UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA
FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA
TEMA:
RESUMEN: EL LIDER TRANSFORMADOR
INTEGRANTES:
HUAMAYALLI JIMÉNEZ, JESÚS MANUEL
BENAVIDES OLIVA, LUCAS
PACHECO TERRONES, JAVIER
RODRÍGUEZ QUEVEDO, STEVEN
CCENCHO GONZALES, CARLOS
QUILLAS DELGADO, OLIVER
AREA:
LIDERAZGO
DOCENTE:
Ing. FELICES VIZARRETA, LESLIE MARIELLY
AÑO Y SECCIÓN: I –“A
ICA- PERU
Mahatma Gandhi, un ejemplo de liderazgo transformador
“La gente piensa que soy un santo que se pierde en la política; lo cierto es que soy un político
que hace todo lo posible por ser un santo”. 15 estas palabras de Gandhi describen su
humildad. Además de esta gran virtud, nos ha dejado grandes lecciones de liderazgo que están
relacionadas con las prácticas del modelo de liderazgo transformador:
Un líder debe asumir riesgos y romper lo establecido (estimulación intelectual). Gandhi rompe
los esquemas de la guerra implementando el principio de la no-violencia. Su arma fue la paz, y
su estrategia, la desobediencia civil pacífica contra la autoridad inglesa. Lo mismo ocurre en el
mundo empresarial; si nuestra organización es la primera en cambiar las reglas de la
competencia, pronto será la líder de su rubro. Hace algún tiempo, los proveedores de Internet
cobraban por el servicio de acceso, hasta que una empresa cambió las reglas y lo ofreció de
manera gratuita.
Un líder traza una visión y la comparte con su gente (motivación inspiracional). Gandhi tenía
clara su visión de una India libre y la compartía recorriendo su país en tren. En sus viajes,
conoció de cerca las necesidades de su gente.
Un líder debe preocuparse por las personas (consideración individual). Para Gandhi, las
personas eran lo más importante. Una prueba de ello es que estaba dispuesto a dar su vida
para evitar rencillas y baños de sangre entre la gente de su pueblo.
Un líder debe ser un ejemplo de integridad (influencia idealizada). Gandhi comunicaba
abiertamente sus dos principios de vida más importantes: la no-violencia y la verdad. Estos
principios formaban la brújula que guiaba todas sus acciones. Gandhi demostró que vivir
basándonos en nuestros principios no es fácil.
Fairfield
Me parece increíble que un empresario de los años treinta del siglo XX estuviera tan
adelantado a su tiempo en el tema de liderazgo, aplicando estrategias que los investigadores
recién están empleando hoy. Matsushita 17 salió adelante a pesar de las tragedias y los
problemas económicos que golpearon a su familia. . Así fue que, a su corta edad y sin
educación formal, comprendió que los momentos difíciles de la vida siempre hacen más
fuertes a las personas. Matsushita tomaba cada trabajo arduo como una oportunidad de
aprendizaje.
A continuación, aplico el modelo Bernard Bass de liderazgo transformador a las prácticas más
relevantes de este líder: • Estimulación intelectual. Matsushita tuvo como meta romper los
esquemas existentes en la industria de electrodomésticos: fabricar productos 30% mejores y
venderlos 30% más barato. No fue un líder en la invención de nuevas tecnologías; su
innovación radicaba en mejorarlas y hacerlas más asequibles a los nipones
Motivación inspiracional. Este fue, quizá, el mayor adelanto a su tiempo. Fue uno de los
primeros empresarios en compartir con sus empleados su misión corporativa: “Nuestra misión
es ayudar a superar la pobreza, aliviar a la sociedad como un todo de la miseria y traerle
bienestar”. 18 Lo innovador no solo está en que haya tenido o compartido una misión sino en
la naturaleza de su enunciado.
Consideración individual. Matsushita fue el primero en su industria que introdujo el concepto
de divisiones por producto. Delegó poder y autoridad a los directores de cada división, p ra
que trabajaran con autonomía. Además, hizo que el poder bajara hacia el personal con menor
jerarquía. Les decía: “Asuman la responsabilidad, ustedes son los presidentes de su propia
empresa”.
Integridad. Matsushita predicaba con el ejemplo. Hablaba de ser humilde y lo demostraba con
su ejemplo. Siendo un empresario tan rico, se mostraba accesible y evitaba las ostentaciones
de riqueza. Hablaba de mejorar la sociedad y donaba millones a través de las instituciones
benéficas que había creado.
¿Qué puede ser peor: la administración sin liderazgo o el liderazgo sin administración?
La mayoría describe el liderazgo con palabras elogiosas, y la administración, con palabras
negativas y burocráticas, Algunos ejemplos: el líder motiva, mientras que el administrador
impone; el líder inspira, mientras que el administrador castiga. Los líderes son como los
delanteros del fútbol. Ellos son los que anotan los goles y realizan las grandes jugadas, y sus
nombres tienen mayor recordación entre la hinchada.
La empresa ABC es una organización que está “sobre administrada”; es decir, en ella
predomina la administración como modelo mental: genera controles muy rígidos y muestra
gran eficiencia en los procesos, así como una elevada concentración en temas del presente y
énfasis en obtener predictibilidad.
La empresa XYZ es una organización que está “sobre liderada”, es decir, en ella impera el
liderazgo como modelo mental. Como existe total flexibilidad para el cambio, algunos procesos
existentes no son respetados, con tal de llegar al objetivo. Esta empresa, que está orientada
hacia su mercado y su entorno, genera constantemente una serie de innovaciones y cambios.
En conclusión, las personas y las empresas demandan un buen balance entre destrezas de
orden administrativo y destrezas de liderazgo. Ahora bien, si se requiere tanto este balance,
¿por qué se le da tanta importancia al liderazgo? Quizá podemos encontrar la respuesta en
una investigación mencionada en el libro de John P. Kotter, titulado La fuerza por el cambio,
De acuerdo con la prueba realizada, se dedujo que la mayoría de ejecutivos poseía muy buenas
condiciones para la administración y que la minoría tenía estupenda habilidad para el
liderazgo. Muy pocos ejecutivos pudieron demostrar que poseían fortaleza en ambas
capacidades. Por consiguiente, si lo que abunda en el mundo empresarial es la destreza en la
administración, es lógico que el liderazgo reciba tanta atención y que se escriban tantos libros
sobre el tema, porque es una necesidad real en nuestro entorno. Se nos acostumbra a
responder exámenes en los que existe solamente una respuesta correcta. De este modo,
finalizamos nuestra educación habiendo aprendido que solo puede haber una respuesta para
las cosas y acostumbrándonos a que otra persona nos la dé. El liderazgo implica cambio,
ruptura de esquemas e involucra no una sino varias respuestas acertadas.
El líder equilibrista
Imagínese a un equilibrista de circo que, en lugar de caminar a 15 metros de altura con una
varilla sobre una soga, lo hace con siete varillas a la vez. ¿Lo imaginan caminando?
Probablemente, tendría problemas para mantener el equilibrio. De la misma manera, el líder
de una empresa tiene demasiadas varillas o demandas que atender; todas son importantes, y
tiene que lograr el equilibrio para que no se le caiga ninguna. A continuación, describo algunas
de estas demandas:
1. Visión de futuro versus realidad del presente. El líder debe ser visionario, saber proyectarse
al futuro, detectar tendencias y aprovechar oportunidades. Mas si invierte demasiado tiempo
en el futuro, se le puede caer el presente por descuidar los detalles.
2. Corto plazo versus largo plazo. Los ejecutivos se ven tentados por el corto plazo,
sacrificando muchas veces el largo plazo. Por ejemplo, cuando reducen personal consiguen
bajar los costos y aumentar la rentabilidad, pero a largo plazo deterioran el servicio al cliente.
3.Orientarse a la tarea o a las relaciones. En situaciones de crisis — en nuestros días, casi un
estado permanente—, el líder se orienta a completar su tarea, a ser más directivo, a fijarse en
aspectos cuantitativos y racionales. Pero como líderes, si no damos tiempo a las relaciones,
preocupándonos genuinamente por las personas, disminuiremos su motivación y
productividad.
4. Cuidar los intereses de los accionistas versus cuidar los intereses de los empleados y de la
comunidad. Para algunos, el objetivo de un negocio es exclusivamente producir rentabilidad
para sus accionistas. Otros consideran que la organización debe equilibrar los intereses de los
agentes involucrados: accionistas, empleados, clientes y comunidad. Desde una perspectiva
poco amplia, estos intereses pueden chocar entre sí. Por ejemplo, dar mayores beneficios a los
empleados o cuidar el medio ambiente puede reducir las utilidades de los accionistas. Sin
embargo, en el largo plazo, numerosos estudios demuestran que los intereses de todos los
agentes involucrados pueden estar perfectamente alineados entre sí.
6. Innovar versus ordenar y optimizar. Un líder debe ser capaz de ejercer destrezas
administrativas, promoviendo la optimización y normalización de procesos en la empresa, para
que esta sea cada vez más eficiente y ordenada. Al mismo tiempo, para sobrevivir en un
mundo competitivo, el líder debe promover la innovación; para ello, tiene que estimular la
ruptura de esquemas y generar cierto desorden y caos.
7. Trabajar individualmente versus delegar. Es más fácil que el líder trabaje solo —no tiene
que invertir su tiempo enseñando ni soportar los errores de terceros—, pero si no entrena a su
personal y le otorga su confianza, no tendrá tiempo para desarrollar actividades más
estratégicas y le será difícil ascender, porque no ha preparado a nadie para suplirlo.
¿Son los empresarios emprendedores buenos líderes y gerentes?
Una persona que quiera embarcarse en una canoa en una playa con grandes olas requerirá
mucho empuje para soportar el embate de estas y poder esquivarlas. De la misma forma en
que las pericias necesarias para salir de la playa y entrar al mar son distintas de las que se
necesita para navegar, las técnicas para emprender un negocio son también disímiles de las
que se requieren para hacerlo crecer y desarrollarse. Los empresarios emprendedores
manifiestan una gran necesidad de logro o realización, de modo que se motivan asumiendo
constantemente nuevos retos, encauzados a cumplir las metas trazadas. Despliegan gran
energía y entusiasmo, y luchan constantemente por superarse. Esta fuerte disposición a
realizarse les da a los emprendedores la fuerza para conducir una compañía en contra de las
olas del mercado y vencerlas.
Los buenos accionistas no siempre son buenos gerentes
Jaime es gerente de operaciones. Su área presenta muchos problemas: productos de mala
calidad, altas mermas, baja productividad y personal desmotivado. La alta gerencia ha
conversado con él al respecto en repetidas ocasiones, pero Jaime no se da cuenta de que tiene
un serio problema. Estos errores están haciendo que la empresa pierda espacio en el mercado.
¿Qué haría usted en una situación similar? ¿Reemplazaría a Jaime? ¿Y si él fuera un accionista
importante?; Esta situación se presenta comúnmente en organizaciones en las que los puestos
gerenciales son ocupados por los principales accionistas. ¿Quién se atreve a decirle al dueño
que está equivocado? En las empresas familiares, la gerencia general es muchas veces
colegiada; es decir, se gerencia entre todos, pues resulta difícil nombrar a un gerente general
debido a las luchas internas de poder. Si bien “el ojo del amo engorda el caballo”, en este tipo
de compañías cada uno quiere engordarlo a su manera. Los gerentes-accionistas por lo general
son muy autónomos en sus respectivas áreas. Definen sus propias políticas y cultura
organizacional.
La mejor solución es especializar las gerencias: llevar a los accionistas al directorio y contratar a
gerentes profesionales para que se hagan cargo de las diferentes áreas. Si esta estrategia no
fuese posible, propongo lo siguiente: 1. Crear un comité de gerencia general, o sea, reconocer
que no existe un gerente principal. Solicitar a los gerentes-accionistas que lleven “las piezas”
de su área para armar “el rompecabezas” de la empresa por lo menos una vez por semana. Es
vital que los accionistas vean la figura completa, las oportunidades y los peligros estratégicos.
Retirar la “inmunidad de propietario” al accionista, para que pueda ser evaluado por su
gestión. Cada gerente-accionista tiene que ser supervisado por otro accionista —siempre que
h ya más de dos accionistas—, pues lo ideal es que no se tenga que evaluar al evaluador.
Además del cumplimiento de metas y presupuestos, es obligatorio verificar en qué medida las
estrategias del área están alineadas con la cultura, la misión y las políticas corporativas.
El liderazgo transformador: las prueba
Es probable que quienes hayan leído el libro hasta este capítulo, estén convencidos de que el
liderazgo transformador es el más efectivo y estén dispuestos a soltar la soga, esto es, que
estén listos a probar este estilo de liderazgo. Otros, más racionales que los anteriores —como
el alpinista—, para poder soltar la soga —es decir, para estar dispuestos a utilizar el liderazgo
transformador—, necesitarán evidencia concreta de que es efectivo hacerlo. Este libro está
diseñado para todos los que necesitan pruebas. Probablemente, el estudio más completo
sobre el liderazgo transformador fue conducido por Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam (1996).
24 esta investigación fue calificada como un metaanálisis, que es un estudio de estudios. En
este metaanálisis se recolectaron cuarenta estudios realizados anteriormente sobre la
efectividad del liderazgo transformador con relación al liderazgo transaccional. Otra
investigación, realizada por Barling, Weber y Kelloway (1996), 25 evaluó el impacto de
entrenar a un grupo de gerentes de un banco en el liderazgo transformador. Como control, se
mantuvo a algunos gerentes sin recibir el entrenamiento. Se encontró que aquellos que
recibieron el entrenamiento en liderazgo transformador lograron un mayor compromiso de
sus seguidores y un mejor desempeño en ventas por empleado en las agencias
