Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

RESUMEN EJECUTIVO

PROBLEMÁTICA

Analizar las cualidades de un proyecto de inversión en una empresa blisteadora de

medicamentos (San Pablo), para evaluar si debe ser llevado a cabo o no.

METODOLOGÍA

Para realizar dicho análisis, se ha evaluado el proyecto en cuestión a través de cuatro

estudios interrelacionados: estudio de mercado, de ingeniería, económico – financiero y
de riesgos.

RESULTADOS

Estudio de mercado
El blister es uno de los embalajes más utilizados para comprimidos sólidos. De allí que
el mercado del blisteado de medicamentos esté inmerso y dependa del mercado de
medicamentos en general; este último ha experimentado un crecimiento sostenido
gracias a las acciones del gobierno y al crecimiento general del país, haciendo que el
mercado objetivo también haya repuntado en los últimos años. Los clientes son los
pequeños y medianos laboratorios, nacionales y multinacionales que tercerizan el
blisteo de sus medicamentos (comprimidos sólidos). De esta forma, las empresas como
San Pablo proveen el servicio de blisteado de comprimidos, entregando como producto
de su operación, el blister.
Actualmente hay cinco empresas de importancia que son competidores directos del
emprendimiento analizado; estas empresas manejan la totalidad del mercado, con un
volumen actual de ventas de 31 millones de blisters por año, por un valor de 16 millones
de pesos. Para el año 2015, el volumen en unidades llegará a ser de 53 millones por un
valor de $ 25 millones.
En el 2008, San Pablo logrará el 5 % del mercado, en el 2009 el 10 % y a partir del
2010 se estima podrá lograr un 15 %.

Estudio de ingeniería
La inversión inicial es moderada, con un monto de 400.000 pesos aproximadamente. Se
necesitarán cuatro equipos para el blisteado de comprimidos y una dotación de 20
personas para que la empresa pueda operar. Se necesitará un espacio para la planta de
alrededor de 800 metros cuadrados.
El punto fuerte de San Pablo será, no sólo la certificación de la ANMAT, sino el control
y aseguramiento de la calidad que se logrará en la empresa para brindar a los clientes un
servicio de alta efectividad, que no logran brindar los competidores actualmente.
La empresa estará localizada en la Capital Federal.

Estudio económico – financiero

Los resultados más relevantes se enuncian a continuación.

Flujo de fondos del proyecto

VAN: U$D 3.552.218
TIR: 104 %
Período de repago: 3 años

Soler, Pablo Agustín

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Flujo de fondos del inversor

VAN: U$D 3.178.099
TOR: 195 %
Período de repago: 2 años

Factor de apalancamiento: 1.875

Análisis de riesgos
Los riesgos más significativos en el proyecto son:
• La estimación de la demanda futura (basada en la evolución del PBI).
• El porcentaje del mercado a obtener por San Pablo.
• El precio del PVC.
• La tasa de cambio (el PVC y el aluminio, principales insumos de la empresa, están
valuados en dólares).
• Los salarios
Si se tienen en cuenta los desvíos de cada uno de estos elementos, el VAN y la TIR del
proyecto poseen los siguientes valores esperados y desvíos:

Valor esperado Desvío

VAN U$D 2.355.317 U$D 430.281
TIR 102 % 6%

La probabilidad de que el VAN sea menor o igual a cero es nula.

CONCLUSIONES

Como resultado del análisis realizado, el proyecto de inversión debe ser llevado a cabo.

Soler, Pablo Agustín

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

EXECUTIVE SUMMARY

PROBLEM

To analyse the qualities of an investment project, corresponding to a blistering

enterprise (San Pablo), in order to assess and evaluate if it should be carried out or not.

METODOLOGY

The evaluation of such an investment project has been conducted through four
interrelated studies: market, engineering, financial – economical and risks.

RESULTS

Market study
The blister is one of the most common packages used for solid medicines. For this
reason, the blistering market is enclosed in, and therefore depends on, the general
market of medicaments. The last has experienced a sustained growth due to government
actions and the overall blossom of the country’s economy, which has increased, in turn,
the objective market that now concerns us. The clients are the small and medium
laboratories that outsource the blistering process. In this sense, companies like San
Pablo deliver a service: blistering solid medicines and at the same time, a product:
blisters.
Nowadays, there are five main enterprises of importance that would compete directly
with San Pablo; these manage most of the market, with an annual sales volume of 31
million units, valued in $ 16 millions. For the year 2015, the market’s volume in units
will be of 53 millions of blisters, with a value of $ 25 millions.
In 2008, San Pablo is assumed to achieve 5 % of the total market, in 2009, 10 % and
form 2010 onwards, nearly 15 %.

Engineering study
The initial investment is moderate, with an approximate value of $ 400.000. Four
blistering equipments will be needed as well as 20 employees, so as to accomplish the
necessary productivity. The physical space for the plant will be of about 800 square
metres.
The strong point in San Pablo will be quality, not only by means of the certification by
the ANMAT but thanks to the control and assurance of quality, so as to provide an
effective service to the customers, much better than the one they are currently receiving.

Economical – financial study

The most relevant results are stated below.

Proyect’s cash flow

NPV: U$D 3.552.218
IRR: 104 %
Payout term: 3 years

Soler, Pablo Agustín

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Investor’s cash flow

NPV: U$D 3.178.099
RR: 195 %
Payout term: 2 years

Leverage factor: 1.875

Risk study
The most significant risks involved are the following:
• Future demand estimations (based on the evolution of the GDP)
• Objective percentage of the market to be obtained by San Pablo
• PVC’s price
• U$D / $ conversion rate (the PVC and the aluminium foils, both main raw materials
for manufacturing the blisters, are valued in dollars).
• Wages

If the deviations for each and all of these factors are considered, the project’s NPV and
IRR have the following mean values and deviations.

Mean Value Deviation

NPV U$D 2.355.317 U$D 430.281
IRR 102 % 6%

There in no probability for the NPV to be less or equal to cero.

CONCLUSIONS

As a result of all four studies, it can be concluded that the investment in this enterprise
should be done.

Soler, Pablo Agustín

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

TABLA DE CONTENIDOS

1 ESTUDIO DE MERCADO .........................................................................................1

1.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
1.2 MERCADO CONSUMIDOR ............................................................................................................ 1
1.2.1 Mercado de medicamentos.......................................................................................................... 1
[Link] Componentes del mercado de medicamentos....................................................................... 1
[Link].1 Oferta ............................................................................................................................ 1
[Link].1.1 Producción.............................................................................................................. 1
[Link].1.2 Comercialización.................................................................................................... 2
[Link].2 Demanda ....................................................................................................................... 3
[Link] Evolución del mercado de medicamentos ............................................................................ 5
[Link] Evolución de Precios en el Mercado de Medicamentos ..................................................... 15
[Link] Volumen del mercado de medicamentos............................................................................ 16
[Link] Segmentos en el mercado del embalaje de medicamentos ................................................. 17
1.2.2 Mercado del blisteado de medicamentos .................................................................................. 19
[Link] Demanda ............................................................................................................................ 19
[Link].1 Participación de empresas nacionales y multinacionales ............................................ 19
[Link].2 Participación de grandes, medianos y pequeños laboratorios ..................................... 21
[Link] Oferta – Mercado competidor ............................................................................................ 22
1.2.3 Mercado objetivo ...................................................................................................................... 25
[Link] Constitución del mercado objetivo..................................................................................... 25
[Link] Evolución futura del mercado objetivo .............................................................................. 27
[Link].1 Estimación de la cantidad de medicamentos totales.................................................... 27
[Link].1.1 Evolución del PBI ................................................................................................ 29
[Link].2 Definición del Market - Share ..................................................................................... 33
1.2.4 Precios de los blisters ............................................................................................................... 35
[Link] Estrategia de precios .......................................................................................................... 35
1.2.5 Ventas para San Pablo.............................................................................................................. 36
1.3 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ........................................................................................................... 37
1.4 MERCADO PROVEEDOR ..................................................................................................................... 39
1.4.1 Proveedores por insumo ........................................................................................................... 39
[Link] PVC.................................................................................................................................... 39
[Link] Aluminio ............................................................................................................................ 41
[Link] Cajas................................................................................................................................... 44
[Link] Bolsas ................................................................................................................................. 45
[Link] Precintos............................................................................................................................. 45
[Link] Matrices.............................................................................................................................. 46
1.4.2 Precios por insumo ................................................................................................................... 47
[Link] PVC.................................................................................................................................... 47
[Link] Bolsas ................................................................................................................................. 49
[Link] Precintos............................................................................................................................. 50
[Link] Aluminio ............................................................................................................................ 50
[Link] Cajas................................................................................................................................... 52
1.5 MERCADO DISTRIBUIDOR ................................................................................................................. 54
1.6 CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 54
1.6.1 Fuerzas de Porter...................................................................................................................... 54
1.6.2 F.O.D.A. .................................................................................................................................... 56
1.6.3 Visión de San Pablo .................................................................................................................. 58
1.6.4 Misión de San Pablo ................................................................................................................. 58
2. ESTUDIO DE INGENIERÍA...................................................................................59
2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO ............................................................................................... 59
2.2 TECNOLOGÍA ..................................................................................................................................... 63
2.2.1 Baja Productividad ................................................................................................................... 63
2.2.2 Media Productividad................................................................................................................. 64
2.2.3 Alta productividad..................................................................................................................... 66
2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 68

Soler, Pablo Agustín I

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2.3.1 Dimensionamiento de la Mano de Obra ................................................................................... 68

2.3.2 Capacitación ............................................................................................................................. 70
2.3.3 Salarios y Obligaciones ............................................................................................................ 70
2.4 CÁLCULO DE CANTIDAD DE MATERIAS PRIMAS ................................................................................. 76
2.4.1 PVC ........................................................................................................................................... 76
2.4.2 Aluminio .................................................................................................................................... 78
2.4.3 Cajas ......................................................................................................................................... 81
2.4.4 Bolsas ........................................................................................................................................ 82
2.4.5 Precintos ................................................................................................................................... 82
2.4.6 Etiquetas.................................................................................................................................... 83
[Link] Para cajas............................................................................................................................ 83
[Link] Para barriles........................................................................................................................ 83
2.5 ESTUDIO DIMENSIONAL ..................................................................................................................... 84
2.5.1 Planta Baja ............................................................................................................................... 84
2.5.2 Planta Alta ................................................................................................................................ 86
2.5.3 Detalle de espacios puntuales. .................................................................................................. 87
2.5.4 Costos de la remodelación ........................................................................................................ 97
2.5.5 Duración de la remodelación.................................................................................................... 97
2.6 ACONDICIONAMIENTO ATMOSFÉRICO ............................................................................................... 97
2.7 RED ELÉCTRICA .............................................................................................................................. 103
2.8 SERVICIOS ....................................................................................................................................... 106
2.8.1 Consumo eléctrico................................................................................................................... 106
2.8.2 Consumo telefónico................................................................................................................. 108
2.8.3 Consumo de agua.................................................................................................................... 109
2.8.4 Consumo de gas ...................................................................................................................... 109
2.9 LOCALIZACIÓN................................................................................................................................ 109
2.9.1 Macrolocalización................................................................................................................... 109
2.9.2 Microlocalización ................................................................................................................... 110
[Link] Ecuación polinómica ........................................................................................................ 111
2.9.3 Habilitación ............................................................................................................................ 123
2.10 CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD .................................................................................................. 124
2.11 CALIDAD EN SAN PABLO ............................................................................................................... 124
2.11.1 Aseguramiento de calidad..................................................................................................... 125
[Link] Recepción / Expedición.................................................................................................. 125
[Link] Control de Calidad de las materias primas ..................................................................... 129
[Link] Control de Humedad Relativa y Presión en depósito y en las áreas de producción ....... 131
[Link] Control de Limpieza de las áreas de producción............................................................ 132
[Link] Mantenimiento de Equipos............................................................................................. 133
2.11.2 Control de calidad................................................................................................................. 133
[Link] Control visual de blisters terminados ............................................................................. 133
[Link] Control de hermeticidad ................................................................................................. 133
2.11.3 Otros Controles..................................................................................................................... 135
[Link] Matafuegos..................................................................................................................... 135
2.12 ACREDITACIÓN ............................................................................................................................. 137
2.13 TRATAMIENTO DE RESIDUOS Y EFLUENTES .................................................................................. 139
2.13.1 Residuos ................................................................................................................................ 139
[Link] Domiciliarios.................................................................................................................. 139
[Link] Industriales asimilables a domiciliarios.......................................................................... 139
[Link] Industriales Peligrosos.................................................................................................... 141
2.13.2 Efluentes................................................................................................................................ 143
2.14 HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO ........................................................................................ 144
2.14.1 Carga térmica ....................................................................................................................... 144
2.14.2 Ruido ..................................................................................................................................... 144
2.14.3 Sustancias Tóxicas ................................................................................................................ 144
2.14.4 Protección contra incendios.................................................................................................. 144
2.15 PUESTA EN MARCHA. .................................................................................................................... 145
3. ESTUDIO ECONÓMICO – FINANCIERO. .......................................................147
3.1 COSTOS ........................................................................................................................................... 147
3.1.1 Elección del sistema de costeo ................................................................................................ 147

Soler, Pablo Agustín II

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

3.1.2 Tratamiento de costos ............................................................................................................. 147

3.1.3 Impuestos ................................................................................................................................ 148
3.1.4 Capital de trabajo ................................................................................................................... 148
[Link] Activo de trabajo .............................................................................................................. 148
[Link] Pasivo de trabajo .............................................................................................................. 149
3.1.5 Inversiones .............................................................................................................................. 149
3.1.6 Análisis de punto de equilibrio................................................................................................ 151
[Link] Costos variables ............................................................................................................... 151
[Link] Costos fijos....................................................................................................................... 152
[Link] Costos semifijos ............................................................................................................... 153
3.1.7 Rentabilidad por producto ...................................................................................................... 158
3.2 FINANZAS........................................................................................................................................ 163
3.2.1 Financiamiento ....................................................................................................................... 163
[Link] Posibilidades de financiación de las PyMES en la Argentina .......................................... 163
[Link] Acciones del Gobierno ..................................................................................................... 165
[Link] Financiación para San Pablo ............................................................................................ 166
3.2.2 IVA .......................................................................................................................................... 168
3.2.3 Cuadro de Resultados ............................................................................................................. 169
3.2.4 Cuadro de Fuentes y Usos ...................................................................................................... 171
3.2.5 Balance.................................................................................................................................... 172
3.2.6 Flujo de Fondos ...................................................................................................................... 172
[Link] Flujo de fondos de la deuda.............................................................................................. 172
[Link] Flujo de fondos del proyecto ............................................................................................ 173
[Link].1 Tasa de descuento...................................................................................................... 174
[Link].1.1 Costo de capital propio (Ke)............................................................................... 174
[Link].1.2 Costo de la deuda (Kd)....................................................................................... 176
[Link].1.3 Beta .................................................................................................................... 177
[Link].2 Actualización del flujo de fondos del proyecto. ........................................................ 178
[Link] Flujo de fondos del inversor............................................................................................. 179
4. ANÁLISIS DE RIESGOS.......................................................................................182
4.1 RIESGO DIVERSIFICABLE O ASISTEMÁTICO ...................................................................................... 182
4.1.1 Efecto del tamaño de la empresa ............................................................................................ 182
4.1.2 Ajuste por tenencia minoritaria .............................................................................................. 182
4.1.3 Efecto de la iliquidez............................................................................................................... 182
4.2 ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA ................................................................................................. 183
4.3 ESTIMACIÓN DEL PBI FUTURO ........................................................................................................ 188
4.4 PORCENTAJE DEL MERCADO PARA SAN PABLO ............................................................................... 191
4.5 PROGRAMA REMEDIAR ................................................................................................................... 192
4.6 MATERIA PRIMA ............................................................................................................................. 192
4.6.1 PVC ......................................................................................................................................... 192
4.6.2 Aluminio .................................................................................................................................. 193
4.7 PRECIOS DE LOS BLISTERS ............................................................................................................... 194
4.8 FINANCIACIÓN ................................................................................................................................ 195
4.8.1 Obtención de la financiación .................................................................................................. 195
4.8.2 Tasa Libor ............................................................................................................................... 196
4.8.3 Cumplimiento de las amortizaciones ...................................................................................... 196
4.9 MANO DE OBRA............................................................................................................................... 196
4.9.1 Salarios ................................................................................................................................... 196
4.9.2 Disponibilidad......................................................................................................................... 197
4.10 TASA DE CAMBIO .......................................................................................................................... 198
4.11 ANÁLISIS COMPARATIVO............................................................................................................... 199
4.12 EVALUACIÓN CONJUNTA DE FACTORES......................................................................................... 200
4.13 OTROS RIESGOS CONSIDERADOS ................................................................................................... 201
4.13.1 Crisis energética ................................................................................................................... 201
4.13.2 Gasto por alquiler ................................................................................................................. 202
5. CONCLUSIONES...................................................................................................203
6. ANEXOS ..................................................................................................................204

Soler, Pablo Agustín III

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

6.1 ANEXO A - PLANOS ......................................................................................................................... 204

6.1.1 Planta Baja ............................................................................................................................ 204
6.1.2 Planta Alta .............................................................................................................................. 205
6.2 ANEXO B - ILUMINACIÓN ................................................................................................................ 206
6.2.1 Planta Baja ............................................................................................................................. 206
6.2.2 Planta Alta .............................................................................................................................. 207
6.2.3 Tabla de cálculo...................................................................................................................... 208
6.3 ANEXO C – PROTECCIÓN CONTRA INCENDIO ................................................................................ 209
6.3.1 Planta Baja ............................................................................................................................. 209
6.3.2 Planta Alta .............................................................................................................................. 210
6.4 ANEXO D – ZONIFICACIÓN ...................................................................................................... 211
7. BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................................212
7.1 LIBROS ............................................................................................................................................ 212
7.2 REFERENCIAS EN INTERNET ............................................................................................................ 212

Soler, Pablo Agustín IV

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

1 ESTUDIO DE MERCADO

1.1 INTRODUCCIÓN
San Pablo es una empresa argentina que blistea medicamentos sólidos de la industria
farmacéutica. Por esta razón, es de fundamental importancia hacer primero un análisis
del mercado de medicamentos en la Argentina. Luego se estudiará en particular el
mercado de blisteado de medicamentos, a partir del cual surgirá la demanda objetivo de
la empresa. También se verán las características del mercado proveedor para los
insumos requeridos.

1.2 MERCADO CONSUMIDOR

1.2.1 Mercado de medicamentos
[Link] Componentes del mercado de medicamentos
No hay duda de que sin medicamentos las personas no pueden curarse y por lo tanto se
ve a los mismos como un bien que define en gran medida el estado de salud de la
población. Esta es una de las razones por las cuales el mercado de medicamentos posee
ciertas características peculiares, tanto en la oferta como en la demanda, que lo hacen
distintivo.

[Link].1 Oferta
[Link].1.1 Producción
En este eslabón de la oferta se puede decir que juegan los actores de mayor poder
económico: los laboratorios de especialidades medicinales, que están asociados a través
de diversas cámaras según los países. Entre los mismos se cuentan los privados
(nacionales e internacionales) y los estatales, provinciales o municipales; a su vez, éstos
pueden dedicarse a especialidades de marca o bien a la producción de genéricos.
A su vez los laboratorios se agrupan en cámaras que los nuclean. En Argentina hay
cuatro de estas cámaras: CAEME (Cámara Argentina de Especialidades Medicinales)
que nuclea a los multinacionales, CILFA (Centro Industrial de Laboratorios
Farmacéuticos Argentinos) donde se agrupan los de capitales de origen nacional,
COOPERALA (Cooperativa de Laboratorios de Argentina) que reúne a los pequeños y
medianos, y CAPGEN, que es la Cámara Argentina de Productos Genéricos.
En la actualidad el número de farmacias que desarrollan recetas magistrales es reducido
y la participación de los productos artesanales es mínima. Con un criterio más amplio se
incluirían en este nivel a los laboratorios productores de medicamentos homeopáticos,
de herboristería y demás variantes de medicamentos autorizados de medicinas
alternativas.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 1

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

[Link].1.2 Comercialización
La cadena de comercialización de medicamentos clásicamente incluye tres tipos de
actores: distribuidoras mayoristas, droguerías y farmacias. No obstante, la dinámica
de los actores más fuertes de la oferta (los laboratorios) puede modificar en su beneficio
la cadena de comercialización tradicional, como respuesta estratégica a las amenazas u
oportunidades que visualicen en cada escenario. e implementar distintas variantes de
venta directa, sea a las farmacias o a las aseguradoras de servicios de salud (obras
sociales y prepagas).
Distribuidoras
Las distribuidoras son básicamente empresas subsidiarias de laboratorios, que están
encargadas de la logística. O sea que en este rol cumplen funciones de almacenamiento,
transporte y distribución de los medicamentos. No obstante en algunos casos también
tienen a su cargo la venta de medicamentos sin involucrar directamente al laboratorio
productor. En Argentina hay cuatro grandes distribuidoras (Disprofarma, Farmanet,
Rofina y Globalfarm) que concentran el 78% del mercado.
Droguerías
Las droguerías han sido históricamente el eslabón intermedio en la cadena de
comercialización del medicamento, intermediando entre los laboratorios productores y
las farmacias. En Argentina, en cuanto a grado de concentración y participación de
mercado, unas diez droguerías detentan el 76,5% del mercado.
Si bien tanto las distribuidoras como las droguerías comparten el mismo nivel en la
cadena, constituyendo el segmento de distribución mayorista, el rol de la Distribuidora
se diferencia de la Droguería en los siguientes aspectos:
• Actúa bajo la figura del mandato y la consignación para los laboratorios comitentes.
• Como consignataria mantiene en depósito y custodia los productos de los
laboratorios y los representa en la comercialización.
• Las distribuidoras operan por cuenta y orden de los laboratorios: cada laboratorio
fija sus precios, sus descuentos, sus plazos de comercialización y su presupuesto de
ventas, dando instrucciones a su Distribuidora para desarrollar la gestión comercial.
• No posee stock propio: no compra ni revende productos, sólo presta servicios.
Puede considerarse que agrega valor a la cadena y cumple un rol importante
respecto a los laboratorios productores, porque su objetivo es brindarles una
logística adecuada para la comercialización de los medicamentos. En base a esto, al
tercerizar en la distribuidora la administración de stocks, la venta y facturación, la
entrega y la cobranza, el laboratorio puede focalizarse en lo central de su negocio:
producir y promover sus productos.
Farmacias
Las farmacias son el eslabón final o de distribución minorista, que contacta con el
público usuario. En Argentina hay 12.000 farmacias aproximadamente, nucleadas a
través de entidades profesionales representativas; en aquellas jurisdicciones nacionales

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 2

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

donde las leyes lo permiten, estas entidades pueden constituir redes o sociedades
comerciales sin que su propiedad esté restringida a un profesional farmacéutico
registrado localmente. Además en este segmento se cuentan luego de la desregulación a
mediados de los '90, los kioscos y supermercados que han incorporado el expendio de
productos OTC (Over The Counter), también llamados productos de venta libre.
[Link].2 Demanda
Por el lado de la demanda encontraremos a los ciudadanos comunes, que acceden
directamente a las farmacias a efectuar sus compras, a los agentes institucionales y a las
mandatarias de farmacias.
• Ciudadanos que compran directamente medicamentos en las farmacias.
• Agentes institucionales, como obras sociales, prepagas, instituciones aseguradoras y
prestadoras de servicios de salud (hospitales, centros médicos, redes de atención
primaria, etc), ministerios y secretarías de salud.
• Mandatarias de farmacias, que son básicamente empresas signatarias de los
contratos de prepagas y obras sociales, que son sus clientes, y actúan como nexo o
intermediando con un conjunto de farmacias, de las cuales reciben el "mandato"
para contratar con las aseguradoras de servicios sanitarios (obras sociales y
prepagas). Dentro de la cadena de comercialización, su función es de gestión y
administración de los contratos.
Un elemento llamativo de la demanda es que se caracteriza por ser inducida, es decir,
quien consume no es quien decide y quien decide no es quien paga.
La interacción de todos los componentes de este mercado se muestra en la figura 1.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 3

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Oferta Demanda

Ministerios y
Laboratorios Secretarías de
Salud

Instituciones
Distribuidoras Prestadoras de
Salud

Instituciones
Droguerías Aseguradoras de
Salud

Farmacias Ciudadanos

Mandatarias

Figura 1

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 4

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

[Link] Evolución del mercado de medicamentos

Durante los años 1997 y 1998, el consumo agregado de la economía argentina exhibió
un importante dinamismo, como consecuencia del auge del Plan de Convertibilidad.
Posteriormente, a partir de 1999 Argentina ingresa en la fase descendente del ciclo,
hasta que en el año 2001, estalló la crisis. La recesión se vio reflejada, inevitablemente,
en una contracción del consumo interno, que incluyó también el consumo de
medicamentos. A su vez, en ese último período se incrementaron los niveles de
desempleo y de trabajo en negro, atentando contra los niveles de cobertura de salud.
Hacia principios del año 2002, la situación económica, financiera y social de Argentina
había alcanzado una crisis
extrema. El fuerte
Crisis económica deterioro de la coyuntura
que, claramente, se
reflejaba en una pérdida
de bienestar de la
Pérdida de Pérdida de la población, tras la marcada
empleos convertibiliad
caída del producto bruto,
los elevados niveles de
pobreza y de desempleo,
Aumento en la
cantidad de Empeoramiento Límite en la Límite en la el desfinanciamiento de
importación de importación de
personas sin
cobertura
en la calidad
vida
de
MP para los medicamentos todos los agentes del
laboratorios extranjeros
sistema, las dificultades
crecientes para afrontar
los compromisos
mayor
Mayor demanda
de
Escasez de asumidos con el exterior,
medicamentos
medicamentos
y, como consecuencia de
ello, el severo desbalance
Aumento de los de las cuentas fiscales,
precios de
medicamentos inevitablemente
Cantidad de personas
incapaces de acceder mayor Incremento en la
desencadenó una
profunda crisis social, que
a los medicamentos cantidad de
pequeños y
medianos lab.
acentuaba, a tasas
menor
menor
exponenciales, el
surgimiento de conflictos.
Argentina había entrado
Acciones del Gobierno
en un círculo vicioso
donde la gravedad de tal

Figura 2

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 5

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

escenario parecía irreversible; la crisis política era cada vez más preocupante y la
ausencia de soluciones inmediatas realimentaba el estado crítico del país. En tal
contexto, la salud de la población fue una de las áreas más perjudicadas. Una
esquematización de lo aquí descrito se muestra en el diagrama sistémico adjunto (figura
2).
Así, sin poder evitarlo, los efectos negativos de la crisis se habían plasmado en un
importante deterioro del acceso de la población a los servicios de salud, y especialmente
a los medicamentos.
Sin embargo, la situación también impulsó dos ciclos de balance que tendieron a
equilibrar la situación. En primer lugar, las fuerzas de mercado impulsaron la creación
de laboratorios, pequeños y medianos, aprovechando el recupero de la economía luego
del 2002 y las condiciones de demanda por medicamentos más accesibles.
En segundo lugar, el gobierno planteó medidas de política con carácter urgente, que
permitieran de un modo u otro reducir los perjuicios generados por el cambio
fundamental en las condiciones económicas domésticas. Por ello, en el marco de la Ley
Nacional 25.561 de Emergencia Pública y Reforma del Régimen Cambiario de
diciembre de 2001 que declara la emergencia en materia social, económica,
administrativa, financiera y cambiaria a nivel nacional, se establece la Emergencia
Sanitaria Nacional, mediante el Decreto Nacional Nº 486 en marzo de 2002, cuyo
objetivo fundamental fue garantizar a la población argentina el acceso a los bienes y
servicios básicos para la conservación de la salud. Se buscaba con ello:

• Restablecer el suministro de medicamentos e insumos a las instituciones públicas

con servicios de internación
• Garantizar el suministro de medicamentos para tratamientos ambulatorios a
pacientes en condiciones de alta vulnerabilidad social
• Garantizar el acceso a medicamentos e insumos esenciales para la prevención y el
tratamiento de enfermedades infecciosas
• Asegurar a los beneficiarios del sistema de seguridad social (incluido el sistema de
servicios sociales para jubilados y pensionados), el acceso a las prestaciones
médicas esenciales.

El cumplimiento de ese conjunto de objetivos implicaba, frente a la crítica situación

económica y social, la implementación de medidas que, en el corto plazo, lograran
alcanzar un elevado nivel de efectividad y mejorar el bienestar de la población,
cuidando al mismo tiempo de no alterar el funcionamiento y la transparencia del sistema
de salud en general. Específicamente, el Ministerio de Salud fue facultado para dictar
las siguientes normas complementarias:

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 6

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

1. Prescripción de medicamentos por nombre genérico

2. Provisión gratuita de medicamentos esenciales: Programa Remediar
3. Política de medicamentos antirretrovirales
4. Producción estatal de medicamentos
5. Flexibilización arancelaria a bienes e insumos críticos
6. Programa Médico Obligatorio de Emergencia, Precios de Referencia y Formulario
Terapéutico

1. Prescripción de medicamentos por nombre genérico

Llevada a cabo, en un principio, a partir de la Resolución Ministerial 326/02, y luego

con la sanción de la Ley 25.649, en agosto de 2002, reglamentada mediante el Decreto
987 de abril de 2003, establece que toda receta y/o prescripción médica u odontológica
debe efectuarse expresando el nombre genérico del medicamento, seguida de la forma
farmacéutica, cantidad de unidades por envase y concentración. Asimismo, el
profesional farmacéutico deberá informar al paciente/consumidor sobre todas las marcas
comerciales que contengan el mismo principio activo, en igual concentración, idéntica
forma farmacéutica y la misma cantidad de unidades indicando en cada caso los
distintos precios de estos específicos. De este modo, el paciente/consumidor podrá
elegir la marca y precio del medicamento prescripto por el médico, no autorizando la
sustitución de la droga prescripta.
Teniendo en cuenta que la utilización de los medicamentos constituye una necesidad
que en general no puede ser postergada, el gasto de un individuo en estos productos de
características tan particulares, se convierte en un gasto fijo regresivo, teniendo una
incidencia proporcionalmente mayor, a medida que cae el nivel de ingresos. La política
de prescripción de medicamentos por nombre genérico contribuye a reducir el precio de
los medicamentos, debido a que se introduce un mecanismo de competencia entre las
empresas productoras, por lo tanto la incidencia del gasto en esos bienes sobre los
gastos totales de las familias se ve reducida, permitiendo una significativa mejora en el
acceso a los medicamentos.
La posibilidad de la implementación de la política de prescripción por nombre genérico
y el reemplazo de los medicamentos en función de la elección por parte del
paciente/consumidor, exige como requisito primordial garantizar la calidad de las
distintas especialidades medicinales comercializadas en el mercado farmacéutico. Con
esta premisa el Ministerio de Salud de la Nación a través de la Administración Nacional
de Medicamentos Alimentos y Tecnología Medica (ANMAT), asegura la calidad de los
medicamentos sobre la base de lineamientos esenciales que aseguran la calidad de los
fármacos. De la misma manera, el Sistema Nacional de Fármacovigilancia, permite la
detección temprana de efectos adversos o inesperados en la etapa de uso extendido de
especialidades.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 7

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Asimismo, se dio especial relevancia al Programa de Pesquisa de Medicamentos

Ilegítimos, a fin de evitar la comercialización de productos ilegales (falsificaciones,
productos no registrados, productos vencidos, entre otros). Este programa tiene un
promedio de visitas de 2800 por año a establecimientos de los distintos puntos de
comercialización. En los últimos 4 años se han inspeccionado establecimientos
radicados en todo el país.
La nueva Edición de la Farmacopea Argentina, es otras de las acciones tendientes a
trabajar en la calidad de los medicamentos, ya que establece criterios y especificaciones
de calidad que deben cumplir los medicamentos en temas referidos a pureza de materias
primas, procesos de producción y controles, que refuerzan las acciones mencionadas.
Estas acciones, emprendidas por el Ministerio de Salud de la Nación para facilitar el
acceso a los medicamentos, además de destacar la actividad del profesional médico en
la responsabilidad de constituirse en una herramienta fundamental para llegar a lograr el
fin perseguido, asesorando al paciente sobre las distintas alternativas terapéuticas,
jerarquiza el papel del farmacéutico, ya que es un profesional especializado en
medicamentos que cuenta con la capacidad y autoridad para proponer el reemplazo de
una determinada marca comercial por otra que contenga el mismo principio activo,
asesorando y orientando al paciente/consumidor en su elección.
Las formas de prescripción en el mercado argentino de medicamentos se muestran en la
figura 3, con sus porcentajes correspondientes. Cabe destacar que el acceso a datos
recientes fue limitado y por ello se debió utilizar información de años anteriores en
algunos casos.

Figura 3

Como se puede ver, los cambios ocurridos en el modo de prescripción constituyen una
prueba contundente de la aceptación social que ha tenido la ley. No hubiera sido posible

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 8

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

alcanzar los elevados niveles de utilización del nombre genérico en la prescripción, si la

mayoría de los actores involucrados (pacientes, profesionales médicos y obras sociales)
no coincidieran en interpretar que la nueva normativa produce una mejora en el
bienestar social. El resultado de dos encuestas realizadas sobre esta ley se muestra en la
figura 4.

Figura 4

Como puede apreciarse, no sólo es evidente la gran proporción de personas que tiene
conocimiento de la ley de prescripción por nombre genérico sino que, además, debe
destacarse la percepción positiva de la opinión pública respecto de su aplicación.

2. Provisión gratuita de medicamentos esenciales: Programa Remediar

El programa Remediar es uno de los mayores programas de provisión gratuita de

medicamentos esenciales ambulatorios del mundo. Los dos objetivos centrales del
programa son:
• Asegurar a la población sin cobertura de salud y en situación de pobreza el acceso a
los medicamentos esenciales.
• Fortalecer un modelo de atención primaria y promover políticas saludables con
gestión participativa.

A su vez, Remediar asume los siguientes propósitos:

• Jerarquizar los Centros de Atención Primaria de Salud (CAPS) fortaleciendo las
redes de Atención Primaria de Salud.
• Complementar la Política Nacional de Medicamentos en la promoción del acceso y
utilización de los medicamentos por su nombre genérico.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 9

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

• Promover el uso racional de los medicamentos. Este programa es para aquellas

personas que tienen dificultades de acceso a los medicamentos ambulatorios. En
especial quienes están bajo la línea de pobreza o no tienen cobertura de obra social.
Su población objetivo es de alrededor de 15 millones de personas.

El programa sigue una estrategia progresiva. Los medicamentos son distribuidos en

botiquines a los Centros de Atención Primaria de la salud (CAPS). La composición y
cantidad de los botiquines aumentará sucesivamente, así como la cantidad de CAPS que
actuarán como efectores del programa.
La implementación de Remediar se dividió en dos etapas: La primera, lanzada el 21 de
octubre de 2002, ha cubierto 2.000 CAPS en 24 jurisdicciones, y la segunda lanzada el
25 de marzo de 2003, se extenderá hasta fines del año 2007, cubriendo un total de 5.389
CAPS.
Los botiquines son distribuidos directamente a los Centros de Atención Primaria de la
Salud. Esto permitirá establecer un sistema uniforme de entrega en todas las provincias
y municipios de la Argentina, garantizando su seguimiento y control. Para ello se ha
realizado una licitación nacional de operadores logísticos habilitados por la ANMAT
para transportar medicamentos.
Para determinar cuántos botiquines corresponden a cada provincia, se estableció un
índice que fija con criterios sanitarios objetivos la participación que corresponde a cada
provincia sobre el total de botiquines. Cada provincia seleccionó los centros de salud
para la recepción de los botiquines considerando la cantidad de consultas mensuales que
los mismos realizan. Los botiquines han sido diseñados para atender alrededor de 300
consultas médicas. Con el programa en pleno funcionamiento, Remediar repondrá
mensualmente los botiquines en función de las consultas realizadas por cada centro.
La población que consulta en los centros de salud tiene acceso gratuito e integral a los
medicamentos incluidos en el botiquín Remediar. Para ello deberá consultar al
profesional en el CAP correspondiente a su lugar de residencia. Si el médico le
prescribe un medicamento el mismo le debe ser suministrado directamente en el CAP en
cantidades acordes a las dosis y duración del tratamiento prescripto. En materia de
control, el programa fue diseñado de manera que se garantice la eficiencia y
transparencia en el uso de los recursos. Además, el programa tiene un riguroso control
de gestión a través de información generada por el programa. Cada consulta médica da
lugar a un registro en una planilla de recetas. En la misma figuran los datos del
beneficiario, el diagnóstico, el medicamento y las cantidades prescriptas. Cuando el
beneficiario reciba el medicamento deberá firmar su conformidad en la misma receta.
Esa información será procesada por Remediar y permitirá monitorear el programa.
Adicionalmente, cuenta con un equipo de auditores propios que recorren
permanentemente los CAPS y supervisan los stocks disponibles en cada centro y el
cumplimiento de los procedimientos. La auditoria se complementa con visitas a los
hogares de los beneficiarios para verificar que los mismos hayan recibido la medicación

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 10

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

en tiempo y forma. Por último, Remediar cuenta con una red de control social directo a
través de un convenio con Cáritas y Cruz Roja; a través de sus voluntarios estas
entidades visitan periódicamente cada uno de los centros de salud e informan
dificultades e irregularidades.
Además, se buscó promover la articulación con otros programas sociales y sanitarios y
la participación social. Para esto último se estableció una Comisión Asesora
Intersectorial integrada por organizaciones no gubernamentales con representación en
todo el ámbito nacional, junto a las confederaciones médica y farmacéutica, así como
representantes de los otros ministerios del área social de la Nación.

En resumen, el programa Remediar presenta las siguientes ventajas:

• Garantiza el acceso a los medicamentos ambulatorios

• Es financieramente sustentable
• Es técnicamente consistente
• Es federal
• Es una respuesta a la emergencia
• Impulsa la reforma duradera
• Permite compras muy eficientes
• Genera un alto impacto redistributivo
• Tiene un riguroso esquema de evaluación y control de gestión
• Promueve el uso racional de medicamentos

Por estas ventajas el programa Remediar aún se encuentra activo y probablemente

continúe operativo en el futuro.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 11

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

En la figura 5 se muestra la cantidad de personas (en miles) por provincia, beneficiarias

de este programa.

Figura 5

3. Política de medicamentos antirretrovirales

En el marco del Programa Nacional de lucha contra el SIDA., el Gobierno Nacional

administra el 100% de los tratamientos antirretrovirales y para enfermedades
oportunistas y se realiza seguimiento a más de 26.000 personas viviendo con
VIH/SIDA, tal como lo establece la ley 23.798/90 que obliga al Estado a realizar las
acciones necesarias para la prevención, asistencia y rehabilitación de las personas
viviendo con esa enfermedad, incluidas las patologías derivadas y las medidas
destinadas a evitar la propagación. Asimismo las leyes 24.455/95 y 24.754/96 obligan a
las obras sociales y a los seguros privados respectivamente, a dar cobertura total de
atención médica, psicológica y medicamentos para las personas viviendo con VIH.
El Programa Nacional comprende numerosas acciones para erradicar la transmisión
vertical, tales como la provisión de reactivos para testear a todas las embarazadas que
asisten al sector público, la distribución de los tratamientos necesarios para la atención
de la madre y el niño y la organización de talleres, entre otros.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 12

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Nuestro país ha sido seleccionado, en el marco del Fondo Global de Lucha contra el
SIDA, Tuberculosis y Malaria, para recibir financiamiento para el desarrollo de
actividades de apoyo a la Prevención y el Control del VIH/SIDA.
En cuanto al manejo interno de la política de compras de medicamentos se han
conseguido precios que se encuentran un 80% por debajo de los precios pagados en
2001, lo que ha permitido hacer un mejor uso de los recursos.
Todos estos esfuerzos han generado una renovada oferta de medicamentos
antirretrovirales para satisfacer la demanda presente.

4. Producción estatal de medicamentos

Como respuesta al desabastecimiento de medicamentos e insumos en hospitales

públicos, se apeló dentro de la Emergencia Sanitaria, a los laboratorios de
medicamentos de propiedad estatal (provinciales o municipales) para que intervinieran,
aumentando su capacidad productiva. Varias provincias y municipios que no contaban
con plantas elaboradoras decidieron encarar la construcción y/o el equipamiento de
ambientes adaptados, pero en general inadecuados para las exigencias de la correcta
manufactura de medicamentos. Además, al tener que trabajar presionados por las
necesidades, sacrificaban detalles que hacen a la calidad de los productos. Algunos de
los problemas detectados fueron: la elaboración de más de 40 remedios en los mismos
equipos, en cantidades siempre insuficientes, la escasa o nula especialización, los costos
insatisfactorios y los niveles de calidad que no alcanzaban los exigidos. Por esta razón,
el Ministerio de Salud de la Nación emprendió una tarea ordenadora de la red de
laboratorios estatales e incorporó pautas estratégicas para la reconversión de las
actividades productivas de las plantas, bajo las siguientes pautas:

• Producción de drogas estratégicas

• Innovaciones tecnológicas
• Sustitución de importaciones
• Garantía de calidad

Bajo estas pautas se acordaron los siguientes lineamientos:

• Cumplir con los requisitos establecidos por la ANMAT sobre la base de las Buenas
Prácticas de Manufactura del año 1975 recomendadas por la OMS..
• Tramitar el registro de los productos para facilitar el intercambio entre
jurisdicciones.
• Fomentar la especialización en un único tipo de producción y limitarla a un número
escaso de drogas.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 13

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

• Alcanzar volúmenes de producción que permitan reducir los costos.

Estas acciones permitieron la incorporación de los laboratorios estatales en la

elaboración de medicamentos como entidades competitivas. Estos laboratorios se
encuentran entre los pequeños y medianos laboratorios que envían sus comprimidos a
terceros para blisteo.

5. Flexibilización arancelaria a bienes e insumos críticos

Dado el impacto que la devaluación tuvo en los costos de los insumos para la salud, y
en el marco de la emergencia Sanitaria Nacional, se instrumentaron medidas con el
objetivo de mitigar el aumento de costos en aquéllos insumos y otros bienes
considerados críticos que podrían hacer peligrar la salud de las personas.
La ley 25.590, promulgada en junio de 2002, exime del pago de derechos de
importación y demás gravámenes a los productos críticos destinados al diagnóstico y
tratamiento de la salud humana, que se encuentran comprendidos en las respectivas
posiciones arancelarias de la Nomenclatura Común del MERCOSUR. Asimismo, la
mencionada Ley, exime del pago del Impuesto al Valor Agregado que grava la
importación para consumo de esos mismos bienes. La Resolución Conjunta del
Ministerio de Economía N° 99 y del Ministerio de Salud N° 344 de fecha 19 de junio de
2002, reglamenta lo establecido en la Ley N° 25.590 y, a propuesta de la ANMAT,
establece el listado de bienes comprendidos en tales exenciones. Dentro de este listado
se incluyen:
• Medicamentos, reactivos de diagnóstico, estériles o descartables e implantes
terminados
• Partes y accesorios de aparatos e instrumentos de uso médico o de laboratorio: sólo
los destinados a su reposición
• Implantes y accesorios para su colocación y otros productos de uso médico
terminados.
Estas medidas reactivaron el normal funcionamiento de los pequeños y medianos
laboratorios ya que dependen de materias primas importadas para producir muchos de
los medicamentos. En cuanto a los grandes laboratorios, pudieron volver a importar
comprimidos producidos en sus laboratorios, ubicados en el exterior.

6. Programa Médico Obligatorio de Emergencia, Precios de Referencia y Formulario

Terapéutico

El Ministerio de Salud, facultado por el Decreto 486/2002 que declaró la Emergencia

Sanitaria en todo el país, aprobó el Programa Médico Obligatorio de Emergencia
(PMOE) a través de la Resolución 201/2002. Este programa establece las prestaciones

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 14

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

esenciales que deben garantizar los agentes del seguro de salud y el Instituto Nacional
de Servicios Sociales para Jubilados y Pensionados a sus beneficiarios mientras subsista
la situación de emergencia. Se consideran prestaciones básicas esenciales a las
necesarias e imprescindibles para la preservación de la vida y la atención de las
enfermedades de los beneficiarios del Sistema Nacional del Seguro de Salud y el
Instituto Nacional de Servicios Sociales para Jubilados y Pensionados. El programa es
de carácter obligatorio para los agentes del seguro de salud, quienes no son meramente
financiados por el sistema, sino, y por sobre todo, son responsables de la cobertura de
salud de la población beneficiaria.
El Decreto 486/2002 facultó al Ministerio de Salud de la Nación a implementar el
sistema de precios de referencia de insumos y medicamentos críticos. Tal sistema
consiste en el establecimiento de un precio único para un grupo de medicamentos
intercambiables, el cual se calcula comparando y combinando los precios de los
medicamentos que componen cada grupo. Este precio único es el resultante de aplicar la
media simple de los precios de las especialidades farmacéuticas que contienen la misma
dosis, unidades por envase y forma farmacéutica. El precio de referencia es cubierto
parcialmente por las aseguradoras de salud, quedando a cargo del asegurado la
diferencia si opta por un medicamento más caro. En Argentina, las aseguradoras de
salud deben reconocer como mínimo el 40% del precio de referencia del principio
activo fijado. La Superintendencia de Servicios de Salud es la encargada de publicar
periódicamente la actualización de los precios de referencia de los medicamentos.
La aplicación de este sistema ha generado un descenso relativo en la demanda de los
productos de alto precio, con la consiguiente disminución de los precios ofertados por
las empresas farmacéuticas, al enfrentar la amenaza de pérdida de sus market-shares. De
esta forma, los precios de referencia promueven la competencia en el mercado dado que
las firmas farmacéuticas fijan sus precios en torno al precio de referencia.

[Link] Evolución de Precios en el Mercado de Medicamentos

Entre 1992 y 2000, el precio promedio por unidad (envase) de medicamentos en la
Argentina se duplicó, durante la convertibilidad. Con la crisis del 2001-2002, y la
devaluación, los laboratorios rápidamente recuperaron la mayor parte del "valor dólar"
por envase, con una duplicación de los precios (o más) en los primeros meses del 2002.
Este incremento fenomenal en los precios de los medicamentos afectó negativamente el
mercado, generando grandes pérdidas en los volúmenes de ventas. A partir de la crisis,
muchas de las medidas del gobierno han logrado una reducción en los precios de los
medicamentos, mejorando la accesibilidad a los mismos. La evolución de los precios se
muestra en la figura 6.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 15

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Figura 6

A partir del año 2004, la trayectoria de precios ha mostrado un nuevo, aunque tímido,
repunte en el ritmo de crecimiento que se ha mantenido hasta estos días. Si bien la
política de medicamentos ha seguido firme hasta ahora, los precios de los medicamentos
en el mercado local han comenzado a recibir la influencia de otros factores, tanto de
oferta como de demanda, que contribuyen a explicar este comportamiento. El sostenido
aumento del consumo interno, la mayor inserción externa que han logrado los
laboratorios, el elevado nivel de utilización de la capacidad instalada del sector, que
hace imperioso concretar inversiones para extender la oferta, y el aumento de los costos
de varios de los insumos y recursos que utilizan las empresas, emergen como las
principales causas del cambio observado en el ritmo de expansión de los precios de los
medicamentos en los últimos años. De hecho, la Argentina se encuentra actualmente en
la posición n° 11 del ranking de ventas dentro del Mercado Farmacéutico Mundial en
valores.

[Link] Volumen del mercado de medicamentos

Para lo que va del 2007, la economía ha continuado el sendero de crecimiento, aunque a
un ritmo más pausado que el observado el año anterior. Si bien la oferta de
medicamentos continúa expandiéndose, en los últimos meses ha crecido a tasas
inferiores a las de la demanda, dejando en evidencia la necesidad de nuevas y mayores
inversiones.
Se puede sintetizar la evolución del consumo de medicamentos, en millones de
unidades, en la figura 7. Se discrimina la cantidad total de medicamentos con y sin el
Programa Remediar, ya que su continuación aún está en duda.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 16

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Figura 7

En la demanda anual no se observa estacionalidad. Esto se debe a que ciertos productos,

como los antibióticos, se fabrican principalmente en invierno, mientras que otros, como
las sales de deshidratación y los medicamentos para el asma y distintas alergias, se
producen en verano. Las medicinas para la presión y el malestar estomacal, a su vez, se
producen sin interrupción a lo largo del año. En su conjunto, los laboratorios producen
una cantidad relativamente estable de medicamentos anualmente.

[Link] Segmentos en el mercado del embalaje de medicamentos

En el mercado del embalaje de medicamentos hay varias posibilidades a considerar. Los
blisters son los más importantes entre ellos, seguidos por los contenedores de plástico
moldeado y las ampollas. El resto del mercado lo componen los tubos, jeringas pre-
llenadas y bolsas flexibles. Los porcentajes del mercado (en unidades) relacionados con
cada segmento se muestran en la figura 8.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 17

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

2%
2%
3%
5%

19% 39%

30%

Blisters Contenedores de Plástico Moldeado

Ampollas Tubos
Bolsas Jeringas
Otros

Figura 8

Los valores de la figura 7 corresponden a la totalidad de medicamentos, considerando

todas estas variantes de presentación.
Los distintos tipos de medicamentos demandan distintos tipos de embalajes. Los
blisters, por ejemplo, se dedican a comprimidos sólidos. Las bolsas y las jeringas a los
líquidos y los tubos a los polvos. Sin embargo, esto es lo que ocurre en la mayoría de
los casos, pero últimamente se ha logrado colocar polvos y hasta líquidos en blisters.
Esto, no obstante, está aún en sus comienzos y falta perfeccionar la tecnología
requerida.

La importancia de los blisters sobre las otras posibilidades se debe a una serie de causas:
• Es una de las formas de embalaje para medicamentos más estériles porque mantiene
al comprimido alejado del ambiente y de posibles vectores nocivos de forma muy
efectiva. Además, al impedir el contacto con la humedad ambiente, incrementa la
vida útil de los comprimidos.
• En la actualidad, alrededor del 30 % de todas las prescripciones médicas no son
tomadas adecuadamente y hasta el 50 % son discontinuadas luego de un año, lo cual
puede traer aparejado una gran gama de reacciones adversas a las drogas,
incluyendo la muerte. Esto ha llevado a muchos laboratorios a tratar de reducir este
comportamiento, para lo cual el blister se ha presentado como una solución ideal,
ayudando a clarificar el régimen de consumo y reducir, así, las posibles distorsiones
en el uso de los medicamentos. Esto se logra de dos formas: en primer lugar, el
cliente tiene un control visual de cuantos comprimidos ha tomado y en segundo

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 18

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

lugar, en muchos casos la información relevante es impresa en el reverso del blister,

manteniendo dicha información donde es más importante: junto al producto.
• También los blisters han probado su importancia a la hora de incentivar la
presentación de los productos, con colores y diseños para llamar la atención de los
consumidores.

Sin embargo, los competidores de los blisters no han abandonado la lucha por el
mercado, y también desarrollan envases llamativos. Además, mucha gente está
acostumbrada a otros formatos, en especial a las botellas y contenedores plásticos. Por
último, algunos pequeños laboratorios farmacéuticos no pueden costear el embalaje en
blisters, por lo que utilizan otros formatos más económicos. Esto pasa, por ejemplo, en
el caso de los suplementos nutricionales, producidos por una gran cantidad de pequeños
laboratorios, dejando a las botellas plásticas y de vidrio con una fortaleza relativamente
alta en esta área.
Otra consideración importante es la ambiental. En la fabricación de los blisters, una de
las materias primas fundamentales es el PVC. El impacto que tienen los plastificantes y
estabilizantes de este material en el medio ambiente está empezando a ser un problema.
En Europa, la seriedad de este asunto ha hecho surgir materiales alternativos, pero con
un costo también mayor. En nuestro país, no hay prohibiciones respecto a este material
en su uso en blisters y los laboratorios lo prefieren por los menores costos que implican.
Como conclusión se puede decir que el balance es favorable a los blisters. Esto es de
suma importancia, ya que si los laboratorios cambiaran el tipo de envase para sus
productos y dejaran de utilizar blisters, todo el emprendimiento fracasaría.

1.2.2 Mercado del blisteado de medicamentos

Si bien este mercado se encuentra incluido y depende del mercado de medicamentos
analizado previamente, posee ciertas particularidades que se deben analizar.

[Link] Demanda
La oferta para el mercado de medicamentos se convierte en demanda para este mercado.
Por esta razón es de suma importancia analizar los laboratorios argentinos en mayor
detalle.

[Link].1 Participación de empresas nacionales y multinacionales

La industria farmacéutica argentina se nutre de laboratorios nacionales y
multinacionales. Las ventas de la Industria farmacéutica argentina según el origen de la
empresa para el 2002 se muestran en la figura 9.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 19

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Figura 9

La situación descripta en dicha figura es muy atípica, y sólo se reproduce en los países
donde están radicadas las grandes empresas de producción mundial, como Estados
Unidos, Japón y Alemania. Si bien la industria farmacéutica latinoamericana no ha
tenido un gran desarrollo a nivel mundial, algunos países como Argentina, Brasil y
México, se caracterizan por abastecer localmente un gran número de especialidades
medicinales con industrias locales, utilizando insumos importados (la mayoría de las
materia primas farmacéuticas y los principios activos lo son). En función de los
volúmenes de medicamentos elaborados, algunas empresas blistean sus propios
comprimidos y otras tercerizan este proceso.
El resto de las especialidades médicas es abarcada por empresas multinacionales. Éstas
elaboran generalmente sus comprimidos en laboratorios extranjeros y luego los ingresan
al país para su blisteado. Esto es más económico que ingresar los comprimidos ya
envasados. El proceso de blisteado es realizado, en algunos casos por centros de
blisteado propios y en otros casos por terceros. Esto depende nuevamente de los
volúmenes de medicamentos que producen.
A partir del 2002, la participación argentina se ha incrementado un 5 % anual, para
desacelerarse a un 3 % anual a partir del 2006. Esta tasa es probable que continúe
durante el 2007, 2008 y 2009, para estancarse en un 75 % desde allí en adelante. Esto se
debe a que el resto de los medicamentos se encuentran fuera del rango de los producidos
nacionalmente debido a la especialización de los mismos.
De los grandes laboratorios (nacionales y multinacionales) todos poseen centros de
blisteado propios. En cuanto a los medianos laboratorios, en el caso de los
multinacionales, alrededor del 30 % terceriza el blisteado de sus comprimidos y en el
caso de los nacionales, el 50 % terceriza el blisteado de sus productos. Estos datos son
estimaciones dadas por algunos laboratorios que fueron entrevistados a tal efecto.
Los pequeños laboratorios son de origen nacional y todos ellos tercerizan el blisteado.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 20

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

La participación de empresas de diferentes países en el mercado farmacéutico argentino

muestra una gran diferencia en la lógica de funcionamiento y comportamiento de las
mismas. Mientras las empresas de capital nacional presentan una alta tasa de
lanzamientos de “nuevos productos” y mayor cantidad de combinaciones de principios
activos, las empresas de capital extranjero se caracterizan por una tasa de lanzamientos
anuales menor y, generalmente, por medicamentos compuestos sólo por un principio
activo.

[Link].2 Participación de grandes, medianos y pequeños laboratorios

Hoy día, el 10 % de los laboratorios de mayor facturación se benefician de un ingreso
promedio de 17.643 millones de pesos y del 68 % de la facturación total. Esto deja a los
medianos y pequeños laboratorios (constituyen el 90 % de los laboratorios) con sólo el
32 % de la facturación total. En la figura 10 se muestra una curva de Lorenz, donde se
observa el comportamiento de Pareto arriba explicado: un gran porcentaje de las ventas
corresponde a una pequeña cantidad de laboratorios.

Figura 10

Si se realiza un análisis similar, pero en este caso para unidades producidas, se puede
ver un comportamiento muy similar. Los grandes laboratorios (10 % del total) producen
el 75 % de las unidades, por lo que los pequeños y medianos sólo producen el 25 %
restante.
Por su parte, de la producción de pequeños y medianos laboratorios, a los primeros
corresponde el 30 % y a los segundos el 70 % restante.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 21

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

[Link] Oferta – Mercado competidor

Blipack S.A.

Esta empresa ya tiene 34 años en el mercado. Además de blistear

comprimidos, produce medicamentos propios y desarrolla
algunos equipos para blisteado. El laboratorio de producción y blisteado se encuentra en
el Parque Industrial “La Cantábrica”, ubicado en el partido de Morón. Su sede de
atención administrativa está en la Capital Federal.
Es un laboratorio de envasado y producción bastante reconocido y cuenta con las
acreditaciones del ANMAT. Durante la crisis, debido a la reducción de las ventas de
medicamentos en la Argentina, se orientó hacia la fabricación de máquinas para
envasado de productos médicos para exportación, incrementado su planta de producción
hasta los 1800 m2. Esta inversión le posibilitó sobrevivir, ya que direccionó su empresa
hacia un nuevo mercado; pero al mismo tiempo hizo que perdiera un poco de campo en
el mercado que ahora nos concierne. De todas formas, es una empresa de grandes
dimensiones físicas y financieras, por lo que es actualmente uno de los fuertes rivales
que hay que superar.

Datos de la empresa:
Administración: Av. Díaz Velez 733 – Ciudad Autónoma de Bs. As. – Tel.: 4671-3927 –
Fax.: 4488-2990 - ssaavedra@[Link] - [Link]

Planta: Pque. Ind. “La Cantábrica”, Calle Tres Arroyos N° 329 y José Ingenieros.
Pdo. de Morón, Prov. de Bs. As.

Awer S.A.

Awer es una empresa que se encuentra en el mercado hace unos 10 años.

Además de blistear medicamentos, producen como productos propios
toallas húmedas para la higiene de manos y toallitas descartables
saturadas en alcohol. Tiene las certificaciones del ANMAT correspondientes, pero no
posee instalaciones de control de calidad muy avanzadas ni una capacidad operativa
demasiado desarrollada, ya que se debió retraer ante la crisis económica.

Datos de la empresa:
Uruguay 363 / 365 - Villa Martelli - Prov. de Bs. As - Tel: 4709-0061 / 0079 / 9038 –
Fax: 4709-0079 - awer@[Link] - [Link]

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 22

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Mario A. Cricca S.A. (MACSA)

Esta es una empresa familiar, fundada por su actual

presidente, el Ing. Mario A. Cricca, comenzando su
actividad hace mas de 30 años en la ciudad de Bragado, Provincia de Buenos Aires.
Se dedican fundamentalmente a fabricar y comercializar Maquinas Termoformadoras
de envases tipo blister (Blisteras), Maquinas Estuchadoras horizontales intermitentes,
continuas y todas las Matrices y Repuestos para dichas maquinas.
Exporta estos equipos a Latinoamérica y Estados Unidos principalmente, con recientes
lanzamientos en Europa, Oriente Medio y Asia.
Actualmente MACSA cuenta con dos Plantas Propias, una Planta Industrial en Bragado,
Provincia de Buenos Aires y una Planta en Martínez, donde se encuentran las oficinas
centrales y el Laboratorio de Acondicionamiento.

Planta Martínez
En el año 2000 se inauguró el Laboratorio de acondicionamiento de productos
farmacéuticos, acreditando las certificaciones del ANMAT. Este laboratorio brinda
servicio de blisteado y estuchado de formas farmacéuticas y suplementos dietarios. En
el período 2000 – 2002, cuando la cantidad de medicamentos producidos en la
Argentina cayó, MACSA decidió suspender el blisteado, para volver a iniciarlo en el
2003, ante la reactivación del mercado.

Datos de la empresa:
La Paz 1151 – Martínez – Prov. de Bs. As. – Tel.: 4717-1095 – blister@[Link] -
[Link]

Arcano S.A.

Esta empresa está en el mercado desde 1982. Posee un edificio de tres plantas ubicado
en la Capital Federal.
Además del blisteado, se dedica al estuchado de polvos, granulados, cremas y toallitas
embebidas medicinales e higiénicas. También elabora algunos medicamentos genéricos
que blistea. Cuenta con la certificación del ANMAT.
Esta empresa, aún con la capacidad instalada de importancia que posee, se encuentra ya
en su límite productivo. Este se debe a que ha ocupado capacidad propia de blisteado
para sus propios productos y junto con la creciente demanda, ha alcanzado su capacidad
límite. Sorprendentemente, en los últimos años no ha invertido para superar este
inconveniente, sino que ha orientado sus fondos a la compra de equipos para el corte e
impresión de folias de aluminio, ocupando parte de la empresa para su instalación. En el

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 23

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

último año ha empezado a vender aluminio impreso así como a utilizarlo en sus propios
blisters.

Datos de la empresa
Cnel. Martiniano Chilavert 1124/26- Cdad. Autónoma de Buenos Aires - Tel/Fax 4922-
9650/9469 - 4921-9673 - info@[Link]

Argenpack S.A.

Ésta es la última empresa de importancia en la lista

de actuales competidores. Se encuentra en este
mercado desde hace 30 años, elaborando blisters y sobres. Cuentan con las
certificaciones de la ANMAT. Actualmente su capacidad está completa y no va a
aumentar ya que han invertido últimamente en equipos para la producción de
medicamentos propios. Los dueños de esta empresa cuentan con otra PyME que se
dedica al corte e impresión de folias de aluminio, que ya tiene unos 10 años en
operación. Estas folias son utilizadas en sus propios productos y para la venta a terceros.

Datos de la empresa:
Azcuénaga 3944 - Villa Lynch - Pcia. de Bs. As. - Tel/Fax 4755-4580 - 4754-3337

En la tabla 1 se muestran los porcentajes de mercado que poseen, aproximadamente, los

competidores directos de San Pablo.

Empresa Blipack Awer MACSA Arcano Argenpack

Porcentaje del mercado 20 10 25 25 15
Tabla 1

El 5 % restante es abarcado por pequeños competidores que se encuentran en el

mercado. Estos se caracterizan por tener muy bajas capacidades, carecer de
certificaciones y proveer un servicio pobre a sus clientes. A pesar de sus deficiencias y
debido a ellas, los precios que ofrecen son sumamente bajos, lo cual atrae a ciertos
laboratorios que no tienen en cuenta las medidas de higiene y calidad que se deben
seguir. De esta forma se constituye una suerte de mercado “pirata” en el que San Pablo
no tiene ningún interés. A pesar de esto, el Estado ha intensificado sus controles y cada
vez menos laboratorios y empresas blisteadoras clandestinas pueden subsistir, por lo
que es posible que parte de este 5 % del mercado pueda pasar a empresas como San
Pablo en un futuro cercano.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 24

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Resumen Competidores
Como conclusión de las características de los competidores, se pueden destacar los
siguientes puntos principales:

• Hay pocas empresas de gran importancia en el mercado

• Estas empresas poseen capacidades importantes, llevándose grandes porcentajes del
mercado.
• Éstas capacidades están, no obstante, llegando a sus límites operativos, al
diversificarse las industrias en otras áreas afines. (Producción de medicamentos
propios, fabricación de equipos y elaboración de folias de aluminio)
• Las empresas que producen folias de aluminio (Argenpack y Arcano) incurren en un
menor gasto en la obtención de las mismas para la fabricación de sus blisters. El
aluminio tiene una participación de alrededor del 25 % en los costos variables de un
blister, por lo que posiblemente logren márgenes mayores que el resto.
• Las empresas más débiles son Awer y Argenpack
• Las empresas más fuertes son MACSA y Arcano.
• Arcano es la única empresa ubicada en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
• En la actualidad, las empresas venden sus productos con un período de cobranza de
entre 30 y 60 días (se tomarán 60 días). El pago a los proveedores es a 60 días.
• Cabe destacar, que si bien las empresas poseen las certificaciones que demandan los
clientes, las mismas sólo aseguran condiciones de higiene definidas por el estado,
así como controles de calidad básicos. Por esta razón, muchas empresas poseen las
certificaciones pero carecen de los controles de calidad y de la efectividad en el
servicio que los laboratorios valoran y esperan. De hecho, de acuerdo a los
laboratorios, algunas empresas (no especificaron cuales de ellas) no proveían un
servicio de alta calidad aún cuando las mismas contaran con las acreditaciones.
• Todas las empresas manejan precios similares en sus productos.

1.2.3 Mercado objetivo

[Link] Constitución del mercado objetivo
De los medicamentos que se blistean, el mercado objetivo para San Pablo lo conforman
aquellos blisters que se tercerizan. El mapa a seguir para lograr la cantidad de
medicamentos de interés se muestra en el siguiente esquema (Figura 11). En el mismo
se han agrupado de forma lógica todos los datos que se han visto hasta ahora en la
explicación de la demanda en el mercado de blisteado de medicamentos. Todos los
porcentajes se refieren a cantidades de medicamentos.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 25

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Medicamentos
Vendidos
(millones)

% Blisteados
(40 %)

% Medianos/
% Grandes Pequeños
Laboratorios Laboratorios
(25 %)

% Medianos % Pequeños
(70%) (30%)

% Multinacionales % Nacionales
(varía) (varía)

% Tercerizan % Tercerizan
(30%) (50%)

Figura 11

De los medicamentos consumidos, hay un cierto porcentaje que son blisters. Del mismo,
la parte correspondiente a los grandes laboratorios no nos concierne ya que estas
empresas poseen sus propios centros de blisteado, como se ha dicho.
Los pequeños establecimientos tercerizan la totalidad de su producción al no poseer
equipos para ello. Los medianos laboratorios pueden ser multinacionales o nacionales.
Parte de los primeros y de los segundos no poseen equipos propios de blisteado, por lo
que esta producción es tercerizada para su embalaje. El porcentaje de medianos
laboratorios que son multinacionales y nacionales varía con el tiempo, como se explicó
antes. En la tabla 2 se presentan los datos obtenidos al aplicar la lógica de la figura 11 y
las cantidades mostradas en la figura 7. Cabe destacar, que los datos provistos por la
figura 7 sólo llegan al 2005, por lo que los datos se presentarán hasta dicho año. Los
demás valores deberán ser estimados, como se verá más adelante.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 26

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Cantidad de
Comprimidos
comprimidos - Pequeños y Medianos Medianos Med Mult que Med Nac que
Año que se Pequeños Medianos % Nacional
CON Medianos Multinacionales Nacionales tercerizan tercerizan
blistean
REMEDIAR
2002 270.000.000 108.000.000 27.000.000 8.100.000 18.900.000 52% 9.072.000 9.828.000 2.721.600 4.914.000
2003 370.000.000 148.000.000 37.000.000 11.100.000 25.900.000 55% 11.758.600 14.141.400 3.527.580 7.070.700
2004 420.000.000 168.000.000 42.000.000 12.600.000 29.400.000 57% 12.544.980 16.855.020 3.763.494 8.427.510
2005 430.000.000 172.000.000 43.000.000 12.900.000 30.100.000 60% 11.980.854 18.119.147 3.594.256 9.059.573
Tabla 2

La suma de los medicamentos correspondientes a los Pequeños laboratorios, a los

Medianos laboratorios Multinacionales que tercerizan y a los Medianos laboratorios
Nacionales que tercerizan genera la cantidad que constituye el mercado de interés. Esta
suma se muestra en la tabla 3.

Año TOTAL

2002 15,735,600
2003 21,698,280
2004 24,791,004
2005 25,553,829
Tabla 3

[Link] Evolución futura del mercado objetivo

Los porcentajes de la figura 10, a excepción del % Nacionales y % Multinacionales, son
estáticos a lo largo de los años, y seguirán siéndolo en los años de análisis. Este
supuesto fue sustentado por los laboratorios consultados, ya que son porcentajes que se
ha mantenido relativamente constantes en los últimos años y consideran que
continuarán de este modo. De todas formas, la sensibilidad a estos porcentajes será
oportunamente analizada en el Análisis de Riesgos de esta presentación.
Si se pudiera, por ende, estimar la forma en que evolucionará la cantidad de
medicamentos fabricados se podría hacer uso de la figura 10 y llegar a totales deseados
para el 2008 en adelante.

[Link].1 Estimación de la cantidad de medicamentos totales

A simple vista, la figura 6 tiene una apariencia muy similar a la mostrada por el PBI
para el mismo período. Esto lleva a pensar en una posible relación entre ambas
variables. Para probar esta hipótesis se utilizará un modelo de regresión simple,
utilizando como variable dependiente la cantidad de medicamentos y como variable
independiente el PBI. Como se ha dicho, los medicamentos son productos de consumo
primario, es decir, que se consideran indispensables y se compran por sobre otras cosas
de menor importancia. De esta forma, es razonable pensar que la venta de
medicamentos irá de la mano con el poder adquisitivo de las personas. De esta forma, el

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 27

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

PBI engloba este concepto y por ello es la opción lógica como variable independiente en
el análisis de regresión.
La evolución del PBI se muestra en la figura 12, para el período 1997 – 2005. Los
valores del PBI están en miles de millones de pesos a precio de mercado. La serie se ha
desestacionalizado.

PBI

350.0
300.0

250.0
200.0

150.0
100.0

50.0
0.0
1996 1998 2000 2002 2004 2006

Figura 12

Si se lleva a cabo la regresión, los resultados son los siguientes (tabla 4).

Regression Statistics
Coeficiente de correlación múltiple 0.915066791
Coeficiente de determinación R^2 0.837347231
R^2 ajustado 0.814111121
Error típico 21238158.21
Observaciones 9

Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad

Intercepción -240487205.3 103992141.2 -2.312551724 0.053983482
Variable X 1 2279291.345 379689.6487 6.003037883 0.000540618
Tabla 4

Se puede ver que el coeficiente R cuadrado es de 0.83, que es un valor razonablemente

alto (como así también el R cuadrado ajustado). Además la probabilidad asociada al
estadístico t es muy pequeña (menor al 5 %). Como resultado, se puede concluir que el
PBI puede utilizarse para estimar la cantidad de medicamentos elaborados.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 28

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

[Link].1.1 Evolución del PBI

La Argentina ha experimentado una formidable recuperación: el PBI creció 49% en los
últimos 20 trimestres y la demanda doméstica, 59%. Sin embargo, el país se encamina
hacia un crecimiento más moderado en los próximos 15 años, a partir del momento en
que el PBI alcance el nivel que hubiese tenido de haber crecido a su tendencia histórica
(de hecho, el PBI de 2006 es aún 8,7% inferior a aquel que resultaría de haber
mantenido el ritmo de crecimiento de 1959-1998).
Para desentrañar cuál es la tasa de crecimiento de largo plazo se tomará como punto de
partida esta reciente recuperación para poder identificar en ella qué factores fueron
transitorios (y por tanto no se sostendrán a futuro) y cuáles influirán sobre la tendencia
de largo plazo.
Entre 2003 y 2006, la Argentina creció a una tasa anual de 8,9%, producto de un fuerte
aumento del empleo de 5,4% por año, una acumulación de capital al ritmo de 2,5%, y
un notable crecimiento en la productividad total de los factores del orden del 5%, que
más que reflejar una mayor eficiencia en el uso de los factores productivos captura en
buena parte el efecto del mayor grado de utilización del capital y del trabajo que
quedaron ociosos como consecuencia de la crisis.

Factores transitorios
Empleo
Por el lado del empleo (que explicó el 44% de la suba del PBI en los últimos cuatro
años), su extraordinario crecimiento es producto de una economía que, luego de haber
alcanzado un pico de desempleo de 26,6% a fines de 2002, empieza a incorporar
personal a medida que se normaliza el proceso productivo. Sin embargo, a futuro es
poco probable que esto se mantenga en una economía que va acercándose a su tasa
natural de desempleo. El factor trabajo crecerá entonces al ritmo de crecimiento de la
población económicamente activa, levemente por encima del de la población.

Stock de capital
En cuanto al incremento del stock de capital, tres factores jugaron un papel
fundamental: a) la fuerte expansión de la construcción residencial (que pasó de 4,6% del
PBI en 2002 a 7,8% en 2006) debido a que los deprimidos costos en dólares llevaron a
invertir en propiedades inmuebles; b) el incremento de la inversión pública (que
aumentó 55% promedio por año en 2003-2006), y c) el aumento de la inversión de las
pymes gatillada por la expansión de sus ventas domésticas.

De esta forma, el dinamismo de estos factores no estará presente a futuro: la

construcción ya muestra fuertes signos de desaceleración y sus costos han alcanzado los
niveles previos a la crisis; la inversión pública no puede seguir expandiéndose de la
misma forma sin vulnerar el flanco fiscal y la estabilidad macro; mientras que la

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 29

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

inversión de pymes tenderá a desacelerarse en la medida en que se modere la expansión

del PBI.
En cuanto al extraordinario contexto internacional, clave en la recuperación reciente,
luce difícil que se repita la notable performance de los últimos cuatro años. No se prevé
que sigan aumentando los ya elevados términos de intercambio ni tampoco una
aceleración en el crecimiento de la economía mundial. Para darse una idea del viento de
cola externo, de no haberse producido la fenomenal suba de 42% en los precios de
exportación (y de 21% en los términos de intercambio) desde 2002 hasta hoy, el
superávit de la cuenta corriente que este año se perfila para unos US$ 7.100 M (2,8%
del PBI) habría sido deficitario en US$ 5000 M (-2,0% del PBI). A futuro, sin la ayuda
de estos factores transitorios, el crecimiento de la Argentina dependerá cada vez más del
incremento de capital productivo y de las mejoras en la productividad.
Esta perspectiva deja, por ende, tres escenarios posibles: uno pesimista, otro optimista y
por último, uno intermedio más probable, que es el que se considerará para este análisis.
Los dos escenarios restantes serán analizados en el análisis de riesgos, más adelante.

Escenario intermedio, más probable

Si bien se asume que se mantiene la política económica actual de tinte heterodoxo e
intervencionista y no mejora de forma significativa el clima de negocios, el factor
positivo distintivo es que se mantiene la estabilidad macroeconómica. La economía
crecería más que en las últimas cuatro décadas: cerca de 4% (contra el 2,7% registrado
históricamente). Con un marco estable, del que nunca disfrutamos en el pasado, hay
chances de que el stock de capital y la productividad crezcan más fuertemente. En
números, el stock de capital crecería 4,2% promedio por año (convergiendo la inversión
bruta a 24% del PBI) y la productividad, 1,1%, mientras que el empleo aumentaría al
1,4% anual. En este caso, en el que el mantenimiento de la estabilidad le agrega un
"plus" al crecimiento histórico, el PBI per cápita se duplicaría en 25 años. De esta
forma, la evolución para el PBI se puede definir como sigue (figura 13)

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 30

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Crecimiento PBI
10.0%
9.0%
8.0%
7.0%
6.0%
5.0%
4.0%
3.0%
2.0%
1.0%
0.0%
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Figura 13

Para los años de interés, los valores son los mostrados en la tabla 5.
Año Crecimiento (%)
2008 5.3
2009 4.8
2010 4.5
2011 4.3
2012 4.2
2013 4.1
2014 4
2015 3.8
Tabla 5

Con esta tasa de crecimiento y la ecuación que vincula el PBI con la cantidad de
medicamentos, se puede hacer la estimación buscada. Ésta se muestra en la tabla 6.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 31

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Cantidad de
Año PBI comprimidos -
CON REMEDIAR
2006 330.67 454,157,602
2007 356.46 513,202,411
2008 375.35 571,990,201
2009 393.37 615,051,504
2010 411.07 656,117,362
2011 428.75 696,464,567
2012 446.76 736,753,493
2013 465.07 777,797,603
2014 483.67 819,547,280
2015 502.05 861,948,659
Tabla 6

Como se indica, los valores utilizados de la figura 7 son los que incluyen Remediar, ya
que dicho plan va a seguir activo durante el período de análisis. En la tabla 7 se
muestran los resultados de aplicar la lógica de la figura 11 sobre los datos de la tabla 6.
En la tabla 8 se han obtenido los valores totales del mercado.

Cantidad de
Comprimidos
comprimidos - Pequeños y Medianos Medianos Med Mult que Med Nac que
Año que se Pequeños Medianos % Nacional
CON Medianos Multinacionales Nacionales tercerizan tercerizan
blistean
REMEDIAR
2002 270.000.000 108.000.000 27.000.000 8.100.000 18.900.000 52% 9.072.000 9.828.000 2.721.600 4.914.000
2003 370.000.000 148.000.000 37.000.000 11.100.000 25.900.000 55% 11.758.600 14.141.400 3.527.580 7.070.700
2004 420.000.000 168.000.000 42.000.000 12.600.000 29.400.000 57% 12.544.980 16.855.020 3.763.494 8.427.510
2005 430.000.000 172.000.000 43.000.000 12.900.000 30.100.000 60% 11.980.854 18.119.147 3.594.256 9.059.573
2006 454.157.602 181.663.041 45.415.760 13.624.728 31.791.032 62% 12.079.831 19.711.201 3.623.949 9.855.601
2007 513.202.411 205.280.964 51.320.241 15.396.072 35.924.169 64% 12.982.108 22.942.060 3.894.633 11.471.030
2008 571.990.201 228.796.080 57.199.020 17.159.706 40.039.314 66% 13.702.118 26.337.196 4.110.635 13.168.598
2009 615.051.504 246.020.601 61.505.150 18.451.545 43.053.605 68% 13.884.060 29.169.546 4.165.218 14.584.773
2010 656.117.362 262.446.945 65.611.736 19.683.521 45.928.215 75% 11.482.054 34.446.161 3.444.616 17.223.081
2011 696.464.567 278.585.827 69.646.457 20.893.937 48.752.520 75% 12.188.130 36.564.390 3.656.439 18.282.195
2012 736.753.493 294.701.397 73.675.349 22.102.605 51.572.745 75% 12.893.186 38.679.558 3.867.956 19.339.779
2013 777.797.603 311.119.041 77.779.760 23.333.928 54.445.832 75% 13.611.458 40.834.374 4.083.437 20.417.187
2014 819.547.280 327.818.912 81.954.728 24.586.418 57.368.310 75% 14.342.077 43.026.232 4.302.623 21.513.116
2015 861.948.659 344.779.464 86.194.866 25.858.460 60.336.406 75% 15.084.102 45.252.305 4.525.230 22.626.152
Tabla 7

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 32

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Año TOTAL

2002 15,735,600
2003 21,698,280
2004 24,791,004
2005 25,553,829
2006 27,104,278
2007 30,761,735
2008 34,438,940
2009 37,201,536
2010 40,351,218
2011 42,832,571
2012 45,310,340
2013 47,834,553
2014 50,402,158
2015 53,009,843
Tabla 8

Ahora se deberá determinar el market – share, es decir el porcentaje de las cantidades

encontradas en la tabla 8, que corresponderán a San Pablo. Para ello es de fundamental
importancia tener en cuenta el estudio de la oferta en el mercado de blisteado de
medicamentos, que constituye en este caso, el mercado competidor.

[Link].2 Definición del Market - Share

Con esta información se está en posición para definir el market – share de San Pablo. En
primer lugar, ya que la capacidad de las empresas está en su límite, es razonable pensar
que todo el incremento que se da en la demanda podría ser absorbida por este
emprendimiento. Por otro lado, en función de las características de las empresas y los
porcentajes de mercado que poseen, se considera viable alcanzar el 15 % del mercado
total eventualmente, a lograrlo en un 5 %, 10 % y 15 % durante los primeros tres años.
La tabla 9 aclara este concepto.
TOTAL % mercado Incremento A obtener de los A obtener de los
Año San Pablo
mercado obj. obj. anual competidores competidores (%)
2007 30.761.735
2008 34.438.940 5% 1.721.947 3.677.205 -
2009 37.201.536 10% 3.720.154 2.762.596 957.557 3%
2010 40.351.218 15% 6.052.683 3.149.682 2.903.001 9%
2011 42.832.571 15% 6.424.886 2.481.353 3.943.532 12%
2012 45.310.340 15% 6.796.551 2.477.769 4.318.782 13%
2013 47.834.553 15% 7.175.183 2.524.213 4.650.970 14%
2014 50.402.158 15% 7.560.324 2.567.605 4.992.719 15%
2015 53.009.843 15% 7.951.476 2.607.685 5.343.792 16%

Tabla 9

En la columna A obtener de los competidores se muestra la cantidad de blisters que San

Pablo tendrá que obtener de sus competidores para alcanzar sus objetivos, si lograra
atender en su totalidad el incremento anual de la demanda. Como se puede ver, en el

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 33

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

primer año el volumen para San Pablo es inferior al incremento anual del mercado. De
esta forma, no se obtendrá nada de los competidores ese año y la parte del incremento
anual que no puede ser atendida por San Pablo tendrá que ser absorbida por las demás
empresas, con las capacidades remanentes que posean. El resto de los años, se obtendrá
la totalidad del incremento anual y parte del mercado de los competidores.
Las otras empresas sólo producen los 30.761.735 blisters del 2007 más la parte del
incremento que San Pablo no absorberá en el 2008 (que son unos 1.955.258 blisters).
Esta producción es constante en principio para todos los años porque para el resto de los
mismos a partir del 2008, San Pablo se encargará de los incrementos. De esta
producción constante de la competencia es de donde San Pablo obtendrá el resto que
necesita para lograr sus objetivos. Este resto constituye de dicha producción el
porcentaje mostrado en la última columna de la tabla.
Como puede verse, el porcentaje máximo es del 16 %; si este porcentaje se obtuviera
equitativamente de cada competidor, se obtendría un 13 % de las ventas de MACSA y
un 31 % de las ventas de Awer (en unidades). Esto se supone posible por las
características de San Pablo frente a las otras empresas, en especial respecto de las más
pequeñas, como Argenpack y Awer, en lo que se refiere a calidad y servicio.
El supuesto de que la totalidad del incremento puede ser absorbido por San Pablo se
basa en el hecho de que las otras empresas tienen agotadas a la fecha sus capacidades
instaladas. Sin embargo, hay cierta probabilidad de que los competidores expandan sus
capacidades y tomen parte del incremento anual para sí, consideración que será
evaluada luego en el análisis de riesgos.

En la figura 14 se grafican estos valores.

9,000,000
8,000,000
7,000,000
6,000,000
5,000,000
4,000,000
3,000,000
2,000,000
1,000,000
-
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

San Pablo Incremento anual A obtener de los competidores

Figura 14

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 34

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

1.2.4 Precios de los blisters

Como se dijo, las empresas presentes en el mercado manejan precios similares. Sin
embargo, hay pequeñas variaciones en función de la escala productiva y la calidad con
que operan las distintas empresas. Para los distintos tipos de blisters, los precios
promedios que se manejan actualmente son los indicados en la tabla 10.

Aluminio No Fondeado
PVC+PVDC PVC+Aclar
Cristal Anti-UV Común Anti-UV Común Anti-UV
34x80 $ 0.21 $ 0.28 $ 0.56 $ 0.60 $ 1.19 $ 1.27
40x90 $ 0.24 $ 0.31 $ 0.62 $ 0.66 $ 1.32 $ 1.41
47x90 $ 0.36 $ 0.46 $ 0.93 $ 0.99 $ 1.98 $ 2.12
62x80 $ 0.48 $ 0.62 $ 1.23 $ 1.32 $ 2.65 $ 2.82
70x98 $ 0.60 $ 0.77 $ 1.54 $ 1.65 $ 3.31 $ 3.53

Aluminio Fondeado
PVC+PVDC PVC+Aclar
Cristal Anti-UV Común Anti-UV Común Anti-UV
34x80 $ 0.26 $ 0.33 $ 0.67 $ 0.71 $ 1.43 $ 1.52
40x90 $ 0.29 $ 0.37 $ 0.74 $ 0.79 $ 1.59 $ 1.69
47x90 $ 0.43 $ 0.56 $ 1.11 $ 1.19 $ 2.38 $ 2.54
62x80 $ 0.57 $ 0.74 $ 1.48 $ 1.59 $ 3.17 $ 3.39
70x98 $ 0.71 $ 0.93 $ 1.85 $ 1.98 $ 3.97 $ 4.23
Tabla 10

Como se ha dicho, el aluminio fondeado en los blisters incrementa su valor en un 20 %.

Se estima un aumento anual en estos precios del 2 % para los próximos años, en función
de la evolución histórica que los mismos han tenido.
[Link] Estrategia de precios
El cliente en este mercado tiene en cuenta calidad y precio, privilegiando lo primero.
Por lo tanto, una buena estrategia tendrá ambos factores en consideración, pero jamás
relegando calidad para lograr un menor precio. Es por esto, que no es conveniente entrar
en una batalla de precios; en un mercado como este, en el que las estructuras de costos
de las empresas son tan similares, los competidores se ven tentados a lograr nuevos
clientes a través de una paulatina reducción de precios. Sin embargo, esto sólo logra
reducir los márgenes y la rentabilidad, no pudiendo atender los requerimientos de
calidad del producto final y perdiendo, de hecho, clientes en el mediano plazo.
Por estas razones, San Pablo seguirá una política de precios diferencial. Es decir, que la
empresa se organizará para lograr los más altos estándares de calidad y el precio
responderá a dicho estándar. Al mismo tiempo, se verificará que los precios utilizados
no estén muy alejados de los mostrados en la tabla 10. De acuerdo a la mayoría de las
instituciones encuestadas, los laboratorios estarían dispuestos a pagar hasta un 10 %
más por un servicio de mejor calidad que el que actualmente reciben. San Pablo operará
con sólo un 5 % de incremento respecto de los precios de la tabla 10, para hacer valer el

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 35

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

mejor servicio, sin alejarse demasiado de los precios de la competencia. Los precios
para San Pablo son los indicados en la tabla 11.

Aluminio No Fondeado
PVC+PVDC PVC+Aclar
Cristal Anti-UV Común Anti-UV Común Anti-UV
34x80 $ 0.23 $ 0.29 $ 0.58 $ 0.63 $ 1.25 $ 1.33
40x90 $ 0.25 $ 0.32 $ 0.65 $ 0.69 $ 1.39 $ 1.48
47x90 $ 0.38 $ 0.49 $ 0.97 $ 1.04 $ 2.08 $ 2.22
62x80 $ 0.50 $ 0.65 $ 1.30 $ 1.39 $ 2.78 $ 2.96
70x98 $ 0.63 $ 0.81 $ 1.62 $ 1.74 $ 3.47 $ 3.70

Aluminio Fondeado
PVC+PVDC PVC+Aclar
Cristal Anti-UV Común Anti-UV Común Anti-UV
34x80 $ 0.27 $ 0.35 $ 0.70 $ 0.75 $ 1.50 $ 1.60
40x90 $ 0.30 $ 0.39 $ 0.78 $ 0.83 $ 1.67 $ 1.78
47x90 $ 0.45 $ 0.58 $ 1.17 $ 1.25 $ 2.50 $ 2.67
62x80 $ 0.60 $ 0.78 $ 1.56 $ 1.67 $ 3.33 $ 3.56
70x98 $ 0.75 $ 0.97 $ 1.94 $ 2.08 $ 4.17 $ 4.44
Tabla 11

1.2.5 Ventas para San Pablo

Habiendo calculado los precios con los que se trabajará, así como las cantidades que se
venderán para cada tipo particular de blister, se puede calcular el volumen de ventas
para San Pablo para los años de análisis. Las cantidades se presentan y grafican en la
tabla 12 y la figura 15 respectivamente. En la tabla 11 también aparecen las ventas
totales del mercado de blisteado de medicamentos completo (incluyendo a San Pablo).

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9
Ventas TOTALES $ 16,348,924 $ 17,660,389 $ 19,155,612 $ 20,333,565 $ 21,509,817 $ 22,708,116 $ 23,927,015 $ 25,164,941
Ventas San Pablo $ 817,446 $ 1,801,360 $ 2,989,425 $ 3,236,721 $ 3,492,438 $ 3,760,739 $ 4,041,856 $ 4,335,991
% del Total 5% 10% 16% 16% 16% 17% 17% 17%
Tabla 12

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 36

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

$ 5,000,000

$ 4,500,000

$ 4,000,000

$ 3,500,000

$ 3,000,000

$ 2,500,000

$ 2,000,000

$ 1,500,000

$ 1,000,000

$ 500,000

$-
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Figura 15. Las ventas se encuentran en pesos.

1.3 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO

Todo blister está especificado por un grupo mínimo de parámetros, a saber:
• Dimensionales:
Largo
Ancho
• Cantidad, tamaño y posición de receptáculos por blister
• Características del PVC:
• Protección UV
• Grado de aislamiento higrofílico del plástico (resistencia a la humedad)
• Diseño de marca del laboratorio en el aluminio (color, texto y dibujo)
• Tipo de aluminio

Hay básicamente cinco tipos de blisters, en función de su tamaño: 40x90, 47x90, 62x80,
34x80, 70x98. Los porcentajes de demanda de cada uno de estos se muestran en la
figura 16.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 37

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Tipos de blisters

5%

28%

48%

13%
6%

40x90 47x90 62x80 34x80 70x98

Figura 16

Los tipos de PVC más utilizados son los siguientes:

• PVC cristal (transparente) de 250 µ

• PVC anti-UV de 250 µ
• PVC + PVDC 250 µ
• Común
• Anti-UV
• PVC + Aclar® 250 µ
• Común
• Anti-UV

Los dos primeros no poseen gran protección contra la humedad, a diferencia de los
últimos dos, siendo el PVC + Aclar® el mejor por su protección higrófila.
Actualmente, los porcentajes de uso para cada tipo de PVC son los mostrados en la
figura 17.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 38

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

PVC

3%
20%

57%
20%

Cristal Anti UV PVC + PVDC PVC + Aclar

Figura 17

A su vez, dentro de PVC + PVDC, el 15 % es común y el otro 5 % es anti-UV, mientras

que dentro de PVC + Aclar, el 2 % es común y el otro 1 % es anti-UV.
En cuanto al aluminio, hay dos tipos. Uno de ellos es fondeado y el otro no. El primero
es pintado con un color base (usualmente blanco) antes de imprimir sobre él, mientras
que el segundo no, y se imprime directamente sobre el color natural del aluminio.
Alrededor del 15 % de los clientes eligen el aluminio fondeado. Para realizar el
fondeado, el aluminio es levemente más grueso (30 µ, contra los 25 µ del aluminio no
fondeado). Esto repercute en un costo mayor para el fondeado.
Todos los parámetros son elegidos por el cliente a la hora de definir las especificaciones
del producto final. Los datos aquí presentados fueron recopilados en función de la
información suministrada por los laboratorios contactados.

1.4 MERCADO PROVEEDOR

1.4.1 Proveedores por insumo
[Link] PVC
Empresas en el rubro
En la Argentina, las dos empresas más importantes dedicadas a la producción y/o
distribución de PVC en todas sus variedades son: Materflex S.A. y Dalfilm S.A. A
continuación se detallan las características de estas empresas.

Materflex
Representa a dos empresas líderes en el mercado mundial y regional de PVC: EVC
(Alemania) y Plastwal (Brasil). En Brasil se produce el PVC y en Europa se produce el
PVDC y el Aclar. La unión entre el PVC y el PVDC o el Aclar se produce aquí, en
Argentina, mediante un proceso de termofusión.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 39

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

EVC (European Vinyl Corporation) es el líder en blister film para la industria

farmacéutica en el mercado europeo. Posee su planta de producción en
Boetzingen, Alemania, una de las más modernas de todo el continente.

Por su parte, Plastwal es una empresa fundada en 1979 en San Pablo,

Brasil. Esta empresa posee la planta más moderna para la fabricación de
PVC en Sudamérica. Presente en ocho países, la empresa produce
anualmente 14.000 TN de su producto.
Materflex puede llegar a abastecer just in time si así se lo requiriera. A su vez, esta
empresa ofrece asesoramiento técnico local.

Los datos particulares de la empresa son los siguientes:

Dorrego 2150 (B1640HUR) – Martínez - Buenos Aires - Argentina
Tel.: (54-11) 4555-4444 Fax: (54-11) 4513-8680

Dalfilm
Esta empresa fue fundada en el año 1989. Dalfilm se caracteriza por la importancia del
lugar que ocupa la organización empresaria, debido a la implementación de sistemas
administrativos cada vez más eficientes y confiables.
La atención, el servicio al cliente y las entregas en tiempo y forma de productos de
calidad que satisfacen todos los requerimientos solicitados son puntos básicos y
reconocidos por sus clientes como principales características de la empresa
La dirección de Dalfilm, conciente de las exigencias del mercado globalizado, ha
adoptado los lineamientos de la norma ISO 9000 para su Sistema de Aseguramiento de
la Calidad como herramienta para permitir y aumentar su diferencial de mercado como
proveedores. Completando el sistema de la calidad, ha adaptado su sector operativo a
las recomendaciones de las normas GMP (Good Manufacture Practices) y está
encaminando toda su actividad a la norma de protección del medio ambiente ISO
14000. En este sentido, y para el sector proveedor al que pertenecen, es la única
empresa con estas características.
A diferencia de Materflex, esta empresa no lleva a cabo ningún proceso de elaboración,
sólo distribuye los productos provenientes de Europa, Estados Unidos y Brasil. A pesar
de esto, el envío just in time también es posible en este caso.

Los datos particulares de la empresa son los siguientes:

San Vladimiro 3054/56/90 - San Isidro (B1642GMB) - Pcia. de Buenos Aires. -
Argentina - Tel./Fax. (54 011) 4763-6999 (Lín. rotativas) - e-mail::
info@[Link]

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 40

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

El PVC se entrega, en todos sus tipos, en rodillos que poseen un ancho de 140 mm o
160 mm. Se elegirá, entonces, el ancho apropiado para cada medida de blister. En la
tabla 13 se ha calculado la cantidad de blisters que entran uno al lado de otra a lo ancho
para cada ancho de rollo, para los cinco tipos de blisters que se elaboran. Si no caben
bien los blisters uno al lado del otro, el espacio desperdiciado será mayor. Este
desperdicio se calculó bajo la columna Resto en la tabla.

160 140
Cant. por ancho Resto Cant. por ancho Resto
34 4,71 15% 4,12 3%
40 4,00 0% 3,50 13%
47 3,40 12% 2,98 29%
62 2,58 23% 2,26 10%
70 2,29 13% 2,00 0%
Tabla 13

En color aparece el ancho del rollo a elegir para cada medida. Siempre se elige aquella
opción que posee el menor resto, salvo ante un resto de 0 %. Esto se debe a que el corte
no puede realizarse justo por el borde de la lámina de PVC, sino que debe quedar un
rezago a los costados para evitar imperfecciones en el borde de la lámina de PVC.
Por esta razón, se deberán ordenar rollos de 140 mm de ancho para los blisters de
34x80, 40x90, 62x80 y de 160 mm de ancho para los blisters de 47x90, 70x98.
El peso de los rollos se muestra en la tabla 14.

Ancho de rollo Peso

140 mm 10 kg
160 mm 12 kg
Tabla 14

En realidad, hay otros pesos además de los enunciados para los anchos en cuestión. Sin
embargo, son preferibles estos pesos para que los rollos puedan ser manipulados con
mayor facilidad por los operarios de las blisteadoras y del depósito.

[Link] Aluminio
La empresa contratada se encargará de comprar las láminas de aluminio (140 mm y 160
mm de ancho, 15 cm de diámetro), de elaborar el fotopolímero con el patrón de diseño
especificado y de imprimir dicho diseño en el aluminio. Cuando el cliente se contacta
con San Pablo, tiene dos opciones. Una es dejar los datos a incluir en el blister así como

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 41

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

el formato general y dejar el diseño gráfico en manos de la empresa o bien proveer el

diseño ya realizado por el mismo laboratorio. En el primer caso, desarrollar el diseño,
en un proceso iterativo de prueba y error hasta lograr el deseado por el cliente, puede
tomar entre 5 y 10 días, dependiendo de la complejidad gráfica involucrada y de las
exigencias del cliente. En el segundo caso, el diseñador gráfico de San Pablo debe
revisar el formato y los colores del diseño dado por el cliente, verificando la posibilidad
técnica del diseño. En este caso, el tiempo que toma es de entre 3 y 5 días. Luego se
envía el diseño al proveedor del aluminio para que elabore las fojas de aluminio, lo cual
toma unas 72 horas. Se demorará, entonces, entre 5 y 15 días, para tener en San Pablo el
aluminio impreso listo para utilizarse.
El número de lote y la fecha de vencimiento se recibe del cliente al comienzo de este
proceso, para ser entregado al proveedor de aluminio que se encarga de estampar estos
datos en las láminas de aluminio. La estampa es del tipo de bajorrelieve.
El aluminio posee en su reverso un pegamento termo sensible gracias al que puede
pegarse al PVC durante el proceso de blisteado.
Como se dijo, al igual que para el PVC, para el aluminio hay dos anchos distintos y los
blisters se corresponden con estos dos anchos como lo hacen con el PVC. Los valores
son los de la tabla 15.

Ancho de rollo Peso

140 mm 2 kg
160 mm 5 kg
Tabla 15

Estos valores son independientes de que el aluminio sea fondeado o no (la diferencia es
despreciable).

Empresas en el rubro
En la Argentina, hay varias empresas capaces de proveer este servicio. Sin embargo,
hay dos grandes empresas que se destacan en este rubro: Induca S.A.C.I.I.Y.F. y Blistal
S.A.. A continuación se dará una descripción de estas empresas.

Induca
Fundada en el año 1976, hoy es líder del mercado de flexibles para packaging de
productos farmacéuticos, cosméticos y láminas especiales de uso industrial.
En los últimos años ha realizado nuevas inversiones en su planta permitiéndole operar
con la mejor tecnología del mercado. En el área productiva Induca posee máquinas

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 42

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

impresoras de alta calidad gráfica, máquinas laqueadoras y precorte en línea, aspa como
con laminadoras y cortadoras.
Su personal se compone en la actualidad de 28 personas, entre operarios,
administrativos y técnicos, muchos de ellos de gran experiencia y con una antigüedad
que permite aportar productividad, calidad y experiencia a los productos que fabrican.
A su vez, esta empresa trabaja hoy día para unos 40 clientes activos en forma constante.
En la parte ambiental, Induca ha realizado fuertes inversiones en el mejoramiento de la
calidad de aire de su planta y la eliminación de los efluentes gaseosos sin alterar el
medio ambiente, a través de conductos y extractores con filtros instalados que evitan la
odorización de la atmósfera circundante y, por lo tanto, la polución del área de trabajo.
Esto le ha permitido lograr la certificación ISO 14000.

Los datos particulares de la empresa son los siguientes:

Av. Sarmiento 723 (Ruta 25) - C.P. 1627 - Matheu - Provincia de Buenos Aires -
Argentina

Blistal
Blistal comenzó sus actividades en el año 1980. Esta empresa se encuentra actualmente
diversificada en dos áreas de trabajo principales: la farmacéutica y la alimenticia.
Con el correr de los tiempos, Blistal ha logrado un crecimiento sostenido gracias a la
satisfacción de sus clientes y el apoyo de tecnología de punta. De hecho, ha obtenido
premios de relevancia a nivel Nacional e Internacional, como el 2do. Premio de Envases
y Embalajes I.A.E., una Mención Especial en el Concurso Ibero - Americano de
Envases y Embalajes. También fue Semifinalistas en el Certamen Internacional de
Packaging Design Entry y ha participado de las exposiciones ENVASE 2000 que se
realizó en la República Oriental del Uruguay y de ETIF (eventos y tecnología para la
industria farmacéutica) en la República Argentina, así como también en ENVASE 2001,
celebrado en nuestro país.
Actualmente, Blistal se halla en una etapa de consolidación que permite la proyección
de la empresa hacia los países miembros del Mercosur en el área comercial y en la
incorporación de probada tecnología europea en el área productiva.
La calidad de sus productos está basada en el seguimiento, el profesionalismo y la
experiencia, así como en el uso de nuevas tecnologías, la investigación y el
perfeccionamiento permanente de su grupo de trabajo.
El trato personalizado y las soluciones integrales a las necesidades particulares se
realizan en un ámbito donde se pondera la aplicación, la rapidez y el precio competitivo.

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 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Los datos particulares de la empresa son los siguientes:

Administración y Planta: Venezuela 4359 (B1603BTY) - Villa Martelli
Provincia de Buenos Aires - Argentina - Teléfono: 54-11-4709-3281/2891.

[Link] Cajas
Las cajas que se van a utilizar son de 30 cm de alto, 50 cm de largo y 40 cm de ancho.
El material es cartón corrugado.
En cada caja, la cantidad de blisters a colocar varía de acuerdo a las dimensiones de los
mismos. Un valor aproximado se muestra a continuación (tabla 16).

Blisters/caja
34x80 1200
40x90 1000
47x90 900
62x80 700
70x98 500
Tabla 16

Cabe destacar, que muchas de las empresas competidoras identifican sus cajas con el
logo y datos personales de sus respectivas empresas. Esto da una mejor presentación y
además evita confusiones en los depósitos de los clientes. Estas razones son más que
suficientes para que San Pablo siga también esta política. Hay dos posibilidades: que la
empresa proveedora de cajas imprima el diseño o que en San Pablo se pegue una
etiqueta al cerrar la caja. La primera opción es más compleja y costosa, ya que se debe
producir el fotopolímero para realizar la impresión y el precio de la caja se incrementa
hasta en un 50 %. La segunda opción es más simple y económica, por lo que se
empleará esta última.
Las etiquetas autoadhesivas se mandarán a hacer al comenzar el mes con un costo de $
0.20 cada una. Al mismo proveedor de estas etiquetas también se comprarán los stickers
para identificar los barriles en su recepción. Estos stickers numerados vienen en rollos
de 100 unidades, con un costo de $ 10 cada uno.

Empresas en el rubro
En la Capital Federal y el Gran Buenos Aires hay varias empresas que producen cajas
de cartón corrugado. Sin embargo, hay una que se destaca por su trayectoria. Esta
empresa es CajasPro S.A.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 44

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

CajasPro
Se trata de una empresa con 28 años de experiencia
dedicada al packaging industrial y la realización de
cajas de cartón corrugado.
Se caracteriza por una excelente calidad en los productos que ofrece, así como por la
atención personalizada
Ya que su línea es apta tanto para el mercado interno como para el de exportación,
CajasPro cuenta con envases normalizados en stock permanente, permitiendo adquirir
cajas en prácticamente cualquier momento y cantidad.
La calidad de estas cajas está garantizada por el uso de equipos de alta tecnología,
haciendo a estas cajas extremadamente aptas para el traslado de bienes.

Los datos particulares de la empresa son los siguientes:

Tels: (5411) 4781-4479 / (5411) 4501-1401 - Planta Industrial: Pacheco – Prov. de Bs.
As. - Argentina

[Link] Bolsas
Las bolsas que se utilizarán son de polietileno, de 40 x 50 cm, con el objeto de cubrir el
fondo de la caja sin problemas. Estas bolsas se entregan en rollos de 5.5 kg, lo cual
equivale a unas 200 bolsas por rollo. El precio es de 4.50 $/kg, por lo que el precio de
cada rollo es de $ 24.75.-
En cuanto al proveedor, hay una gran cantidad de distribuidores de bolsas de plástico en
la capital y la provincia. El distribuidor elegido es el siguiente:
Los Chicos de las Bolsas S.R.L., Yerbal 2250, Capital Federal – Tel. 4633-6998

[Link] Precintos
Los precintos son utilizados para cerrar las bolsas de polietileno, una vez que se han
llenado. Los precintos que se utilizarán son de polipropileno de 24 cm de largo y 5 mm
de ancho, tipo cola ratón. A su vez, estos precintos cuentan con una aleta en la que se
puede imprimir un número de identificación así como el logotipo de la empresa. Para
incluir dicho logotipo se debe enviar a la empresa fabricante el diseño para que se pueda
elaborar el fotopolímero con el que se realizará la impresión. Esto tiene un costo
adicional de $ 50 pero aporta calidad a la entrega. Luego de que se ha enviado el diseño,
se tarda unos 10 días en tener los precintos terminados. Éstos son entregados por el
fabricante en cajas de a 1000 precintos cada una. El precio es de $ 111.- por caja. Cabe
destacar, que esta es la cantidad mínima que se fabrica. En la figura 18 se muestra una
imagen de estos precintos.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 45

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El área de impresión es de 23,25 x 12 mm.

Contiene un número de identificación así
como el logotipo de San Pablo.

Figura 18

Empresas en el rubro
En la Argentina no hay muchas empresas que se dediquen a la fabricación de precintos.
Entre ellas, una se destaca: Prosud S.A.

Prosud

Prosud es una empresa argentina con más de 40 años de

trayectoria en el mercado.
Su área de precintos de seguridad, integrada por profesionales
altamente capacitados, brinda a sus clientes la garantía necesaria
para el resguardo de sus bienes y valores.
Cuenta también con un área de servicio al cliente para atender cualquier problema.

Los datos particulares de la empresa son los siguientes:

La Plata 1900 – Prov. de Bs. As. – Argentina - Tel:(54 221) 479-1525 – Fax: (54 221)
470-9067.

[Link] Matrices
Si el cliente demanda una matriz nueva para producir sus blisters, deberá pagar por el
costo de su fabricación. De lo contrario, podrá adaptar el diseño de sus blisters a una de
las matrices que se encuentran disponibles en San Pablo. Estas permanecen en San
Pablo luego de ser elaboradas, por lo que la cantidad de matrices disponibles se
incrementará progresivamente con el tiempo. Cabe destacar que la compra de las
matrices tampoco afectará el capital de trabajo de la empresa, porque el monto de este
gasto se paga al matricero recién cuando el laboratorio reembolsa el importe.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 46

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

1.4.2 Precios por insumo

[Link] PVC
Ya que este insumo es manufacturado con derivados del petróleo, la evolución de su
precio esta ligado a la evolución del precio del crudo.
En la tabla 17 están las estimaciones dadas para el crudo hasta el 2010. Se muestran la
media, la mediana y la desviación para los distintos años, en dólares.

Tabla 17

A más largo plazo se prevé una disminución gradual de los precios hasta el entorno de
los 50 U$D/bbl para el 2010, cuando se estabilizará en dicho valor. En el mundo se
utilizan básicamente como referencia para el precio del petróleo dos indicadores: WTI y
Brent.

WTI
West Texas Intermediate es un promedio, en cuanto a calidad, del petróleo producido en
los campos occidentales del estado de Texas (Estados Unidos). Se lo emplea como
precio de referencia para fijar el precio de otros petróleos crudos producidos en Medio
Oriente o el Mar del Norte.

Brent
El crudo Brent es un petróleo ligero, aunque no tanto como el West Texas Intemediate
(WTI). Contiene aproximadamente un 0,37% de sulfuro, siendo así considerado como
petróleo dulce, aunque tampoco es tan dulce como el WTI. El Brent es ideal para la
producción de gasolina. La producción petrolífera de Europa y África tiende a venderse
al precio que marca el barril de crudo Brent, es decir, marca un precio recomendado o
estándar para un 65% de las diferentes variedades de crudo mundial, las cuales lo toman
como referente.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 47

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Con las medias se puede generar el gráfico de la figura 19. Se utilizan los promedios y
no las medianas por ser más representativas de la evolución.

Previsión de precios

70
65
60
55
U$D/bbl

WTI
50
Brent
45
40
35
30
2005 2006 2007 2008 2010
Años

Figura 19

Si se toma el período desde el 2006-2010, la recta de tendencia que se adapta tiene la

siguiente ecuación (figura 20).

U$D/bbl = -4.722 x + 69.61 (figura 20)

La pendiente de esta recta será la utilizada para estimar la forma en que evolucionarán
los precios del PVC hasta el 2010, cuando se tomará un valor constante. Como se puede
ver, los precios de este insumo decaerán en el futuro, como ya ha ocurrido, de hecho, en
el período 2006 - 2007.
Actualmente, los precios en dólares por kilo de esta materia prima en las variedades
utilizadas son los de la tabla 18.

PVC+PVDC PVC+Aclar
Cristal Anti-UV Común Anti-UV Común Anti-UV
2007 2.7 3.5 7 7.5 15 16

Tabla 18

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 48

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Si se tiene en cuenta la evolución del precio del crudo como se ha visto y se la vincula
con la evolución de los precios del PVC, los valores que se obtienen están en la tabla
19.
PVC+PVDC PVC+Aclar
Cristal Anti-UV Común Anti-UV Común Anti-UV
2007 2.70 3.50 7.00 7.50 15.00 16.00
2008 2.57 3.33 6.67 7.15 14.29 15.24
2009 2.45 3.18 6.35 6.81 13.62 14.52
2010 2.34 3.03 6.05 6.49 12.97 13.84
2011 2.34 3.03 6.05 6.49 12.97 13.84
2012 2.34 3.03 6.05 6.49 12.97 13.84
2013 2.34 3.03 6.05 6.49 12.97 13.84
2014 2.34 3.03 6.05 6.49 12.97 13.84
2015 2.34 3.03 6.05 6.49 12.97 13.84

Tabla 19

Los valores son en dólares por kilo, por lo que deberán convertirse de acuerdo a la tasa
de cambio para cada año de análisis.

[Link] Bolsas
En este insumo, la materia prima es un porcentaje importante de los costos, de alrededor
de un 70 %. El resto está vinculado con el repago de los equipos, pago de salarios, otros
costos de la industria y el margen de ganancia. Por esta razón, el incremento en el precio
del crudo repercute en un 70 % en el precio de este insumo. El 30 % restante se
considera constante en el tiempo; esto no quiere decir que los salarios y demás gastos,
así como el margen de ganancia se mantengan fijos en este mercado, sino que
simplemente la influencia de los mismos es pequeña en comparación con la de las
materias primas en el precio de una bolsa.
Actualmente, el precio de las bolsas es de 4.50 $/kg. Ya que los rollos que se entregan
pesan 5.5 kg cada uno, el precio por rollo es de $ 24.75.
Si se vincula este precio a la evolución ya vista del precio del crudo (en una proporción
del 70 %), los resultados se muestran en la tabla 20

$ / kg $ / rollo
2007 4.50 24.75
2008 4.35 23.93
2009 4.21 23.14
2010 4.07 22.38
2011 4.07 22.38
2012 4.07 22.38
2013 4.07 22.38
2014 4.07 22.38
2015 4.07 22.38
Tabla 20

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 49

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

[Link] Precintos
Al igual que las bolsas, su precio también está sujeto al precio del crudo en una
proporción del 70 % aproximadamente. Actualmente, la caja de 1000 precintos cuesta $
111.- Por lo tanto, los valores para los años de análisis son los siguientes (Tabla 21).

$ / caja
2007 111.00
2008 107.33
2009 103.78
2010 100.35
2011 100.35
2012 100.35
2013 100.35
2014 100.35
2015 100.35
Tabla 21

Como con las bolsas, el 30% restante del precio se deja estático en el tiempo.

[Link] Aluminio
En la elaboración de las láminas de aluminio para blisters hay dos factores que
determinan los costos, y por ende, el precio. Por un lado, el aluminio propiamente dicho
y por otro lado, la mano de obra empleada.
En cuanto al aluminio, de acuerdo a CAIAMA (Cámara Argentina de la Industria del
Aluminio y Metales Afines), la evolución en el precio del aluminio en el tiempo ha sido
la que aparece en la figura 21.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 50

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Figura 21

En la figura 21, LME cash representa el London Metal Exchange Price, es decir la
cotización para el aluminio en la bolsa de Londres. Sin embargo, es el precio del
Lingote Aluar el más representativo de lo que ocurre en la Argentina.
Como se puede ver, la tendencia es al alza, con un incremento del 31 % en dos años (es
decir, un 15 % anual).
En cuanto a la mano de obra, en esta industria los empleados pertenecen al Sindicato de
la Federación Gráfica Bonaerense. El salario mínimo para un empleado de categoría
base ha evolucionado desde $ 1632.49 en abril de 2006 a $ 1780.90 en marzo de 2007.
Este incremento es del 9 % aproximadamente, lo cual responde a la evolución
inflacionaria en ese lapso de tiempo. Por ende, podría suponerse que los salarios irán
incrementándose en función de la inflación y con ellos, el precio del aluminio que
compra San Pablo.
Veamos, sin embargo, cómo afecta cada elemento a la estructura de costos total del
aluminio para blisters. El kilo cuesta U$D 16.- por lo que los U$D 3.- por kilo de
aluminio representan sólo un 20 %. Otro 20 % aproximadamente está representado por
el pago de los salarios. El resto (60 %) lo constituyen otros gastos fijos y variables así
como el márgen de ganancia, que pueden considerarse relativamente fijos en el tiempo.
Como se ha visto, se tiene un 15 % de incremento anual por el aluminio y un 10 %
anual por los salarios, y con la ponderación de estos elementos en el costo (y por ende
en el precio) del aluminio para blisters, se puede obtener la evolución de los precios

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 51

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

para este insumo de San Pablo. La evolución de los precios en el tiempo, en dólares por
kilo, se muestran en la tabla 22.

Fondeado No Fondeado
2007 19.20 16.00
2008 23.45 19.54
2009 27.94 23.28
2010 32.67 27.23
2011 37.66 31.38
2012 42.90 35.75
2013 48.41 40.34
2014 54.19 45.16
2015 60.24 50.20
Tabla 22

El precio del aluminio fondeado es de alrededor del 20 % mayor que el del aluminio no
fondeado.

[Link] Cajas
En este caso, la información fue obtenida de la Cámara Argentina del Papel y Afines.
En la figura 22 se muestra cómo ha evolucionado la producción de cartón. El indicador
para representar esto es el EMI (Estimador Mensual Industrial). Este indicador toma
como referencia un año, en este caso 100 corresponde a la producción de 1997 y
representa la evolución en referencia a dicho año. Se han dibujado las curvas con
estacionalidad y sin ella, para el 2005 y el 2006 en la figura 19. Desde Octubre del 2005
a Octubre del 2006 se registró un incremento relativo del 8,8 %.

Figura 22

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 52

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

En cuanto a los salarios de esta industria, se han incrementado en más del 50 % desde el
2001 y de acuerdo al gremio, el salario mínimo mensual se estableció en $ 800.- a partir
del 11/01/2006, habiendo aumentado desde los $ 760.- en sólo cuatro meses.
En suma, tanto el incremento de la producción registrado como los incrementos en los
salarios ha disparado progresivamente los precios en la elaboración de cartón. La
evolución de precios, en dólares por tonelada, se muestra en la figura 23

Figura 23

El precio de las cajas de cartón ha seguido relativamente bien la evolución mostrada en

la figura 20, por lo que utilizaremos la misma para la estimación del gasto en cajas en el
tiempo de análisis. Esta evolución, teniendo en cuenta que en la actualidad un caja
cuesta $ 3.-, se muestra en la tabla 23. Cabe destacar que, como se aprecia en la figura
20, hay variaciones durante el año en el precio del cartón y por ende, también en las
cajas de dicho material. Sin embargo, a los efectos de agilizar los cálculos, se tomará un
promedio anual como estimación para cada año de análisis.

$/Caja
2007 3.09
2008 3.22
2009 3.35
2010 3.48
2011 3.61
2012 3.74
2013 3.88
2014 4.01
2015 4.14
Tabla 23

La evolución del precio de las etiquetas (para los barriles y las cajas) no se analizará
porque este insumo no es significativo en la estructura de costos de San Pablo.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 53

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1.5 MERCADO DISTRIBUIDOR

Este es el mercado de menor importancia para este emprendimiento. Esto se debe a que
los laboratorios llegan hasta la empresa para dejar los comprimidos sueltos y retirar los
blisters realizados. Hacen esto porque si San Pablo se encargara de la distribución, el
seguro que deberían pagar los laboratorios sería demasiado elevado.
Por otro lado, la distribución de las materias primas es realizada por los mismos
proveedores, absorbiendo el gasto por este servicio.

1.6 CONCLUSIONES
Como conclusión del estudio de mercado se pueden definir las Fuerzas de Porter y el
cuadro F.O.D.A. para sintetizar los hallazgos realizados en relación con este mercado.

1.6.1 Fuerzas de Porter

A cada fuerza se le asignará un valor entre -3 y +3, siendo los valores negativos
representativos de una fuerza en contra y los positivos de una fuerza a favor de la
empresa.

• Nuevos entrantes: Este mercado tiene grandes dimensiones y está relativamente

saturado en la actualidad, a pesar de que presenta un crecimiento en el tiempo. En
cuanto al acceso a la tecnología necesaria, tiene una dificultad y un costo moderados
debido a que los equipos tienen que ser importados. Para la localización de un
emprendimiento como este no hay grandes dificultades, siendo una zona atractiva
poco explotada la Capital Federal.
Como se ha dicho, los laboratorios requieren en su mayoría las certificaciones del
ANMAT. El logro de estas acreditaciones implica una inversión en dinero y tiempo
relativamente importante. A su vez, si bien esto es un requisito para vender, es
necesaria además una buena atención al cliente y un servicio de alta calidad y
confiabilidad, que va más allá de dicha certificación. Para ello es necesario un
control y planificación muy bien definida que pocas empresas del rubro logran. La
fidelidad de los clientes es intermedia.
Como se puede ver, hay factores a favor y en contra de los nuevos entrantes, por lo
que se colocará una puntuación de +1.
• Sustitutos: Si bien es cierto que los contenedores de plástico tienen una presencia
importante, en la actualidad no existe una forma alternativa a los blisters para el
transporte y distribución de productos farmacéuticos que asegure el mismo grado de
esterilidad y calidad. La puntuación es de +2.
• Compradores: Hay una gran cantidad de laboratorios y compañías farmacéuticas,
algunas grandes y otras incipientes. Las grandes empresas productoras blistean sus
propios productos pues pueden acceder a equipos más sofisticados que dedican
exclusivamente a sus medicamentos. Es decir, que la integración aguas abajo por los
clientes ya ha ocurrido en el caso de los establecimientos importantes. Los pequeños

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 54

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

y algunos de los medianos laboratorios, por su parte, tercerizan el blisteado de sus

medicamentos porque los volúmenes que elaboran no justifican que los blisteen
ellas mismas. Sin embargo, el mercado se está expandiendo y continuará
haciéndolo, por lo que es posible que en un futuro algunas empresas comiencen a
blistear sus propios medicamentos, a pesar de que las dificultades para certificarse y
operar efectivamente pudiesen disuadirlas de intentarlo. Además, la incidencia del
empaque en la estructura de costos de la mayoría de los laboratorios es muy pequeña
debido al elevado ratio costo medicamento/costo empaque.
Por último, como se dijo, los laboratorios no presentan una fidelidad muy alta para
con sus proveedores. La puntuación es de -1.
• Proveedores: La materia prima constituye el principal costo para la empresa, y la
calidad de la misma es clave para la calidad final de los productos. Para la provisión
de PVC no hay muchas empresas en el mercado, lo cual podría representar un riesgo
potencial (corte de suministro, incremento de precios, etc.). Sin embargo, estas
empresas tienen un historial positivo a su favor, por lo que no se cree que esto
implique un problema.
En cuanto a los otros insumos, hay varias empresas disponibles. El único problema
es encontrar aquellas que trabajen con el nivel de calidad buscado. No hay riesgo de
que traten de incursionar en este rubro (integración aguas arriba), debido a la
necesidad de maquinarias específicas y la dificultad de conseguir las acreditaciones.
La puntuación es de 0.
• Rivalidad de los competidores: La cantidad de empresas dedicadas a este rubro es
baja. Además, sus capacidades instaladas se encuentran en sus límites operativos y
muchas de ellas fallan en la calidad del servicio suministrado (aún cuando cuentan
con las certificaciones requeridas del ANMAT). Esto genera una competitividad
entre las empresas importante. No se utilizan métodos publicitarios en este mercado
para competir. La puntuación es de -1.

Análisis de intensidad de cada fuerza

El análisis se ha realizado en la tabla 24.

Fuerza Intensidad
Nuevos entrantes +1
Sustitutos +2
Compradores -1
Proveedores 0
Rivalidad -1
Tabla 24

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 55

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

1.6.2 F.O.D.A.

A cada elemento se le asignará un valor entre -3 y +3, siendo los valores negativos
representativos de un factor en contra y los positivos de un factor a favor de la empresa.

FORTALEZAS:

- Posibilidad de brindar un mejor servicio, poniendo énfasis en la calidad, para

competir contra los cinco principales competidores.
- Certificación de la ANMAT, para competir con el resto de los pequeños
competidores que carecen de dicha acreditación.
- Equipamiento adecuado y moderno.
- Ensayos de calidad no destructivos.
- Flexibilidad operativa ante las necesidades de los clientes.
- Cercanía al cliente, reduciendo sus costos internos de logística.

OPORTUNIDADES:

- Interés creciente de los laboratorios en el envase de sus productos y

específicamente, en el uso del blister, para incrementar la vida útil de los
medicamentos, mejorar el tratamiento y como un medio de promoción.
- Acciones del gobierno tendientes a reactivar el sector.
- El mercado se caracteriza por una baja necesidad de capital de trabajo debido a que
son favorables los plazos de pago y cobranza.

DEBILIDADES:

- Variedad de matrices presentada por los competidores.

AMENAZAS:

- Posible integración aguas abajo por parte de los clientes.

- Inestabilidad económica propia del país.
- Posible incorporación de nuevos competidores ante el atractivo del mercado.

Análisis de intensidad
Al igual que para las fuerzas de Porter, se asignó una intensidad a cada elemento. Los
resultados se muestran en la tabla 25.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 56

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Intensidad
Fortaleza +2
Debilidad -1
Oportunidad +2
Amenaza -2
Tabla 25

Se puede concluir con los hitos del posicionamiento de San Pablo.

• En cuanto al precio, probablemente no se pueda distanciar demasiado del de los

competidores. Esto se debe a que los métodos productivos y las materias primas son
similares para todas las empresas del rubro. Es posible que se tengan precios
levemente superiores a la competencia debido a los mayores costos que tiene San
Pablo por los estándares de calidad seguidos. En este caso, como se dijo en la
sección correspondiente, se seguirá una política de precios diferencial, ya que el
cliente busca más calidad que economía en el empaque de sus medicamentos.

• En cuanto a la localización, los competidores se ubican relativamente lejos de los

laboratorios; los primeros en la provincia de Buenos Aires (con excepción de
Arcano) y los segundos en la Capital Federal. Esto genera para los laboratorios
mayores costos logísticos. Como resultado, si San Pablo se localizara más cerca de
sus potenciales clientes, contaría con una ventaja competitiva.

• La calidad del producto y del servicio será, definitivamente, el punto fuerte del
posicionamiento de San Pablo. Esto se garantizará a través de sistemas de control y
aseguramiento de la calidad en todas las etapas productivas, trazabilidad del
producto terminado y capacitación de la mano de obra. El uso de la mejor materia
prima no es un diferencial realmente, ya que muchos de los competidores utilizan
los mismos insumos que San Pablo.

• En referencia a la promoción del servicio de blisteado, en este mercado no hay

publicidad en radio, TV u otro medio de comunicación. Se necesitará, sin embargo,
un esfuerzo importante del departamento comercial para contactar a nuevos clientes
y atraerlos, basándose en las ventajas que ofrece San Pablo. El servicio post-venta es
también sumamente importante, atendiendo cualquier queja que pudiesen tener los
clientes.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 57

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

1.6.3 Visión de San Pablo

San Pablo será una empresa con fuerte presencia en el mercado del blisteado de
medicamentos, actuando con foco en la rentabilidad así como en la calidad del servicio
brindado.

1.6.4 Misión de San Pablo

Actuar de forma segura y rentable, con responsabilidad social y ambiental, ofreciendo
un servicio que satisfaga las necesidades de los clientes, agregando valor a sus
productos.

Estudio de Mercado Soler, Pablo Agustín 58

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

2. ESTUDIO DE INGENIERÍA

2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO

Llegada de Materias Primas
Todo el proceso comienza con la llegada de las materias primas. El tratamiento es
diferente en función de que se trate de medicamentos a envasar o de insumos para la
generación de los blisters.

Medicamentos a envasar
Cuando se cierra un negocio, se define el tipo de aluminio así como de PVC a utilizar.
Inmediatamente después, al día siguiente o a los dos días, el laboratorio en cuestión
envía los medicamentos. Retirará los blisters luego de que se haya conseguido el
aluminio como fuera acordado y se hayan producido los blisters.
Cuando llegan a la empresa los barriles plásticos con los medicamentos, están
acompañados por una hoja con la descripción correspondiente. Ésta especifica la
cantidad de medicamento que se está entregando (en peso), el tipo de medicamento, el
PVC a utilizar, el aluminio a usar, número de lote y fecha de vencimiento.
Luego, los barriles se identifican con etiquetas numeradas y se pesan a efectos de
corroborar la cantidad señalada, evitando así reclamos y errores. De no haber
conformidad, los barriles son separados en recinto aislado y los resultados de estas
verificaciones son documentados en los registros correspondientes. San Pablo se
comunicará con el cliente en cuestión a la brevedad. Si hay conformidad, los barriles
son colocados en boxes. Estos son jaulas, dentro de las cuales se almacenan los barriles
con los comprimidos. Para tener un mejor acceso a los barriles, se dividen los boxes
según las características genéricas de los medicamentos. Además, algunos de los
mismos deben mantenerse bajo llave hasta su envasado, por razones de seguridad. Esto
se aplica a los betalactámicos, por normativa de la OMS.
Los barriles llegan a la empresa en un utilitario, por lo que no se necesita de una
plataforma elevada para la descarga.

Insumos
En este caso, se realiza un análisis de control de calidad. El aluminio es revisado en
cuanto a fecha de vencimiento y número de lote, así como a diseño gráfico. El PVC es
chequeado en laboratorio para revisar si sus propiedades son las requeridas. También se
corrobora el peso en las mismas balanzas utilizadas para los medicamentos. De no haber
conformidad, los insumos serán separados en recinto aislado y las no conformidades
serán documentadas en los registros correspondientes, comunicándose la empresa con el
proveedor responsable.
De haber conformidad, los insumos correspondientes serán almacenados en el depósito.
Los rollos de PVC y Aluminio llegan a la empresa en un utilitario, por lo que no se
necesita una plataforma elevada para la recepción. Para el transporte de los rollos se

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 59

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

utilizará un carro que soporte las dimensiones y el peso de los mismos. De esta forma se
reducirá el esfuerzo físico que tienen que hacer los operarios asignados.
Otros materiales ajenos a estas clasificaciones (cajas, precintos, bolsas y etiquetas) serán
colocados directamente en depósito luego de corroborar que las cantidades sean las
adecuadas. En cuanto a la calidad de estos insumos, ya que la misma no es determinante
de la calidad del producto final, una inspección visual superficial será suficiente.
Otros elementos fundamentales en la producción son las matrices y los cortantes. Como
se viera en el estudio de mercado, hay sólo cinco medidas de blisters que se producen en
nuestro caso. Esto define la necesidad de 10 cortantes, ya que hay dos equipos. Cada
uno de ellos tiene un costo aproximado de U$D 200.- y se envían a realizar a un
matricero. En cuanto a las matrices, éstas varían en función del diseño del blister
(cantidad de receptáculos, posición y tamaño de los mismos), por lo que se realizan
matrices con bastante frecuencia. De hecho, es común que empresas como San Pablo
hagan hasta 50 matrices por año. Es un matricero el responsable por su manufactura y
su costo actual es de U$D 150 cada una. Este costo es pagado por el cliente. Cabe
destacar que a medida que se consigan más clientes, la gama de matrices con las que
cuente San Pablo será mayor y el cliente podrá elegir alguna de las matrices que ya se
posean, no teniendo que pagar el monto por la misma. Esto deja a la empresa con una
debilidad frente a sus competidores en un principio, ya que al haber estado por más
tiempo en el mercado, ofrecen a sus clientes una gama de matrices importante, pudiendo
el cliente ajustarse a alguna de ellas para reducir sus costos. Por esta razón, se
estudiaron los tipos de blisters más utilizados en la industria y se contará con sus
respectivas matrices desde un principio, absorbiendo su costo. La cantidad de matrices
que San Pablo comprará por su cuenta es de veinte, lo que demorará unos 15 días
aproximadamente. Para otro tipo de matriz, el cliente deberá pagar por su elaboración..
Por su parte, la elaboración de los cortantes tomará también alrededor de dos semanas.
Cada matriz toma entre dos y tres días en realizarse.

Producción
Cuando se efectúa la orden de fabricación, se envían a la zona de producción los
elementos necesarios. Estos son los barriles con los comprimidos, el aluminio, el PVC y
las cajas (desarmadas). Junto con estos elementos se envía la matriz que conformará los
blisters en la máquina y el cortante que los cortará. Las bolsas, los precintos y las
etiquetas son llevados al comenzar el día a las estaciones de trabajo en la cantidad que
se necesitará durante la jornada para los distintos lotes.
Antes de llevar los insumos para cada lote se debe verificar que la máquina y el área
hayan sido acondicionadas apropiadamente. Esto se debe a que entre un lote y otro se
debe limpiar toda el área para evitar que un medicamento envasado previamente
contamine al medicamento que va a ser envasado posteriormente. Esto se denomina
contaminación cruzada y debe ser evitada, lo cual toma un cierto tiempo de set –up.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 60

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Una vez acondicionada la sala, los elementos ingresan a la misma por una puerta
(esclusa de materiales). Por otra contigua, ingresan los operarios que operarán la
máquina (esclusa de personal). Esto posibilita un mejor flujo de materiales y de
empleados y reduce a un mínimo la contaminación. Además, las salas de las distintas
máquinas están separadas del pasillo de tránsito común por una ante sala, que está a
presión positiva. De esta forma se evita la entrada de cualquier vector nocivo.
A medida que se van produciendo los blisters, estos se van colocando en las cajas, las
cuales se arman recién aquí para ocupar el menor lugar hasta este momento. Estas cajas
son las que se entregan a los laboratorios. Dentro de las cajas también se coloca una
bolsa de polietileno para evitar el contacto entre los blisters y la caja propiamente dicha.
Una vez completada la caja, se cierra la bolsa con un precinto. Tanto la caja como el
precinto están numerados para permitir la trazabilidad. Las cajas con los blisters
terminados se cierran y se etiquetan, para ser llevadas luego al área de productos
terminados. Los barriles vacíos son lavados en la lavadero de la planta baja para ser
colocados en el depósito correspondiente hasta que sea retirados por el cliente.

En la figura 24 se muestra un esquema del proceso descripto.

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Figura 24

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2.2 TECNOLOGÍA
En el mercado hay una gran gama de equipos disponibles. Se diferencian por la
capacidad productiva que poseen, ligado al grado de automatización de las mismas.

2.2.1 Baja Productividad

El primer tipo de equipo que se encuentra en el mercado es una maquinaria de blisteado
de dos estaciones. En la figura 25 se muestra un ejemplo de este tipo de equipo.

Figura 25

El procedimiento de operación es el siguiente:

A: un operador coloca los blisters de PVC preformados en la bandeja
B: el operador coloca los comprimidos en los espacios de los blisters. Luego coloca las
láminas correspondientes de aluminio sobre los blisters. Mueve la bandeja hacia la
estación de sellado (C)
C: en la estación de sellado, los blisters son sellados. Esto se produce con calor,
adhiriéndose el aluminio al plástico de los blisters por medio de un pegamento termo
sensible que posee el reverso del aluminio.
D: el operador mueve la bandeja a la posición inicial (A) para retirar los envases ya
listos para su empaque.
Todas estas operaciones son realizadas por un operador y se refiere a las letras de la
figura 1 con el subíndice uno. Hay otro operador en el extremo opuesto que hace estos
mismos pasos alternativamente con el otro operador. Sus pasos correspondientes están
indicados con el subíndice 2.

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Esta máquina en particular, pertenece a la compañía Alloyd. Su procedencia es de

Estados Unidos y su precio es de U$D 2.500.- (CIF). Como se ve en la figura, sus
dimensiones son 1.65 m x 1.09 m (para el modelo más grande). Para dicho modelo, la
productividad es de 10 blisters/hora (0.2 blister/min).
Una ventaja de estos equipos, además de su reducido tamaño, es el corto tiempo de set-
up y el bajo costo. Como se dijo, una vez que se ha realizado un lote de un determinado
medicamento, las matrices, así como todas las superficies expuestas de la máquina,
deben ser debidamente lavadas, antes de empezar la producción de un lote de otro
medicamento. Ya que se blistean distintos medicamentos por día, el tiempo que
consumen los set-ups llega a ser una consideración importante. Para este tipo de
equipos, el set-up toma entre 15 y 30 minutos, en función del tamaño del lote; cuanto
mayor sea este tamaño, mayor será el polvo generado y mayor el tiempo que demande
la limpieza.

2.2.2 Media Productividad

De este tipo de maquinas, con capacidades de entre 25 y 500 blisters/min., hay una gran
gama en el mercado extranjero. Estas máquinas, a diferencia de las de baja
productividad, conforman los blisters de PVC ellas mismas y luego que los
comprimidos son colocados en los espacios adecuados, la máquina también
automáticamente sella los blisters con el aluminio.

Un esquema de este tipo de equipos se muestra en la figura 26.

Figura 26

Referencias:
1. Rollo de film plástico 2. Estación de Pre-Calentamiento 3. Estación de formado
4. Estación de enfriado 5. Transportador 6. Colocación de los comprimidos 7. Estación
de colocado de la lámina de aluminio 8. Zona de corte 9. Eyector – Separador 10. Zona
de acumulación de blisters terminados 11. Panel de control

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A la máquina ingresa una lámina de PVC, que se va desenrollando del rollo. Se procede
a calentar esta lámina a través de una resistencia eléctrica (unos 135 Cº
aproximadamente). Luego, se presiona la lámina, ahora dúctil, entre dos placas. Una de
ellas tiene la matriz y la otra inyectores de aire. De esta forma, por la presión del aire la
lámina adquiere la forma de la matriz. Los blisters así formados se enfrían y avanzan
hasta un punto en que un operario coloca los medicamentos dentro de los blisters. Se
procede, entonces, a colocar la lámina de aluminio. Desde la bobina que tiene el rollo de
aluminio, se desliza una lámina que recubre una sección de blisters. Se presiona,
entonces, el PVC contra el aluminio a través de placas. Una de estas placas tiene otra
matriz idéntica a la primera porque de lo contrario se aplastarían los comprimidos. Estas
placas están a temperatura para que la laca termosellable que tiene el aluminio pegue
ambos elementos. Los blisters así concluidos pasan a cortarse del tamaño prefijado. Este
tamaño se debe al cortante que se utilice. Ya que el corte no es perfecto hasta los bordes
de la lámina, hay un rezago que se enrolla en una bobina. Para este tipo de maquinas se
necesitan dos operarios. Uno se encarga de cargar las bobinas de PVC y de aluminio y
de colocar la matriz y el cortante en su lugar. También recoge los blisters ya hechos y
los va colocando dentro de las cajas. El segundo operador se encarga de colocar los
medicamentos en los blisters a medida que son termoformados por el equipo.
Esta unidad particular ocupa un espacio de 2.8 m x 1 m y tiene un precio de U$D
10.000.- (CIF). Este tipo de máquinas poseen capacidades del orden de 20 a 100
blister/min.
Un ejemplo de este tipo de máquinas es el modelo KBS-KF, de la empresa Action
Packaging Automation Inc., de Estados Unidos, cuya foto lateral se muestra en la figura
27.

Figura 27

En estos equipos, el tiempo de set-up toma entre 30 y 60 minutos.

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2.2.3 Alta productividad

Estos equipos tienen dimensiones de 5m x 2m o más, con precios que empiezan en los
U$D 50.000 (CIF). Tienen tiempos de set – up mucho mayores, de entre 60 y 90
mínutos por la complejidad del equipo. Debido a su grado de automatización, sólo un
empleado es necesario, para colocar los comprimidos en la boca de alimentación. Por lo
general, estos equipos sólo son utilizados por los grandes laboratorios para sus enormes
lotes que demandan productividades de 800 a 1300 blister por minuto.
A continuación se presenta un cuadro comparativo de los equipos vistos en la tabla 26.

Cant. de Dimensiones (m) Costo Tiempo set-

Productividad Blisters/min
Personal Largo Ancho (U$D) CIF up (min)
Baja 0.2 2 1.65 1.09 2.500 15 – 30
10.000 a
Media 20 a 100 2 2.8 1 30 – 60
25.000
50.000 a
Alta 800 a 1.300 2 5 2 60 – 90
100.000
Tabla 27

Para la cantidad de blisters por minuto a producir, si se utilizaran máquinas de baja

productividad, el número de equipos necesario sería prohibitivo por el espacio y mano
de obra que demandarían. Por el contrario, si se utilizara un equipo de alta
productividad o de media productividad automático, el porcentaje de aprovechamiento
sería demasiado bajo y la inversión inicial demasiada elevada. Por estas razones, se hará
uso de una maquinaria de producción media con la ubicación manual de los
comprimidos. Este tipo de equipo es ideal para la capacidad que San Pablo necesita y
los recursos con los que cuenta. Desde el día de compra, la empresa proveedora tarda 30
días hasta su entrega e instalación. Luego de la instalación, la puesta a punto en su
funcionamiento tarda unos 15 días.
Para poder calcular la cantidad de equipos necesarios, primero se debe tener una idea de
cuántos lotes se producirán por año, ya que esto se vincula con el tiempo de set-up
necesario, que se debe descontar del tiempo total, pues se considera tiempo perdido para
la producción. La limpieza es realizada por los operarios del equipo.
Para este cálculo, se considera que alrededor del 20 % de la demanda objetivo la
constituyen lotes de 100.000 blisters en promedio y que el resto la constituyen lotes de
20.000 blisters en promedio. Teniendo en cuenta que los primeros generan un tiempo
muerto de 60 minutos y los segundos de 30 minutos para el equipo elegido, se puede
calcular la cantidad de horas por mes en promedio que se pierden en set-up. Los
resultados se muestran a continuación, en la tabla 28.

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Años San Pablo Lotes chicos/año Lotes grandes/año Horas/mes

2008 1,721,947 69 3 3
2009 3,720,154 149 7 7
2010 6,052,683 242 12 12
2011 6,424,886 257 13 12
2012 6,796,551 272 14 13
2013 7,175,183 287 14 14
2014 7,560,324 302 15 14
2015 7,951,476 318 16 15
Tabla 28

Si consideramos 11.5 meses por año (se tienen en cuenta vacaciones), 21 días por mes
(hábiles) y una jornada de 8 horas (un turno de trabajo), y a esto se le restan las horas
perdidas por set-up, se pueden calcular los blisters por minuto que se deben producir
para cumplir con la demanda objetivo. Ahora bien, la cantidad de equipos se basó en
una productividad real de 21.25 blisters/minuto, lo cual considera una productividad
teórica ideal de 25 blisters/min y un 85 % de efectividad. Esta efectividad es un dato del
fabricante. De esta forma, con la productividad necesaria y disponible por equipo, se
puede calcular la cantidad de maquinas necesarias. Esto se muestra en la tabla 29.

Cantidad de
Años Blisters/min equipos Redondeo Aprovechamiento
demandados
2008 15 0,71 1,00 71,3%
2009 34 1,58 2,00 78,9%
2010 56 2,64 3,00 88,0%
2011 60 2,81 3,00 93,8%
2012 64 2,99 3,00 99,7%
2013 67,41 3,17 4,00 79,3%
2014 71,36 3,36 4,00 84,0%
2015 75,42 3,55 4,00 88,7%
Tabla 29

Como se puede ver en la tabla 29, se necesitarían cuatro máquinas para alcanzar la
demanda hacia el año 2015. Luego se analizará la posibilidad de realizar horas extras
para reducir la cantidad de equipos necesarios, pero para ello se deben estudiar primero
los salarios y las obligaciones hacia el personal.

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2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2.3.1 Dimensionamiento de la Mano de Obra
El organigrama de la empresa se muestra en la figura 28.

Figura 28: Organigrama. Entre paréntesis aparece la cantidad de personas asignadas

a cada área.
Las responsabilidades de los sectores indicados son las siguientes:

• La Dirección General se encarga de definir las políticas de la empresa para las

distintas áreas y verificar su cumplimiento (dirección por objetivos). Está compuesta
por los directivos de la empresa.
• La Dirección Comercial se encarga de contactarse con los clientes actuales y
potenciales, buscando incrementar la base de clientes de la empresa para asegurar el
crecimiento continúo. Está compuesta por una persona.
• La Dirección Administrativa persigue el cumplimiento de los objetivos en el área
administrativa, encargándose del personal, la tesorería y la contabilidad. A su vez, es
la encargada de recopilar la información fundamental de la empresa para
entregársela regularmente a la dirección general, para que ésta pueda tomar
decisiones adecuadas. Una persona se encarga del personal, otra de tesorería y tres
personas están al frente del área contable de la empresa.
• La Dirección Industrial persigue el cumplimiento de los objetivos en el área
industrial a través de tres áreas:

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o La Dirección Técnica se encarga del cumplimiento de las normas de calidad

definidas en todas las áreas y de la elaboración de todos los procedimientos
operativos que rigen la actividad. Una persona (el especialista A) se
encargará del aseguramiento de la calidad y otra (el especialista B) se
encargará del control de calidad, así como de llevar a cabo el ensayo de las
muestras dadas por el esp. A y de revisar las condiciones atmosféricas en las
áreas productivas. Si bien el control de calidad se basa sólo en los productos
terminados, el esp. B analizará muestras de PVC y revisará las condiciones
(lo cual pertenece al área del aseguramiento) porque está mejor ubicado que
el especialista A para hacerlo; es decir, que al tener que estar cerca del
producto final, también lo está de sus condiciones atmosféricas y del
laboratorio, ya que el mismo debe estar en una zona limpia. Estas son las
razones por las que hay cierto solapamiento entre las tareas de estas dos
personas.
Resaltemos, sin embargo, que control de calidad se basa en los productos ya
realizados, mientras que aseguramiento de calidad se concentra en los
procesos y condiciones para llegar a los mismos.
o Operaciones se ocupa de las tareas relativas a la producción, para poder
cumplir con la planificación realizada por el área pertinente. Habrá una
persona encargada del mantenimiento de los equipos. Dos personas
realizarán la limpieza de la empresa y dos realizarán las funciones de
expedición y recepción. Por último, para la operación de las blisteadoras y el
empaque de los blisters, se emplearán dos personas por blisteadora. La
supervisión de los operarios de los equipos será realizada en forma conjunta
por el especialista B y el encargado de planificación para corroborar la
efectividad en tiempo y calidad del trabajo realizado.
o Planificación y Control elabora en función del caudal de trabajo existente,
programas para satisfacer las necesidades de los clientes con la mayor
efectividad posible. Además elabora el plan de compras para poder lograr
dicha planificación. De estas tareas se encargará una persona. En desarrollo
se estudian posibles novedades en productos y servicios y se realiza el
diseño gráfico de los blisters, para lo cual se cuenta con otro empleado.

San Pablo cuenta también con un sistema de vigilancia provisto por la empresa
CodeCop S.A., que provee para esto de un sistema de alarma integral, cámaras de
vigilancia externas y guardias. Estos serán dos, ubicados en las dos entradas al edificio.
El monto por este servicio prestado es de $ 8.000.- por mes. Como se verá en el análisis
de localización, la zona en la que se encontrará la empresa tiene un índice delictivo
importante, por lo que este servicio es fundamental para evitar cualquier tipo de
problema de seguridad. La instalación de este servicio toma unos 15 días.

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2.3.2 Capacitación
Cada empleado debe tener, como es de esperarse, las habilidades requeridas para el
puesto que ocupan. Sin embargo, ciertas capacidades no pueden ser aprendidas, sino
dentro de la empresa. Este es el caso del personal de mantenimiento y producción. Para
el mantenimiento, si bien la persona deberá ser un mecánico, se le dará instrucción a
cerca del funcionamiento de las blisteras. Esto se realizará de la mano de la empresa
proveedora de dichos equipos, a través de seminarios de capacitación a distancia. A su
vez, las personas encargadas de producción deberán ser capacitadas en el
funcionamiento de las blisteras.
Se estima que esta capacitación no debería durar más de dos semanas y su costo está
incluido en el valor de las máquinas.
En cuanto a los demás empleados, no se requiere capacitación particular, sólo
introducción al funcionamiento de la empresa en las primeras semanas de trabajo,
definiendo claramente sus roles y funciones.

2.3.3 Salarios y Obligaciones

El personal no jerárquico de la empresa pertenece a la Federación de Asociaciones de
Trabajadores de la Sanidad Argentina (F.A.T.S.A.); en particular, a la Convención
Colectiva de Trabajo nº 42/89, que comprende al personal técnico, administrativo y
obrero de los laboratorios de especialidades medicinales y/o veterinarias. De acuerdo a
este convenio se definen los salarios mínimos así como los aportes. Los salarios
mínimos vigentes a la fecha se muestran en la tabla 30.

Área Salario mínimo

Producción
Operario con título habilitante $ 1929.02
Operario calificado $ 1455.94
Operario no calificado $ 1187.03
Peón $ 1130.50
Personal de mantenimiento $ 1153.-
Administración
Administrativo de primera $ 1608.81
Administrativo de segunda $ 1455.94
Tabla 30

La cuota sindical es del 2 % y la obra social propia del gremio es del 3 %. Hay un
recargo del 1 % si los empleados no están afiliados.

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La jornada es de Lunes a Viernes. Un turno adicional de Lunes a Viernes, o trabajar

hasta las 13:00 hs el Sábado se paga con un 50 % más. Los feriados, el domingo o el
Sábado después de las 13:00 hs se pagan con un 100 % más la hora.
De acuerdo al convenio de FATSA, por cada año de antigüedad, el salario mínimo se
incrementa en un 2,5 %. La jubilación es del 11 %, si el empleado ha elegido la
jubilación de reparto o del 7 % si ha elegido una A.F.J.P. privada. Por último, hay un 3
% por la ley 19.032 de jubilaciones que se debe descontar. Como resultado, el aporte
del empleado es del 19 %.
En cuanto a los aportes patronales, son del 16 %, que incluye obra social (ANSAL), ley
19.032, Fonavi y la A.R.T.(según ASOCIART S.A., una empresa de seguros de Capital
Federal, una empresa con las características de San Pablo tendría un 1.8 % asignado
como A.R.T).
Los subsidios familiares se otorgan a los empleados de acuerdo a la cantidad de hijos
que posean y al salario bruto que perciben. Los valores por hijo se muestran en la tabla
31.
Salario (pesos) Plus salarial (pesos)
100 – 1700 72
1700.01 – 2200 54
2200.01 – 3000 36
Tabla 31

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A su vez, por cada hijo se debe pagar una ayuda escolar de $130.- si correspondiera.
Los empleados de San Pablo, quedan clasificados de la forma señalada por la tabla 32.
Área Clasificación
Dirección Comercial Administrativo de primera
Personal Administrativo de primera
Tesorería Administrativo de primera
Contabilidad Administrativo de primera
Administrativo de segunda
Dirección Espec. A Administrativo de primera
Técnica Espec. B Operario con título habilitante
Recepción/Expedición Operario no calificado
Limpieza Peón
Mantenimiento Personal de mantenimiento
Producción Operario calificado
Compras/Planificación Personal excluido
Desarrollo Personal excluido
Tabla 32

La clasificación “personal excluido” corresponde a aquellas personas que no pertenecen

al convenio y perciben un salario acorde con sus capacidades. El empleado encargado
de Planificación y Control será un Ingeniero Industrial que recibirá un sueldo mensual
de $ 3.000.- mientras que el empleado encargado de desarrollo será un diseñador
gráfico, que percibirá un sueldo mensual de $ 3.000.-.
El resultado para el aporte es de 19 % por parte del empleado y de 16 % por parte del
empleador. Teniendo esto en cuenta, el monto total asignado a cada área por empleado
es el mostrado en la tabla 33.
Área Salario Aportes TOTAL
Operario calificado $ 1.455,94 $ 232,95 $ 1.688,89
Operario no calificado $ 1.187,03 $ 189,92 $ 1.376,95
Operario con título habilitante $ 1.929,02 $ 308,64 $ 2.237,66
Personal de mantenimiento $ 1.153,00 $ 184,48 $ 1.337,48
Administrativo de primera $ 1.608,81 $ 257,41 $ 1.866,22
Administrativo de segunda $ 1.455,94 $ 232,95 $ 1.688,89
Peón $ 1.130,50 $ 180,88 $ 1.311,38
Personal excluido $ 3.000,00 $ 480,00 $ 3.480,00
Tabla 33

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En el año 2008 se tiene la necesidad de una máquina. En el año 2009, se necesitan dos
máquinas, y entre el año 2010 y el 2012, esta necesidad se incrementa a tres máquinas.
Por último, entre el 2013 y el 2015 se precisan cuatro equipos. Sin embargo, cabría
preguntarse si conviene introducir una cuarta máquina (alternativa 1) o simplemente
realizar horas extras y seguir trabajando con tres equipos (alternativa 2) en los últimos
años. Si se compra otra máquina, se incurriría en el costo de otro equipo y dos operarios
adicionales, mientras que en la otra alternativa, sólo se consideraría el costo de las horas
extras. Por ley, la hora extra es un 50 % más costosa que la hora laboral regular. Por
ende, antes de continuar con este análisis, se deben calcular la cantidad de horas extras
que deberían realizarse para poder computar su costo (ver tabla 34).

Cantidad de Cantidad de Resto para Cantidad de

Prod. con 3
Años San Pablo equipos equipos alcanzar el días con 1
equipos
demandados utilizados total hora extras
2013 7.175.183 3,17 3,00 6.786.108 389.075 102
2014 7.560.324 3,36 3,00 6.753.699 806.625 211
2015 7.951.476 3,55 4,00 6.720.783 1.230.693 322
Tabla 34

Para el período en cuestión, se puede ver la cantidad de equipos no redondeada al entero

más cercano. Esa fracción representa la producción que no se alcanza con sólo tres
equipos y que debe ser satisfecha con horas extras. En la columna cuatro se completó la
producción que se logra con 3 máquinas. La diferencia entre la producción total para
San Pablo y el valor anterior da como resultado el monto de la columna cinco. El
cociente entre este último y 3 x 21,25 (los tres equipos harán horas extras) da la
cantidad de minutos extra que se deben trabajar. Estos minutos se convierten en horas
en la misma celda, lo que equivale al mismo tiempo a días, ya que se consideró el
trabajo de sólo una hora extra por día. El aprovechamiento del equipo es ahora, por
supuesto, del 100 %. El costo de las horas extras recae, no sólo sobre los operarios de
las blisteras sino también sobre el especialista B, el encargado de planificación y el
personal de depósito. Los primeros dos supervisan y el tercero es necesario para
alcanzar la materia prima necesaria para la producción durante las horas extras.
Los equipos se irán incorporando a medida que se necesiten, así como el personal. Esto
se debe a que se logra un ahorro importante, ya que de hecho, utilizando la tasa de
descuento que se hallará luego en el estudio financiero, se observa que el descuento que
se tendría que hacer por equipo si se compraran los cuatro juntos sería del 15 % para
igualar la actualización de las inversiones en las blisteras en el tiempo. De la misma
forma, se permite controlar el riesgo ante la incertidumbre futura, puesto que si no se
logra la demanda objetivo estimada, no se habrá comprado un equipo innecesario.
Además se evita la obsolescencia y se pueden aprovechar innovaciones en estos equipos

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 73

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al poder comprarlos cuando se necesiten. La única desventaja de no comprar todos los

equipos juntos es que la incorporación separada de los mismos puede llegar a
obstaculizar de alguna forma la producción. Sin embargo, se tendrán en cuenta todas las
consideraciones necesarias para evitar o reducir este impacto. No hay problemas en
cuanto al traslado de las blisteras a su ubicación final en la empresa luego de la obra
civil porque las mismas son modulares y pueden ser llevadas en partes con el
montacargas hasta la planta alta para ser instaladas allí.
En el período 2013-2015, el valor de las horas extras se muestra en la tabla 35.

2013 2014 2015

Alternativa 2 $ 18.866 $ 40.090 $ 62.695
Tabla 35

Como puede verse, recién en el 2015 se supera el costo de introducir dos operarios de
blisteras para operar el cuarto equipo ($ 62.695 > $ 43.911); $ 43.911 es el salario
correspondiente a los dos operarios calificados, considerando 12 meses más aguinaldo.
Por ende, se trabajará horas extras en el 2013 y el 2014 y se incorporarán a San Pablo
dos operarios calificados nuevos en el 2015 para operar el cuarto equipo comprado en
ese año. El consumo de energía no se tuvo en cuenta en este análisis, a pesar de ser
diferencial si se usan horas extras o no porque tiene un peso pequeño en comparación
con el que poseen los salarios.
Cabe destacar, que muy posiblemente, en lugar de trabajar dos días una hora se trabaje
dos horas extras un día. Si bien de acuerdo a la ley de contrato de trabajo vigente no se
puede obligar a un empleado a trabajar más de una hora extra por día, usualmente los
empleados aceptan trabajar dos horas más porque reciben de buen agrado el aumento en
sus salarios efectivos. De todas formas, se debe contemplar el agotamiento del personal
de la empresa. Además, si bien se busca que los equipos se utilicen con un grado de
aprovechamiento importante, también el desgaste de los mismos es mayor. Por esta
razón, es que conviene la elección realizada, al contemplar estas dos consideraciones.
En el primer año es clara la necesidad de un equipo, ya que se necesitan 0.71, de
acuerdo a los cálculos. El segundo año, en lugar de usar dos equipos, se podría hacer
horas extras con sólo uno; sin embargo, la cantidad de días a trabajar una hora extra es
de 1.068, lo cual queda fura de alcance, por lo que no queda otro remedio que
incorporar un nuevo equipo a la operación. Lo mismo ocurre en el tercer año, en el que
si se usaran dos equipos solamente, se necesitaría trabajar 575 días horas extras, lo cual
queda nuevamente fuera de alcance. En el cuarto año, ya se tiene el tercer equipo y el
personal, por lo que se utiliza el mismo; de todas formas, si en este año se usaran dos
blisteras solas, se necesitarían 729 días de una hora extra cada uno, lo cual está fuera de
alcance.

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Como resultado, la tabla 29 queda re-definida, de esta forma, en la tabla 36, que será la
definitiva a utilizar.
Cantidad de Cantidad de
Años Blisters/min equipos Redondeo días con 1 Aprovechamiento
demandados hora extra
2008 15 0,71 1,00 - 71,3%
2009 34 1,58 2,00 - 78,9%
2010 56 2,64 3,00 - 88,0%
2011 60 2,81 3,00 - 93,8%
2012 64 2,99 3,00 - 99,7%
2013 67,41 3,17 3,00 102 100,0%
2014 71,36 3,36 3,00 211 100,0%
2015 75,42 3,55 4,00 - 88,7%
Tabla 36

Como resultado de todas estas consideraciones, la cantidad de empleados para los años
de análisis es la que indica la tabla 37. Como puede apreciarse, el área Operario
Calificado es la única que experimenta cambios anuales; esto se debe a que a esta área
pertenecen los operarios de las blisteras. Cabe destacar que en un futuro, a medida que
la empresa se expanda, las demás áreas también comenzarán a aumentar su cantidad de
integrantes en función de lo que de ellas se requiera.

Área 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Operario calificado 2 4 6 6 6 6 6 8
Operario no calificado 2 2 2 2 2 2 2 2
Operario con título habilitante 1 1 1 1 1 1 1 1
Personal de mantenimiento 1 1 1 1 1 1 1 1
Administrativo de primera 5 5 5 5 5 5 5 5
Administrativo de segunda 2 2 2 2 2 2 2 2
Peón 2 2 2 2 2 2 2 2
Personal excluido 2 2 2 2 2 2 2 2
TOTAL 17 19 21 21 21 21 21 23

Tabla 37

Con estos datos se calcularon los montos de la tabla 38, correspondientes a los salarios
(junto con los aportes) anuales. Ya que la cantidad de operarios calificados varía año
tras año, la consideración de la antigüedad en este caso es un poco compleja. De esta
forma, la intersección entre el 2008 (fila) y el 2009 (columna) para esta área simboliza
en qué valor se encuentra al 2009 el salario conjunto del personal que ingresó en el
2008. De la misma forma se deben interpretar las demás intersecciones. Entre el 2011 y
el 2015 no hay montos porque no hay personal nuevo que se incorpore en dicho
período. Los valores son anuales.

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Área 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Operario calificado
2008 $ 43.911 $ 45.009 $ 46.134 $ 47.288 $ 48.470 $ 49.681 $ 50.923 $ 52.197
2009 $ 43.911 $ 45.009 $ 46.134 $ 47.288 $ 48.470 $ 49.681 $ 50.923
2010 $ 43.911 $ 45.009 $ 46.134 $ 47.288 $ 48.470 $ 49.681
2011 $ - $ - $ - $ - $ -
2012 $ - $ - $ - $ -
2013 $ - $ - $ -
2014 $ - $ -
2015 $ 43.911
TOTAL Operario calificado $ 43.911 $ 88.920 $ 135.054 $ 138.431 $ 141.891 $ 145.439 $ 149.075 $ 196.713
Operario no calificado $ 35.801 $ 36.696 $ 37.613 $ 38.554 $ 39.517 $ 40.505 $ 41.518 $ 42.556
Operario con título habilitante $ 29.090 $ 29.817 $ 30.562 $ 31.326 $ 32.109 $ 32.912 $ 33.735 $ 34.578
Personal de mantenimiento $ 17.387 $ 17.822 $ 18.267 $ 18.724 $ 19.192 $ 19.672 $ 20.164 $ 20.668
Administrativo de primera $ 121.304 $ 124.337 $ 127.445 $ 130.631 $ 133.897 $ 137.245 $ 140.676 $ 144.193
Administrativo de segunda $ 43.911 $ 45.009 $ 46.134 $ 47.288 $ 48.470 $ 49.681 $ 50.923 $ 52.197
Peón $ 34.096 $ 34.948 $ 35.822 $ 36.718 $ 37.635 $ 38.576 $ 39.541 $ 40.529
Personal excluido $ 90.480 $ 92.742 $ 95.061 $ 97.437 $ 99.873 $ 102.370 $ 104.929 $ 107.552
SUBTOTAL $ 415.980 $ 470.291 $ 525.959 $ 539.108 $ 552.586 $ 566.401 $ 580.561 $ 638.986
Horas extras $ - $ - $ - $ - $ - $ 18.866 $ 40.090 $ -
Subsidio familiar $ 23.634 $ 26.260 $ 26.270 $ 26.280 $ 26.290 $ 26.300 $ 26.310 $ 26.320
TOTAL $ 439.614 $ 496.551 $ 552.229 $ 565.388 $ 578.876 $ 611.566 $ 646.960 $ 665.306

Tabla 38

El subsidio familiar se calculó considerando que la mitad de los empleados tendrán un

hijo. También se consideró el incremento por antigüedad del 2,5 %, así como el
aguinaldo. Estos montos no toman en consideración los posibles incrementos en los
salarios mínimos que el gremio pueda negociar en un futuro con el gobierno. Ante la
incertidumbre del gremio a cerca de este tema, se ha decidido no incluir estas
variaciones en el análisis primario, dejándolo para la sección de análisis de riesgos.
En cuanto al sexo de los empleados, en Planificación y Control, en la Dirección
Administrativa y en el área de recepción y expedición se contratará personal masculino.
En el resto de las tareas se contratará personal de ambos sexos (en particular porque así
lo establece el convenio sindical).

2.4 CÁLCULO DE CANTIDAD DE MATERIAS PRIMAS

Antes de comenzar con el estudio dimensional, primero se deben calcular los volúmenes
de las distintas materias primas a comprar para poder saber las áreas que éstas ocuparán
en la planta.

2.4.1 PVC
De acuerdo a las propiedades de los distintos tipos de blisters, se puede determinar
cuantos gramos de PVC necesita cada uno. Esto se muestra en la tabla 39. Estas
cantidades tienen en consideración la pequeña cantidad de material que se desperdicia
(alrededor de un 1 % del material total) por los recortes realizados. También considera
un 0.5 % adicional para tener en cuenta los blisters que no se formen como corresponda
y tengan que ser descartados.

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PVC / blister (g)

34x80 1.1
40x90 1.5
47x90 1.7
62x80 2
70x98 3.6
Tabla 39

El hecho de que el aluminio sea o no fondeado genera diferencias en la cantidad de

aluminio a utilizar, no así los distintos tipos de PVC, ya que al tener el mismo espesor,
la cantidad de gramos de PVC es independiente del tipo de PVC a utilizar.
Si se considera la cantidad de blisters por año para cada año, se puede calcular la
cantidad de PVC (Kg) que se debe comprar anualmente. Los cálculos para el 2008 se
muestran como ejemplo en la tabla 40.

Blisters PVC (Kg)

34x80 482,145 530
40x90 826,535 1,240
47x90 103,317 176
62x80 223,853 448
70x98 86,097 310
Tabla 40

Ahora, si tomamos los porcentajes de la figura 17, se puede obtener la cantidad de Kg a

comprar de cada tipo de PVC. Para cada año de análisis los resultados finales son los
siguientes (tabla 41).

PVC+PVDC PVC+Aclar Al (Kg)

Cristal Anti-UV Común Anti-UV Común Anti-UV Fondeado No Fondeado
2008 1,541 541 406 135 54 27 125 530
2009 3,329 1,168 876 292 117 58 270 1,145
2010 5,417 1,901 1,425 475 190 95 439 1,862
2011 5,750 2,017 1,513 504 202 101 466 1,977
2012 6,082 2,134 1,601 534 213 107 493 2,091
2013 6,421 2,253 1,690 563 225 113 520 2,208
2014 6,766 2,374 1,780 593 237 119 548 2,326
2015 7,116 2,497 1,873 624 250 125 577 2,447
Tabla 41

De esta forma, teniendo la cantidad de kilos necesarios y la cantidad de kilos por rollo,
se puede determinar la cantidad de rollos necesarios. Los resultados se muestran en la
tabla 42.

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PVC (Kg) PVC (rollos)

140 mm 160 mm 140 mm 160 mm
2008 2,218 486 222 40
2009 4,792 1,049 479 87
2010 7,796 1,707 780 142
2011 8,275 1,812 828 151
2012 8,754 1,917 875 160
2013 9,242 2,023 924 169
2014 9,738 2,132 974 178
2015 10,242 2,242 1024 187
Tabla 42

Como se puede ver, para todo el año 2015 se utilizará un total de 1.211 rollos, es decir,
unos 100 rollos por mes. Gracias a la rapidez en la distribución de las empresas
proveedoras, se podría trabajar, de hecho, just in time, demandando unos cinco rollos
por día, lo cual ocuparía un área mínima. Sin embargo, para reducir el riesgo de un
posible incumplimiento o de cambios en el precio, se pedirá cada 15 días, por lo que se
necesitará espacio para 50 rollos en total (42 de 140 mm y 8 de 160 mm).
Ambos tipos de rollo poseen un diámetro de 350 mm y no es aconsejable apilarlos para
que los rollos no se deformen por el peso. La superficie que ocupa cada rollo es de
0.096 m2; por ende se necesitará un espacio de 4.1 m2 para los rollos de 140 mm y 0.75
m2 para los rollos de 160 mm.
Para las variedades cristal, anti-UV y PVC + PVDC común el ordenamiento se hará por
variedad. Se pondrá en tres pallets los rollos de la variedad Cristal (dos para los rollos
de 140 mm y otro para los rollos de 160 mm) y en otro pallet se colocarán todos los
rollos de la variedad anti-UV (en este caso, la separación entre las dos dimensiones se
hará de forma visual mediante la identificación de los rollos). De la misma forma se
usará un pallet para el PVC + PVDC común, identificando los rollos para poder separar
las dimensiones en el pallet.
Por otra parte, para las variedad PVC + PVDC anti-UV y PVC+Aclar, el ordenamiento
se hará por dimensión. De esta forma, se usará un pallet para los rollos de 140 mm y
otro para los de 160 mm. En cada pallet, se identificarán los rollos para poder visualizar
rápidamente las distintas variedades.
Esta forma de ordenamiento responde al hecho de que la cantidad de rollos de algunas
variedades es mucho mayor que la de las otras, por lo que se debió llegar a una situación
de compromiso entre la facilidad para identificar las insumos correctos y el espacio
físico que esto demanda.
Como resultado, se necesitará espacio para poder colocar los siete pallets necesarios.
2.4.2 Aluminio
De acuerdo a las propiedades de los distintos tipos de blisters, se puede determinar
cuantos gramos de aluminio utiliza cada uno. Esto se muestra en la tabla 43. Al igual

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que para el PVC, estas cantidades consideran el desperdicio que se tiene por los recortes
(alrededor del 1 % del material total). También considera un 0.5 % adicional para tener
en cuenta los blisters que no se formen como corresponda y tengan que ser descartados.
Al / blister (g)
Fondeado No Fondeado
34x80 0.33 0.25
40x90 0.47 0.35
47x90 0.53 0.4
62x80 0.67 0.5
70x98 0.93 0.7
Tabla 43

Como en el caso del PVC, si se considera la cantidad de blisters por año para cada año,
se puede calcular la cantidad de Aluminio (Kg) que se debe comprar anualmente. Los
cálculos para el 2008 se muestran como ejemplo en la tabla 44.

Al (Kg)
Blisters Fondeado No Fondeado
34x80 482,145 24 102
40x90 826,535 58 246
47x90 103,317 8 35
62x80 223,853 22 95
70x98 86,097 12 51
Tabla 44

Se tomó un 15 % para fondeado y el resto para no fondeado.

Si se totaliza la cantidad de aluminio a comprar por años, los valores obtenidos serían
los de la tabla 45.

Al (Kg)
Fondeado No Fondeado
2008 125 530
2009 270 1,145
2010 439 1,862
2011 466 1,977
2012 493 2,091
2013 520 2,208
2014 548 2,326
2015 577 2,447
Tabla 45

La cantidad de rollos para cada año es, entonces, la indicada en la tabla 46.

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Tabla 46
Al (Kg) Al (rollos)
140 mm 160 mm 140 mm 160 mm
2008 548 107 274 21
2009 1184 230 592 46
2010 1927 375 963 75
2011 2045 398 1023 80
2012 2163 421 1082 84
2013 2284 444 1142 89
2014 2407 468 1203 94
2015 2531 492 1266 98

Para el 2015, la cantidad de rollos por mes será de 114 rollos. Sin embargo, no se puede
considerar esta cantidad para dimensionar el espacio de almacenamiento necesario, ya
que se caería en un sobre - dimensionamiento. Los rollos de aluminio se reciben entre 5
y 15 días desde el contacto con el cliente, es decir, que no se ordenan todos los rollos a
la espera de ser utilizados como en el caso del PVC, sino que esto depende del cliente
en sí. Ya se había dicho que se tienen lotes pequeños (20.000 blisters) y grandes
(100.000 blisters); y para el año 2015, se estarán produciendo 2 lotes pequeños por día y
1 lote grande por mes. Esto nos hace pensar en el caso crítico: que en el día 1 nos llegue
un lote que tarde 15 días en obtener su aluminio, el día 2 otro que tarde 14 días, y así
sucesivamente. De esta forma, a los 15 días llegarían los rollos de aluminio preparados
de todos estos lotes y habría que almacenarlos hasta que se utilicen. Por ende, se
tendrían 15 lotes pequeños y tal vez 1 grande en este caso extremo.
En este caso, se tendrían 40.000 x 15 + 100.000 = 700.000 blisters. Para las distintas
dimensiones, se tiene como sigue (tabla 47)

Al / blister (Kg)
Blisters Fondeado No Fondeado
34x80 196000 10 42
40x90 336000 24 100
47x90 42000 3 14
62x80 91000 9 39
70x98 35000 5 21
Tabla 47

De donde se obtiene la cantidad de rollos, como se muestra en la tabla 48.

Al (Kg) Al (rollos)
140 mm 160 mm 140 mm 160 mm
223 43 111 9
Tabla 48

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Como resultado, en este caso crítico se debe tener lugar para 111 rollos de 140 mm de
ancho y 9 rollos de 160 mm de ancho. El área que ocupa cada uno de estos rollos es de
176.71 cm2 (0.018 m2). Estos rollos se colocarán en los estantes de un armario metálico.
Los estantes serán de 40 cm de profundidad por 100 cm de largo, por lo que en cada uno
entrarán 2 rollos en profundidad y 6 rollos en el largo (12 en total por estante). Como
resultado, se necesitarán 10 estantes para los rollos de 140 mm de ancho y un estante
bastará para los de 160 mm. La diferenciación según sean fondeados o no se podrá
hacer entre estos estantes. De cualquier forma, los rollos estarán identificados para
evitar confusiones al enviarlos a producción. Como resultado se necesitará un armario
con al menos 11 estantes de 40 x 100 cm. Cabe destacar que este armario se enviará a
hacer, sin embargo, con más de 11 estantes (probablemente 15) para considerar el
crecimiento futuro más allá del 2015 y la incertidumbre en los volúmenes considerados
en este cálculo. En el diseño del armario se deberá tener en cuenta el peso de los rollos.
Se utilizará un armario en lugar de estantes solos para poder cerrar las puertas por
cuestiones de mantenimiento y seguridad.

2.4.3 Cajas
Teniendo en cuenta la cantidad de blisters que caben por caja para las distintas
dimensiones disponibles, se puede calcular la cantidad de cajas necesarias por mes para
cada año de análisis. Los resultados se muestran en la tabla 49.

Cajas /año Cajas /mes

2008 1,835 160
2009 3,965 345
2010 6,450 561
2011 6,847 595
2012 7,243 630
2013 7,647 665
2014 8,057 701
2015 8,474 737
Tabla 49

Las cajas se comprarán a comienzos de mes. Las mismas llegan desarmadas, atadas
entre sí de a 15 unidades. El espacio que ocupan desarmadas es de 60 x 80 cm (0.5 m2
aproximadamente). Dimensionando para el 2015, se tendrán alrededor de 50 grupos (15
cajas cada uno). Estos se dividirán en 4 pilas, ocupando un total de 2 m2. De esta forma,
se pueden acomodar sobre dos pallets (1m x 1.2m cada uno): del lado de 1 m del pallet
irá el lado de 0.8 m y el frente de 2.4 m entre los dos pallets dará lugar justo a los 0.6 m
x 4 = 2.4 m necesarios.
A medida que se necesiten las cajas, se tomarán del primer grupo accesible. La división
en cuatro pilas se hace para que la altura no llegue a ser un problema.

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2.4.4 Bolsas
La cantidad de rollos a comprar es la indicada en la tabla 50.

Rollos (1º semestre) Redondeo Excedente Rollos (2º semestre) Redondeo Excedente
2008 4.59 5 0.4 4.18 5 0.8
2009 9.09 10 0.9 8.17 9 0.8
2010 15.30 16 0.7 14.60 15 0.4
2011 16.72 17 0.3 16.44 17 0.6
2012 17.54 18 0.5 17.09 18 0.9
2013 18.21 19 0.8 17.41 18 0.6
2014 19.55 20 0.4 19.11 20 0.9
2015 20.29 21 0.7 19.58 20 0.4
Tabla 50

Los rollos se comprarán por semestres al proveedor, ya que si se lo hiciera por mes, la
cantidad de rollos sería demasiado pequeña. Esto es ineficiente desde el punto de vista
de la logística así como de las posibles ofertas de precio que se puedan obtener.
En la tabla se puede ver la cantidad de rollos por semestre, la cantidad de rollos a
comprar (redondeo) y el excedente que queda para el otro período a considerar. Para el
año 2015, la cantidad de rollos será de 21, por lo que se dimensionará para este número.
Los rollos tienen 50 cm de altura y 25 cm de diámetro, ocupando un área de 490.8 cm2
cada uno. Los 21 rollos se colocarán parados en dos pallet para evitar el contacto directo
con el piso. Se consideró que cada rollo ocupa una base cuadrada de 25 cm de lado. De
esta forma, en un pallet entran 16 rollos, uno al lado del otro, por lo que se necesitarán
dos pallets en este caso. Los rollos se irán sacando de a uno y se colocarán en un rodillo
elevado a la altura de las manos del operario. De esta forma, se podrán ir tomando las
bolsas del rollo sin problemas. Este rodillo se colocará a un lado de los pallets con los
rollos.

2.4.5 Precintos
La cantidad de precintos que San Pablo necesita es igual al de cajas y bolsas utilizadas.
Sin embargo, en este caso se pedirán cajas de a mil precintos de la siguiente manera
(tabla 51).

Cajas /año Redondeo Excedente

2008 1.8 2 0.2
2009 3.8 4 0.2
2010 6.3 7 0.7
2011 6.1 7 0.9
2012 6.3 7 0.7
2013 7.0 7 0.0
2014 8.0 9 1.0
2015 7.5 8 0.5
Tabla 51

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La mayor cantidad de cajas a comprar durante el período 2008/15 es de nueve. Cada una
de estas cajas tiene 30 cm (largo) x 25 cm (ancho) x 25 cm (alto), ocupando un área de
750 cm2 por caja. Se utilizará una estantería de 35 cm de ancho por 60 cm de largo para
ubicar dos cajas por estante. Con cinco estantes es suficiente. Dicha estantería se
ubicará por debajo del rodillo con el rollo de bolsas. De esta manera se podrá acceder a
estos dos elementos sin problemas.

2.4.6 Etiquetas
[Link] Para cajas
La cantidad de etiquetas será igual a la cantidad de cajas por año, mostradas en la tabla
49. Estas etiquetas se comprarán mensualmente.

[Link] Para barriles

Como se verá más adelante, en el dimensionamiento del área de almacenamiento de
barriles, cada barril puede llegar a contener alrededor de 35 kilos de comprimidos.
Como cada blister contiene un promedio de 10 comprimidos y cada comprimido pesa
700 mg aproximadamente, para cada año la cantidad de barriles será la mostrada en la
tabla 52.

Año Barriles Stickers necesarios Rollos Resto

2008 344 344 4 55.61
2009 744 688.42 7 11.58
2010 1,211 1,198.96 12 1.04
2011 1,285 1,283.93 13 16.07
2012 1,359 1,343.24 14 56.76
2013 1,435 1,378.28 14 21.72
2014 1,512 1,490.35 15 9.65
2015 1,590 1,580.64 16 19.36
Tabla 52

La cantidad de stickers necesarios no equivale a la cantidad de barriles para cada año

porque se pueden comprar sólo rollos de 100 stickers cada uno, dejando un resto para el
año siguiente. Por esta razón, la cantidad de stickers necesarios es igual a la diferencia
entre la cantidad de barriles y el resto del año anterior. Resto para un año determinado
es igual a la diferencia entre la cantidad de stickers necesarios y (100 x Rollos) para
dicho año. Los rollos se comprarán anualmente o mensualmente en función de la
cantidad de rollos.
Estas etiquetas estarán en otro estante del mueble utilizado para guardar los precintos.
Esto garantiza el fácil acceso y evitan olvidos a la hora de llevar los insumos al área
productiva.

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2.5 ESTUDIO DIMENSIONAL

Como se puede ver en los planos del Anexo A, San Pablo consta de dos pisos. La planta
baja tiene dos grandes áreas: una de 9 metros de ancho y otra de 4,1 metros de ancho.
Justo por encima de la primera se alza la parte utilizada de la planta alta del edificio; el
resto de dicha planta podrá ser utilizado en caso de que una expansión en la capacidad
instalada sea necesaria luego del 2015. El largo del edificio es de 30 metros y se ubica
en una esquina, por lo que tiene salida a dos calles (ver localización).

2.5.1 Planta Baja

Se pueden observar dos entradas al edificio, identificadas como A y B. La entrada
principal es la A. Por ella ingresan los empleados de la dirección técnica B y de la
oficina comercial, así como los clientes. La otra entrada es la B y está destinada al resto
del personal de San Pablo. Ambos ingresos están seguidos por un puesto de vigilancia
en el cual se realizan los controles necesarios. Los empleados tienen identificación y los
clientes deben anotarse y llevar consigo una identificación entregada en dicho puesto.
De esta forma se evita el ingreso de cualquier persona ajena a las instalaciones. El
puesto de vigilancia del ingreso A también controla la entrada de elementos por el
portón lateral a la zona de carga/descarga. A su vez, esta zona está vinculada al almacén
de materias primas. Así, se puede controlar la mercancía y almacenarla rápidamente. Lo
mismo pasa con los medicamentos. También está cerca el depósito de productos
terminados para poder facilitar su rápido retiro. En la figura 29 se presenta una parte del
plano de la planta baja para poder destacar este flujo de insumos y productos terminadas
en San Pablo. En azul se ve el flujo de entrada y en rojo el flujo de salida.

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Figura 29

El diseño busca una mínima interferencia entre estos flujos, ya que la entrada de
medicamentos y la salida de productos terminados usualmente se da de forma
simultánea (puesto que se trata del mismo cliente que retira blisters y trae comprimidos
al mismo tiempo). De todas formas, los volúmenes que maneja esta empresa no
involucran grandes complicaciones, al menos en el período de análisis.

Otro factor de interés a tener en cuenta en el layout es la llegada de todos los elementos
necesarios al área de trabajo, es decir, a las blisteras, que se encuentran en la planta alta.
Para lograr esto se ha utilizado un montacargas. Los precintos, etiquetas, bolsas, cajas y
rollos de PVC y de aluminio salen por la apertura a la derecha del montacargas del
depósito de materias primas. Las matrices y cortantes se traen de la sala de matricería y
los baldes con los comprimidos provienen de las jaulas de medicamentos generales o
betalactámicos, según corresponda. Todos estos lugares están en las cercanías del
montacargas para facilitar el rápido transporte de los elementos al área de producción.
El montacargas ya está presente en la instalación por lo que no se deberá invertir dinero
en su instalación.

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Para el personal que ocupa la planta baja se ha instalado un baño. Este cuenta con
lavabos, mingitorios y retretes. Las duchas y los lockers son para el personal de
recepción y expedición.
Este baño es sólo para hombres, ya que el personal que trabaja en la planta baja es todo
de sexo masculino.
El lavadero es necesario para la limpieza del área. Cuenta con una pileta y lugar para
guardar el material de limpieza. Junto al lavadero, se encuentra la sala de máquinas,
destinada a la caldera. Aquí también se guardarán los repuestos necesarios para los
distintos equipos de la empresa.
En esta planta también se encuentra la oficina de planificación y control, la de dirección
administrativa y el comedor.
Las áreas de almacenamiento, así como el comedor y la oficina más ocupada se
ubicaron en la planta baja para evitar la contaminación de las áreas limpias ubicadas en
la planta alta. Por esta misma razón se ha ubicado la zona de rechazos así como de
residuos en esta planta, en una de las esquinas más alejadas para evitar la
contaminación.

2.5.2 Planta Alta

Del personal que entra por el ingreso B, sólo los empleados que vayan a trabajar en el
área limpia de la empresa subirán a la planta alta. Al llegar a dicha planta, estos
empleados deben ingresar a los vestuarios. Estos están equipados con duchas,
mingitorios, retretes y lavabos, así como con lockers y asientos. Hay un vestuario para
mujeres y otro para hombres. Antes de entrar a la zona limpia, toda persona debe
vestirse con ropa descartable. Para esto se tiene un banco de transferencia antes de las
puertas. De esta forma, la persona jamás olvida colocarse estas prendas, las cuales se
encuentran junto al banco. Tiene la misma función que la esclusa de personal, que une
el área administrativa de la planta alta (área sucia) con el área limpia.
Una vez que se descargan los materiales y elementos del montacargas, personal de
recepción/expedición los introducen en la esclusa de materiales y cierran la puerta.
Luego personal del área limpia sacan estos elementos hacia la zona de producción. De
esta manera se evita la contaminación del área limpia a través de este sistema de
esclusas. De hecho, dentro de las blisteras, los materiales ingresan por una esclusa y el
personal por otra. Esto tiene como fin un mejor ordenamiento de los flujos de personal y
materiales, reduciendo la producción de polvo y la contaminación cruzada. Hay
espacios independientes para cada una de las cuatro blisteras que se instalarán.
Junto a las blisteras, se encuentran el laboratorio, la oficina de dirección técnica A y el
lavadero. La cercanía de este último lugar a las blisteras es de suma importancia para
poder reducir los tiempos de set up (lavado de los equipos de trabajo) a un mínimo.
Los empleados deben salir del área limpia por los vestuarios, para poder higienizarse.
La salida que conecta directamente la zona limpia con las escaleras es una salida de
emergencia y debe utilizarse sólo en ese caso.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 86

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Para el área sucia (administrativa), se instaló un baño, con retrete, bidet y lavabo.
Ambos sexos pueden utilizar este baño.
El área total de cada planta es de 397.5 metros cuadrados, por lo que la superficie total
es de 795 metros cuadrados (de los cuales, 123 metros cuadrados no son utilizados
durante el período de análisis y es contemplado para el crecimiento futuro).

2.5.3 Detalle de espacios puntuales.

A continuación se mostrarán algunos de los espacios de la planta en detalle. Esto tiene
como objetivo tener una visión más clara y precisa de cómo se instalará la planta y
servirá de guía para el ingeniero civil que se encargue del proyecto.

Oficina de Planificación y Control

3000mm

700mm

Figura 30

Como se puede ver en la figura 30, hay dos escritorios, uno corresponde al encargado de
la planificación y el otro corresponde al diseñador gráfico. Cada uno de ellos cuenta con
una computadora personal y teléfono. Hay una impresora conectada a ambas terminales.
También hay un fichero para guardar información útil, como diseños anteriores e
informes, entre otros documentos.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 87

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Oficina de Administración

Figura 31

En esta oficina (ver figura 31) se han utilizado cubículos para poder aprovechar mejor el
espacio. Tres de las estaciones son para los administrativos encargados de los asuntos
contables, una es para el tesorero y la otra estación es para la persona encargada de
personal. Cada una de estas estaciones tiene una computadora personal, teléfono y
archiveros. Se tiene también una impresora conectada a todas las terminales de trabajo.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 88

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Sala de conferencias

Figura 32

En este cuarto (ver figura 32), se reúnen los directivos de la empresa con clientes así
como con los encargados de las distintas áreas de la empresa. Las personas pueden
sentarse en torno a una mesa de conferencias. Se cuenta con un teléfono para poder
pedir información sin la necesidad de levantarse. También se ha instalado un proyector
con una pantalla en la pared opuesta para realizar presentaciones.

Oficina Comercial

Figura 33

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 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Como se aprecia en la figura 33, aquí se ha dispuesto un escritorio con PC y teléfono

para el encargado del área comercial. También se cuenta con un archivero para
almacenar información de clientes.
Esta oficina está conectada con la oficina del Departamento Técnico B, logrando así la
interacción entre estas dos partes de la organización.

Oficina del Departamento Técnico B

2600mm 900mm

700mm
900mm

Figura 34

Como muestra la figura 34, se tiene un escritorio para la persona asignada. Cuenta con
PC y teléfono, así como con un archivero. Se puede ver la apertura que comunica esta
oficina con la comercial.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 90

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Oficina del Departamento Técnico A

Esta oficina, a diferencia de la anterior, se encuentra en una zona limpia.

1950mm
700mm

Figura 35

Esta oficina (ver figura 35) está vinculada con el laboratorio mediante una puerta
corrediza. Se tiene un escritorio con teléfono y archivero para poder guardar los
resultados de los estudios. De esta forma se tiene una zona de trabajo despejada
separada del laboratorio para que el especialista pueda trabajar.

Laboratorio

Figura 36

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 91

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

En la parte inferior se puede ver la puerta corrediza que vincula este espacio con el
anteriormente descripto. Se tiene un escritorio esquinado con una PC, un cromatógrafo
líquido, un espectrofotómetro infrarrojo y una balanza digital. Los dos primeros equipos
están vinculados a la PC para poder registrar los datos directamente. Todo está a la
mano del empleado, facilitando el uso de todas las herramientas. Estos equipos serán
utilizados por el técnico para el estudio de muestras, como parte del aseguramiento de la
calidad en relación con las materias primas (ver Calidad). El laboratorio se encuentra
esquematizado en la figura 36.

Cromatógrafo líquido
La cromatografía es la técnica de análisis químico utilizada para separar sustancias
puras de mezclas complejas. Existen dos posibilidades: la cromatografía en columna y
en papel. Sin embargo, es la primera la que se utiliza en este tipo de industrias; en este
caso, se utiliza un amplio espectro de adsorbentes sólidos para lograr la separación,
entre los que se enumeran la sílice, la alúmina y la sílice gelatinosa.

Para adquirir este equipo se ha recurrido a Regis Technologies Inc., una empresa
dedicada exclusivamente a la fabricación de cromatógrafos de todo tipo por más de 50
años, en más de 20 países del mundo. El equipo comprado fue el (R,R) – Whelk – 01,
de sílice esférica. El tamaño de partícula mínima a estudiar es de 5 µm y el tamaño de la
columna es de 25 cm x 4.6 mm (nº de registro del producto: 786201)

Precio
Este equipo cuesta U$D 1.600.

Empresa
Los datos de la empresa son los siguientes:

Eurolab S.A. - Av. Cordoba 1890 11A (1120) - Buenos Aires,

Argentina - Tel: 4186-1441

Espectrofotómetro infrarrojo
El espectrofotómetro se usa para medir la intensidad de un espectro determinado en
comparación con la intensidad de luz procedente de una fuente patrón. Esta
comparación permite determinar la concentración de la sustancia que ha producido ese
espectro. Los espectrofotómetros pueden utilizar como elementos de detección
bolómetros o células fotoeléctricas. En el primer caso se aplican especialmente al
análisis de espectros de infrarrojos, y el segundo al de espectros ultravioletas.
Es la primera alternativa la que se utiliza en este tipo de industrias.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 92

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Para comprar este equipo se ha recurrido a Perkin Elmer S.A., una empresa
multinacional dedicada a la fabricación de equipos científicos de alta precisión. En este
caso, el equipo en cuestión es el ESPECTROFOTÓMETRO INFRARROJO POR
TRANSFORMADA DE FOURIER MODELO SPECTRUM 100.

Características generales
El Spectrum 100 es un equipo de última generación, diseñado para cumplir con los más
exigentes entornos de laboratorios de control de calidad y de desarrollo e
investigaciones.

Su diseño es compacto y robusto, de alta resolución, cuenta con un sistema de

validación virtual (AVI) y con herramientas informáticas (ver figura 37)

Figura 37

Especificaciones Técnicas
• Interferómetro Dynascan
• Inmune a distorsión de tipo tilt o shear
• Rango de frecuencia máxima: 7800 – 225 cm-1 usando beamsplitter de CsI
• Resolución: mejor de 0.5 cm-1 y variable hasta 64 cm-1
• Rutinas de software que efectúan la validación de performance del equipo frente a
un patrón interno. La verificación también es posible frente a un patrón externo.
• Filtro interno para verificar automáticamente la reproducibilidad de la escala de
ordenada.
• Realización automática del test de performance según norma ASTM E1421-94.
• Rutina automática de corrección de los espectros con respecto a un patrón interno a
fin de lograr máxima precisión y exactitud espectral con independencia en los
parámetros de la muestra y variaciones entre instrumento e instrumento y con el
tiempo.
• Permite no sólo el trabajo en una red local sino que se puede conectar vía Internet
con otra computadora.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 93

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Precio
Este equipo cuesta U$D 1.700.

Los datos de la empresa son los siguientes:

Tronador 620 (1427) Buenos Aires – Tel.:(5411) 4554-4004

Para ambos equipos, el tiempo de envío es de 20 días.

La balanza será comprada a algún fabricante nacional, a un precio de $ 1.500. No es

difícil de conseguir, en especial porque la precisión que se necesita no es demasiada
para los trabajos a realizar en este caso. A este mismo proveedor se le comprará también
la balanza utilizada en el depósito de recepción/expedición. El precio estimado de la
misma es de $ 2.500. El modelo es el MSF 3000. La empresa en cuestión es SIP
(Sistemas Industriales de Pesaje) S.R.L., una empresa nacional que se dedica a este
segmento desde 1986. El tiempo de entrega de ambos equipos es de 10 días.

Según la norma de la ANMAT, en la zona limpia no se puede fumar, comer o beber ni

tener animales o plantas.

Comedor

Figura 38

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 94

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

El comedor tiene capacidad para diez personas y ha sido representado en la figura 38.
De esta forma, en dos turnos pueden almorzar los veinte empleados de San Pablo. Para
que las personas puedan sentarse, se han colocado dos mesas, con sus respectivas sillas.
Se tiene un anafe así como un microondas para calentar alimentos o bebidas. También
se tiene una heladera y un fregadero para lavar los utencillos de cocina. Los rectángulos
vacíos en el plano son mesadas, debajo de las cuales hay cajones y estantes para colocar
los cubiertos y las cacerolas, entre otros instrumentos para cocinar. Los empleados
deberán traer consigo sus comidas y dejarlas en el comedor al ingresar a la empresa.
Para el entretenimiento de las personas se instalará un televisor en una de las esquinas
del comedor para que todos puedan ver mientras comen. Se busca fomentar la
vinculación entre las personas que trabajan en San Pablo, generando un clima de
armonía en el que se trabaje de forma más eficiente.
Para el almuerzo se hará una pausa de 1 hora. Los empleados que ingresarán en el
primer y segundo turno para almorzar se irán alternando.

Área de almacenamiento de barriles llenos

Cada barril, dependiendo del laboratorio que lo envía, puede llegar a contener unos 35
kilos de comprimidos. Cada comprimido pesa alrededor de 700 mg en promedio,
variando de sólo unos 100 mg hasta casi 2 g. Por ende, con estos datos se puede calcular
la cantidad de barriles que se van a tener en esta área.
Consideremos el caso crítico. Luego de aceptar la orden de un cliente, este envía sus
comprimidos al día siguiente o dos días después, como máximo. Luego de la recepción
de estos barriles, habrá que esperar de 5 a 15 días hasta que llegue a la empresa el
aluminio. En el 2015, se esperan dos lotes pequeños por día y uno grande por mes. Por
ende, como máximo se tendrían los barriles para 30 lotes pequeños y uno grande. La
figura 39 lo clarifica.

Lote 1 Lote 2 Lote 3 Lote 4 ...... Lote 10 Lote 11 ..... Lote 15 Día 15

Lote x

Figura 39. Los lotes representan, en realidad, los dos lotes que llegan cada día.

El lote 1 espera en el depósito 15 días, el lote 2, 14 días y así sucesivamente hasta el lote
10 (ya que el aluminio tarda un mínimo de 5 días en estar listo). Sin embargo, los lotes
del 11 al 15, también llegan, para ser utilizados más allá del día 15. El lote x es el lote

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 95

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

grande que también podría llegar presentarse. A partir del día 15 se empieza a reducir la
cantidad de barriles, o al menos, no aumentaría.
Cada lote chico tiene 20.000 blisters y el grande tiene 100.000 blisters. Si consideramos
que cada blister tiene en promedio 10 comprimidos, se tiene una cantidad de
comprimidos igual a (40.000 x 15 + 100.000) x 10 = 7.000.000
Como cada comprimido pesa un promedio de 700 mg, se tiene un peso en comprimidos
de 4.900.000 gramos, lo cual equivale a 140 barriles aproximadamente.
Cada barril ocupa una superficie de 0.25 m2 y se pueden estibar hasta un barril sobre
otro. Como consecuencia, se tiene que tener un lugar mínimo de 70 barriles x 0.25 m2,
equivalente a 17.5 metros cuadrados. Se debe considerar la separación de esta área en
dos sectores, uno para los medicamentos generales y otro para los antibióticos beta
lactámicos (por regulación de la OMS). Si se considera a su vez, la necesidad de un
pasillo de unos 2 metros en medio de este espacio para poder acceder a los distintos
lotes, independientemente de su posición, el área total para la zona de almacenamiento
de barriles llenos tomará unos 25.5 metros cuadrados en total.

Área de almacenamiento de barriles vacíos

A lo sumo se tendrán los barriles vacíos de dos lotes pequeños y un lote grande. Como
resultado, el área deberá acomodar alrededor de 28 barriles. Estibando un barril sobre
otro y ocupando cada uno un área de 0.25 m2, el área necesaria es de 3.5 metros
cuadrados. Si se deja el lugar para un pasillo de 1.5 metros de ancho para poder acceder
a los barriles de cada laboratorio, se deberán destinar unos 10 metros cuadrados para
esta área.

Área de almacenamiento de Producto Terminado

Al igual que para los barriles vacíos, se tendrá a lo sumo dos lotes pequeños y uno
grande esperando ser retirados por los clientes. Cada caja ocupa un espacio de 0.2 m2 y
serán estibadas (dos caja sobre otra como máximo, para preservar la integridad del
producto final). Si consideramos el caso crítico, es decir que los blisters sean de 70x98,
ya que en este caso se tiene la menor cantidad de blisters por caja, se tendrán 280 cajas
aproximadamente. Si además se considera un pasillo central de 1.5 metros de ancho
para acceder a los lotes de cada laboratorio, se necesitará un área total de 25.5 metros
cuadrados aproximadamente.

Zona de Rechazos y Residuos

Estas zonas se encuentran en dos áreas contiguas, ubicadas en una de las esquinas de la
planta. De esta forma se evita cualquier contaminación, ya que estas áreas son

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 96

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

sumamente sucias. En el cuarto de residuos, hay dos contenedores: uno para residuos
asimilables a industriales y otro para residuos peligrosos.

2.5.4 Costos de la remodelación

En la generación de los planos técnicos que se deben presentar para la habilitación y la
dirección de obras en la empresa se tiene el trabajo de un ingeniero civil contratado para
tal efecto. El trabajo de este ingeniero así como el de los obreros involucrados tiene un
gasto estimado de $ 15.000. Los materiales y equipos necesarios para llevar adelante la
obra de remodelación se estima en unos $ 30.000.
En electrodomésticos, como la heladera, el microondas, el anafe, la cafetera y la
televisión, para el comedor de la empresa, la inversión será de alrededor de $ 8.000.-
En muebles, como sillas, mesas, cubículos, archiveros, entre otros, se estima un monto
de $ 10.000.-
Por último, en artefactos y elementos para los baños, como duchas, lavamanos,
mingitorios, entre otras cosas, se estima un monto de $ 10.000.-
La compra, entrega e instalación de todo el mobiliario necesario se estima que tomará
uno mes aproximadamente.

2.5.5 Duración de la remodelación

Esto no es tan fácil de estimar. Si bien se tratará de una remodelación y no de una
construcción, será necesario instalar el sistema eléctrico nuevo (1 mes), hacer todas las
modificaciones estructurales y pintar todas las zonas a nuevo (2 meses) y verificar la
instalación sanitaria y colocar los baños y el decantador (1 mes). De esta forma, para
poder adaptar la estructura existente a la requerida se tendrán que hacer tareas en estas
tres áreas de remodelación, de forma conjunta. Como resultado, se puede estimar que la
obra civil en su totalidad demandará dos meses aproximadamente.

2.6 ACONDICIONAMIENTO ATMOSFÉRICO

En diversas zonas de la planta se deben asegurar ciertas condiciones de humedad,
temperatura y calidad de aire. Esta última es la que, de hecho, define las áreas limpias
de la empresa. De acuerdo con la norma de la ANMAT, punto 17.5.3, referente a la
manipulación de materias primas sin posterior esterilización, el ambiente de trabajo
debe ser clase A o B. En San Pablo, siguiendo los mayores estándares se logrará una
zona limpia clase A. De acuerdo a la tabla 1 de dicha norma, las cifras máximas
permitidas por metro cúbico son las mostradas a continuación (tabla 53)
- entre 0,5 - 5 µm 3.500
Partículas
- mayores a 5 µm Ninguna
Microorganismos Ninguno
Tabla 53

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 97

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Estas son las condiciones que se deben lograr en la zona limpia y se consiguen mediante
filtros y el uso de presión positiva. De esta forma, se evita la entrada de agentes nocivos
al área limpia desde las áreas circundantes. De acuerdo a la norma, también se debe
garantizar que los sistemas de corriente de aire laminar suministren una velocidad de
aire homogénea de aproximadamente 0,30 m/s para la corriente vertical y de
aproximadamente 0,45 m/s para la corriente horizontal. A su vez, el número de cambios
de aire debe ser generalmente mayor a 20 por hora en una habitación con un buen
patrón de corriente de aire y filtros de aire de alta eficacia (HEPA: high efficiency
particulated air)
Tanto en el área limpia como en la sucia se deben asegurar también condiciones de
temperatura y humedad. Las condiciones son las de la tabla 54.

Condición Temperatura Humedad

Máxima tolerable 32 °C 90 %
Ideal 23 °C 40 %
Tabla 54

Como se puede ver, estas condiciones no se dan naturalmente en Buenos Aires, por lo
que las mismas se lograrán con equipos que pueden refrigerar, calefaccionar y
humidificar. En la figura 40 se puede ver un esquema que muestra la razón por haber
elegido estos valores de temperatura y presión.

Figura 40

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 98

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Para el dimensionamiento e instalación de los equipos necesarios se contactó a Casiba

S.A., una empresa líder en su área.
Casiba S.A.

De capitales 100% argentinos, el GRUPO CASIBA fue

fundado en 1952. Pionera en su rubro y manteniendo su
liderazgo en forma continua, siempre diferenció entre "vender
filtros" solamente y lo que constituye su foco principal "brindar soluciones" a los
problemas de filtrado.

Datos particulares de la empresa:

Av. Bartolomé Mitre 3976, Caseros (B1678AUX) - Provincia de Buenos Aires –
Argentina - Tel (011) 4750-0051 - Fax (011) 4750-0056

De acuerdo a esta empresa, San Pablo debería contar con dos equipos. Uno destinado a
la planta baja y el otro a la planta alta. Ambos equipos se ubicarán en la azotea del
edificio. Con ductos se accederá a las distintas zonas de la empresa. En el caso de las
blisteras, para lograr presión positiva no se utilizarán compresores sino que se aplicará
un diferencial de áreas entre el espacio de egreso e ingreso de aire. Es decir, que la
rejilla de ingreso de aire será de un área mayor que la rejilla de egreso. Esto forzará una
presión positiva en las blisteras, sin la necesidad de equipos costosos de presurización.
Habrá que considerar, sin embargo, el posible retorno que pudiese tener el aire a través
de la rejilla de ingreso por esta sobrepresión. Esta consideración será tenida en cuenta
en la puesta a punto del equipo.

En la figura 41 se pueden ver los dos extremos

de este tipo de equipos. La imagen superior es la
salida del flujo de aire y la de abajo es la entrada.
Entre ambos extremos hay gabinetes modulares
con accesos laterales que se hermanan entre sí,
montados sobre perfiles normalizados de acero.
Cada uno de estos módulos aloja los distintos
elementos que forman la unidad, los cuales son
diseñados según los parámetros solicitados,
acorde a la instalación.
Los módulos se construyen en chapa de acero
galvanizada de 1,6 mm de espesor.

Figura 41

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 99

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Para San Pablo, se tiene un módulo para cada uno de los siguientes puntos:
• Pleno de mezcla
• Etapa de prefiltrado
• Serpentina de enfriamiento
• Serpentina de calefacción por resistencias eléctricas
• Condensador
• Etapa de filtrado absoluto

Basándose en los distintos volúmenes a acondicionar en la empresa y las condiciones

ambientales a lograr en los mismos, Casiba sugirió los siguientes equipos:

Para la planta baja: rooftop 30 tr. Costo: $ 54.000 Consumo: 9.7 Kw.
Para la planta alta: rooftop 20 tr. Costo: $ 35.000 Consumo: 6.5 Kw.

Los filtros utilizados son de suma importancia, por lo que se los describe a
continuación.

Filtro Absoluto
Este es el filtro absoluto de pliegue profundo. Está fabricado con
marco metálico de chapa galvanizada de 1,25 mm de espesor que
ofrece máxima protección al medio filtrante, resistencia a la
corrosión y estabilidad dimensional. El medio filtrante es de
microfibra de vidrio extrafina resistente a la humedad (100 %) y
está encapsulado en su totalidad para asegurar la ausencia de fugas.
Su temperatura máxima de trabajo es de 85 ºC.
Su eficiencia mínima es del 99,97 % en la retención de partículas de 0.3 micrones, y ya
que la norma se basa en un tamaño de partícula de sólo 0.5 micrones, este filtro es el
indicado para lograr nuestro objetivo.
Su vida útil es prolongada y puede superar los 10 años.
Su costo es de $ 700.-

Prefiltro
Estos prefiltros poseen un medio filtrante no tejido, compuesto por
fibras de algodón reforzadas con fibras sintéticas. El soporte
metálico es de aluminio adherido totalmente al medio filtrante. El
marco perimetral es de cartulina doble de alta resistencia, con
refuerzos diagonales en ambas caras. En función de la caída de
presión se puede determinar fácilmente cuando el prefiltro debe ser

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 100

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

reemplazado por otro. Su vida útil es de un año aproximadamente. Se recomienda para

estos filtros no superar presiones de 230 Pa.
Su costo es de $ 200.-

Ductos
Las dimensiones y espesores para ductos rectangulares se muestran en la tabla 55.

Lado mayor Espesor Calibre

12" 0.65 mm 26
30" 0.7 mm 24
54" 0.85 mm 22
84" 1 mm 20
100" 1.3 mm 18
Tabla 55

Los ductos a utilizar son rectangulares, porque la velocidad del aire en los mismos es
baja. De lo contrario, sería recomendable utilizar ductos circulares. El calibre es una
denominación estándar utilizada para ductos. En el caso de San Pablo, se usarán
principalmente el calibres 24 (dimensionado por Casiba), a un precio de $ 69.- por
metro. Los codos a 45º y 90º tienen un costo de $ 65.- cada uno. De acuerdo a los
estudios de Casiba, el monto a invertir en ductos será de $ 12.000 aproximadamente,
por 150 metros de ductos y unos 20 codos.
Para la instalación de estos ductos, se necesitará de un trabajo conjunto con el ingeniero
civil en las etapas de planeamiento.

Mano de obra
Casiba ha estimado una carga horaria de 450 horas hombre, con un costo promedio de $
50 la hora, totalizando unos $ 22.555. La instalación tomará alrededor de tres meses
(dos meses para la instalación y un mes para la puesta a punto). El personal involucrado
incluye capataz, instaladores, técnicos y ayudantes.

Otros costos
Incluyendo las rejillas para las blisteras, los tableros de comando, el sistema de cableado
y otros gastos relacionados, totalizan un costo de alrededor de $ 15.000

Como resultado, instalar el sistema de control atmosférico en San Pablo tendrá un costo
total aproximado de $ 150.000.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 101

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El personal que ingrese a las áreas limpias deberá estar vestido con camisolín, barbijo,
cofia, botas y guantes. Esta indumentaria es de especial importancia para mantener las
condiciones de limpieza de las áreas limpias y para evitar la inspiración de los polvos
provenientes de los medicamentos con los riesgos a la salud relacionados, aún cuando
se mantiene un contenido de polvo muy bajo gracias al sistema atmosférico. Para el
primer año, sólo habrá dos personas (una blistera en operación), el especialista B del
laboratorio y las dos personas de limpieza, totalizando 5 personas. Para el segundo año
y posteriores, habrá 7 personas. Las mismas necesitarán dos cambios, ya que al medio
día tendrán que almorzar. Para ello, se sacarán estas prendas, bajarán al comedor y
luego volverán, vistiéndose con nueva ropa descartable. Como resultado, se utilizarán,
para los años considerados, las cantidades mensuales de ropa descartable de la tabla 56.

Cant. 2008 Cant. 2009 Cant. 2010 Cant. 2011 Cant. 2012 Cant. 2013 Cant. 2014 Cant. 2015
Camisolines 210 294 378 378 378 378 378 462
Botas 420 588 756 756 756 756 756 924
Cofias 210 294 378 378 378 378 378 462
Guantes 420 588 756 756 756 756 756 924
Barbijos 210 294 378 378 378 378 378 462
Tabla 56

Para botas y guantes se han multiplicado por dos porque se utilizan pares. En la tabla 57
se muestran los costos anuales de esta indumentaria.

Costo anual Costo anual Costo anual Costo anual Costo anual Costo anual Costo anual Costo anual
Costo Unitario
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Camisolines $ 2,24 $ 5.410 $ 7.573 $ 9.737 $ 9.737 $ 9.737 $ 9.737 $ 9.737 $ 11.901
Botas $ 0,34 $ 811 $ 1.136 $ 1.461 $ 1.461 $ 1.461 $ 1.461 $ 1.461 $ 1.785
Cofias $ 0,14 $ 338 $ 473 $ 609 $ 609 $ 609 $ 609 $ 609 $ 744
Guantes $ 0,12 $ 278 $ 389 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 611
Barbijos $ 0,14 $ 328 $ 460 $ 591 $ 591 $ 591 $ 591 $ 591 $ 723
Total $ 7.165 $ 10.031 $ 12.898 $ 12.898 $ 12.898 $ 12.898 $ 12.898 $ 15.764
Tabla 57

Los guantes se comprarán en cajas de 30 cm x 20 cm (contiene 10 cajitas de 100

guantes cada una) y los camisolines en cajas de 75 cm x 50 cm (cada una contiene 200
unidades). El resto de las prendas se adquieren en bolsas. Debido al escaso lugar que
ocupan, estas prendas se mantendrán en un armario ubicado en los baños, para que los
operarios tengan acceso a las mismas.
En cada sala de blisteado, a la cabecera de la puerta del lado de afuera, se colocarán
medidores de presión diferencial, que registrarán la presencia de presión positiva dentro

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 102

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

de la correspondiente sala. De esta forma, los empleados podrán chequear esto antes de
abrir la puerta. Si no se registrara presión positiva se deberá contactar al encargado de
mantenimiento inmediatamente. Cada medidor tiene un costo de $ 120.- y se necesitarán
dos en un inicio. Estos instrumentos serán adquiridos también en Casiba.

2.7 RED ELÉCTRICA

Ya que grandes partes de la infraestructura existente se deberá modificar para adaptarse
a las necesidades de este emprendimiento, será inevitable la modificación de la red
eléctrica del edificio. Si bien esto será abordado por un electricista junto con el
ingeniero civil a la hora de generar el plan de remodelación, se debe definir la ubicación
de las luces así como de las blisteras y de los equipos atmosféricos como punto de
partida para la red eléctrica a definir. Ya que las blisteras tienen un lugar especificado
en el plano y los equipos atmosféricos se colocarán en la azotea, falta especificar la
cantidad y ubicación de las luces en la empresa.

Iluminación.
Para determinar cuántas luces usar y dónde colocarlas en cada área de la empresa, se
utilizó un modelo de cálculo (muy utilizado en Estados Unidos), que se puede resumir
en ocho pasos.

Paso 1: Determinación del Nivel de Iluminación (NI)

Este nivel depende de las tareas que se vayan a realizar en cada área. La medida de este
nivel de iluminación es el footcandle. Para las blisteras, se tomó un valor de 200, para
las oficinas de 100, para las zonas de depósito de 50 y para el resto (pasillos, escaleras
entre otros) de 20. Un footcandle equivale a 10.764 lux, y si bien el lux es la medida
perteneciente al SI, las fórmulas aquí utilizadas se basan en el footcandle como unidad
de medida.

Paso 2: Determinación del Coeficiente de Forma (CF)

Este valor es simplemente un índice representativo de la forma del cuarto a ser
iluminado. Cuanto más alto y angosto sea un cuarto, mayor será el CF y mayor será la
intensidad lumínica necesaria para alcanzar el nivel de iluminación requerido. La
formula para el cálculo del CF es la siguiente:

CF = (5 x Dist. entre fuente de luz y área iluminada) x (Alto + Ancho) / (Alto x Ancho)

Paso 3: Determinación del reflejo de las paredes y del cielorraso

En el caso de San Pablo, tanto el techo como las paredes estarán pintadas de blanco, por
lo que el coeficiente que representa el reflejo es elevado. De acuerdo a tablas, se

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 103

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encuentra en un 80 %. Es decir, que el 80 % de la luz de la fuente logra reflejarse en las

paredes y el techo.

Paso 4: Determinación del Coeficiente de Utilización (CU).

Este coeficiente da una idea de la proporción de la luz entregada por la fuente que
efectivamente llega al área a ser iluminada. El valor surge de tablas; para un valor de
reflejo de cielorraso y paredes del 80 % y luces fluorescentes, los valores del CU en
función del CF son los mostrados en la tabla 58.
CF CU
1 0,88
2 0,78
3 0,69
4 0,61
5 0,53
10 0,35
Tabla 58

Ante un valor del CF entre los indicados, se hace la aproximación al más próximo para
determinar el CU.

Paso 5: Determinación del Factor de Pérdida Lumínica (FPL)

Los factores que hacen a la pérdida lumínica por excelencia son dos:

Caída del rendimiento durante la vida útil de las lámparas.

El output es la cantidad de luz que entrega una lámpara, fluorescente en este caso. Este
output se mide en lumens (es una unidad de iluminación, al igual que el lux y que el
footcandle) y varían en función de la cantidad de watts de la fuente de iluminación,
como se puede ver en la tabla 59. Para San Pablo, se usarán lámparas de 110 watts en
las blisteras y de 60 watts en el resto de la planta. Sin embargo, este output es en
realidad menor al que idealmente entregaría porque contempla justamente la caída de
rendimiento durante la vida útil de la fuente.

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WATTS Output (lumens)

40 2500
60 3300
85 5400
110 7500
Tabla 59

Depreciación por suciedad de las lámparas.

En este caso se debe considerar la suciedad del ambiente en el que se está así como el
tiempo entre limpiezas de los artefactos de iluminación y el tipo de luz a utilizar. En el
caso de San Pablo, la limpieza se hará una vez por año, se utilizarán lámparas
fluorescentes y la suciedad del aire es baja (aún en las blisteras, por el sistema de
presión positiva). Como resultado, de tablas se obtiene un coeficiente por este tipo de
depreciación de 0.94.

Como se dijo, el efecto del primer factor ya está considerado en el valor de salida
lumínica para las lámparas utilizadas, por lo que el FPL es directamente equivalente a la
depreciación por suciedad, es decir a 0.94.

Paso 6: Cálculo de la cantidad de lámparas necesarias.

Para realizar dicho cálculo se utiliza la siguiente ecuación (figura 42):

Cant. Lámparas = (NI x Área a iluminar) / (CU x FPL x Output) (figura 42)

Paso 7: Ubicación de las lámparas.

Como se trata de lámparas fluorescentes, cada una no podrá estar más alejada que
(1.3 x Dist. entre fuente de luz y área iluminada) de las otras.

Estos pasos se aplicaron a las distintas zonas de San Pablo. Las áreas analizadas se
muestran en el Anexo B, así como los cálculos para dichas áreas. La ubicación de los
artefactos se dejará en manos del electricista encargado de la obra. Este cálculo sólo se
ha realizado porque existen varias técnicas para la determinación de las necesidades
lumínicas y esta técnica en particular asegura condiciones ideales. De esta forma, se
aseguran las condiciones óptimas para el trabajo de los empleados en San Pablo. La
cantidad total de lámparas es de 120, con un consumo de 13.200 watts.

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2.8 SERVICIOS
2.8.1 Consumo eléctrico.
El servicio de energía eléctrica será provisto por EDESUR.
Para la conexión aérea trifásica común, el importe a abonar es de $ 170.-
Los consumos de los distintos elementos eléctricos de la empresa se muestran en la
tabla 60. En este caso, las tarifas utilizadas corresponden a una demanda intermedia. El
valor por capacidad de suministro contratada es de $/Kw-mes 12.16, mientras que el
cargo variable por energía es de $/Kwh 0.120.

Consumo total
KW Nº de unidades
(Kw)
Iluminación 13,20 1 13,2
Horno microondas 1 1 1
Heladera 0,25 1 0,25
Cafetera 0,15 1 0,15
Impresora 0,07 2 0,14
Computadora 0,56 9 5,04
Balanza elect. 0,15 1 0,15
Expectofotómetro 0,15 1 0,15
Cromatógrafo 0,15 1 0,15
Motor 1 1,12 4 4,48
Blistera

Motor 2 0,19 4 0,76

Motor 3 0,13 4 0,52
Resistencia 3,96 4 15,84
Total blistera 5,4 4 21,6
Elevador de cortina 0,19 1 0,19
Montacargas 3,73 1 3,73
Reloj Fichero 0,15 1 0,15
Monitor (vigilancia) 0,15 2 0,3
Equipo refrigeración 1 9,7 1 9,7
Equipo refrigeración 2 6,5 1 6,5
TOTAL 62,4
Tabla 60

Por ende, considerando un pico de 62.4 Kw, se tendrá un gasto por capacidad de
suministro contratada de $ 9.105 por año. Si bien los equipos no se utilizarán juntos
desde el principio, se deben considerar en su totalidad para el cálculo de suministro
contratado (máximo valor posible).
Si se considera el uso estimado de cada uno de los artefactos, el consumo en Kwh por
año para cada uno de ellos será el calculado en la tabla 61.

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Consumo
Uso Consumo total
total
(horas/día) (Kwh/día)
(Kwh/año)
Iluminación 9 118,8 28.690,20
Horno microondas 1 1 241,50
Heladera 24 6 1.449,00
Cafetera 2 0,3 72,45
Impresora 9 1,26 304,29
Computadora 9 45,36 10.954,44
Balanza elect. 3 0,45 108,68
Expectofotómetro 1 0,15 36,23
Cromatógrafo 1 0,15 36,23
Total blistera 8 10.432,80
Elevador de cortina 1 0,19 45,89
Montacargas 5 18,65 4.503,98
Reloj Fichero 1 0,15 36,23
Monitor (vigilancia) 9 2,7 652,05
Equipo refrigeración 1 24 232,8 56.221,20
Equipo refrigeración 2 8 12.558,00
Tabla 61

La tabla 61 sólo muestra la situación de un año particular, perteneciente al primer año,

en el cual se trabaja con un equipo durante 8 horas. Sin embargo, en el 2009 trabajan
dos equipo por ocho horas; en el período 2010 - 2012 trabajan tres equipos por ocho
horas, en el período 2013-2014 trabajan dos equipos por 9 horas y por último en el
2015, trabajan 4 equipos por 8 horas. A su vez, el tiempo en que trabajen los equipos
también afectará el tiempo que el equipo de refrigeración de la planta alta (equipo 2)
esté funcionando. Estas consideraciones se deben tomar en cuenta en el cálculo del
consumo energético y su costo.
La heladora así como el equipo de refrigeración de la planta baja son los únicos
artefactos eléctricos que están encendidos las 24 horas; en especial el equipo, porque de
lo contrario no se mantendrían las condiciones atmosféricas adecuadas en el almacén
durante la tarde/noche y los comprimidos almacenados se arruinarían. Para estos dos
elementos también se debieron tomar 30 días en lugar de 21. Para el resto de los
artefactos se tomó un período de uso estándar para una jornada regular de trabajo. Con
los costos por cada Kwh vistos, el consumo eléctrico por año y el gasto por año se
muestra a continuación (tabla 62). En la tabla también se muestra el consumo de las
blisteras así como del equipo de refrigeración de la planta alta, ya que son estos los que
varían en función de la estructura operativa de San Pablo.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 107

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Equipo
Blisteras Consumo total Gasto total
Año refrigeración 2
(Kwh/año) (Kwh/año) ($/año)
(Kwh/año)
2008 10.432,80 12.558,00 126.343 $ 15.161
2009 20.865,60 12.558,00 136.776 $ 16.413
2010 31.298,40 12.558,00 147.209 $ 17.665
2011 31.298,40 12.558,00 147.209 $ 17.665
2012 31.298,40 12.558,00 147.209 $ 17.665
2013 32.946,25 13.219,17 149.518 $ 17.942
2014 34.714,69 13.928,74 151.996 $ 18.239
2015 41.731,20 12.558,00 157.642 $ 18.917
Tabla 62

En el caso de un posible apagón eléctrico prolongado, se deberá utilizar un grupo

electrógeno. Este puede comprarse, a un costo de $ 5.000.- o bien alquilarse a
EDESUR. Sin embargo, esta empresa no trabaja just in time, por lo que no se podrían
satisfacer los requerimientos de producción si se dependiera de este servicio. Por esta
razón se comprará el grupo electrógeno en cuestión, a un valor de $ 5.000.-
De esta forma se evita el incumplimiento con los clientes, por no poder usar las blisteras
y el deterioro de los comprimidos, por no funcionar el equipo atmosférico.

2.8.2 Consumo telefónico

San Pablo contará con un servicio brindado por Telefónica que permite las llamadas
internas entre los sectores de la empresa sin costo alguno. Este servicio se denomina
Servicio de Grupo Privado y permite conformar una red privada de comunicaciones a la
medida de las necesidades. Los empleados podrán, de esta forma, llamarse entre sí y
llamar también al exterior. El servicio tiene un costo mensual de $ 300 y es de mucha
importancia, porque la velocidad que se logra en la comunicación de esta forma ahorra
mucho tiempo y agiliza la resolución de problemas en la empresa.
Se tomará un costo por llamadas al exterior por mes de $ 35.- aproximadamente. Este
monto surge de una estimación de 100 horas mensuales de comunicación provenientes
principalmente de la comunicación con los clientes por parte del área comercial. El
valor tomado por minuto es de $ 0.35, como promedio entre los $ 0.16 y los $ 0.56,
dependiendo de la ubicación geográfica de la llamada.
El costo de conexión inicial es de $ 150 y el abono mensual para este tipo de comercio
es de $ 37.52 por mes. Las entradas internas son parte del servicio de grupo privado.
También se cuenta con servicio de banda ancha, con un costo de $ 75.- por mes. La
conexión tiene un costo inicial de $ 50.- La mayoría de los laboratorios envían sus
pedidos por correo electrónico, por lo que poder responder y recibir información por
este medio de forma rápida es de gran importancia.
Como resultado, el costo por consumo telefónico suma un total de alrededor de $ 410
por mes, con una inversión inicial de $ 200.

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2.8.3 Consumo de agua

El consumo de agua es algo relativamente difícil de estimar en un estudio de este tipo,
ya que no se puede hacer un cálculo razonablemente certero, pues habría que tomar en
cuenta la limpieza de las áreas de la empresa, de los equipos, para consumo, entre otros.
Sin embargo, se sabe que no es considerable en la mayoría de las empresas. De acuerdo
con algunas de ellas, el costo ronda los $ 500 por mes.

2.8.4 Consumo de gas

Al igual que para el consumo de agua, la estimación del gasto en este caso es difícil. De
acuerdo a las empresas consultadas, el gasto ronda los $ 300 por mes.

2.9 LOCALIZACIÓN
Antes de comenzar con el estudio dimensional, se debe tener en claro la localización
que tendrá San Pablo. Esto es importante para poder generar los planos de la empresa en
función del lugar que se encuentre para la misma.

2.9.1 Macrolocalización.
Localización de los Proveedores
Todos los proveedores con los que cuenta San Pablo se encuentran en la Provincia de
Buenos Aires. Sin embargo, todos ellos distribuyen sus productos en la Provincia de
Buenos Aires y Capital Federal sin variaciones en el precio de sus insumos. Esto nos
independiza de la localización respecto de ellos, siempre y cuando se esté en la Prov. de
Bs. As. o en la C.A.B.A., ya que de encontrarse en el interior habría un incremento
proporcional a los kilómetros que se deban recorrer.

Localización de los Clientes

Alrededor del 97 % de los clientes potenciales se encuentran en la Prov. de Buenos
Aires y Capital Federal. Alrededor del 60 % se encuentra en la Ciudad Autónoma y el
40 % restante se encuentra en la Provincia. Los pequeños laboratorios se encuentran
distribuidos homogéneamente entre ambos lugares. Los medianos multinacionales se
concentran en la Capital Federal y los medianos nacionales se concentran casi en un 80
% en la Provincia. Hay una tendencia, sin embargo, a la apertura de laboratorios en la
Capital Federal debido a que los centros de distribución de medicamentos están allí.

Localización de los Competidores

Como se vio en el análisis de competidores en el estudio de mercado, sólo Arcano está
ubicado en la Capital Federal.

Parecería indicar que las tres fuerzas fundamentales a tener en cuenta en la localización
apuntan a la localización en Capital Federal, por lo que allí se ubicará San Pablo.

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2.9.2 Microlocalización
Teniendo en cuenta que la empresa se localizará en la Capital Federal, se debe estudiar
el Código de Planeamiento Urbano para ver cuáles son las zonas en las que una empresa
con las características de San Pablo puede ubicarse. De acuerdo a la sección 5 de este
código (zonificación en distritos), la clasificación es la mostrada en la tabla 63.

Rubro R2b R2bIII C3 E2 E3 I FOS EST CYD

Fraccionamiento y
envasado de 150 750 150 L 20000 1000 L 20000
T+ 35a IIIa
medicamentos y productos *40 *60 *60 *80 *75 *85
medicinales

Tabla 63. Las demás zonas no están permitidas para una empresa como San Pablo

Cada zona está designada, en primer término, por una letra mayúscula que expresa la
característica dominante del distrito según los usos permitidos. De esta forma, los
significados son:

ƒ C: Distrito Central
ƒ R: Residencial;
ƒ E: De Equipamiento
ƒ I: Industrial

El número cardinal que se coloca a continuación expresa una diferenciación dentro de la

misma categoría de distrito que está determinada fundamentalmente por los usos
compatibles permitidos en el distrito o por la intensidad de los mismos. Una letra
minúscula está destinada a señalar una condición particular del tejido urbano entre dos
distritos que posean las demás características similares. Por último, un número romano
indica alguna diferencia en las disposiciones particulares de tejido o de usos.
Las referencias de interés para la tabla presentada son las siguientes:
R2b: Residencial general de densidad media-baja.
C3: Centros locales
E2: Equipamiento general
E3: Equipamiento local
I: Industrial
T+: En caso de parcela de 2.500 m2 o más, el FOS (Factor de Ocupación del Suelo)
máximo es del 80 %
L20000: Superficie parcela máxima 20.000 m2
Número solo: Superficie máxima de parcela
*Número: Valor de corte en fórmula polinómica

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Ya que en el caso de las zonas R2b, la superficie de la parcela no puede superar los 150
metros cuadrados y se necesitan alrededor de 400 metros cuadrados como se vio en el
estudio dimensional, se podría descartar desde ahora las zonas R2b para la localización
de San Pablo. Lo mismo ocurre con las zonas tipo C3.

El código de planeamiento urbano está de acuerdo con las previsiones de la Ley n° 123
(1999) y los decretos 1120 (2001) y 1252 (1999). Estos documentos definen las bases
de la Evaluación de Impacto Ambiental en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
De acuerdo a esta ley, antes de realizar un emprendimiento en la ciudad, se debe
completar una ecuación polinómica (figura 43) que dará como resultado un número. De
pasarse el límite dado en la tabla se deberá presentar una memoria técnica del
emprendimiento. Si ésta es aprobada, entonces, se logrará la certificación. Si no se
supera el valor dado en la tabla, la certificación es automática. De cualquier modo,
obtener el certificado de aptitud ambiental es un paso necesario para poder lograr luego
la certificación de habilitación.

[Link] Ecuación polinómica

PIA = ER + RI + Pau + DI + In (figura 43)

1. ER: Calidad de Efluentes y Residuos (30 puntos)

M1: Efluentes Gaseosos (10 puntos)
M2: Efluentes Líquidos (10 puntos)
M3: Residuos Sólidos y Semi sólidos (10 puntos)
2. RI: Riesgo potencial de la actividad (30 puntos)
M4: Riesgo de Incendio y/o Explosivos (10 puntos)
M5: Riesgo por elementos sometidos a presión (5 puntos)
M6: Riesgo por sustancias químicas (10 puntos)
M7: Riesgo acústico (5 puntos)

3. Pau: Potenciales alteraciones urbanas y ambientales (15 puntos)

M8: Alteraciones en el tránsito (15 puntos)
Personal Empleado (-5)
4. DI: Dimensión del establecimiento (10 puntos)
5. In: Infraestructura de servicios a utilizarse (15 puntos)
M9: Demanda de servicios de agua y cloaca (9 puntos)
M10: Demanda de Energía Eléctrica (5 puntos)
M11: Demanda de suministro de Gas (1 punto)
1. Calidad de Efluentes y Residuos

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M1: Efluentes Gaseosos (10 puntos)

Se clasifican como de tipo 0, 1 ó 2 según el siguiente detalle:
Tipo 0
Gaseosos: componentes naturales del aire (incluido vapor de agua); gases de
combustión de gas natural en condiciones de combustión normal.
Tipo 1
Gaseosos: gases de combustión de hidrocarburos líquidos.
Tipo 2
Gaseosos: todos los no comprendidos en los tipos 0 y 1.
M2: Efluentes líquidos (10 puntos)
Se clasifican como de tipo 0, 1 ó 2 según el siguiente detalle:
Tipo 0
Líquidos: agua sin aditivos; lavado de planta de establecimiento del Rubro 1, a
temperatura ambiente.
Tipo 1
Líquidos: agua de proceso con aditivos y agua de lavado que no contengan
residuos especiales ó que no pudiesen generar residuos especiales. Provenientes
de plantas de tratamiento en condiciones óptimas de funcionamiento.
Tipo 2
Líquidos: con residuos especiales, ó que pudiesen generar residuos especiales.
Que posean o deban poseer más de un tratamiento.
M3: Residuos Sólidos y Semisólidos (10 puntos)
Se clasifican como de tipo 0,1 ó2 según el siguiente detalle:
Tipo 0
Sólidos y Semisólidos: asimilables a domiciliarios.
Tipo 1
Sólidos y Semisólidos: resultantes del tratamiento de efluentes líquidos del tipo
0 y/o 1. otros que no contengan residuos especiales ó de establecimientos que no
pudiesen generar residuos especiales.
Tipo 2
Sólidos y/o Semisólidos: que puedan contener sustancias peligrosas.
De acuerdo al tipo de efluentes y residuos generados, el parámetro adoptará los
siguientes valores para cada indicador:
Tipo 0: se le asigna el valor 0
Tipo 1: se le asigna el valor 5
Tipo 2: se le asigna el valor 10
2. Riesgo potencial de la actividad
Se tendrán en cuenta los riesgos específicos de la actividad, que puedan afectar a la
población o al medioambiente circundante.

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M4: Riesgo de explosión e incendio

M5: Riesgo por aparatos sometidos a presión
M6: Riesgo por sustancias químicas
M7: Riesgo acústico
M4: Riesgo de explosión e incendio
De acuerdo al Riesgo de la actividad determinada según Capítulo 4.12 del Código
de la Edificación corresponden los puntajes de la tabla 64.

RIESGO PUNTAJE
1 10
2 8
3 6
4 4
5 2
6 1
7 0
Tabla 64

M5: Riesgo por aparatos sometidos a presión

Presencia o ausencia de elementos sometidos a presión; se le asigna un valor 5 ó 0
M6: Riesgo por sustancias químicas
Emplear como materias primas sustancias contenidas en el Anexo A de la
reglamentación de la Ley Nº 24.051 de Residuos Peligrosos (1992); se le asigna un
valor 10
M7: Riesgo acústico
De acuerdo a la necesidad o no de trabajar los operarios con protección acústica; se
le asigna un valor de 2,5 ó 0.
De acuerdo a la presencia o no de instalaciones o equipos por fuera de la envolvente
del edificio o al aire libre; se le asigna un valor de 2,5 ó 0.
3. Potenciales alteraciones urbanas y ambientales
Se tendrán en cuenta específicamente las siguientes potenciales alteraciones urbanas y
ambientales:
M8: Alteraciones en el tránsito
Alteración urbana y ambiental por carga y descarga diaria de vehículos de transporte
de carga en función de la superficie que ocupe el establecimiento. De acuerdo a la
citada superficie se asignan los puntajes de la tabla 65.

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SUPERFICIE PUNTAJE
0 m2 0
50 m2 1
100 m2 2
250 m2 4
500 m2 5
1000 m2 6
> 1000 m2 7,5
Tabla 65

Alteración urbana y ambiental por estacionamiento, entrada y salida de vehículos a

playas de estacionamiento propias y/o anexas, en función de los módulos
contemplados como requerimiento (ver EST). Se asignan los puntajes mostrados en
la tabla 66.

MÓDULOS PUNTAJE
0 0
2 1
5 2
10 3
20 5
50 6
> 50 7,5
Tabla 66

Personal empleado. De acuerdo al citado indicador se asignan los puntajes de la

tabla 67.

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PERSONAL PUNTAJE
5 -3
10 -2
15 -1
> 15 0
Tabla 67

Red de Tránsito Pesado. La ubicación del establecimiento sobre la Red de Tránsito

pesado; se le asigna el valor -1
4. Dimensión del Establecimiento
De acuerdo a los m2 del establecimiento se asignan los siguientes puntajes (tabla 68).

SUPERFICIE PUNTAJE
200 m2 0
500 m2 1
1.000 m2 2
2.000 m2 4
5.000 m2 6
10.000 m2 8
> 10.000 m2 10
Tabla 68

5. Infraestructura de servicios a utilizar

M9 Agua y Cloaca (9 puntos)
La autoridad de aplicación determinará el correspondiente puntaje de acuerdo a la
demanda prevista.
M10 Energía Eléctrica (5 puntos)
La autoridad de aplicación determinará el correspondiente puntaje de acuerdo a la
demanda prevista.
M11 Gas (1 punto)
La autoridad de aplicación determinará el correspondiente puntaje de acuerdo a la
demanda prevista.

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Cálculo para San Pablo

Para la empresa se han calculado los puntajes en función de las condiciones

mencionadas arriba. La tabla 69 recoge los resultados.

PUNTAJE
M1 0
ER M2 10
M3 10
M4 2
M5 5
RI
M6 0
M7 0
Pau M8 7
M9 3
In M10 2
M11 0
DI 2
TOTAL 41
Tabla 69

En función de este valor, de todas las áreas permitidas según el cuadro, sólo en la zona
R2b se debería presentar una memoria técnica para que sea aprobada antes de lograr la
certificación, a pesar de que las zonas R2b ya se han descartado en base al criterio de
superficie máxima permitida.

EST: estacionamiento vehicular. En el caso de esta categoría, se tiene la nomenclatura

35a. Ésto quiere decir que la superficie de estacionamiento no debe ser inferior a la que
resulte de computar un espacio de 15m² por cada módulo requerido, como muestra la
tabla 70.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 116

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Número de Superficie total de la unidad

módulos de uso
2 de 500 a 750m²
3 de 751 a 1.000m²
4 de 1.001 a 1.500m²
5 de 1.501 a 2.000m²
6 por cada 2.000m² o fracción
Tabla 70

Ya que la empresa se encuentra dentro del rango de 500 a 750 m2 (672 metros
cuadrados utilizados), se deberán tener dos módulos de 15 m2 de espacio cada uno para
estacionamiento vehicular.

CYD: espacio para carga y descarga. En el caso de esta categoría, se tiene la

nomenclatura IIIa. Ésto quiere decir que se debe computar un espacio mínimo de 10m²
por cada camión que opere simultáneamente, considerándose al número de espacios
según la relación indicada en la tabla 71.
Número de espacios para Superficie total de la
vehículos de carga unidad de uso
1 de 300 a 1.000m²
2 de 1.001 a 2.000m²
3 de 2.001 a 5.000m²
por cada adicional de
1
5.000m²
Tabla 71

Ya que la empresa entra dentro del rango de 300 a 1000 m2, se deberá tener un espacio
de 10 m2 para carga y descarga. Esto también será considerado en las especificaciones
del layout.
En el plano adjunto en el Anexo D se encuentran las distintas zonas en las que ha
quedado fragmentada la ciudad autónoma como resultado de la zonificación.
Se identificaron tres opciones distintas para la localización; en dicho anexo se han
señalado con números y se detallan a continuación. Para cada una de ellas se han
definido, a su vez, posibles ubicaciones puntuales en función de lo ofrecido en el
mercado. Para cada opción se consiguieron planos generales (figuras 44, 46 y 48) y
otros más detallados (figuras 45, 47 y 49)

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 117

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Opción 1
Correspondiente a la clasificación E2. Está ubicada al Oeste de la intersección entre la
Av. Juan B. Justo y la Av. Corrientes. Pertenece al barrio de la Chacarita.

Figura 44
Un detalle dentro de la zona evaluada se muestra a continuación. Se indica una potencial
ubicación.

Figura 45

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 118

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Opción 2
Corresponde a la clasificación R2bIII ubicada justo al norte de la intersección entre la
Av. Gaona y la Av. Donato Álvarez. Esta zona pertenece en parte al barrio de Caballito
y en parte al barrio Villa General Mitre.

Figura 46
Un detalle dentro de la zona evaluada se muestra a continuación (Villa General Mitre). Se
indica una potencial ubicación.

Figura 47

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 119

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Opción 3
Correspondiente a la clasificación E2. Se ubica al Este de la Av. Larrazabal y pertenece
al barrio de Mataderos.

Figura 48
Un detalle dentro de la zona evaluada se muestra a continuación. Se indican dos
potenciales ubicaciones en el plano.

Figura 49

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 120

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Las tres opciones vistas cuentan con lugares disponibles para ubicar una empresa con
las características de San Pablo. Se buscó un lugar donde la infraestructura (el edificio)
ya existiera, se pudiera alquilar y se pudieran hacer las reformas estructurales necesarias
para el emprendimiento.

Las opciones 1 y 2 cuentan con un nivel delictivo relativamente bajo, mientras que la
opción 3 se ubica en un barrio donde la seguridad es un factor a considerar. Las tres
opciones brindan los servicios necesarios, como alimentación trifásica de energía, gas y
agua, estando la opción 3 más preparada para esto (en especial alimentación trifásica)
porque es un barrio donde se instalan numerosas empresas y fábricas.
La distinción en cuanto al costo del alquiler es considerable, en especial entre la opción
3 y las restantes ya que en el barrio de Mataderos los alquileres son más económicos.
Otras zonas, como las que están ubicadas al norte o al este de la Capital Federal no
fueron consideradas debido a la baja disponibilidad y alto costo. Además, en la Capital
Federal, la zona céntrica y sur es donde se han ubicado preferentemente los laboratorios,
justamente por las mismas razones que se han destacado.
En cuanto a la competencia, Arcano se ubica en Villa Soldati. Esto implicaría que
ubicarse en la opción 3 no posicionaría a San Pablo en una zona mejor que este
competidor. Sin embargo, con el simple hecho de ubicarnos en la capital, la ventaja ya
es importante y como Arcano posee su capacidad limitada, la ubicación relativa a esta
empresa no representa un problema para San Pablo.
Por último, en cuanto a la disponibilidad de personal, ya que no se necesitan empleados
con capacidades especiales, la misma es elevada para las tres opciones. Sin embargo, se
evidencia en Mataderos una leve menor disponibilidad que en las otras opciones.
En la tabla 72 se presenta un cuadro comparativo de las zonas analizadas, donde se han
ponderado los distintos criterios de evaluación.

Criterio Ponderación Opción 1 Opción 2 Opción 3

Disponibilidad del terreno 30 7 8 9

Servicios 30 8 9 10
Costo del alquiler 20 3 5 9
Disponibilidad de personal 10 9 9 8
Seguridad 5 9 9 3
Cercanía clientes 5 9 9 9
Total 100 690 790 890
Tabla 72

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 121

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Como resultado de este análisis, se decide localizar a San Pablo en el barrio de

Mataderos. Como los puntos rojos lo indican en el plano correspondiente, se han
encontrado dos posibles lugares:

Gral. Eugenio Garzón 5210 Sección: 62 Manzana: 087 Parcela: 001B

Ubicado en la intersección entre Gral. Eugenio Garzón y Araujo. Alquiler: $ 13.000 por
mes. Superficie: 950 metros cuadrados (aprox.).

San Pedro 5007 Sección: 62 Manzana: 116 Parcela: 027A

Ubicado en la intersección entre San Pedro y Guardia Nacional. Alquiler: $ 10.000 por
mes. Superficie: 800 metros cuadrados (aprox.).

Ambos inmuebles tienen dos niveles. La superficie es la suma de las áreas de los
mismos en cada caso. Ambas se ubican en una esquina, que fue algo intencionalmente
buscado. Si bien se tiene la ochava y los lotes de las esquinas son más pequeños (a pesar
de que en estos casos se trata de dos o tres lotes juntos para lograr las superficies
mencionadas) se logran mejores flujos si se puede ingresar por un lado y salir por el
otro. Esto no se puede hacer en lotes dentro de una manzana, porque el frente no lo
permite y dos lotes juntos generan superficies demasiado grandes. Se considera que una
superficie de 800 m2 será ideal en este caso, por lo que se ubicará San Pablo en el barrio
de Mataderos, en San Pedro 5007 (San Pedro y Guardia Nacional).
Ya que esta edificación posee dos niveles de 400 metros cuadrados cada uno; como se
ha dicho, la planta alta sólo se aprovechará parcialmente durante el período de análisis,
dejando un área libre que podrá ser utilizada en caso de que sea necesario un
crecimiento futuro de las instalaciones. Probablemente el plano desarrollado en el
estudio dimensional no se adapte perfectamente a la edificación aquí encontrada; por
ello se tratará de adaptar la infraestructura de San Pablo a la ya existente, haciendo las
modificaciones necesarias en los planos y a su vez, adaptar la estructura ya existente a
las necesidades de San Pablo por medio de la obra civil descripta.
Por las condiciones fijadas por el código de planeamiento urbano, también se debe
considerar espacio para estacionamiento. En este caso, como se dijo antes, se necesitan
dos módulos de 15 metros cuadrados cada uno. Para ello, se ha utilizado un espacio
contiguo al edificio, al lado del ingreso B de 3 metros de ancho. Esto deja un área de 3
m x 13.25 m, es decir, de 40 metros cuadrados aproximadamente.
A continuación (figura 50) se presenta un esquema del aprovechamiento del área
disponible en esta ubicación. En la planta baja, el aprovechamiento es total y además se
utiliza un espacio contiguo al edificio (perteneciente al área alquilada) que se usará

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 122

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

como estacionamiento obligatorio. La planta alta sólo se utiliza en un 70 %

aproximadamente.

Estacionamiento
400 m2 275 m2
100 % 70%

Planta Baja Planta Alta

Figura 50

Es razonable pensar que el alquiler aumente con el tiempo, no sólo porque esa ha sido la
tendencia en los alquileres durante los últimos años, sino porque al ver la inversión
hecha en el edificio, su propietario considerará nuestra dificultad para mudarnos, lo cual
nos pone en una situación de desventaja. Sin embargo, ante la imposibilidad de comprar
la propiedad porque el monto es prohibitivo en esta instancia del proyecto, no queda
otra opción más que alquilar. De todas formas, es posible firmar un contrato de alquiler
de mediano plazo (diez años es lo usual) con un monto incremental de un 2.5 % por
año. Esto reduce hasta cierto punto el riesgo en el caso de que los alquileres se
incrementaran demasiado.

2.9.3 Habilitación
En cuanto a los gastos que implica la habilitación del edificio, se tiene el gasto por la
certificación de aptitud ambiental y el gasto por la certificación de habilitación urbana.
Ambas son obligatorios en la Capital Federal. Debido a que en la ubicación elegida, San
Pablo es considerado como de bajo impacto ambiental, no es necesaria hacer una
memoria técnica. Los gastos son los siguientes:

Certificado de Aptitud Ambiental: $130.-

Certificado de Habilitación: $ 315.- (más $18 por el Certificado de Uso Conforme)
Planchas de Habilitación: $ 20.-
La duración de este trámite es de 15 días por lo general, siempre y cuando no se
encuentren inconvenientes durante el proceso de habilitación. Para elevar a escritura
pública la solicitud de habilitación se debe contratar un escribano público, con un costo
de $ 1.500.-

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 123

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

2.10 CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD

Una vez concretado el domicilio de la empresa, se está en condiciones de constituir la
sociedad que servirá de base para este emprendimiento. El tipo de sociedad elegido para
San Pablo ha sido la Sociedad de Responsabilidad Limitada. Como tal, se necesitará
como mínimo a dos socios para su constitución. Al celebrar el contrato constitutivo
cada uno de estos socios aportará su respectiva cuota. La dirección y administración de
la sociedad será llevada a cabo por la gerencia, que en este caso será ocupada por lo
mismos socios. Estos integran la Dirección General.
La creación de esta sociedad tiene un valor de $ 750, llevada a cabo por un escribano
acreditado, y tiene una duración de 15 días desde iniciado el trámite.
Se ha elegido este tipo de sociedad porque no se tienen altos requerimientos de capital y
tiene, además, la ventaja de no estar gravada por la tasa de la Inspección General de
Justicia (como sí lo están las sociedades anónimas).

2.11 CALIDAD EN SAN PABLO

Como se ha dicho, San Pablo cuenta con un área específicamente dedicada a la calidad.
Esta área es la Dirección Técnica. Los puntos de control en la empresa serán los
siguientes:

Aseguramiento de calidad
• Control de recepción y expedición
• Control de Calidad de las materias primas.
• Control de Humedad Relativa y Presión en depósito
• Control de Humedad Relativa y Presión en las áreas de producción (blisteras)
• Control de Limpieza de las áreas de producción
• Mantenimiento de Equipos

Control de calidad
• Control visual de blisters terminados
• Control de Hermeticidad

Como se puede ver, el aseguramiento de calidad está orientado a los procesos, mientras
que el control de calidad está orientado a los productos terminados. Si bien la primera
debería asegurar la segunda, los controles no son 100 % efectivos, por lo que ambos son
necesarios para reducir la posibilidad de que blisters defectuosos lleguen al cliente. Esto
se DEBE evitar a toda costa.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 124

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

2.11.1 Aseguramiento de calidad

[Link] Recepción / Expedición
De los clientes de San Pablo se tiene archivada toda la información relevante, como la
dirección, el teléfono, el correo electrónico y el nombre del responsable. Cada cliente
cuenta, a su vez, con un número que lo identifica. La planilla de clientes se muestra en
la tabla 73.
Nombre
Nº de Correo
de la Teléfono Dirección Clasificación Responsable
cliente electrónico
empresa

Tabla 73

De esta forma se puede acceder rápidamente a los datos de cualquier cliente y se tiene
un mayor control. En el campo Clasificación se especificará una de tres posibles
variantes: A, B o C, en función del mayor o menor volumen de ventas asignado al
cliente. Para tener esta información, también se tendrá una planilla para anotar las
cantidades compradas por cada cliente a lo largo del tiempo. Esto permitirá una
optimización de recursos y un mejor desarrollo estratégico. Esta planilla se muestra en
la tabla 74
Cliente n° xxxx
Tipo de
Fecha de compra Volumen (Kg) Monto Total
medicamentos

Tabla 74

Cada vez que se concreta un negocio con un cliente, se completa el siguiente formulario
(tabla 75).

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 125

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Formulario de ingreso / egreso de orden

N° cliente: Fecha de ingreso de orden:
Lote n°: Fecha de recepción propuesta:
Fecha de vencimiento: Fecha de expedición propuesta:
Tipo de aluminio: Barriles:
Aluminio – Lote n°:
Tipo de PVC:
PVC - Lote n°: Cajas:
Dimensiones:
Tipo de medicamento:
Peso: Lote de fabricación n°:
Matriz n°:
Problemas
Tipo de medicamento Fecha de recepción

Estado de los medicamentos Fecha de expedición

Estado de los barriles Faltan barriles

Peso Falla post-venta

Otros:

Responsable de recepción / expedición:

Responsable comercial:
Responsable de planificación:
Tabla 75

Cuando ingresa un pedido, el responsable comercial ingresa el número de cliente, la

fecha de ingreso de la orden, el tipo de aluminio y PVC, las dimensiones, el tipo de
medicamento, el peso que será enviado en comprimidos, y la fecha de recepción
propuesta. También se define la fecha de vencimiento así como el número de lote que
serán estampados en el aluminio. El diseño del aluminio será tratado con el diseñador

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 126

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

gráfico posteriormente. Por último, la matriz podrá ser una con la que ya cuenta San
Pablo o una nueva. En cualquier caso, se ingresará el número de la matriz en cuestión.
Para ello se cuenta con un registro de las matrices que se poseen (de ser nueva, el
número será el correspondiente a la matriz a realizar). El área comercial le enviará,
entonces, el formulario al área de planificación para que ésta complete la fecha de
expedición. Luego el formulario será devuelto al área comercial para que esta pueda
informar al cliente cuándo puede retirar los blisters.
Cuando llega la fecha de recepción propuesta, este formulario (junto con los otros que
haya para ese día) es llevado a la mañana por el encargado comercial al depósito. De no
llegar el transporte con los comprimidos, en el formulario se completará el campo
Fecha de Recepción en Problemas. Personal del depósito se comunicará, entonces, con
el área comercial para que se contacte con el cliente en cuestión.
Si llegan los comprimidos como fue pactado, se hacen tres controles.
En primer lugar se verifica que el tipo de medicamento del formulario concuerde con el
definido en los papeles de recepción entregados por el cliente. A veces los laboratorios
se equivocan a la hora de enviar los medicamentos. En este caso se llena el campo Tipo
de Medicamento en Problemas. El personal de depósito se comunica, entonces, con el
área comercial para que se contacte con el cliente.
En segundo lugar, se verifica el estado de los medicamentos. Este es sólo un análisis
visual para chequear que los medicamentos no se encuentren aglutinados ni dañados de
algún modo. La misma inspección visual se hace en los barriles. Ante cualquier
problema, se llena el campo correspondiente en Problemas y se contacta al cliente vía el
área comercial.
Por último, se pesan los barriles. Con el conocimiento del peso de un barril promedio,
se suma el peso de los barriles y de allí se obtiene la cantidad, en peso, de comprimidos.
Este valor se compara con el suministrado por el cliente. Ante divergencias, se completa
el campo Peso de Problemas y se contacta al cliente como en los casos anteriores.
A medida que los barriles ingresan, se les coloca un sticker numerado. Estos números se
llenan en el campo Barriles del formulario, pues será la forma en que se encuentren
luego, al llegar el momento de producir.
En caso de haber problemas, el formulario será llevado por alguna de las personas de
recepción al área comercial. Esto puede ser en cualquier momento, ya que el cliente fue
contactado en el momento de la recepción, posibilitando que el cliente no pierda tiempo
y se solucione rápidamente el inconveniente. Cuando le llegue el formulario, cargará los
problemas en la ficha del cliente y redefinirá la fecha de recepción y por ende de
expedición. Ésta última tendrá que ser verificada por el encargado de producción. Con
los campos de Problemas vacíos, se imprimirá nuevamente el formulario y se lo llevará
a depósito en la nueva fecha de recepción. De repetirse algún problema o surgir nuevos,
el proceso se seguirá repitiendo.
La planilla de problemas por cliente se muestra en la tabla 76.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 127

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Cliente n° xxxx
Acción Fecha de la
Tipo de problema Fecha de ocurrencia
correctiva acción

Tabla 76

Esto ayudará a tener en cuenta cuáles han sido los clientes afectados por problemas; en
especial si se trata de un cliente perteneciente a la clase A.
Si no hay problemas, el formulario irá al área de planificación, en donde se archivará
hasta que llegue el momento de producir los blisters; momento definido por la llegada
del aluminio a San Pablo. Cuando se emita la orden de producción, esta tendrá un
número característico, denominado Lote de fabricación n°. Este campo deberá ser
llenado en el formulario, luego de lo cual pasará al área de depósito. Los encargados
reunirán el aluminio, el PVC, los cortantes, la matriz y los barriles y llevarán todo al
área de producción, junto con el formulario. El número de lote para el PVC y el
aluminio serán anotados en los campos correspondientes. (el número de lote del
aluminio es el dado por el fabricante de aluminio, NO el lote dado por el laboratorio!).
Esto permitirá la trazabilidad de cualquier blister a sus insumos originales.
Las cajas de blisters tendrán como número el del precinto. Este se anotará en la etiqueta
de cierre de las cajas así como en el campo Cajas. De esta forma se podrán encontrar sin
problemas las cajas correspondientes a un lote de fabricación dado cuando llegue el
cliente a retirar. El área de producción tiene los formularios ordenados por fecha y
debería cumplir con TODAS para no fallarle a los clientes; no obstante si no se
cumpliera con alguna fecha, el área de planificación se comunicará con el área
comercial, para que ésta pueda advertir al cliente. Se le deberá decir al área comercial
cuál es la nueva fecha de expedición (a corregir en el formulario) y las razones de la
demora, para que estos datos sean informados al cliente. Planificación deberá llenar el
formulario que se encuentra en su poder en el campo Fecha de expedición en
Problemas.
Una vez terminados los blisters, el formulario se archivará en el área comercial hasta la
fecha de expedición. En esta fecha, se llevará el formulario a depósito, en donde se
buscarán las cajas y los barriles que figuran en los respectivos campos. De faltar
cualquier barril, será indicado en el formulario en Problemas. El formulario será
entregado al área comercial, en donde el problema quedará asentado para el cliente en
cuestión. Si faltara un barril, tal vez ubicado en un sitio distinto del debidamente
indicado, deberá ser buscado por la gente de depósito y será devuelto al cliente en una
visita futura a San Pablo. Las cajas no pueden faltar, ya que al ser producidas sólo
pueden ser colocadas en el área de productos terminados. La seguridad de la empresa
asegura que el robo está fuera de toda posibilidad.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 128

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Por último, un cliente podría llamar a la empresa para quejarse a cerca de la calidad de
los blisters que ha recibido. Luego de comprobar la validez de la queja, se procederá a
llenar el campo Falla Post-Venta y a corregir lo más rápido posible el problema.
Obviamente las fallas se tratarán de evitar a través de todos los controles de calidad que
serán llevados a cabo, tanto en el ámbito de producto terminado, como en el de
procesos. También se completará la planilla del cliente en cuestión. Es el área comercial
la que se encarga de recibir las quejas de los clientes, registrarlas en el registro de
problemas y direccionarlas a las áreas correspondientes.

[Link] Control de Calidad de las materias primas

Una vez que el encargado de planificación ha planeado las compras de insumos, realiza
las órdenes a los proveedores. Se cuenta con una planilla con los datos completos de los
mismos. Ésta se muestra a continuación, en la tabla 77.

Estado
Nombre (ver
Nº de Correo
de la Teléfono Dirección Responsable evaluación
proveedor electrónico
empresa de
desempeño)

Tabla 77

Cuando ingresa la materia prima, el encargado de control de calidad hace las revisiones
necesarias de acuerdo al tipo de insumo. Para el PVC, se conducen ensayos de muestras
tomadas para tal efecto en el laboratorio por el especialista B. También se controla el
peso de los rollos de este insumo con la balanza de la planta baja.
Para el aluminio, se verifica que el lote y el vencimiento sean los adecuados. Esto es
realizado por personal de expedición / recepción. Para las cajas, bolsas y precintos, el
control es visual en su recepción. Cualquier problema se deberá informar
inmediatamente a la persona de aseguramiento de calidad (especialista A).
Si se identifican no conformidades, éstas se incluyen en el registro de No
Conformidades. Esto se informa al área de planificación, que se contactará con el
proveedor para encontrar una solución al problema detectado.
El Registro de No Conformidades es el siguiente (tabla 78).

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 129

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Registro de No Conformidad
Fecha:
N° de proveedor:
N° de orden:
Descripción de la No Conformidad:
Acción Correctiva (a completar por Planificación):
Impacto de la No Conformidad

Crítica: No Crítica:

Responsable:
Tabla 78

La dirección evalúa anualmente el desempeño de los proveedores de insumos utilizando

el Registro de Evaluación Anual, que se muestra a continuación (tabla 79).

Registro de Evaluación Anual de Desempeño de Proveedores

N° de proveedor:

Tópico Mal (1) Regular (2) Bien (3) Muy Bien (4) Excelente (5)
Calidad
Servicio de
entrega
Respuesta a
reclamos
Flexibilidad

Total:

Calificación:

Aprobado: Aceptable: Regular: No Apto:

Tabla 79

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 130

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Este registro contiene 4 criterios de evaluación, a saber:

• Calidad del producto
• Servicio de entrega: se refiere al cumplimiento en la entrega
• Respuesta a los reclamos: se refiere a la calidad de atención en el servicio de post
venta.
• Flexibilidad: la respuesta del proveedor ante situaciones fuera de lo común.

Al considerar el desempeño durante el período evaluado, cada proveedor es calificado

como se muestra en la tabla 80.

Aprobado Total ≥ 15 y/o ninguna no conformidad crítica durante el año.

Aceptable Total ≥ 10 y sólo una no conformidad crítica durante el año.
Regular Total ≥ 5 y sólo una no conformidad crítica durante el año.
No Apto Total ≤ 5 o más de una no conformidad crítica durante el año.
Tabla 80

Para completar este registro de revisión anual se necesita, como se ve, de los registros
de no conformidad que se van generando durante el año.
Los proveedores calificados como “Aprobado” y “Aceptable” integran el listado de
proveedores seleccionados. Aquellos calificados como “Regulares” deben implementar
mejoras para mantener su condición de proveedores seleccionados. Por último, los
proveedores calificados como “No Apto” no son inscriptos como proveedores
seleccionados para ese período. A su pedido podrán ser recalificados para un período
posterior.
Si por alguna circunstancia un proveedor calificado como “No Apto” es la única opción
técnico / económica razonable, podrá ser incluido entre los proveedores seleccionados
por expresa autorización de la dirección.

[Link] Control de Humedad Relativa y Presión en depósito y en las áreas de

producción
Las condiciones de operación ya se han identificado en el desarrollo del
acondicionamiento atmosférico. En depósito, las condiciones son controladas por el
especialista A y en el área de producción por el especialista B. En ambos casos, se hace
uso de termohigrómetros de interior, con un costo de $ 120 cada uno (Casiba). Estos
valores son registrados periódicamente, reportando cualquier anomalía al encargado de
mantenimiento para que reestablezca las condiciones operativas. Los registros son los
siguientes (tabla 81 y 82).

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 131

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Registro de Condiciones Atmosféricas - Depósito

Fecha Hora Temperatura Humedad

Tabla 81

Registro de Condiciones Atmosféricas – Áreas Productivas Blistera n° x

Fecha Hora Temperatura Humedad Presión

Tabla 82

Si bien se utiliza un sistema centralizado, los valores se registran en las dos blisteras
operacionales. En este caso también se registrará la presión en cada blistera para
asegurar que la presión positiva es funcional. Para esta lectura se utilizan manómetros
diferenciales individuales en cada blistera, con un costo de $ 120.- cada uno.

[Link] Control de Limpieza de las áreas de producción

Cada vez que se termina un lote productivo, se debe limpiar el equipo para evitar la
contaminación cruzada. Esto siempre se debe hacer, y debe quedar asentado en un
registro. El mismo se muestra en la tabla 83.

Registro de limpieza de área de producción

Lote de
Fecha Hora Blistera n° Firma responsable
fabricación n°

Tabla 83

El lote de fabricación es el que se ha retirado antes de hacer la limpieza. De esta forma

se tiene registro que antes de cada lote se hizo la limpieza. Esto puede ser revisado por
el clientes y es un requerimiento de la ANMAT.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 132

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

[Link] Mantenimiento de Equipos

Para cada blistera, se debe hacer una revisión periódica. Esto es fundamental para
mantener los equipos en buen funcionamiento, con el objeto de:
• Lograr los plazos de producción.
• Lograr un producto final de alta calidad.

Al inicio del año se le entregará al encargado de mantenimiento un cronograma,

definido por San Pablo y la compañía proveedora de los equipos. Para las fechas
indicadas, deberá hacer los mantenimientos allí definidos, llenando los campos en
blanco (ver tabla 84).

Registro de Mantenimiento de Equipos

Acción Acción
Fecha Blistera n° Hora
Correctiva Preventiva

Tabla 84

También se generará un registro como este, pero sin tener fechas definidas o el campo
blister n°. Simplemente, tendrá la fecha, hora, acción correctiva y preventiva, para que
el encargado de mantenimiento pueda registrar tareas realizadas en otros equipos de la
empresa (caldera, equipos atmosféricos, electrodomésticos, etc.).

2.11.2 Control de calidad

[Link] Control visual de blisters terminados
Al terminar los blisters, estos son acomodados por unos de los operarios en una bolsa. A
medida que hace esto, también controla visualmente que todos los comprimidos hayan
sido colocados en su lugar y el blister no tenga fallas en general. De encontrar algún
blister mal hecho, será separado de inmediato. Al final se recuperarán esos comprimidos
y se volverán a realizar los blisters faltantes.

[Link] Control de hermeticidad

A medida que se producen los blisters, el especialista B saca algunos periódicamente
para probar su hermeticidad.
Para hacer esto, se tienen dos posibilidades:
Ensayo destructivo
El blister se sumerge en azul de metileno, dentro de una máquina que genera vacío. De
esta forma, si no es hermético, el medicamento se teñirá de azul.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 133

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

El equipo tiene un costo de $ 1.000.-

Ensayo no destructivo
Primero se despresuriza la cavidad en la que se coloca el blister a ser ensayado. Luego,
a través de censores ubicados en la cavidad, se detectan variaciones de presión debidas a
falta de hermeticidad en el blister.
El equipo tiene un costo de $ 3.500.-

En el primer caso, obviamente los medicamentos se pierden ante una falta de

hermeticidad, mientras que en el segundo caso, no. Además, el equipo de ensayo no
destructivo es más preciso y puede identificar puntos concretos de pérdida de presión,
orientando la búsqueda de problemas en el diseño de la matriz o en las condiciones de
operación. Por último, este ensayo es menos difícil y más limpio de realizar. Sin
embargo, también el equipo necesario es mucho más costoso.
De todas formas, la posibilidad de asegurar un mejor control sobre el producto, sin
hacer que el cliente pierda parte de los medicamentos entregados es una ventaja
competitiva importante que se debe aprovechar.
El equipo de ensayo no destructivo es fabricado por una empresa estadounidense
llamada Uson con más de 40 años dedicada a los equipos para la detección de pérdidas.
El equipo que se necesitaría es el Qualipak 730 Blister Package Tester, que se muestra
en la figura 51. El tiempo de entrega es de 20 días desde el momento de compra.

Figura 51

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 134

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Las especificaciones son las siguientes:

ƒ Dimensiones: 200 mm x 20 mm.

ƒ N° de sensores: 32.
ƒ Pantalla LCD.
ƒ Peso: 40 Kg.
ƒ Conexión a PC.
ƒ Cualquier tipo de blister puede ensayarse.

Los datos de la empresa son los siguientes:

RUA Oratório 254 CEP - Santo André SP - 09280-550 Sao Paulo, Brasil –
Tel. +55 11 4463 3105 Phone – Fax +55 11 4463 3192
lidertron@[Link]

De detectarse problemas con los blisters, se deberá modificar la presión o la temperatura

con la que está trabajando la máquina.

Toda la documentación está interrelacionada. Es decir, que ninguna documentación se

realiza como fin en sí misma sino para generar valor para la empresa.

La clara identificación de los lugares en los que se encuentran las materias primas e
insumos es otra consideración de suma importancia. En primer lugar se deben
identificar los espacios para cada tipo de PVC y aluminio, así como los espacios para
las etiquetas, cajas, bolsas y precintos. También se deberá tener a la vista la numeración
correspondiente a las matrices y cortantes (por dimensión). Por último, se deben
identificar cuales son las jaulas para los distintos tipos de medicamentos, y las zonas en
las que se encuentran los barriles vacíos. Todas las identificaciones son sencillas ya que
cada cosa tiene su lugar en la empresa. Sólo se debe clarificar la identificación por
medio de carteles con los nombres correspondientes.

2.11.3 Otros Controles

[Link] Matafuegos
Se han colocado matafuegos en San Pablo para reducir cualquier incendio que se
pudiera producir. Se deberá completar el registro para los matafuegos, identificando
para cada uno de ellos su número, su ubicación en la empresa y los datos del proveedor.
Este registro se muestra en la tabla 85.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 135

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Registro de Matafuegos
Número de matafuego Ubicación

Proveedor:
Dirección: Teléfono:
Tabla 85

Con este registro se podrá contactar al proveedor rápidamente al observarse problemas

con cualquier matafuego. Además, con el número del mismo, se puede saber la
ubicación para poder hallarlo rápidamente cuando el proveedor deba llevárselo para
repararlo.
De acuerdo a la norma IRAM 3517, se deben hacer controles trimestrales sobre el
estado de estos elementos. Además se debe hacer un mantenimiento y recarga anual,
pero esto es realizado por la empresa proveedora de los matafuegos. Para la recarga
anual y el control trimestral se deben completar los siguientes registros (tablas 86 y 87) .

Registro de Control Trimestral

Número de matafuego Condición Insegura (*) Operativo
sí no
sí no
sí no
(*) Utilizar los siguientes
códigos: F: Acceso obstruido
A: Vacío/despresurizado G: Instrucciones no legibles
B: Presión fuera de rango H: Pintura en mal estado
C: Manómetro dañado J: Sin seguro/deteriorado
D: Mal asegurado K: Sin placa de inspección
E: Ubicación inadecuada
Fecha: Responsable:
Tabla 86

En cada control trimestral, se revisará cada matafuego, indicando cualquier condición

insegura observada, así como si el matafuego es operativo o no. De presentarse

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 136

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

condiciones inseguras o si el matafuego no fuese operativo, el encargado se contactará

con el proveedor de los mismos para que arregle la no conformidad.

Registro de Recarga y Mantenimiento Anual

Número
Fecha de Recarga Recarga Recarga Recarga Recarga Recarga
de
instalación 1 2 3 4 5 6
matafuego
1

...
Tabla 87

Todos los matafuegos se instalarán, idealmente, en la misma fecha. Cada año, se

llevarán los matafuegos a recargar, registrándolo en el registro de recarga y
mantenimiento anual en la celda correspondiente. De esta forma se asegura que todos
los matafuegos siempre cumplen con esta instancia de la norma. Además se puede
chequear que la carga se haya realizado como se debe por el proveedor, porque de ver
que está vacío un matafuego en alguna de las revisiones trimestrales, se puede verificar
que se haya hecho la recarga anual.
Siguiendo los lineamientos de la certificación, se debe tener registro de los controles
que se van realizando. Es decir, que todos los registros mencionados se deben guardar
por un tiempo (usualmente dos años, como mínimo). Por esta razón se han colocado
archiveros en las distintas oficinas involucradas. El registro electrónico es también
aconsejable, debiendo guardar un backup periódico para evitar la pérdida de datos.
La puesta a punto del control / aseguramiento de la calidad tomará un mes
aproximadamente.

2.12 ACREDITACIÓN
Para lograr la acreditación de la ANMAT se procederá en tres etapas:

• Etapa I: Preparación para la certificación.

• Etapa II: Desarrollo de la certificación.
• Etapa III: Seguimiento de la certificación.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 137

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

La primera etapa será llevada a cabo por San Pablo, poniendo a punto los controles y
verificando que se cumplen todos los puntos señalados en la norma que nos concierne.
Esta es la siguiente:
GUÍA DE VERIFICACIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS DE FABRICACIÓN
COMPLEMENTARIA DISPOSICIÓN ANMAT Nº 853/99

En esta etapa se hará lo siguiente:

• Evaluación del estado de proceso productivo.
• Análisis detallado de la documentación del proceso y del producto.
• Chequeo de la capacitación del personal con énfasis en aspectos que puedan
afectar al producto.
• Revisión de la calibración del instrumental.
• Revisión de las facilidades de producción contra lo requerido por la formativa.
• Evaluación preliminar de producto (muestreos de prueba).

Como resultado de todos estos estudios, se hará un informe de resultados, que

contendrá:
• Debilidades y conformidad del proceso / producto.
• Programa de Mejoras Pre-certificación.

Estas herramientas guiarán las mejoras finales de San Pablo para lograr la certificación
sin problemas. Entre los elementos que se espera se deben tener en cuenta, se
encuentran:
• Actualización, mejora o reparación de maquinaria productiva.
• Capacitaciones del personal.
• Replanteo de actividades que potencialmente atentan contra la calidad del producto.
• Compra del instrumental de control que faltase, para garantizar las especificaciones.

La segunda etapa será conducida por el organismo de certificación, que en este caso, es
la ANMAT. Por último, el seguimiento es una etapa de duración indeterminada, ya que
se deben mantener las condiciones de calidad en la empresa, para poder aprobar sin
problemas las Inspecciones de Seguimiento Anual que llevará a cabo el organismo de
certificación todos los años.
El pago que se debe realizar a la ANMAT para la certificación es de $ 14.000.- y por la
Inspección de Seguimiento Anual, el costo es de $ 1.700.- Cabe destacar que esta
inspección anual se debe realizar todos los años para mantener la certificación, por lo
que formará parte de los costos fijos de la empresa. La Etapa I se desarrollará como
parte de la puesta a punto del control / aseguramiento de calidad en la empresa. La

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 138

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Etapa II usualmente toma un par de semanas si la empresa está en orden como para que
la certificación se realice sin problemas.
Cabe destacar que esta certificación asegura la calidad de los productos terminados que
recibe el cliente, pero no asegura que los blisters se produzcan en los tiempos que el
cliente busca. Es por esto que San Pablo no sólo cuenta con todos los controles que lo
hacen merecedor de la acreditación sino que además cuenta con otros controles,
permitiéndole cumplir con todas las expectativas de los clientes, no sólo en calidad del
producto terminado sino también en los tiempos de cumplimiento. De esta forma, si
bien los competidores serios de este mercado cuentan con esta certificación, no logran
brindar el servicio que los clientes esperan.

2.13 TRATAMIENTO DE RESIDUOS Y EFLUENTES

2.13.1 Residuos
En San Pablo se producen básicamente tres tipos de residuos:
• Domiciliarios.
• Industriales asimilables a domiciliarios.
• Industriales peligrosos.

[Link] Domiciliarios
Estos son los residuos orgánicos, los cuales son biodegradables, como restos de comida
provenientes del comedor. También hay residuos inorgánicos propios del uso
domiciliario. Estos residuos son recolectados de los canastos de basura de la empresa
por personal de limpieza al final del día y colocados en uno de los contenedores
ubicados en la calle para tal fin. Luego será retirado por el CEAMSE. Esto se hace todos
los días. Debido a los volúmenes pequeños, no se incurre en ningún gasto por este
servicio.

[Link] Industriales asimilables a domiciliarios

Como resultado de la producción de los blisters, los residuos que se generan son los
recortes de PVC con aluminio que resultan del corte de los blisters. Este es un residuo
asimilable a los residuos domiciliarios. El CEAMSE se encargará de reciclar este
producto luego del proceso de separación. Para favorecer dicho proceso, San Pablo no
mezclará los residuos producidos durante el proceso de manufactura con aquellos
domiciliarios producidos por el personal de la empresa (papel, residuos del comedor,
entre otros). Si se considera que en recortes se va el 1 % del PVC y del aluminio, las
cantidades de scrap que se van a estar teniendo para cada año son las indicadas en la
tabla 88.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 139

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Scrap (kg x año)

PVC Aluminio Total
2008 27 7 34
2009 58 14 73
2010 95 23 118
2011 101 24 125
2012 107 26 133
2013 113 27 140
2014 119 29 147
2015 125 30 155
Tabla 88

Cabría preguntarse si conviene que la empresa venda estos recortes para reciclaje. El
precio por kilo de PVC es de $ 1.-. Podría ser aún menor porque no es puro, sino que
está combinado con el aluminio, por lo que se considerará un valor de $ 0.5 en nuestro
caso. Sin embargo, también se debe considerar el flete para llevar el PVC al centro de
reciclaje, a un costo de $ 50.- por viaje aproximadamente.
Como resultado, ni siquiera en el 2015 se obtiene un margen aceptable de la venta del
scrap producido.
Por ende, para que se disponga del scrap se contratará una compañía de transporte de
residuos asimilables a domiciliarios, a un costo de $/ton 310.14.
Esto se hará anualmente. La tabla 89 muestra los costos por año.

$/año
2008 10
2009 23
2010 37
2011 39
2012 41
2013 43
2014 46
2015 48
Tabla 89

Si la cantidad para el primer y segundo año son demasiado pequeñas para la empresa
transportista, se podría llegar a esperar dos años y entregar esa cantidad acumulada. San
Pablo deberá contar, por ende, con un recinto para almacenar los 150 kg (aprox.) de
residuos asimilables que se irán acumulando durante el año (valor máximo para el
dimensionamiento).

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 140

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

[Link] Industriales Peligrosos

Todo elemento que entre en contacto con los medicamentos se considera un residuo
peligroso, de acuerdo a la ley 24.051. Entre estos elementos están los blisters (PVC +
aluminio) mal formados por el equipo blisteador, que entran dentro de la clasificación
Y3 de acuerdo con dicha ley. Cuando en el control visual o el análisis por vacío se
detectan malformaciones o falta de hermeticidad, los compridos son recuperados de los
blisters. El blister sin comprimidos es, entonces, depositado en una bolsa roja. Al
finalizar un día de trabajo, las bolsas rojas serán depositadas en un contenedor a tal
efecto. Se contratará una empresa para retirar estos residuos peligrosos para proceder a
su incineración.
La elección de la empresa que hará este trabajo no puede tomarse a la ligera. Esto se
debe a que, por la resolución 1.532 (2006) se debe hacer todos los años un análisis
toxicológico de los residuos peligrosos que no sean Y1 si se van a incinerar en la
Provincia de Buenos Aires. Este análisis tiene un costo de $ 3.000. Si la incineración se
produjera en otra provincia, este análisis no habría que hacerlo.
Como se puede ver en la tabla 90, hay empresas incineradoras en las provincias de
Buenos Aires, Entre Ríos, Santa Fe y San Juan. Por las diferencias en las distancias a
recorrer, las empresas de Buenos Aires cobran un monto de 1,5 $/kg, las de Santa Fe 3,5
$/kg, la de San Juan 5,5 $/kg y la de Entre Ríos 4,5 $/kg. De esta forma hay que calcular
la cantidad de residuos peligrosos a generar para tomar una decisión acertada.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 141

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

C.A. Teléfono /
Empresa Domicilio
N° Fax

Desler S.A. 2939 Agüero 97 - (1171) Capital Federal 4867-5115 / Fax. 4867.1320 - desler@[Link]

Eco System S.A. 2896 Moreno 760 - (7300) Azul (011)4701-6783 - ecocatri@[Link]
Prov. de BUENOS AIRES

Ecology System SA. 2955 Pte. Peron 1410 - (1037) Capital Federal 4961-1453 - ecologysystem@[Link]

Habitat Ecológico SA. 3103 Blanco Encalada 3040 - (1824) Lanús (011)4246-8952/8761/2340- habitat@[Link]
Prov. de BUENOS AIRES

Horizonte Gases S.R.L. 2906 Ruta 230 S/N - (3200) Concordia (0345) 15602-8613
ENTRE RÍOS

Lamcef S.A. 2615 Calle 48 N° 826 - (1900) La Plata (0021)4427-1118/1085- lamcef@[Link]

Prov. de BUENOS AIRES

Medam B.A. SRL. 2852 25 de Mayo 393 5° "B" - (1002) Capital 4343-4932- medam@[Link] ar
Federal

Soma S.A. 3119 Austria 1137 - (1648) Troncos del Talar 4542-6440 / 4715-0066 somaventas@[Link]
Prov. de BUENOS AIRES

Soma S.A. (Pta. 2914 Ovidio Lagos 7097 - (2000) Rosario somaventas@[Link]
Rosario) SANTA FE

Tecma San Juan S.A. 2879 Calle Proyectada "K", Lote 56 - (5413) (0264)426-0131 Fax (0264)426-0132
Chambas - SAN JUAN

Tri eco S.A. 2863 Camino de la Costa y Sargento Ponce - 4201-4149 (líneas rotativas) 0800-222-8991
(1871) Dock Sud - Prov. de BUENOS
AIRES

Urbaser - Obrelmec S.A. 2564 L. N Alem 986 P. 3 - (1010) Capital Federal 5093-37006 FAX 5093-3724
UOSA marante@[Link]

Urbaser - Obrelmec S.A. 2563 L. N Alem 986 P. 3 - (1010) - SANTA FE 5093-37006 FAX 5093-3724
UOSA marante@[Link]

Tabla 90

A continuación se presenta la tabla 91 con el cálculo de los residuos peligros, en kilos

por año. Estos se obtuvieron al considerar un 0.5 % de PVC y aluminio que vienen de
aquellos blisters mal hechos que deben descartarse.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 142

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Mal Hechos (kg x año)

PVC Aluminio Total Santa Fe
2008 14 3 17 $ 59
2009 29 7 36 $ 127
2010 48 12 59 $ 207
2011 50 12 63 $ 219
2012 53 13 66 $ 232
2013 56 14 70 $ 245
2014 59 14 74 $ 258
2015 62 15 78 $ 271
Tabla 91

El gasto relacionado se ha calculado con el monto cobrado por las empresas de Santa Fe
pues es el menor en comparación con el presentado por las otras provincias. Ya que ni
siquiera en el 2015 se supera los $ 3.000, se contratará a alguna de las empresas de
Santa Fe de la tabla 90.
San Pablo deberá contar, por ende, con un recinto para almacenar los 80 kg (aprox.) de
residuos peligrosos que se irán acumulando durante el año. Este recinto DEBE ser
distinto del utilizado para los residuos industriales asimilables a domiciliarios.
Para estos residuos peligrosos se ha dicho que se utilizarán bolsas rojas de polietileno
para evitar accidentes de contaminación cruzada. Sin embargo, debido a la baja cantidad
de este tipo de residuos, sólo se comprará un rollo por año (bolsas de 30 x 50 cm), a un
costo de $ 25 cada uno. El proveedor será el mismo que suministra las bolsas para los
blisters terminados.

2.13.2 Efluentes
En el lavado de los equipos, trazas de medicamentos son llevadas con el agua. Estas
trazas son consideradas residuos peligrosos y aún cuando la proporción de
medicamento/agua sea muy baja, se deben utilizar separadores/decantadotes. Se
colocará uno en el lavadero de la planta baja ya que al mismo se verterán también los
efluentes provenientes del lavadero de la planta alta. De esta forma sólo se acumularán
los residuos en un único lugar, lejos además del área limpia de la empresa y cerca del
depósito de residuos.
Estos separadores retienen los medicamentos por decantación. Tras un período de
tiempo, el material decantado es recogido y colocado en el contenedor de residuos
peligrosos, para que compartan su mismo fin. En función de la tasa de acumulación, el
material decantado será recogido semestral o anualmente. Su cantidad no fue
considerada en el cálculo de la cantidad de residuos peligrosos de la tabla 58 porque
será prácticamente insignificante. El costo del separados/decantador es de alrededor de
$ 500 y forma parte del costo considerado para la obra civil.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 143

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

En caso de que algunas trazas de medicamentos llegasen a diluirse en el agua, el

especialista B tomará periódicamente muestras para analizar contenido y concentración
de los efluentes, controlando que no sobrepasen los límites establecidos.

2.14 HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

2.14.1 Carga térmica
No hay exposición. El sistema de acondicionamiento térmico asegura condiciones
óptimas para el trabajo.

2.14.2 Ruido
Ningún operario, ni en depósito ni en las blisteras, está expuesto a más de 85 dBA (dB
Aplicados) para la jornada de 8 horas. Esto se debe a que no se utilizan equipos que
generen ruido en exceso. De hecho, las blisteras cuentan con dispositivos especiales
provenientes de fábrica que reducen el ruido producido por el equipo, haciendo que los
mismos sean muy silenciosos.

2.14.3 Sustancias Tóxicas

En este tipo de industrias se tiene en cuenta la materia particulada respirable debido al
polvo generado durante el blisteado de los comprimidos. Sin embargo, San Pablo
asegura, como se dijo, la total falta de dichos vectores en el aire a través del sistema de
acondicionamiento atmosférico. Además el personal utiliza barbijo.

2.14.4 Protección contra incendios

• La caja del montacarga estará limitada por muros de resistencia al fuego para evitar
que el mismo llegue a la planta alta de iniciarse en la baja.
• Ninguna de las superficies libres supera o iguala los 1000 m2, por lo que no se
necesitan muros corta fuego.
• Cada 200 m2 se colocará un matafuego. De acuerdo a las características de esta
empresa, los matafuegos serán del tipo ABC para poder extinguir fuegos en sólidos
combustibles, en líquidos combustibles y en instalaciones eléctricas. El precio de
cada matafuego es de $ 90.- y el costo de recarga es de $ 28.- por cada uno. La
disposición de los matafuegos se muestra en el Anexo C. Como se puede ver, se han
colocado los matafuegos en lugares estratégicos para que las personas puedan tener
fácil y rápido acceso a los mismos. Tres en la planta baja y dos en la alta, con un
costo total de $ 450 iniciales y $ 140 anuales de recarga.
• En caso de tener que evacuar el edificio, las rutas de escape sugeridas se indican en
el Anexo C. Se han definido para la planta alta y baja dos zonas: una verde y otra
azul. Para cada una de estas zonas se han sugerido las salidas del edificio más
convenientes. Los planos de este anexo serán colocados en puntos de fácil
visualización y cerca de donde están los empleados para que puedan consultarlo. De
esta forma se podrá evacuar el edificio ordenada y rápidamente, evitando accidentes

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 144

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

de iniciarse un foco de incendio. Para la planta alta (zona verde) de forma de

posibilitar una salida directa hacia la escalera y de allí hacia el exterior, se ha
colocado una puerta de emergencia que será utilizada sólo en dicho caso.
• Debido a las dimensiones de las plantas (no mayores a 1000 m2) y de las
características de los materiales con los que se trabaja, no es necesario un sistema de
rociadores ni una manguera contra incendios.

2.15 PUESTA EN MARCHA.

En la tabla 93 se presenta un diagrama de Gantt que muestra los tiempos relacionados
con la puesta en marcha de la empresa. Los períodos son de 5 días cada uno.
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 110 115 120 125 130 135 140 145 150 155 160
Habilitación
Constitución societaria
Rem odelación

Sistema eléctrico
Cañerías / Baños / Decantador /
Caldera

Albañilería / Pintura
Instalación sistema atmosférico
Cortantes
Matrices Iniciales
Entrega e Instalación de blisteras
Pruebas de Presión y Temperatura
Instalación sistema vigilancia
Equipo prueba hermeticidad
Espectrofotómetro
Cromatógrafo
Balanza laboratorio y depósito
Compra y entrega de mobiliario y
otros equipos
Capacitación personal
Puesta a punto de control /
aseguramiento de calidad
Certificación Etapa I
Certificación Etapa II
Tabla 93

Como se puede ver, todo comienza con la habilitación, ya que para poder constituir la
sociedad, ésta debe tener un domicilio. La constitución societaria, por ende, es el
siguiente paso, fundamental para reunir las cuotas de los socios que permitirán llevar a
cabo las inversiones necesarias.
Luego se llevarán a cabo las tareas de remodelación de forma conjunta con la
instalación del sistema atmosférico. La entrega e instalación de los equipos se hará
durante el último mes de remodelación. Esto busca evitar problemas durante la
instalación de los equipos. Por fortuna, estos equipos son modulares y se podrán llevar a
la planta alta utilizando el montacargas. También se ordenan simultáneamente los
cortantes y matrices iniciales. De esta forma, cuando finaliza la instalación de las
blisteras se tienen los elementos para llevar a cabo las pruebas de presión y temperatura,
poniendo a punto los equipos. Los insumos (PVC y aluminio) para esta puesta a punto

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 145

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

serán provistos por el fabricante de las blisteras, estando su costo incluido en la

inversión en estos equipos. También se instalará el sistema de vigilancia en este
momento porque ya se han instalado las blisteras y se comenzarán a instalar los demás
equipos.
Al momento de finalizar la puesta en marcha del sistema atmosférico (último de los tres
meses mostrados), ya habrá llegado el equipo de prueba de hermeticidad, el
espectrofotómetro, el cromatógrafo y las balanzas. También habrá arribado el mobiliario
y el resto de los equipos necesarios. Todo estará listo, pues, para recibir al personal y
comenzar con su capacitación. Finalizado este paso, se podrá poner a punto el control /
aseguramiento de calidad. Esta puesta a punto demandará un mes. Sin embargo, los
controles relacionados con la acreditación se revisarán en las dos primeras semanas
(Etapa I) para poder obtener la certificación en las dos restantes (Etapa II). Aquellos
controles que escapan a la órbita de la acreditación serán verificados en las dos semanas
restantes de la puesta a punto. La Etapa III no se ha mostrado, porque se perpetúa a
partir del fin de la Etapa II. Tampoco se han indicado las tratativas iniciales con los
proveedores, aunque es, en realidad, de fundamental importancia para poder contar con
sus servicios al comenzar a operar.
Como se puede ver, la puesta en marcha del emprendimiento toma 160 días (5 meses),
por lo que se deberá comenzar con la misma en Julio del 2007 para poder iniciar las
operaciones a inicios del 2008.
A medida que se incorporen nuevos equipos en San Pablo, deberán ser probados y
puestos a punto para poder comenzar a utilizarlos lo más pronto posible.

Estudio de Ingeniería Soler, Pablo Agustín 146

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

3. ESTUDIO ECONÓMICO – FINANCIERO.

3.1 COSTOS
3.1.1 Elección del sistema de costeo
Debido a que en San Pablo la producción está totalmente gobernada por la demanda, ya
que sin los comprimidos de los laboratorios no se pueden elaborar los blisters, la
elección del sistema de costeo no tiene gran relevancia. Es decir, que los resultados
serán los mismos independientemente de que el sistema de costos sea directo o por
absorción. De todas formas, el sistema escogido en este caso ha sido el directo, por lo
que los gastos generales de fabricación fijos se enviarán directamente al nudo de ventas
en el cuadro de resultados.

3.1.2 Tratamiento de costos

Los costos de San Pablo se pueden clasificar como muestra la tabla 94.

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Producción
Materia Prima
PVC ($) $ 34.547 $ 75.863 $ 125.844 $ 142.189 $ 159.914 $ 179.688 $ 201.661 $ 225.987
Aluminio ($) $ 42.631 $ 115.546 $ 232.213 $ 302.409 $ 387.444 $ 491.310 $ 617.226 $ 768.923
Cajas $ 5.912 $ 13.290 $ 22.467 $ 24.744 $ 27.122 $ 29.634 $ 32.278 $ 35.057
Precintos $ 215 $ 415 $ 702 $ 702 $ 702 $ 702 $ 903 $ 803
Etiquetas $ 407 $ 863 $ 1.410 $ 1.499 $ 1.589 $ 1.669 $ 1.761 $ 1.855
Bolsas (blisters) $ 239 $ 440 $ 694 $ 761 $ 806 $ 828 $ 895 $ 917
Bolsas (residuos) $ 25 $ 25 $ 25 $ 25 $ 25 $ 25 $ 25 $ 25
MOD $ 46.692 $ 94.449 $ 142.560 $ 145.939 $ 149.403 $ 163.114 $ 178.183 $ 205.867
GGF $ 10.124 $ 14.242 $ 18.360 $ 18.360 $ 18.360 $ 18.637 $ 18.935 $ 22.478
Total costo Producción $ 140.792 $ 315.132 $ 544.275 $ 636.629 $ 745.365 $ 885.607 $ 1.051.868 $ 1.261.913
Técnicos y de Operación $ 378.992 $ 387.178 $ 394.599 $ 403.202 $ 412.021 $ 429.764 $ 448.822 $ 438.948
Administración $ 149.296 $ 152.771 $ 155.596 $ 159.301 $ 163.099 $ 166.991 $ 170.981 $ 174.417
Comercialización $ 30.571 $ 31.169 $ 31.660 $ 32.298 $ 32.951 $ 33.621 $ 34.308 $ 34.903
Financieros $ 24.869 $ 24.685 $ 19.170 $ - $ - $ - $ - $ -
TOTAL $ 724.520 $ 910.936 $ 1.145.300 $ 1.231.431 $ 1.353.436 $ 1.515.984 $ 1.705.979 $ 1.910.180
Tabla 94

Los gastos generales de fabricación corresponden a los gastos por la compra del pre-
filtro y de la ropa descartable y por la energía asimilada a la producción, es decir, al
funcionamiento de las blisteras y del equipos de acondicionamiento de la planta alta.
Los costos Técnicos y de Operación corresponden a los salarios de los especialistas
técnicos (A y B), a la certificación anual de la ANMAT, a los servicios de agua, gas y el
resto del gasto en energía para San Pablo. También se ha asociado a este costo la
vigilancia, el alquiler y la recarga de matafuegos
Los costos administrativos consideran los salarios de los empleados administrativos.
Comercialización se vincula con el salario del responsable comercial y con el gasto en
el servicio telefónico. Por último, los costos financieros son los intereses de los
préstamos pedidos. En el caso de los salarios, el monto del subsidio familiar se
prorrateó para cada sector en función de la cantidad de empleados. En este caso no se

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 147

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

han considerado las amortizaciones, que será la única diferencia entre el monto total
aquí mostrado y el valor del costo total en el cuadro de resultados.
Esta segmentación de los costos se ha realizado para que se pueda observar claramente a
qué áreas de la empresa pertenecen. Como puede verse, durante los primeros dos años
los costos técnicos y de operación son mayores que los costos de producción, mientras
que para el resto de los años, éstos últimos son los mayores. En orden de importancia
siguen los gastos administrativos, los de comercialización y por último los financieros.

3.1.3 Impuestos
San Pablo debe pagar dos impuestos: el impuesto a las ganancias, del 35 % y el
impuesto a los ingresos brutos, del 3 %. El primero se aplica a las utilidades brutas de
cada año y el segundo a las ventas brutas. Los valores anuales de estos impuestos se
muestran a continuación (tabla 95).

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Impuesto a las ganancias $ 21.735 $ 292.697 $ 616.638 $ 670.995 $ 715.672 $ 750.460 $ 780.021 $ 809.058
Impuesto a los ingresos brutos $ 19.373 $ 42.692 $ 70.849 $ 76.710 $ 82.771 $ 89.130 $ 95.792 $ 102.763
TOTAL $ 41.108 $ 335.390 $ 687.487 $ 747.705 $ 798.443 $ 839.590 $ 875.813 $ 911.821
Tabla 95

3.1.4 Capital de trabajo

La variación del capital de trabajo se muestra en la tabla 96. Ésta surge de la diferencia
entre el activo de trabajo y el pasivo de trabajo.

[Link] Activo de trabajo

Está constituido por:
Créditos por ventas: se conceden créditos por ventas de 60 días, que es el período
considerado sobre las ventas totales para obtener este valor.
Disponibilidad Operativa: se trata de una caja mínima que debe poseer la empresa. Su
monto es equivalente a 5 días de las ventas anuales.
Bienes de cambio: si se tienen en la empresa stocks que pasan de un año a otro, el valor
de este activo se debe considerar. En el caso de San Pablo, las materias primas (con
excepción del aluminio) se compran algunos días antes de comenzar las operaciones del
siguiente año; de esta forma, la empresa está en condiciones de afrontar los nuevos
pedidos sin problemas. Esto no implica un inconveniente de espacio para almacenar los
nuevos insumos porque a finales del año, las cantidades compradas previamente estarán
cerca de agotarse.
Para calcular los valores de la tabla, se tomó la compra de PVC (para 15 días), de las
cajas (para 1 mes), de las bolsas para los blisters (para 6 meses), de las bolsas para
residuos (para el año), de los precintos (para el año), de las etiquetas para las cajas (para
1 mes) y de los stickers para los barriles (para el año). La compra del aluminio no se

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 148

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

consideró porque este se comprará recién cuando se contacte a los clientes para que
estos definan las especificaciones del mismo. Cabe destacar, que para cada año, se
usaron las cantidades demandadas para el año siguiente, pero los precios vigentes al año
en que se está calculando el activo de trabajo, porque se compra para el año que sigue a
los precios del año que todavía no termina. Esta consideración es relativa, porque los
precios no cambian de forma brusca de un año al otro, pero fue la suposición que aquí
se hizo para simplificar los cálculos.

[Link] Pasivo de trabajo

Está constituido por:
Deudas a los proveedores: los proveedores conceden 60 días de crédito, que es el
período aquí considerado.
Deudas sociales: estas se refieren al pago de los salarios al personal. Es común que se
tome un período de 15 días.

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Pasivo de trabajo
Proveedor: 60 días $ - $ 13.996 $ 34.407 $ 63.893 $ 78.722 $ 96.267 $ 117.309 $ 142.458 $ 172.261
Salario: 15 días $ - $ 18.317 $ 20.690 $ 23.010 $ 23.558 $ 24.120 $ 25.482 $ 26.957 $ 27.721
Total $ - $ 32.313 $ 55.097 $ 86.902 $ 102.279 $ 120.387 $ 142.791 $ 169.415 $ 199.982
Activo de trabajo
Bienes de cambio - Stock MP $ 1.402 $ 2.913 $ 4.756 $ 4.988 $ 5.322 $ 5.657 $ 6.217 $ 6.487 $ -
Disponibilidad Operativa $ - $ 11.353 $ 25.019 $ 41.520 $ 44.954 $ 48.506 $ 52.232 $ 56.137 $ 60.222
Créditos por vtas.:60 días $ - $ 136.241 $ 300.227 $ 498.237 $ 539.454 $ 582.073 $ 626.790 $ 673.643 $ 722.665
Total $ 1.402 $ 150.507 $ 330.002 $ 544.746 $ 589.730 $ 636.236 $ 685.240 $ 736.267 $ 782.887
Capital de trabajo $ 1.402 $ 118.194 $ 274.905 $ 457.844 $ 487.451 $ 515.849 $ 542.448 $ 566.852 $ 582.905
Variación Anual $ 1.402 $ 116.792 $ 156.711 $ 182.939 $ 29.607 $ 28.398 $ 26.599 $ 24.403 $ 16.053
Tabla 96

3.1.5 Inversiones
Las inversiones realizadas en activos fijos se muestran ordenadas de mayor a menor en
la tabla 97 sin incluir las blisteras. En la tabla 98 se han incluido estos equipos, para
totalizar la inversión anual para los ocho años de análisis. Las inversiones en capital de
trabajo han sido analizadas en el punto anterior. Si bien en el estudio de ingeniería se
presentó un Gantt con el cronograma de las inversiones a realizar, aquí se considerarán
aglomeradas a finales del 2007. Esto se debe a que las inversiones más importantes se
producen entre los dos y tres meses antes del inicio del 2008, por lo que el efecto de este
corto período en la actualización de los fondos luego es despreciable. De esta forma,
esta simplificación aquí hecha no distorsiona realmente los resultados.

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 149

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Sist. Atmosférico $ 150.000

Obra civil $ 45.000
ANMAT $ 14.000
Muebles $ 10.000
Baños $ 10.000
Matrices Iniciales $ 9.330
Inversión comedor $ 8.000
Cortantes $ 6.220
Espectrofotómetro $ 5.287
Cromatógrafo $ 4.976
Balanzas $ 4.000
Ensayo hermeticidad $ 3.500
Habilitación $ 1.983
Sociedad $ 750
Matafuegos $ 450
Conexión Teléfono $ 200
Conexión Trifásica $ 170
TOTAL $ 273.866
Tabla 97

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7

Inversión Blisteras $ 31.100 $ 32.100 $ 33.800 $ - $ - $ - $ - $ 45.800
Inversión Total Anual $ 304.966 $ 32.100 $ 33.800 $ - $ - $ - $ - $ 45.800
Tabla 98

Los montos individuales no incluyen IVA y son en pesos.

En cuanto a las amortizaciones, estas se calculan a continuación, en la tabla 99.

Valor Inicial Tiempo VU Amortización

Cortantes $ 6.220 10 $ 622
Matrices Iniciales $ 9.330 10 $ 933
Cromatógrafo $ 4.976 20 $ 249
Espectrofotómetro $ 5.287 20 $ 264
Balanzas $ 4.000 15 $ 267
Sist. Atmosférico $ 150.000 30 $ 5.000
Ensayo hermeticidad $ 3.500 20 $ 175
Muebles $ 10.000 20 $ 500
Amueblamiento Baños $ 10.000 30 $ 333
Total $ 8.343
Tabla 99

En la tabla anterior, no se incluyeron las blisteras, porque su valor inicial en pesos varía
ya que se van comprando estos equipos a través de los años y la tasa de cambio se
modifica. Si se considera un tiempo de vida útil para las blisteras de 20 años, las
amortizaciones para estos equipos serían las indicadas en la tabla 100. En esta tabla
también se totalizaron las amortizaciones anuales.

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 150

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AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8

Amorizaciones blisteras $ - $ 6.220 $ 12.440 $ 18.660 $ 18.660 $ 18.660 $ 18.660 $ 18.660 $ 24.880
Amortizaciones totales $ - $ 14.563 $ 20.783 $ 27.003 $ 27.003 $ 27.003 $ 27.003 $ 27.003 $ 33.223
Tabla 100

Se ha tomado un tiempo de vida útil promedio en función de la categoría en la que se

encuentra cada elemento. La amortización total se muestra al final de la tabla. Cabe
destacar que el valor residual de los elementos aquí considerados se ha tomada como
nulo. De esta forma, la amortización se calcula como el cociente directo entre el valor
inicial y el tiempo de vida útil, en años.

3.1.6 Análisis de punto de equilibrio

Para realizar este análisis, primero se deben clasificar los costos de la empresa en
variables, fijos y semifijos.

[Link] Costos variables

Los costos de las materias primas son variables ya que dependen directamente de la
cantidad de blisters que se elaboran. Sin embargo, debido a que el costo del PVC, del
aluminio y de las cajas es mucho mayor que el costo del resto de los insumos (bolsas,
precintos y etiquetas), sólo se considerarán los primeros en el análisis.
A continuación se explica y ejemplifica la forma de cálculo de los costos variables.

PVC
Para el PVC, se debió obtener el costo unitario para cada dimensión y a su vez para cada
tipo de PVC que se utiliza. Para ello, en cada caso se hizo el producto entre la cantidad
de gramos de PVC por blister y el precio por gramo de PVC (g/blister x U$D/g =
U$D/blister). Para el 2008, los valores obtenidos son los mostrados en la tabla 101.

PVC+PVDC PVC+Aclar
Cristal Anti-UV Común Anti-UV Común Anti-UV
34x80 $ 0,0028 $ 0,0037 $ 0,0073 $ 0,0079 $ 0,0157 $ 0,0168
40x90 $ 0,0039 $ 0,0050 $ 0,0100 $ 0,0107 $ 0,0214 $ 0,0229
47x90 $ 0,0044 $ 0,0057 $ 0,0113 $ 0,0121 $ 0,0243 $ 0,0259
62x80 $ 0,0051 $ 0,0067 $ 0,0133 $ 0,0143 $ 0,0286 $ 0,0305
70x98 $ 0,0093 $ 0,0120 $ 0,0240 $ 0,0257 $ 0,0515 $ 0,0549
Tabla 101

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 151

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Aluminio
Se procedió de igual forma que para el PVC, realizando el cálculo para cada dimensión
y los dos tipos de aluminio posibles (fondeado y no fondeado). Los valores (en dólares)
para el 2008 son los mostrados en la tabla 102.

Fondeado No Fondeado
34x80 $ 0,0077 $ 0,0049
40x90 $ 0,0110 $ 0,0068
47x90 $ 0,0124 $ 0,0078
62x80 $ 0,0157 $ 0,0098
70x98 $ 0,0218 $ 0,0137
Tabla 102

Cajas
Al igual que para el PVC y el aluminio, se hizo el cálculo descrito para las cinco
dimensiones de blisters distintas. Para el 2008, los valores son los siguientes (Tabla
103).

34x80 $ 0,0027
40x90 $ 0,0032
47x90 $ 0,0036
62x80 $ 0,0046
70x98 $ 0,0064
Tabla 103

Los valores sólo corresponden al 2008, justamente porque el precio de cada gramo de
PVC o aluminio y de cada caja varía en el tiempo, y por ende, también lo hace el costo
unitario.

[Link] Costos fijos

Los costos fijos se muestran en la tabla 104.
Energía $ 21,507
Teléfono $ 4,920
Prefiltro $ 200
Alquiler $ 120,000
Vigilancia $ 8,000
Certificación $ 1,700
Recarga matafuegos $ 140
Salarios Fijos $ 395,703
Agua $ 6,000
Gas $ 3,600
Amortizaciones $ 14,563
Tabla 104

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Los servicios (teléfono, agua y gas) no se considera que cambien mucho al variar el
volumen producido. En el caso del agua, si bien cuanto menor sea la producción,
menores serán los lotes procesados y por ende, la limpieza entre lote y lote, se considera
que el consumo y su costo serán relativamente independientes de la producción.
Para la energía, sólo se ha considerado la parte fija de este costo. Es decir, el monto fijo
por capacidad de suministro contratada y el costo debido a los equipos que funcionarán
independientemente de la producción. Las blisteras así como el equipo de planta alta de
presión positiva no funcionarán si no hay producción, por lo que esta porción del costo
no es fijo sino semifijo, como se verá más adelante. Lo mismo ocurre con los salarios;
todos los operarios, a excepción de los que operaran las blisteras, estarán presentes
independientemente de la producción. En este caso particular, debido a la antigüedad,
esta parte “fija” de los salarios en realidad cambia en el tiempo y, por ende, la tabla 76
en realidad es válida para el 2008. Sin embargo, esta porción de los salarios totales se
consideró aquí porque en rigor es totalmente independiente del volumen producido y
sólo cambia por efecto del tiempo. Este cambio en Salarios Fijos se tuvo en
consideración para los distintos años de análisis.
El salario de los operadores de las blisteras, en cambio, es un costo semifijo, como se
verá a continuación.

[Link] Costos semifijos

En la tabla 105 se presentan los costos semifijos. En este caso, no son fijos porque
varían en función del volumen, pero tampoco son variables, porque la variación no es
totalmente dependiente de la producción, sino que hay rangos en cantidad de blisters
dentro de los cuales estos costos asumen un cierto monto. Al pasar de un rango al otro,
este valor cambia.
Este comportamiento se muestra en la parte semifija de los salarios, la parte semifija de
la energía y la ropa descartable utilizada. Cuando la producción demanda más de un
equipo, se necesita poner en operación la otra blistera para satisfacer la demanda. Esto
implica la necesidad de otros dos operarios, incrementando de esta forma los salarios
asignados a los operadores de estos equipos. De la misma forma se incrementan los
costos de la ropa descartable que se tiene que comprar para dichos empleados. Por
último, al necesitar otro equipo, se utilizará más energía, lo cual implica un mayor
costo. Lo mismo ocurre cuando la producción crece tanto como para necesitar una hora
extra diaria o tres o cuatro equipos. De esta forma se definen 5 rangos distintos: 1
equipo (8 horas), 2 equipos (8 horas), 3 equipos (8 horas), 3 equipos (9 horas) y 4
equipos (9 horas). La cantidad de blisters que separa un rango de otro se muestra en la
tabla.
También se indican los costos semifijos para cada rango.

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 153

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8 horas 8 horas 8 horas 9 horas 8 horas

Salario 1 equipo 2 equipos 3 equipos 3 equipos 4 equipos
Cant. de blisters 2,396,091 4,664,901 6,816,308 7,651,616
$ 43,911 $ 87,822 $ 131,733 $ 137,242 $ 175,645

8 horas 8 horas 8 horas 9 horas 8 horas

Energía 1 equipo 2 equipos 3 equipos 3 equipos 4 equipos
$ 2,759 $ 4,011 $ 5,263 $ 5,405 $ 6,515

8 horas 8 horas 8 horas 9 horas 8 horas

Ropa descartable 1 equipo 2 equipos 3 equipos 3 equipos 4 equipos
$ 7,165 $ 10,031 $ 12,898 $ 12,898 $ 15,764
Tabla 105

Es de particular interés la cantidad de blisters que separa el tercer del cuarto rango, ya
que corresponde a la cantidad de blisters que demandaría la cantidad de horas extras tal
que igualara incorporar dos personas nuevas y poner en funcionamiento otro equipo. Ya
que con el pasar de los años los salarios varían y el costo de las horas extras también lo
hace, esta cantidad de blisters de corte varía año a año. Para todos los años, no obstante,
esta cantidad siempre se encuentra entre los 6 y 8 millones de blisters.
El salario y la energía para 3 equipos y nueve horas de trabajo dependen de la cantidad
de blisters que se produzcan (dentro del rango 6.816.308 – 7.651.616 blisters), ya que a
mayor cantidad de blisters, mayor será la cantidad de días que se tenga que trabajar una
hora extra y mayor será el salario (pues se incluye en el mismo el costo de las horas
extras) y el costo en energía.
Con esta estructura de costos, se pueden definir las rectas de costo fijo y variable (el
semifijo se ha incluido, para los cálculos, dentro del costo variable) en función de la
cantidad de blisters producidos. Para el 2008 los valores se muestran a continuación
(tabla 106).
1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.000 6.000.000 7.000.000 8.000.000 9.000.000 10.000.000
34x80 280.000 560.000 840.000 1.120.000 1.400.000 1.680.000 1.960.000 2.240.000 2.520.000 2.800.000
40x90 480.000 960.000 1.440.000 1.920.000 2.400.000 2.880.000 3.360.000 3.840.000 4.320.000 4.800.000
47x90 60.000 120.000 180.000 240.000 300.000 360.000 420.000 480.000 540.000 600.000
62x80 130.000 260.000 390.000 520.000 650.000 780.000 910.000 1.040.000 1.170.000 1.300.000
70x98 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 350.000 400.000 450.000 500.000

PVC $ 19.438 $ 38.875 $ 58.313 $ 77.751 $ 97.188 $ 116.626 $ 136.064 $ 155.502 $ 174.939 $ 194.377
Aluminio $ 23.986 $ 47.973 $ 71.959 $ 95.946 $ 119.932 $ 143.918 $ 167.905 $ 191.891 $ 215.878 $ 239.864
Energía $ 2.759 $ 2.759 $ 4.011 $ 4.011 $ 5.263 $ 5.263 $ 5.405 $ 6.515 $ 6.515 $ 6.515
Salarios $ 43.911 $ 43.911 $ 87.822 $ 87.822 $ 131.733 $ 131.733 $ 137.242 $ 175.645 $ 175.645 $ 175.645
Cajas $ 3.433 $ 6.866 $ 10.299 $ 13.732 $ 17.165 $ 20.598 $ 24.031 $ 27.464 $ 30.897 $ 34.330
Ropa descartable $ 7.165 $ 7.165 $ 10.031 $ 10.031 $ 12.898 $ 12.898 $ 12.898 $ 15.764 $ 15.764 $ 15.764
VARIABLES $ 100.693 $ 147.550 $ 242.436 $ 289.293 $ 384.180 $ 431.037 $ 483.544 $ 572.780 $ 619.637 $ 666.494
FIJOS $ 576.333 $ 576.333 $ 576.333 $ 576.333 $ 576.333 $ 576.333 $ 576.333 $ 576.333 $ 576.333 $ 576.333
TOTAL $ 677.026 $ 723.883 $ 818.769 $ 865.627 $ 960.513 $ 1.007.370 $ 1.059.877 $ 1.149.114 $ 1.195.971 $ 1.242.828
Tabla 106

Las cantidades de blisters anuales van del millón hasta los 10 millones, con un
incremento anual de un millón. Para estas cantidades se han calculado los blisters
Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 154
Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

correspondientes a cada dimensión. Con los costos variables, se hicieron los productos
correspondientes y se totalizó el costo variable, así como el fijo y el total. La cantidad
de 7.000.000 de blisters entra en la categoría de 3 equipos y horas extras; por ello se
calculó la cantidad de días a trabajar nueve horas para esta producción y en base a esos
días se halló el costo en salarios (parte semifija) y en energía.

La figura 52 muestra la relación entre el costo variable y el fijo para este año (2008).

$ 1.400.000

$ 1.200.000

$ 1.000.000

$ 800.000

$ 600.000

$ 400.000

$ 200.000

$-
- 2.000.000 4.000.000 6.000.000 8.000.000 10.000.000 12.000.000

VARIABLES FIJOS TOTAL

Figura 52

Si se hace lo mismo para el año 2015, los resultados se grafican a continuación, en la

figura 53.

$ 2.500.000

$ 2.000.000

$ 1.500.000

$ 1.000.000

$ 500.000

$-
- 2.000.000 4.000.000 6.000.000 8.000.000 10.000.000 12.000.000

VARIABLES FIJOS TOTAL

Figura 53

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 155

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Se puede ver cómo los costos variables toman preeminencia con el pasar de los años
debido al incremento en los precios con el tiempo. De hecho, para una cantidad de 5
millones en adelante, los costos variables superan a los fijos para el 2015. A pesar de
esto, la estructura de costos de San Pablo es claramente prevalente en sus costos fijos,
siendo éstos más importantes que sus costos variable (que incluyen, como se dijo, a los
semifijos). Además se puede ver las pequeñas ondulaciones en la curva de los costos
variables que representan los rangos definidos.
A continuación se han calculado los puntos de equilibrio para cada año. Para ello se han
graficado dos curvas. Una representa el costo fijo total y otra la diferencia entre el
ingreso por ventas y el costo variable total. La intersección entre ambas determina la
cantidad total de blisters a vender para poder compensar los costos vistos. Las ventas
totales varían de un año a otro por la evolución del 2 % anual en los precios de los
blisters en todas sus variedades. Un ejemplo de este gráfico se muestra a continuación,
en la figura 54, correspondiente al 2008. También se muestra la tabla 107, con los datos
de los que se ha obtenido el gráfico. Las ventas corresponden al total vendido de todas
las variedades de blisters consideradas.

1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.000 6.000.000 7.000.000 8.000.000 9.000.000 10.000.000
VARIABLES $ 100.693 $ 147.550 $ 242.436 $ 289.293 $ 384.180 $ 431.037 $ 483.544 $ 572.780 $ 619.637 $ 666.494
FIJOS $ 576.333 $ 576.333 $ 576.333 $ 576.333 $ 576.333 $ 576.333 $ 576.333 $ 576.333 $ 576.333 $ 576.333
TOTAL $ 677.026 $ 723.883 $ 818.769 $ 865.627 $ 960.513 $ 1.007.370 $ 1.059.877 $ 1.149.114 $ 1.195.971 $ 1.242.828
Ventas $ 474.722 $ 949.444 $ 1.424.166 $ 1.898.888 $ 2.373.610 $ 2.848.332 $ 3.323.054 $ 3.797.776 $ 4.272.498 $ 4.747.220
Ventas - Variables $ 374.030 $ 801.894 $ 1.181.730 $ 1.609.595 $ 1.989.431 $ 2.417.296 $ 2.839.510 $ 3.224.996 $ 3.652.861 $ 4.080.726

Tabla 107

$ 4.500.000

$ 4.000.000 y = 0,41x - 37826

$ 3.500.000

$ 3.000.000

$ 2.500.000

$ 2.000.000

$ 1.500.000

$ 1.000.000 y = 576333
$ 500.000

$-
- 2.000.000 4.000.000 6.000.000 8.000.000 10.000.000 12.000.000

(In - Out) variables Fijos Lineal ((In - Out) variables) Lineal (Fijos)

Figura 54

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 156

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Las curvas se han aproximado con rectas de tendencia para obtener las ecuaciones de las
que se despejará la intersección entre ambas. Esto se puede ver en las siguientes
ecuaciones (figuras 55, 56 y 57)

0.41 X – 37.826 = 576.333 (figura 55)

de donde,
X = (576.333 + 37.826)/(0.41) (figura 56)

X = 1.497.949 (figura 57)

Para el resto de los años, los valores de equilibrio son los mostrados en la tabla 108.

Cantidad de equilibrio Ventas

2008 1.497.949 1.721.947
2009 1.852.532 3.720.154
2010 1.875.701 6.052.683
2011 1.904.981 6.424.886
2012 1.939.739 6.796.551
2013 1.982.265 7.175.183
2014 2.034.730 7.560.324
2015 2.098.729 7.951.476
Tabla 108

En la tabla también se muestran las ventas (en cantidad de unidades) realizadas por San
Pablo. Se puede entender la razón por la cual las utilidades no son negativas, ya que las
ventas siempre se encuentran por encima de las cantidades de equilibrio. Esta situación
se grafica en la figura 58.

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 157

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

9.000.000
8.000.000
7.000.000
6.000.000
5.000.000
4.000.000
3.000.000
2.000.000
1.000.000
-
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Cantidad de equilibrio Ventas

Figura 58

3.1.7 Rentabilidad por producto

En este proyecto, las distintas dimensiones y tipos de aluminio y PVC utilizados para
realizar los blisters, convierten a un solo artículo en varios productos. De esta forma,
sería una buena práctica definir la rentabilidad de cada tipo de blister.

La forma de cálculo de estas rentabilidades se muestra como ejemplo para el 2008.

En primer lugar se calcularon las ventas para cada tipo de blister para el año en
cuestión.
En las siguientes tablas se muestran las cantidades vendidas de cada variedad de blister
para el 2008 (tabla 109) así como las ventas correspondientes (tabla 110).

Cantidades
Aluminio No Fondeado
PVC+PVDC PVC+Aclar
Cristal Anti-UV Común Anti-UV Común Anti-UV
34x80 233.599 81.965 61.474 20.491 8.196 4.098
40x90 400.456 140.511 105.383 35.128 14.051 7.026
47x90 50.057 17.564 13.173 4.391 1.756 878
62x80 108.457 38.055 28.541 9.514 3.806 1.903
70x98 41.714 14.637 10.977 3.659 1.464 732

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 158

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Aluminio Fondeado
PVC+PVDC PVC+Aclar
Cristal Anti-UV Común Anti-UV Común Anti-UV
34x80 41.223 14.464 10.848 3.616 1.446 723
40x90 70.669 24.796 18.597 6.199 2.480 1.240
47x90 8.834 3.100 2.325 775 310 155
62x80 19.139 6.716 5.037 1.679 672 336
70x98 7.361 2.583 1.937 646 258 129
Tabla 109

Ventas

Aluminio No Fondeado
PVC+PVDC PVC+Aclar
2008 Cristal Anti-UV Común Anti-UV Común Anti-UV
34x80 $ 52.560 $ 23.906 $ 35.860 $ 12.807 $ 10.246 $ 5.464
40x90 $ 100.114 $ 45.536 $ 68.304 $ 24.394 $ 19.515 $ 10.408
47x90 $ 18.771 $ 8.538 $ 12.807 $ 4.574 $ 3.659 $ 1.952
62x80 $ 54.228 $ 24.665 $ 36.998 $ 13.214 $ 10.571 $ 5.638
70x98 $ 26.071 $ 11.858 $ 17.787 $ 6.353 $ 5.082 $ 2.710

Aluminio Fondeado
PVC+PVDC PVC+Aclar
2008 Cristal Anti-UV Común Anti-UV Común Anti-UV
34x80 $ 11.130 $ 5.063 $ 7.594 $ 2.712 $ 2.170 $ 1.157
40x90 $ 21.201 $ 9.643 $ 14.464 $ 5.166 $ 4.133 $ 2.204
47x90 $ 3.975 $ 1.808 $ 2.712 $ 969 $ 775 $ 413
62x80 $ 11.484 $ 5.223 $ 7.835 $ 2.798 $ 2.239 $ 1.194
70x98 $ 5.521 $ 2.511 $ 3.767 $ 1.345 $ 1.076 $ 574
Tabla 110

Luego se obtuvieron los costos asociados con los distintos tipos de blisters. Para ello,
los costos variables tuvieron que multiplicarse directamente por la cantidad de cada
variedad y los costos fijos y semifijos debieron prorratearse. Para ello se hizo uso del
costeo ABC (activity based costing), utilizando como único driver la cantidad de
blisters producidos. De esta forma, los costos fijos y semifijos se multiplicaron por el
cociente entre la cantidad de blisters de cada tipo y la cantidad total producida para el
año, obteniendo así una proporción de estos costos por tipo de blister en función de su
volumen.
Los costos así calculados se muestran a continuación, en la tabla 111.

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 159

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Aluminio No Fondeado
PVC+PVDC PVC+Aclar
2008 Cristal Anti-UV Común Anti-UV Común Anti-UV
34x80 $ 87.927 $ 30.921 $ 23.419 $ 7.817 $ 3.192 $ 1.600
40x90 $ 152.146 $ 53.547 $ 40.695 $ 13.590 $ 5.589 $ 2.805
47x90 $ 19.111 $ 6.729 $ 5.122 $ 1.711 $ 706 $ 354
62x80 $ 41.815 $ 14.731 $ 11.241 $ 3.756 $ 1.558 $ 782
70x98 $ 16.497 $ 5.829 $ 4.505 $ 1.508 $ 641 $ 323

Aluminio Fondeado
PVC+PVDC PVC+Aclar
2008 Cristal Anti-UV Común Anti-UV Común Anti-UV
34x80 $ 15.634 $ 5.498 $ 4.164 $ 1.390 $ 567 $ 284
40x90 $ 27.145 $ 9.553 $ 7.259 $ 2.424 $ 997 $ 500
47x90 $ 3.413 $ 1.202 $ 915 $ 306 $ 126 $ 63
62x80 $ 7.493 $ 2.639 $ 2.014 $ 673 $ 279 $ 140
70x98 $ 2.971 $ 1.050 $ 811 $ 271 $ 115 $ 58
Tabla 111

Por último, para hallar la rentabilidad por variedad, se hizo el cociente, en cada caso,
entre la utilidad bruta (ventas menos costos) y las ventas. Los resultados para el 2008 se
muestran en la tabla 112.

Aluminio No Fondeado
PVC+PVDC PVC+Aclar
2008 Cristal Anti-UV Común Anti-UV Común Anti-UV
34x80 -67% -29% 35% 39% 69% 71%
40x90 -52% -18% 40% 44% 71% 73%
47x90 -2% 21% 60% 63% 81% 82%
62x80 23% 40% 70% 72% 85% 86%
70x98 37% 51% 75% 76% 87% 88%

Aluminio Fondeado
PVC+PVDC PVC+Aclar
2008 Cristal Anti-UV Común Anti-UV Común Anti-UV
34x80 -40% -9% 45% 49% 74% 75%
40x90 -28% 1% 50% 53% 76% 77%
47x90 14% 34% 66% 68% 84% 85%
62x80 35% 49% 74% 76% 88% 88%
70x98 46% 58% 78% 80% 89% 90%
Tabla 112

Como se puede ver, las rentabilidades para las dimensiones 34x80 y 40x90 Cristal y
Anti-UV en las dos presentaciones de aluminio, son negativas. También es negativa la
rentabilidad para los blisters de 47x90 Cristal en aluminio no fondeado. Esto se debe a
que estas son las variedades más vendidas por San Pablo, lo cual hace que incidan los
costos totales de una forma importante (por el driver elegido). Como se vio, en este año

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 160

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

se está trabajando por debajo del punto de equilibrio, lo cual justifica este
comportamiento.
Las variedades PVC + PVDC y PVC + Aclar poseen rendimientos mayores que las
otras variedades para todos los años analizados. Esto quiere decir que en el futuro, San
Pablo deberá tratar de fomentar la compra de estas presentaciones por parte de los
clientes, aún cuando los altos precios no atraigan grandes volúmenes de compra,
promoviendo las ventajas de estas variedades. Por otra parte, también se deberán
proteger las ventas de las versiones con menores rentabilidades ya que representan los
mayores ingresos para San Pablo por los elevados volúmenes vendidos en estos casos.
De hecho, sólo los tipos Cristal y Anti-UV (en todas las dimensiones posibles) proveen
alrededor del 45 % de las ventas para la empresa.
Desde el 2009 en adelante, las rentabilidades de todas las variedades de blisters son
positivas. La evolución de la rentabilidad para los 8 años analizados por tipo de PVC,
por dimensión y por tipo de aluminio se muestran en las siguientes figuras (59, 60 y 61
respectivamente).

Por tipo de PVC

100%

80%

60%

40%

20%

0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

-20%

Cristal Anti-UV PVC+PVDC (Común) PVC+PVDC (Anti-UV) PVC+Aclar (Común) PVC+Aclar (Anti-UV)

Figura 59

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 161

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Por dimensión

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

34x80 40x90 47x90 62x80 70x98

Figura 60

Por tipo de aluminio

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Aluminio No Fondeado Aluminio Fondeado

Figura 61

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 162

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

3.2 FINANZAS

3.2.1 Financiamiento
San Pablo ha optado por financiarse de alguna forma para no tener que afrontar las
inversiones de capital necesarias con capital propio solamente. Si bien esto tiene un
costo financiero, las ventajas del apalancamiento son claras, como se explicará luego.
A continuación, se presenta una breve síntesis de la situación de financiamiento en
nuestro país para las PyMEs.

[Link] Posibilidades de financiación de las PyMES en la Argentina

Las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) generan 71% del Producto Bruto Interno
de la Argentina y 81% del empleo, pero reciben menos de 19% del crédito bancario
total. Más llamativo aún es que la participación de las PyMEs en los préstamos de las
entidades cayó 10 puntos en los últimos cuatro años, a expensas del sector público y de
las grandes empresas.
Esta es una de las principales conclusiones de un extenso trabajo que presentó en la
Reunión Anual de la Asociación de Bancos Argentinos (ABA), Miguel Angel Arrigoni,
managing partner de Deloitte & Touche Corporate Finance.
De esta forma, sobre un total de u$s 83.800 millones de capacidad prestable que
presenta el sistema financiero argentino, apenas u$s 15.600 millones llegan a las
PyMEs, o sea 18,6% del total. En cambio, los préstamos a las grandes empresas
ascienden a u$s 51.200 millones (61,09%), sobre lo cual el sector público se lleva otros
u$s 15.100 millones (18%).
A su vez, de acuerdo al estudio, las entidades públicas son las que menos se vuelcan a
prestarles a las PyMEs. Apenas 47% de los préstamos otorgados por las 15 instituciones
públicas que quedan van destinadas al sector. El resto son préstamos superiores a los
u$s 500.000. Las 50 entidades de capital extranjero que hay en el país, por su parte,
dedican exactamente la mitad de su capacidad prestable para créditos menores a esa
cifra, mientras que las de origen nacional (46 bancos) destinan 52%. Los dos bancos
cooperativos que aún subsisten son los más volcados a préstamos chicos y medianos,
que representan 66% del total de sus carteras.
Esta situación financiera también presenta gamas entre las distintas regiones del país.
Las empresas radicadas en Capital Federal pasaron a recibir 51,6% del financiamiento
total, contra 49,4% de cuatro años atrás. Y las de la provincia de Buenos Aires subieron
de 15,9% a 20,2% en el mismo lapso. Otras provincias que registran aumentos de
préstamos al sector privado, aunque mucho más leves, son Salta (saltó de 0,6% a 1,4%)
y Misiones (de 0,6% a 0,8%). El resto sufrió fuertes caídas, como el caso de Córdoba,
cuyas compañías cayeron de 7,8% a sólo 5,4%.
A continuación se muestran los montos máximos y las tasas correspondientes que
ofrecen las principales entidades financieras.

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 163

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

BANCO CIUDAD
Préstamos amortizables para Capital de Trabajo
Monto: Sujeto a calificación
Plazo: Hasta 48 meses (periodo de gracia hasta 3 meses para el Capital)
Tasa: Variable: 11% - Fija: hasta 12 meses: 9% - Fija: hasta 24 meses: 12%

Préstamos para Capital de Trabajo con subsidio de tasa de Sepyme

Monto: No puede superar el 25% de las ventas totales anuales. Hasta un máximo de $
300.000.-
Plazo: Hasta 12 meses
Tasa: Fija: 5,625

Préstamos para la adquisición de Bienes de Capital nuevo y usados

Proporción apoyo: Máximo a financiar: bien nuevo hasta el 80%, bien usado hasta el
65%
Plazo: Hasta 60 meses
Tasa: Variable: 10% | Fija: hasta 12 meses: 9% - hasta 24 meses: 12% - hasta 36 meses:
15%

BANCO NACIÓN
Régimen de financiación y exportación - De bienes de capital
Proporción apoyo: Hasta 100% del valor FOB
Plazo: Hasta 1 año
Tasa: Libor + 4 a 4.75%. Según casos de 7 a 8% nominal anual

BANCO BBVA
Líneas Capital de trabajo
Plazo: Hasta 90 días
Tasa: 8 a 12%

Préstamos financieros
Plazo: Hasta 1 año
Tasa: 12 a 16%

Líneas con subsidio de tasas por Sepymes para autoliquidables de corto plazo
Tasa: Desde el 5,85% al 7,48% final al cliente

Mediano plazo
Incorporación de bienes de capital
Plazo: De 24 hasta 60 meses
Tasa: Fija: 12-16% TNA

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 164

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

BANCO CREDICOOP
Préstamos destinados a proyectos de inversión (adquisición de bienes de uso nuevos)
Monto máximo: $ 300.000.-
Proporción apoyo: Hasta 80% del valor del bien
Plazo: Hasta en 36 cuotas
Tasa: Variable: Libor + 4 a 4.75%

Préstamos para Capital de Trabajo

Monto máximo: $ 300.000.-
Proporción apoyo: No puede superar el 25% de las ventas totales anuales
Plazo: Hasta 12 meses
Tasa: Fija: 7 %

Préstamos con prenda de títulos públicos

Monto máximo: $ 300.000.-
Proporción apoyo: Hasta el 50% del valor nominal de los títulos.
Plazo: 12 meses
Tasa: Clientes: 10,50% - Resto: 14%

BANCO PROVINCIA
Líneas “Fuerza Pyme”
Monto: Compañías bonaerenses con no menos de 2 años de antigüedad o estar
planeando una inversión. Una sociedad puede solicitar hasta 1 millón de pesos, mientras
que firmas con un solo propietario, hasta $ 750.000.-
Proporción apoyo: Hasta el 75% del valor sin IVA de los bienes de capital nuevos o
del 50% de los usados
Plazo: De 1 a 4 años
Tasa: Entre 5 y 8% anual

[Link] Acciones del Gobierno

Por su parte, para revertir la situación desfavorable arriba descripta, el gobierno ha
lanzado un régimen de bonificación de tasas. El mismo nace en el marco de la Ley Nº
24.467 (1995) y su modificatoria la Ley 25.300 (2000), y es instrumentado por el
Programa de Estímulo al Crecimiento creado por el Decreto 748/2000, modificado y
complementado posteriormente por el Decreto 871/2003 y el Decreto 159/2005.
El objetivo del Programa es facilitar el acceso de las PyMEs al crédito bancario
mediante el subsidio a la tasa de interés de los préstamos otorgados por los bancos que
participan del programa. La bonificación es diferencial por provincia y varía entre el 25
y el 50% u 8 puntos porcentuales de la tasa de interés (lo que resulte menor). Los
parámetros de subsidios dependen del grado de desarrollo de cada región o provincia.

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 165

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Los préstamos otorgados en el marco del régimen deben destinarse al financiamiento de

capital de trabajo con un monto máximo para cada empresa de $ 350 mil y un plazo de
36 meses, o bien, para la adquisición de bienes de capital hasta $ 800 mil o realización
de proyectos de inversión hasta $ 1,2 millones y plazos de hasta 5 años.
La adjudicación de los cupos para las entidades financieras se realiza a partir de
licitaciones o mediante la firma de convenios. Si bien estas acciones tienen un buen
propósito, no es sencillo acceder a esta financiación bonificada, en especial porque los
bancos ponen condiciones muy estrictas, en particular para los nuevos
emprendimientos.

[Link] Financiación para San Pablo

Como resultado del estudio, se puede ver claramente que al estar la empresa radicada en
Capital Federal se podrá tener mejor acceso a la financiación. A pesar de esto, pocos
bancos destinan fondos para emprendimientos de pequeño - mediano porte como San
Pablo, siendo los más favorables los bancos cooperativos en este aspecto. A su vez, es
dudoso el acceso a las tasas bonificadas ya que el acceso a los convenios o ganar las
licitaciones es difícil.
El banco elegido será el Banco Credicoop, cuyas condiciones son las siguientes.

Para inversión en activos fijos.

Monto máximo: $ 300.000.-
Proporción apoyo: Hasta 80% del valor del bien
Plazo: Hasta en 36 cuotas (3 años)
Tasa: Tasa variable: Libor + 4 a 4.75%

Para inversión en capital de trabajo.

Monto máximo: $ 300.000.-
Proporción apoyo: No puede superar el 25% de las ventas totales anuales
Plazo: Hasta 12 meses (1 año)
Tasa: Variable: Libor + 1.75 %

A continuación (figura 62) se muestra la evolución que ha tenido la London Inter Bank
Offering Rate desde 1990 hasta el momento. Hacia el 2008, esta tasa se equilibrará en
un valor de 5.25 % aproximadamente, que se estima se mantendrá relativamente
constante en los próximos tres a cinco años. Por esta razón se utilizará este valor para el
cálculo de la tasa de interés para los activos fijos y el capital de trabajo. De todas
formas, posibles variaciones de la misma en el tiempo se evaluarán luego, en el Análisis
de Riesgos.

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 166

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Figura 62

Estas son las bases del financiamiento que se utilizará para afrontar parte de las
inversiones a realizar. El resto será cubierto por aporte de capital propio, a través de las
cuotas pagadas por los socios de la sociedad (SRL). El efecto de apalancamiento que
tiene el endeudamiento será analizado, al obtener el VAN del proyecto con y sin
financiación. Es decir, al calcular el valor actual neto sobre el flujo de fondos del
inversor y del proyecto, respectivamente.
Estas consideraciones se han realizado en un primer momento porque son definitorias
en la estructura de costos de San Pablo. El financiamiento para la empresa se muestra en
la tabla 113.
2007 2008 2009 2010
Activo Fijo AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Monto $ 243.973
Amortizaciones de capital $ 81.324 $ 81.324 $ 81.324
Resto a pagar $ 162.649 $ 81.324 $ -
Interés $ 22.567 $ 15.045 $ 7.522
Tasa de interés 9,25%

Capital de trabajo
Monto $ 116.792 $ 156.711
Amortizaciones de capital $ 116.792 $ 156.711
Resto a pagar $ - $ -
Interés $ 8.175 $ 10.970
Tasa de interés 7%

Tabla 113

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 167

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 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Para el activo fijo se ha tomado el 80 % (sobre el valor sin IVA) y para el capital de
trabajo, el 100 %, ya que en valor no supera el 25 % de las ventas para los dos años
considerados. El préstamo para cubrir el activo fijo del año 0 se pide en dichoaño y se
paga durante los tres años siguientes, junto con el interés sobre la deuda remanente
(monto préstamo – amortización de capital acumulado). Para el capital de trabajo, se
piden dos préstamos, uno en el año 1 y otro en el año 2, pagándose cada uno al año
siguiente de obtenerlos. Para la inversión en activo fijo de los años restantes no se
recurrirá a la financiación, sino que se cubrirá con las propias ganancias de la empresa.
Los valores de las amortizaciones y los intereses se muestran en la tabla.

3.2.2 IVA
Al realizarse las inversiones en Activo Fijo y en Bienes de Cambio se paga un IVA que
origina un crédito fiscal que podrá recuperarse durante el período de explotación por la
diferencia entre el IVA percibido de las ventas y el pago en relación con algunos
componentes de Costo Total de lo Vendido. Cuando el crédito fiscal haya disminuido
hasta volverse nulo, la diferencia será a favor de la AFIP.
Si bien es un impuesto que se aplica tanto sobre las ventas como sobre las compras,
únicamente tiene un efecto financiero sobre el proyecto, de diferimento de pagos.
La evolución del IVA para este emprendimiento se muestra en la tabla 114.

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

IVA Inversión (incrementos) $ 64.043 $ 6.741 $ 7.098 $ - $ - $ - $ - $ 9.618 0
IVA cobrado en Ventas $ - $ 171.664 $ 378.286 $ 627.779 $ 679.711 $ 733.412 $ 789.755 $ 848.790 $ 910.558
- IVA pagado en Costo de lo Vendido $ - $ -54.608 $ -81.837 $ -120.519 $ -139.869 $ -162.658 $ -189.928 $ -222.394 $ -261.424
IVA diferencia $ - $ 117.056 $ 296.448 $ 507.260 $ 539.843 $ 570.754 $ 599.827 $ 626.396 $ 649.134
Recupero del crédito fiscal (hasta
recupero final) $ - $ 64.043 $ 6.741,00 $ 7.098,00 $ - $ - $ - $ - $ 9.618,00
Crédito Fiscal $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Incremento Crédito Fiscal $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Pago a la DGI $ - $ 53.013 $ 289.707 $ 500.162 $ 539.843 $ 570.754 $ 599.827 $ 626.396 $ 639.516
Tabla 114

Cuando se anula el crédito fiscal por inversión se comienza a pagar la diferencia a la

AFIP.
Ya que las inversiones se realizan a comienzos del 2008 (finales del 2007), el recupero
del crédito fiscal se observa durante el 2008, recuperándose de una sola vez en dicho
año. Lo mismo ocurre para el resto de las inversiones en los años siguientes,
recuperándose de una vez, al año siguiente de realizada la inversión.
El crédito fiscal así como el incremento del crédito fiscal son nulos en este caso.
Los pagos a la AFIP deben ser realizados por San Pablo todos los años de acuerdo a la
reglamentación vigente.

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 168

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 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

3.2.3 Cuadro de Resultados

A continuación (tabla 115) se presenta el cuadro de resultados para los 8 años de
análisis. El período de análisis involucra el lapso 2008 – 2015.

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8
Ventas brutas $ 817.446 $ 1.801.360 $ 2.989.425 $ 3.236.721 $ 3.492.438 $ 3.760.739 $ 4.041.856 $ 4.335.991
Imp. Ing. Brutos $ 19.373 $ 42.692 $ 70.849 $ 76.710 $ 82.771 $ 89.130 $ 95.792 $ 102.763
Ventas netas $ 798.073 $ 1.758.667 $ 2.918.576 $ 3.160.011 $ 3.409.667 $ 3.671.610 $ 3.946.064 $ 4.233.228
Producción $ 140.792 $ 315.132 $ 544.275 $ 636.629 $ 745.365 $ 885.607 $ 1.051.868 $ 1.261.913
Técnicos y de Operación $ 378.992 $ 387.178 $ 394.599 $ 403.202 $ 412.021 $ 429.764 $ 448.822 $ 438.948
Administración $ 149.296 $ 152.771 $ 155.596 $ 159.301 $ 163.099 $ 166.991 $ 170.981 $ 174.417
Comercialización $ 30.571 $ 31.169 $ 31.660 $ 32.298 $ 32.951 $ 33.621 $ 34.308 $ 34.903
Financieros $ 22.567 $ 23.220 $ 18.492 $ - $ - $ - $ - $ -
Amortizaciones $ 14.563 $ 20.783 $ 27.003 $ 27.003 $ 27.003 $ 27.003 $ 27.003 $ 33.223
Costo Total $ 736.781 $ 930.255 $ 1.171.625 $ 1.258.434 $ 1.380.439 $ 1.542.987 $ 1.732.982 $ 1.943.403
Utilidad Bruta $ 61.291 $ 828.412 $ 1.746.950 $ 1.901.577 $ 2.029.227 $ 2.128.622 $ 2.213.082 $ 2.289.825
Impuesto a las ganancias $ 21.452 $ 289.944 $ 611.433 $ 665.552 $ 710.230 $ 745.018 $ 774.579 $ 801.439
Utilidad Neta $ 39.839 $ 538.468 $ 1.135.518 $ 1.236.025 $ 1.318.998 $ 1.383.605 $ 1.438.503 $ 1.488.386
Margen 5% 30% 38% 38% 38% 37% 36% 34%
Escudo Impositivo $ 7.899 $ 8.127 $ 6.472 $ - $ - $ - $ - $ -
Tabla 115

Se ha considerado el impuesto a los ingresos brutos (3 %) sobre las ventas brutas, para
obtener las ventas netas. A su vez, como se puede apreciar, los costos de San Pablo se
han dividido en operativos y no operativos. Para el caso particular de las etiquetas, se ha
combinado en este valor el costo de las etiquetas para las cajas y de los stickers para los
barriles.
Ambos costos están en pesos, razón por la cual se convirtió a esta divisa los costos en
dólares del PVC y del Aluminio. La evolución de la tasa de cambio que se utilizó
también se muestra en el cuadro.
De esta forma, con los costos totales y las ventas netas se pudo calcular la utilidad bruta.
La utilidad neta surgió de sacar a la utilidad bruta el impuesto a las ganancias, del 35 %
en este caso. Se adjunta el margen para cada año, calculado del conciente entre la
utilidad y las ventas.
El escudo impositivo tiene que ver con el ahorro impositivo que producen los intereses.
Se calcula como el 35 % de los intereses para cada ejercicio y será utilizado en el
cálculo del flujo de fondos del proyecto. Ninguno de los valores mostrados incluyen
IVA.
El siguiente gráfico (figura 63) muestra la evolución del margen para San Pablo.

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 169

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Márgen

45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Figura 63

Como se puede ver, comienza con un margen positivo, el cual crece hasta el año 2011 el
que comienza a estabilizarse en un 35 % aproximadamente.

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 170

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

3.2.4 Cuadro de Fuentes y Usos

Para poder realizar el balance, primero se debe completar el cuadro de fuentes y usos. El
mismo se muestra a continuación, en la tabla 116.
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8
FUENTES
Saldo del ejercicio anterior $ - $ -0 $ 327.335 $ 1.068.882 $ 2.302.303 $ 3.619.906 $ 5.003.914 $ 6.399.217
Aportes de Capital $ 62.395 $ 59.022 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Ventas $ 817.446 $ 1.801.360 $ 2.989.425 $ 3.236.721 $ 3.492.438 $ 3.760.739 $ 4.041.856 $ 4.335.991
Créditos no renovables $ 243.973 $ 116.792 $ 156.711 $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Créditos renovables
Recupero Crédito Fiscal IVA $ 64.043 $ 6.741 $ 7.098 $ - $ - $ - $ - $ 9.618
Otras fuentes

USOS
Inversión Activo Fijo $ 304.966 $ 32.100 $ 33.800 $ - $ - $ - $ - $ 45.800 $ -
Var Capital de Trabajo $ 1.402 $ 116.792 $ 156.711 $ 182.939 $ 29.607 $ 28.398 $ 26.599 $ 24.403 $ 16.053
IVA Inversión $ - $ 64.043 $ 6.741 $ 7.098 $ - $ - $ - $ - $ 9.618
Costo total de lo vendido $ 736.781 $ 930.255 $ 1.171.625 $ 1.258.434 $ 1.380.439 $ 1.542.987 $ 1.732.982 $ 1.943.403
4 aplicaciones de la utilidad
IG / Impuesto Activos $ 40.825 $ 332.637 $ 682.282 $ 742.262 $ 793.000 $ 834.147 $ 870.371 $ 904.202
Cancelación de deudas $ 81.324 $ 198.117 $ 238.035 $ - $ - $ - $ - $ -
Honorarios al directorio
Dividendos en efectivo

FUENTES - USOS $ - $ -14.563 $ 306.552 $ 1.041.878 $ 2.275.300 $ 3.592.902 $ 4.976.911 $ 6.372.214 $ 7.871.550
Amortizaciones $ 14.563 $ 20.783 $ 27.003 $ 27.003 $ 27.003 $ 27.003 $ 27.003 $ 33.223
Saldo acumulado $ - $ -0 $ 327.335 $ 1.068.882 $ 2.302.303 $ 3.619.906 $ 5.003.914 $ 6.399.217 $ 7.904.773
Saldo del ejercicio $ -0 $ 327.335 $ 741.547 $ 1.233.421 $ 1.317.603 $ 1.384.009 $ 1.395.303 $ 1.505.556

Tabla 116

Este cuadro se ha elaborado para el período de análisis (2008 – 2015), incluyendo

también el 2007, ya que es el año en el que se realizan las inversiones para poner en
marcha el emprendimiento.
Se puede ver que se han colocado los créditos no renovables en los tres primeros años
(2007-2009) para afrontar las inversiones necesarias en activos fijos y capital de trabajo,
que de otra forma se deberían afrontar en su totalidad por capital propio. Recién en el
año 2010 no se necesita capital ni créditos, lo cual también significa que la caja dejará
de ser nula. La caja de la empresa es justamente el saldo del ejercicio y por ello, el saldo
acumulado será la caja que se colocará en el balance.
En fuentes se ha calculado el recupero del crédito fiscal, como el 21 % sobre la
inversión en activo fijo. El recupero se consideró concentrado en el año siguiente al que
se adquieren los activos fijos, como se puede ver en el análisis del IVA.
El aporte de capital surgió de la siguiente diferencia:
(variación capital de trabajo + cancelación deudas + IVA Inversión) - (utilidad (sin las
amortizaciónes) + crédito no renovable + recupero fiscal)
Cuando esta diferencia se vuelve negativa, el aporte de capital se anula.
De esta forma, se puede calcular el capital que deben aportar los socios, que pasará a ser
el capital en el patrimonio neto del balance.

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 171

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

En cancelación de deudas figuran las amortizaciones de capital realizadas. Los intereses

están incluidos en el costo total de lo vendido, ya que constituyen el costo financiero de
San Pablo.

3.2.5 Balance
El balance de la empresa para el período de análisis se muestra en la tabla 117.

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8
ACTIVO
Disp. Operativa $ 11.353 $ 25.019 $ 41.520 $ 44.954 $ 48.506 $ 52.232 $ 56.137 $ 60.222
Caja $ -$ -0 $ 327.335 $ 1.068.882 $ 2.302.303 $ 3.619.906 $ 5.003.914 $ 6.399.217 $ 7.904.773
Credito Vta $ 136.241 $ 300.227 $ 498.237 $ 539.454 $ 582.073 $ 626.790 $ 673.643 $ 722.665
BU $ 304.966 $ 337.066 $ 370.866 $ 370.866 $ 370.866 $ 370.866 $ 370.866 $ 416.666 $ 416.666
BC $ 1.402 $ 2.913 $ 4.756 $ 4.988 $ 5.322 $ 5.657 $ 6.217 $ 6.487 $ -
AA $ -14.563 $ -35.346 $ -62.349 $ -89.353 $ -116.356 $ -143.359 $ -170.362 $ -203.585

PASIVO
Deuda CP $ 13.996 $ 34.407 $ 63.893 $ 78.722 $ 96.267 $ 117.309 $ 142.458 $ 172.261
Deuda LP $ 243.973 $ 279.441 $ 238.035 $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Deuda social (salarios) $ 18.317 $ 20.690 $ 23.010 $ 23.558 $ 24.120 $ 25.482 $ 26.957 $ 27.721

PATRIMONIO NETO
Capital $ 59.275 $ 115.346 $ 115.346 $ 115.346 $ 115.346 $ 115.346 $ 115.346 $ 115.346 $ 115.346
Reservas legales (5%) $ 3.120 $ 6.071 $ 6.071 $ 6.071 $ 6.071 $ 6.071 $ 6.071 $ 6.071 $ 6.071
Utilidades Netas $ 39.839 $ 578.307 $ 1.713.825 $ 2.949.850 $ 4.268.848 $ 5.652.453 $ 7.090.956 $ 8.579.342

ACTIVO $ 306.368 $ 473.010 $ 992.856 $ 1.922.144 $ 3.173.546 $ 4.510.652 $ 5.916.661 $ 7.381.787 $ 8.900.741
PASIVO + PN $ 306.368 $ 473.010 $ 992.856 $ 1.922.144 $ 3.173.546 $ 4.510.652 $ 5.916.661 $ 7.381.787 $ 8.900.741
Diferencia $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -

Tabla 117

Como se puede ver en las tablas 116 y 117, la caja para cada año equivale al saldo
acumulado del cuadro de usos y fuentes mostrado. El aporte de capital del cuadro de
fuentes y usos se encuentra en el balance, dividido en dos partes: el 95 % de este valor
se encuentra en el campo Capital y el 5 % restante constituye las reservas legales que
deben realizar por ley.
El campo BC (bienes de cambio) del activo equivale al stock de materia prima que pasa
de un año al otro que se consideró en el activo de trabajo al calcular el capital de
trabajo.
La diferencia entre activo y pasivo más patrimonio neto es cero para todos los años, lo
cual comprueba que el balance ha cerrado.

3.2.6 Flujo de Fondos

[Link] Flujo de fondos de la deuda
Este flujo de fondos tiene en cuenta los montos de los préstamos tomados, de las
amortizaciones de capital y de los intereses; también considera el efecto del escudo

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 172

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

impositivo debido al efecto que tienen los intereses a favor, por la reducción que
producen en los impuestos a las ganancias.
El flujo de fondos de la deuda se presenta en la tabla 118.

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8

Nueva Deuda $ -243.973 $ -124.691 $ -164.838 $ -6.472 $ - $ - $ - $ - $ -
Pago principal + intereses $ - $ 103.892 $ 221.337 $ 256.527 $ - $ - $ - $ - $ -
Flujo de Fondos ($) $ -243.973 $ -20.799 $ 56.499 $ 250.055 $ - $ - $ - $ - $ -
Flujo de Fondos (U$D) $ -78.448 $ -6.479 $ 16.716 $ 70.043 $ - $ - $ - $ - $ -
Tabla 118

[Link] Flujo de fondos del proyecto

En este caso, el flujo de fondos no tiene en consideración el financiamiento que se ha
elegido para el proyecto. Es decir, que se evalúa la bondad del proyecto por sí mismo.
En la tabla 119 se muestra la evolución de este flujo de fondos.

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8

EGRESOS
Inversiones de Activos Fijos $ 304.966 $ 32.100 $ 33.800 $ - $ - $ - $ - $ 45.800 $ -
Var Activo de Trabajo $ 1.402 $ 116.792 $ 156.711 $ 182.939 $ 29.607 $ 28.398 $ 26.599 $ 24.403 $ 16.053
IVA inversión $ - $ 64.043 $ 6.741 $ 7.098 $ - $ - $ - $ - $ 9.618
IG (sin efecto intereses) $ 29.351 $ 298.071 $ 617.905 $ 665.552 $ 710.230 $ 745.018 $ 774.579 $ 801.439
Total egresos $ 306.368 $ 242.286 $ 495.323 $ 807.941 $ 695.159 $ 738.628 $ 771.617 $ 844.782 $ 827.110

INGRESOS
Resultado Bruto $ 61.291 $ 828.412 $ 1.746.950 $ 1.901.577 $ 2.029.227 $ 2.128.622
$ 2.213.082 $ 2.289.825
Intereses pagados $ 22.567 $ 23.220 $ 18.492 $ - $ - $ $ - - $ -
Recupero crédito fiscal $ - $ 64.043 $ 6.741 $ 7.098 $ - $ - $ $ - - $ 9.618
Amortizaciones $ 14.563 $ 20.783 $ 27.003 $ 27.003 $ 27.003 $ 27.003
$ 27.003 $ 33.223
Total ingresos $ - $ 162.465 $ 879.157 $ 1.799.543 $ 1.928.581 $ 2.056.231 $ 2.155.626
$ 2.240.085 $ 2.332.666
Valor residual $ 21.302.145
Flujo de Fondos Bruto $ -306.368 $ -79.821 $ 383.834 $ 991.602 $ 1.233.421 $ 1.317.603 $ 1.384.009 $ 1.395.303 $ 1.505.556
F. F. Neto ($) $ -306.368 $ -79.821 $ 383.834 $ 991.602 $ 1.233.421 $ 1.317.603 $ 1.384.009 $ 1.395.303 $ 22.807.701

Tabla 119

Para eliminar la influencia de la financiación en el proyecto, se ha sumado al impuesto a

las ganancias del cuadro de resultados el escudo impositivo, que es la parte de dicho
impuesto que se evita gracias al efecto de los intereses. Con el mismo objetivo, se han
eliminado los intereses del resultado bruto, sumándolos. La diferencia entre los egresos
y los ingresos da como resultado el flujo de fondos bruto. Sin embargo, para el año 8,
no sólo el F.F. Bruto se actualiza, sino la suma entre este valor y el valor residual de la
empresa. El valor residual es el valor que se supone tendrá la empresa en el tiempo, más
allá del período analizado, y se obtiene como sigue.
([Link] del año 8 – Inversión anual estimada) x (1 + tasa de crecimiento) / (WACC
– tasa de crecimiento)

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 173

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

La tasa de crecimiento que se ha tomado es del 2 % anual en función de la evolución

observada en el estudio de mercado. La inversión anual estimada es de $ 20.000
aproximadamente. Este valor surgió del valor y vida útil de los activos fijos de la
empresa, así como de opiniones al respecto de empresas del rubro.
[Link].1 Tasa de descuento
Para el descuento del flujo de fondos del proyecto se utilizará la tasa de costo de capital
o WACC (weighted average cost of capital). Esta tasa corresponde a la rentabilidad que
el inversor le exigirá al proyecto por renunciar a un uso alternativo de sus recursos en
otros proyectos con niveles de riesgos similares. El cálculo de esta tasa se muestra a
continuación (figura 64).

D P
WACC = K d × + Ke × (figura 64)
( D + P) ( D + P)

Donde Kd es el costo de la deuda y Ke es el costo de capital propio. D es el monto de la

deuda total y P es el monto del patrimonio neto.

[Link].1.1 Costo de capital propio (Ke)

Se puede definir como la tasa asociada con la mejor oportunidad de inversión de riesgo
similar que se abandonará por destinar esos recursos al proyecto que se estudia.
Corresponde a la tasa de descuento del flujo de fondos del inversor, o sea para calcular
el VAN del inversor se deberá descontar el flujo del fondos del inversor al Costo de
Capital Propio.
Para determinar el costo del capital propio existen dos teorías: CAPM (Capital Asset
Pricing Model) y APT (Arbitrage Pricing Theory). Para este estudio se utilizará el
modelo CAPM debido a su mayor simplicidad.
El modelo se sustenta en las siguientes premisas:
• Las inversiones se eligen según su rendimiento. Es decir, a igual riesgo los
inversores compran el activo de mayor rendimiento esperado.
• Los inversores tienen aversión al riesgo. Es decir, a igual rendimiento los inversores
compran el activo de menor riesgo.
• Existe una tasa libre de riesgo a la cual el inversor puede colocar sus fondos.
• El mercado es eficiente. La información no tiene costo y llega a todos los inversores
al mismo tiempo. Los costos de transacción son irrelevantes.
• Los inversores tienen expectativas similares. Es decir, que se asume que los
inversores procesan y analizan la información de la misma forma.

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 174

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Esta tasa se calcula como se muestra en la figura 65.

K e = R f + β × ( R m − R f ) + Rc (figura 65)

Donde Rf es una tasa libre de riesgo, Rm es la tasa de retorno del mercado y Rc es el

riesgo país. Beta es una medida del riesgo sistemático o no diversificable. Cuando un
inversor invierte su dinero, puede reducir el riesgo de pérdida al diversificar su
inversión en un portfolio de inversiones. Sin embargo, hay un riesgo remanente que no
desaparece con esta diversificación y que se considera, como se dijo, en el beta. Cuando
el beta es menor a 1 (uno), el riesgo del proyecto es menor que el riesgo promedio del
mercado y si es mayor a 1 (uno), el riesgo es mayor al riesgo promedio del mercado.
En este caso, la tasa libre de riesgo será la tasa de retorno para los bonos del gobierno de
Estados Unidos, que es igual a 5.14 % (bonos a 10 años). El riesgo país es de 300
puntos básicos aproximadamente, por lo que equivale a un 3 % anual. Para el retorno de
mercado, se puede utilizar uno de dos índices: el Merval o el Burcap; sin embargo, se
utilizará el Burcap porque es un índice mucho más representativo de la evolución del
mercado accionario argentino, ya que comprende las mismas empresas pero ponderando
por capitalización, en vez de por volumen negociado. La evolución de este índice se
muestra a continuación, en la figura 66, para el período 1997 – 2007.

Burcap
Periodicidad: Anual Desde: 15/06/1997 Hasta: 15/06/2007

Figura 66

Si bien se podría obtener el retorno haciendo uso de los datos graficados en la figura 39,
esto no sería correcto. El riesgo país y la tasa libre de riesgo se encuentran en dólares

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 175

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 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

(beta es sólo un coeficiente), por lo que, para tener homogeneidad en los criterios, la
tasa de retorno debería estar en dólares también, pero el Burcap es un índice
representativo de Pesos Argentinos. Por ello se debe convertir esta tasa de retorno a la
divisa norteamericana. En la tabla 120 se muestra para el período 1997 – 2007 el valor
promedio del índice Burcap y la tasa de conversión peso / dólar.

Tasa
Período Promedio
Peso/Dólar
1997 956 1
1998 880 1
1999 898 1
2000 916 1
2001 702 1
2002 1,423 3.50
2003 1,800 3.20
2004 2,633 2.95
2005 3,888 2.95
2006 5,914 3.00
2007 7,498 3.10
Tabla 120

Si asignamos a la tasa peso / dólar en el 1997 un valor base de 100, esta tasa para el
2007 asume un valor relativo de 310. De esta forma, la tasa de retorno del mercado
argentino en dólares se calcula como muestra la figura 67.

1
⎛ 7498 ⎞ 10
⎜ 310 ⎟ − 1 = 9.73% (figura 67)
⎜⎜ 956 ⎟⎟
⎝ 100 ⎠

Se ha elevado el paréntesis a la 1/10 porque se consideraron diez años entre un extremo

y otro del intervalo evaluado y aquí se busca una tasa que sea anual.

[Link].1.2 Costo de la deuda (Kd)

La medición del costo de la deuda se basa en el hecho de que los préstamos deben
reembolsarse en una fecha futura específica y en un monto mayor que el obtenido
originariamente. La diferencia constituye el costo que se debe pagar por la deuda. De
esta forma, el valor de Kd equivale al valor de la tasa interna de retorno para el flujo de
fondos de la deuda.
Si se obtiene la tasa interna de retorno para el flujo de fondos de la deuda en pesos, se
tiene que el costo de la deuda es del 6 %. Ya que los préstamos tomados poseen tasas de

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 176

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 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

9 y 7 por ciento, cabría esperar de la Kd fuera como mínimo de 7 %, pero resultó ser de
6 %. Esta aparente incompatibilidad surge del efecto del escudo impositivo, que está
junto con el monto de los préstamos en la fila Nueva Deuda. De esta forma, la ayuda
impositiva atempera el costo de la deuda aquí calculado. El flujo de fondos de la deuda
en pesos se debió convertir a dólares, sin embargo, porque se busca una tasa WACC en
dólares (como se ha visto, la tasa de costo de capital propio Ke es en dólares). La TIR
para el flujo de fondos en esta divisa es igual a 1 %, que será la tasa Kd (en dólares) a
utilizar en la tasa de costo de capital.

[Link].1.3 Beta
Por lo explicado en el estudio de mercado, es claro que la suerte de San Pablo está atada
a la evolución del sector de laboratorios de la Argentina. Por ello, es razonable pensar
que el riesgo de dicho sector podría ser asimilable al riesgo de San Pablo. Sin embargo,
en la bolsa de comercio de Buenos Aires no hay laboratorios que coticen, por lo que el
acceso a sus betas no es directo. Esto se debe a que si algún laboratorio cotizara en la
bolsa, se conocería su retorno (representado por la evolución accionaria para dicha
empresa) y si se graficara este retorno VS el retorno del mercado (representado por el
índice Merval o Burcap), la pendiente de la recta resultante sería el beta buscado.
Como no se puede hacer esto, se utilizará un beta calculado por un estudio
macroeconómico realizado por la Universidad Torcuato Di Tella. De acuerdo a dicho
estudio, el beta es de 0.45, con base en el índice Burcap.
Este beta está apalancado, es decir, que tiene en consideración el ratio de
endeudamiento D/E que tienen en promedio los laboratorios del sector. De acuerdo al
estudio, este valor es de 1.12 aproximadamente. Con este valor se puede desapalancar el
beta de la siguiente forma (ver figura 68).

Beta desapalancado = Beta apalancado / (1 + (1-t) x (D/E)) (figura 68)

T es la tasa de impuestos a las ganancias. Como resultado, el beta desapalancado es

igual a 0.45 / (1+ (0.65 x 1.12)) = 0.25. Ahora se apalancará este beta nuevamente, pero
haciendo uso del ratio de endeudamiento propio de San Pablo. Como este ratio en
realidad varía año a año, el beta también lo hará, así como el costo de capital propio
(Ke).
De la misma forma, la WACC también se modificará cada año.
A continuación (tabla 121) se muestra como el Ke y la WACC se modifican cada año.

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 177

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8

WACC 4% 7% 9% 9% 9% 9% 9% 9%
%D 0,80 0,66 0,30 0,05 0,03 0,03 0,02 0,02 0,02
%P 0,20 0,34 0,70 0,95 0,97 0,97 0,98 0,98 0,98
D+P $ 306.368 $ 473.010 $ 992.856 $ 1.922.144 $ 3.173.546 $ 4.510.652 $ 5.916.661 $ 7.381.787 $ 8.900.741
D/E 3,91 1,93 0,42 0,05 0,03 0,03 0,02 0,02 0,02
Ke 12% 11% 10% 9% 9% 9% 9% 9% 9%
Beta apalancado 0,89 0,56 0,32 0,26 0,26 0,25 0,25 0,25 0,25

Tabla 121

%D es igual al cociente entre la deuda total y la suma de la deuda y del patrimonio neto,
es decir, D/(D+P). Uno menos este valor equivale a %P. También se calculó el ratio de
endeudamiento para poder calcular el beta apalancado y por ende el Ke. Con todos los
datos se pudo calcular la WACC anualmente. El beta apalancado, como se puede ver, es
menor a uno todos los años, por lo que el proyecto es menos riesgoso que el mercado
desde el punto de vista de este indicador.

[Link].2 Actualización del flujo de fondos del proyecto.

Para los años 1 al 8, se actualizaron los valores haciendo uso de las distintas tasas
WACC para cada año. La formula de cálculo general utilizada se muestra en la figura
69.

Valorn
Valor Actual = n

∏ (1 + WACC )
(figura 69)
i
i =1

Los valores así actualizados se muestran en la tabla 122. Ya que la WACC que se ha
calculado está en dólares, el flujo de fondos del proyecto a descontar con ella deberá
estar en dólares. Por ello se ha hecho la conversión a dicha divisa en la tabla.

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8

F. F. Neto (U$D) $ -98.511 $ -24.866 $ 113.560 $ 277.760 $ 324.585 $ 326.139 $ 321.862 $ 304.651 $ 4.673.709
Valores actualizados (U$D) $ -98.511 $ -23.870 $ 101.880 $ 228.749 $ 245.155 $ 225.824 $ 204.273 $ 177.207 $ 2.491.510

Valores acumulados (U$D) $ -98.511 $ -122.380 $ -20.500 $ 208.249 $ 453.404 $ 679.228 $ 883.501 $ 1.060.708 $ 3.552.218
Tabla 122

El [Link] es igual a la suma entre el flujo de fondos bruto y el valor residual (presente
sólo en el año 8). El valor actualizado se obtiene sobre el flujo de fondos neto.
La sumatoria de los valores actualizados arroja el valor actual neto (VAN), que es igual
para este flujo de fondos, a U$D 3.552.218.-

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 178

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Si se calcula la tasa interna de retorno (TIR) para el flujo de fondos neto, el valor que se
obtiene es de 104 %. Esta es la tasa para la cual el VAN se vuelve nulo. La tasa de
retorno deberá ser, por ende, menor que la TIR para lograr un VAN positivo, como
ocurre en este caso.

En la tabla 121 también se muestran los valores acumulados de los montos actualizados.
A partir de ellos se puede hallar el período de repago compuesto, es decir el tiempo que
pasa hasta que el flujo de fondos actualizado acumulado se vuelve positivo. Una gráfica
de los valores acumulados se muestra en la figura 70.

$ 4.000.000

$ 3.500.000

$ 3.000.000

$ 2.500.000

$ 2.000.000

$ 1.500.000

$ 1.000.000

$ 500.000

$-
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8
$ -500.000

Figura 70: Los valores en la figura están en dólares.

Como se puede ver, en el año 3 ya se ha revertido la situación, por lo que el período de

repago para San Pablo es de 3 años.

[Link] Flujo de fondos del inversor

Este flujo de fondos, a diferencia del anterior, considera que el inversor financia parte
de sus inversiones con préstamos de terceros. Este flujo de fondos permite medir la
rentabilidad del capital propio, la cual dependerá del proyecto en sí mismo y del monto
y costo de la financiación que se pueda obtener.
Los valores de este flujo de fondos se obtienen a partir de la diferencia entre el saldo del
ejercicio del cuadro de fuentes y usos y el aporte de capital para cada año. Los valores
se muestran en la tabla 123.

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 179

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8

Flujo de Fondos Bruto $ -62.395 $ -59.022 $ 327.335 $ 741.547 $ 1.233.421 $ 1.317.603 1384008,592 $ 1.395.303 $ 1.505.556
Valor residual $ 20.743.887
F. F. Neto ($) $ -62.395 $ -59.022 $ 327.335 $ 741.547 $ 1.233.421 $ 1.317.603 $ 1.384.009 $ 1.395.303 $ 22.249.442
F. F. Neto (U$D) $ -20.063 $ -18.387 $ 96.845 $ 207.716 $ 324.585 $ 326.139 $ 321.862 $ 304.651 $ 4.559.312
Valores actualizados (U$D) $ -20.063 $ -16.605 $ 79.800 $ 156.562 $ 223.807 $ 205.730 $ 185.747 $ 160.847 $ 2.202.274
Ke 12% 11% 10% 9% 9% 9% 9% 9% 9%
Valores acumulados (U$D) $ -20.063 $ -36.668 $ 43.132 $ 199.694 $ 423.501 $ 629.231 $ 814.978 $ 975.825 $ 3.178.099

Tabla 123

Como se puede ver en la tabla, también se ha considerado un valor residual en este caso.
La fórmula utilizada fue la misma que para el flujo de fondos del proyecto, pero con el
valor del último año del flujo en cuestión. La suma entre el flujo de fondos bruto y el
valor residual da como resultado el F.F. Neto. Este flujo se debió convertir en dólares
para poder aplicar la tasa de costo de capital propio (en dólares), obteniendo así los
valores actualizados. A partir de estos valores, la sumatoria (VAN) resulta ser de U$D
3.178.099.- y la TOR de 195 %. La TOR se calcula de la misma forma que la TIR y
representa la rentabilidad del capital propio.
Como se puede ver, la tasa de retorno y el VAN son mucho mayores que para el flujo de
fondos del proyecto. Esto evidencia las ventajas del apalancamiento. Para visualizar
esto a través de un indicador, se puede hacer el cociente entre el TOR y la TIR, como
sigue (ver figura 71).

I = TOR/TIR = 195 % / 104 % = 1.875 (figura 71)

Como resultado, ya que I es mayor a uno, se ha elegido una buen financiación, que
apalanca el proyecto.
Nuevamente, con los valores acumulados para el flujo de fondos actualizado (ver tabla
122) se puede calcular el período de repago compuesto. Los valores acumulados se
muestran en la figura 72, mostrando que el período de repago en este caso es de 2 año.

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 180

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

$ 3,500,000

$ 3,000,000

$ 2,500,000

$ 2,000,000

$ 1,500,000

$ 1,000,000

$ 500,000

$-
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8
$ -500,000

Figura 72: Los valores en la figura están en dólares.

Para resumir el análisis de los tres flujos de fondos vistos, se comprobará que los
mismos se corresponden entre sí; es decir, que si todo se ha hecho bien, la diferencia
entre el flujo de fondos del proyecto y el flujo de fondos de la deuda debería ser igual al
flujo de fondos del inversor. En la tabla 124, se puede ver como la diferencia
mencionada es igual al flujo de fondos del inversor, corroborando que todo se ha
realizado correctamente.

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8

1 -FF Inversor (con financiación) $ -62.395 $ -59.022 $ 327.335 $ 741.547 $ 1.233.421 $ 1.317.603 $ 1.384.009 $ 1.395.303 $ 1.505.556
2 -FF proyecto (sin financiación) $ -306.368 $ -79.821 $ 383.834 $ 991.602 $ 1.233.421 $ 1.317.603 $ 1.384.009 $ 1.395.303 $ 1.505.556
3 -FF financiación $ -243.973 $ -20.799 $ 56.499 $ 250.055 $ - $ - $ - $ - $ -
2 menos 3 $ -62.395 $ -59.022 $ 327.335 $ 741.547 $ 1.233.421 $ 1.317.603 $ 1.384.009 $ 1.395.303 $ 1.505.556
Tabla 124

Estudio Económico- Soler, Pablo Agustín 181

Financiero
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

4. ANÁLISIS DE RIESGOS

4.1 RIESGO DIVERSIFICABLE O ASISTEMÁTICO

Dentro de la WACC, el costo de capital propio incluye el riesgo no diversificable o
sistemático en el beta que se utilice. Sin embargo, el riesgo diversificable también se debe
considerar en este caso. Esto se debe a que siendo el CAPM un modelo de equilibrio
económico para un mercado donde se transan numerosos activos financieros, no está
diseñado para capturar el riesgo asistemático de una acción única. En otras palabras, el
CAPM no puede detectar las singularidades de una empresa en particular. En el mundo de
los activos reales, sea por causa de una diversificación imperfecta, o imposible (caso del
activo único, como San Pablo), el riesgo asistemático es un componente importante que
debe ser tenido en cuenta.
Por esta razón, el uso de la WACC se ve complementada a través de la aplicación del
modelo de primas y ajustes apilables. En este modelo, se ajusta el valor actual neto del
flujo de fondos del proyecto con primas y descuentos que responden a las siguientes tres
consideraciones:

• El efecto del tamaño de la empresa

• El efecto de la tenencia accionaria minoritaria
• El efecto de la iliquidez

4.1.1 Efecto del tamaño de la empresa

Las pequeñas empresas son más vulnerables a las fluctuaciones del contexto y a sus
propias operatorias internas que las grandes empresas. Este riesgo por tamaño denota,
justamente, la vulnerabilidad que tiene la empresa chica respecto de la grande, que suele
estar mejor establecida, con clientes y cash-flow estables, y con los recursos financieros
suficientes como para capear temporales que la pequeña no estaría en condiciones de
soportar. San Pablo se trata de una empresa chica – mediana.

4.1.2 Ajuste por tenencia minoritaria

Una porción accionaria minoritaria en una compañía vale menos que una porción de
control; en otras palabras, una tenencia minoritaria se transa a un precio relativamente
menor al que se podría transar una tenencia mayoritaria, es decir, se aplica un descuento
sobre el valor de una tenencia minoritaria de acciones o, alternativamente, una prima sobre
el valor de una tenencia mayoritaria. En el caso de San Pablo, se posee una tenencia
mayoritaria.

4.1.3 Efecto de la iliquidez

Las empresas que cotizan en bolsa son más líquidas que las de capital cerrado,

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 182

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

en el sentido de que sus tenencias accionarias pueden ser rápidamente vendidas o

compradas en la bolsa. Para una empresa privada, encontrar un comprador es una tarea en
general difícil y muchas veces imposible. En otras palabras, el que invierte en un negocio
de capital cerrado queda trabado en su inversión durante un lapso normalmente largo, y sin
garantía de poder desprenderse de las acciones rápida o favorablemente; esto agrega a la
tenencia accionaria un componente de riesgo por iliquidez que debe ser contemplado. San
Pablo no cotiza en bolsa, por lo que tiene asociado este riesgo.

La forma en que se aplican las primas y ajustes relacionados con estos tres elementos al
valor actual neto obtenido con la WACC es una consideración en sí misma. Esto se debe a
que se podrían aplicar de forma aditiva o multiplicativa. En el primer caso, se suman las
primas y descuentos entre sí y se aplica el neto sobre el VAN (proyecto). En el segundo
caso, se aplica la prima/descuento sobre el VAN y sobre el valor resultante se aplica la
siguiente prima/descuento, y así sucesivamente. La forma aditiva, como se puede ver, tiene
un efecto mucho más fuerte que la forma multiplicativa.
En este caso, se utilizará la forma multiplicativa, para que el efecto de estos ajustes no sea
tan severo sobre el VAN calculado.
Para una empresa chica-mediana, no cotizante y de tenencia mayoritaria, el coeficiente
resultante a aplicar es de 0.9. Como se puede ver, sólo el 10 % del VAN (proyecto) se ve
penalizado por el ajuste por riesgo diversificable.

El VAN ajustado es igual a U$D 3.552.218 x 0.9 = U$D 3.196.996.-

4.2 ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA

En la figura 73 se muestra la ecuación utilizada para calcular el desvío propio de la
variable estimada, es decir, de la demanda. S es el error típico que entrega excel como
parte de los resultados de la regresión lineal. X es la media de los valores de la variable
independiente (es decir, el PBI) utilizados en la regresión. N es igual a la cantidad de datos
considerados en la regresión, que en este caso es nueve.
Por último, X 0 corresponde al PBI para los años futuros evaluados (2008 al 2015). De esta
forma, para cada año evaluado se tendrá un valor distinto de D( Y0 ).

⎡1 ( X 0 − X )2 ⎤
Dˆ 2 (Yˆ0 ) = S 2 ⎢ + 2 ⎥
(figura 73)
⎣⎢ n ∑ X t − nX ⎦⎥
2

Cabe destacar que como la demanda estimada fue la de medicamentos TOTALES, este
desvío corresponde a dicha demanda. Al variar esta demanda, sin embargo, también lo hará
la demanda para San Pablo, al estar vinculadas éstas como se vio en el estudio de mercado.

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 183

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Los valores para el desvío de la figura 73 para el período 2008-2015 son los presentados en
la tabla 124.

Año Varianza Desvío

2008 [Link].033.530 39.407.833
2009 [Link].248.550 46.153.754
2010 [Link].451.960 52.805.413
2011 [Link].267.020 59.463.057
2012 [Link].610.880 66.256.652
2013 [Link].166.250 73.175.370
2014 [Link].426.860 80.208.468
2015 [Link].476.060 87.161.969
Tabla 125

En la tabla se puede ver la varianza y su raíz cuadrada, llamada desvío.

En el modelo del Crystal Ball, se designará a la demanda total como celdas a variar. Para
ello, se atribuyó a la demanda una distribución t de Student con 7 grados de libertad (9 – 2
por ser a dos colas). La media para la distribución fue el valor de demanda originalmente
calculado y el desvío fue el mostrado en la tabla.

La demanda se varió de acuerdo a los desvíos calculados de forma independiente del

precio de los blisters. Esto se debe a que los desvíos de la demanda aquí analizados son
pequeños, por lo que se podría considerar a la demanda como independiente del valor de
los precios. Además, se debe recordar que los laboratorios poseen cierta flexibilidad ante
variaciones en el precio; si bien esta demanda no es inelástica, tampoco es perfectamente
elástica. De esta forma, pequeñas variaciones en la demanda logran escapar de la relación
con el precio, lo cual permite conducir este análisis sin problemas de correlación.

En el modelo de simulación utilizado, una variable vinculada a otras no puede modificarse

individualmente sin considerar dichos vínculos al hacerlo. Por esta razón, analizar las
relaciones existentes y la forma en que se materializaron las mismas es de suma
importancia para que la simulación arroje resultados correctos.

Al variar la demanda, también lo hace la demanda objetivo de San Pablo. El efecto

fundamental que tiene esto es en la cantidad de equipos a utilizar y en la cantidad de horas
extras que se deben trabajar. De esta forma, a medida que la demanda varíe, se debe tomar
siempre la decisión económica correcta, para lo cual se procede de la siguiente manera:
todos los años se analiza si la cantidad de horas extras que se deberían trabajar con la
cantidad de equipos que se tiene hasta ese momento tienen un costo mayor al que
implicaría incorporar un nuevo equipo con sus dos operarios (lo cual tiene un costo de $
43.911, como se dijo en el estudio de ingeniería – al igual que allí, no se considera el costo

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 184

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

de la energía por ser pequeño en comparación con los salarios). Sin embargo, también se
debe tener en cuenta que la cantidad de horas extras no superen la cantidad máxima
tolerable por los operarios, que en este caso se ha considerado como de 215 horas por año.
Esta última limitación es mucho más estricta que la primera y es la determinante en la
mayoría de los casos. De hecho, si además se considerara el costo del nuevo equipo que se
incorpora, la cantidad de horas extras para compensar este costo sería inalcanzable, es por
ello que sólo se han tenido en cuenta los salarios en la comparación.
La evolución de los salarios por antigüedad también debió ser considerada al impactar en
el costo de las horas extras.
La necesidad de más o menos personal influye en los salarios así como en el costo de ropa
descartable. A su vez, al variar la cantidad de equipos necesarios en operación, se
modificará el gasto en energía, ligado al uso de las blisteras y del sistema atmosférico de la
planta alta.
Por otra parte, en los distintos años evaluados, la cantidad de horas extras se modificará
con la variación de la demanda para que dos equipos sean suficientes para satisfacer la
demanda. Esto afectará los salarios.
La vinculación entre la variación de la demanda y los costos de materia prima también fue
considerada. De esta forma, todos los costos variables y semi-fijos que se analizaron en el
estudio económico-financiero se tuvieron en cuenta en esta caso.
Las variables de salida del modelo serán el VAN y la TIR del proyecto. Estas fueron
elegidas porque el VAN da una idea de la magnitud del beneficio del proyecto mientras
que la TIR da una idea de la rentabilidad del emprendimiento. También se identificaron los
márgenes de utilidad para los años de análisis como variables de salida. La cantidad de
corridas aquí realizada fue de 1.000, que será la cantidad de corridas realizadas para el
resto de los análisis.

VAN del proyecto

La figura 74 muestra la distribución de resultados. La media es de U$D 3.533.938.- y el
desvío es de U$D 281.030.- La probabilidad de VAN menor a cero es de 0,4 %.

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 185

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Forecast: VAN
1.000 Trials Frequency Chart 994 Displayed
,030 30

,023 22,5

,015 15

,008 7,5

,000 0
2.760.716 3.122.562 3.484.409 3.846.255 4.208.101

Figura 74

TIR del proyecto

La figura 75 muestra la distribución de resultados. La media es de 104 % y el desvío es de
4 %.

Forecast: TIR
1,000 Trials Frequency Chart 982 Displayed
.030 30

.023 22.5

.015 15

.008 7.5

.000 0
95% 99% 104% 108% 113%

Figura 75

Márgenes de utilidad
El margen para el primer año tuvo una probabilidad de ser negativo de 13.9 % y un desvío
de 4 %. Para el resto de los años, la probabilidad de un margen negativo no es significativa.
La figura 76 muestra un gráfico con la distribución de los ocho márgenes evaluados.

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 186

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Overlay Chart
Total Revenue
,292 Margen1
Margen2
,219
Margen3
Margen4
,146
Margen5

,073 Margen6
Margen7
,000 Margen8
-10% 4% 18% 31% 45%

Figura 76

A medida que avanza el proyecto, la variación de los márgenes de utilidad se reduce, lo

cual es sumamente positivo en este tipo de proyectos.
Otro dato importante es que en el año 2015, la probabilidad de necesitar un quinto equipo
es de sólo el 2.2 %. La probabilidad asociada a las distintas cantidades de equipos para
cada año se muestra en la figura 77.

Overlay Chart
Frequency Comparison
1.000 Año1
Año2
.750
Año3
Año4
.500
Año5

.250 Año6
Año7
.000 Año8
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Figura 77

En el año 1 se usará un equipo, en el año 2 hay un pequeña probabilidad de usar un equipo,

pero probablemente se usen dos. En el año 3 se usarán tres equipos. De la misma forma, en
el año 4, 5, 6 y 7 se usarán tres equipos. Para el año 8, hay grandes posibilidades de que se

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 187

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

utilicen cuatro equipos, con cierta probabilidad de que se necesiten tres o cinco blisteras.
Como se puede ver, las estimaciones hechas en el estudio de ingeniería no fueron
desacertadas. En caso de necesitar un quinto equipo, se hará uso del espacio libre en la
planta alta, expandiendo de esta forma la capacidad instalada de San Pablo.

4.3 ESTIMACIÓN DEL PBI FUTURO

Por otra parte, cuando se utilizó la proyección del PBI, se dijo que se habían utilizado los
valores esperados para el futuro. Sin embargo, en relación con la futura evolución del
producto bruto interno hay incertidumbre y pueden definirse también otros dos escenarios
posibles: uno pesimista y otro optimista.

Escenario pesimista
La Argentina vuelve a mostrar una pobre tasa de crecimiento similar a la de las últimas
cuatro décadas donde predominó la insuficiencia de la inversión de calidad y el muy bajo
desempeño de la productividad total de los factores. En este escenario, se asume que se
pierde la estabilidad macro alcanzada, factor clave del déficit de crecimiento del pasado.
En números, la economía convergería a su patrón de crecimiento histórico anual de 3%
aproximadamente, producto de una expansión del stock de capital y del empleo de 2,3% y
1,4% por año, respectivamente, y de una bajísima productividad (que crecería sólo 0,7%
anual). Así, el stock de capital explicaría el 44% del crecimiento del PBI, el empleo el 27%
y la PTF el 28% restante.

Escenario optimista
En este escenario no sólo se mantiene la estabilidad macro sino que mejora la calidad
institucional y de la política económica, lo cual permite un mayor crecimiento del capital
reproductivo y de la eficiencia en el uso de los recursos. Con menos intervencionismo,
menos discrecionalidad, menor proteccionismo, mayor apertura externa, mejores políticas
en educación y salud, y más inversión, la Argentina puede crecer más, llegando a un
incremento anual del 5 a 6 % anual. Nótese que para crecer sostenidamente a dicho ritmo,
el stock de capital debería aumentar 6,2% por año para converger a un ratio de
inversión/PBI en torno de 26,5%. Además, serían necesarios incrementos de la PTF de
2,2% anual, tasa que triplica el promedio histórico, y es semejante a la de los países
exitosos como Chile, Irlanda y Corea.

Como resultado, se puede decir que para el escenario optimista se tendrían que incrementar
los valores utilizados en un 1 % y para el pesimista, reducir dichos valores en la misma
cantidad. De esta forma, al modificar el crecimiento del PBI, también lo hace la estimación
de la demanda TOTAL, y por ende, la demanda objetivo del proyecto estimado. Se debe
tener en cuenta que también se modificarán los desvíos relacionados con la demanda
TOTAL, porque los mismos dependen de la evolución del PBI, por lo que se volverá a

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 188

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

correr el modelo anterior con los valores correspondientes a estos dos escenarios
considerados.
Las variables de salida para ambos escenarios son la TIR y el VAN del proyecto.

Escenario optimista.
VAN del proyecto
La figura 78 muestra la distribución de resultados. La media es de U$D 4.039.898.- y el
desvío es de U$D 350.674.- La probabilidad de VAN menor a cero es de 0,3 %.

Forecast: VAN
1.000 Trials Frequency Chart 992 Displayed
,027 27

,020 20,25

,014 13,5

,007 6,75

,000 0
3.155.010 3.599.903 4.044.797 4.489.691 4.934.584

Figura 78

TIR del Proyecto

La media es de 109 % y el desvío es de 3 %.

Escenario pesimista
VAN del proyecto
La figura 79 muestra la distribución de resultados. La media es de U$D 3.096.687.- y el
desvío es de U$D 218.948.- La probabilidad de VAN menor a cero es de 0,3 %.

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 189

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Forecast: VAN
1.000 Trials Frequency Chart 993 Displayed
,042 42

,032 31,5

,021 21

,011 10,5

,000 0
2.514.539 2.805.785 3.097.031 3.388.277 3.679.522

Figura 79

TIR del Proyecto

La media es de 99 % y el desvío es de 3 %.

Por último, se puede hacer variar el futuro crecimiento del PBI en +/- 1 % respecto del
esperado para ver cómo varía el VAN y la TIR del proyecto.

VAN del proyecto

La figura 80 muestra la distribución de resultados. La media es de U$D 3.526.192.- y el
desvío es de U$D 94.207.- La probabilidad de VAN menor a cero es de cero.

Forecast: VAN
1.000 Trials Frequency Chart 997 Displayed
,030 30

,023 22,5

,015 15

,008 7,5

,000 0
3.284.000 3.406.684 3.529.368 3.652.051 3.774.735

Figura 80

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 190

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

TIR del Proyecto

La media es de 104 % y el desvío es de 1 %.

Si el crecimiento del PBI presentara esta variación uniforme de más/menos 1 % entorno al

valor esperado, el efecto que esto tendría sobre los indicadores clave de la empresa serían
relativamente insignificantes, como puede verse.

4.4 PORCENTAJE DEL MERCADO PARA SAN PABLO

Otra consideración es la porción del mercado que se supuso podrá tomar San Pablo para sí.
Esto estuvo basado en las ventajas competitivas con las que cuenta la empresa frente a las
demás. Sin embargo, tal vez estos porcentajes presenten desvíos respecto de los valores
propuestos. Esto se podría deber a cambios en la estrategia de los competidores o
modificaciones en la demanda así como en el mercado en general. A su vez, se consideró
que la totalidad del incremento en la demanda (salvo el primer año) sería absorbida por
San Pablo. Sin embargo, los competidores podrían incrementar sus capacidades, por lo que
entonces sólo parte de dicho incremento se podría tomar. De esta forma, se observará cómo
varía el VAN y la TIR del proyecto al variar estos porcentajes en más-menos 2 %. Este
valor parece razonable, ya que desvíos mayores supondrían una falla en las
consideraciones realizadas en el estudio de mercado. Los resultados son los siguientes:

VAN del proyecto

La figura 81 muestra la probabilidad de resultados. La media es de U$D 3.605.074.- y el
desvío es de U$D 193.333.- La probabilidad de VAN menor a cero es de 0.1 %.

Forecast: VAN
1.000 Trials Frequency Chart 998 Displayed
,027 27

,020 20,25

,014 13,5

,007 6,75

,000 0
3.146.144 3.385.915 3.625.687 3.865.458 4.105.229

Figura 81

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 191

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

TIR del Proyecto

La media es de 104 % y el desvío es de 7 %.

4.5 PROGRAMA REMEDIAR

La posibilidad de que el Programa Remediar termine es remota por las razones dadas en el
estudio de mercado. Sin embargo, es otro riesgo cuyo efecto debe ser evaluado, para
analizar cuál sería su efecto si ocurriera. Ya que los medicamentos que se producen debido
a este programa representan alrededor del 8 % de los medicamentos totales, el VAN de San
Pablo se reduciría a U$D 3.325.683.- (un 6 % menos respecto del valor con Remediar) y la
TIR a un 101 %. Como puede verse, el efecto de que dicho Programa cese no es de tan alto
impacto sobre el emprendimiento.

4.6 MATERIA PRIMA

Para San Pablo, las materias primas críticas son el PVC y el aluminio. Esto se debe a que
son de fundamental importancia para la producción y porque representan un costo
importante para la empresa. Por ello, se analizará la disponibilidad y el precio de estos
insumos.

4.6.1 PVC
Disponibilidad
Las empresas proveedores de PVC, como se dijo en el estudio de mercado, poseen
trayectoria y son confiables. De hecho, pueden llegar a trabajar con un servicio justo a
tiempo si así se lo requiriese. La probabilidad de que ambos proveedores no pudieran
suministrar las cantidades necesarias es realmente baja, por lo que esto no representa un
riesgo para el emprendimiento.

Precio
La estimación del precio para el PVC se basó en la estimación de los precios del petróleo.
Esta estimación tiene su error, expresado a través de su desvío estándar. De esta forma, se
puede analizar cuán sensible es la variable de salida a la incerteza en la estimación de este
costo.
En este caso, las variables de salida serán el VAN y la TIR del proyecto.

VAN del proyecto

La figura 82 muestra la probabilidad de resultados. La media es de U$D 3.530.647.- y el
desvío es de U$D 35.633.- La probabilidad de VAN menor a cero es de 0.9 %.

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 192

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Forecast: VAN
1.000 Trials Frequency Chart 990 Displayed
,030 30

,023 22,5

,015 15

,008 7,5

,000 0
3.434.996 3.482.144 3.529.291 3.576.439 3.623.587

Figura 82
TIR del proyecto
La media es de 104 % y el desvío es de 0.1 %.

4.6.2 Aluminio
Disponibilidad
Al igual que para el PVC, la disponibilidad no representa un problema. Hay empresas
responsables en el mercado, con insumos de alta calidad. Si bien algunas de estas empresas
también se dedican al blisteado de medicamentos (como Arcano, uno de los competidores
de San Pablo) que podrían negarse a vender las folias de aluminio a un competidor directo,
afortunadamente existen empresas en el país que se dedican a la venta del aluminio en
todas sus variedades, que serán los proveedores que utilizará este emprendimiento.

Precio
En la estimación del precio, se tuvo en cuenta la estructura de costos de la producción de
las folias de aluminio, en donde se observó que el precio del aluminio puro tiene un 20 %
de peso y los salarios otro 20 %, estando el resto en función del margen de utilidad de este
mercado así como de otros costos. Se hizo la suposición de que el precio del aluminio se
incrementaría en un 15 % anual y los salarios en un 10 % por la evolución inflacionaria.
Sin embargo, es razonable pensar que estas estimaciones tienen un cierto error. De acuerdo
a las fuentes consultadas, se trata de un 15 % +/- 5 % para el precio del aluminio puro y de
un 10 % +/- 5 % para los salarios. Si se incorporan estas variaciones al modelo del Cristal
Ball, los resultados serán los siguientes.
Las variables de salida son el VAN y la TIR del proyecto. Se hicieron 1.000 corridas.

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 193

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

VAN del proyecto

La figura 83 muestra la probabilidad de resultados. La media es de U$D 3.533.022.- y el
desvío es de U$D 62.080.- La probabilidad de VAN menor a cero es de 0,5 %.

Forecast: VAN
1.000 Trials Frequency Chart 994 Displayed
,025 25

,019 18,75

,013 12,5

,006 6,25

,000 0
3.367.951 3.450.266 3.532.580 3.614.894 3.697.209

Figura 83

TIR del proyecto

La media es de 104 % y el desvío es de 0.1%.

El resto de las materias primas utilizadas no serán analizadas porque no representan un

diferencial en los costos de San Pablo.

4.7 PRECIOS DE LOS BLISTERS

San Pablo ha definido un precio 5 % por encima del ofrecido por los competidores en el
mercado. Esto responde al hecho de que los clientes no están recibiendo la calidad en el
servicio que desean y estarían dispuestos a soportar un incremento en sus costos a cambio
del servicio que buscan. En el estudio de mercado se mencionó que los laboratorios
estarían dispuestos a aceptar hasta un 10 % de incremento inclusive, a pesar de lo cual San
Pablo había tomado sólo un 5 % de aumento para no perder competitividad sobre la base
de sus precios. Sin embargo, cabe preguntarse si los laboratorios realmente aceptarían este
incremento; si bien esto no se evidencia en el estudio hecho, hay una cierta probabilidad de
que los clientes privilegien el precio por sobre la calidad y que San Pablo no logre el
mercado objetivo planteado. Si este fuera el caso, San Pablo debería trabajar con los
precios que se manejan en promedio en el mercado, con las siguientes consecuencias. En la
tabla 126 se muestra el margen de ganancia con los precios utilizados por San Pablo y con
los precios menores de la competencia. En la tabla 127 y 128 se muestran el VAN y la TIR
evaluados para el flujo de fondos del proyecto y del inversor respectivamente.

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 194

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8

Precio usado 5% 30% 38% 38% 38% 37% 36% 34%
Precio menor 2% 28% 37% 37% 36% 35% 34% 33%
Tabla 126

Proyecto
Precio menor Precio usado
VAN $ 3.239.939 $ 3.552.218
TIR 98% 104%
Tabla 127

Inversor
Precio menor Precio usado
VAN $ 2.891.812 $ 3.178.099
TIR 174% 195%
Tabla 128

Como se puede ver, los resultados negativos para San Pablo no son de gran magnitud, lo
cual aporta un dato estratégico relevante. El emprendimiento podría llegar a reducir sus
precios hasta equiparar a los de la competencia y seguir siendo rentable y entregando
resultados similares a los que tendría con los precios sugeridos. Sin embargo, se han
elegido precios levemente superiores para plantear una diferenciación con respecto a la
competencia. La percepción que tienen los clientes es de mayor calidad al pagar por ella,
ya que pocas veces las personas ven el costo de la calidad. De esta forma, al materializarlo
en un precio más elevado, se pone de relevancia su existencia, y de allí, el atractivo para el
cliente. Obviamente, esta percepción de calidad a través de un precio un poco mayor debe
ser acompañado por un mejor servicio, que es lo que trata de lograr este emprendimiento.

4.8 FINANCIACIÓN
4.8.1 Obtención de la financiación
Si no se consiguiera la financiación definida en el estudio económico – financiero, la
situación sería la siguiente. El flujo de fondos del inversor coincidirá con el flujo de fondos
del proyecto ya que el flujo de fondos de la deuda sería nulo y el VAN (proyecto e
inversor) sería igual a U$D 3.189.810 Si bien este valor es menor que el hallado con la
financiación, porque el efecto de apalancamiento ha desaparecido en este caso, no deja de
ser aceptable.
Si bien esto no representa, por ende, un riesgo importante, no es probable que suceda. Esto
se debe a que se está trabajando con un banco conocido con trayectoria en el país.

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 195

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

4.8.2 Tasa Libor

Se puede analizar, ahora, la posible variación de la tasa Libor, utilizada para el cálculo de
la tasa de interés del préstamo para el pago de la inversión en activos fijos. Como se puede
ver en la figura 33, la variación de dicha tasa ha sido considerable en el tiempo. Sin
embargo, durante los últimos tres años se ha estabilizado con desvíos menores del orden de
los 2 a 3 puntos porcentuales. Por ende, se variará la tasa Libor, siguiendo una distribución
normal con desvío de 3 % y media de 5.25 %, que fue la tasa tomada como esperada.
Los resultados sobre el VAN y la TIR del proyecto son los siguientes.

VAN del proyecto

La figura 84 muestra la probabilidad de resultados. La media es de U$D 3.530.863.- y el
desvío es de U$D 24.348.- La probabilidad de VAN menor a cero es de 0,4 %.

Forecast: VAN
1.000 Trials Frequency Chart 991 Displayed
,029 29

,022 21,75

,015 14,5

,007 7,25

,000 0
3.469.465 3.500.621 3.531.776 3.562.932 3.594.087

Figura 84

TIR del proyecto

La media es de 104 % y el desvío es de 0.1%.

4.8.3 Cumplimiento de las amortizaciones

Por último, hay que analizar la probabilidad de no poder cumplir con las amortizaciones de
capital. Como se indicó, estos préstamos poseen garantías hipotecarías y prendarias. Sin
embargo, en función de los resultados previstos, aún con variaciones de la demanda
desfavorables, se está en condiciones de cumplir con los compromisos asumidos.

4.9 MANO DE OBRA.

4.9.1 Salarios
En el estudio de ingeniería, para el cálculo de los salarios para los años de análisis, no se
consideraron variaciones en el salario mínimo de los empleados. Estas variaciones

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 196

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

responden a los acuerdos del gobierno con el sindicato. Durante el 2006, los salarios
mínimos experimentaron un 10 % de incremento anual, respondiendo al aumento
inflacionario. Para el futuro se tienen estimaciones de que la inflación aumentará en un 10
% anual, con un desvío del 5 %. Este dato será el tomado en cuenta para incrementar los
salarios, siguiendo este incremento una distribución uniforme entre 15 % y 5 %. Los
resultados son los siguientes.

VAN del proyecto

La figura 85 muestra la distribución de resultados. La media es de U$D 2.690.832.- y el
desvío es de U$D 307.611.- La probabilidad de VAN menor a cero es de 0,7 %.

Forecast: VAN
1,000 Trials Frequency Chart 985 Displayed
.019 19

.014 14.25

.010 9.5

.005 4.75

.000 0
2,132,075 2,391,144 2,650,212 2,909,281 3,168,350

Figura 85

TIR del proyecto

La media es de 98 % y el desvío es de 2%.

4.9.2 Disponibilidad
Este emprendimiento depende de que el personal asista con regularidad a la empresa, en
especial los operarios calificados, pues sin ellos, la producción se detendría. Ya que
durante el año 2013 y 2014 se requiere una disponibilidad del 100 % por parte de los
empleados, además de las horas extra, es razonable pensar que esto plantea un riesgo
considerable, en especial porque el personal falta una o dos veces durante el año por lo
general. Para remediar este problema se acudirá a la empresa ManPower S.A., la cual
trabaja just in time enviando un operador de reemplazo cuando es necesario. Esto es
posible, en particular porque para el caso de San Pablo no se necesitan conocimientos ni
destrezas puntuales, en especial para la operación de las blisteras. Un breve entrenamiento
en la operación general del equipo sería suficiente.

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 197

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

4.10 TASA DE CAMBIO

Los dos insumos más importantes para San Pablo, el aluminio y el PVC, tienen precios en
dólares. A su vez, el análisis de los flujos de fondos del proyecto se hizo en dólares por la
divisa manejada en las tasas de actualización. De esta forma, es evidente que la
importancia de la certeza en la tasa de cambio utilizada es significativa. Ante la
incertidumbre relacionada con la evolución de dicha tasa, se hará variar ésta en un valor de
0.5, como se puede ver en la tabla 129. Esto servirá para evaluar la sensibilidad del
proyecto ante este factor.

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

menos 0.5 2.61 2.71 2.88 3.07 3.3 3.54 3.8 4.08 4.38
Tasa utilizada 3.11 3.21 3.38 3.57 3.8 4.04 4.3 4.58 4.88
más 0.5 3.61 3.71 3.88 4.07 4.3 4.54 4.8 5.08 5.38
Tabla 129

Se utilizó una distribución uniforme entre los valores mostrados, usando como variable de
salida del modelo el VAN y la TIR del proyecto. Los resultados son los siguientes.
VAN del proyecto
La figura 86 muestra la probabilidad de resultados. La media es de U$D 3.559.917.- y el
desvío es de U$D 274.612.- La probabilidad de VAN menor a cero es nula.

Forecast: VAN
1,000 Trials Frequency Chart 990 Displayed
.025 25

.019 18.75

.013 12.5

.006 6.25

.000 0
2,932,833 3,258,764 3,584,695 3,910,626 4,236,557

Figura 86

TIR del proyecto

La media es de 105 % y el desvío es de 4%.

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 198

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

4.11 ANÁLISIS COMPARATIVO

A continuación (tabla 130) se comparará la sensibilidad que poseen los indicadores claves
del proyecto al modificar los distintos factores evaluados. De esta forma, se podrán
identificar aquellos elementos cuya variación en el tiempo debe tenerse en cuenta para que
el proyecto se mantenga dentro de los resultados esperados.

VAN (media) VAN (desvío) Desvío (%) TIR (desvío) prob. VAN < 0 (%)
Demanda 3,533,938 281,030 8% 3% 0.4
PBI optimista 4,039,898 350,674 9% 3% 0.3
PBI pesimista 3,096,687 218,948 7% 3% 0.3
PBI 3,526,192 94,207 3% 1% 0
% de mercado 3,605,074 193,333 5% 7% 0.1
Precio PVC 3,530,647 35,633 1% 0.1% 0.9
Precio Al 3,533,022 62,080 2% 0.1% 0.5
Libor 3,530,863 24,348 1% 0.1% 0.4
Salarios 2,690,832 307,611 11% 2% 0.7
Tasa de cambio 3,559,917 274,612 8% 4% 0
Tabla 130

De las corridas del Cristal Ball se recogieron para el VAN y la TIR del proyecto los
valores medios y los desvíos. En la tabla se muestra la media y el desvío para el VAN. Este
desvío también se presenta como un porcentaje del valor de la media.
También se muestran los desvíos para la TIR del proyecto así como la probabilidad para un
VAN menor o igual a cero.
Los mayores desvíos sobre el VAN se observan para las variaciones en la demanda, la tasa
de cambio y los salarios, siendo este último el más importante. Al analizar los escenarios
pesimista y optimista del PBI, los desvíos también fueron importantes, pero al variar el
crecimiento futuro del PBI en +/- 1 % respecto del utilizado en el estudio económico, los
desvíos observados no fueron tan relevantes. Esto se debe a que en los escenarios, el
crecimiento del PBI se modificó por uno mayor o menor y fue entonces la demanda la que
se varió; por ello, los desvíos del 9 y 7 % en los escenarios se vinculan más a la
sensibilidad respecto de la demanda que respecto del PBI.
De la misma manera, la TIR presenta mayores desvíos para la tasa de cambio, los salarios,
el % de mercado y la demanda (la consideración sobre el PBI es la misma que para el
VAN).
Por último, la probabilidad de VAN menor o igual a cero es en general bajo, siendo mayor
para los salarios y el precio del PVC.
En la tabla 131 se presenta la diferencia entre el valor de la media para el VAN que surge
de correr el modelo para cada factor y el valor del VAN obtenido en el estudio económico.
Esta diferencia está expresado en porcentaje, respecto del valor obtenido en dicho estudio.

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 199

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Diferencia VAN esperado y

VAN (media)
VAN (media)
Demanda 3.533.938 -0,5%
PBI optimista 4.039.898 13,7%
PBI pesimista 3.096.687 -12,8%
PBI 3.526.192 -0,7%
% de mercado 3.605.074 1,5%
Precio PVC 3.530.647 -0,6%
Precio Al 3.533.022 -0,5%
Precios blister 3.219.736 -9,4%
Libor 3.530.863 -0,6%
Salarios 2.690.832 -24,2%
Tasa de cambio 3.559.917 0,2%
Tabla 131

Como puede verse, tener un menor precio en los blisters, que el PBI evolucione al 3 % en
lugar del 4 % (escenario pesimista) y que los salarios presenten el crecimiento comentado
plantean los mayores impactos negativos, siendo los salarios los más representativos. Esto
se debe a que los mismos son uno de los costos fundamentales dentro de la estructura de
costos de San Pablo.

4.12 EVALUACIÓN CONJUNTA DE FACTORES.

En función de este análisis, se pueden agrupar los factores más significativos y proceder a
su variación conjunta, para entender cómo estos factores logran relacionarse entre sí,
obteniendo los valores para el VAN y la TIR del proyecto más probables, así como los
desvíos correspondientes.
Los factores evaluados serán:

• La demanda utilizando el escenario pesimista para el PBI.

• El porcentaje del mercado obtenido por San Pablo.
• El precio del PVC.
• La tasa de cambio.
• Los salarios

Los resultados son los siguientes:

VAN del proyecto

La figura 87 muestra la distribución de resultados. La media es de U$D 2.355.317.- y el
desvío es de U$D 430.281.- La probabilidad de VAN menor a cero es nula. El valor
máximo registrado fue de U$D 3.747.841.- y el mínimo fue de U$D 1.296.654.- La
variación es del 18 % del valor medio.

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 200

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

Forecast: VAN
1,000 Trials Frequency Chart 994 Displayed
.028 28

.021 21

.014 14

.007 7

.000 0
1,359,154 1,905,834 2,452,513 2,999,192 3,545,872

Figura 87

TIR del proyecto

La media es de 102 % y el desvío es de 6 %. El valor máximo fue de 108 % y el mínimo
fue de 73 %.

A partir del Tornado Chart que ofrece el programa utilizado, se puede identificar a los
salarios, la demanda, el porcentaje del mercado para San Pablo y la tasa de cambio como
los factores que más impacto tienen, en orden de importancia. Esta herramienta no
considera la interrelación entre los factores, sino que varía cada una por separado para
identificar el peso relativo individual.
Como puede verse, el valor medio para el VAN es elevado y la probabilidad de que este
indicador asuma un monto menor o igual a cero es nula. A su vez, la tasa interna de retorno
(valor medio) tiene un valor alto.
El desvío para ambos indicadores es relativamente bajo. Ya que dicho desvío está asociado
al riesgo intrínseco del proyecto, se puede concluir que este riesgo es bajo. Mucho se debe
a la poca incertidumbre que se maneja en los principales factores de la empresa. Sin
embargo, se debe presentar atención a la forma en que evolucionan los salarios, ya que es
claro que es el factor de mayor influencia en el proyecto. Lamentablemente, no hay forma
de poder limitar los efectos de este factor, ya que se deben respetar los salarios impuestos
por el sindicato.

4.13 OTROS RIESGOS CONSIDERADOS

4.13.1 Crisis energética
En cuanto a la crisis energética que atraviesa actualmente nuestro país, es un riesgo claro a
considerar. Si bien los cortes programados por el gobierno afectan a industrias de mayor
envergadura que San Pablo, se ha considerado la necesidad de un grupo electrógeno para

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 201

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

reducir las consecuencias negativas que tendría un corte en la producción. Se deberá

enfrentar, sin embargo, el costo del combustible para alimentar dicho generador. El único
problema se podría presentar si las empresas encargadas de la manufactura del PVC no
pudieran cumplir con su producción. Afortunadamente, Dalfilm importa productos
terminados, por lo que podrá suministrar esta materia prima independientemente de esta
crisis.
De la misma forma, las industrias relacionadas con los demás insumos escapan, al igual
que San Pablo, de los cortes programados por sus niveles de producción, por que no se
espera que la problemática energética afecte en gran medida al emprendimiento.

4.13.2 Gasto por alquiler

Si bien los alquileres han aumentado progresivamente durante los últimos años, se logrará
reducir el riesgo asociado con este incremento al firmar un contrato con el propietario del
establecimiento en que se instale San Pablo. En el mismo, se definirá la aplicación, en el
mediano plazo, de una tasa de crecimiento constante en el alquiler.

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 202

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

5. CONCLUSIONES

En función de los resultados económicos y financieros positivos, de los bajos riesgos

asociados, de la alta probabilidad de éxito, de la inversión moderada necesaria y de la
buena incursión en el mercado que puede lograse, se puede concluir que se debe llevar a
cabo el proyecto de inversión aquí analizado.

Análisis de Riesgos Soler, Pablo Agustín 203

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

6. ANEXOS
6.1 ANEXO A - PLANOS
6.1.1 Planta Baja

Anexos Soler, Pablo Agustín 204

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

6.1.2 Planta Alta

En ambos planos, la escala utilizada es métrica 1:50

Anexos Soler, Pablo Agustín 205

 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos
6.2 ANEXO B - ILUMINACIÓN
6.2.1 Planta Baja

Sala ingreso
A P1

P8

Vigilancia A P4

P3

P2

P5

P10
P6

P7 P9

Vigilancia B
Anexos Soler, Pablo Agustín 206
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

6.2.2 Planta Alta

Baño 1
P1

P9 P3 P5

P8 Baño 2 P7

P2

P4
P6

En ambos planos, la escala utilizada es métrica 1:50.

Anexos Soler, Pablo Agustín 207
 Proyecto de Inversión – Empresa Blisteadora de Medicamentos

6.2.3 Tabla de cálculo

Cantidad de Área a Capacidad Dist. fuente / Ancho Largo Distancia entre
Área NI CU LLF RCR
luces iluminar lumínica área iluminada cuarto cuarto luces máx
Planta Baja
Sala ingreso A 3 100 81 0,53 0,94 7500 5,59 5 10 8 7
Vigilancia A 2 100 40 0,53 0,94 7500 8,13 5 5 8 7
P1 1 50 43 0,53 0,94 7500 9,52 5 3 13 7
Toma muestras 2 100 65 0,53 0,94 7500 6,35 5 10 7 7
Control peso 2 100 65 0,53 0,94 7500 6,35 5 10 7 7
Medicamentos 3 50 258 0,69 0,94 7500 3,17 5 13 20 7
Barriles vacíos 1 50 65 0,53 0,94 7500 6,98 5 13 5 7
Matrices 3 100 129 0,61 0,94 7500 4,44 5 13 10 7
Baño PB 5 100 226 0,69 0,94 7500 3,63 5 23 10 7
Rechazos 1 50 32 0,53 0,94 7500 8,89 5 5 7 7
Residuos 1 50 32 0,53 0,94 7500 8,89 5 5 7 7
Carga Descarga 3 100 129 0,61 0,94 7500 4,44 5 10 13 7
Materias Primas 8 100 474 0,78 0,94 7500 2,60 5 36 13 7
Comedor 5 100 237 0,69 0,94 7500 3,29 5 18 13 7
Dirección Adm 6 100 301 0,78 0,94 7500 2,99 5 13 23 7
Planif 4 100 161 0,61 0,94 7500 4,06 5 10 16 7
Sala de máq 1 50 43 0,53 0,94 7500 7,62 5 7 7 7
Lavadero 2 100 43 0,53 0,94 7500 7,62 5 7 7 7
P2 3 50 323 0,78 0,94 7500 2,79 5 20 16 7
P3 2 50 140 0,53 0,94 7500 8,21 5 3 43 7
P4 3 50 215 0,61 0,94 7500 4,00 5 26 8 7
P5 2 50 215 0,69 0,94 7500 3,43 5 16 13 7
P6 1 50 65 0,53 0,94 7500 8,89 5 20 3 7
P7 1 50 43 0,53 0,94 7500 9,52 5 13 3 7
P8 1 50 54 0,53 0,94 7500 6,86 5 7 8 7
P9 2 50 129 0,61 0,94 7500 4,44 5 13 10 7
P10 1 50 54 0,53 0,94 7500 9,14 5 3 16 7
Prod. Terminados 3 50 275 0,69 0,94 7500 3,91 6 25 11 8
Vigilancia B 1 100 32 0,53 0,94 7500 8,89 5 7 5 7
Planta Alta
Sala Conf 3 100 129 0,78 0,94 7500 2,67 3 13 10 4
Direcci Com 3 100 113 0,78 0,94 7500 2,83 3 11 10 4
Direc B 2 100 81 0,69 0,94 7500 3,35 3 8 10 4
Escl mat 2 100 65 0,69 0,94 7500 3,81 3 10 7 4
Esc Per 2 100 48 0,61 0,94 7500 4,57 3 10 5 4
Baño chico 1 100 43 0,61 0,94 7500 4,57 3 7 7 4
P1 2 50 129 0,78 0,94 7500 2,67 3 10 13 4
P2 2 50 113 0,78 0,94 7500 2,83 3 10 11 4
P3 2 50 97 0,53 0,94 7500 5,08 3 3 30 4
P4 2 50 280 0,78 0,94 7500 2,64 3 7 43 4
P5 2 50 97 0,53 0,94 7500 5,08 3 3 30 4
P6 2 50 151 0,78 0,94 7500 2,94 3 7 23 4
P7 1 50 38 0,53 0,94 7500 5,88 3 11 3 4
Baño 1 5 100 226 0,78 0,94 7500 2,18 3 23 10 4
Baño 2 5 100 226 0,78 0,94 7500 2,07 3 20 11 4
P8 1 50 32 0,53 0,94 7500 6,10 3 3 10 4
Blistera 6 200 175 0,88 0,94 7500 1,69 2 8 21 3
P9 1 50 54 0,61 0,94 7500 4,11 3 8 7 4
Direc A 1 100 43 0,61 0,94 7500 4,57 3 7 7 4
Laboratorio 1 100 43 0,61 0,94 7500 4,57 3 7 7 4
Lavadero 1 50 43 0,61 0,94 7500 4,57 3 7 7 4
TOTAL 120

Anexos Soler, Pablo Agustín 208

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6.3 ANEXO C – PROTECCIÓN CONTRA INCENDIO
6.3.1 Planta Baja

Anexos Soler, Pablo Agustín 209

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6.3.2 Planta Alta

Referencias:

Ubicación de Ubicación de Puerta de Salidas para la zona Salidas para la zona azul
Matafuegos Emergencia verde

En ambos planos, la escala utilizada es métrica 1:50

Anexos Soler, Pablo Agustín 210

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6.4 ANEXO D – ZONIFICACIÓN

2
1

Se ha identificado la ubicación de las tres opciones evaluadas. La escala está indicada en el mapa.

Anexos Soler, Pablo Agustín 211

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7. BIBLIOGRAFÍA

7.1 LIBROS

Torres, Leandro Daniel. 2005. Mantenimiento. Su Implementación y Gestión. 338 páginas.

Editorial Universitas. ISBN 987-9408-81-8

Bodie & Merton. 2003. Finanzas. 512 páginas. Editorial Pearson Education. ISBN 970-26-
0097-9

Tompkins, James A. 1996. Facilities Planning. 721 páginas. Editorial John Wiley & Sons.
ISBM 0-471-00252-6

Libro de la cátedra de Estadística Aplicada

Devore, Jay L. 2001. Probabilidad y estadística para ingeniería y ciencias. 762 páginas.
Editorial Ciencias e Ingenierías.

Libro de la cátedra de Calidad I

7.2 REFERENCIAS EN INTERNET

Giordano, Pablo. 2000. En la Argentina se comercializan 12.000 medicamentos.

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Unidad de Investigación Estratégica en Salud (Coordinación: Lic. Sonia Tarragona – Lic.

Catalina de la Puente). 2006. La Política de Medicamentos en la Argentina
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Evolución Salarial para los empleados de la Federación Argentina de la Industria Gráfica y

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Bibliografía Soler, Pablo Agustín 212

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Imágenes, instructivos y manuales de distintos fabricantes y distribuidores de máquinas

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Dirección de Estadísticas e Información de Salud. Indicadores socio – económicos de la

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Subsecretaría de la PyME. Tasas de financiamiento para PyME’s.

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