UNIVERSIDAD NACIONAL

“SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”

FACULTAD DE ECONOMÍA Y CONTABILIDAD

“LA GESTIÓN DE VENTAS EN LA RENTABILIDAD

DE LA EMPRESA DISTRIBUCIONES G&A S.A.C –
HUARAZ PERIODO 2016-2017”

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

CONTABILIDAD

AUTORES:
Bach. Lindo Chico, Nelly Zenaida
Bach. Menacho Tinoco, Yelitza Mabel

ASESOR: Dr. Hidalgo Mejía Javier

HUARAZ-PERU
2018
 RESUMEN

En la presente investigación, se analizó la gestión de ventas y la rentabilidad de la

empresa Distribuciones G & A S.A.C cuyo propósito principal es contribuir a las

propuestas de mejora significativa en base a la identificación y conocimiento de

situaciones que limitan el desarrollo de la rentabilidad.

El problema que se identificó en la investigación se asocia a la baja rentabilidad

que ha venido obteniendo la empresa en los periodos 2016 y 2017, para tal fin se

propone la siguiente hipótesis: “Si, la gestión de ventas es empleada

adecuadamente entonces mejora la rentabilidad de la empresa Distribuciones

G&A S.A.C”. Esta investigación ha llegado a demostrar que la rentabilidad en la

empresa Distribuciones G & A es regular y requiere de una adecuada aplicación

de la gestión de ventas efectivo, eficiente y eficaz para mejorar los niveles de

rentabilidad a través de una buena planificación, organización y control de las

ventas. Para la validación de la hipótesis se aplicó la prueba estadística del

coeficiente de Spearman y los resultados validaron la hipótesis. En virtud a la

información obtenida se concluye que la gestión de ventas mejora la rentabilidad a

través de su adecuada aplicación.

Palabras claves: Gestión de ventas, rentabilidad, planificación de ventas,

organización de las ventas, control de las ventas.

 ABSTRACT

In the present investigation, we analyzed the sales management and the

profitability of the company Distribuciones G & A S.A.C whose main purpose is
to contribute to the proposals for significant improvement based on the
identification and knowledge of situations that limit the development of
profitability.

The problem that was identified in the investigation is associated with the low
profitability that the company has been obtaining in the periods 2016 and 2017,
for this purpose the following hypothesis is proposed: "If, the sales management is
used properly then it improves profitability of the company Distribuciones G & A
SAC”. This investigation has come to demonstrate that profitability in the
company Distribuciones G & A is regular and requires an adequate application of
effective, efficient and effective sales management to improve levels of
profitability through good planning, organization and control about the sales. For
the validation of the hypothesis the statistical test of the Spearman coefficient was
applied and the results validated the hypothesis. Based on the information
obtained, it is concluded that sales management improves profitability through its
proper application.

Keywords: Sales management, profitability, sales planning, sales organization,

sales control.
 SUMARIO
CAPITULO I........................................................................................................................
INTRODUCCIÓN................................................................................................................
1.1. IDENTIFICACIÓN, FORMULACIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA....................................................................................................................................
1.2. OBJETIVOS..........................................................................................................................
1.2.1. OBJETIVO GENERAL................................................................................................
1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS........................................................................................
1.3. JUSTIFICACIÓN, VIABILIDAD Y DELIMITACIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN..........................................................................................................................
1.3.1. JUSTIFICACIÓN.........................................................................................................
1.3.2. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN...................................................................
1.3.3. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.............................................................
1.4. HIPÓTESIS Y VARIABLES.....................................................................................
1.4.1. FORMULACIÓN DE LAS HIPÓTESIS....................................................................
1.5. VARIABLES...............................................................................................................
CAPITULO II.......................................................................................................................
MARCO REFERENCIAL..................................................................................................
2.1. ANTECEDENTES..................................................................................................................
2.2. MARCO TEÓRICO..............................................................................................................
2.3. MARCO CONCEPTUAL.....................................................................................................
2.4. MARCO LEGAL..................................................................................................................
CAPÍTULO III...................................................................................................................
METODOLOGÍA..............................................................................................................
3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACION....................................................................................
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA................................................................................................
3.4. FORMULACION DE LAS HIPÓTESIS..............................................................................
3.5. FUENTES, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
35
3.6. PROCEDIMIENTO DE TRATAMIENTO DE DATOS......................................................
3.7. PROCESAMIENTO DE DATOS.........................................................................................
CAPITULO IV...................................................................................................................
RESULTADOS...................................................................................................................
4.1. PRESENTACION DE LOS DATOS GENERALES............................................................
4.2. PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS DATOS RELACIONADO CON CADA
OBJETIVO DE INVESTIGACIÓN................................................................................................
4.3. PRUEBA DE HIPOTESIS....................................................................................................
4.4. INTERPRETACION Y DISCUSION DE LOS RESULTADOS..........................................
CAPITULO V.....................................................................................................................
CONCLUSIONES...............................................................................................................
CAPITULO VI...................................................................................................................
RECOMENDACIONES......................................................................................................
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................
ANEXOS.............................................................................................................................
 CAPITULO I
INTRODUCCIÓN

1.1. IDENTIFICACIÓN, FORMULACIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL

PROBLEMA

IDENTIFICACIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En nuestro país una característica importante de la industria de gaseosas

según (Paucar, 2007) es su elevado número de empresas existentes. La
mayor parte de la producción del sector es realizada por pocas empresas
relativamente grandes. En lo que representa a embotelladoras la
participación del mercado de las distintas marcas, Inka cola tiene el 26 %
del mercado, coca cola el 25 %, Kola real el 8% y Pepsi el 7 %. La industria
peruana de bebidas gaseosas, la cual forma parte de la rama de alimentos,
bebidas y tabaco.
En la clasificación de las cuentas de producto del Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI) estima que las ventas totales de la industria
son alrededor de US$350 millones anuales. En termino de valor bruto de
producción, el sector de bebidas gaseosas contribuye con el 0.26% del PBI
manufacturero y con el 1.63% del PBI total. Generando demanda a otras
industrias como la azucarera, la de envases plásticos, vidrio y la industria
química. Esta última le provee de diversos insumos como conservantes,
colorantes y saborizantes.
Kola Real es una empresa privada, propiedad de la familia Añaños
constituido en el año 1988 en la ciudad de Ayacucho lanzando al mercado
bebidas gaseosas y agua de mesa. El objetivo de la empresa es apuntar a
personas de menores ingresos, poniendo en el mercado un producto de
calidad a menor precio. Espera como organización, ser la marca nacional de
mayor preferencia por el consumidor a través de una organización ligera,
eficiente, productiva con una visión global y regional. Se concentra en los
mercados con amplio potencial de crecimiento como los extractos
socioeconómicos C, D y E, publico objetivo de la empresa, que representa el
85% de la población total urbana. Industrias Añaños prescindió de invertir

1
 en una red de distribución propia, optando por el sistema de distribución a
través de microempresarios que le ha permitido una distribución horizontal
de sus productos. Cabe indicar que cada microempresario tiene asignada una
determinada zona geográfica, garantizándole la distribución exclusiva de las
gaseosas Kola Real en dicha área geográfica.1
Uno de los canales de distribución que ha establecido la industria, es la
empresa Distribuciones G y A S.A.C en el año 2004 (según el Escritura de
constitución, con fecha 16 de noviembre del año 2004), ubicado en la
ciudad de Huaraz, con dirección Prolongación los libertadores N°1059 patay
Bajo. Fue constituida por los accionistas el Sr. Chui Kan Cuba Alberto
Erasmo y el Sr Romero Irribarren Oliver Diógenes, aportando un capital
total de s/ 10,000.00 soles, representado por 10000 acciones con un valor de
1 sol cada uno. El objeto de la empresa es dedicarse a la compra venta-
comercialización, importación y/o exportación de bebidas de gaseosas y
aguas minerales en general y de más actividades a fines y conexas a estas.2
La empresa Distribuciones G & A S.A.C, sucursal HUARAZ tiene como
política obtener utilidades según el volumen de las ventas que se obtienen
cada fin de periodo, según los estados financieros, en los últimos periodos
(2016 y 2017), la empresa ha venido obteniendo bajos niveles de
rentabilidad debido a: excesos otorgamientos de bonificaciones y descuento
incrementando los costos de ventas; deficiencia en el cumplimiento de los
pronósticos de ventas y en las capacitaciones a los gestores de ventas y
distribuidores, deficiencia en la distribución de los productos, constantes
rechazos de los pedidos debido a un mal cierre de ventas, insatisfacción de
los clientes y deficiencias en la supervisión de los gestores de venta y los
distribuidores. Lo que ha generado que la empresa tenga altos niveles de
endeudamiento como el incumplimiento con los pagos a los proveedores
según las fechas de vencimiento de las deudas, falta de capital para invertir
(en mano de obra, marketing, publicidad, activos, etc.) falta de capital de
trabajo, limitaciones para poder adquirir préstamos bancarios.
1
http://gestion.pe/empresas/kola-real-se-acerca-marcas-top-mercado-gaseosas-2062781

2
Escritura pública de constitución, partida registral N° 11011029

2
 Situación que si no es revertida la empresa obtendrá niveles de rentabilidad
aún más bajos de los que ha obtenido, asimismo, no tendrá posibilidades
para hacer frente a sus competidores, afectando la estabilidad laboral.
También la empresa puede llegar a cerrar sus actividades comerciales en la
ciudad.

Por lo tanto, la presente investigación pretende contribuir a la solución del

problema que aqueja a la empresa Distribuciones G & A S.A.C, en base a la
teoría de la gestión de ventas para poder mejorar los niveles de rentabilidad.

FORMULACION DEL PROBLEMA

PROBLEMA GENERAL

¿De qué manera la gestión de ventas contribuye a mejorar la rentabilidad de

la empresa Distribuciones & A S.A.C periodo 2016 - 2017?

PROBLEMAS ESPECÍFICOS

a) ¿De qué modo la planificación de las ventas contribuye a mejorar la

rentabilidad económica de la Empresa Distribuciones G & A S.A.C?
b) ¿En qué medida la organización en las ventas contribuye a mejorar la
rentabilidad financiera de la empresa Distribuciones G&A S.A.C?
c) ¿En qué medida el control de las ventas contribuye a mejorar la
rentabilidad sobre ventas de la empresa Distribuciones G&A S.A.C?

1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Demostrar de qué manera la gestión de ventas contribuye a mejorar
la rentabilidad de la empresa Distribuciones G y A S.A.C, periodo
2016- 2017.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
a) Conocer de qué modo la planificación de las ventas contribuirá
a mejorar la rentabilidad económica de la empresa
Distribuciones G&A S.A.C.

3
 b) Analizar en qué medida la organización de las ventas
contribuirá a mejorar la rentabilidad financiera de la empresa
Distribuciones G&A S.A.C.
c) Verificar en qué medida el control de las ventas contribuirá a
mejorar la rentabilidad sobre ventas de la empresa
Distribuciones G&A S.A.C.

1.3. JUSTIFICACIÓN, VIABILIDAD Y DELIMITACIÓN DE LA

INVESTIGACIÓN
1.3.1. JUSTIFICACIÓN
Conveniencia
Con la presente investigación la empresa Distribuciones G & A
S.A.C, podrá saber que a partir de una adecuada gestión de ventas
obtendrá mejores niveles de rentabilidad, así mismo podrá conocer
las utilidades que generan cada uno de los productos que
comercializa y su situación económica-financiera para que pueda
adoptar mejores estrategias de venta para mejorar sus ingresos.

Práctico
La presente investigación favorecerá en el cumplimiento de metas y
objetivos de venta de la empresa Distribuciones G&A, así mismos a
aquellas empresas de distintos rubros que busque mejorar sus niveles
de rentabilidad a través de la gestión de ventas.

Metodológica
Para lograr el cumplimiento de los objetivos de estudios, se acude a
empleo de técnicas de investigación, como el instrumento para medir
la incidencia de la gestión de ventas en la rentabilidad de la empresa
Distribuciones G&A a través del análisis de los Estados financieros,
recolección de datos y procesamiento en el software SPSS, el cual
nos permitirá determinar los resultados, cuya validación se sujetará

4
 a la determinación de la relación de dependencia de las variables
mediante la fórmula estadística del coeficiente de Spearman.

1.3.2. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

TECNOLÓGICA
La investigación cuenta con recursos tecnológicos, como equipo de
cómputo (computadora e impresora) material magnético (USB); para
su debido procesamiento.
FINANCIERA
Contamos con recursos financieros, que contribuirá en concluir
exitosamente la investigación.
OPERATIVA
Contamos con el apoyo de un asesor especializado en el tema de
gestión de ventas, quien nos guiará en el proceso de la elaboración
de la investigación, asimismo con el apoyo de los colaboradores de
la empresa Distribuciones G&A S.A.C. Nos permitirá conocer a
fondo la situación actual de la misma, y con ello cumplir con los
objetivos planteados.

1.3.3. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

TEÓRICA: Está orientada al conocimiento teórico de la gestión de
ventas para evaluar su incidencia en la rentabilidad de la empresa
Distribuciones G&A S.A.C.
TEMPORAL: La presente investigación comprende los periodos
2016 y 2017.
ESPACIAL: El ámbito en que se desarrollará la investigación será en
la empresa Distribuciones G&A S.A.C.

1.4. HIPÓTESIS Y VARIABLES

1.4.1. FORMULACIÓN DE LAS HIPÓTESIS
Hipótesis investigación

5
 Si, la gestión de ventas es empleada adecuadamente entonces mejora
la rentabilidad de la empresa Distribuciones G&A S.A.C.
Hipótesis específicos
 Si, la planificación de las ventas es empleada adecuadamente
entonces mejora la rentabilidad económica de la empresa
Distribuciones G&A S.A.C.
 Si, la organización en las ventas es empleada adecuadamente
entonces mejora rentabilidad financiera de la empresa
Distribuciones G&A S.A.C.
 Si, el control en las ventas es empleada adecuadamente entonces
mejora la rentabilidad sobre ventas de la empresa
Distribuciones G&A S.A.C.

1.5. VARIABLES
X. VARIABLE INDEPENDIENTE
X1 Gestión De Ventas

Y. VARIABLE DEPENDIENTE
Y1. Rentabilidad de la empresa Distribuciones G&A S.A.C

6
 CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL
2.1. ANTECEDENTES

A nivel internacional:

Meneses (2014). En su tesis titulada Propuesta de mejoramiento de la

gestión de las Pymes del sector de consumo masivo en el distrito
Metropolitano de Quito. Universidad Andina Simón Bolívar- Quito
Ecuador. Concluye que el seguimiento de la gestión de ventas a través de
una planificación y una supervisión va a permite evaluar y controlar a la
fuerza de ventas respecto a los cumplimientos del área comercial y a los
nuevos procesos de gestión implantados en este modelo. Va a permitir
evaluar cuantitativamente como: volúmenes de venta, clientes visitados,
clientes aperturados, efectividad en ventas. A través de esta planificación y
supervisión se debe utilizar la información real, precisa y actualizada para
identificar y analizar las debilidades y tomar las medidas correctivas
necesarias.

Castillo (2006). En su tesis titulada Estudio para la conformación de una

red minorista en la gestión de ventas del Fondo Cubano de Bienes
Culturales, Filial Cienfuegos. Universidad Cienfuegos Carlos Rafael
Rodríguez. Cuba. Concluye que una reestructuración de la gestión de venta
del FCBC se justifica a partir de:
- La necesidad de desarrollo de una cultura de gestión empresarial.
- El incremento de la actividad de producción de medios propios.
- La búsqueda de variantes para el incremento de los márgenes de utilidad y
beneficios económicos financieros.
- Adecuación de los objetivos estratégicos de la empresa.
- Penetración del mercado minorista nacional.
- Situación deprimida del cliente minorista extranjero

7
Carreño (2013). En su tesis titulada Modelo de gestión estratégica de
ventas. Universidad de Chile. Ciudad de Santiago. Concluye que, si las
empresas encausan sus esfuerzos en desarrollar y promover la cultura
Organizacional Orientada al Mercado, el Grado de Orientación al Valor del
Cliente por parte de la Fuerza de Ventas, la Adopción de TIC’s, la Ética
empresarial y su Valor de Marca, mediante políticas que incentiven
conductas asociadas a las hipótesis corroboradas. Con ello, tendrán una
mejor y más rápida capacidad de respuesta frente a los cambios en la
conducta del consumidor y los ciclos económicos, mediante una correcta
gestión de sus equipos de ventas, lo que contribuiría a mejorar su
desempeño organizacional, y con ello a mantener o incluso mejorar la
posición de Chile como el tercer mejor país para hacer negocios en América
Latina.

A nivel nacional

Vega (2005). En su tesis titulada Gestión estratégica del Dpto. de ventas

aplicada en una empresa comercial-farmacéutica. Universidad Mayor de
San Marcos-Lima. Concluye que una empresa si no vende no existe. De
nada sirve contar con un buen producto, la mejor tecnología, un sistema de
producción, si no hay ventas. Es por eso que esta área es de mucha
importancia para el desarrollo y existencia de la empresa. Gestionar un
departamento de ventas no es algo aislado de las demás áreas, por el
contrario, parte del éxito de esta se debe a la buena interrelación que tenga
con los demás. Hoy en día las empresas deben tener una organización
flexible que le permita accionar de manera rápida y eficazmente ante de los
cambios constantes del mercado.

Guillen & Sánchez (2017). En su tesis titulada Evaluación del área de

ventas de la empresa constructora JSM S.A.C para proponer medidas
correctivas que incrementen la rentabilidad económica, periodo 2015-2016.
Universidad católica santo Toribio de Mogrovejo- Chiclayo. Concluye que
como resultado de la evaluación de la gestión del área de ventas a la

8
empresa se determinó que en la etapa de pre-venta existe una demora en el
cumplimiento de la meta establecida por la entidad financiera del proyecto y
la falta de confianza de los clientes para iniciar la compra cuando aún no se
ha ejecutado el proyecto; en la etapa de post-venta se concluye que existe la
falta de un plan estratégico, el cual no cuenta con una estructura detallada y
ordenada de cada una de sus áreas y funciones, tampoco realiza ningún tipo
de medición sobre el volumen de sus ventas y no cuenta con políticas
establecidas para otorgar sus créditos.

Claro (2014). En su tesis titulada Estrategias de marketing para

incrementar el nivel de ventas de la comercial avieros en la ciudad de
Huamachuco-Trujillo. Universidad Nacional de Trujillo. Concluye que la
calidad de atención y mejora del precio como estrategias de marketing
incrementaron el nivel de ventas en la comercial Avieros de la ciudad de
Huamachuco. El 97% de clientes de la comercial Avieros se encuentran
satisfechos por el servicio y/o productos recibidos.

A nivel regional y/o local

Escudero & Inchicaqui (2014). En su tesis titulada La planificación

financiera y su incidencia en la rentabilidad de las empresas distribuidoras
de bebidas gaseosas de la ciudad de Huaraz-periodo 2011-2012. Concluye
que los niveles de rentabilidad económica y financiera de las empresas
distribuidoras de bebidas gaseosas de la ciudad de Huaraz, en promedio es
20.83% 35.91% respectivamente, índices inferiores a los estándares
establecidos por este tipo de negocios, causado por una inadecuada
planificación financiera, indicadores que no son coherentes con las teorías
de planificación financiera y rentabilidad empresarial considerada para la
presente investigación.

Espinoza (2017). En su tesis titulada Estrategias de marketing y

rentabilidad en la discoteca Ourem Nuevo Chimbote. Universidad Cesar

9
 Vallejo. Concluye que se analizaron los niveles de las estrategias de
marketing que se usan en La discoteca Ourem para el periodo 2015 -2016
llegando a la conclusión que el 75% de clientes de la discoteca Ourem
manifiestan que la dimensión producto está mayormente en un nivel
considerado como regular; 55% de clientes manifiestan que la dimensión
Publicidad está mayormente en un nivel considerado como regular, 55% de
clientes de la discoteca Ourem manifiestan que la dimensión Promoción está
mayormente en un nivel considerado como Pésimo, 55% de clientes de la
discoteca Ourem manifiestan que la dimensión Precio está mayormente en
un nivel considerado como Bueno; y 55% de clientes de la discoteca Ourem
manifiestan que la Variable Marketing Estratégico está mayormente en un
nivel considerado como Regular, debido a que durante el año 2015 se
implementaron estrategias de marketing en las dimensiones precio,
publicidad y marketing estratégico con mejores resultados que en el año
2016

Copertino & Yurico (2016). En su tesis titulada. La gestión financiera y su

influencia en la rentabilidad de la empresa multiservicios virgo S.R.L de la
ciudad de Huaraz, periodo 2014-2015. Concluye que la gestión financiera
influye de manera positiva en la rentabilidad de la empresa Multiservicios
Virgo S.R.L en los periodos 2014-2015, debido a que hubo una gestión
financiera en la cual se planifico y enfoco las operaciones financieras para
aprovechar al máximo todos los recursos con lo que cuenta la empresa para
maximizar sus ganancias y reducir costos. La gestión financiera les permitió
estar en constante cambio, en el análisis de su competencia, en el constante
cambio de la tecnología para el avance efectivo y que la empresa es líder
dentro de su segmento de mercado.

2.2. MARCO TEÓRICO

GESTION DE VENTAS
Según (Canfield, 1990). La expresión “administración de ventas suele
utilizarse muy a menudo, como sinónimo de “gerencia de mercadeo”. El
mercadeo, que algunas veces se llama “distribución”, comprende todas las

10
actividades que se realizan para hacer llegar los bienes y servicios a los
consumidores a los intermediarios.
Son pocas las empresas que pudieran escapar a la necesidad de utilizar una
fuerza de ventas. Una compañía puede gastar mucho dinero en publicidad,
pero si no cuenta con un grupo de vendedores que siga el esfuerzo y cierre
la venta, no se lograrán los objetivos de la organización; Por ejemplo,
existen compañías pequeñas que no pueden invertir mucho dinero en
publicidad y otras que cuentan con artículos muy complejos que necesitan la
explicación de un vendedor.
La administración de ventas según (Dalrymple & Crom, 1999) es la
planeación, implantación y control de programas de contacto personal
diseñados para lograr los objetivos de ventas y utilidades de la empresa. La
administración de ventas se ocupa de la toma de decisiones estratégicas, así
como la realización de planes de mercado, así contribuir a las decisiones
sobre la línea de productos, fijación de precios de productos y selección de
campañas de publicidad y canales de distribución. Los gerentes de venta y
los vendedores a quienes supervisan están en posición excelente para
obtener información sobre las necesidades del consumidor, aplicaciones del
producto y condiciones de mercado. Este conocimiento íntimo del mercado
permite a los gerentes de ventas hacer contribuciones significativas en la
toma de decisiones corporativas.
Proceso de la administración de ventas
La secuencia de actividades que orientan a los gerentes de ventas en la
creación y administración de un programa de ventas para una empresa. El
proceso de la administración de ventas incluye tres componentes
principales. El primero, la empresa debe elaborar una estrategia de ventas y
un plan de acción. Después, la gerencia de ventas tiene que localizar clientes
meta y reclutar, capacitar, motivar, remunerar y organizar a una fuerza de
ventas de campo. La fase siguiente del proceso de administración de ventas
se refiere a las interacciones entre los clientes y vendedores. El resultado de
la interacción con éxito entre cliente y vendedor se traduce en pedidos,
utilidades, ventas repetidas y servicio posterior a la venta. Cuando el

11
proceso de ventas se interrumpe, hay resultados tales como cancelación de
pedidos y devoluciones de mercadería la última fase de la administración de
ventas se centra en la evolución de las fuerzas de venta y la
retroalimentación de sugerencias a los altos gerentes para que puedan
modificar planes para el futuro.
La Determinación de los objetivos de ventas son muy importantes, como lo
menciona (Canfield, 1990), donde nos dice que el encargado de las ventas
debe partir, considerando los objetivos de mercadotecnia, las políticas y
estrategias, así como los criterios de control de carácter general.
Probablemente tendrá previsiones de venta de acuerdo a lo que la compañía
desea vender para un tiempo determinado en cantidad de dinero y de
mercancía, así como los beneficios necesarios para cubrir los gastos de
operación y lograr el crecimiento de la misma. En este inicio, el jefe de
ventas, quizás, contará con un presupuesto de gastos limitados, una
descripción de la gama de productos disponibles, alguna estructura de
precios y apoyo de promoción, entre otros:
Pasos para el proceso de planeación de ventas
a) Análisis de la situación
b) Establecimientos de metas y objetivos
c) Determinación del potencial de mercado
d) Pronóstico de ventas
e) Selección de estrategias
f) Desarrollo de actividades
g) Asignación de recursos
h) Control del plan
Una vez hechas las previsiones y fijados los objetivos, el jefe deberá
considerar la forma en que deberá conseguirse. Es evidente que ya habrá
meditado un poco sobre el plan, al formular los objetivos. Una vez
redactado aquél, quizás sea necesario reconsiderar los objetivos
identificados con anterioridad.
En esencia, el jefe de ventas debe tener presente cinco preguntas:
1) ¿Qué se va a vender?

12
2) ¿A quién se le va a vender?
3) ¿A qué precio se va a vender?
4) ¿Con qué método se va a vender?
5) ¿A qué nivel de costo eficiencia se va a vender?
(Canfield, 1990). Menciona que, para los agentes, la gerencia de ventas
establece determinados objetivos de volumen, ganancias, gastos y
actividades de ventas, con la intención de proporcionarles incentivos, ejercer
control sobre sus movimientos y valorar su producción. Los objetivos de los
agentes representan patrones o estándares de realización que la gerencia
espera de la fuerza de ventas, la cual debe alcanzarlos o rebasarlos en el
cumplimiento de su deber.
Los agentes de ventas aceptan de buen agrado, objetivos razonables, esto es,
definidos en base a datos reales y estimaciones bien calculadas, ya que
representan medidas definidas con qué valorar y medir su progreso. Con
objetivos bien predeterminados es posible distinguir entre agentes eficientes
y los que no lo son, premiando a través de incentivos a los que se lo
merecen en proporción a su rendimiento, y de esta forma motivarlos a
producir más.
Tipos de objetivos:
 De volumen: Establecer una cantidad de mercancía como meta.
 De ganancias: Establecer ganancias de acuerdo al tipo de producto.
 De gastos: Establecer metas de gastos.
 De actividades: Establecer metas de actividades diarias, semanales o
quincenales
(Dalrymple & Crom, 1999). Una de las tareas más importantes para cualquier
vendedor es buscar prospectos que se conviertan en nuevos clientes. Una
venta no puede ocurrir si no se tiene un comprador potencial y el vendedor
típico de negocio hace cinco o más visitas antes de cerrar una nueva cuenta.
La búsqueda de prospectos es necesario por varias razones:
 Los clientes existentes se pierden ante los competidores.
 Los clientes salen del negocio o se fusionan con otras firmas.

13
 Una organización puede tener como objetivo aumentar su base de
clientes.
 Los productos nuevos pueden ser más adecuados para los clientes
nuevos que para los actuales.

Por estas razones, la mayoría de los vendedores buscan constantemente

nuevos clientes. La clave para desarrollar ventas en un territorio mediante la
búsqueda de prospectos consiste no solo dedicarle tiempo, sino en pasar
tiempo con los que se tengan probabilidades de convertirse en buenos
clientes. Por lo tanto, es importante que los vendedores elaboren un buen
perfil del prospecto.

La elaboración de un buen perfil requiere la revisión de los mercados meta

de los productos, para ello se cuenta con varios métodos:

a. Indagación directa: Todas las empresas reciben indagaciones directas

acerca de productos y servicios de clientes potenciales. Los
compradores buscan múltiples fuentes, solicitando que los vendedores
los visiten para así no solo contar con un abastecedor en caso de
alguna crisis. La otra forma para conseguir clientes es la publicidad
que no solo se usa para vender los productos, sino también para
conseguir clientes potenciales.
b. Directorios: Hay empresas que proporcionan nombres, direcciones y
otras informaciones recopiladas por tipo de producto. Esto ayuda a los
vendedores a juzgar el tamaño de cada cliente potencial.
c. Referencias: Consiste en pedir a la persona que proporcione los
nombres de otras personas que estén interesadas en el producto.
d. Escrutinio en frio: Implicar contactar a los clientes potenciales sin
citas; es decir, los vendedores visitan o tocan puertas hasta que
encuentre nuevos clientes.

Una vez que los vendedores hayan elaborado el perfil, deben clasificar a los
clientes para eso el vendedor necesita información acerca de las necesidades
del cliente, la autoridad de compra y la solvencia.

14
 a. Necesidades: un prospecto que este satisfecho con un abastecedor
actual y que no tiene deseos de cambiar ser muy difícil de convertir en
cliente. Se le podrá vender al prospecto siempre y cuando se puede
identificar un deseo o una necesidad que el abastecedor actual no
satisfaga adecuadamente y hacer que el comprador se centre en esta
necesidad.
b. Autoridad para comprar: Más allá del tema de la necesidad del cliente
está el tema de la autoridad para comprar. En la mayoría de las
empresas se cuenta con un área encargada de las compras, pero la
autoridad de compra reside en los ejecutivos que pueden estar en otras
ciudades.
c. Solvencia: si encontramos un prospecto de cliente que quiera el
producto, la autoridad para comprarla no es suficiente si carecen de
los recursos financieros para realizar la transacción. Vender productos
que deban recogerse después por incumplimiento de pago no es la
forma de como los vendedores pueden progresar. Por lo tanto, el
vendedor deberá hacer una clasificación inicial de los prospectos de
clientes en cuanto a su solvencia.

La planeación previa implica, en que el vendedor organiza sus pensamientos

y su estrategia de ventas antes de reunirse frente afrente con el cliente. Para
poder lograr que el cliente pueda adquirir nuestros productos es necesario la
visita previa sea satisfactoria para el cliente, el vendedor debe realizarse las
siguientes preguntas: ¿Qué se quiere lograr?, ¿Qué conozco del cliente?,
¿Qué voy a decir?

El acercamiento y la relación con el cliente es la pieza clave para un buen

cierre de ventas, el vendedor debe saber cómo entablar empatía con el
cliente, con una buena presencia y presentación.

Es importante que el vendedor vea como una oportunidad las objeciones del
cliente, ya que la mayor parte de los clientes que plantean objeciones están
mostrando interés y solicitando información. Por lo tanto, el vendedor tiene
que saber manejar las objeciones del comprador, como lo plantea Wilson

15
Learning Corporation que recomienda un método para manejar las
objeciones al que la conoce por las siglas LSCPA. El proceso comprende los
siguientes pasos:

 Escuchar los puntos de vista del comprador.

 Compartir las preocupaciones sin emitir juicio.
 Aclarar el tema real con preguntas.
 Resolver problemas al presentar opciones y soluciones.
 Pedir acción para determinar el compromiso.

Una vez que el vendedor haya manejado las objeciones viene el cierre de la
venta punto muy importante para toda gestión de ventas. El cierre es el
punto donde en vendedor debe cerrar la venta y solicitar el pedido.
Desafortunadamente, muchos vendedores se resisten a cerrar; de hecho, un
estudio reveló que el 50 por ciento del personal de ventas no le solicitaba al
cliente el pedido. Un gerente lo explicaba en pocas palabras: “si hay una
gran falla en cualquier organización de ventas, es la de que los vendedores
son incapaces de cerrar”. La razón principal por la cual los vendedores son
tan renuentes a cerrar parece ser el temor al rechazo. Si el vendedor no
solicita el pedido, no lo pueden rechazar y, por lo tanto, evita la vergüenza y
a la desilusión, sin embargo, todos los agentes profesionales de compras
esperan que el representante de ventas intente el cierre. El vendedor tiene
que dar el primer paso sin temor a nada. Como el antiguo adagio: “si nada
se arriesga, nada se gana”, es aplicable a la mayoría de las situaciones de
cierre.

Técnica de cierre de ventas:

a) Cierre alternativo: cuando el cliente se enfrenta a una diversidad de

colores y modelos, el cierre es alternativo puede ser efectivo. Con esta
técnica, el vendedor plantea una serie de preguntas diseñadas para
reducir la elección y ayuda al cliente a tomar una decisión final.
b) Cierre de resumen: uno de los mejores cierres ofrece un resumen de
los beneficios aceptados durante la visita combinado con un plan de
acción que requiere el compromiso del cliente.

16
 c) Cierre de deducción: es una técnica que se usa cuando el vendedor
presume que el cliente ha tomado la decisión de compra y continúa
con el procesamiento del pedido. Esta técnica la usan muchos
profesionales en ventas y consiste en haber tocado todos los pasos
iniciales del ciclo de ventas, de modo que el cierre de ventas es una
consecuencia natural.

Según (Dalrymple & Crom, 1999) , para muchas empresas los costos de las
ventas se han elevado más rápido que el volumen de ventas, mientras que la
productividad de la fuerza de ventas está disminuyendo. El tiempo de no
ventas incluye tareas tales como hacer informes de gastos, otros tipos de
papeleo, asistencia a juntas, manejo de quejas de los clientes, expedición de
los pedidos, capacitación al cliente para usar el producto o servicio y ventas
internas a su propia empresa. Según el autor en tiempo el vendedor
promedio pasa solo el 33 por ciento de su tiempo en ventas cara a cara. Por
otro lado, los viajes, las juntas internas y las tareas administrativas
consumen el 35 por ciento del tiempo del vendedor. Mejorar la cantidad de
tiempo dedicado a ventas cara a cara es una oportunidad para obtener
ganancias significativas en producción, una de las formas que los gerentes
están intentando acrecentar el tiempo de ventas es mediante la integración
de nueva tecnología dentro de la fuerza de ventas.

Una de las estrategias para acrecentar la productividad de la fuerza de ventas

es hacer que le vendedor concentre mayor parte de su esfuerzo en las
cuentas y productos estratégicos. Un punto importante es la administración
del territorio consiste en determinar el tamaño mínimo del cliente a quien se
deberá visitar. El tiempo de un vendedor es valioso y costoso. Por lo tanto,
es importante que el recurso no se emplee para perseguir oportunidades de
ventas que no sean rentables. Por lo tanto, el vendedor deberá conocer el
potencial de crecimiento del cliente y las situaciones competitivas y de
demanda del territorio. Si se le suministra la información apropiada sobre
gastos de ventas directas, el vendedor se encontrará en una posición
excelente para determinar el tamaño mínimo de la cuenta que en términos
económicos tenga sentido visitar.

17
El vendedor tiene que tener en conocimiento cuánto cuesta hacer una visita.
El costo por visita será función del número de visitas que el vendedor haga
al día, el número de días disponibles para visitar clientes, y sus gastos de
ventas directas. Los gastos de ventas directas incluyen remuneración, viajes,
alojamiento, entretenimiento y comunicaciones. Estos gastos se conocen
como gastos de ventas directas ya que pueden atribuirse a un vendedor
individual.

Planeación estratégica de ventas

(Dalrymple & Crom, 1999). Nos dicen que la planeación estratégica se emplea
para hacer mejor uso de los recursos de la empresa y crear y sostener una
ventaja sobre la competencia. La ventaja competitiva se sostiene al tener
costos bajos que la competencia y/o al proporcionar valor superior a los
mercados. La mercadotecnia y las ventas deben intervenir estrechamente en
el proceso de planeación estratégica de la organización ya que comprende
los deseos del cliente y cómo valoran estos la satisfacción de las
necesidades.
Una misión del negocio bien definida proporciona un sentido de dirección
para los empleados y ayuda a guiarlos hacia el logro del potencial de la
empresa. los gerentes superiores se deben preguntar: “¿Qué es nuestro
negocio?” y “¿Qué debería ser?”. La idea es determinar una misión a partir
de una consideración de la historia, recursos, habilidades distintivas y
restricciones ambientales. La misión debería especificar los dominios del
negocio en el cual planea operar la organización. Las organizaciones
deberían definir su dominio a lo largo de tres dimensiones: 1) mercado
meta; 2) necesidades que se deben satisfacer; y 3) tecnología que se emplea
para satisfacer necesidades específicas. Así, las organizaciones no solo
conocerán el punto central de su negocio, sino que también serán capaces de
identificar oportunidades estratégicas.

18
Después de definir la misión general de un negocio, la organización debe
asignar recursos y determinar objetivos para sus diversos productos y líneas
de productos.
Estrategias de mercadotecnia
Una vez que se haya decido la misión general de un negocio, el paso
siguiente es traducir los objetivos corporativos en estrategias de
mercadotecnia. Las estrategias son los planes maestros que describen la
forma como una empresa bebe operar para alcanzar los objetivos. Las
estrategias son los planes de acción que necesitan los gerentes de ventas
para saber qué hacer y cómo reaccionar a las actividades de los
competidores en situaciones dadas.
Según Michael Porter citado en (Dalrymple & Crom, 1999). Nos muestra
una matriz que compara el alcance competitivo con la ventaja competitiva.
Las ventajas competitivas se derivan del liderazgo costos o fe la
diferenciación. El alcance competitivo se refiere al tamaño del mercado y se
le describe como una meta amplia o estrecha. Dicha matriz nos muestra tres
estrategias básicas: liderazgo de costos, diferenciación o foco. El foco
significa el alcance estrecho del mercado, a través de ella puede buscar
ventajas de costos o de diferenciación en el segmento del mercado. Las
organizaciones aplican a menudo más de una estrategia al mismo tiempo.
Según Fulmer y Goodwing citados en (Dalrymple & Crom, 1999) nos dicen
que de hecho algunas empresas creen que todas las estrategias se basan en
alguna diferenciación. La implicación es que todas las estrategias se basan
en alguna forma de diferenciación, donde una empresa diferenciara con base
en los costos, otra utilizara productos, o tamaño de mercado, o distribución,
o alguna otra dimensión. Si se piensa que la diferenciación como el
denominador común, entonces es más fácil ver cómo se combinan las
estrategias de mercadotecnia para logras las metas de la empresa.
Estrategias de venta
Según (Dalrymple & Crom, 1999). Para el cumplimiento de un objetivo o
meta las empresas necesitarán una estrategia de construir, de
mantenimiento, de cosecha y otras más serán vendidas.

19
Con una estrategia de construir, se benefician al hacer que la fuerza de
ventas trabaje para aumentar el número de establecimientos de distribución.
Los ingresos también pueden acercarse al promocionar productos nuevos a
precios atractivos. Además, se puede ganar clientes al ofrecer tratos
especiales, crédito fácil, apoyo publicitario de primera línea, y al demostrar
los beneficios superiores del producto.
Con las estrategias de mantenimiento, la fuerza de ventas debería recalcar el
mejor servicio para las cuentas existentes. A los clientes se les puede alentar
a seguir comprando si los vendedores promueven variaciones y
mejoramientos del producto, si ayudan a identificar formas alternativas para
que los compradores utilicen productos y al ofrecer promociones y
asistencia para los exhibidores. El objetivo con una estrategia de
mantenimiento es que la fuerza de ventas mantenga listas de precios
mientras la empresa obtenga utilidades al disminuir los costos de
producción.
La estrategia de cosechar requiere que la fuerza de ventas reduzca los costos
de ventas para líneas de productos que puedan descontinuarse. Esto significa
los vendedores dejen de hablar de productos débiles y promocionen
mercadería de alto volumen. Con una estrategia de cosechar, los vendedores
visitan a los clientes grandes y que los clientes pequeños compren a los
mayoristas.
Los productos que están descartando o vendiendo a otros presentan
diferentes prioridades para los vendedores. La meta principal es evitar
quedarse con mercancía obsoleta a nivel de fábrica o distribución. Los
vendedores ayudan a los distribuidores a vaciar los inventarios y a concertar
ventas con intermediarios.
El gerente de ventas toma las decisiones entre una fuerza de ventas y
agentes externos suele tomarse con base en una comparación de costo y
beneficios.
Diseño de un programa de ventas
(Dalrymple & Crom, 1999). Para implantar una estrategia de ventas, todos los
empleados de una organización deben tener un enfoque de mercadotecnia y

20
un interés por satisfacer las necesidades del consumidor. Los gerentes de
ventas a menudo son responsables de asegurar que los empleados fuera de la
organización de ventas compartan el entusiasmo necesario para que tengan
éxito en el plan de ventas. También deben asegurarse que la empresa
contrate suficientes vendedores con la capacidad y experiencia adecuada
para implantar la estrategia de ventas. La investigación ha revelado que el
fracaso es más probable entre candidatos de la fuerza de ventas que carezcan
de iniciativa, organización, entusiasmo, orientación al cliente y metas
personales.
Después de que los vendedores hayan sido contratados, se les debe capacitar
antes de mandarlos al campo. Los gerentes de ventas son responsables de
verificar que se lleve a cabo la capacitación de ventas y también ellos
mismos deben impartir algunas clases. La mayor parte de la capacitación
está diseñada para familiarizar a los vendedores con los productos, servicios
y procedimientos de operación de la empresa, y se dedica un tiempo más
limitado al desarrollo de las habilidades para las ventas. La capacitación de
ventas es costosa y es deber del gerente de ventas seleccionar los métodos
con el costo más efectivo, ubicación y materiales.
La supervisión de los agentes de ventas
(Canfield, 1990). Entre las responsabilidades más importantes del gerente de
ventas se encuentra la de desarrollar supervisiones capaces de comunicar el
dinamismo y la fuerza de las oficinas centrales a los comerciantes y a los
agentes de ventas, de quienes depende la compañía para progresar. Los
agentes necesitan más supervisión que los otros empleados porque están
constantemente expuestos a tensiones físicas y mentales a causa de la
desilusión que puede propagarse entre ellos, debido la resistencia de los
compradores y a la oposición de la competencia. Además de que su
comunicación con la gerencia es muchas veces difícil, por lo cual pierden
todo contacto con los ejecutivos y surgen malentendidos que acaban con el
interés de los agentes y reducen su eficiencia.
La supervisión de los agentes de ventas es también capacitarlos
adecuadamente ya que además de las tareas de vender los agentes de ventas

21
tienen que enfrentar el rechazo constante de clientes, es importante saberlo
encausar de manera positiva. Pero no basta con los métodos de motivación
aun grupo. Las cartas de aliento, las juntas de ventas y las competiciones de
premios no pueden sustituir el interés personal, a la buena comunicación y a
la cooperación cordial de las supervisiones.
Los objetivos generales de la supervisión son la motivación de los agentes,
la valoración de su trabajo, la orientación para perfeccionar los métodos, y
la buena comunicación. Estos fines se logran realizando las tareas
específicas, como son:
1. Adiestramiento y readiestramiento de los agentes
2. Distribución del tiempo del agente
3. Perfeccionamiento de las presentaciones de ventas de los agentes
4. Reducir sus gastos de viaje
5. Mejorar su servicio a los clientes
6. Valorar el trabajo de los agentes
7. Vigilar el buen uso del equipo por parte de los agentes
8. Mantener la comunicación entre gerencia y agentes
9. Señalar objetivos de los agentes
10. Levantar la moral de trabajo de los agentes

(Canfield, 1990). Actualmente, los gerentes de ventas reconocen que los

buenos agentes se hacen en virtud de programas cuidadosamente
organizados y dirigidos de adiestramiento en ventas. La preparación del
agente es más minuciosa, más práctica y compleja. En muchas empresas se
han creado departamentos de adiestramiento en ventas a cargo de
especialistas que emplean métodos científicos para lograr vendedores
profesionistas.

La capacitación es todo un proceso mediante el cual las personas adquieren

conocimientos, desarrollan algunas habilidades y actitudes para el buen
desarrollo de su función en el trabajo.

Existen tres tipos de capacitación:

22
 1. Transmisión de informaciones y conocimientos: Referente a la
forma de trabajo y sobre la empresa.
2. Desarrollo de habilidades: Sobre el manejo de equipo, maquinaria y
herramientas de trabajo.
3. Desarrollo de actitudes: Sobre las relaciones humanas para el buen
desempeño entre los compañeros de trabajo.

Aparte de la capacitación, es necesario motivar a los agentes de ventas para

que puedan realizar un trabajo eficiente. (Canfield, 1990). Nos dice que en
variados estudios se ha podido demostrar que la manera óptima de mantener
contentos a los colaboradores de una empresa es, precisamente, a través de
la motivación; la cual no debe consistir solamente en estímulos económicos,
sino también en estímulos morales. La gran mayoría de los autores
clasifican de varias formas a la motivación; en lo que sí coinciden todos que
la misma nace de una necesidad que se genera de forma espontánea (interna)
o también puede ser inducida (externa). La primera surge sin ningún motivo
aparente, por lo que es más duradera y más intensa.

a) Motivación Intrínseca
b) Motivación Extrínseca
c) Motivación Positiva
d) Motivación Negativa

Se sabe que toda motivación trae consigo un premio o una recompensa, de

tal forma que la persona que se ve gratificada con esto, se siga motivando
rinda de manera óptima para que también se beneficie la empresa con su
desempeño. Algunos tipos de recompensa, son:

a) De tipo económico.
b) Promociones o ascensos.
c) Reconocimiento o recompensa social.

Existen varios tipos de métodos básicos de compensación para pagar a los

agentes de ventas entre ello tenemos:

23
  Método de comisiones: La Compensación de los agentes de ventas
a base de comisiones es el método más positivo para estimular su
trabajo.
 Método de sueldo más comisión: Es una combinación del anterior
más un sueldo seguro.
 Método de cuenta corriente más comisión: Es el sistema
combinado base de cuenta corriente más el pago de una comisión
 Método de sueldo, gastos y comisiones: Es igual al método
anterior, sólo que en este método se le adelanta el dinero para
gastos.
 Método de bonificaciones: Este método es una paga en dinero, por
un esfuerzo extraordinario de parte del agente de ventas.

Según (Canfield, 1990). El supervisor de ventas es el enlace entre la

gerencia y los agentes de ventas, debe ser capaz de comunicar a sus
subordinados la información que necesitan y, al mismo tiempo, ser el mejor
receptor de la que ellos deban los movimientos de la compañía que afectan
sus intereses, por ejemplo, sus nuevas técnicas de ventas, programas,
campañas de publicidad, desarrollo del producto, progresos en la compañía,
cambios en sus procedimientos, etc. La información proporcionada a los
agentes de ventas contribuye a comprender mejor y a fomentar su confianza
en la firma, confianza que estimulará su oral de trabajo y su productividad.
La comunicación con agentes debe fluir en dos sentidos: del supervisor al
agente y del agente al supervisor. Escuchando las opiniones formuladas por
sus vendedores, los supervisores satisfacen el deseo que experimentan estos
de ser oídos en las cuestiones que afectan a sus intereses, de expresar sus
puntos de vista, y de ser tomados en cuenta.

Para crear una comunicación eficiente, tanto los supervisores como los
agentes de venta deben conocer y aplicar eficientemente el proceso de
comunicación, y sus elementos.

 Emisor: Es quien emite el mensaje.

 Receptor: Es quien recibe el mensaje.

24
  Código: Es el conjunto de símbolos y signos del mensaje.
 Mensaje: Contenido de la información.
 Canal: Es el medio por el cual se transmitirá el mensaje.
 Retroalimentación: Es el cambio de roles cuando ya hay una
respuesta.

RENTABILIDAD

(Ortega, 2008, pág. 113). Rentabilidad es la capacidad que posee un negocio

para generar utilidades, lo cual se refleja en los rendimientos alcanzados.
El análisis de rentabilidad proporciona la siguiente información:
- Capacidad del activo fijo para producir bienes o servicios suficientes
para respaldar la inversión realizada.
- Si la utilidad obtenida es adecuada para el capital de negocio
- Si los recursos obtenidos por ventas son convenientes.
- Los rendimientos correspondientes a los recursos dispuestos, ya sean
propios o ajeno.

(Ccaccy , 2015). La rentabilidad es una noción que se aplica a toda

actividad económica en las que se movilizan los medios materiales,
humanos y/o financieros con el fin de obtener ciertos resultados. (…) la
rentabilidad de una empresa puede evaluarse comparando el resultado final
y los medios empleados para genera dichos beneficios.

(Ccaccy , 2015). El estudio de la rentabilidad se realiza en dos niveles:

RENTABILIDAD ECONÓMICA

La rentabilidad económica es una medida de rendimiento de los activos de

una empresa con independencia de su financiación, dado en un determinado
periodo. Así, esta se constituye como un indicador básico para juzgar la
eficiencia empresarial, pues al no considerar las implicancias del
financiamiento permite ver que tan eficiente o viable ha resultado en el
ámbito del desarrollo de la actividad económica o gestión productiva.

25
 (Sanchez, 1994). La rentabilidad económica tiene por objetivo medir la
eficiencia de la empresa en la utilización de sus inversiones comparando un
indicador de un beneficio.
(Alvarez , 2004). El análisis conocido como rentabilidad económica o del
activo, en el que se relaciona un concepto de resultado conocido o previsto,
antes de intereses, con la totalidad de los capitales económicos empleados
en su obtención, sin tener en cuenta la financiación u origen de los mismos,
por lo que representa, desde una perspectiva económica, el rendimiento de
la inversión de la empresa.
La rentabilidad económica o de la inversión es una medida, referida a un
determinado periodo de tiempo, del rendimiento de los activos de una
empresa con independencia de la financiación de los mismos. De aquí que,
según la opinión más extendida, la rentabilidad económica sea considerada
como una medida de la capacidad de los activos de una empresa para
generar valor con independencia de cómo han sido financiados, lo que
permite la comparación de la rentabilidad entre empresas sin que la
diferencia en las distintas estructuras financieras, puesta de manifiesto en el
pago de intereses, afecte al valor de la rentabilidad.
La rentabilidad económica se erige así en indicador básico para juzgar la
eficiencia en la gestión empresarial, pues es precisamente el
comportamiento de los activos, con independencia de su financiación, el que
determina con carácter general que una empresa sea o no rentable en
términos económicos. Además, el no tener en cuenta la forma en que han
sido financiados los activos permitirá determinar si una empresa no rentable
lo es por problemas en el desarrollo de su actividad económica o por una
deficiente política de financiación.
A la hora de definir un indicador de rentabilidad económica nos
encontramos con tantas posibilidades como conceptos de resultado y
conceptos de inversión relacionados entre sí. Sin embargo, sin entrar en
demasiados detalles analíticos, de forma genérica suele considerarse como
concepto de resultado el Resultado antes de intereses e impuestos, y como
concepto de inversión el Activo total a su estado medio.

26
 RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS
ℜ=
ACTIVO TOTAL

El resultado antes de intereses e impuestos suele identificarse con el

resultado del ejercicio prescindiendo de los gastos financieros que ocasiona
la financiación ajena y del impuesto de sociedades. Al prescindir del gasto
por impuesto de sociedades se pretende medir la eficiencia de los medios
empleados con independencia del tipo de impuestos, que además pueden
variar según el tipo de sociedad.

Otros conceptos de resultado que habitualmente se enfrentan al Activo total

para determinar la rentabilidad económica serían los siguientes:
a) Resultado después de impuestos + Gastos financieros (1-t), siendo t el
tipo medio impositivo: se utiliza el resultado después de impuestos y
antes de gastos financieros netos bajo la justificación de que el
impuesto sobre beneficios es un gasto del ejercicio y como tal supone
una partida negativa a efectos de medir la renta o beneficio; y, por otra
parte, los costes financieros se presentan netos del ahorro de impuestos
que suponen.
b) Resultado de las actividades ordinarias + Gastos financieros: en este
caso se prescinde de los resultados extraordinarios por su carácter
atípico y excepcional, pretendiendo así calcular la rentabilidad de la
actividad ordinaria de la empresa.
(Eslava, 2010). Menciona que los generadores de RE responden a las dos
políticas de gestión que tiene toda empresa, dichos generadores son
igualmente medibles y evaluables a través de otras dos ratios. La
rentabilidad económica puede ser impulsada a través de aquellas
operaciones operativas que maximicen el margen de beneficios y/o bien la
rotación de activos.
BAIT BAIT / VENTAS
ℜ= =
AT VENTAS / ACTIVO
TIPOS DE RATIO
 RATIO DEL MARGEN DE BENEFICIOS(RV)

27
 También denominado como ratio de rentabilidad sobre ventas, viene
definido como:
BAIT
RV =MARGEN= =%
VENTAS
Identifica el beneficio de explotación como un porcentaje de ventas y se
conoce por el nombre genérico de margen. Como ratio, expresará un
objetivo a alcanzar a través de una serie de acciones empresariales que
ayuden su incremento.
Los generadores de la margen son: por los ingresos (aumento de
volumen, incremento de precios) y por los gastos (reducción de
materiales, mano de obra, producción, comerciales y administración)
 RATIO DE ROTACIÒN DE ACTVOS
Es otro ratio que genera la rentabilidad económica que se mide por
veces:
VENTAS
GA=ROTACIÓN = =VECES
ACTIVO TOTAL
Es el ratio que identifica la efectividad con que se utilizan los activos de
la empresa, que tiene como generadores a los activos fijos, inventarios y
cuentas por cobrar.
La empresa debe tener en cuenta los ratios generadores para establecer
políticas de gestión e intentar maximizar la rentabilidad económica. La
empresa podrá alcanzar el incremento de la rentabilidad económica
actuando de tres formas:
 Aumentando el margen, siempre que la rotación permanezca
invariable.
 Aumentando la rotación, siempre que el margen permanezca
invariable.
 Disminuyendo cualquiera de las dos magnitudes, siempre que
alternativamente, se produzca un incremento en a otra magnitud.

(Jesùs, 2004). La forma en que se determina la rentabilidad económica

consiste en comparar el resultado alcanzado por la empresa –y ello con

28
 independencia de la procedencia de los recursos financieros implicados,
en relación con los activos empleados para el logro de tal resultado.
RENTABILIDAD FINANCIERA

(Ccaccy , 2015). Es una medida referida a un determinado periodo, del

rendimiento obtenido por los capitales propios, generalmente con
independencia de la distribución del resultado.

(Eslava, 2010). Este ratio mide la capacidad de la empresa para remunerar a

sus propietarios, representado para ellos, en última instancia, el costo de
oportunidad de los fondos que mantienen invertidos en la empresa y
posibilita la comparación, al menos en principio, con los rendimientos de
otras inversiones alternativas. Si la rentabilidad económica tenía como
objetivo conocer la capacidad de remunerar a la totalidad de los activos
invertidos en la actividad empresarial, la rentabilidad financiera pretende
medir la capacidad de remunerar a los propietarios o accionistas de la
empresa.

Formula de la rentabilidad financiera:

Beneficio neto
RF=
Patrimonio neto

Políticas de generación de la rentabilidad financiera

La maximización de la rentabilidad financiera depende de:

 Un aumento del beneficio neto.

 Una disminución del patrimonio neto.

A su vez la rentabilidad financiera dependerá:

 Del aumento de la rentabilidad económica.

Que la rentabilidad financiera depende de la rentabilidad económica. De tal
modo que cuanto mayor sea la rentabilidad económica, cabe afirmar que
mayor será la rentabilidad financiera.

x=ℜ ( PN
AT
)∗( BAIT
BN
)

29
Donde:
AT: Activo total
PN: Patrimonio neto
BN: Beneficio neto

(Alvarez , 2004). La rentabilidad económica tomaba en consideración los

activos utilizados por la empresa, bien la totalidad de ellos o bien los activos
o inversiones afectos a la explotación; pues bien, la rentabilidad financiera,
que ahora nos ocupa, incorpora en su cálculo, dentro del denominador, la
cuantía de los fondos propios, por lo cual esta rentabilidad constituye un test
de rendimiento o de rentabilidad para el accionista o propietario de la
empresa. Contablemente, el resultado atribuible a los accionistas viene
reflejado en la cifra del resultado neto o líquido, esto es, el resultado
después de impuestos, incluyéndose a estos efectos incluso los resultados
extraordinarios.

Por su parte, en lo que respecta a las inversiones efectuadas en la empresa

por los propietarios, éstas vendrán medidas por la suma total de los fondos
propios existentes al final del ejercicio.

Al igual que ocurría en el caso de la rentabilidad económica, la rentabilidad

financiera puede descomponerse en otros dos ratios que permitan identificar
las causas que pudieran haber originado alteraciones en los niveles de
rentabilidad alcanzados en ejercicios consecutivos; así pues, el análisis de la
rentabilidad financiera puede efectuarse a través de la determinación del
margen de beneficio alcanzado, y por otra parte, evaluando la rotación
alcanzada con los fondos propios, tal y como se recoge en la siguiente
expresión.
(Parada, 1988). (…) se tiene que analizar que para la obtención de utilidades
se deben movilizar recursos necesarios para generar esos beneficios. Estos
recursos reciben el nombre de inversión. Si queremos medir la eficiencia
monetaria de la inversión se hace necesario buscar alguna forma de efectuar
la medición y una de las maneras como se define la eficiencia es mediante el
uso de ratios y uno de ellos es la rentabilidad definida como ratio de

30
 utilidad: inversión y sirve para evaluar el grado de eficiencia de los recursos
invertidos en cuanto a la generación de utilidades. Este concepto tiene
validez tanto espacial como temporal. (…) Toda empresa es una unidad
económica y como tal se deben buscar las formas de evaluar la gestión. La
facilidad de cuantificar el beneficio empresarial permite que al concepto de
rentabilidad adquiera importancia como elemento que sirve de guía de
actuación. (…) Se puede concluir que la rentabilidad y la utilidad son
medibles y cuantificables que permite avaluar la gestión económica-
financiera de una empresa.

RENTABILIDAD SOBRE VENTAS

Este indicador, conocido también como el ratio de rentabilidad de las

ventas, mide la eficiencia de la elaboración y distribución que alcanza una
empresa durante sus operaciones. Se calcula dividiendo el resultado o
utilidad bruta del negocio por el monto total de ventas (también puede
multiplicarse por 100 para obtener el ratio expresado en porcentaje).

El resultado del negocio o utilidad bruta se obtiene M restando a las ventas,

el costo de la mercadería vendida (CMV), es decir, que éste es un indicador
que no tiene en cuenta ciertos gastos indirectos e impuestos, sino que se
enfoca en la operación.

Así, la fórmula para calcularlo es:

ventas−cmv
ventas
Mb=
ventas

2.3. MARCO CONCEPTUAL

1. Costo del capital
Tasa de rendimiento que debe obtener la empresa sobre sus inversiones
para que su valor en el mercado permanezca inalterado, teniendo en cuenta
que este costo es también la tasa de descuento de las utilidades
empresariales futuras.
2. Economía

31
El estudio de la manera en que las sociedades utilizan los recursos escasos
para producir mercancías valiosas y distribuirlas entre los diferentes
individuos.
3. Eficacia
Está relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir
con la realización de actividades que permitan alcanzar las metas
establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o
resultado.
4. Eficiencia
Hace referencia a los recursos empleados y los resultados obtenidos. Por
ello, es una capacidad o cualidad muy apreciada por empresas u
organizaciones debido a que en la práctica todo lo que éstas hacen tiene
como propósito alcanzar metas u objetivos, con recursos (humanos,
financieros, tecnológicos, físicos, de conocimientos, etc.) limitados y (en
muchos casos) en situaciones complejas y muy competitivas.
5. Empresa
Es una entidad económica que busca satisfacer las necesidades humanas con
la interrelación de los recursos que posee y la buena combinación de los
factores.
6. Estrategias
Son cursos de acción general, o alternativos, que muestran la dirección y el
empleo total de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en
condiciones ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad básica
que está relacionada con el desarrollo de la empresa. (Ortega, 2008, pág. 8)
7. Gastos operativos
Son los salarios, el alquiler de locales, la compra de suministros y otros. En
otras palabras, los gastos de operación son aquellos destinados a mantener
un activo en su condición existente o a modificarlo para que vuelva a estar
en condiciones apropiadas de trabajo.
8. Gastos financieros
Forman parte de la partida de gastos deducibles de la actividad económica,
tanto del autónomo como de las sociedades.

32
 9. Gestión de ventas
Es el elemento clave y el que no debe faltar y fallar en cualquier
emprendimiento basado en las ventas, porque de él dependerá directamente
el éxito o el fracaso de las mismas.
10. Pronóstico De Ventas
Es la estimación o previsión de las ventas de un producto (bien o servicio)
durante un determinado período futuro. La demanda de mercado para un
producto es el volumen total susceptible de ser comprado por un
determinado grupo de consumidores, en un área geográfica concreta, para
un determinado período, en un entorno definido de marketing y bajo un
específico programa de marketing.
11. Rentabilidad
Relación existente entre los beneficios que proporcionan una determinada
operación o cosa y la inversión o el esfuerzo que se ha hecho; cuando se
trata del rendimiento financiero; se suele expresar en porcentajes.
12. Ventas netas
Elemento contable que representa la suma de todas las ventas realizadas por
una empresa de un bien o servicio, ya sea en efectivo o a crédito,
descontadas las devoluciones, bonificaciones o reducciones por rebajas
comerciales.
13. Ventas brutas
Totalidad de los ingresos de una empresa que provienen de las ventas en un
período de tiempo y que incluye el impuesto respectivo.

2.4. MARCO LEGAL

La presente investigación se encuentra sujeta las siguientes normas legales:
 Ley general de sociedades Nª26887, modificado por el Decreto
Legislativo Nº 1332 que fue publicado por “El Diario Oficial Peruano”,
el 6 de enero de 2017.

33
  En el LIBRO II, SOCIEDDAD ANONIMA, SECCIÓN SÉTIMA
FORMAS ESPECIALES DE LA SOCIEDAD ANÓNIMA, TÍTULO I
SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA.

CAPÍTULO III
METODOLOGÍA

3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACION

34
  La presente investigación es de tipo aplicada, de diseño no
experimental- longitudinal (periodo 2016 y 2017), no se manipularán
las variables y se analizará los cambios a través del tiempo.
 El nivel de la presente investigación es descriptivo, ya que se va
describir la realidad de la gestión de ventas y su incidencia en la
rentabilidad de la empresa Distribuciones G & A S.A.C.

3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA

POBLACIÓN: Estará constituida por la empresa Distribuciones G y A
S.A.C
MUESTRA: Estará conformada por la documentación necesaria a evaluar
como: el Estado de situación financiera y estado de resultados de los
periodos 2016 y 2017, planes de trabajo, presupuestos y entre otros
análogos. Se entrevistará a los trabajadores expertos en la gestión
empresarial a fin de corroborar los análisis de la documentación
correspondiente.
3.3. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES DE ESTUDIO

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES 3.4.DE VARIABLES

TIPO
metas y objetivos F cuantitativa
X1.PLANIFICACIÓN DE LAS VENTAS estrategias Cualitativa
pronósticos cuantitativa
selección
Xo. GESTIÓN DE X2. ORGANIZACIÓN DE LAS VENTAS capacitación
VENTAS
evaluación
supervisión

X3. CONTROL DE LAS VENTAS volumen de ventas

seguimiento

rendimiento de los activos

Y1.RENTABILIDAD ECONOMICA (ROA) eficacia, eficiencia y economía
índice de rentabilidad económica
Yo.RENTABILIDAD costo de capital
DE LA EMPRESA
Y2. RENTABILIDAD FINANCIERA (ROE) rendimiento del capital
DISTRIBUCIONES
G& A S.A.C. índice de rentabilidad financiera
gastos operacionales
Y3. RENTABILIDAD SOBRE VENTAS gastos financieros
índice de rentabilidad sobre ventas

ORMULACION DE LAS HIPÓTESIS

35
 Y=F(X)
Donde:
Y = La rentabilidad (variable dependiente).
X = La gestión de ventas (variable independiente)

3.5. FUENTES, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS
FUENTES
 Base de datos de la empresa Distribuciones G y A S.A.C:
Documentación como los Estados financieros, planes de trabajo,
presupuestos y entre otros análogos.
 Libros (físicos - virtuales)
 Investigaciones (físicos – virtuales)

TÉCNICAS E INSTRUMENTO
 La técnica del análisis documental: Se aplicó como instrumento la
guía de análisis documental para el análisis de los estados
financieros y planes de trabajo de los periodos 2016 y 2017.
 Entrevista no estructurada: Se aplicó como instrumento la guía
de entrevista a los altos ejecutivos de la empresa con la finalidad de
conocer la realidad de la gestión de ventas y la rentabilidad de la
empresa Distribuciones G&A S.A.C.

3.6. PROCEDIMIENTO DE TRATAMIENTO DE DATOS

Primero: Se realizó la entrevista a los directivos y administrativos
de la empresa Distribuciones G & A, con la finalidad de reforzar la
evaluación y análisis de los informes contables y otras
documentaciones.
Segundo: Evaluación y análisis a los informes contables obtenidos
de la empresa, aplicando las ratios financieras de rentabilidad.
Tercero: Tabulación de datos en el programa computarizado SPSS

36
 Cuarto: se comparó los resultados obtenidos del análisis documental
con las respuestas de la guía de entrevista que se aplicó a los altos
ejecutivos de la empresa.
Quinto: se procede a graficar e indicar el parámetro porcentual que
resulta en los cuadros y gráficos del análisis documental.
Sexto: se aplicará la fórmula del coeficiente de correlación de
Spearman

3.7. PROCESAMIENTO DE DATOS

Los datos obtenidos del análisis de la documentación fueron elaborados a

través del programa Microsoft Excel para la presentación en cuadros y
gráficos para su debida interpretación.

Así como en el programa SPSS versión 2.0, se realizara el procesamiento de

los datos para la contratación de la hipótesis a través de la aplicación de la
fórmula de correlación de spearman.

CAPITULO IV
RESULTADOS

4.1. PRESENTACIÓN DE LOS DATOS GENERALES

RESULTADOS DEL ANÁLISIS DOCUMENTAL

TABLA N°01.-ANÁLISIS DE RENTABILIDAD ANUAL

DETALLE PERIODO 2016 PERIODO 2017

UTILIDAD NETA 102276.480 14851.530
VENTAS NETAS 11333596.000 11788781.000
RENTABILIDAD NETA 0.009 0.001
FUENTE: Elaboración propia

GRAFICO Nª01

37
 INTERPRETACIÒN:
Según el gráfico Nº01, muestra que la rentabilidad de la empresa
Distribuciones G & A S.A.C, en el periodo 2017 ha disminuido en
comparación al periodo 2016.
En el periodo 2016 por cada S/ 1.00 de ventas netas, la utilidad de la
empresa, es 0.0091 céntimos y para el periodo 2017 es 0.0013 céntimos.
Según la pregunta Nª 2.8 de la guía de entrevista realizada a los altos
ejecutivos, manifiestan que la rentabilidad de la empresa es buena, sin
embargo, según el resultado obtenido del análisis de los estados financieros,
su rentabilidad no es la adecuada.

TABLA N° 02.- ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD ECONÓMICA

38
 RENTABILIDAD RENTABILIDAD
MESES
ECONÓMICA 2016 ECONÓMICA 2017

Enero 0.03 -0.06

Febrero -0.37 -0.22
Marzo -0.91 -0.46
Abril 3.81 -0.04
Mayo 0.23 -0.74
Junio 0.97 -0.09
Julio 0.19 0.02
Agosto -0.21 0.04
Setiembre 0.31 0.25
Octubre -0.30 0.14
Noviembre -1.60 -0.13
Diciembre -1.55 0.15
FUENTE: Elaboración propia
GRÁFICO Nº 02

Interpretación:
Según, el gráfico Nº02, se muestra que los índices más altos de la
rentabilidad económica en el periodo 2016 y 2017 fueron en los meses de
abril y setiembre, es decir que por cada 1 sol de inversión en los activos la
empresa ha obtenido 3.81 soles y 0.25 céntimos respectivamente. Se deduce
que en el periodo 2016 la empresa ha sido más eficiente en el uso de los
recursos que en el periodo 2017.

TABLA N°03- RENTABILIDAD FINANCIERA

39
 RENTABILIDAD RENTABILIDAD
MESES FINANCIERA 2016 FINANCIERA 2017
Enero 0.021 -0.044
Febrero -0.268 -0.157
Marzo -0.658 -0.327
Abril 2.741 -0.026
Mayo 0.164 -0.524
Junio 0.699 -0.065
Julio 0.135 0.016
Agosto -0.155 0.030
Setiembre 0.226 0.178
Octubre -0.215 0.100
Noviembre -1.151 -0.092
Diciembre -1.114 0.106
FUENTE: Elaboración propia

GRÁFICO Nº 03

40
Interpretación:
Según, el gráfico Nº03, se muestra que los índices más altos de la
rentabilidad financiera en el periodo 2016 y 2017 fueron en los meses de
abril y setiembre, es decir que, por cada 1 sol de inversión del capital
propio, la empresa ha obtenido 2.74 soles y 0.178 céntimos
respectivamente. Se deduce que en el periodo 2016 el rendimiento de los
capitales propios de la empresa ha generado mejores resultados en
comparación al periodo 2017.

TABLA N°4- ANÁLISIS DE RENTABILIDAD SOBRE VENTAS

RENTABILIDAD RENTABILIDA
MESES SOBRE VENTAS SOBRE VENTAS
2016 2017
Enero 0.259 0.274
Febrero 0.273 0.268
Marzo 0.279 0.279
Abril 0.267 0.238
Mayo 0.274 0.256
Junio 0.272 0.255
Julio 0.269 0.254
Agosto 0.272 0.257
Setiembre 0.266 0.250
Octubre 0.260 0.251
Noviembre 0.259 0.248
Diciembre 0.264 0.252
FUENTE: Elaboración Propia

GRÁFICO N°04

41
 Interpretación:

Según, el gráfico Nº04, en el mes de agosto del 2016 las utilidades

representan un 3.63 %, mientras que en el mes de octubre del año 2017
representan un 3.56 % del total de las ventas, siendo estos porcentajes
mayores en comparación a los demás meses, sin embargo, según la
entrevista de la empresa deberían obtener la rentabilidad 10% del total de
las ventas.

4.2. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DATOS RELACIONADOS

CON CADA OBJETIVO DE INVESTIGACIÓN
Los instrumentos aplicados en la presente investigación son el análisis
documental y las entrevistas aplicadas en base a los objetivos propuestos en
la investigación dichos instrumentos fueron empleados en el análisis de los
estados financieros de la empresa y las entrevistas desarrolladas al personal
administrativo y de ventas.
OBJETIVO GENERAL: Demostrar de qué manera la gestión de ventas
contribuye a mejorar la rentabilidad de la empresa Distribuciones G y A
S.A.C, periodo 2016- 2017.

TABLA N°05: ANÁLISIS DE LA UTILIDAD FRENTE A LAS VENTAS

42
 REPRESENTACIÓN DE REPRESENTACIÓN DE
UTILIDAD
Meses VENTAS NETAS LA UTILIDAD EN LAS VENTAS NETAS UTILIDAD LA UTILIDAD EN LAS
NETA 2016
REALES 2016 VENTAS REALES 2017 NETA 2017 VENTAS
Enero S/ 884,645.00 S/ 14,837.04 1.68% S/ 704,498.00 -S/ 30,133.11 -4.28%
Febrero S/ 760,952.00 S/ 3,726.72 0.49% S/ 781,510.00 -S/ 5,053.44 -0.65%
Marzo S/ 830,391.00 S/ 394.56 0.05% S/ 791,635.00 -S/ 2,647.98 -0.33%
Abril S/ 904,953.00 S/ 17,239.68 1.91% S/ 980,565.00 -S/ 3,747.78 -0.38%
Mayo S/ 1,030,377.00 S/ 22,399.20 2.17% S/ 1,115,360.00 S/ 15,199.10 1.36%
Junio S/ 1,002,799.00 S/ 22,631.76 2.26% S/ 1,015,261.00 -S/ 2,958.89 -0.29%
Julio S/ 972,542.00 S/ 23,886.00 2.46% S/ 1,034,669.00 S/ 1,438.91 0.14%
Agosto S/ 1,072,937.00 S/ 28,057.68 2.62% S/ 1,153,349.00 S/ 7,026.74 0.61%
Setiembre S/ 1,043,649.00 S/ 17,943.84 1.72% S/ 1,141,556.00 S/ 14,907.23 1.31%
Octubre S/ 932,091.00 -S/ 7,164.00 -0.77% S/ 1,146,247.00 S/ 28,737.92 2.51%
Noviembre S/ 940,164.00 -S/ 9,089.28 -0.97% S/ 1,071,197.00 S/ 14,969.97 1.40%
Diciembre S/ 958,096.00 -S/ 31,986.72 -3.34% S/ 852,934.00 -S/ 22,887.12 -2.68%
TOTAL S/ 11,333,596.00 S/ 102,876.48 0.91% S/ 11,788,781.00 S/ 14,851.53 0.13%

FUENTE: Elaboración Propia

GRÁFICO N°05

Interpretación:

43
Según la tabla N°05, se puede observar que cuanto más es el volumen de las
ventas más aumenta la utilidad, sin embargo, la empresa no obtuvo
resultados favorables respecto a las utilidades puesto que no se ha cumplido
con las metas de ventas establecidos.
Para que la rentabilidad de la empresa mejore es necesario llevar un buen
control de los costos y gastos, e incentivar al gestor de ventas en ofrecer
productos de formatos mayores, puesto que estos son lo que cubren los
costos y gastos en comparación a los productos de formatos pequeños.
Tal como se observa en los meses de mayo, junio, agosto y setiembre del
año 2016 la empresa obtuvo mayores niveles de ventas en comparación a
los demás meses debido a que se realizó una buena gestión como: mayor
publicidad (afiches, uso del internet), mayor capacitación en el tema de
cierre de ventas, cambios masivos de productos, etc. Asi también el periodo
2017 se obtuvo altos niveles de ventas en 7 meses (mayo y noviembre).

OBJETIVO ESPECIFICO 1: Conocer de qué modo la planificación de las

ventas contribuirá a mejorar la rentabilidad económica de la empresa
Distribuciones G&A S.A.C.

TABLA N°06: ANÁLISIS DE LAS VENTAS REALES FRENTE A LAS

VENTAS PROYECTADAS

44
 VENTAS NETAS VENTAS NETAS
PROYECTADAS VENTAS NETAS PROYECTADAS VENTAS NETAS
MESES 2016 REALES 2016 CRECIMIENTO 2017 REALES 2017 CRECIMIENTO
ENERO S/ 836,370.03 S/ 884,645.00 5.77% S/ 986,796.00 S/ 704,498.00 -28.61%
FEBRERO S/ 746,674.83 S/ 760,952.00 1.91% S/ 808,217.03 S/ 781,510.00 -3.30%
MARZO S/ 810,475.76 S/ 830,391.00 2.46% S/ 923,683.65 S/ 791,635.00 -14.30%
ABRIL S/ 883,921.00 S/ 904,953.00 2.38% S/ 1,036,452.86 S/ 980,565.00 -5.39%
MAYO S/ 969,130.21 S/ 1,030,377.00 6.32% S/ 1,114,112.16 S/ 1,115,360.00 0.11%
JUNIO S/ 987,320.48 S/ 1,002,799.00 1.57% S/ 1,084,279.32 S/ 1,015,261.00 -6.37%
JULIO S/ 1,021,239.38 S/ 972,542.00 -4.77% S/ 1,034,316.70 S/ 1,034,669.00 0.03%
AGOSTO S/ 1,105,761.00 S/ 1,072,937.00 -2.97% S/ 1,170,230.56 S/ 1,153,349.00 -1.44%
SETIEMBRE S/ 1,069,782.52 S/ 1,043,649.00 -2.44% S/ 1,134,085.95 S/ 1,141,556.00 0.66%
OCTUBRE S/ 1,149,683.42 S/ 932,091.00 -18.93% S/ 1,177,481.05 S/ 1,146,247.00 -2.65%
NOVIEMBRE S/ 838,466.17 S/ 940,164.00 12.13% S/ 969,283.02 S/ 1,071,197.00 10.51%
DICIEMBRE S/ 1,003,180.00 S/ 958,096.00 -4.49% S/ 1,106,000.74 S/ 852,934.00 -22.88%
TOTAL S/ 11,422,004.80 S/ 11,333,596.00 -0.77% S/ 12,544,939.03 S/ 11,788,781.00 -6.03%

FUENTE: Elaboración Propia

GRÁFICO N°06

GRAFICO Nº07

45
Según los gráficos,
ANALISIS DE LA RENTABILIDAD ECONOMICA

TABLA Nª 08: ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD ECONÓMICA

RENTABILIDAD RENTABILIDAD
MESES
ECONÓMICA 2016 ECONÓMICA 2017

Enero 0.03 -0.06

Febrero -0.37 -0.22
Marzo -0.91 -0.46
Abril 3.81 -0.04
Mayo 0.23 -0.74
Junio 0.97 -0.09
Julio 0.19 0.02
Agosto -0.21 0.04
Setiembre 0.31 0.25
Octubre -0.30 0.14
Noviembre -1.60 -0.13
Diciembre -1.55 0.15
Anual 0.14 0.02

FUENTE: Elaboración Propia

GRÁFICA Nª08

46
La planificación de las ventas contribuirá a mejorar la rentabilidad cuando
la empresa busque la mejor manera de adaptar el esfuerzo personal de
ventas al entorno de la misma e integrarlo a los elementos de las estrategias
de marketing, dar pautas a los gestores de ventas para acercarse, convencer
y dar servicio a los clientes potenciales, seguir un proceso que ayude al
gestor de ventas para organizarse, contactarse y administrar a diversos tipos
de clientes.
Según las gráficas que se muestran, las ventas proyectadas son un punto
visionario para alcanzar y/o superar los objetivos y mejorar las actividades,
en este sentido en el periodo 2016 se tomaron los aspectos necesarios para
llegar a las ventas proyectadas y/o superar, es por ello que en la tabla se
muestra que en su mayoría de meses hubo un crecimiento en las ventas
reales que tuvieron efectos en la rentabilidad económica.
Según la pregunta Nª 2.2 y 2.3 de la guía de entrevista los ejecutivos de la
empresa manifestaron el nivel de cumplimiento de los objetivos mensuales
que establece la empresa es regular, sin embargo, en algunos meses no se
llegaron a cumplir con los objetivos establecidos, situación que genero la
baja rentabilidad económica.

OBJETIVO ESPECIFICO 2: Analizar en qué medida la organización de

las ventas contribuirá a mejorar la rentabilidad financiera de la empresa
Distribuciones G&A S.A.C.

TABLA N°09: ANÁLISIS DE LOS GASTOS OPERATIVOS

47
 GASTOS GASTOS
OPERATIVOS OPERATIVOS
MESES 2016 2017 CRECIMIENTO
ENERO 207,116.00 235,979 0.14
FEBRERO 202,924.00 216,366 0.07
MARZO 230,798.00 224,322 -0.03
ABRIL 217,575.00 238,775 0.10
MAYO 251,017.00 264,232 0.05
JUNIO 241,773.00 263,526 0.09
JULIO 228,159.00 260,693 0.14
AGOSTO 249,567.00 286,617 0.15
SETIEMBRE 252,646.00 264,245 0.05
OCTUBRE 250,626.00 247,045 -0.01
NOVIEMBRE 256,045.00 244,800 -0.04
DICIEMBRE 297,511.00 247,504 -0.17
TOTAL 2,885,757.00 2,994,104.00 0.04

FUENTE: Elaboración propia

GRÁFICO N°09

48
TABLA Nº10: ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD FINANCIERA

RENTABILIDAD RENTABILIDAD
MESES FINANCIERA 2016 FINANCIERA 2017
Enero 0.021 -0.044
Febrero -0.268 -0.157
Marzo -0.658 -0.327
Abril 2.741 -0.026
Mayo 0.164 -0.524
Junio 0.699 -0.065
Julio 0.135 0.016
Agosto -0.155 0.030
Setiembre 0.226 0.178
Octubre -0.215 0.100
Noviembre -1.151 -0.092
Diciembre -1.114 0.106
ANUAL 0.103 0.012
FUENTE: Elaboración propia

GRÁFICO Nº 10

49
En el presente cuadro se muestra los gastos operativos del periodo 2016 y
2017, en la que una adecuada distribución de los gastos va contribuir en la
rentabilidad financiera, por tanto, en el periodo 2017 se incurrieron en
mayores gastos operativos, en las actividades de visitas a los clientes,
marketing, comisiones de supervisores de ventas, flete del local, etc., por
tanto, una adecuada organización en los gastos operativos mejora la
rentabilidad financiera, para evitar los gastos innecesarios.

OBJETIVO ESPECIFICO 3: Verificar en qué medida el control de las

ventas contribuirá a mejorar la rentabilidad sobre ventas de la empresa
Distribuciones G&A S.A.C.

TABLA N°11: ANÁLISIS DE LA ROTACIÓN DE INVENTARIOS

ROTACIÓN DE ROTACIÓN DE
INVENTARIO PERIODO INVENTARIO PERIODO
MESES 2016 (VECES) 2017(VECES)
ENERO 4.37 1.84
FEBRERO 29.82 -5.23
MARZO 27.24 9.81
ABRIL 6.75 -10.47
MAYO 56.42 12.80
JUNIO -3.12 11.80
JULIO -17.24 -11.66
AGOSTO -36.10 -63.92
SETIEMBRE 41.04 -157.51
OCTUBRE 12.75 -115.45
NOVIEMBRE -17.88 -150.56
DICIEMBRE -47.58 -17.55

50
 FUENTE: Elaboración propia

GRÁFICO Nº 10

GRÁFICO N°08

TABLA N°12: ANÁLISIS DE RENTABILIDAD SOBRE VENTAS

RENTABILIDAD RENTABILIDA
MESES SOBRE VENTAS SOBRE VENTAS
2016 2017
Enero 0.259 0.274
Febrero 0.273 0.268
Marzo 0.279 0.279
Abril 0.267 0.238
Mayo 0.274 0.256
Junio 0.272 0.255
Julio 0.269 0.254
Agosto 0.272 0.257
Setiembre 0.266 0.250
Octubre 0.260 0.251

51
 Noviembre 0.259 0.248
Diciembre 0.264 0.252
Anual 0.268 0.232

FUENTE: Elaboración propia

GRÁFICO N°13

La ratio de rotación de inventario nos muestra el número de veces en que la

mercadería rota en un periodo determinado, cuanto más alto sea el número
de veces de rotación mayores son las ventas y a su vez la reposición de
mercadería.

En este sentido a través del ratio de rotación se puede tener un mayor

control de la venta que incremente la rentabilidad sobre ventas.

En los meses de mayo 2016 y agosto 2017, la mercadería roto más veces
debido a un mayor control de las mismas y a la implementación de
estrategias, dichos resultados se ven reflejado en la rentabilidad sobre
ventas.

4.3. PRUEBA DE HIPOTESIS

4.3.1. Hipótesis general

a) Planteamiento de las Hipótesis Estadísticas.

52
 H0: ( ρ=0 ¿ Si, la gestión de ventas es empleada adecuadamente
entonces no mejora la rentabilidad de la empresa Distribuciones
G&A S.A.C

H1: ( ρ>0 ¿ Si, la gestión de ventas es empleada adecuadamente

entonces mejora la rentabilidad de la empresa Distribuciones
G&A S.A.C.

b) Nivel de Significancia
Nivel de significancia =0.05
c) Muestra
TABLA N°10
VENTAS NETAS UTILIDAD
MESES REALES 2017 NETA 2017
ENERO 704,498.00 -30,133.11
FEBRERO 781,510.00 -5,053.44
MARZO 791,635.00 -2,647.98
ABRIL 980,565.00 -3,747.78
MAYO 1,115,360.00 15,199.10
JUNIO 1,015,261.00 -2,958.89
JULIO 1,034,669.00 1,438.91
AGOSTO 1,153,349.00 7,026.74
SETIEMBRE 1,141,556.00 14,907.23
OCTUBRE 1,146,247.00 28,737.92
NOVIEMBR
E 1,071,197.00 14,969.97
DICIEMBRE 852,934.00 -22,887.12

53
 d) Estadístico de Prueba

El estadístico de prueba es básicamente la fórmula del coeficiente de

correlación de Pearson calculado con la siguiente formula:
n

S xy
∑ ( X i−X )( Y i−Y )
i=1
r= = =0,838 , Dónde: para efectos de cálculo se

√∑ ( √∑ (
Sx S y n
2
n
2
X i −X ) Y i−Y )
i=1 i=1

considera

y: utilidad neta 2017 y x: ventas netas reales 2017.

Con una distribución t-student calculado con n-2 grados de libertad con
la siguiente formula:

t c =r∗
√ n−2
1−r
2

t c =0,838∗
√ 12−2
1−¿ ¿
¿

54
e) Gráfico de áreas de la distribución

Gráfico 01: Áreas de distribución.

Gráfica de la distribución t student

Con 10 grados de libertad
0.4

0.3
Densidad

0.2

Región de aceptación
0.1 Región de rechazo
Ho
Ho

0,05
0.0
0 1.812 tc=4,856
t

f) Decisión
Realizado la prueba estadística del coeficiente de Pearson, observamos que
el estadístico tc=4,856, está en la región de rechazo de la Hipótesis nula
(Ho), es decir si la gestión de ventas es empleada adecuadamente entonces
mejora la rentabilidad de la empresa Distribuciones G&A S.A.C, con una
confianza de 95%; por lo tanto, se cumple la hipótesis general de la
investigación.

4.3.2. Hipótesis especifica 1.

g) Planteamiento de las Hipótesis Estadísticas.
H0: ( ρ=0 ¿ Si, la planificación de las ventas es empleada
adecuadamente entonces no mejora la rentabilidad
económica de la empresa Distribuciones G&A S.A.C

55
 H1: ( ρ>0 ¿ Si, la planificación de las ventas es empleada
adecuadamente entonces mejora la rentabilidad económica
de la empresa Distribuciones G&A S.A.C.

h) Nivel de Significancia
Nivel de significancia =0.05
i) Muestra
TABLA N°11

VENTAS NETAS
PROYECTADAS 2017 RENTABILIDAD
MESES (s/.) ECONÓMICA 2017 (s/.)

ENERO 986796 -0.062010028

FEBRERO 808217.026 -0.22226729

MARZO 803683.6459 -0.463859685

ABRIL 1036452.855 -0.036215373

MAYO 1114112.163 -0.236818981

JUNIO 1084279.321 -0.091561272

JULIO 1034316.703 0.023102972

AGOSTO 1170230.56 0.043152494

SETIEMBRE 1134085.947 0.25181975

OCTUBRE 1177481.05 0.141189846

NOVIEMBRE 969283.0187 -0.12988628

DICIEMBRE 1106000.739 0.150172153

56
j) Estadístico de Prueba

El estadístico de prueba es básicamente la fórmula del coeficiente

de correlación de Pearson calculado con la siguiente formula:
n

S
∑ ( X i−X )( Y i−Y )
r = xy = i=1
=0,763 , Dónde: para efectos

√∑ √∑
Sx S y n
2
n
2
( X i −X ) ( Y i−Y )
i=1 i=1

de cálculo se considera

y: rentabilidad económica 2017 y x: ventas netas proyectadas 2017.

Con una distribución t-student calculado con n-2 grados de libertad

con la siguiente formula:

t c =r∗
√ n−2
1−r 2

t c =0,763∗
√ 12−2
1−¿ ¿
¿

k) Gráfico de áreas de la distribución

Gráfico 01: Áreas de distribución.

57
 Gráfica de la distribución t student
Con 10 grados de libertad
0.4

0.3
Densidad

0.2

Región de aceptación
0.1 Región de rechazo
Ho
Ho

0,05
0.0
0 1.812 tc=3,733
t

l) Decisión
Realizado la prueba estadística del coeficiente de Pearson, observamos que
el estadístico tc=3,733, está en la región de rechazo de la Hipótesis nula
(Ho), es decir la planificación de las ventas es empleada adecuadamente
mejora la rentabilidad económica de la empresa Distribuciones G&A
S.A.C, con una confianza de 95%; por lo tanto, se cumple la hipótesis
especifica 1.

4.3.3. Hipótesis especifica 2.

a) Planteamiento de las Hipótesis Estadísticas.
H0: ( ρ=0 ¿ Si, la organización en las ventas es empleada
adecuadamente entonces no mejora rentabilidad financiera
de la empresa Distribuciones G&A S.A.C

H1: ( ρ>0 ¿ Si, la organización en las ventas es empleada

adecuadamente entonces mejora rentabilidad financiera de
la empresa Distribuciones G&A S.A.C.

b) Nivel de Significancia
Nivel de significancia =0.05
c) Muestra
TABLA N°12

MESES GASTOS RENTABILIDAD

58
 OPERATIVOS
2017 (s/.) FINANCIERA 2017

ENERO 235,979 -0.04371658

FEBRERO 216,366 -0.15670587

MARZO 214,322 -0.32702456

ABRIL 238,775 -0.02553294

MAYO 216,232 -0.52397248

JUNIO 263,526 -0.06454531

0.016

JULIO 260,693 28600

AGOSTO 286,617 0.03042382

SETIEMBRE 264,245 0.17752965

OCTUBRE 247,045 0.09953865

NOVIEMBRE 244,800 -0.09157125

DICIEMBRE 267,504 0.10587068

59
 d) Estadístico de Prueba

El estadístico de prueba es básicamente la fórmula del coeficiente de

correlación de Pearson calculado con la siguiente formula:
n

S
∑ ( X i−X )( Y i−Y )
r = xy = i=1
=0,754 , Dónde: para efectos de cálculo se

√∑ √∑
Sx S y n
2
n
2
( X i −X ) ( Y i−Y )
i=1 i=1

considera

y: rentabilidad financiera 2017 y x: gastos operativos 2017.

Con una distribución t-student calculado con n-2 grados de libertad con
la siguiente formula:

t c =r∗
√ n−2
1−r
2

t c =0,754∗
√ 12−2
1−¿ ¿
¿

e) Gráfico de áreas de la distribución

Gráfico 01: Áreas de distribución.

60
 Gráfica de la distribución t student
Con 10 grados de libertad
0.4

0.3
Densidad

0.2

Región de aceptación
0.1 Región de rechazo
Ho
Ho

0,05
0.0
0 1.812 tc=3,630
t

f) Decisión
Realizado la prueba estadística del coeficiente de Pearson, observamos que
el estadístico tc=3,630, está en la región de rechazo de la Hipótesis nula
(Ho), es decir la organización en las ventas es empleada adecuadamente
mejora rentabilidad financiera de la empresa Distribuciones G&A S.A.C.,
con una confianza de 95%; por lo tanto, se cumple la hipótesis especifica
2.

4.3.4. Hipótesis especifica 3.

a) Planteamiento de las Hipótesis Estadísticas.

H0: ( ρ=0 ¿ Si, el control en las ventas es empleada adecuadamente
entonces no mejora la rentabilidad sobre ventas de la empresa
Distribuciones G&A S.A.C.

H1: ( ρ>0 ¿ Si, el control en las ventas es empleada adecuadamente

entonces mejora la rentabilidad sobre ventas de la empresa
Distribuciones G&A S.A.C.

61
b) Nivel de Significancia

Nivel de significancia =0.05

c) Muestra
TABLA N°13

ROTACION DE
INVENTARIO RENTABILIDA
MESES PERIODO 2017 SOBRE VENTAS 2017

ENERO 1.84 -0.0607

FEBRERO -5.23 -0.0092

MARZO 9.81 -0.0047

ABRIL -10.47 -0.0054

MAYO 12.80 0.0193

JUNIO 11.80 -0.0041

JULIO -11.66 0.0020

AGOSTO -63.92 0.0086

SETIEMBRE -157.51 0.0185

OCTUBRE -115.45 0.0356

NOVIEMBRE -150.56 0.0198

DICIEMBRE -17.55 -0.0381

62
 d) Estadístico de Prueba

El estadístico de prueba es básicamente la fórmula del coeficiente de

correlación de Pearson calculado con la siguiente formula:
n

S
∑ ( X i−X )( Y i−Y )
r = xy = i=1
=0,703 , Dónde: para efectos de cálculo se

√∑ √∑
Sx S y n
2
n
2
( X i −X ) ( Y i−Y )
i=1 i=1

considera

y: rotación de inventario periodo 2017 y x: rentabilidad sobre ventas

2017.

Con una distribución t-student calculado con n-2 grados de libertad con
la siguiente formula:

t c =r∗
√ n−2
1−r
2

t c =0,703∗
√ 12−2
1−¿ ¿
¿

63
 e) Gráfico de áreas de la distribución

Gráfico 01: Áreas de distribución.

Gráfica de la distribución t student

Con 10 grados de libertad
0.4

0.3
Densidad

0.2

Región de aceptación
0.1 Región de rechazo
Ho
Ho

0,05
0.0
0 1.812 tc=3,126
t

f) Decisión
Realizado la prueba estadística del coeficiente de Pearson, observamos que
el estadístico tc=3,126, está en la región de rechazo de la Hipótesis nula
(Ho), es decir el control en las ventas es empleada adecuadamente mejora
la rentabilidad sobre ventas de la empresa Distribuciones G&A S.A.C.,
con una confianza de 95%; por lo tanto, se cumple la hipótesis especifica
3.

4.4. INTERPRETACION Y DISCUSION DE LOS RESULTADOS

HIPÓTESIS GENERAL
Si, la gestión de ventas es empleada adecuadamente entonces mejora la
rentabilidad de la empresa Distribuciones G&A S.A.C.

64
Los problemas de rentabilidad que enfrenta los directivos de la empresa
Distribuciones G & A S.A.C que frena su desarrollo sostenible en el tiempo,
según la tabla N°10, se concluye que la gestión de ventas es regular cuya
causalidad de rentabilidad es pobre, indicador que es coherente con el
modelo estadístico aplicado en la presente investigación: coeficiente de
correlación de Spearman observamos que el estadístico tc=4,856, está en la
región de rechazo de la Hipótesis nula (Ho), es decir si la gestión de ventas
es empleada adecuadamente entonces mejora la rentabilidad de la empresa
Distribuciones G&A S.A.C, con una confianza de 95%; por lo tanto, se
acepta la hipótesis general de la investigación.
Indicadores que son coherentes con lo sostenido por (Dalrymple & Crom,
1999) La administración de ventas es la planeación, implantación y control
de programas de contacto personal diseñados para lograr los objetivos de
ventas y utilidades de la empresa. La administración de ventas se ocupa de
la toma de decisiones estratégicas, así como la realización de planes de
mercado, así contribuir a las decisiones sobre la línea de productos, fijación
de precios de productos y selección de campañas de publicidad y canales de
distribución. Los gerentes de venta y los vendedores a quienes supervisan
están en posición excelente para obtener información sobre las necesidades
del consumidor, aplicaciones del producto y condiciones de mercado. Este
conocimiento íntimo del mercado permite a los gerentes de ventas hacer
contribuciones significativas en la toma de decisiones corporativas.
Asimismo, Meneses (2014). Concluye que el seguimiento de la gestión de
ventas a través de una planificación y una supervisión va a permite evaluar y
controlar a la fuerza de ventas respecto a los cumplimientos del área
comercial y a los nuevos procesos de gestión implantados en este modelo.
Va a permitir evaluar cuantitativamente como: volúmenes de venta, clientes
visitados, clientes aperturados, efectividad en ventas. A través de esta
planificación y supervisión se debe utilizar la información real, precisa y
actualizada para identificar y analizar las debilidades y tomar las medidas
correctivas necesarias.

65
HIPOTESIS ESPECIFICA 1. Si, la planificación de las ventas es
empleada adecuadamente entonces mejora la rentabilidad económica
de la empresa Distribuciones G&A S.A.C.

Según la tabla N°11 referido a la planificación de ventas y la rentabilidad

económica refleja tiene relación donde la rentabilidad económica es pobre
debido a que planificación de ventas es regular indicador que es coherente
con el modelo estadístico aplicado en la presente investigación: Realizado la
prueba estadística del coeficiente de Spearman, observamos que el
estadístico tc=3,733, está en la región de rechazo de la Hipótesis nula (Ho),
es decir la planificación de las ventas es empleada adecuadamente mejora la
rentabilidad económica de la empresa Distribuciones G&A S.A.C, con una
confianza de 95%; por lo tanto, se cumple la hipótesis especifica 1.

Indicadores que son coherentes con los sostenido por (Dalrymple & Crom,
1999). Nos dicen que la planeación estratégica se emplea para hacer mejor
uso de los recursos de la empresa y crear y sostener una ventaja sobre la
competencia. La ventaja competitiva se sostiene al tener costos bajos que la
competencia y/o al proporcionar valor superior a los mercados. La
mercadotecnia y las ventas deben intervenir estrechamente en el proceso de
planeación estratégica de la organización ya que comprende los deseos del
cliente y cómo valoran estos la satisfacción de las necesidades.

(Dalrymple & Crom, 1999). Para implantar una estrategia de ventas, todos
los empleados de una organización deben tener un enfoque de
mercadotecnia y un interés por satisfacer las necesidades del consumidor.
Los gerentes de ventas a menudo son responsables de asegurar que los
empleados fuera de la organización de ventas compartan el entusiasmo
necesario para que tengan éxito en el plan de ventas. También deben
asegurarse que la empresa contrate suficientes vendedores con la capacidad
y experiencia adecuada para implantar la estrategia de ventas. La
investigación ha revelado que el fracaso es más probable entre candidatos de
la fuerza de ventas que carezcan de iniciativa, organización, entusiasmo,
orientación al cliente y metas personales.

66
HIPOTESIS ESPECÍFICA 2. Si, la organización en las ventas es
empleada adecuadamente entonces mejora rentabilidad financiera de la
empresa Distribuciones G&A S.A.C.
según la tabla N°12 referido a la organización de las ventas y la rentabilidad
financiera guardan relación, debido a que la organización de las ventas es
regular por tanto la rentabilidad financiera es pobre, indicador que es
coherente con el modelo estadístico aplicado en la investigación prueba
estadística del coeficiente de Spearman, observamos que el estadístico
tc=3,630, está en la región de rechazo de la Hipótesis nula (Ho), es decir la
organización en las ventas es empleada adecuadamente mejora rentabilidad
financiera de la empresa Distribuciones G&A S.A.C., con una confianza de
95%; por lo tanto, se cumple la hipótesis especifica 2. Indicadores que son
coherentes con lo que menciona Guillen & Sánchez (2017). Concluye que
como resultado de la evaluación de la gestión del área de ventas a la
empresa se determinó que en la etapa de pre-venta existe una demora en el
cumplimiento de la meta establecida por la entidad financiera del proyecto y
la falta de confianza de los clientes para iniciar la compra cuando aún no se
ha ejecutado el proyecto; en la etapa de post-venta se concluye que existe la
falta de un plan estratégico, el cual no cuenta con una estructura detallada y
ordenada de cada una de sus áreas y funciones, tampoco realiza ningún tipo
de medición sobre el volumen de sus ventas y no cuenta con políticas
establecidas para otorgar sus créditos.
HIPOTESIS ESPECIFICA 3. Si, el control en las ventas es
empleada adecuadamente entonces mejora la rentabilidad sobre ventas
de la empresa Distribuciones G&A S.A.C.
según la tabla N°13, con respecto al control de las ventas estas son
deficientes por lo que la rentabilidad sobre ventas es pobre indicador que es
coherente con el modelo realizado por la prueba estadística del coeficiente
de Spearman, observamos que el estadístico tc=3,126, está en la región de
rechazo de la Hipótesis nula (Ho), es decir el control en las ventas es
empleada adecuadamente mejora la rentabilidad sobre ventas de la empresa
Distribuciones G&A S.A.C., con una confianza de 95%; por lo tanto, se

67
cumple la hipótesis especifica 3. Indicadores que son coherentes con lo que
sostiene Carreño (2013). Concluye que, si las empresas encausan sus
esfuerzos en desarrollar y promover la cultura Organizacional Orientada al
Mercado, el Grado de Orientación al Valor del Cliente por parte de la
Fuerza de Ventas, la Adopción de TIC’s, la Ética empresarial y su Valor de
Marca, mediante políticas que incentiven conductas asociadas a las hipótesis
corroboradas. Con ello, tendrán una mejor y más rápida capacidad de
respuesta frente a los cambios en la conducta del consumidor y los ciclos
económicos, mediante una correcta gestión de sus equipos de ventas, lo que
contribuiría a mejorar su desempeño organizacional, y con ello a mantener o
incluso mejorar la posición de Chile como el tercer mejor país para hacer
negocios en América Latina.
(Canfield, 1990). Entre las responsabilidades más importantes del gerente de
ventas se encuentra la de desarrollar supervisiones capaces de comunicar el
dinamismo y la fuerza de las oficinas centrales a los comerciantes y a los
agentes de ventas, de quienes depende la compañía para progresar. Los
agentes necesitan más supervisión que los otros empleados porque están
constantemente expuestos a tensiones físicas y mentales a causa de la
desilusión que puede propagarse entre ellos, debido la resistencia de los
compradores y a la oposición de la competencia. Además de que su
comunicación con la gerencia es muchas veces difícil, por lo cual pierden
todo contacto con los ejecutivos y surgen malentendidos que acaban con el
interés de los agentes y reducen su eficiencia.
La supervisión de los agentes de ventas es también capacitarlos
adecuadamente ya que además de las tareas de vender los agentes de ventas
tienen que enfrentar el rechazo constante de clientes, es importante saberlo
encausar de manera positiva.

68
 CAPITULO V
CONCLUSIONES

El desarrollo de la investigación nos permite llegar a las siguientes conclusiones:

1. La investigación ha demostrado que efectivamente la gestión ventas de la
empresa Distribuciones G y A S.A.C es Regular cuyos indicadores
muestran el inadecuado manejo de las ventas y la rentabilidad que esta
genera, como se muestra en los grafico N° 01, 02 y 03, en efecto los
bajos niveles de utilidad que ha obtenido la empresa, reflejada en la tabla
N° 10 indicador que ayuda a determinar: deficiencias en las determinación
de los objetivos de venta, la carencia de planes de contingencia,
deficiencias en el control de rechazos de venta, carencia de una sólida
comunicación empresarial, coordinación, control y capacitación a los
gestores de venta, siendo allí la repercusión en la obtención de un nivel de
rentabilidad razonable como se observa en el análisis del estado de
resultado de la empresa, descrita en las páginas N° 38 y 40, por lo cual se
percibe la necesidad de una adecuada gestión de ventas y considerar
insuficiente los niveles de ingreso que califica el nivel de rentabilidad
pobre percibidos durante los periodos en estudio apreciado en los cuadros
N° 02, 03y 04 respectivamente.

2. La investigación ha dado a conocer que efectivamente la planificación de

las ventas de la empresa Distribuciones G y A S.A.C, es regular cuyo
efecto la rentabilidad económica es pobre a causa de inefectividad e
ineficiencia en establecer los objetivos de venta sin tomar en cuenta
algunos factores externos e internos que desvían el camino que lleva al

69
 cumplimiento de los objetivos, así mismo se identificó que la empresa no
cuenta con los planes de contingencia que ayuden hacer frente a las
desviaciones, siendo esta una causa del deficiente rendimiento de los
activos, según el análisis documental la empleabilidad de la planificación,
desarrollo de las estrategias, políticas, programas y procedimientos de
ventas que son indispensables no se da con periodicidad permanente, es
más olvidan lo lucrativo, ventajoso, útil e indispensable que es la
planificación de las ventas para mejorar los niveles de rentabilidad
económica, los indicadores del mismo que han contribuido a determinar la
carencia en determinación del resultado rentable debido a las deficiencias
en la aplicación oportuna de planes estratégicos orientada a la obtención de
un nivel de rentabilidad esperado.

3. La organización de las ventas contribuye a mejorar la rentabilidad

financiera de la empresa Distribuciones G & A, debido a que según los
análisis desarrollados según la tabla N°07, muestra que es necesario que la
empresa pueda organizar los gastos operativos que van relacionados con
las ventas, puesto que hubo un incremento en el periodo 2017, entonces
existe una relación entre ambas dimensiones según lo que se ha
demostrado en la contratación de la hipótesis.

4. El control de las ventas contribuye a mejorar la rentabilidad sobre ventas

de la empresa Distribuciones G&A, puesto que según los análisis
desarrollados según la tabla N° 08, muestra que a mayor rotación de la
mercadería mayor rentabilidad sobre ventas, asimismo según la entrevista
realizada los altos ejecutivos de la empresa mencionaban que es un punto
en la cual se tiene mayor control sin embargo existe algunas deficiencias,
entonces existe una relación entre ambas dimensiones según lo que se ha
demostrado en la contratación de la hipótesis.

70
 CAPITULO VI
RECOMENDACIONES

1. La gestión de ventas puede mejorar sustancialmente si es que los directivos y

administrativos de la empresa tomaran como punto de partida para la
determinación de los objetivos los factores esenciales para su determinación,
plantear planes de contingencia, determinar los puntos clave para el mejor control
de los rechazos de venta, consolidar la comunicación empresarial, coordinación,
control y capacitación a los gestores de venta, impulsar sus marcas a través de una
inversión adecuada en marketing, determinar con razonabilidad los descuentos y
bonificaciones que se le otorga a los clientes, del mismo modo destinar con
eficacia los costos y gastos, dar facilidades a los gestores de venta para mejorar
sus aptitudes para así contribuir en la producción y comercialización de la
mercadería.

2. La planificación de las ventas es una función sustancialmente importante y puede

tener mayor incidencia en la rentabilidad económica de la empresa, se recomienda
establecer objetivos de ventas comprendidos tomando en cuenta al tipo de cliente
y el territorio en la que desea ingresar, el desarrollo de las estrategias, políticas,
programas y procedimientos de ventas que son indispensables deben ser
planteados y proporcionados al recurso humano correspondiente. Establecer
objetivos enfocados en la misión y relacionados con la comprensión de los puntos
fuertes, puntos débiles, las oportunidades y las amenazas. Capacitar
permanentemente a la fuerza de ventas para obtener información y proteger el
territorio contra los ataques de la competencia.

71
3. Se recomienda que los altos ejecutivos de la empresa organicen las actividades de
manera eficiente a fin de que los gastos de operación sean razonables. Asimismo
es importante incrementar la efectividad de la fuerza de venta, puesto que depende
de ellos para llegar a las metas establecidas, en este sentido se recomienda
capacitaciones trimestrales a fin de enriquecer el conocimiento del personal de
ventas.

4. Se recomienda que se realice monitorización y actuación directiva y métodos de

evaluar y compensar a la fuerza de ventas, asimismo es necesario que el jefe de
ventas evalúe positivamente aquellos vendedores que comparten su conocimiento
con otros, que inducen a generar propuestas de ventas que pueden ser compartidas
en el departamento y en los que la reputación de un vendedor en un departamento
se determina por la calidad de sus propuestas de venta, en este sentido la
mercadería tendrá una rotación eficiente.

72
BIBLIOGRAFÍA
LIBROS

Alvarez , J. (2004). Rentabilidad Empresarial. Madrid: print A porter.

Comunicación, S.L.

Canfield, B. (1990). Administración de ventas, principios y problemas. México:

Editorial Diana.

Ccaccy , D. (2015). Anàlisis de reantabilidad de una empresa. Actualidad

Empresarial, VII-1.

Dalrymple, D., & Crom, W. (1999). Administración de ventas. México: Editorial

LUMUSA S.A.

slava, J. d. (2010). Las claves de analisis economico-financierode la empresa.

Madrid: ESIC EDITORIAL.

Jesús, À. (2004). Rentabilida Empresarial. Madrid.

Ortega, A. (2008). Planficacion Financiera Estratégica. Mexico: Inter Americana

Editores S.A de C.V.

Parada, J. (1988). Rentabilidad Empresarial. Concepciòn: Universidad de

Concepciòn.

Paucar, H. (setiembre de 2007). Participantes en el mercado de bebidas gaseosas.

Participantes en el mercado de bebidas gaseosas.

REVISTAS

73
Sanchez, A. (1994). La rentabilidad economica y financiera de la gran empresa
española . Revista española de financiaciòn y contabilidad, 161.

LIBROS DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA

Behar. D. (2008). Metodología de la investigación. Editorial Shalom

Hernández, R. (20014). Metodología de la investigación. México D.F. Editorial

Interamericana Editores S.A de C.V. 6ta edición.

74
 ANEXOS

PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES METODOLOGIA

GENERAL - metas y objetivos La presente investigación es de tipo

Planificación de las estrategias aplicada.

¿De qué manera la gestión de ventas Demostrar cómo la Si, la gestión de ventas es ventas - pronósticos Enfoque cuantitativo
contribuye a mejorar la rentabilidad de gestión de ventas empleada adecuadamente
la empresa Distribuciones & A S.A.C contribuye a mejorar la entonces mejora la rentabilidad Nivel de investigación descriptivo
periodo 2016 - 2017? rentabilidad de la de la empresa Distribuciones Variable independiente
empresa Distribuciones G G&A S.A.C periodo 2016 y - Selección
X1:GESTIÓN DE Organización de las - Capacitación
y A S.A.C, periodo 2016- 2017. Diseño de investigación no
2017. VENTAS ventas - Evaluación
experimental longitudinal (periodo
- Supervisión 2016 y 2017)
- volumen de ventas
control de las ventas - Seguimiento

Población: La empresa
ESPECIFICOS
- Rendimiento de los activos. Distribuciones G y A S.A.C
¿De qué modo la planificación de las Conocer de qué modo la Si, la planificación de las ventas - Eficacia, eficiencia y Muestra: estará conformada por la
ventas contribuye a mejorar la planificación de las es empleada adecuadamente economía
- Índice de rentabilidad documentación necesaria como los
rentabilidad económica de la Empresa ventas contribuye a entonces mejora la rentabilidad Rentabilidad
Distribuciones G & A? mejorar la rentabilidad económica de la empresa económica (ROA) económica Estados financieros, los planes de
económica de la empresa Distribuciones G&A S.A.C. trabajo, presupuesto, etc. del
Distribuciones G&A
Variable dependiente periodo 2016-2017.
S.A.C.
Y1:
¿En qué medida la organización de las Analizar en qué medida Si, la organización en las ventas - Costo del capital
RENTABILIDAD
ventas contribuye a mejorar la la organización de las es empleada adecuadamente - Rendimiento del capital
rentabilidad financiera de la empresa ventas contribuye a entonces mejora rentabilidad - Índice de rentabilidad Tipo de muestreo no probabilístico)
Distribuciones G&A S.A.C? mejorar rentabilidad financiera de la empresa Rentabilidad financiera
financiera de la empresa Distribuciones G&A S.A.C. financiera (ROE) Técnicas e instrumento de
Distribuciones G&A recolección de datos:
S.A.C.
-Análisis documental –
Guía de análisis documental
¿En qué medida el control de las ventas Verificar en qué medida Si, el control en las ventas es - Gastos operacionales
contribuye a mejorar la rentabilidad el control de las ventas empleada adecuadamente - Gastos financieros -Entrevista
sobre ventas de la empresa contribuye a mejorar la entonces mejora la rentabilidad - Índice de rentabilidad sobre Guía de entrevista
Distribuciones G&A S.A.C? rentabilidad sobre ventas sobre ventas de la empresa Rentabilidad sobre ventas
de la empresa Distribuciones G&A S.A.C. ventas
Distribuciones G&A
S.A.C.

MATRIZ DE CONSISTENCIA

75
 ENTREVISTA

La finalidad de la entrevista será determinar la incidencia de la gestión de ventas en la

rentabilidad de la Empresa Distribuciones G&A SAC – Huaraz, periodo 2016-2017; la
información acopiada es confidencial y tendrá fines netamente científicos y académicos en la
facultad de economía y contabilidad de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo,
por lo cual se pide responder con total veracidad para obtener los resultados esperados. Se le pide
marcar la alternativa que considere pertinente.
I. GENERALIDADES

I.1. Cargo:

a. Gerente general

b. Administrador I

c. Administrador

d. Contador del C.O

e. Jefe de ventas

f. Supervisor de venta

I.2. Nivel de instrucción

a. Técnico

b. Universitario

c. Secundaria completa

I.3. Que tiempo viene ejerciendo el cargo

a. 1 a 5 años
b. 6 a 10 años
c. 10 a mas

II. GESTION DE VENTAS

76
II.1. ¿Qué opinión le merece la gestión de las ventas de la empresa?
……………………………………………………………………….
II.2. ¿Cómo califica Ud. la planificación de las ventas de la empresa? ¿por qué?
……………………………………………………………………………..
II.3. ¿Cómo califica Ud. las estrategias de ventas que emplea la empresa para cumplir con
los objetivos establecidos? ¿por qué?
………………………………………………………………………………..
II.4. ¿Cómo califica Ud. el proceso de selección de los gestores de ventas? ¿Por qué?
………………………………………………………………………………
II.5. ¿Con que frecuencia se realizan las capacitaciones y evaluación a los gestores de
ventas?
…………………………………………………………………………………
II.6. ¿Cómo califica Ud. el control de las ventas de la empresa? ¿Por qué?
………………………………………………………………………………..
II.7. ¿Considera Ud. que el volumen de ventas mensuales han sido los adecuados? ¿por
qué?
………………………………………………………………………………..
RENTABILIDAD
II.8. ¿Usted cómo califica la rentabilidad que viene obteniendo la empresa? ¿por qué?
…………………………………………………………………………………..
II.9. ¿Cuáles son las causas que considera Ud. que han generado bajos niveles de
rentabilidad en estos últimos periodos?
………………………………………………………………………………….
II.10. ‘¿Usted considera que la aplicación de una adecuada gestión de ventas es importante
para mejorar los niveles de rentabilidad? ¿por qué?
……………………………………………………………………………

77
 GUÍA DE ANÁLISIS DOCUMENTAL

Para la presente investigación se hará uso de la guía de análisis documental según las fuentes de
información sobre la planificación financiera y la rentabilidad.

Fuentes de información:

 Estados financieros de la empresa Distribuciones G &A periodo 2016-2017

Métodos de aplicación

a) Análisis vertical y horizontal: Determinar los aumentos y disminuciones o variaciones de

las cuentas de los estados financieros.
b) Ratios de rentabilidad: Comparar los resultados obtenidos, a fin de evaluar la evolución
de la rentabilidad.
 La rentabilidad financiera

RF= resultado neto / patrimonio neto

Finalidad: Medir la rentabilidad obtenida sobre sus propios fondos, es decir la
rentabilidad de los accionistas.

 La rentabilidad económica
RE = activo total/ Resultado antes de intereses e impuestos.
Finalidad: medir la capacidad que tiene la empresa para generar beneficios que
tienen sus activos totales sin tener en cuenta la manera que fueron financiados

 Rentabilidad Sobre Ventas

Utilidad Neta/ventas
Finalidad: Relaciona el nivel de utilidades obtenidas respecto al nivel de ventas
generadas.

 Margen bruto
(Ventas – costo de ventas) / Ventas

78
 Finalidad: Realizar una aproximación a la rentabilidad de las ventas frente al
costo de ventas y poner de relieve la capacidad de la empresa para hacer frente a
los gastos operativos y generara ingresos.

 Margen operacional
Utilidad operacional /ventas netas

Finalidad: Analizar la capacidad que tiene la empresa para producir ganancias antes de
impuestos, intereses o gastos extraordinarios.

 Margen neto
Utilidad neta / ventas netas

Finalidad: Medir el rendimiento de ingresos operacionales.

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