UNIDAD V

“EVALUACIÓN, INCENTIVOS Y PRINCIPIOS DE LA

VENTA”

1. LA EVALUACIÓN DE LAS VENTAS

1.1. Principios De La Evaluación De Las Ventas

Pasos en el desarrollo de un programa de evaluación de ventas:

PLANEACIÓN ADMINISTRACIÓN

Hacer un Escribir la Establecer Evaluar y determinar Emprend

estudio descripción los razones para el er una
detallado del del trabajo estándares desempeño de los acción
trabajo de de vendedores por para el
ventas desempeño encima y debajo de mejoram
los estándares iento

Figura 1

La evaluación del desempeño es muy delicado. En consecuencia un

programa de evaluación debe ajustarse a la compañía en donde se ha de
utilizar, una compañía puede evaluar a su personal anual, semestral o
trimestralmente y puede variar sus criterios de lo que “Evalúa”; cada
empresa diseña su evaluación con bases en sus metas y estrategias de
ventas y las necesidades de su personal. Sin embargo, existen algunos
principios generalmente aceptados en los buenos programas de
evaluación de ventas:

1. Realista: debe reflejar cómo son los territorios, la competencia, la

experiencia, el potencial de ventas, etc.
2. Continuo, conocido, esperado: debe mostrar a los vendedores cuándo
y cómo se evalúa su trabajo.
3. Constructivo, no destructivo: debe demostrar a los vendedores en
qué necesitan mejorar y cómo aumentar el desempeño de ventas.
4. Motivante: debe animar a los vendedores a mejorar.
5. Informativo: debe brindar a la gerencia información útil acerca del
vendedor y el territorio.
6. Participativo: debe vincular a los vendedores en sus propias
evaluaciones.

Administración y Técnicas de Ventas 83

 7. Objetivo, no subjetivo: debe basarse en estándares, no en opiniones ni
prejuicios.
8. Flexible: debe adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado.
9. Específico: debe ajustarse a la compañía y su fuerza de ventas.
10. Económico: debe ser apropiado en términos de tiempo y dinero.

1.2. Evaluación y control

La evaluación del desempeño en ventas forma parte del proceso de

control de la gerencia, pues permite comparar los resultados planeados
con los reales, identificar las razones por las que se presentan las
desviaciones y realiza los cambios adecuados en metas y estrategias de
ventas. Otros aspectos de importancia en el control de la administración
de ventas son: el análisis de costo y de ventas.

El Análisis de Ventas.- Implica la segmentación y el estudio de los datos

del desempeño en ventas, en tanto que el análisis de costos se refiere a un
estudio similar de los datos de gastos de ventas. Estas actividades
ayudan al gerente de ventas a identificar las áreas de alta o baja
productividad con el fin de mejorar la asignación de recursos y esfuerzos
de venta. Un “Sistema de Control de la Fuerza de Ventas” brinda un
conjunto de procedimientos para controlar, dirigir, evaluar y compensar
al personal de ventas. Este sistema de control se divide en dos categorías:

“Sistemas de control basados en resultados” que monitorean los

resultados finales del proceso de ventas.
“Sistema de control basados en comportamientos” que supervisan las
etapas individuales, o comportamiento en el proceso de ventas.

Sistemas de control de la fuerza de ventas

Cuadro N° 1

Sistema de control basado Sistema de control basado

En resultado En comportamiento
Poco control de los Amplio control de las actividades y
vendedores por parte de la resultados de los vendedores.
gerencia.
Relativamente poca dirección Altos niveles de dirección
general o esfuerzo para administrativa o de intervención en
dirigir a los vendedores. las actividades de los vendedores.

Medición objetiva y directa Métodos subjetivos y más

de los resultados antes que de complejos principalmente basados
los métodos que utilizan los en cómo realizan los vendedores su
vendedores para lograrlos; tarea de ventas, antes que los
estos resultados se utilizan resultados, para evaluar y

84 Administración y Técnicas de Ventas

 para evaluar y compensar a la compensar a la fuerza de ventas.
fuerza de ventas.

En la práctica, la mayoría de las organizaciones y gerentes de ventas

combinan estos dos métodos. Los programas de evaluación de ventas
incluyen estándares de desempeño que tratan de medir las actividades,
las actitudes, el conocimiento, las cualidades personales y otros
elementos de entrada, al igual que el volumen de ventas, la participación
en el mercado y otros resultados.

Además de los beneficios generales que produce un control de

administración efectivo, existen otras razones como:

Descubrir cómo y en qué necesita mejorar cada vendedor. Así será

posible el desarrollo individual.
Revisar y evaluar los estándares de desempeño de los vendedores.
Un desempeño deficiente puede indicar estándares inadecuados.
Determinar cuáles son los individuos listos para ascensos, aumento
de salarios o asignación de nuevos territorios y responsabilidades.
Mantener al día las descripciones del trabajo de ventas y ajustarlas a
las condiciones cambiantes del mercado.
Obtener pruebas acerca de los vendedores que deberán salir de la
empresa.
Verificar el plan de compensaciones de ventas y los procedimientos
de entrenamiento, supervisión, reclutamiento, asignación de
territorios y operación.

1.3. Las dificultades de la evaluación

Los problemas para evaluar el desempeño en ventas son tan comunes y

difíciles que desaniman del todo a algunas compañías para emplear un
programa formal de evaluación de ventas. Otras firmas solo emplean
planes muy simples. Cuando la gerencia crea y pone en funcionamiento
un plan de evaluación, se sabe que estos obstáculos siempre harán que
cualquier plan no sea tan perfecto. Estas mediciones se ven afectados por
factores: situacionales, ambientales y personales.

También se debe considerar las diferencias territoriales y de producto.

Muchos supervisores consideran que no tienen suficiente información o
métodos adecuados para evaluar a sus subalternos, o que carecen de las
“destrezas personales” necesarias. Estos factores muestran varios
obstáculos importantes para la evaluación del personal de ventas.

Administración y Técnicas de Ventas 85

 1.4. Establecer los estándares de desempeño

Un programa de evaluación de ventas, es la selección de los estándares

de desempeño, que indicarán cómo trabaja el personal en relación con las
tareas establecidas en la descripción del trabajo de ventas. Estos
estándares de desempeño suelen llamarse “cuotas”. Una cuota de ventas
es una meta de ventas que se asigna a un vendedor, u otra unidad de
marketing empleada para dirigir los esfuerzos de venta.

Es responsabilidad del gerente asegurarse de que las metas y cuotas del

desempeño en ventas se planee bien y se defina con claridad. Deben
motivarse a los vendedores sin que sean fáciles, ni difíciles de lograr. El
uso de un solo estándar, como la cuota, para la evaluación del
desempeño de ventas, tiene la ventaja de ser fácil de entender por parte
de supervisores y vendedores, su planeación y administración resulta
económico. Es probable que este método cause problemas porque el
vendedor busca “su cuota” y descuida su función, sin controlar los
gastos de ventas, rehusar a abrir nuevas cuentas. Resistirse a dedicarle
tiempo a la introducción y promoción de nuevos productos, descuidar
los artículos de baja rotación por precios, disminuir el servicio al cliente,
omitir las cuentas pequeñas activas.

Figura N° 2

86 Administración y Técnicas de Ventas

 1.5. Medidas del esfuerzo del vendedor en las actividades de ventas

Cuadro N° 2

Actividad que % De gerentes

Estándar
mide De ventas
Que lo utilizan
Llamadas por día. Utilización y 57
aplicación del
tiempo.

Actividades diferentes de vender Actitud hacia el 90

(relaciones públicas, etc.) trabajo, etc.

Horas trabajadas por día. Dedicación al ...

trabajo, habilidad
para planear.
Correspondencia, llamadas Actitud hacia el 25
telefónicas. trabajo, habilidad
para vender.
Ideas para solucionar problemas. Creatividad para 69
dirigirse a sí
mismo y al
territorio.
Administración del tiempo. Habilidad para 73
los negocios,
eficiencia, actitud
hacia el trabajo.
Conocimiento del producto, Actitud hacia la 59-89
política y procedimiento. compañía y el
trabajo, habilidad
para vender.
Habilidad como “detective” en Valor como 72
el mercado. fuente de
información,
ayuda a la
compañía.
Presentación personal. Valor como 82
representante de
la compañía,
habilidad para
vender.
Cualidades personales: criterio, Destrezas para ...
honestidad, estabilidad vender, valor
emocional, autodisciplina, para la
responsabilidad. compañía.

Administración y Técnicas de Ventas 87

 Mediciones de los resultados de ventas

Cuadro N° 3
Actividad que % De gerentes
Estándar
mide De ventas
Que lo utilizan
Volumen de ventas por unidades “Puntaje” en dinero o 81
o dinero. unidades.
Llamadas de ventas o citas para Servicios que se 24
servicio al cliente. presta, cantidad de
trabajo que se realiza
en servicio al cliente.
Participación que se logra en el Posición competitiva 18
mercado. en el territorio.

Número de pedidos escritos. Volumen de ...

negocios, frecuencia
de pedidos.
Trabajo de promoción realizado.
Frecuencia de 69
negocios repetidos,
Ventas contra cuota o lealtad del cliente, 73
presupuesto de ventas. destreza en ventas.
Ventas frente al potencial del 59-89
territorio.
72
Tamaño medio de pedido.
Relación de pedidos y llamadas. 82

Promedio de pedidos ...

cancelados.
Número de cuentas nuevas
abiertas.
Número de pedidos completos.
Gastos. Costo que representa 22-41
el vendedor en una
venta, interés en el
control de gastos.
Margen bruto sobre pedidos. Contribución a los 14
gastos indirectos,
precio de las líneas
vendidas.
Número de cuentas activas. Cubrimiento de 43
territorio, potencial.
Llamadas hechas. Índice de actividad, 57
agresividad.

88 Administración y Técnicas de Ventas

 1.6. ¿Quién deberá evaluar el desempeño en ventas?

Existe una diferencia importante entre quienes diseñan un programa de

evaluación de ventas y quienes lo ponen en funcionamiento. El plan de
evaluación deberán diseñarlo personas de más experiencia en ventas,
que conozca la empresa, sus productos y mercado en gran detalle y
posean experiencia en el desarrollo de programas de evaluación. En la
mayor parte de las empresas grandes, estos requerimientos son revisados
por los ejecutivos de más alto nivel, sin embargo ¿Quién? la compañía
deberá hacer realidad las evaluaciones y trabajar con ellas una vez que
se han diseñado los planes. Lo harán los ejecutivos de más nivel; los
gerentes regionales de ventas, los gerentes de primer nivel, especialistas
en evaluación del staff corporativo, asesores de personal o de ventas.

Sin embargo, el peso de la conclusión debe hacerse en el nivel de

supervisión más bajo posible, de preferencia por el supervisor jefe
inmediato del vendedor o el gerente de ventas.

Existen razones para sustentar esta conclusión:

1. La relación vendedor – supervisor es una fortaleza y es determinante

en la satisfacción del trabajo de un vendedor. Deben trabajar juntos
en los problemas de la persona y comparten la satisfacción del
mejoramiento del individuo y del trabajo y el vendedor aprecia el
interés del supervisor en su trabajo.
2. Se amplía el compromiso mutuo. Vendedor y supervisor comparten
la evaluación, se hallan comprometidos personal y públicamente.
Esta condición mejora la eficacia de evaluación y su seguimiento.
3. Se establece la responsabilidad del supervisor y es responsable de los
resultados del desempeño de su fuerza de ventas. El gerente de
ventas se juzga y se evalúa según lo bueno o deficiente que sea el
desempeño de sus vendedores. A través del trabajo del vendedor, el
gerente triunfa o fracasa.
4. La comunicación de metas y correctivos es clara y directa. Quizá la
razón más importante para que el supervisor inmediato del vendedor
tenga un rol significativo en la evaluación es que ambas partes
pueden entender con claridad, que esta bien, y que está mal en el
desempeño del vendedor y cuáles son las acciones correctivas que
deberán tomarse.

1.7. Frecuencia de la evaluación

La frecuencia de la evaluación se refiere a la frecuencia de la evaluación

formal, aparte de las evaluaciones rutinarias que se hacen a diario en las
operaciones de venta normal. Cuando se evalúa a un vendedor que ha
cometido un error de cierta importancia, deberá llamársele la atención
tan pronto como sea posible y no dejarse para alguna futura evaluación
formal.

Administración y Técnicas de Ventas 89

 Además de las correcciones rutinarias, con qué frecuencia se deben
evaluar. Para tal cosa se debe tener en cuenta:

Ciclo del tiempo de la evaluación

En los planes simples, el tiempo de evaluación es corta quizá una

semana, o dos Semanas. Los planes más elaborados tienen un ciclo de 30,
60, 90 días. En nuestro medio generalmente se miden casa 6 meses para
las gratificaciones.

Interferencia en la evaluación

Los trabajos del supervisor y del vendedor constan de actividades

actuales y futuras. Las primeras son las que se desarrollan en el presente
para alcanzar resultados inmediatos, en tanto que las actividades futuras
son aquellas que se realizan en el presente para alcanzar resultados
futuros. Para el supervisor, viajar con los vendedores y llamar a los
clientes son actividades actuales; responsabilidades con resultados
inmediatos.

Por el contrario para el vendedor, y el gerente la evaluación es una

actividad futura. Como el entrenamiento, la evaluación no se efectúa
para lograr resultados inmediatos, sino para lograr las metas futuras
deseadas.

Tiempo necesario para emprender una acción correctiva

El último aspecto que debe considerarse para determinar la frecuencia

apropiada de evaluación es el tiempo que tardan los vendedores en
solucionar los problemas que indique la evaluación y realizar las
funciones sobre las cuales se les evalúa. Es inútil evaluar a los
vendedores antes de que reaccionen a la última evaluación. En resumen
la mejor frecuencia para una evaluación formal es la que se establece en
relación con el ciclo de tiempo de evaluación, puesto que no se interfiere
más de lo debido en las actividades actuales de ventas y administración,
y permite contar con el tiempo necesario para corregir errores, solucionar
problemas y desarrollar las actividades que han de evaluarse.

1.8. Métodos para evaluar a la fuerza de ventas

Las organizaciones de ventas han desarrollado una amplia variedad de

métodos para evaluar al personal de ventas. Estos métodos brindan a los
vendedores la retroalimentación de su desempeño en ventas, identifican
las áreas de desempeño que deben modificarse o mejorarse, y aportan
información a la gerencia sobre acciones específicas, como promociones,
transferencias, y ajustes en la compensación.

90 Administración y Técnicas de Ventas

 Figura N° 3

También se consideran nuevos métodos de evaluación:

1.8.1. Clasificación

La clasificación es un método de evaluación en el cuál se incluye

a todos los vendedores en una lista según su nivel de
desempeño. El método 20-60-20.

Ejemplo:
Aumento de
Sueldo

1. Juan Pérez 20% 6%

2. José García

3. Luis Peralta
4. Luis Portugal
5. Dante López 60% 9%
6. José Soto
7. Enrique Ruiz
8. Daniel Ruiz

9. Luis Canales 20% 3%

10. José Grados

Muchas empresas utilizan este método para identificar a los

vendedores que merecen premios especiales y reconocimiento,
aumento de sueldo, bonificaciones, etc.

Administración y Técnicas de Ventas 91

 1.8.2. Escala de desempeño

Las escalas de desempeño, identifica cualidades específicas,

factores del comportamiento o criterios de desempeño. Ejemplo:

Cuadro N° 4

SATIS
DEFI- MUY
SOBRE- BUENO FAC-
CIENT DEFI-
CRITERIOS SALIENTE TORIO
E CIENTE
Administra bien el X
tiempo.

Demuestra
condiciones de X
liderazgo.
Demuestra
madurez y juicio X
cuando se
relaciona con los
demás.
Manifiesta
entusiasmo por el X
trabajo.
Se muestra
motivado para X
desempeñarse
bien.

En el ejemplo se ilustra la ventaja de una escala de desempeño

sobre la calificación, se identifican los aspectos específicos en que
un vendedor puede mejorar o mantener los niveles de
desempeño deseados.

Lamentablemente, esta escala de desempeño tiene su debilidad,

está en manos de un evaluador que puede interpretar
erróneamente la calificación.

1.8.3. Método de los “ensayos” o tactos breves

En los cuales el gerente de ventas describe el desempeño de un

vendedor. Los ensayos pueden ser más flexibles y parecer más
simples pero no son consistentes y tienden a ser subjetivos. Cada
supervisor tiene un estilo diferente para escribir y enfatizar.

92 Administración y Técnicas de Ventas

 1.8.4. Nuevos métodos para evaluar a los vendedores

Se recomienda un sistema de valoración del desempeño llamado

“Escala de Desempeño”, según el comportamiento (en inglés
BARS) se argumenta que este sistema minimiza las deficiencias
de los métodos tradicionales del desempeño en ventas.

DEL DESEMPEÑO EN UNA POSICIÓN DE VENTAS

CARACTERÍSTICAS DEL COMPORTAMIENTO
Podría esperarse que todos los informes
MUY ALTO 10 necesarios se presenten a tiempo, incluso
Indica que la mayor en situaciones difíciles.
parte de las veces se 9
En la mayor parte de las situaciones podría
presentan los esperarse el cumplimiento de los plazos para
informes de ventas 8
presentar los informes de manera apropiada.
precisos y
necesarios. 7
Es usual que se presenten a tiempo y podría
esperarse que la mayor parte de los informes
MODERADO 6 rutinarios se entregue en el formato
Indica regularidad apropiado.
en la presentación 5 Podría esperarse en muchas ocasiones que
de informes de los informes necesarios se presenten con
ventas precisos y 4 retrasos.
necesarios.
3
Podría esperarse que los informes se
entreguen tarde y con inexactitud.
MUY BAJO 2
Presentación de Podría esperarse que hay un descuido total
con 1
en la diligencia y datos de informes.
informes
frecuencia Podría esperarse que los informes nunca se
inaceptable. 0
entreguen a tiempo y hay resistencia para
cumplir.

1.9. Calificación de los gerentes de ventas por parte de los vendedores

Una tendencia interesante en años anteriores ha sido contar con

vendedores que califiquen a sus gerentes de venta. Consideran que estas
calificaciones pueden emplearse para mejorar la eficiencia gerencial,
evaluar y ascender al personal, modificar la cultura corporativa, reducir
costos en las decisiones de promoción y reasignar las cargas de trabajo.

La evaluación de los gerentes de ventas por parte de sus vendedores

también se está utilizando para desarrollar programas de entrenamiento
para los gerentes de ventas. Se sugiere que busquen y hagan uso de la
retroalimentación regular de su desempeño a partir de las personas a

Administración y Técnicas de Ventas 93

 quienes supervisan. En General Company (GC) por ejemplo a los colegas
y los subalternos de un gerente se les pide completar un cuestionario de
evaluación cada vez que ese gerente de ventas asiste a un programa de
entrenamiento. Los resultados se utilizan para demostrar a los gerentes
cómo se les compara con sus colegas y estructurar las actividades de
entrenamiento.

2. INCENTIVOS Y COMPENSACIÓN DE VENTAS

Objetivos de los incentivos de ventas:

1. Aumentar el volumen total.

2. Introducir nuevos productos.
3. Conseguir nuevas cuentas.
4. Mejorar la moral.
5. Mover toda una línea o detener algunos productos.
6. Reforzar una estación lenta.
7. Superar a la competencia.
8. Apoyar la promoción al consumidor.
9. Prepararse para una estación fuerte.
10. Establecer el tráfico con el distribuidor.
11. Identificar los aspectos clave que conducen a una reunión de ventas efectiva.
12. Explicar los factores que deben considerarse para planear una reunión de
ventas.

Al establecer los incentivos, la tarea es descubrir que quiere o desea cada

vendedor. El desafío de un gerente de ventas es determinar las necesidades
individuales del personal de ventas y luego brindar las condiciones de
motivación: oportunidades de crecimiento, logro, participación,
responsabilidad, reconocimiento, pago adecuado, oportunidades sociales y
demás.

2.1. Tipos de incentivos

Existen dos formas importantes para motivar a los vendedores: los

incentivos económicos y los incentivos diferentes de estos. Los incentivos
bien escogidos estimulan a los vendedores a usar sus energías y recursos
de manera más efectiva.

Un concurso de ventas es un ejemplo de un incentivo de esfuerzo

especial ya que el concurso está diseñado para lograr una meta específica
a corto plazo. Por otro lado, la compensación y la promoción se
relacionan con el logro de objetivos continuos o de largo plazo.

2.2. Incentivos diferentes

94 Administración y Técnicas de Ventas

 Los incentivos diferentes de los económicos constituyen una serie de
técnicas diversas utilizadas en situaciones de esfuerzo especial y
especifico. Debemos mencionar dentro de estas técnicas como son el
reconocimiento: menciones honoríficas, premios, privilegios especiales y
comunicados.

Los concursos de ventas, las reuniones y las convenciones de ventas. Por

lo general, estos incentivos están diseñados para alcanzar uno, o dos
objetivos específicos a corto plazo. Sin embargo deben coordinarse con
las metas de marketing, que la compañía tenga incentivos a largo plazo y
con el programa general del área de personal.

2.3. Concurso de ventas

Los concursos de venta son una técnica de incentivos que se usa para
situaciones de ventas con un esfuerzo especial y específico. Los tipos de
concurso de ventas que se utilizan dependen del trabajo que se ha de
hacer. Además los concursos de ventas pueden variar de acuerdo con los
premios, los métodos para determinar los ganadores y los temas.

Estos concursos ayudan a alcanzar las metas de la compañía, mediante la

satisfacción de las metas personales de los vendedores, reconocimiento
de sus colegas, premios por el desempeño, auto estima y respeto de la
familia.

2.3.1. Tema

El buen tema para un concurso de ventas es necesario para

proveer el elemento de juego dirigido a aumentar la competencia
y ampliar la promoción del concurso. Los temas deportivos se
utilizan con frecuencia, ya que permiten crear una atmósfera
competitiva para el concurso. Otros temas son juegos de
máquinas, póker o la ruleta. Generalmente en nuestro medio es
necesario conocer la idiosincrasia de nuestros vendedores para
motivar mejor.

2.3.2. Premios

Con frecuencia, los incentivos o premios por sí mismo son la

clave para un concurso exitoso. El dinero todavía se usa en gran
proporción, pero existen tendencias crecientes hacia incentivos
diferentes. Por ejemplo un viaje de incentivo a Centroamérica del
vendedor ganador y su cónyuge.
El siguiente año estarán más motivados para competir en el
concurso de ventas.

Administración y Técnicas de Ventas 95

 Ventajas y desventajas de los premios como incentivos

Cuadro N° 5

Tipo de Ventajas Desventajas

incentivo

Viajes Deseable en extremo y de fácil Demasiado costoso para

promoción. muchas aplicaciones.

Brinda una vía exclusiva para Los viajeros están fuera de la

fortalecer el espíritu de equipo oficina durante el viaje.
y/o la educación.
Se requiere gran experiencia y
Tiene valor para presumir. esfuerzos para realizar un
programa de viaje de alta
Fomenta una gran imaginación calidad.
para las conexiones durante el
periodo de calificación.

Mercancías En extremo deseables y de fácil Requiere una administración

promoción ya que una adecuada detallada.
selección puede satisfacer todos
los gustos. No resulta apropiado para
participantes con un salario
La inmensa variedad permite su bajo.
uso para premiar logros en
diferentes niveles y momentos
del programa.

Tiene valor de trofeo porque es

un recordatorio concreto del
desempeño anterior y un
recordatorio constante de que se
premiará el desempeño futuro.

Los artículos superiores a US$

400 para premios de seguridad y
duración del servicio son
deducibles de impuestos y se
excluyen del ingreso de los
empleados.

Pueden obtenerse a precios al por

mayor y entregarse

96 Administración y Técnicas de Ventas

 paulatinamente.

Las redenciones se presentan al

final del programa de manera
que se incurre en los costos
principales después de darse los
resultados.

Efectivo Deseable para todo el mundo. No promocionable como

exótico.
Fácil de administrar y sencillo de
manejar. No tiene valor de trofeo.

Un medio comprendido por No puede ampliarse.

todos.
Tiende a convertirse en un
Puede dar un impulso extra a un premio esperado.
programa de largo plazo.

2.3.1. Duración

La mejor duración para un concurso, en general, es el tiempo

necesario para que los representantes de ventas completen el
ciclo necesario en sus territorios. La duración variará
dependiendo de las metas de la compañía y el nivel del
premio.

El máximo entusiasmo en un concurso puede durar sólo por

un tiempo. Después de unos meses, es probable que
disminuya a menos que haya una promoción regular y a cada
vendedor se le informe el control de su progreso para que se
dé cuenta que posición ocupa.

2.3.2. Promoción

Un concurso debe lanzarse con bombos y platillos para

generar excitación y entusiasmo. Por esta razón los concursos
se lanzan durante una convención nacional o en las reuniones
regionales. El seguimiento de la promoción es necesario para
que no se pierda el ánimo. La fuerza de ventas deberá estar
motivada continuamente para alcanzar los premios.

Se dice “El concurso debe comercializarse, promoverse y

venderse de la misma manera que los productos”.

Administración y Técnicas de Ventas 97

 2.4. Reuniones y convenciones de ventas

Los gerentes de ventas están involucrados en la planeación y dirección

de estas reuniones y convenciones. A las “reuniones de ventas” asisten
los vendedores de una oficina o distrito y suelen realizarse mensual o
trimestralmente.

Las “convenciones de ventas” se realizan una o dos veces al año y son

encuentros nacionales o regionales de vendedores. El objetivo de estas
reuniones pueden enfatizar en entrenamientos, se explica la campaña de
publicidad de la empresa, cuando se les capacita para mejorar su técnica
de ventas o se brinda información de un nuevo producto o promociones
de venta, cambios de políticas de la empresa o informes de marketing
sobre las tendencias del mercado actual.
Cualquiera que sea el propósito, este debe ser específico o informativo
por naturaleza. Una reunión mal planeada es uno de los más grandes
errores que puede cometer un gerente de ventas. En nuestro medio
también se realizan las “convenciones con los distribuidores” a nivel
nacional con el objetivo de impulsar nuestras ventas y
fundamentalmente para integrar al cliente y paralelamente con la
intención de informar todo lo relacionado a técnicas modernas de:
Marketing y Ventas. Esta atención debe realizarse en un local muy
cómodo y elegante para que nuestros clientes estén satisfechos y
comprometerlos con nuestra “Empresa” y “Marca”.

2.4.1. Planeación

Una reunión de ventas sólo es valiosa cuando supera el valor del

trabajo de oficina o de ventas que interrumpirá. El gerente para
asegurar el éxito debe planear la reunión con extremo cuidado.
En gran parte la productividad del encuentro depende de qué
ocurra antes de su iniciación en especial durante las etapas de
preparación.

Los objetivos son necesarios para proveer la confianza básica en

el encuentro e indicar a los participantes cómo los ayudará. Por
ejemplo los principales fabricantes de artefactos domésticos,
proyectan sus encuentros anuales con los distribuidores para
presentar sus nuevos productos entre ellos y la prensa. Una vez
establecidos los objetivos, el gerente debe considerar: tema,
tiempo, lugar y elementos necesarios para llevar a cabo la
reunión.

2.4.2. Tiempo y lugar

98 Administración y Técnicas de Ventas

 Es esencial que se programe por anticipado, y no interfiera en las
actividades de ventas. Los lunes en la mañana y los viernes en la
tarde son buenas oportunidades para estas reuniones. Las
convenciones anuales deberán realizarse en temporadas baja,
quizá durante el verano, o invierno de acuerdo al criterio del
organizador. Escoger un sitio exige tener en cuenta muchos
aspectos entre ellas la tranquilidad, la comodidad, sitio diferente
que esté de “moda” y tenga una buena atención. Es decir llevar a
los concurrentes lejos de su entorno habitual.
Agenda y Horario

Establecer la estructura básica y la secuencia de la reunión.

Durante la planeación es esencial elaborar por escrito la agenda y
el horario de manera que, a medida que se avance, el plan se
puede revisar. La agenda está determinada por las necesidades
específicas de la empresa y la fuerza de ventas.

Elegir al orador principal para una conferencia de ventas es una

decisión importante, se invita generalmente a líderes de
negocios, consultores, educadores, personalidad de los deportes,
la industria del entrenamiento, o medios de comunicación.

Temas que se incluyen en las agendas de las reuniones de ventas

Tema Se incluyen Se incluyen Nunca se

siempre, % a %veces, % incluyen, %

Entrenamiento en ventas 57 41 2

Lanzamiento de productos 49 49 2

Información sobre los esfuerzos 56 43 1

de los competidores

Informes del progreso en ventas 76 23 1

Promociones de productos 54 41 5

Charlas motivadoras 30 61 9

Reconocimientos y premios 37 55 8
para los vendedores

Anuncio de programas de 17 69 14
incentivos

Retroalimentación de la fuerza 71 29 0
de ventas

Administración y Técnicas de Ventas 99

 2.4.3. Necesidades administrativas

Existen muchos detalles asociados con la planeación y

conducción de una conferencia o reunión. El sitio, la
alimentación, los oradores, las instalaciones recreativas y todo
aquello que pueda considerarse con anticipación necesitan una
logística de apoyo administrativo y personal que esté
relacionado con la atención de los concurrentes a la convención.
En esta tarea apoyan el personal de: finanzas, contabilidad,
administración, cómputo, [Link]. y servicio técnico, como es
lógico este programa tiene su propio presupuesto.

2.4.4. Participación

El segundo punto clave para una reunión de ventas exitosa es la

participación de los asistentes, cuya vinculación activa es
esencial. El intercambio de ideas y experiencias es vital pues a
menos que los participantes se sientan en libertad de expresar
sus ideas, no se vincularan de manera activa al encuentro.

Una participación eficaz de los vendedores es su intervención en

las charlas sobre la técnica “como cerraron la venta más difícil
del año” cuando los vendedores tienen la oportunidad de
participar en una reunión de ventas, también pueden aportar
sugerencias útiles a la administración de ventas.

2.4.5. Evaluación

Las convenciones y las reuniones de ventas son costosas,

transporte, alojamiento, entretenimiento, oradores, y los costos
de planear un encuentro para un gran número de vendedores,
implican gastos muy elevados. Aún más cuando la reunión es
con los distribuidores.

La evaluación más apropiada es hacer una encuesta entre los

asistentes, su opinión, para luego efectuar la retroalimentación.

Guía de evaluación de una reunión de ventas

Por favor responda con sinceridad este cuestionario. Su

evaluación personal es muy importante para la planeación y
dirección de futuros encuentros.

100 Administración y Técnicas de Ventas

 Escala 1=Excelente 2=Muy bueno 3=Aceptable 4=Deficiente

1 2 3 4 Hotel en general
1 2 3 4 Salones de reunión
1 2 3 4 Habitaciones
1 2 3 4 Alimentación
1 2 3 4 Anticipación de la información promocional
de la reunión
1 2 3 4 Tema de la reunión
1 2 3 4 Orador principal
1 2 3 4 Recesos
1 2 3 4 Reunión en general

¿Qué le agradó más? De lo que aprendió, ¿Qué le ayudará a

convertirse en un representante de
ventas más eficiente?
¿Qué le agradó menos?
¿Qué desearía para próximas
reuniones?
¿Qué no desearía para próximas ¿Qué sugerencias tiene sobre el
reuniones? Contenido y el programa, para
¿Qué fue lo más importante que reuniones?
Aprendió en esta reunión?

CONTROL DE LAS VENTAS Y OTRAS ACTIVIDADES

El control de ventas es una responsabilidad clave de la gerencia de ventas. Lejos

de ser una investigación efectuada después de ocurridos los hechos para
determinar: cuándo, dónde, cómo y porqué ocurrió algo. El control de ventas
ayuda aplicar los correctivos necesarios a mitad de camino.

La naturaleza del control de ventas ha cambiado, en el pasado el trabajo de

gerente era lograr las metas del volumen de ventas de la empresa, a un costo
razonable. Hoy el desafío es más complejo. Alcanzar el volumen de ventas
esperado y controlar los gastos de ventas, buscando rentabilidad de las ventas.

3. OBJETIVOS DEL CONTROL DE VENTAS

El control de ventas se diseño para mantener los esfuerzos de ventas de una

empresa en el curso establecido. La medición del desempeño en ventas es un
objetivo importante en el control de ventas. Detectar los problemas desde el
comienzo es otro objetivo del control.

Administración y Técnicas de Ventas 101

 Mantener un buen sistema de control es el buen funcionamiento e identifica en
rapidez las oportunidades que surjan, antes que se haga evidentes para los
competidores.

El proceso del control de ventas:

Fijar las metas.
Comparar los resultados en las metas e investigarlos.
Emprender la acción correctiva necesaria.

4. DIFICULTADES DEL CONTROL DE VENTAS

El control de ventas no es fácil, e incluso empresas con amplios procedimientos

de control entienden que las dificultades inherentes al mismo harán que ese
proceso no sea ideal. Uno de los problemas que se presentan es la falta de
control sobre los factores externos, uno de ellos es la recesión económica del
mercado.

El segundo aspecto es la dificultad para identificar las variables del desempeño.

El “Marketing Mix” tiene muchos componentes y es muy difícil identificar y
aislar las variables específicas.

La tercera dificultad es que la información necesaria para medir y controlar las

ventas es difícil y costosa de obtener. Como obtener información de: planes y
motivos de compra de los clientes. Sin embargo, la información puede y debe
obtenerse.

5. ANÁLISIS DE VENTAS

Un programa de análisis de ventas completo es crucial para el desarrollo, la

implementación y el control de las políticas y actividades de ventas de una
empresa. Cuando se implementa el plan de ventas, el análisis de ventas se
compara en forma continua con los resultados reales y con los planeados.

Debe desarrollarse un sistema de recolección de datos e informes que influyan.

Información de ventas selectiva en las categorías de productos, mercados,
clientes y personas. Después de reunir esa información, los gerentes de ventas
pueden dedicarse a analizar las áreas específicas como ventas netas, territorios
de ventas, bienes y servicios, segmentos del mercado y eventos específicos.

El análisis de ventas se concentra en el componente de rendimientos de la

educación de ventas. Incluye: reunir, clasificar, comparar y estudiar los datos de
ventas de una empresa. El análisis de ventas comienza con la recopilación de
datos que tienen que ser de cantidad y calidad y no afecten la calidad del
análisis de ventas.

Un buen trabajo de control ayuda a los gerentes a:

102 Administración y Técnicas de Ventas

 Recuperar y combinar de manera automática los datos de ventas a partir de
una base de datos de la firma.
Determinar con rapidez como comparar las ventas de un periodo a otro
mediante la presentación en pantalla de un informe que contiene totales
acumulados del periodo para indicadores de ventas clave, como cantidad
vendida, cantidad de facturación, promedio de la cantidad facturada, etc.
Encontrar con exactitud qué se vendió, a quién y cuánto se imputó en cada
transacción.
Almacenar información y producir reportes sintetizados con base en
resultados semanales, quincenales, mensuales, bimestrales, trimestrales,
semestrales o anuales.
Aislar tendencias o áreas, problema específico del desempeño en ventas de
una compañía mediante la creación, definición e impresión de informes
sintetizados que combinan y organizan detalles de ventas selectivos.
Producir informes sintetizados en los cuales se reúnen datos de ventas por
cliente, por artículos, por vendedor, etc.
Comparar las ventas reales con los pronósticos almacenando e imprimiendo
la información presupuestal, dentro de los informes de la firma.
Elaborar e imprimir gráficas, diagramas y hacer análisis adicionales.

6. AUDITORÍA DE VENTAS

Los gerentes de ventas están involucrados en una tendencia importante: la

gerencia integrada. La auditoría de ventas en un sentido general brindará una
imagen clara del estado de “Salud” de las ventas de la empresa.

Es también el escrutinio en profundidad de toda la organización de ventas.

Cubre el ambiente de la administración de ventas y se extiende a una evaluación
de la organización de administración de ventas.

Las auditorías de ventas tienen que conducir a un objetivo, por separado. No

puede esperarse que los gerentes cuenten con el nivel de objetividad necesario
para esta tarea debido a su vinculación personal. Por esta razón se llama
consultores externos. El proceso normal de auditoría de ventas se desarrolla en
cinco pasos y va desde la identificación de hechos hasta la presentación del
informe.

Administración y Técnicas de Ventas 103

 Elementos de auditoría de la administración de la fuerza de ventas

Ambiente de la administración de
ventas
 Factores extraorganizacionales
- Económico –demográficos
- Político-legales
- Tecnológicos Evaluación de la administración de
- Competitivos la organización de ventas
- De mercado  Suficiencia de los gerentes de
- Clientes ventas.
 Factores intraorganizacionales  Suficiencia de las prácticas de
- Organización de la compañía administración.
- Relaciones entre ventas y el
departamento de marketing.
- Relaciones de ventas con
otros departamentos.
- Marketing mix.

Funciones de la administración de
ventas
 Organización de la fuerza de
ventas.
Sistema de planeación de la  Reclutamiento y selección.
administración de ventas  Entrenamiento en ventas.
 Objetivo.  Compensación y gastos.
 Programa de administración de  Supervisión, moral y motivación.
ventas.  Pronósticos de ventas.
 Implementación del programa.  Presupuesto.
 Cuotas.
 Territorios y rutas.
 Análisis de ventas.
 Análisis de costos/rentabilidad.
 Evaluación de la fuerza de
ventas.

Figura 4

1. Examen de los objetivos de ventas en relación con la precisión, la

oportunidad, el realismo y el desafío.
2. Revisión de los planes y las políticas formuladas para lograr estos objetivos,
al igual que de la distribución de recursos a los segmentos individuales en
comparación con la filosofía y las prioridades de la compañía.

104 Administración y Técnicas de Ventas

 3. Evaluación de los métodos, programas y procedimientos utilizados en la
implementación del plan cuando se mide frente a los objetivos establecidos.
4. Estudio de la estructura organizacional y del staff para determinar qué tan
adecuada es la estructura, la delegación, las relaciones humanas y las
cualidades individuales.
5. Desarrollo de las recomendaciones para mejorar planes, métodos y
organización, con base en la evaluación de objetivos.

Uso de la auditoría en la administración de ventas

Preguntas para Auditoría de Ventas

I. Ambiente de la administración de ventas

A. Factores extraorganizacionales.
1. Económico-demográficos. ¿Qué espera en el terreno de las tendencias
económicas y demográficas entre diferentes mercados?
2. Político- Legales. ¿Qué fuerzas político-legales existentes y posibles
afectan la administración de ventas?
3. Tecnología. ¿Cuáles adelantos tecnológicos son posibles que afecten la
dirección de las fuerzas de ventas?
4. Competidores. Determine lo siguiente:
a. ¿Quiénes son los competidores de la compañía?
b. ¿Cuáles son sus fortalezas y sus debilidades?
c. ¿Cuáles son las prácticas competitivas de la industria?
5. Mercados. ¿Cuáles son las diferencias entre los mercados con respecto
a:
a. Oportunidades?
b. Prácticas de ventas de la compañía?
6. Clientes. Responda lo siguiente:
a. ¿Qué esperan los clientes de los vendedores en el área de
servicio?
b. ¿Qué piensan los clientes acerca de la fuerza de ventas de la
compañía?
c. ¿Cómo toman los clientes sus decisiones de compra?

B. Factores intraorganizacionales
1. Organización de la compañía. Determine lo siguiente:
a. ¿Cuáles son los objetivos de la firma y del departamento de
marketing?
b. ¿Cuál es la estructura organizacional de la firma. (quién reporta a
quién)?
2. Relaciones entre ventas y el departamento de marketing. ¿Existen
buenas comunicaciones y relaciones entre el departamento de ventas
y las divisiones de:
a. Publicidad?
b. Promoción de ventas?
c. Relaciones públicas?

Administración y Técnicas de Ventas 105

 d. Gerentes de producto?
e. Investigación de mercado?
f. Servicio?
3. Relaciones entre ventas y otros departamentos. ¿Existen buenas
comunicaciones y relaciones entre el departamento de ventas y las
divisiones de:
a. Investigación?
b. Producción?
c. Transporte/despacho?
d. Contabilidad/finanzas?
e. Procesamiento de datos?
f. Personal?
g. Legal?
4. Marketing Mix. ¿Cuál es el rol que cumple el personal de ventas en
nuestro Marketing Mix?

II. Sistema de planeación de la administración de ventas

A. Objetivos
1. ¿Cuáles son los objetivos del departamento de ventas?
2. ¿Los objetivos son medibles?
3. ¿Los objetivos son reales y apropiados?

B. Programas de la administración de ventas

1. ¿Cuál es la estrategia de ventas de la compañía?
2. ¿La organización destina suficientes recursos para lograr los objetivos del
departamento de ventas?
3. ¿Los recursos se distribuyen de manera eficiente entre las diferentes
oportunidades de mercado?

C. Implementación del Programa

¿La compañía cuenta con un sistema de información de administración de
ventas adecuado para los fines de planeación y control?

III. Evaluación de la organización de la administración de ventas

A. Suficiencia de los gerentes de ventas. ¿La compañía tiene ejecutivos de
ventas de alto nivel para dirigir el esfuerzo de administración de ventas en
una forma adecuada?
B. Suficiencia de las prácticas administrativas. En relación con el grupo de
administración de ventas:
1. ¿La estructura organizacional (grupos o control) es efectiva?
2. ¿Los gerentes son personas capaces?
3. ¿Qué tan efectivos son los esfuerzos de reclutamiento y selección de la
gerencia?
4. ¿Los gerentes necesitan entrenamiento adicional?
5. ¿El sistema de incentivos para los gerentes de la compañía es apropiado?
6. ¿Es adecuado el proceso de evaluación que se usa para evaluar a los
gerentes?

IV. Funciones de la administración de ventas

106 Administración y Técnicas de Ventas

 A. Organización de la fuerza de ventas
1. ¿Cómo está organizada nuestra fuerza de ventas (por producto, por cliente,
por territorio)?
2. ¿Es apropiado el tipo de organización, dadas las actuales condiciones
intraorganizacionales y extraorganizacionales?
3. ¿Este tipo de organización satisface de manera adecuada las necesidades de
los clientes?

B. Reclutamiento y Selección
1. ¿Cuántos vendedores tiene la compañía?
2. ¿Ese número es adecuado para los objetivos y recursos de la compañía?
3. ¿Con ese número de vendedores la compañía atiende de manera adecuada a
sus clientes?
4. ¿Cómo se determina el tamaño de la fuerza de ventas?
5. ¿Cuál es el índice de cambio de personal? ¿Qué se ha hecho para
modificarlo?
6. ¿La compañía cuenta con fuentes de reclutamiento adecuadas. ¿Ha pasado
por alto algunas fuentes posibles?
7. ¿Existe una descripción del trabajo para cada cargo en ventas? ¿Están
actualizadas?
8. ¿Las descripciones enumeran las cualidades necesarias para el trabajo en
ventas? ¿Se han actualizado en épocas recientes? ¿Pueden predecir el éxito
en ventas?
9. Desde el punto de vista financiero, ¿son factibles y apropiados los
procedimientos de selección y preselección?
10. ¿La compañía utiliza un conjunto de pruebas psicológicas en su proceso de
selección? ¿Las pruebas son válidas y confiables?
11. ¿Los procedimientos de reclutamiento y selección cumplen las normas sobre
igual oportunidad de empleo?

C. Entrenamiento en ventas
1. ¿Cómo se desarrolla el programa de entrenamiento en ventas? ¿Satisface las
necesidades del personal de administración y ventas?
2. ¿La compañía establece los objetivos de entrenamiento antes de desarrollar e
implementar el programa de entrenamiento?
3. ¿El programa de entrenamiento es adecuado para los objetivos y recursos de
la compañía?
4. ¿Qué clase de entrenamiento reciben los vendedores en la actualidad?
5. ¿El programa de entrenamiento necesita revisión? ¿En qué áreas del
programa de entrenamiento debe hacerse énfasis o debe mejorarse?
6. ¿Qué métodos se usan para evaluar la eficacia del programa de
entrenamiento?
7. ¿La compañía puede brindar entrenamiento interno o debe contratar fuentes
externas?
8. ¿Existe un programa de entrenamiento continuo para los vendedores
expertos? ¿Es adecuado?

D. Compensación y gastos

Administración y Técnicas de Ventas 107

 1. ¿El plan de compensación de ventas cumple los objetivos de la compañía a la
luz de sus recursos financieros?
2. ¿El plan de compensación es flexible, justo, económico y fácil de comprender
y dirigir?
3. ¿Cuál es el nivel de compensación, el tipo de plan y la frecuencia de pago?
4. ¿Los vendedores y la gerencia se encuentran satisfechos con el plan de
compensación?
5. ¿El plan de compensación garantiza que los vendedores realicen las
actividades necesarias de su trabajo en ventas?
6. ¿El plan de compensación atrae y conserva a los mejores vendedores?
7. ¿El plan de gastos de ventas se ajusta a los objetivos de la compañía según
sus recursos financieros?
8. ¿El plan de gastos es justo, flexible y fácil de administrar? ¿Se ajusta a las
diferencias geográficas, de cliente y/o de producto?
9. ¿El plan de gastos garantiza la ejecución de las actividades de ventas
necesarias?
10. ¿Los gastos del personal de ventas pueden auditarse con facilidad?

E. Supervisión, moral y motivación

1. ¿Qué clases de herramientas de supervisión se utilizan? ¿Qué tan adecuadas
son para las necesidades de supervisión de la compañía?
2. ¿Cómo trata de motivar la compañía a los vendedores? ¿Qué tan exitoso
resulta?
3. ¿La fuerza de ventas se halla muy motivada?
4. ¿La moral de la fuerza de ventas es alta?
5. ¿La compañía ha actuado a conciencia para mejorar la moral y motivar a su
fuerza de ventas? ¿Qué tan exitosos fueron esos esfuerzos?
6. ¿La compañía utiliza herramientas de motivación individuales o de grupo?
7. ¿Utiliza incentivos tangibles e intangibles para motivar a los vendedores?
¿En cuáles incentivos deberá enfatizar y cuáles deberá descontinuar?

F. Pronósticos de ventas
1. ¿Existe un proceso formal de pronósticos de ventas?
2. ¿Quién está involucrado en el proceso de pronósticos?
3. ¿Qué tan eficiente y efectivo es el proceso de pronósticos en términos de
oportunidad y precisión?
4. ¿Qué métodos se utilizan para los pronósticos? ¿Son apropiados para las
necesidades particulares de la compañía?

G. Presupuestos
1. ¿La compañía utiliza procedimientos de presupuestos? En caso negativo,
¿Por qué? En caso afirmativo, ¿Cómo se implementa este proceso?
2. ¿Qué presupuestos prepara la compañía? ¿Qué tan exactos son? ¿Son
flexibles? ¿Se utilizan en la evaluación de la fuerza de ventas?
3. ¿La compañía trata de ajustarse a nuestros presupuestos?
4. ¿Los presupuestos ayudan a que la compañía alcance sus metas?

H. Cuotas

108 Administración y Técnicas de Ventas

 1. ¿La compañía establece cuotas? Si es así, ¿Cómo lo hace?, ¿Quiénes
participan en ese proceso?
2. ¿Qué clases de cuotas se utilizan? ¿Son adecuadas con respecto a los
objetivos a los objetivos de la compañía?
3. En términos de cuotas, ¿La compañía está orientada hacia las utilidades o
hacia las ventas por volumen?
4. ¿Las cuotas son reales, flexibles, justas y alcanzables?
5. ¿En las cuotas se tiene en cuenta la experiencia y los antecedentes de un
vendedor, al igual que las diferencias de territorio, producto y cliente?
6. ¿Las cuotas garantizan la realización de las actividades de ventas necesarias?

I. Territorios de ventas y rutas

1. ¿Cómo define la compañía sus territorios? ¿Al establecer los territorios se
tienen en cuenta las diferencias de producto, cliente, vendedor, competencia
y topografía?
2. ¿Las actuales definiciones territoriales permiten a la compañía alcanzar
nuestros objetivos?
3. ¿Los territorios se asignan en forma justa?
4. ¿La compañía utiliza cronogramas de viaje? ¿Es necesario contar con una
ruta de viaje?
5. ¿Cómo se determinan las rutas? ¿Cuáles son las entradas necesarias que se
utilizan para determinar las rutas?
6. ¿Qué plan de ruta (por ejemplo, cruce de trébol) se utiliza?

J. Análisis de ventas
1. ¿Qué clases de análisis de ventas (como total de ventas por volumen, por
producto/ línea de producto, por cliente, por territorio) se realizan?
2. ¿Cómo se hace el análisis de ventas? ¿Con qué frecuencia? ¿Quién lo realiza?
3. ¿El análisis de ventas es superficial o periódico y sistemático?
4. ¿La compañía utiliza los resultados del análisis de ventas? ¿Cómo los utiliza?
¿Qué éxito ha tenido al utilizarlos?

K. Análisis de costos/rentabilidad
1. ¿Qué clases de análisis de costos se realizan?
2. ¿Cómo se hace el análisis de costos? ¿Con qué frecuencia? ¿Quién lo realiza?
3. ¿El análisis de costos es superficial o periódico y sistemático?
4. ¿La compañía utiliza los resultados del análisis de ventas? ¿Cómo los utiliza?
¿Qué éxito ha tenido al utilizarlos?

L. Evaluación de la fuerza de ventas

1. ¿La compañía cuenta con un método sistemático para evaluar al personal de
ventas? ¿Quién realiza la evaluación?
2. ¿El actual sistema de evaluación es adecuado para los objetivos de la
compañía?
3. ¿Qué dimensiones clave del desempeño se evalúan? ¿Son adecuadas?
4. ¿Quién determina los estándares de desempeño?
5. ¿Los estándares de desempeño son justos, flexibles y alcanzables?
6. ¿La evaluación se usa para medir las futuras metas del personal de ventas?

Administración y Técnicas de Ventas 109

 7. ¿La evaluación se usa para sancionar, premiar o permitir el desarrollo del
personal? ¿Cómo?
8. ¿Los vendedores se han corregido después de la evaluación?
9. ¿Se hacen evaluaciones periódicas del desempeño de los vendedores? ¿Se
practican con la frecuencia necesaria?

Figura N° 5

7. AUTOCOMPROBACIÓN

1. Explicar brevemente ¿Cuál es la dificultad en la evaluación de los

vendedores?

2. Explicar, ¿Cómo puede usted controlar “su fuerza de ventas”?

3. ¿Para qué se evalúa a un vendedor?

110 Administración y Técnicas de Ventas

 4. ¿Para usted quién debe evaluar el desempeño de los vendedores?

5. ¿Para usted cuál sería el mejor método para evaluar a la fuerza de ventas?

6. ¿Qué opina sobre el método de evaluar el desempeño de los gerentes de

ventas de parte de los vendedores?

Administración y Técnicas de Ventas 111

8. TRABAJO Nº 5

Los comienzos de la década de los años 90, han sido difíciles para IBM. Durante
los años 70 y los 80, esta compañía fue considerada una de las mejores
organizaciones de ventas y marketing del mundo. Mucho de este éxito se debió
a: F.G. (Buck) Rodgers, quien se convirtió en Ejecutivo Senior de Marketing en
1974, cuando fue elegido Vicepresidente de Marketing de IBM, este cargo
representó la cima de una carrera que comenzó como vendedor de la empresa
en 1950, después de graduarse en la universidad.

El enfoque de ventas y marketing de Rodgers, reflejó la dedicación de IBM al

cliente. En su libro “The IBM Way”, Rodgers escribió: “En IBM todo el mundo
vende... cada empleado ha sido entrenado para pensar que el cliente está
primero; todos, desde la gerencia general, la gente de finanzas, las
recepcionistas, hasta quienes trabajan en la parte de fabricación”.

Bajo la dirección de Rodgers, IBM desarrolló programas completos de

entrenamiento en ventas y administración que enfatizaban en el producto, el
conocimiento del cliente y más importante aún, en un alto nivel de servicio de
apoyo después de la venta.

A los vendedores de IBM se les enseñó a brindar soluciones a sus clientes,

además de venderles equipo. Rodgers insistía en que “Clientes, antes que
tecnología, establecen la dirección de IBM”. El compromiso personal de
Rodgers, con la calidad se transmitió a través de la fuerza de ventas de la
compañía, creía en invertir tiempo y dinero para contratar vendedores de
calidad. Después de encontrarlos, IBM les proporcionaba un programa de
entrenamiento que exigía ventas, caracterizaciones y otros sofisticados enfoques
de ventas se utilizaron para preparar a los vendedores novatos para las
condiciones del mercado. A los vendedores se les enseñó a concentrarse en qué
haría un producto y no en qué era. Esto les permitió comprender los problemas
de los clientes y ofrecer soluciones apropiadas. IBM premiaba a sus vendedores
brindándoles responsabilidades desafiantes y significativas, pagándoles salarios
y beneficios con base. En una filosofía de “pago por desempeño”, y premiando
el desempeño óptimo por medio de honores y menciones.

En el Liderazgo de Ventas de Buck Rodgers, la compañía se convirtió en una

empresa que mantenía estrechas relaciones de trabajo con sus clientes. El
compromiso de Rodgers y de IBM con los clientes, el servicio y la calidad fueron
el punto de referencia mediante el cual se juzgaba a muchas otras
organizaciones.

112 Administración y Técnicas de Ventas

9. PREGUNTAS

1. Según su criterio, a qué se enfrentó la IBM en los años 90 y por qué tuvo
problemas.

2. En nuestro país usted cree que algunas empresas de nuestro medio, todavía
no logran aplicar el pensamiento de “Buck”.

3. ¿Cuál es la situación actual de la IBM en el mercado mundial?

10. BIBLIOGRAFÍA

Administración de ventas. Eugene Johnson, David Kurtz/Eberhard

[Link]

Estrategia Competitiva. Michael Porter.

Fundamentos de Mercadotecnia. Phillps Kotler, Gary Armstrong, Julio César

Borrero B.

Mercadotecnia de Servicios. Christopher Lovelock.

Venta de Bienes y servicios Industriales. Carlos Facci

Administración de empresas. James Stoner, Edward Freeman, Daniel

Gilbert.

Administración y Técnicas de Ventas 113