TEMA 10 PROGRAMACION Y CONTROL EN LA

ADMINISTRACION DE PROYECTOS
1.- ADMINISTRACION Y GESTION DE PROYECTOS
La ciencia de la Administración es un conjunto de procesos administrativos que se relacionan de una manera
racional y sistemática con la finalidad de obtener determinados resultados.
El proceso administrativo es la secuencia de actividades específicas, y contiene los elementos de decisión,
programación, comunicación, control y evaluación para lograr los objetivos deseados.

¿Qué es la gestión de proyectos?

La Gerencia de Proyectos consiste en la aplicación de conocimiento, habilidades, competencias, herramientas
y técnicas gerenciales al trabajo de un proyecto, a fin de cumplir con unos objetivos y lograr unos resultados al
interior de una empresa o institución.

La gerencia de proyectos es el uso del conocimiento, de las habilidades, y de las técnicas para proyectar
actividades para resolver requisitos del proyecto. Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades de un proyecto para cumplir o sobrepasar las necesidades y expectativas de los
inversores.

La ejecución y seguimiento exitosos de un proyecto depende del acceso a información exacta del estado en el
cual se encuentra y los recursos destinados a cada etapa del mismo. Mediante la implementación de
herramientas informáticas de esta solución, la administración y gestión de proyectos representa una tarea
sencilla y sin demanda de mucho tiempo.

o Tener acceso a información en tiempo real sobre el progreso y ejecución de las tareas que componen
un proyecto

o Mantener control completo de los recursos asignados a cada etapa del proyecto
o Disponer de un portal colaborativo centralizado para publicación de información critica de los
proyectos

Una vez identificadas las diferencias se tiene que analizar que carencias presenta el sistema que tienen con
relación a los nuevos requisitos y planear como van a incorporar dichos requisitos.

La gerencia de proyectos ofrece a los sectores público y privado un servicio idóneo de gerencia que garantiza
la calidad en la ejecución de sus proyectos y la entrega oportuna de los resultados esperados. Esta línea de
servicios contribuye a que las entidades dirijan sus mayores esfuerzos a la planeación y diseño de políticas
propias de su función social.

La Gerencia de Proyectos puede canalizar recursos de diferentes fuentes, y manejar cada uno de estos con la
independencia requerida.  También puede aplicarse a cualquiera de las fases del proyecto-preparatoria, de
ejecución o de evaluación y liquidación o a actividades especificas de alguna de ella.

2.- GESTION Y GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS

La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente
participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por
mantener el progreso y la interacción mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de
fracasar se disminuya.

Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar las
necesidades exactas del cliente, basándose en su conocimiento de la firma que representa. La habilidad de
adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los
representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de costo, tiempo, calidad y,
sobre todo, satisfacción al cliente, se hagan realidad.

Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de
principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad.

Cualquier tipo de producto o servicio: edificios, vehículos, productos electrónicos, software de computadora,
servicios financieros, etc.: puede ser supervisado en su implementación por el gerente de proyectos y su
operación por el gerente de producto.

Actividades De La Gestión De Proyectos

Generalmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas las siguientes actividades:

1. Redacción de la propuesta. La propuesta describe los objetivos del proyecto y cómo se llevaría a
cabo. Incluye estimaciones de costo y tiempo y justifica por qué el contrato del proyecto se debe dar a
una organización o equipo en particular.

2. Planificación y calendarización del proyecto. Se refiere a la identificación de actividades, hitos y

entregas del proyecto.

3. Estimación de costos del proyecto. Es una actividad relacionada con la estimación de los recursos
requeridos para llevar a cabo el plan del proyecto.

4. Supervisión y revisión del proyecto. La supervisión es una actividad continua. El gestor debe
conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados. También, es normal tener
varias revisiones formales de su gestión. Se hace una revisión completa del progreso y de los
desarrollos técnicos del proyecto, teniendo en cuenta el estado del proyecto. El resultado puede dar
lugar a una cancelación.

5. Selección y evaluación del personal. Los gestores, generalmente, seleccionan a las personas que
trabajarán en su proyecto. O establecen un equipo ideal mínimo para el proyecto.

6. Redacción y presentación de informes. Los gestores son los responsables de informar a los clientes y
contratistas sobre el proyecto. Deben redactar documentos concisos y coherentes que resuman la
información crítica de los informes detallados del proyecto.

3.- FASES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

El proyecto comienza con los procesos de planeamiento y organización que en su forma inicial forman parte
de la estructura, luego se distinguen los procesos de ejecución, dirección y control, representado estos últimos
la etapa operativa.

4.- PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS.-

a) Planeación.- Es la labor de interpretar y señalar las mejores alternativas de acción para conseguir los
resultados esperados del proyecto, bajos principios de de previsión, continuidad, universalidad e inherencia.

Es el acopio exhaustivo de datos y elementos de juicio para fijar, lo que puede hacerse (revisión) y el qué,
cómo, cuándo, dónde, quién y porqué. La planeación requiere de un diagnóstico, es decir de un conjunto de
datos que muestren:

- La situación actual de la empresa

- La situación actual de las familias
- La situación actual del Gobierno.
b) Programación.- Referirnos a la programación, es programar la asignación de recursos, la organización, la
ejecución y la dirección del manejo de un proyecto. En esta parte se debe programar las actividades en todos
los puntos señalados.

En principio, aplicando coeficientes de rendimiento, se calcula el volumen de recursos que serán necesarios y
se determina el cálculo de costos, fijando un cronograma de realizaciones bajo una programación del camino
crítico.

Luego, dentro de la parte estructural se tiene la organización; que plantea las alternativas de estructura
funcional, coordinación, fijación de funciones y asignación de labores propuestos. Queda también implícito
dentro este proceso el principio de autoridad y responsabilidad.

Es fundamental determinar claramente la estructura que tendrá la organización por que al constituirse la
empresa, los proyectistas dejarán su lugar a los ejecutivos y administradores, siendo necesario que exista
claridad en las funciones, coordinación adecuada en las líneas de autoridad, etc.

La ejecución, este proceso corresponde a la parte operativa de la empresa, en la cual se da cumplimiento a las
determinaciones de la planeación y organización.
En general, el hecho de ejecutar un proyecto significará materializar lo planeado mediante las siguientes
actividades:

- Reclutamiento, selección y contratación de personal

- Desarrollo de actividades de infraestructura
- Desarrollo de actividades de producción
- Desarrollo de actividades de comercialización.

La dirección forma parte de los procesos administrativos ejerciendo los principios de autoridad que fueron
formulados por la organización, logrando que los objetivos y metas que fueron planeados se cumplan con
cierto grado de exactitud. En síntesis, se podrá establecer:

- Delegación de autoridad
- Determinación del Principio de autoridad
- Establecimiento de canales de comunicación
- Supervisión del ejercicio de autoridad

c) Control.- Finalmente en el proceso administrativo se tiene el control, que corresponde a la parte operativa,
cuya característica más importante es la de establecer los resultados previstos, tanto financieros como
programáticos.

A su vez, mediante el seguimiento del proyecto se puede ajustar las decisiones que se vayan presentando en la
ejecución, normalizando las actividades con los criterios programados, todo esto implica una adecuada toma
de decisiones ajustada al tipo de información que se tiene.

5.- REDES DETERMINÍSTICAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS. CPM

La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino crítico, es uno de los sistemas que siguen
los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos,
añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar
relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.

 Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados.
 A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso.
 Si ocurre algún retardo en el proyecto.
 Se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación
de recursos.
 Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece
parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
 Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos
aplicados en la misma.
5.1.- Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM
Especifique las actividades individuales.
De la estructura de la interrupción del trabajo, un listado se puede hacer de todas las actividades en el proyecto.
Este listado se puede utilizar como la base para agregar la información de la secuencia y de la duración en
pasos más últimos.

Determine la secuencia de las actividades

Algunas actividades son dependientes en la terminación de otras. Un listado de los precursores inmediatos de
cada actividad es útil para construir el diagrama de la red del CPM.

Dibuje el diagrama de la red

Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del CPM puede ser dibujado. El
CPM fue desarrollado originalmente como actividad en red del nodo (AON), pero algunos planificadores del
proyecto prefieren especificar las actividades en los arcos.

Estime la época de la terminación para cada actividad.

El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando experiencia previa o las
estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un modelo determinista que no considera la variación en
el tiempo de la terminación, tan solamente un número se utiliza para la estimación del tiempo de una actividad.

Identifique la trayectoria crítica (la trayectoria más larga a través de la red)

La trayectoria crítica es la trayectoria de la larga duración a través de la red. La significación de la trayectoria
crítica es que las actividades que mienten en ella no se pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido a su
impacto en el proyecto entero, el análisis de trayectoria crítica es un aspecto Importante del planeamiento del
proyecto.
La trayectoria crítica puede ser identificada determinando los cuatro parámetros siguientes para cada actividad:

 ES, Principio temprano.

 EF, principio tardío.
 LS, terminación temprana.
 LF, terminación tardía.

La época floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida más temprana y más última, o entre su
tiempo más temprano y más último del final. La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad se puede
retrasar más allá de su comienzo más temprano o final más temprano.

La trayectoria crítica es la trayectoria a través de la red del proyecto en la cual ningunas de las actividades
tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual ES=LS y EF=LF para todas las actividades en la trayectoria.
Retrasa en la trayectoria crítica retrasa el proyecto. Semejantemente, acelere el proyecto que es necesario
reducir el tiempo total requerido para las actividades en la trayectoria crítica.

Ponga al día el diagrama del CPM

Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminación de la tarea serán sabidos y el diagrama de la red
se puede poner al día para incluir esta información. Una trayectoria crítica nueva puede emerger, y los cambios
estructurales se pueden realizar en la red si los requisitos del proyecto cambian.
Limitaciones del CPM
El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios con incertidumbre mínima en
los tiempos de la terminación del proyecto. Para menos proyectos de la rutina hay más incertidumbre en los
tiempos de la terminación, y límites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista del CPM. Una
alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de
duraciones sea especificada para cada actividad.

5.2.- Estructura básica del método del camino crítico

La estructuración básica del método del Camino Crítico. CPM es la representación gráfica del proceso,
constituyendo lo esencial de dicho gráfico la representación de cada actividad u operación por una flecha que
en forma conjunta se denomina red de flechas.

Las flechas pueden ser rectas o curvas; no es una magnitud escalar, ni tampoco un vector. La red se estructura
según su nivel u orden de realización de las actividades identificadas, encadenadas secuencialmente hasta el
final del proyecto.
La representación gráfica de una actividad está compuesta de dos partes:

1ro. La ejecución del trabajo, es representada por una flecha de izquierda a derecha, representado una
progresión de tiempo, debido a que el tiempo no retrocede.

Asimismo, la longitud de la flecha no representa cantidad de tiempo.

2do. El suceso identifica un momento de control de la actividad. El suceso generalmente se representa con
dos círculos a los extremos dela flecha, conectados entre sí.

Suceso Suceso
Por otra parte, se denominaInicial
evento a la intersección de dos oFinal
más actividades; representándose por un círculo
con dígitos numéricos en su interior. Estos eventos no consumen tiempos y para que ocurra es indispensable
que todas las actividades antecesoras terminen para que las actividades sucesoras se inicien. Debido a que
todas las actividades tienen sucesos iniciales y finales, el suceso final de la actividad antecesora es el mismo
suceso inicial de la actividad sucesora.

Inicial Xi Inicial Yi Inicial Zi

Xi Yi Zi
En un conjunto, el primer suceso inicial no tiene una actividad que la preceda (anteceda) y el último suceso
Final Xi Final Yi Final Zi
final tampoco tiene una actividad que la subsiga (suceda).

En consecuencia, los sucesos iniciales "i" y los sucesos finales “j", siguen la sucesión de números naturales.

i j
i=1,2,3…….n-1
j=2,3,4…….n
donde i < j
Tipos de prelaciones
Las prelaciones marcan las relaciones entre las diferentes actividades.

• Prelación lineal. Cuando para poder realizar la actividad siguiente (B), debe finalizar la actividad
previa (A)

1 A 2 B 3
 Prelaciones convergentes. Cuando para comenzar una actividad deben haber finalizado varias.

1
A
3
C 4
B
 Prelaciones
varias actividades 2 divergentes. Cuando
comienzan al finalizar
una actividad antecedente.

1
A 2
 Prelaciones
Cuando varias
C convergentes-divergentes.
actividades (C y D) comienzan al
finalizar otras actividades previas (A y B).

1
Actividades
Se crean cuando se 1 A 3 C 5
ficticias
presentan a la vez
prelaciones lineales y de convergencia o
divergencia.

F1
2 B 4 D 6
También se utilizan para representar actividades paralelas, cuando entre dos sucesos se desarrollan varias
actividades.

A F2
1 B 4

Para efectuar
necesarios, se
F1 C los cálculos
define un evento
como un momento en el
tiempo en el
actividades y
3 que se terminan
otras se inician. En
términos de redes, un evento
corresponde a un nodo. Se define lo siguiente:

Los cálculos de ruta crítica implican dos pasos: el paso hacia adelante determina los tiempos más tempranos o
de ocurrencia de los eventos, y el paso hacia atrás calcula sus tiempos más tardíos de ocurrencia.

Paso hacia adelante (tiempos más tempranos de ocurrencia o tiempos más próximos, de ocurrencia, ◘ ).
Los cálculos se inician en el nodo I y avanzan en forma recursiva hasta el nodo final n.

Paso inicial. Poner ◘j = O, para indicar que el proyecto se inicia cuando el tiempo es O.
Paso generalj. Dado que los nodos 1, 2, ..., y n están enlazados directamente con el nodo j por las actividades
de entrada (1, j), (2, j), ..., y (n, j) y que los tiempos más tempranos de ocurrencia de los eventos (nodos) 1, 2,
..., y n ya se han calculado, entonces se calcula el tiempo más temprano de ocurrencia del evento) como sigue:

◘j = máx {◘1 + D 1j , ◘2+ D 2j , … ,◘n+ D nj }

El paso hacia adelante se termina cuando se calcula ◘ n en el nodo n. Por definición, ◘j representa la ruta
(duración) más larga al nodo j.
Paso hacia atrás (tiempos más tardíos de ocurrencia o tiempos más lejanos de ocurrencia, ▲). Después
de terminar el paso hacia adelante, los cálculos del paso hacia atrás comienzan en el nodo n y terminan en el
nodo l.
Paso inicial. Igualar ▲n = ◘n para indicar que las ocurrencias más temprano y más tardío del último nodo en el
proyecto son iguales.
Paso generalj. Dado que los nodos 1, 2,..., y n están enlazados en forma directa con el nodo j por actividades
de salida (j, 1), (j, 2),..., y (j, n), y que ya se calcularon los tiempos más tardíos de los nodos 1, 2,..., y n, el
tiempo tardío del nodo j se calcula como sigue:

▲j = mín {▲1 - D j1 , ▲2+ D j2 , … ,▲n+ D jn }

El paso hacia atrás se termina cuando se calcula ▲1, en el nodo l.

Con base en los cálculos anteriores, una actividad (i,j) será crítica si satisface tres condiciones:

1. ▲i = ◘i
2. ▲j = ◘j
3. ▲j – ▲i= ◘j - ◘i = Dij

Las tres condiciones indican que los tiempos más tempranos y más tardíos de ocurrencia de los nodos i y j son
iguales, y que la duración D ij se ajusta exactamente al intervalo especificado de tiempo. Una actividad que no
satisface las tres condiciones es no crítica. Las actividades críticas de una red deben formar una trayectoria no
interrumpida que abarque toda la red, desde el inicio hasta el final.

Ejemplo.- Determinar la ruta crítica para la red del proyecto de la siguiente figura. Todas las duraciones están
en días.

Paso hacia adelante

Nodo 1. Hacer o definir ◘1 = 0
Nodo 2. ◘2 = ◘1+ D 12 = 0 + 5 = 5
Nodo 3. ◘3 = máx{◘1 + D13, ◘2 + D23} = máx {0 + 6, 5 + 3}= 8
Nodo 4. ◘4 = D2 + D24 = 5 + 8= 13
Nodo 5. ◘5 = máx {◘3 + D35, ◘4 + D45} = máx {8 + 2, 13 + 0}= 13
Nodo 6. ◘6 = máx {◘3 + D36, ◘4 + D46 , ◘5 + D56} = máx {8 + 11, 13 + 1, 13 + 12} = 25

Los cálculos indican que el proyecto se puede terminar en 25 días.

Paso hacia atrás

Nodo 6. Hacer ▲6 = ◘6 = 25
Nodo 5. ▲5 = ▲6 - D56 = 25 – 12 = 13
Nodo 4. ▲4 = mín{▲6 - D46 , ▲5 - D45} = mín{25 - 1, 13 - 0} = 13
Nodo 3. ▲3 = mín{▲6 - D36 , ▲5 - D35} = mín{25 - 11, 13 - 2} = 11
Nodo 2. ▲2 = mín {▲4 - D24, ▲3 - D23} = mín{13 – 8 , 11 - 3} = 5
Nodo 1. ▲1 = mín {▲3 - D13, ▲2 – D12} = mín{11 - 6, 5 - 5} = 0
La ruta crítica es 1 → 2 → 4 → 5 → 6, que abarca la red desde el inicio (nodo 1) hasta el fin (nodo 6). La
suma de las duraciones de las actividades críticas [(1,2), (2,4), (4, 5) y (5, 6)] es igual a la duración del
proyecto (= 25 días), Observe que la actividad (4, 6) satisface las dos primeras condiciones para que la
actividad sea crítica (▲4 = ◘4 = 13 y ▲5 = ◘5 = 25), pero la tercera no (◘ 6 - ◘4 diferente de D46). Por
consiguiente, esa actividad no es crítica.

Para desarrollar el programa de tiempos, o cronograma. Se reconoce que ◘ i representa el tiempo más temprano
de iniciación de una actividad (i, j), Y que ▲j representa el tiempo más tardío de terminación. Esto quiere
decir que (◘i, ▲j) limita el intervalo máximo de tiempo durante el cual se puede programar la actividad (i, j).

Se puede tener un cronograma preliminar para las distintas actividades del proyecto poniendo sus intervalos de
tiempo respectivos como se ve en la siguiente figura. Es necesario hacer dos observaciones.

1. Las actividades críticas (representadas por las líneas llenas) se deben programar una inmediatamente
después de la otra, para asegurar que el proyecto se termine en la duración especificada de 25 días.

2. Las actividades no críticas (representadas por líneas interrumpidas) abarcan intervalos que tienen duraciones
mayores y que por tanto permiten holguras en su programación dentro de sus intervalos asignados.

Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin
afectar la fecha de terminación del proyecto total. Las dos más comunes son la holgura total (TF ij = ▲j - ◘i –
Dij) y la holgura libre (FFij = ◘j - ◘i – Dij).
La holgura total es el exceso del intervalo de tiempo definido por el tiempo más temprano de ocurrencia del
evento i hasta el tiempo más tardío de ocurrencia del evento j en la duración de (i, j), por definición FFij <=
TFij.
La holgura libre es el exceso del intervalo de tiempo definido desde el tiempo más temprano de ocurrencia
del evento i hasta el tiempo más temprano de ocurrencia del elemento j durante la duración de (i, j).
La Regla de la bandera roja para una actividad (i, j) no crítica sigue los siguientes puntos:

1. Si FFij = TFij entonces se puede programar la actividad en cualquier lugar dentro de su intervalo (◘i, ▲j) sin
causar conflicto con el programa.

2. Si FFij < TFij entonces el inicio de la actividad (i, j) se puede demorar cuando mucho hasta FF ij a partir de su
tiempo más temprano de inicio (◘i) sin causar conflicto con el programa. Toda demora mayor que FF ij (pero
no mayor que TFij) se debe acompañar por una demora igual a partir de ◘j en el tiempo de iniciación de todas
las actividades que salen del nodo j.

La implicación de la regla es que una actividad (i, j) no crítica tendrá bandera roja si su FFij < TFij Esta
bandera roja sólo importa si se decide demorar el inicio de la actividad respecto a su tiempo temprano de
inicio, ◘i, en cuyo caso se debe poner atención a los tiempos de inicio de las actividades que salen del nodo j.
para evitar conflictos en el programa.

La tabla siguiente resume los cálculos de las holguras totales y libres.

Los cálculos ponen bandera roja en las actividades B y C, porque sus FF < TF. Las actividades restantes (E, F
Y G) tienen FF = TF, por lo que se pueden programar en cualquier momento entre su inicio más temprano y
su terminación más tardía.

6.- REDES PROBABILÍSTICAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS PERT.

Tal y como ya hemos apuntado las técnicas mas potentes para llevar a cabo la programación y control de
proyectos son las basadas en el llamado camino critico, en las que se destaca por su gran implantación el
método PERT (Project Evaluation and Review Technique) debido a Allen y Hamilton que lo desarrollaron en
1958.

Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation and Review
Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos
de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar
cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de
tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

El camino critico es la secuencia de actividades de cuya duración depende todo lo del proyecto, por lo que no
puede retrasarse en absoluto pues cualquier retraso en cualquiera de ellas repercute en el retraso de todo el
proyecto hasta cierto punto es un concepto que presenta un gran paralelismo con el de cuello de botella de un
proceso productivo ya expuesto en su momento.

La principal característica de los métodos basados en el camino critico como el PERT y el CPM y su principal
ventaja sobre el Gantt es que pueden relacionar las variables y estimar los momentos de acometer y terminar
cada una teniendo en cuenta estas interrelaciones. Además por medio de las técnicas basadas en el camino
critico separan la planificación de la programación.

Con las técnicas basadas en el camino crítico deberemos ser capaces de determinar:
 Cuando deben comenzar las distintas tareas del proyecto y cuando hay que hacer acopio de los
medios materiales e incluso humanos necesarios para su desenvolvimiento.
 Las tareas de que consta el proyecto y cuantas de ellas deben estar en marcha en un momento dado
 Cuando estará terminado el proyecto completo y que cantidad de recursos precisara.
 La situación de proyecto ya en marcha en relación a su planificación y programación (esto es una
tarea de control)
 Las actividades que componen el camino critico y por tanto, aquellas que no pueden sufrir ningún
retraso alguno, como ya ha sido expuesto.
 Las actividades que no están situadas en el camino critico las cuales por tanto tienen una holgura
 Sobre que actividades deberá caer una acción preferente si el proyecto sufre un retraso.
 Conocer el coste de un proyecto y como variar este coste si tratamos de acortar la duración de las
actividades y del proyecto completo.

Redes PERT

Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de las redes CPM,
las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos. Normalmente para desarrollar un proyecto específico lo
primero que se hace es determinar, en una reunión multidisciplinaria, cuáles son las actividades que se deberá
ejecutar para llevar a feliz término el proyecto, cuál es la precedencia entre ellas y cuál será la duración
esperada de cada una.

Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia profesional en el
área, en proyectos afines.

Duración de una Actividad

Para estimar la duración esperada de cada actividad es también deseable tener experiencia previa en la
realización de tareas similares. En planificación y programación de proyectos se estima que la duración
esperada de una actividad es una variable aleatoria de distribución de probabilidad Beta Unimodal” de
parámetros (a, m, b) donde :

ta = Se define como el tiempo optimista al menor tiempo que puede durar una actividad.
tm = Es el tiempo más probable que podría durar una actividad
(Este corresponde al tiempo CPM, asumiendo que los cálculos son exactos).
tb = Éste es el tiempo pesimista, o el mayor tiempo que puede durar una actividad.
te = Corresponde al tiempo esperado para una actividad.

NOTA: Se supone que cada Tarea, sigue una ley de distribución de B de Euler
 El valor (o tiempo) esperado en esta distribución. Esta se expresa en la siguiente fórmula:

cuya variabilidad está dada por:

y una desviación estandar:

En un dibujo de una malla PERT podemos distinguir nodos y arcos. Los nodos representan instantes en el
tiempo. Específicamente, representan el instante de inicio de una o varias actividades y simultáneamente el
instante de término de otras varias actividades. Los arcos por su parte representan las actividades, tienen un
nodo inicial y otro de término donde llega en punta de flecha. Asociada a cada arco está la duración esperada
de la actividad. Más información de un diagrama de actividades es representar éstas con una valoración de
complejidad para minimizar el efecto de cuello de botella.

Dibujo de una malla PERT

Existen dos metodologías aceptadas para dibujar una malla PERT, la de “Actividad en el Arco” y las de
“Actividad en el Nodo”, siendo ésta última la más utilizada en la actualidad en atención a que es la que usan la
mayoría de las aplicaciones computacionales especialistas en este tema.

Red PERT

Cada nodo contiene la siguiente información sobre la actividad:

 Nombre de la actividad
 Duración esperada de la actividad (t)

 Tiempo de inicio más temprano (ES = Earliest Start)

 Tiempo de término más temprano (EF = Earliest Finish)

 Tiempo de inicio más tardío (LS = Latest Start)

 Tiempo de término más tardío (LF = Latest Finish)

 Holgura de la Actividad (H)

Por convención los arcos se dibujan siempre con orientación hacia la derecha, hacia el nodo de término del
proyecto, nunca retrocediendo. El dibujo de una malla PERT se comienza en el nodo de inicio del proyecto. A
partir de él se dibujan las actividades que no tienen actividades precedentes, o sea, aquellas que no tienen que
esperar que otras actividades terminen para poder ellas iniciarse. A continuación se dibujan las restantes
actividades cuidando de respetar la precedencia entre ellas. Al terminar el dibujo de la malla preliminar,
existirán varios nodos ciegos, nodos terminales a los que llegan aquellas actividades que no son predecesoras
de ninguna otra, es decir aquellas que no influyen en la fecha de inicio de ninguna otra, éstas son las
actividades terminales y concurren por lo tanto al nodo de término del proyecto.

Cálculo de los tiempos de inicio y término más tempranos

El tiempo de inicio más temprano “ES” (Earliest Start) y de término más temprano “EF” (Earliest finish) para
cada actividad del proyecto, se calculan desde el nodo de inicio hacia el nodo de término del proyecto según la
siguiente relación:

EF = ES + t

Donde (t) es el tiempo esperado de duración de la actividad y donde ES queda definida según la siguiente
regla:

 Regla del tiempo de inicio más temprano:

El tiempo de inicio más temprano, ES, de una actividad específica, es igual al mayor de los tiempos
EF de todas las actividades que la preceden directamente.

El tiempo de inicio más temprano de las actividades que comienzan en el nodo de inicio del proyecto
es cero (0).

Duración esperada del proyecto

La duración esperada del proyecto (T) es igual al mayor de los tiempos EF de todas las actividades que
desembocan en el nodo de término del proyecto.

Cálculo de los tiempos de inicio y término más tardíos

El tiempo de inicio más tardío “LS” (Latest Start) y de término más tardío “LF” (Latest finish) para cada
actividad del proyecto, se calculan desde el nodo de término retrocediendo hacia el nodo de inicio del proyecto
según la siguiente relación:

LS = LF − t

Donde (t) es el tiempo esperado de duración de la actividad y donde LF queda definida según la
siguiente regla:

 Regla del tiempo de término más tardío:

El tiempo de término más tardío, LF, de una actividad específica, es igual al menor de los tiempos LS
de todas las actividades que comienzan exactamente después de ella.

El tiempo de término más tardío de las actividades que terminan en el nodo de término del proyecto es
igual a la duración esperada del proyecto (T).
Holguras, actividades críticas y rutas críticas

La Holgura de una actividad, es el tiempo que tiene ésta disponible para, ya sea, atrasarse en su fecha de inicio,
o bien alargarse en su tiempo esperado de ejecución, sin que ello provoque retraso alguno en la fecha de
término del proyecto.

La holgura de una actividad se calcula de la siguiente forma:

H = LF – EF o bien H = LS – ES

 Actividades críticas

Se denomina actividades críticas a aquellas actividades cuya holgura es nula y que por lo tanto, si se
retrasan en su fecha de inicio o se alargan en su ejecución más allá de su duración esperada,
provocarán un retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de término del proyecto.

 Rutas críticas

Se denomina rutas críticas a los caminos continuos entre el nodo de inicio y el nodo de término del
proyecto, cuyos arcos componentes son todos actividades críticas.

Las rutas críticas se nombran por la secuencia de actividades críticas que la componen o bien por la
secuencia de nodos por los que atraviesa.

Nótese que un proyecto puede tener más de una ruta crítica pero a lo menos tendrá siempre una.

Variabilidad de la duración de un proyecto

La duración esperada del proyecto (T) es una variable aleatoria proveniente de la suma de otras variables
aleatorias, las duraciones esperadas de las actividades de la o las rutas críticas del proyecto y por lo tanto su
variabilidad dependerá de la variabilidad de todas las actividades críticas del proyecto. Se tiene entonces que la

varianza y la desviación estándar de la duración esperada del proyecto está dada por: Varianza
de todas las actividades del Proyecto

Cálculo de probabilidades

Asumiendo que la duración esperada de una actividad es una variable aleatoria independiente, podemos
también suponer que la duración esperada del proyecto es una variable aleatoria que aproxima a la distribución
de Gauss (para tareas > 30) y por lo tanto podemos calcular algunas probabilidades haciendo uso de una tabla
de distribución normal, tomando en consideración las siguientes relaciones: - Consideremos que para numeros
de Tareas < 30, debemos aproximar a una distribucios de Student

La probabilidad de que el proyecto se termine antes de una duración dada t0 está dada por:

donde z0 es el valor de entrada a una tabla de distribución normal y que se calcula según:
7.- COSTO MÍNIMO EN LA PERT

Durante la explicación del método de PERT-Tiempos se verifican las necesidades que surgen de acelerar el
proyecto. Para el problema de acelerar el tiempo total del proyecto, no todo aceleramiento es igualmente
rentable. Cada aceleramiento particular tiene un costo asociado. Así también el margen negativo para todo el
proyecto tiene su propio costo asociado. Cuanto mayor es el valor absoluto de este último margen, tanto mayor
es el lucro cesante: el capital invertido demora en recuperarse, el punto de equilibración se retarda, el valor
actual - computado desde el principio del proyecto - disminuye en lugar de crecer. Podemos llegar a calcular
cuánto es el costo de cada día de retardo e inclusive cuál es el beneficio de un día de adelanto con respecto a
Tp. Estos cálculos nos permiten ponderar hasta qué momento vale la pena esforzarnos por acelerar el proyecto.

Reducción máxima de tiempo

td : reducción máxima de tiempo

tn : tiempo normal de la actividad

te : tiempo reducido: el menor tiempo posible para terminar una actividad.

Costos de reducción por unidad de tiempo

Cn : costos asociado a tiempo normal: tn

Ce : costo de reducción asociado a: te