i

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN

Enrique Guzmán y Valle
Alma Máter del Magisterio Nacional
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales

TESIS

Características del clima organizacional en una empresa de servicios de

restaurante en Lima, periodo 2019

Presentado por:

Guevara Tello, Carlos Alexander

Heredia Delgado, Alex Ivan
Laines Cucho, Brayan Junior Efrain

Asesor:
Dr. Acosta Castro, Tito Doroteo

Para optar al Título profesional de Licenciado en Administración de Empresas

Carrera Profesional: Administración de Empresas
Lima, Perú
2022
 ii

TESIS

Características del clima organizacional en una empresa de servicios de

restaurante en Lima, periodo 2019

………………………………………………..
Dr. Acosta Castro, Tito Doroteo
Asesor

Designación del jurado. Resolución. Nº 348-2022-D-FACE

……………………………………..
Dr. Guillermo Muñoz Del Pozo
Presidente

……………………………………..
Dr. Quintter Larry Salas Pittman
Secretario

……………………………………..
Dr. Alindor Fernando Espinoza Espinoza
Vocal

Línea de investigación: Innovación en gestión, administración pública y privada

 iii

Dedicatoria.

A la memoria de mi madre, Lucila Tello Rojas, y mi

hermana Doris Guevara Tello, por tanto y todo lo que

me han dado en esta vida.

A mi padre y mis hermanos por su invalorable apoyo.

A los compañeros y compañeras de mi Alma Máter, a

los que coincidimos en las calles, a nuestras luchas; y, a

quienes seguimos soñando por un mejor mañana.

Carlos Alexander Guevara Tello.

A mi madre, por su amor y sabiduría.

A mi pareja, por su comprensión.

Brayan Junior Efrain Laines Cucho.

A mi familia, en especial a todos los que contribuyeron

con mi formación profesional.

Alex Ivan Heredia Delgado.

 iv

Reconocimientos.

A Nuestra Universidad Nacional de Educación Enrique

Guzmán y Valle, por su invalorable contribución en

nuestro desarrollo profesional; de forma especial a los

docentes y administrativos de nuestra Facultad de Ciencias

Empresariales.
 v

Índice de contenidos

Portada i
Hoja de firmas del jurado ii
Dedicatoria iii
Reconocimientos iv
Índice de contenidos v
Lista de tablas vii
Lista de figuras viii
Resumen ix
Abstract x
Introducción xi

CAPITULO I. Planteamiento del problema 12

1.1 Determinación del problema de investigación 12

1.2 Formulación del problema 14

1.2.1 Problema general 14

1.2.2 Problemas específicos 14

1.3 Objetivos de la investigación 15

1.3.1 Objetivo general 15

1.3.2 Objetivos específicos 15

1.4 Importancia y alcances de la investigación 15

1.5 Limitaciones de la investigación 16

CAPITULO II. Marco teórico 17

2.1 Antecedentes del estudio 17

2.1.1 Antecedentes nacionales 17

2.1.2 Antecedentes internacionales 20

2.2 Bases teóricas 21

2.2.1 Clima organizacional 21

 vi

2.2.2 Remuneración 26

2.2.3 Estructura organizacional 28

2.2.4 Comunicación interna 32

2.3 Definición de términos básicos 38

CAPITULO III. Hipótesis y variables 41

3.1 Hipótesis 41

3.2 Variables 41

3.3 Operacionalización de la variable 41

CAPITULO IV. Metodología 43

4.1 Enfoque de la investigación 43

4.2 Tipo de investigación 43

4.3 Diseño de investigación 44

4.4 Método 45

4.5 Población y muestra 45

4.6 Técnicas e instrumentos de recolección de información 46

4.7 Validez y confiabilidad de instrumentos 46

4.8 Contrastación de hipótesis 47

CAPITULO V. Resultados 48

5.1 Presentación y análisis de resultados 48

5.2 Discusión de resultados 67

Conclusiones 70

Recomendaciones 72

Referencias 73

Apéndices 78
 vii

Lista de tablas

Tabla1. Estructura mecanicista y estructura orgánica 30

Tabla 2. Operacionalización de la variable 42

Tabla 3. Muestra representativa de la investigación 45

Tabla 4. Satisfacción de retribución económica 48

Tabla 5. Retribución económica en el entorno 49

Tabla 6. Sistema de bonificaciones y comisiones 50

Tabla 7. Posibilidades de ascenso 51

Tabla 8. Pago de horas extras 52

Tabla 9. Bonificaciones e incentivos 53

Tabla 10. Estructura organizativa adecuada 54

Tabla 11. Procedimientos y normas de desempeño 55

Tabla 12. Conocimiento de políticas de la empresa 56

Tabla 13. Funcionamiento de la empresa 57

Tabla 14. Claridad de funciones 58

Tabla 15. Cumplimiento de normas y métodos 59

Tabla 16. Normas de reglamento interno 60

Tabla 17. Trato de supervisores y responsables 61

Tabla 18. Comunicación entre trabajadores 62

Tabla 19. Trabajo en equipo 63

Tabla 20. Toma en cuenta de opiniones 64

Tabla 21. Fallas de comunicación interna 65

Tabla 22. Ambiente laboral 66

 viii

Lista de figuras

Figura 1. Comunicación descendente 35

Figura 2. Termómetro de comunicación ascendente 36

Figura 3. Función de la comunicación horizontal 37

Figura 4. Gráfico de retribución económica 48

Figura 5. Gráfico de remuneración en el entorno social 49

Figura 6. Gráfico de comisiones y bonificaciones 50

Figura 7. Gráfico de posibilidades de ascenso 51

Figura 8. Gráfico de pago de horas extras 52

Figura 9. Gráfico de pago de bonificaciones e incentivos 53

Figura 10. Gráfico de estructura organizativa adecuada 54

Figura 11. Gráfico de procedimientos y normas 55

Figura 12. Gráfico de conocimiento de políticas de la empresa 56

Figura 13. Gráfico de funcionamiento de la empresa 57

Figura 14. Gráfico de claridad de funciones 58

Figura 15. Gráfico de cumplimiento de normas y métodos 59

Figura 16. Gráfico de normas del reglamento interno 60

Figura 17. Gráfico de trato de supervisores y responsables 61

Figura 18. Gráfico de comunicación entre trabajadores 62

Figura 19. Gráfico de trabajo en equipo 63

Figura 20. Gráfico de toma en cuenta de opiniones 64

Figura 21. Gráfico de fallas de comunicación interna 65

Figura 22. Gráfico de ambiente laboral 66

 ix

Resumen

El clima organizacional contribuye al desarrollo de los objetivos y llegar a las metas

planificadas por la organización. Este estudio busca acercarnos a las percepciones de los

colaboradores de una empresa de servicios de restaurante en Lima con respecto a las

características del clima organizacional con la finalidad de conocer su percepción al

momento de desarrollar sus labores y sus motivaciones para tomar ciertas decisiones en

sus labores diarias. Para ello la pregunta que guía esta investigación es ¿Cuáles son las

características del clima organizacional en el Restaurante Pollería Pardos Chicken La

Molina en Lima, periodo 2019? Se ha planteado como objetivo principal determinar las

características del clima organizacional en el Restaurante Pollería Pardos Chicken La

Molina en Lima, periodo 2019. La investigación corresponde a un estudio con un enfoque

descriptivo no experimental de alcance transversal o transaccional. La población y

muestra está conformada por la totalidad de trabajadores que laboran en el Restaurante

Pollería Pardos Chicken sucursal de La Molina. El instrumento que se utilizará para la

recolección de la información es un cuestionario con una escala de Likert de cinco

opciones que nos permitió recoger y procesar la información utilizando la matriz de

análisis documental individual que fueron validadas mediante juicio de expertos.

Los hallazgos más importantes, en relación a lo que perciben los colaboradores con respecto al

clima organizacional, concluye que los colaboradores perciben un buen clima

organizacional en la empresa.

Palabras clave: Clima organizacional, remuneraciones, estructura organizacional,

comunicación interna.
 x

Abstract

The organizational climate contributes to the development of objectives and to reach the

goals planned by the organization. This study seeks to get closer to the perceptions of the

employees of a restaurant services company in Lima regarding the characteristics of the

organizational climate in order to know their perception at the time of carrying out their

work and their motivations to make certain decisions in their work daily. For this, the

question that guides this research is: What are the characteristics of the organizational

climate in the Pollería Pardos Chicken La Molina Restaurant in Lima, period 2019? The

main objective was to determine the characteristics of the organizational climate in the

Pollería Pardos Chicken La Molina Restaurant in Lima, period 2019. The research

corresponds to a study with a descriptive, non-experimental approach of cross-sectional or

transectional scope. The population and sample is made up of all the workers who work at

the Pollería Pardos Chicken Restaurant, La Molina branch. The instrument that will be

used to collect the information is a questionnaire with a Likert scale of five options that

allowed us to collect and process the information using the individual documentary

analysis matrix that was validated through expert judgment.

The most important findings, in relation to what the collaborators perceive regarding the

organizational climate, concludes that the collaborators perceive a good organizational

climate in the company.

Keywords: Organizational climate, salaries, organizational structure, internal

communication
 xi

Introducción

El clima organizacional en la actualidad, adquiere una relevancia especial, y es

estudiado en múltiples contextos y empresas, entendido básicamente por la apreciación de

los colaboradores sobre las singularidades que se presentan en el ambiente laboral de la

organización, así como también, sobre ambiente humano en que desarrollan sus

potencialidades, las mismas que influyen en su comportamiento, teniendo en consideración

que los colaboradores trabajan con el objetivo de lograr satisfacción de sus necesidades

económicas, de autorrealización, y crecimiento. Asimismo, la presente investigación busca

conocer las diferentes acciones del clima organizacional que se presentan en la Empresa

Pollería Pardos Chicken La Molina y determinar su problemática en torno al tema para

proponer mecanismo de solución.

Por otro lado, en el clima organizacional predominan múltiples elementos llamados

dimensiones medibles en un escenario determinado dentro de una empresa, que

predominan en la conducta de los colaboradores. Tales como la política de

remuneraciones, entendida como contraprestación monetaria que recibe el colaborador por

el trabajo efectuado, tal como expresa Chiavenato (2007), la remuneración es la “La

recompensa que el individuo recibe a cambio de realizar las tareas de la organización” (p.

283).

Asimismo, otra dimensión fundamental para determinar el clima organizacional es

la estructura interna de la empresa, entendida como una arquitectura dinámica enmarcada

en un proceso de construcción, reajuste y revisión permanente con la finalidad de alcanzar

los objetivos previamente establecidos por la organización. Estos objetivos no podrán ser

alcanzados si no se establecen mecanismos fluidos de comunicación, que posibilite el

intercambio óptimo de información, con la finalidad de lograr los objetivos de la

organización.
 12

Capítulo I

Planteamiento del problema

1.1 Determinación del problema de investigación

La presente investigación parte del análisis del clima organizacional y su influencia

en la productividad empresarial. Las distintas investigaciones al respecto han ocasionado

diversos acercamientos al ambiente interno de trabajo, la estructura organizacional, la

motivación y otros aspectos que contribuyen a lograr la competitividad empresarial. El

clima organizacional establece la forma en la que un colaborador percibe su trabajo,

rendimiento, desempeño, satisfacción; es decir, contribuye a la productividad de una

organización en un entorno competitivo.

Las organizaciones de mayor competitividad empresarial a nivel internacional son

aquellas cuyas políticas están orientadas a su capital humano, donde se cuente con

colaboradores comprometidos y alineados con la política empresarial, en convivencia de

un ambiente de confianza, en cual se construya un adecuado clima organizacional. El

talento humano constituye un recurso fundamental en toda empresa, recae en los

colaboradores el trabajo de elaboración, distribución o remisión de servicios de la

organización. Es en ese sentido, se considera al colaborador parte fundamental de la

cadena de valor de la empresa; es por ello, es trascendental que la empresa construya

 13

políticas de estabilidad con sus trabajadores, a fin de generar un clima de confort y lograr

un lazo fuerte entre ambos.

El éxito de una organización en cierto modo se logra con una adecuada política del

clima organizacional, reflejado entre otros aspectos en la política remunerativa, la

estructura y la comunicación interna, siendo necesario saber identificar cuáles son las

dimensiones que requieren atención y revisión, de políticas implementadas sobre las cuales

se puede corregir y mejorar. Es por ello, que la presente investigación analiza el clima

organizacional de la empresa Servicios de Franquicias Pardos SAC, La Molina, ubicada en

la Av. La Universidad 786 distrito de La Molina en Lima, conocida comercialmente como

Pollerías Pardos Chicken.

Por otro lado, la presente investigación se realiza en una empresa líder en el

mercado de parrillas y pollos a la brasa, se han podido encontrar dificultados en el manejo

del área administrativa y gestión de personal. La política de remuneraciones carece de un

sistema adecuado de incentivos y bonificaciones, a los colaboradores de servicio en el

salón compuesto por cajeras, mozos, cocineros y ayudantes de cocina.

Asimismo, la estructura de la organización en relación con el personal

administrativo, tanto del nivel de sucursales como en la oficina central carece de una línea

de carrera definida y claramente establecida, que permita la identificación de los objetivos

personales con los de la organización ya que un porcentaje significativo del personal

administrativo no tiene experiencia previa y otros están en la condición de practicantes.

En ese orden de ideas, la comunicación interna entre responsables, jefaturas

superiores y el personal, carece de lineamientos y canales básicos de comunicación

empleándose en la mayoría de los casos el liderazgo coercitivo y uso de lenguaje de

amedrentamiento ejercido hacia el personal de servicio en el salón, compuesto por los

mozos y los ayudantes de cocina, logrando en muchos casos ambiente inestable de trabajo.
 14

Mientras tanto, de continuar con las deficiencias anotadas se incrementará la

rotación de personal, de por sí alta, por la composición del personal administrativo, la falta

de comunicación interna y la carencia de motivación para alcanzar los objetivos

propuestos por la empresa, los mismos que generaran impacto negativo en la productividad

y reconocimiento en el mercado laboral.

Por otro lado, si bien existen factores externos, de acuerdo a la literatura indagada,

que pueden alterar el clima de la empresa, es importante investigar cuáles son los factores

internos que están ocasionando un mal clima y que pueden ser gestionados por la

organización para mejorar el ambiente de trabajo para sus colaboradores, siempre y cuando

se establezcan los mecanismos necesarios para medirlos y determinarlos; esto asimismo,

podrá evitar repercusiones negativas de otros indicadores importantes que tienen efecto

sobre la productividad de la empresa.

Dado lo expuesto, se busca determinar las características del clima organizacional

en el Restaurante Pollería Pardo Chicken la Molina en Lima. Se hace; por lo tanto,

necesario el reconocimiento de esos elementos, con el objetivo de lograr un clima

organizacional favorable en la empresa, el cual permita tener un alto desempeño laboral

para concretar la misión establecida por la organización.

1.2 Formulación del problema

1.2.1 Problema general.

¿Cuáles son las características del clima organizacional en el Restaurante Pollería

Pardos Chicken la Molina en el periodo 2019?

I.2.2 Problemas específicos.

 15

¿Cuáles son las características de la política de remuneraciones en el Restaurante

Pollería Pardos Chicken la Molina en el periodo 2019?

¿Cuáles son las características de la estructura organizacional en el Restaurante

Pollería Pardos Chicken La Molina en el periodo 2019?

¿Cuáles son las características de la comunicación interna en el Restaurante

Pollería Pardos Chicken La Molina en el periodo 2019?

1.3 Objetivos de la investigación

I.3.1 Objetivo General.

Determinar las características del clima organizacional en el Restaurante Pollería

Pardos Chicken La Molina en el periodo 2019.

I.3.2 Objetivos específicos.

Describir las características de la política de remuneraciones en el Restaurante

Pollería Pardos Chicken La Molina en el periodo 2019.

Describir las características de la estructura organizacional en el Restaurante

Pollería Pardos Chicken La Molina en el periodo 2019.

Describir las características de la comunicación interna en el Restaurante Pollería

Pardo Chicken La Molina en el periodo 2019.

1.4 Importancia y alcances de la investigación

La importancia del estudio radica en que se describirán los componentes del clima

organizacional en el Restaurante Pollería Pardos Chicken la Molina y cuyos alcances

servirán como referencia para la solución de los problemas de la empresa y en negocios

similares.
 16

Alcance teórico: Con los resultados de nuestra investigación se podrán plantear

sugerencias de mejora de la organización en estudio y otras empresas del sector que

puedan utilizar el estudio para realizar una mejora.

Importancia práctica: La investigación plantea una propuesta de aplicación que

permita corregir e implementar políticas adecuadas que contribuirán a resolver la

problemática descrita.

Importancia metodológica: La investigación generará instrumentos de medición

tales como cuestionarios, modelos, o preguntas de investigación que serán aplicados

mediante una encuesta dirigida al personal del Restaurante Pollería Pardos Chicken la

Molina en Lima.

1.5 Limitaciones de la investigación

Una de las limitaciones durante la investigación fue la disponibilidad de tiempo de

los colaboradores, debido a que no contaban con la disponibilidad necesaria para responder

el instrumento. Sin embargo, esta muestra representa estadísticamente las percepciones de

los colaboradores del Restaurante Pollería Pardos Chicken la Molina en Lima.

Por otro lado, otra limitación que encontramos en la presente investigación es de

tipo económico, para llevar a cabo la investigación se necesitó invertir recursos

económicos los cuales fueron invertidos en fuentes bibliográficas, impresiones, movilidad,

internet, etc. Del mismo modo, otro factor limitante fue de tipo teórico, teniendo que

recurrir en su mayoría a fuentes digitales, debido a que por factores de la COVID 19 no

había acceso a bibliotecas de manera presencial.

Finalmente, otra limitación que influyó en la aplicación del instrumento, es que fue

efectuada en día laborable y en horario de trabajo, para la gran mayoría se observó cierta

cautela en los colaboradores a responder la encuesta con la duda respecto a la finalidad y si

tendría algún impacto negativo en su trabajo.

 17

Capitulo II

Marco teórico

2.1 Antecedentes del estudio

2.1.1 Antecedentes nacionales.

Según Sulca y Takeshita (2021), llevaron a cabo un estudio con la finalidad de

establecer la relación del clima organizacional con el desempeño de los colaboradores en

una empresa de servicio gastronómico. El estudio desarrolló una investigación

cuantitativa no experimental transversal donde participaron 20 colaboradores. En

consecuencia, el estudio reveló que los trabajadores en su mayoría no se sienten conformes

de laborar en la empresa, debido a múltiples factores, tales como la falta de una línea de

ascenso, que ha conllevado a la rotación constante. Sin embargo, se aprecia, una correcta

estructura organizacional, que contribuye a realizar un trabajo ordenado y eficiente,

asimismo, el estudio concluye que existe relación de la variable clima organizacional, con

la productividad de los trabajadores.

Por otro lado, en Chimbote, Atoche (2021), llevó a cabo un estudio con la finalidad

de determinar cómo influye la motivación y clima laboral en la productividad de los

trabajadores en una empresa de servicio gastronómico. El estudio desarrolló una

investigación experimental – correlacional. En la investigación participaron una población

de 10 colaboradores. En tal sentido, luego del análisis de los instrumentos la investigación,

 18

el autor concluye que la motivación genera influencia positiva y contribuye a mejorar la

cultura de la organización.

Por su parte, Calderón (2021), desarrolló un estudio con la finalidad de conocer la

apreciación que tienen los colaboradores sobre el clima laboral en la realización de sus

labores en una empresa de servicio gastronómico. El estudio desarrolló una investigación

de naturaleza descriptiva- mixta – trasversal. En la tesis se tuvo una participación de 12

trabajadores de las diferentes áreas que conforma la organización. La investigación

efectuada luego de aplicar el instrumento de evaluación, llegó a la conclusión que la

apreciación de los trabajadores sobre la influencia que tiene el clima organizacional sobre

el desempeño es buena, que les permite sentirse motivados para la ejecución de sus

labores.

Por otro lado, Llontop (2020), desarrolló una investigación con la finalidad de

efectuar un análisis sobre el clima organizacional en una organización que ofrece servicios

gastronómicos. La Tesis desarrolló una investigación de enfoque cualitativo. En la tesis

participaron una población de 5 colaboradores y un supervisor, luego de efectuar los

instrumentos de medición el autor concluye que en la organización se presenta un clima

organizacional desfavorable, se observó que la mayoría de los colaboradores manifiestan

estar en desacuerdo con la política remunerativa que emplea la empresa; asimismo, la

mayoría de los encuestados se muestra disconforme con el ambiente laboral, lo que ha

llevado a la desmotivación. Por otro lado, se percibe la falta de liderazgo de los directivos

de la empresa.

En tanto, Castañeda (2018), efectuó una investigación con la finalidad de

determinar la influencia del clima laboral sobre el compromiso de los colaboradores en la

organización de una empresa de servicio gastronómico. El estudio desarrolló una

investigación de tipo no experimental, transversal descriptivo. En la tesis participaron una

 19

población de 13 colaboradores. La investigación realizada, luego de efectuar los análisis

estadísticos concluye que el clima laboral tiene influencia determinante en la productividad

de los colaboradores, esto permite que se sientan identificados con las políticas de la

empresa, contribuyendo de esta manera a disminuir la rotación de personal y a la

motivación personal, que conlleva a que la empresa sea competitiva en el mercado y a la

productividad.

Asimismo, Chumpitas (2018), efectuó una investigación con el objetivo de hallar

la manera en que el clima organizacional influye en el servicio al consumidor en una

empresa de servicio gastronómico. La investigación efectuada tuvo como metodología el

diseño no experimental, transversal, correlacional causal. En el estudio participaron una

población de 20 que laboran en diferentes puestos en la empresa y 600 personas hicieron uso

del servicio como clientes, luego del análisis estadístico el autor concluye que hay una relación

significativa entre el clima laboral y servicio al cliente. Asimismo, se encontró que cuando los

colaboradores se sienten motivados y trabajan en un ambiente laboral sin conflictos, son más

productivos, y se refleja en la atención al cliente.

Por otro lado, Choque (2018), efectuó una investigación con la finalidad de

encontrar relación del clima organizacional y el desempeño laboral en una empresa de

servicios gastronómicos. La investigación desarrollada tuvo como metodología el tipo

descriptivo. En la tesis participaron una población de 17 personas compuesta por los

colaboradores de la empresa. La investigación efectuada llegó a la conclusión de que

existe cierta disconformidad de los colaboradores de la empresa con respecto a factores

como desmotivación originada por un estilo vertical de comunicación, por falta de

reconocimiento, asimismo, se aprecia que no se fomenta el trabajo en equipo que inciden

en la falta de compromiso organizacional. Finalmente, los directivos consideran que sus

trabajadores tienen un nivel de desempeño medio y que se necesita utilizar nuevas

herramientas que les permita mejorar la problemática expuesta.

 20

2.1.2 Antecedentes internacionales.

En México, Mota y García (2020), efectuó un estudio que tuvo por finalidad

mostrar los resultados del estudio del clima organizacional de una empresa de servicios

gastronómicos en Veracruz. La investigación desarrollada utilizó la metodología de

estudio cuantitativo, no experimental – transversal. En el estudio participaron una

población de 54 colaboradores. Finalmente, a partir del análisis estadístico de los

instrumentos los autores de la investigación llegan a la conclusión que la mayoría de

encuestados percibe que en la empresa no se trabaja en equipo; es decir, prevalecen las

acciones individuales, por encima de las acciones colectivas en equipo. Asimismo, se

determinó la falta de liderazgo por parte de los jefes, que no expresan buen trato, que

cohíbe a los trabajadores a expresar sus puntos de vista, lo que ha conllevado a tener un

ambiente de trabajo interno inadecuado en la organización.

Por otro lado, en Colombia Martínez (2019), realizó un estudio que tuvo por

finalidad conocer el impacto de las principales variables de clima interno en una empresa

de servicios gastronómicos en Bogotá. En el estudio se realizó una investigación de tipo

descriptiva y explicativa. La investigación efectuada llegó a la conclusión que existe una

buena estructura orgánica, que ha facilitado a los trabajadores conocer sus

responsabilidades y tareas a cumplir; sin embargo, se ha encontrado una serie de

problemas sueltos, que ocasionan en ciertos momentos confusión para efectuar sus labores

diarias; asimismo, se pudo constatar que cerca del 50 % de los colaboradores manifiesta su

descontento con la retribución económica lo que ha llevado a un alto grado de rotación de

personal.

En tanto, en Colombia, Ceballos, Díaz y Castro (2019) realizaron una

investigación con la finalidad de conocer el diagnóstico organizacional de una empresa de

servicios gastronómicos. El estudio realizado tuvo como tipo la investigación descriptiva,

 21

del método inductivo- deductivo. En la investigación participaron una población

compuesta por 6 colaboradores de la empresa, 06 proveedores y una encuesta a 100

clientes del establecimiento. Los autores del estudio llegan a la conclusión de que la

empresa presenta una estructura entendible que le permite a los colaboradores desarrollar

de manera clara sus diferentes funciones; sin embargo, no se ha establecido una estructura

definida, se presenta la falta de un manual de funciones y demás instrumentos de gestión,

que ayudarán a establecer mejor los objetivos para lograr la eficacia y eficiencia y mejores

resultados en la organización.

Por otro lado, en Colombia, Gonzales (2018), efectuó una investigación con la

finalidad de realizar un análisis del clima organizacional en el restaurante de una

organización de servicios gastronómicos. En el estudio se desarrolló una investigación de

tipo cuantitativo, con una muestra de 15 colaboradores. La investigación realizada llegó a

la conclusión que la empresa necesita mejorar algunos aspectos del clima organizacional

tales como la mejora constante en la comunicación interna que le permitirán a los

colaboradores expresar mejor sus ideas, asimismo, concluye que la empresa necesita

promover el trabajo en equipo para lograr cohesionar las diferentes labores y motivar a sus

colaboradores a comprometerse con la visión de la empresa.

2.2 Bases Teóricas

2.2.1 Clima organizacional.

En torno a diversos investigadores como Chiavenato (2007), el clima

organizacional de una organización representa “el ambiente interno que hay entre los

miembros de la organización y está íntimamente relacionado con el grado de motivación

existente” (p. 72).

 22

Asimismo, Chiang, Martín y Núñez (2010) afirman que el clima organizacional

está relacionado con el conjunto de características que son parte del ambiente laboral de

las organizaciones, las mismas que se perciben de una forma directa o indirecta por los

colaboradores, las cuales van a tener repercusiones sobre su comportamiento, desempeño y

conducta laboral, que permiten generar impacto productivo y competitivo en la

organización.

Asimismo, Zans (2017) considera que todas las organizaciones tienen una misión

o propósito, y establecen una estructura definida, conforman un equipo de personas, que

comparten un conjunto de elementos que se entrelazan e interrelacionan entre sí.

Asimismo, toda organización establece una estructura organizacional, definiendo los

diferentes procesos que se dan en cada área o unidad de la empresa. Estas interacciones

laborales desarrollan patrones variados y específicos que encajan en lo que se ha

denominado clima organizacional, que influye en el comportamiento y conducta de los

equipos e individuos.

Siguiendo ese orden de ideas, inferimos que el intercambio, la interacción y la

convivencia entre las personas con pensamiento y actitudes diferentes para desarrollar

actividades dentro de una organización, son las que finalmente constituyen el clima

organizacional de una empresa, el mismo que puede resultar satisfactorio o inadecuado, y

dependen de las actitudes expresadas por los colaboradores que pueden ser positivas o

negativas y están de acuerdo a las políticas implementadas por la organización a fin de

salvaguardar sus políticas establecidas.

Por otro lado, para Griffin y Moorhead (2010), si bien es cierto que el clima

organizacional son percepciones generales, tiene su base en las percepciones individuales,

los mismos que con el paso del tiempo se convierten en patrones recurrentes de

comportamiento; es decir, los colaboradores expresan actitudes y sentimientos propios de

 23

toda la organización, que dependen de diferentes situaciones tales como los vínculos entre

los grupos y equipos de trabajo, sentimientos individuales de los colaboradores, actitud de

directivos, etc.

Por otro lado, Zans (2017) citando a autores como Méndez, concluye que el Clima

Organizacional es producto de los efectos percibidos del sistema formal de la empresa, del

estilo informal de los directivos y de otros factores del ambiente laboral de las actividades,

creencias, valores y la motivación de los colaboradores de la organización. Es decir,

cuando se habla del clima organizacional nos referimos al conjunto de percepciones que

los colaboradores adquieren en la convivencia diaria entre compañeros de trabajo en el

ambiente organizacional.

Anzola y Puentes (2007) definen al clima organizacional como “un fenómeno

interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias

motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la

organización (productividad, satisfacción, rotación)” (p. 59).

En ese orden de ideas, concluimos que el clima organizacional se relaciona de

manera directa con la percepción que expresan los colaboradores en sus labores diarios, y

de la opinión que expresan los directivos de la estructura organizacional y demás procesos

que recurrentes en la organización.

2.2.1.1 Clima organizacional y Liderazgo.

Robbins y Coulter (2010) definen al liderazgo como la capacidad que posee un

individuo de influir, ser guía, motivar y enseñar, diseñar planes, tácticas y estrategias que

guíen los esfuerzos del equipo a lograr el objetivo común establecido y a cumplir con los

planes y políticas establecidas por la organización, de acorde a la misión y visión

propuestas.
 24

Por otro lado, según Brunet (2011), el modo que perciben el poder y el estilo de

liderazgo los directivos de la organización definen los distintos climas, los mismos que

pueden ser:

• Clima Autoritario: Las decisiones tomadas en este tipo de clima, responden a un orden

jerárquico estrictamente establecido, donde la toma de decisiones recae casi en la

exclusividad de directivos y no fomentan la participación abierta de los colaboradores.

Asimismo, se establecen una serie de normas centradas en castigos y recompensas con el

fin de tener el control de todo el personal, esto ocasiona una comunicación vertical

jerárquica que dificulta el trabajo en equipo e inhibe la libertad de dialogo y compañerismo

en los colaboradores de la organización.

• Clima Participativo: Las decisiones en este tipo de clima se basan en comunicación

más abierta, a través del cual los colaboradores pueden emitir sus sugerencias y puntos de

vista de manera abierta y sin restricciones. El liderazgo de los directivos permite a los

subordinados emitir sugerencias y soluciones a la problemática que se pudiera presentar.

Este liderazgo afianza el trabajo en equipo, debido a que fomenta una comunicación

horizontal y abierta entre colaboradores y directivos. En este tipo de clima, se aprende de

los errores y se fomenta compañerismo, compromiso y fidelización de los trabajadores con

la empresa que contribuye a la estabilidad laboral.

De las evidencias anteriores, se puede concluir que efectivamente en el clima

organizacional influyen diversos factores, principalmente determinados por el estilo de

liderazgo; es decir, del liderazgo autoritario y participativo. El estilo de liderazgo que se

desarrolla en la organización, determina de una manera u otra el clima laboral de la

empresa, debido a ello, se recomienda fomentar liderazgos positivos, a fin de lograr

ambientes de trabajo favorables, que contribuyen a la productividad y la obtención de

políticas establecidas por la organización.

 25

2.2.1.2 Importancia del clima organizacional.

Teniendo en cuanta a Brunet (2011), la importancia del clima laboral radica en que

nos permite determinar y analizar el ambiente laboral interno que se presenta en la

organización, tanto en la manera que perciben los colaboradores los diferentes factores

tales como la comunicación interna, los procesos establecidos y la estructura adaptada en

la empresa, que les permite efectuar sus labores de manera eficiente. Asimismo, un análisis

adecuado del clima laboral, facilita a los directivos tomar las decisiones correctas en

referencia a la administración del talento humano de la empresa, y le permite establecer

estilo de liderazgo positivo que contribuye a la productividad empresarial.

2.2.1.3 Características del clima organizacional.

Según el estudio de Brunet (2011), se establecen diferentes caracteristicas, dentro

de las más importntes podemos nombrar las siguientes:

• Es una representación de las diferentes singularidades internas que se presentan en la

organización.

• Determinada el modo de comportarse de los colaboradores de las diferentes áreas de la

organización.

• Se aprecia en la integridad de la empresa, y es multidimensional que además involucra

a diversas variables como la estructura orgánica y demás procesos establecidos.

• Puede contribuir con el desarrollo de la empresa si se fomenta un clima saludable, que

ayuda a la motivación, trabajo en equipo etc.

• Un clima inadecuado, disminuye la productividad, dificulta la comunicación efectiva y

favorece el surgimiento de conflictos internos que dificultan la obtención de objetivos

y metas de la organización.
 26

2.2.2 Remuneración.

Para Chiavenato (2007), es “La recompensa que el individuo recibe a cambio de

realizar las tareas de la organización” (p. 283). Por otro lado, el marco legal del Perú,

Según la Ley de Productividad y Competitividad Laboral (LPCL), la define como todo lo

que el colaborador percibe por sus servicios prestados a una organización, que pueden ser

en dinero o en especie.

Por otro lado, el Centro Interamericano de Administración del Trabajo (1980)

sostiene que: “La remuneración constituye el aspecto económico de la relación laboral

primordialmente considerado por el trabajador y el empleador. Para el primero significa el

único o primordial modo de acceder a los bienes materiales y culturales. Para el segundo

es un importante elemento en el análisis de costos” (p.1).

Por su parte, López y Otero (2015), plantean que la remuneración comprende

especialmente tres modalidades financieras:

• Las Modalidades financieras directa: Representa lo percibido por el colaborador;

es decir, constituye el pago en dinero por sus labores desempañadas en un periodo

determinado, el mismo, que puede estar sujeto a descuentos por diferentes aspectos

administrativos establecidos y comunicados previamente por la entidad, asimismo,

puede estar sujeto a bonos, remuneraciones, comisiones y demás contribuciones

propuestas por la organización y establecidas en la ley vigente.

• Las modalidades financieras indirecta: Constituye el conjunto de beneficios y

servicios que establece la empresa, a través del cual se establecen el pago que

corresponde por derecho de vacaciones, gratificaciones, reparto de utilidades, entre

otros servicios que las organizaciones facilitan a sus colaboradores mediante

diversos convenios con otras entidades, con el objetivo de brindar algunas

facilidades o ventajas para incentivar y motivar a sus empleados.

 27

• Las modalidades no financieras: No generan gasto a la organización, está

representado por el grado de prestigio que ostenta la organización en el mercado, y

a la vez, permite a los colaboradores sentirse reconocidos y parte de la organización

debido a que logran su estabilidad laboral, ascensos, prestigio, y la motivación

necesaria para desarrollar sus actividades de manera eficiente y eficaz y se

comprometen con las políticas de la empresa.

Asimismo, Zuluaga (2014) manifiesta que las remuneraciones están estrechamente

relacionadas con el clima organizacional de una empresa, debido a que todo tipo de

organización está conformada por colaboradores que realizan diferentes labores

coordinadas mediante una serie de requerimientos, con el objetivo de lograr desarrollos

sostenidos para el logro de objetivos propuestos para lograr la misión y demás políticas

propuestas. Las personas involucradas esperan reciprocidad por sus labores realizadas, es

por ello, que esperan una retribución que cumpla con sus expectativas, justa y consecuente.

La Por otro lado, para Juárez (2000) la remuneración es la compensación,

retribución o recompensa que la organización entrega a sus colaboradores por su labor o

trabajo desempeñado, se utiliza para cuantificar la cantidad en efectivo que los

colaboradores reciben en un periodo determinado de trabajo, comúnmente se le denomina

sueldo y constituye un aspecto fundamental para el trabajador, en tal sentido, es importante

que la empresa tenga elementos técnicos para determinar de manera efectiva el nivel de

sueldos de su personal.

Al comparar estas evidencias, como podemos apreciar analizando los diferentes

conceptos, la remuneración constituye un aspecto fundamental en toda relación de trabajo.

Es decir, es la Compensación que recibe el trabajador por parte del empleador por su labor

realizada. Es así que, el sistema de remuneraciones de las organizaciones constituye un

factor fundamental, debido a que coadyuva con el cumplimiento de las diferentes políticas
 28

establecidas por la organización, también con el clima y satisfacción laboral, que

contribuyen finalmente a la productividad y competitividad empresarial.

2.2.3 Estructura organizacional.

Para Barone (2009) se entiende por estructura organizacional los distintos

elementos que permiten la interrelación e integración entre las diferentes partes mediante

las cuales una empresa planifica el cumplimiento de sus objetivos propuestos. La

estructura se da de acuerdo al tipo y tamaño de organización, las cuales va a determinar su

diagrama de flujo, la distribución de labores y las políticas a implementarse.

En ese orden de ideas, Según Daft (2007) plantea tres componentes clave en la

definición de la estructura organizacional:

• Designación de relaciones formales de subordinación, en las cuales podemos

encontrar el número de niveles en la jerarquía y el mecanismo de control de los

gerentes y supervisores.

• Identificación del conjunto de individuos en departamentos o áreas y el número de

los mismos en toda organización.

• Inclusión del diseño de sistemas que garanticen la comunicación efectiva, que

faciliten la coordinación y la integración de los esfuerzos entre departamentos o

áreas.

En tanto, Chiavenato (2011) la relaciona con la arquitectura organizacional que

está íntimamente ligado a la estrategia y depende de la tecnología utilizada por la

organización, de tal manera que continuamente existirá un tipo de diseño más efectivo para

el cumplimiento de estrategias, colaboradores, tecnología y el grado de complejidad de la

empresa, los mismos que pueden ser relativamente efectivos para planificar, coordinar, y

lograr las políticas establecidas por la empresa, y la asocia a tres aspectos:

 29

• Estructura organizacional básica. Permite determinar las interrelaciones entre

unidades y departamentos de la organización; además nos facilita establecer el grado

de dependencia de cada una de las áreas. Asimismo, nos permite la descripción de

los diferentes puestos, diagramas de flujo, y demás descripciones pertinentes, esto

nos permite, establecer los diferentes planes y la designación de personas con los

requerimientos definidos en cada área.

• Mecanismos de operación. Expresan distintos agrupados que se generan al interior

de una empresa, a través de procedimientos establecidos, reglamentos de desempeño,

mecanismos de valoración, procedimiento de remuneración, recompensas, y canales

de comunicación interna, que permiten a los colaboradores expresar sus ideas y

comprender las políticas de la empresa.

• Mecanismos de decisión. Presentan medios de indagación que facilitan la toma de

decisiones empresariales. Nos permite recabar información del contexto interno y

externo de la empresa, así como, de procedimientos oportunos de comunicación, que

pueden ser de utilidad para los encargados de la toma de decisiones en la

organización.

Sin embargo, se pueden encontrar diversas estructuras empresariales, de acuerdo a

Sáez, García, Palao y Rojo (2009), se establecen múltiples formas de acuerdo al tamaño y

complejidad de la organización y a las metas que persigue la misma, sin embargo, la

podemos diferenciar bajo dos categorías centrales: mecanicista y orgánica. En el siguiente

esquema se describe y fundamenta las diferencias y similitudes de estas dos categorías, a

fin de comprender las particularidades de cada una de ellas.

 30

Tabla 1
Estructura mecanicista y estructura orgánica

Estructuras Mecanicistas Orgánicas

Se fundamentan los objetivos de un Se fundamentan los objetivos de manera
modo centralizado, es un procedimiento descentralizada. En esta estructura los
que tiene origen en la alta dirección y va directivos facilitan una guía y estrategias
Objetivos descendiendo según el orden y jerarquía. que nos permite la resolución de conflictos.
Los líderes fundamentan y determinan
las metas y estrategias, mediante su
autoridad formal que poseen.
Establecimiento de normas y métodos Se fomenta la comunicación integral entre
que determinan de manera detallada, los los colaboradores de la organización y los
Integración
procesos a efectuar enfatizando en todo demás grupos de interés tanto internos y
el proceso la fiabilidad y reciprocidad. externos.
Establecimiento de puestos definidos, Existe mayor flexibilidad, las
donde se describen las responsabilidades organizaciones poseen puestos más flexibles
que están orientadas a lograr la eficiencia que se pueden adaptar con facilidad, realiza
empresarial. el uso las TIC que permite coordinaciones y
Diferenciación
acceso a la información ayudando a la
innovación y apertura constante a nuevas
tendencias empresariales existentes en el
mercado laboral y globalizado.
Nota: se establece las diferencias entre la estructura mecanicista y la estructura orgánica. Fuente: Sáez,

García, Palao y Rojo, 2009.

Como podemos apreciar, y efectuando análisis de los diferentes conceptos, la

estructura organizacional constituye un aspecto fundamental en toda relación de trabajo.

Es decir, establecer una estructura organizacional adecuada coadyuva con el cumplimiento

de las metas organizacionales, así como también contribuye a establecer un adecuado y

correcto funcionamiento de toda la organización. También nos facilita una adecuada

comunicación interna y externa, que ayudará a mantener un mejor dinamismo organizativo

contribuyendo a la mejora continua de la organización para lograr mejoras en la

productividad.
 31

Por otro lado los cambios vertiginosos actuales hacen que las organizaciones

desarrollen procesos organizativos cada vez más dinámicos, que le permitan adaptarse a

los nuevos mercados y a la realidad cambiante, desde esta perspectiva Barone (2009)

afirma que en la actualidad las organizaciones optan por estructuras mucho más dinámicas,

que contribuyen a su productividad y competitividad en el mercado, para ello se centran

principalmente en estructuras de tipo orgánicas dejando de lado los diseños de tipo

burocrático, debido a que detonan flexibilidad y están orientados al aprendizaje e

innovación.

Asimismo, es necesario afirmar que en la actualidad las organizaciones requieren

poseer estructuras que se adapten al contexto cada vez más cambiante de la era digital y

virtualidad. En ese sentido, Chiavenato (2011), encuentra que “Las organizaciones

virtuales identifican con suma agilidad las oportunidades del mercado y movilizan

rápidamente los recursos, combinando competencias, independientemente de las fronteras.

Utilizan alianzas temporales y emplean notablemente la TI” (p. 112). Sus características

típicas son:

1. Uso de procesos enfocados en la tecnología de información,

2. Agiliza la movilidad del sistema la empresa fortaleciendo la aplicación de

competencias individuales.

3. Poca claridad en las políticas establecidas entre los proveedores, la competencia y

los clientes potenciales, dificultando el establecimiento de objetivos claros.

4. Coyuntura que perdura poco tiempo debido a que se basa en la oportunidad

espontanea del mercado.

Barone (2009) sostiene que: “Las nuevas formas organizativas se apoyan en la

creación de grupos interdisciplinares y autogestionados constituidos con personas que se

 32

comprometen con la organización y que son capaces de desarrollar múltiples tareas” (p.

30). No obstante, lo mas valorado son las estructuras que ayudan a poseer:

• Flexibilidad

• Capacitación

• Interdisciplinariedad

• Creatividad

• Autogestión

2.2.4 Comunicación interna.

En la revisión bibliográfica efectuada, para diversos investigadores como García

(2018) resalta su importancia y la relaciona con su principal stakeholder: los trabajadores. Es

decir, es mediante la comunicación interna, el cual los colaboradores expresan sus inquietudes

y puntos de vista, que contribuyen a fomentar un ambiente laboral adecuado para conseguir los

objetivos organizaciones propuestos.

Dentro de ese marco, Marchiori (2008), sostiene que la comunicación interna se da a

conocer a través del comportamiento de los trabajadores, debido a que permite el intercambio

de ideas mediante los diferentes canales de comunicación de la organización, los cuales

denotan la expresividad de los colaboradores con respecto a su satisfacción de sus labores

diarias. Esta definición pone en manifiesto que la comunicación interna, dentro sus

principales funciones desarrollan un rol muy importante en las organizaciones debido a su

aporte estratégico en temas de gran relevancia tales como en el clima laboral, motivación,

y productividad, que ayuda a fortalecer el liderazgo y la motivación interna.

Por otro lado, muchos de los autores coinciden que la comunión interna de una

organización está relacionada con la identidad propia de cada entidad y con la imagen que

proyectan al entorno. En ese sentido Untiversos (2017) señala que estos aspectos están
 33

enlazados por diferentes signos que facilitan la recordación y reconocimiento que

identifica a una empresa, además, resalta la importancia de políticas de la empresa tales

como misión, visión y valores que son parte de la cultura corporativa. De esta manera, los

colaboradores se van involucrando con los diferentes mecanismos de comunicación de la

empresa.

Asimismo, Fernández (1997) define a la comunicación interna como una integridad de

actividades que se llevan a cabo en una empresa, la misma que se debe establecer de una

manera coherente para lograr una relación armónica con sus colaboradores, los cuales

ayudaran a constituir una organización sólida, que facilitara el compromiso de los trabajadores

con la empresa y el cumplimiento de políticas establecidas por la organización.

En este sentido, los códigos comunicacionales de una organización, ayuda a

fortalecer las convivencias internas y contribuyen a afianzar las alianzas estratégicas con el

entorno, coadyuvando además con el planeamiento estratégico de la entidad, en ese sentido

para Untiversos (2017), fortalece y estimula la imagen de la empresa, debido a que los

colaboradores sienten identidad con la empresa, por lo tanto, la comunicación interna debe

ser estratégica, a fin de que se constituya como una ventaja competitiva empresarial.

Por otro lado, Berceruelo (2011), se debe establecer una correcta comunicación al

interior de una empresa, la misma que ayudara en prevenir falencias que puedan ocasionar

retraso o demoras en la obtención de los objetivos planteados, asimismo, establece

relaciones laborales entre lo individual y lo colectivo que se empresa en los objetivos de la

organización. La vinculación de los trabajadores con las metas, misión y valores de la

organización, se genera gracias una correcta política de comunicación interna que facilitan

la eficacia y eficiencia empresarial.

Por otro lado, la era digital aumentó los canales y herramientas de comunicación,

en tal sentido, las organizaciones tienen que desarrollar nuevas estrategias y canales en ese
 34

sentido, Rivadeneyra (2018), entiende que la comunicación debe trasmitirse sin interferencias,

con el propósito de que pueda ser codificada de manera correcta y de fácil entendimiento para

todo público interno de la organización, además, es importante el establecimiento de una

comunicación que permita retroalimentar las deficiencias y faltas de claridad que pudieran

surgir en el proceso comunicativo.

La comunión interna es muy importante para las organizaciones, debido a que ayuda a

desarrollar un clima organizacional optimo, además facilita la toma de decisiones y la

productividad, tal como manifiesta Rivadeneyra (2018), la organización transmite códigos

informativos valiosos con todos sus trabajadores, que les permite y les brinda la motivación

para transmitir y compartir información de manera oportuna, de esta manera los involucra y

los incentiva a expresar sus puntos de vista e inquietudes, que ayuda a consolidar un ambiente

laboral saludable.

Asimismo, la comunicación interna ayuda a cumplir el planeamiento estratégico de

cada organización tal como manifiestan Brandolini, Gonzales, y Hopkins (2008) se traduce

en productividad empresarial, y armonía en el ambiente de trabajo, debido a que el

colaborador manifiesta sus fortalezas al servicio de la gestión de la organización, se

comunica de forma clara, manifiesta su punto de vista sin temores, trabaja en equipo y se

compromete con las políticas corporativas. Mientras tanto, la empresa establece flujos de

comunicación adecuados, de tal manera que todos los trabajadores la entiendan y se

adecuen a él.

Por otro lado, según Ocampo (2014), La comunicación interna está dispuesta de

tres formas diferentes:

2.2.4.1 Comunicación Descendente.

Expresa la cultura organizativa, y establece las diferentes políticas y como deben

ser complicadas. Este tipo de comunicación es trasmitida por superiores o jefes a los

colaboradores o subordinados, es decir, se da en el momento que los superiores emiten

 35

información con el fin de comunicar a los colaboradores sobre sus responsabilidades y

funciones, para lograr la producción o servicio que brinda la organización.

Figura 1. Comunicación descendente. Fuente: Tomado de Ocampo (2014).

Para, Katz y Kahn como cita Goldhaber (1984), la comunicación descendente

permite trasmitir la información siguiente:

1. Indicaciones, mediante las cuales se instruye la manera a efectuarse las labores

específicas, las mimas, que servirán como referente para realizar actividades a futuro.

2. Explicación de las distintas actividades de la empresa, donde se describe el propósito de

actividades determinadas y su relación con los objetivos de la organización.

3. Métodos y costumbre, mediante canales de comunicación que sirven a los colaboradores

familiarizarse con las políticas, regulaciones, costumbres, beneficios, etc.,

 36

4. Retroalimentar la información brindada a los colaboradores con el fin de que puedan

exponer sus ideas y puntos de vista.

5. Motivar a los colaboradores a involucrase con la misión, visión y valores de la

organización.

2.2.4.2 Comunicación Ascendente.

Facilita la regulación del clima organizacional de la empresa, en otras palabras,

brinda a los colaboradores una apertura necesaria para que puedan expresar sus

sentimientos y emociones, que contribuirá a mejorar de manera significativa el clima

organizacional.

Figura 2. Termómetro de comunicación ascendente. Fuente: Tomado de Ocampo (2014).

Asimismo, para Planty y Machaver como cita Goldhaber (1984), la comunicación

ascendente nos permite:

 37

1. Mejorar el ambiente de Trabajo, debido a que los colaboradores se sentirán escuchados.

2. Los colaboradores sienten que sus opiniones son tomadas en cuenta para la toma de

decisiones, aceptan las políticas implementadas.

4. Mediante la retroalimentación, los colaboradores expresan sus inquietudes que puedan

surgir en el desarrollo de sus actividades.

6. Facilita el surgimiento de nuevas ideas, que parten de los subordinados.

Comunicación Horizontal: La comunicación horizontal permite la interrelación entre las

comunicaciones de las diversas áreas de la organización, permitiendo una comunicación

integral de la empresa.

Figura 3. Funciones de la comunicación horizontal. Fuente: Tomado de Ocampo (2014).

 38

De la misma manera, Goldhaber (1984), manifiesta que este tipo de comunicación

se da entre colaboradores que tienen un mismo nivel de responsabilidad, es decir, es el

intercambio de opiniones que se da en las labores diarias de la empresa, entre:

• Colaboradores del mismo grupo,

• Colaboradores de grupos distintos,

• Colaboradores de distintos departamentos, unidades o áreas de la organización en

general.

• Entre directivos y el staff (asesores especialistas externos a la organización:

outsourcing y consultorías).

A partir del análisis de las distintas definiciones expuestas, se concluye que la

comunicación interna constituye un aspecto fundamental de toda organización. Si se

desarrolla una correcta comunicación interna, ayudara a comprometer a todos trabajadores

no solo con la visión y misión organizacional, sino, además con los planes estratégicos que

para lograr la sostenibilidad, competitividad y productividad empresarial.

2.3 Definición de términos básicos

Clima organizacional

Son un conjunto de interacciones que se desarrollan entre los distintos entes que

conforman una organización, es decir, es el ambiente laboral que perciben los

colaboradores durante la convivencia y realización de sus labores diarias de trabajo en una

entidad u organización.

Remuneración

Se define como todo ingreso que va a percibir el colaborador de una organización,

por parte de la organización al cual presta sus servicios, así como también, por la fuerza de

trabajo que emplea para realizar sus labores.

Sistema de recompensas
 39

Son incentivos que implementa la organización, con el objetivo de motivar a sus

colaboradores por el logro de las metas alcanzadas, generalmente se establecen con el fin

de lograr la fidelidad de los empleados con la empresa.

Estructura organizacional

La estructura organizacional es la forma que adopta una empresa con el fin de

asignar de manera coherente sus diferentes funciones, y definir el grado de responsabilidad

de cada uno de sus miembros que la componen, con la finalidad de lograr las metas y

objetivos propuestos.

Trabajo en equipo

Estrategia empleada por las organizaciones, con el objetivo de lograr la integración

de sus colaboradores, que se comprometen con un propósito en común para lograr

resultados óptimos en la ejecución de sus tareas diarias.

Comunicación interna

Son los diferentes canales de comunicación que se intercambian al interior de una

organización, y se dan de manera descendente, ascendente y horizontal; a través de ellos se

expresan las ideas y puntos de vista. Su buen manejo ayuda a lograr un ambiente laboral

adecuado en la empresa.

Satisfacción

Es un sentimiento de bienestar que percibe un colaborador por su labor

desempeñada, esta actitud se genera producto de un ambiente adecuado de trabajo y de las

condiciones psicológicas que determina su estado de ánimo y motivación.

Calidad

La calidad es el “grado en el que un conjunto de características inherentes cumple

con los requisitos” (ISO 9000, 2005, p. 8). Es también el esfuerzo que pone el individuo

para superar las expectativas de los clientes.

 40

Compromiso laboral

Es el nivel en la que un colaborador se identifica con la misión, visión, y valores de

una empresa. También representa el nivel de satisfacción que siente en la empresa.

 41

Capítulo III

Hipótesis

3.1. Sistema de hipótesis

Según Bernal (2010) en una investigación descriptiva, se descarta la formulación

de hipótesis, es decir, solamente se plantean preguntas de investigación, que se establecen

a partir del planteamiento del problema, de los objetivos de la investigación y de la

revisión de las bases teóricas, que sirven de sustento de la investigación, debido a que, en

este tipo de estudio no se efectúa la relación entre variables.

3.2 Variable

En la presente tesis se estudia la variable del clima organizacional. La variable en

estudio entendido por diversos autores como el ambiente laboral donde los colaboradores

realizan sus actividades diarias y a través del cual perciben los diferentes métodos y

características que influye en su desempeño laboral. En ese sentido, Hernández, Fernández

y Baptista (2014) definen que una variable es una propiedad, característica o atributo que

puede darse en ciertos sujetos o pueden darse en grados o modalidades diferentes, son

conceptos clasificatorios que permiten ubicar a los individuos en categorías o clases y son

susceptibles de identificación y medición.

 42

3.3 Operacionalización de la variable

Tabla 2
Operacionalización de la variable
Variable Dimensiones Indicadores

I1 Modalidades financieras directas.

Remuneraciones I2 Modalidades financieras indirectas.

I3 Modalidades no financieras.

I4 Estructura organizacional básica.

Clima organizacional Estructura I5 Mecanismos de operación.

organizacional I6 Mecanismos de decisión.

I7 Comunicación descendente.
I8 Comunicación ascendente.
Comunicación
interna I9 Comunicación horizontal.

Nota: Se muestra la operacionalización de variables. Fuente: Autoría propia.

 43

Capitulo IV

Metodología

4.1 Enfoque de la Investigación

En la presente investigación se emplea el enfoque cuantitativo. Según Hernández,

Fernández, y Baptista (2014) en esta investigación se sigue un proceso secuencial y

probatorio, que tiene su origen en una idea, la misma que se va acotando luego de ser

delimitada, del cual se desprenden objetivos y preguntas de investigación. Seguidamente

se efectúa la revisión de antecedentes y bases teóricas que nos sirven para formular un

marco o una fundamentación teórica, para proceder a plantean la hipótesis, la misma que

debe ser comprobada mediante un plan específico o diseño, mediante un instrumento de

medición que nos permiten efectuar las conclusiones y recomendaciones de la

investigación.

4.2 Tipo de Investigación

En la presente tesis se emplea un tipo de estudio descriptivo. Para Hernández,

Fernández, y Baptista (2014) las investigaciones de tipo descriptivas tienen como

propósito determinar la caracterización, atributos, y rasgos de diferentes aspectos sociales,

materiales o de diferentes fenómenos que se pueda medir a través de instrumentos de

 44

investigación. En otras palabras, busca la medición o recojo de información de las

variables de estudio mas no busca la relación entre ellas.

4.3 Diseño de investigación

Tomando en cuenta a Hernández, Fernández, y Baptista (2014), en la presente

investigación se utiliza el diseño transaccional o transversal, en este estudio la recopilación

de datos se efectúa en un solo momento, con el objetivo de lograr la descripción de

variables para determinar su incidencia en un tiempo específico. En este diseño se pretende

indagar sobre la incidencia de las modalidades o categorías de una o más variables de una

población.

Asimismo, siguiendo los estudios de Hernández, Fernández, y Baptista (2014) en

esta la investigación no se efectúa la manipulación de variables, los hechos son

observables de manera directa sin ninguna manipulación, por lo tanto, estamos dentro de

una investigación no experimental, debido a que los sujetos en estudio no han sido

sometidos a estímulos o condiciones. En ese orden de ideas, estamos frente a diseños

transaccionales- descriptivos mediante el cual se pretende analizar los hechos de manera

directa, y bajo las condiciones objetivas presentes, con el fin de analizar los hechos y

resaltar las evidencias presentes en una determinada población en estudio.

Atendiendo a estas consideraciones, citando a Sánchez y Reyes (2006), el diseño de

esta investigación se puede graficar de la siguiente manera:

M O

A través del cual:

M = Muestra.

O = Evidencia información resaltante que se ha podido observar en la muestra estudiada en

la investigación.
 45

4.4 Método

El método se desarrolla en la presente tesis de razonamiento deductivo, citando a

Bernal (2010), este método de estudio nos permite llegar a conclusiones de aspectos

generales a aclaraciones particulares, la investigación tiene su origen con el recojo y

análisis de diferentes postulados, conceptos, leyes, etc., que tienen preponderancia por ser

aplicadas en el universo cuya validez han sido comprobados, por su aplicabilidad en dar

soluciones.

4.5 Población y muestra

4.5.1 Población.

En la presente investigación, la población está compuesta por los colaboradores de

la empresa Servicios de Franquicias Pardos SAC, la Molina, ubicada en la Av. La

Universidad 786 distrito de La Molina en Lima.

4.5.2 Muestra.

Para efectos del presente trabajo de investigación, la población es igual a la

muestra.

Tabla 3
Muestra representativa de la investigación

Cargo Cantidad de
personas
Supervisores en 2 turnos 2
Cocineros y ayudantes de cocina 8
Mozos y anfitrionas 12
Ayudantes 6
Caja y personal administrativo 8
Total 36
Nota: Personal Restaurant Pollería Pardos Chicken la Molina. Fuente: Autoría propia.
 46

4.6 Técnicas e instrumentos de recolección de información

Según Hernández, Fernández, y Baptista (2014): “la técnica de recolección de datos

consiste en vías a través de los cuales el investigador registra datos observables que

representan verdaderamente los conceptos o variables que se pretende medir” (p. 60).

El instrumento que se utilizará en esta investigación es el cuestionario. Mediante

este instrumento según Bernal (2010), el investigador plantea una serie de interrogantes

con el fin de recolectar la información necesaria, con el fin de cumplir con los objetivos

propuestos en la investigación. Asimismo, sostiene que se trata de un plan formal que nos

permite la recopilación de las percepciones de los encuestados respecto a las variables que

se desea investigar.

4.7 Validez y confiabilidad de instrumentos

El análisis estadístico se realizará con la utilización de diferentes programas

informáticos: Se hará uso de programas informáticos como el Microsoft Office, (Word,

Excel). Y otros programas que nos permiten efectuar el análisis estadístico del presente

estudio, como el programa informático SPSS 22.

Por otro lado, con el propósito de determinar la validación de instrumentos se

efectuó con la modalidad del juicio de expertos conformado por los docentes de

metodología de la investigación de la Facultad Ciencias Empresariales de la Universidad

Nacional Enrique Guzmán y Valle, cuyo promedio de valoración fue de 81%, que

demuestra una valoración excelente y por consiguiente la aplicabilidad de los mismos.

Asimismo, la validez y la confiabilidad del instrumento de acuerdo al coeficiente

de Alfa de Cronbach, el valor obtenido en el cuestionario de clima organizacional es de un

 47

valor de 0.895, por lo tanto, según el resultado obtenido podemos interpretar que son muy

altos, por consiguiente, se confirma que el instrumento es aplicable.

4.8 Contrastación de Hipótesis

La contratación de la hipótesis facilita determinar una supuesta propiedad en una

población estadística y es de compatibilidad de con la muestra de la población en estudio.

Por otro lado, este proceso correspondo cuando la investigación es de tipo correlacional-

descriptivo o explicativo, en tal sentido en la presente investigación no se ha realizado

contrastación de hipótesis, debido a que es una investigación descriptiva, por consiguiente,

solamente se plantea preguntas de investigación.

 48

Capítulo V

Resultados

5.1 Presentación y análisis de los resultados

5.1.1 Dimensión: Remuneraciones.

• Pregunta 1: ¿Recibe una justa retribución económica por las labores

desempeñadas?

Tabla 4
Satisfacción de Retribución economía
Items Cantidad Porcentaje
Siempre 12 33%
Casi Siempre 11 31%
A Veces 6 17%
Casi Nunca 6 17%
Nunca 1 3%
Total 36 100%

Nota: Alcance del Nivel de satisfacción de retribución económica. Fuente: Autoría propia.

¿Recibe una justa retribución económica por las labores

desempeñadas?
15
33%
31%
10
17% 17%
5
3%
0

Siempre Casi Siempre A Veces Casi Nunca Nunca

Figura 4: Gráfico de retribución económica. Fuente: Autoría propia.

 49

Interpretación:

En el análisis de resultados se aprecia que el 33% y 31% opina que siempre y casi

siempre recibe una justa retribución económica por sus labores desempeñadas, un 17 %

coinciden que a veces y casi nunca la empresa emplea una remuneración económica

equitativa, mientras que el 3% sostiene que nunca.

• Pregunta 2: ¿Considera que su remuneración está por encima de la media en su

entorno social, fuera de la empresa?

Tabla 5
Retribución economía en el entorno
Items Cantidad Porcentaje
Siempre 5 14%
Casi Siempre 12 33%
A veces 7 19%
Casi Nunca 8 22%
Nunca 4 11%
Total 36 100%

Nota: Percepción de satisfacción de retribución económica en el entorno. Fuente: Autoría propia.

¿Considera que su remuneración está por encima de la media

en su entorno social, fuera de la empresa?
14
33%
12
10
22%
8 19%
6 14%
11%
4
2
0

Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca

Figura 5: Gráfico de remuneración en el entorno social. Fuente: Autoría propia.

Interpretación:
Según los resultados extraídos, el 14 % de los colaboradores manifiesta que

siempre la remuneración que percibe está por encima de la media en su entorno social,
 50

seguido por un 33 % que manifiesta que casi siempre. Esto quiere decir que los

colaboradores en su mayoría sienten que su remuneración está por encima de otras

empresas del rubro. Asimismo, un 19 % sostiene que a veces, frente a un 22 % y 11% que

manifiesta que casi nunca y nunca.

• Pregunta 3: ¿El sistema de bonificaciones y comisiones que tiene la empresa es el

apropiado??

Tabla 6
Sistema de bonificaciones y comisiones
Items Cantidad Porcentaje
Siempre 6 17%
Casi Siempre 11 31%
A veces 10 28%
Casi Nunca 6 17%
Nunca 3 8%
Total 36 100%

Nota: Alcance de la percepción del sistema de bonificaciones y comisiones. Fuente: Autoría propia.

¿El sistema de bonificaciones y comisiones que tiene la empresa es el

apropiado.?
12 31%
28%
10

8
17% 17%
6

4 8%

Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca

Figura 6: Gráfico de bonificaciones y comisiones. Fuente: Autoría propia.

Interpretación:

Según los resultados extraídos, el 17 % de los encuestados manifiesta que siempre

el sistema de bonificaciones y comisiones que tiene la empresa es el adecuado, seguido por

un 31 % que sostiene que casi siempre. Sin embargo, un 28 % expresa que a veces, frente a

un 17 % y 8 % que manifiesta que casi nunca y nunca. Esto quiere decir que hay un cierto
 51

grado de insatisfacción de los colaboradores con la política de comisiones y recompensas

de la empresa.

• Pregunta 4: ¿La empresa da posibilidades de ascenso?

Tabla 7
Posibilidades de ascenso
Items Cantidad %
Siempre 7 19%
Casi Siempre 8 22%
A veces 5 14%
Casi Nunca 12 33%
Nunca 4 11%
Total 36 100%
Nota: Alcance del Nivel de las posibilidades de ascenso. Fuente: Autoría propia.

¿La empresa da posibilidades de ascenso?

14
33%
12

10
22%
8 19%

6 14%
11%
4

Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca

Figura 7: Gráfico de Posibilidades de ascenso. Fuente: Autoría propia.

Interpretación:

Según los resultados extraídos, el 19 % y 22% de los encuestados manifiesta que

siempre y casi siempre la empresa brinda las posibilidades de ascenso a sus colaboradores,

seguido por un 14 % que manifiesta que a veces. Asimismo, un 33 % sostiene que casi

nunca, y 11% nunca. Esto quiere decir que los trabajadores en su mayoría sienten que la

organización no les brinda las posibilidades de poder escalar o tener un ascenso, lo que

incrementa los índices de rotación de personal.

 52

• Pregunta 5: ¿La empresa paga todos los recargos que genero por concepto de trabajo

de horas extras?

Tabla 8
Trabajo de horas extras

Items Cantidad Porcentaje

Siempre 7 19%
Casi Siempre 10 28%
A veces 15 42%
Casi Nunca 2 8%
Nunca 1 3%
Total 36 100%
Nota: Alcance de la percepción sobre el pago de horas extras. Fuente: Autoría propia.

¿La empresa paga todos los recargos que genero por concepto de trabajo
de horas extras?
16 42%

14

12
28%
10

8 19%

4 8%

2 3%

Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca

Figura 8: Gráfico de pago de horas extras. Fuente: Autoría propia.

Interpretación:

Según los resultados obtenidos, el 19 % y 28% de los encuestados manifiesta que

siempre y casi siempre la empresa efectúa el pago a sus colaboradores por las horas extras

de trabajo, seguido por un 42 % que manifiesta que a veces; esto quiere decir que los

colaboradores en su mayoría no se sienten del todo conformes con el pago de las horas

extras. Así mismo, un 8 % sostiene casi nunca, frente a un 3 % nunca.

 53

• Pregunta 6: ¿La empresa paga oportunamente las bonificaciones e incentivos?

Tabla 9
Bonificaciones e incentivos
Items Cantidad Porcentaje
Siempre 11 31%
Casi Siempre 15 42%
A veces 8 22%
Casi Nunca 1 3%
Nunca 1 3%
Total 36 100%
Nota: Alcance de la percepción del pago oportuno de las bonificaciones e incentivos. Fuente:
Autoría propia.

¿La empresa paga oportunamente las bonificaciones e incentivos?

16 42%

14

12 31%

10
22%
8

2 3% 3%

Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca

Figura 9: Gráfico de pago de bonificaciones e incentivos. Fuente: Autoría propia.

Interpretación:

Según los resultados extraídos, el 31 % de los encuestados manifiesta que siempre

la empresa paga de manera oportuna los incentivos y bonificaciones, seguido por un 42 %

que manifiesta que casi siempre, esto pone de manifiesto que la empresa cumple con el

pago oportuno de los incentivos a sus colaboradores. Asimismo, un 22 % sostiene que a

veces, frente a un 3% que coinciden que casi nunca y nunca.

 54

5.1.2 Dimensión: Estructura Organizacional.

• Pregunta 7: ¿Usted considera adecuada la estructura organizativa para el

desarrollo de las tareas asignadas en la organización?

Tabla 10
Estructura organizativa adecuada

Items Cantidad Porcentaje

Siempre 9 25%
Casi Siempre 7 19%
A veces 11 31%
Casi Nunca 8 22%
Nunca 1 3%
Total 36 100%
Nota: Alcance de la percepción de la cultura organizativa. Fuente: Autoría propia.

¿Usted considera adecuada la estructura organizativa para el desarrollo

de las tareas asignadas en la organización?
12 31%

10 25%
22%
8 19%

2 3%

Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca

Figura 10: Gráfico de estructura organizativa adecuada. Fuente: Autoría propia.

Interpretación:

Según los resultados extraídos, el 25 % considera que siempre existe una buena

estructura organizativa en la empresa, seguido por un 19 % que manifiesta que casi

siempre. Asimismo, un 31 % sostiene que a veces, esto quiere decir que los colaboradores

en su mayoría no se sienten del todo conforme con la organización de la empresa. Frente a

un 22 % y 3% que manifiesta que casi nunca y nunca.

 55

• Pregunta 8: ¿Los procedimientos y normas de desempeño implementados en la

empresa son claros y entendibles fácilmente?

Tabla 11
Procedimientos y normas de desempeño

Items Cantidad Porcentaje

Siempre 14 39%
Casi Siempre 8 22%
A veces 9 25%
Casi Nunca 4 11%
Nunca 1 3%
Total 36 100%

Nota: Alcance de la percepción de las normas de desempeño. Fuente: Autoría propia.

¿Los procedimientos y normas de desempeño implementados en la

empresa son claros y entendibles fácilmente?.
16
39%
14

12

10 25%
22%
8

6
11%
4

2 3%

Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca

Figura 11: Gráfico de procedimientos y normas. Fuente: Autoría propia.

Interpretación:

Según los resultados extraídos, el 39 % de los encuestados manifiesta que siempre

las normas y procedimientos implementados en la empresa son claros y entendibles,

seguido por un 22 % que manifiesta que casi siempre. Esto quiere decir que los

colaboradores en su mayoría entienden los procedimientos de la organización. Así mismo,

un 25 % sostiene que a veces, frente a un 11 % y 3 % que manifiesta que casi nunca y

nunca.
 56

• Pregunta 9: ¿Usted conoce claramente las políticas de la empresa?

Tabla 12
Conocimiento de Políticas de la empresa

Items Cantidad Porcentaje

Siempre 10 28%
Casi Siempre 14 39%
A veces 2 6%
Casi Nunca 6 17%
Nunca 4 11%
Total 36 100%
Nota: Alcance de la percepción de las políticas de la empresa. Fuente: Autoría propia.

¿Usted conoce claramente las políticas de la empresa?

16
39%
14

12
28%
10

8
17%
6
11%
4
6%
2

Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca

Figura 12: Gráfico de conocimiento de políticas de la empresa. Fuente: Autoría propia.

Interpretación:

Según los resultados extraídos, el 28% y 39 % de los encuestados manifiesta que

siempre y casi siempre conoce claramente las políticas implementadas y establecidas por

la organización. Esto quiere decir que los colaboradores en su mayoría desarrollan sus

labores bajo la dirección de las políticas establecidas por la empresa. Asimismo, un 6 %

sostiene que a veces, frente a un 17 % y 11% que manifiesta que casi nunca y nunca.
 57

• Pregunta 10: ¿Esta empresa se preocupa de que tenga claro su funcionamiento?

Tabla 13
Funcionamiento de la empresa

Items Cantidad Porcentaje

Siempre 15 42%
Casi Siempre 10 28%
A veces 7 19%
Casi Nunca 2 6%
Nunca 2 6%
Total 36 100%
Nota: Alcance de la percepción del funcionamiento de la empresa. Fuente: Autoría propia.

¿Esta empresa se preocupa de que tenga claro su funcionamiento?

16 42%

14

12
28%
10

8 19%

4
6% 6%
2

Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca

Figura 13: Gráfico funcionamiento de la empresa. Fuente: Autoría propia.

Interpretación:

Según los resultados extraídos, el 42 % de los encuestados manifiesta que siempre

la empresa se preocupa de que sus colaboradores tengan claro su funcionamiento, seguido

por un 28 % que manifiesta que casi siempre. Esto quiere decir que los colaboradores en su

mayoría conocen sus obligaciones y las políticas de la organización. Asimismo, un 19 %

sostiene que a veces, frente a un 6 % que coinciden que casi nunca y nunca.
 58

• Pregunta 11: ¿En todas las labores en que se ha desempeñado ha sabido exactamente

quién era su jefe y a quien reportarse?

Tabla 14
Claridad de funciones

Items Cantidad Porcentaje

Siempre 13 36%
Casi Siempre 16 44%
A veces 2 6%
Casi Nunca 5 14%
Nunca 0 0%
Total 36 100%

Nota: Alcance de la percepción de la línea de autoridad. Fuente: Autoría propia.

¿En todas las labores en que se ha desempeñado ha sabido

exactamente quién era su jefe y a quien reportarse?
18
44%
16
14 36%
12
10
8
6 14%
4
6%
2
0%
0

Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca

Figura 14: Gráfico de claridad de funciones. Fuente: Autoría propia.

Interpretación:

Según los resultados extraídos, el 36 % de los encuestados manifiesta que siempre

ha sabido quien era su jefe y a quien reportarse en sus labores desempeñadas, seguido por

un 44 % que manifiesta que casi siempre. Esto quiere decir que los colaboradores en su

mayoría saben cuáles son sus obligaciones y conocen el orden de jerarquía de la

organización. Asimismo, un 6 % sostiene que a veces, frente a un 14 % manifiesta que casi

nunca.
 59

• Pregunta 12: ¿Sus jefes muestran interés porque las normas, métodos y procedimientos

se cumplan?

Tabla 15
Cumplimiento de normas y métodos

Items Cantidad Porcentaje

Siempre 6 17%
Casi Siempre 13 36%
A veces 9 25%
Casi Nunca 7 19%
Nunca 1 3%
Total 36 100%

Nota: Alcance de la percepción del cumplimiento de normas. Fuente: Autoría propia.

¿Sus jefes muestran interés porque las normas, métodos y

procedimientos se cumplan?.
14 36%
12
10 25%
8 19%
17%
6
4
2 3%
0

Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca

Figura 15: Gráfico de cumplimiento de normas y métodos. Fuente: Autoría propia.

Interpretación:

Según los resultados extraídos, el 17 % de los encuestados manifiesta que siempre

los directivos de la organización muestran interés de que sus colaboradores cumplan con

las políticas establecidas, seguido por un 36 % que manifiesta que casi siempre. Esto

quiere decir que los colaboradores en su mayoría sienten que no siempre reciben buena

retroalimentación de las normas y procedimientos para desempeñar sus labores. Asimismo,

un 25 % sostiene que a veces, frente a un 19 % y 3 % que manifiesta que casi nunca y

nunca.
 60

5.1.3 Dimensión: Comunicación Interna.

• Pregunta 13: ¿Las normas establecidas en el reglamento interno son claras y

conocidas?

Tabla 16
Normas del reglamento interno

Items Cantidad Porcentaje

Siempre 15 42%
Casi Siempre 14 39%
A veces 4 11%
Casi Nunca 3 8%
Nunca 0 0%
Total 36 100%

Nota: Alcance de la percepción de la claridad del reglamento interno. Fuente: Autoría propia.

¿Las normas establecidas en el reglamento interno son claras y conocidas?

16 42%
39%
14

12

10

6
11%
4 8%

2
0%
0

Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca

Figura 16: Gráfico de normas del reglamento interno. Fuente: Autoría propia.

Interpretación:

Según los resultados extraídos, el 42 % de los encuestados manifiesta que siempre

las normas establecidas en el reglamento de la organización son entendibles y claras,

seguido por un 39 % que manifiesta que casi siempre. Esto quiere decir que los

colaboradores en su mayoría conocen y cumplen el reglamento interno de la empresa.

Asimismo, un 11 % sostiene que a veces, frente a un 8% que manifiesta que casi nunca.
 61

• Pregunta 14: ¿Los supervisores y responsables tienen buen trato hacia los

colaboradores?

Tabla 17
Trato de supervisores y responsables
Items Cantidad Porcentaje
Siempre 9 25%
Casi Siempre 11 31%
A veces 9 25%
Casi Nunca 7 19%
Nunca 0 0%
Total 36 100%

Nota: Alcance de la percepción del buen trato a los colaboradores. Fuente: Autoría propia.

¿Los supervisores y responsables tienen buen trato hacia los

colaboradores?
12 31%

10 25% 25%

8 19%

2
0%
0

Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca

Figura 17: Gráfico de trato de supervisores y responsables. Fuente: Autoría propia.

Interpretación:

Según los resultados extraídos, el 25 %, 31% y 25 % de los encuestados manifiesta

que siempre, casi siempre y a veces, los supervisores y responsables expresan un buen

trato con sus colaboradores de la empresa; esto quiere decir que los colaboradores en su

mayoría sienten que hay un trato correcto en la organización. Asimismo, un 19%

manifiesta que casi nunca.

 62

• Pregunta 15: ¿La comunicación entre los trabajadores de cada área para el desarrollo

de las tareas asignadas, se efectúa en un ambiente de compañerismo y ayuda mutua?

Tabla 18
Comunicación entre trabajadores

Items Cantidad Porcentaje

Siempre 8 22%
Casi Siempre 15 42%
A veces 6 17%
Casi Nunca 4 11%
Nunca 3 8%
Total 36 100%
Nota: Alcance de la percepción del buen trato a los colaboradores. Fuente: Autoría propia .

¿La comunicación entre los trabajadores de cada área para el

desarrollo de las tareas asignadas, se efectúa en un ambiente de
compañerismo y ayuda mutua?

16 42%

14

12

10
22%
8
17%
6
11%
4 8%

Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca

Figura 18: Gráfico de comunicación entre trabajadores. Fuente: Autoría propia.

Interpretación:

Según los resultados extraídos, el 22 % de los encuestados manifiesta que siempre

la comunicación entre los colaboradores se efectúa en un ambiente de compañerismo y

ayuda mutua, seguido por un 42 % que manifiesta que casi siempre. Esto quiere decir que

los colaboradores en su mayoría se sienten contentos con la comunicación interna en la

organización. Asimismo, un 17 % sostiene que a veces, frente a un 11 % y 8% que

manifiesta que casi nunca y nunca.

 63

• Pregunta 16: ¿Usted se integra fácilmente al trabajo en equipo respetando puntos de

vista diferentes?

Tabla 19
Trabajo en equipo
Items Cantidad Porcentaje
Siempre 11 31%
Casi Siempre 17 47%
A veces 4 11%
Casi Nunca 4 11%
Nunca 0 0%
Total 36 100%
Nota: Alcance de la percepción del trabajo en equipo. Fuente: Autoría propia .

¿Usted se integra fácilmente al trabajo en equipo respetando puntos

de vista diferentes?
18 47%

16

14

12 31%

10

6
11% 11%
4

2
0%
0

Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca

Figura 19: Gráfico de trabajo en equipo. Fuente: Autoría propia.

Interpretación:

Según los resultados extraídos, el 31 % de los encuestados manifiesta que siempre

se integra al grupo respetando los diferentes puntos de vista de sus compañeros de trabajo,

seguido por un 47 % que manifiesta que casi siempre. Esto quiere decir que los

colaboradores en su mayoría sienten que realizan un trabajo en armonía respetando a los

demás y colaborando en equipo. Asimismo, un 11 % sostiene que a veces, frente a un 11%

que manifiesta que casi nunca.

 64

• Pregunta 17: ¿Sus superiores toman en cuenta sus opiniones para la toma de

decisiones?

Tabla 20
Toma en cuenta de opiniones

Items Cantidad %
Siempre 6 17%
Casi Siempre 12 33%
A veces 5 14%
Casi Nunca 12 33%
Nunca 1 3%
Total 36 100%
Nota: Alcance de la percepción de toma en cuenta opiniones para toma de decisiones. Fuente:
Autoría propia.

¿Sus superiores toman en cuenta sus opiniones para la toma de

decisiones?
14
33% 33%
12

10

8
17%
6 14%

2 3%

Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca

Figura 20: Gráfico de toma en cuenta de opiniones. Fuente: Autoría propia.

Interpretación:

Según los resultados extraídos, el 17 % de los encuestados manifiesta que siempre

sus superiores toman en cuenta sus opiniones al momento de la toma de decisiones,

seguido por un 33 % que manifiesta que casi siempre. Asimismo, un 14 % sostiene que a

veces, frente a un 33 % y 3 % que manifiesta que casi nunca y nunca; esto quiere decir que

los colaboradores en su mayoría sienten que la empresa no toma en cuenta sus puntos de

vista al momento de la toma de decisiones.

 65

• Pregunta 18: ¿Considera que hay fallas en la comunicación interna de la empresa?

Tabla 21
Fallas de comunicación interna
Items Cantidad Porcentaje
Siempre 2 6%
Casi Siempre 6 17%
A veces 10 28%
Casi Nunca 14 39%
Nunca 4 11%
Total 36 100%
Nota: Alcance de la percepción de fallas en la comunicación interna. Fuente: Autoría propia.

¿Considera que hay fallas en la comunicación interna de la empresa?

16
39%
14

12
28%
10

8
17%
6
11%
4
6%
2

Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca

Figura 21: Gráfico de fallas de comunicación interna. Fuente: Autoría propia.

Interpretación:

Según los resultados extraídos, el 6 % de los encuestados manifiesta que siempre se

presentan fallas en la comunicación al interior de la organización, seguido por un 17 % que

manifiesta que casi siempre. Asimismo, un 28 % sostiene que a veces, frente a un 39 % y

11% que manifiesta que casi nunca y nunca; esto significa que, para la mayoría de los

colaboradores en la empresa, los canales de comunicación son los más adecuados para

expresar sus puntos de vista o inquietudes y casi nunca hay fallas de comunicación.
 66

• Pregunta 19: ¿En la empresa se vive un ambiente respetuoso?

Tabla 22
Ambiente laboral

Items Cantidad Porcentaje

Siempre 12 33%
Casi Siempre 14 39%
A veces 8 22%
Casi Nunca 1 3%
Nunca 1 3%
Total 36 100%
Nota: Alcance de la percepción de del ambiente interno. Fuente: Autoría propia.

¿En la empresa se vive un ambiente respetuoso?

16
39%
14
33%
12

10
22%
8

2 3% 3%

Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca

Figura 22: Gráfico de ambiente laboral. Fuente: Autoría propia.

Interpretación:

Según los resultados extraídos, el 33 % de los encuestados manifiesta que siempre

se vive un ambiente respetuoso en la empresa, seguido por un 39 % que manifiesta que

casi siempre. Esto quiere decir que los colaboradores en su mayoría sienten que se presenta

un clima cordial y un ambiente de trabajo bueno en la organización. Asimismo, un 22 %

sostiene que a veces, frente a un 3% que manifiesta que casi nunca y nunca.
 67

5.2 Discusión de resultados

5.2.1 Remuneraciones.

En la dimensión de remuneraciones se pudo constatar que los colaboradores opinan

en su mayoría, que perciben una justa retribución económica por sus labores

desempeñadas, así mismo, consideran a su remuneración por encima a las percibidas en

otras empresas del mismo rubro en Lima. En cuanto al sistema de bonificaciones y

recompensas se aprecia un cierto grado de insatisfacción en los encuestados, dando a

entender las políticas en ese rubro no han sido bien implementados en la organización. En

cuanto al pago oportuno de incentivos y bonificaciones el instrumento aplicado muestra

que la mayoría de colaboradores manifiesta que la empresa cumple con el pago en el

tiempo oportuno.

Por otro lado, según los resultados extraídos, un porcentaje elevado de los

encuestados, expresan que la empresa no brinda posibilidades de crecimiento o ascenso,

esto quiere decir que los colaboradores en su mayoría sienten que la organización no les

brinda las posibilidades de poder escalar o tener un rango de dirección en la empresa, lo

que genera inestabilidad y rotación contante de personal. Asimismo, referido al pago de

horas extras de trabajo, se observa que los colaboradores en su mayoría no se sienten del

todo conforme, sostienen que la empresa no emplea políticas correctas para retribuir por

labores adicionales fuera del horario de una jornada laboral.

5.2.2 Estructura organizacional.

En referencia a esta dimensión, según los resultados extraídos, en cuanto a la

organización de la empresa los colaboradores en su mayoría entienden las políticas

organizativas de la empresa, es decir, las normas y procedimientos implementados en la

son claros y entendibles, que facilitan el entendimiento de los procedimientos de la

 68

organización, esto quiere decir que los colaboradores en su mayoría desarrollan sus labores

bajo la dirección de las políticas establecidas por la empresa.

Por otro lado, se aprecia que los colaboradores en su mayoría conocen sus

obligaciones en la organización, además, ha sabido quien era su jefe y a quien reportarse

en sus labores desempeñadas, esto quiere decir que los colaboradores en su mayoría saben

cuáles son sus obligaciones y conocen el orden de jerarquía de la empresa. Asimismo,

referencia del interés de los directivos para que sus colaboradores cumplan con las

políticas establecidas, los encuestados en su mayoría sienten que no siempre reciben buena

retroalimentación de las normas y procedimientos para desempeñar sus labores.

5.2.3 Comunicación interna.

En esta dimensión, con referencia al cumplimento de normas establecidas en el

reglamento de la organización, y que, si son entendibles y claras, los encuestados

manifiestan en su mayoría conocer y cumplir el reglamento interno de la empresa. Por otro

lado, en cuanto a que si los supervisores y responsables expresan un buen trato con sus

colaboradores de la empresa; los encuestados en su mayoría sienten que hay un trato

correcto en la organización. Asimismo, los colaboradores en su mayoría se sienten

contentos con la comunicación interna en la organización debido a que esta se efectúa en

un ambiente de compañerismo y ayuda mutua.

Finalmente, en referencia a que, si se integra al grupo respetando los diferentes

puntos de vista de sus compañeros de trabajo, los colaboradores en su mayoría sienten que

realizan un trabajo en armonía respetando a los demás y colaborando en equipo. Otro

aspecto fundamental de la comunicación interna, es toman en cuenta las opiniones de los

colaboradores al momento de toma de decisiones, en su mayoría sienten que la empresa no

toma en cuenta sus puntos de vista. Asimismo, se aprecia la presencia de fallas en la

 69

comunicación al interior de la organización; esto significa que, para la mayoría de los

colaboradores en la empresa, los canales de comunicación no son los más adecuados para

expresar sus puntos de vista o inquietudes, sin embargo, los colaboradores en su mayoría

sienten que se presenta un clima cordial en la organización.

 70

Conclusiones

Al concluir la presente investigación y luego de haber efectuado el análisis y la

discusión de los resultados, en este capítulo, se dará a conocer las conclusiones para los

objetivos planteados.

De acuerdo a la investigación efectuada y en base a los resultados de los

instrumentos aplicados con el fin de determinar las características del clima organizacional

en el Restaurante Pollería Pardos Chicken la Molina, se concluye que existen un grupo

importante de colaboradores que perciben un buen clima organizacional en la empresa.

Por otro lado, a través de un análisis cuantitativo de las respuestas obtenidas, se

logra determinar que los trabajadores en su mayoría sienten que perciben una justa

retribución económica que está por encima a las percibidas en otras empresas del rubro,

asimismo, en cuanto al sistema de bonificaciones y recompensas se aprecia un cierto grado

de insatisfacción, a pesar de que la empresa cumple con el pago en el tiempo oportuno, sin

embargo, consideran que no son las más adecuadas.

Se determinó de igual manera, que la empresa no presenta un sistema de ascenso

adecuado, los trabajadores en su mayoría sienten que la organización no les brinda las

posibilidades de poder escalar lo que genera rotación contante de personal. Asimismo, se

pudo determinar que la empresa no emplea políticas correctas para retribuir a sus

colaboradores por labores efectuadas en horas extras.

En referencia a las características de la estructura organizacional, se pudo

determinar que los colaboradores en su mayoría comprenden las políticas organizativas

establecidas en la empresa, es decir, las normas y procedimientos implementados son

claros y entendibles, esto quiere decir que los colaboradores en su mayoría desarrollan sus

labores bajo la dirección de las políticas establecidas por la empresa.

 71

Por otro lado, se pudo determinar que los trabajadores tienen claro cuáles son sus

obligaciones, además, a quienes reportar sus labores respetando el orden jerárquico, es

decir, saben quiénes son sus supervisores y jefes, a pesar de que en su mayoría sienten que

no reciben buena retroalimentación de las normas y procedimientos para desempeñar sus

labores.

En cuanto a las características de la comunicación interna se pudo encontrar los

colaboradores manifiestan en su mayoría conocer y cumplir el reglamento interno de la

empresa. Por otro lado, en la empresa los trabajadores sienten que hay un trato correcto en

la organización de parte de sus superiores. Asimismo, los colaboradores en su mayoría

perciben una buena comunicación interna debido a que esta se efectúa en un ambiente de

compañerismo y ayuda mutua.

Finalmente, se pudo determinar que los colaboradores en su mayoría sienten que

realizan un trabajo en armonía respetando a los demás y colaborando en equipo, sin

embargo, sienten que la empresa no toma en cuenta sus ideas e inquietudes para la toma de

decisiones. Así mismo, se aprecia que los canales de comunicación interna no son los más

adecuados para expresar sus puntos de vista o inquietudes, sin embargo, los colaboradores

en su mayoría sienten que se presenta un clima cordial en la organización.

 72

Recomendaciones

A partir de lo concluido anteriormente, las recomendaciones para la empresa son

las siguientes:

1) Implementar un plan de trabajo, en cual se consigne el reconocimiento a los

colaboradores, especialmente donde se mejore el sistema de bonificaciones y

recompensas, por ejemplo, incrementar el monto de propinas, bonos que premie la

productividad, etc. Asimismo, implementar políticas con el fin de efectuar el pago

de horas extras, esto contribuye a que los colaboradores sientan que la empresa

valora su trabajo y esfuerzo.

2) Implementar un programa de ascenso, con el objetivo de promover o cambiar de

rango a los colaboradores, utilizando criterios establecidos de forma clara, objetiva

y con igualdad de oportunidades, para motivar a los empleados y evitar la rotación

constante de personal.

3) Para mejorar la comunicación, se recomienda efectuar reuniones periódicas donde

los jefes y superiores, permitan a los colaboradores exponer sus propuestas de

solución a la problemática que se presenta, esto permitirá que se sientan

escuchados y que la empresa valora su trabajo.

4) Fomentar actividades, que permita la integración de todos los colaboradores.

 73

Referencias

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microempresas y empresas pymes. (1ra ed.) Volumen 1, N° 13. Universidad

Externado de Colombia. Bogotá. Recuperado de: https://ideas.repec.org

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Ceballos, Díaz y Castro (2019). Proyecto diagnóstico organizacional para la empresa

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Apéndices

Apéndice A: Matriz de Consistencia

Apéndice B: Matriz de operacionalización de la variable

Apéndice C: Encuesta

Apéndice D: Instrumento: Opinión de expertos

 79

Apéndice A: Matriz de Consistencia

Título: Características del clima organizacional en una empresa de servicios de restaurante en Lima, periodo 2019.
Autores: Bachilleres: Guevara Tello, Carlos Alexander, Heredia Delgado, Alex Ivan y Laines Cucho Brayan Junior Efrain.

Problemas Objetivos Variable Metodología

Problema general Objetivo general Variable Enfoque de la investigación

¿Cuáles son las características del clima Determinar las características del clima Clima organizacional Cuantitativo

organizacional en el Restaurante Pollería organizacional en el Restaurante

Método
Pardos Chicken la Molina en el periodo Pollería Pardos Chicken La Molina en
Deductivo
2019? el periodo 2019. Dimensiones

Remuneraciones Tipo de Investigación

Estructura Descriptivo
Problemas específicos Objetivos específicos
organizacional
¿Cuáles son las características de la Describir las características de la
Diseño de investigación
política de remuneraciones en el
política de remuneraciones en el Comunicación interna Transaccional o transversal.
Restaurante Pollería Pardos Chicken la
Restaurante Pollería Pardos Chicken La
Molina en el periodo 2019?
Molina en el periodo 2019.
 80

¿Cuáles son las características de la Describir las características de la Población y Muestra

Muestra censal de 36
estructura organizacional en el Restaurante estructura organizacional en el
trabajadores
Pollería Pardos Chicken La Molina en el Restaurante Pollería Pardos Chicken La

periodo 2019? Molina en el periodo 2019. Técnica de recolección de

información
La encuesta
¿Cuáles son las características de la Describir las características de la

comunicación interna en el Restaurante comunicación interna en el Restaurante Instrumento

El cuestionario
Pollería Pardos Chicken La Molina en el Pollería Pardo Chicken La Molina en el

periodo 2019? periodo 2019.

Fuente: Autoría propia.

 81

Apéndice B: Matriz de operacionalización de la variable

Variable Definición Conceptual Definición Dimensiones Indicadores Escala de

operacional medición

El clima organizacional es La variable clima Modalidades financieras

Remuneraciones
el conjunto de organizacional se directas. Escala de Likert
percepciones, que los medirá mediante la Modalidades financieras Ordinal
colaboradores expresan de aplicación de un Indirectas. Valoración:
la empresa y que determina cuestionario. Modalidades no financieras. 1= Siempre
Clima e incide sobre el ambiente Luego de procesar los 2 = Casi Siempre
organizacional laboral y la productividad. resultados se 3 = A veces
generarán datos
Estructura
Estructura organizacional básica. 4 = Casi Nunca
organizacional
estadísticos con el Mecanismos de operación. 5 = Nunca
programa Excel y Mecanismos de decisión.
SPSS 22.

Comunicación descendente.
Comunicación Comunicación ascendente.
interna
Comunicación horizontal.

Fuente: Autoría propia.

 82

Apéndice C: Encuesta
 83

Fuente: Autoría propia.

 84

Apéndice D: Instrumento: Opinión de expertos

85
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