genv tecuológica n fEsica yobjetiva
Uemtiw
Concepio mgaot
del avance oico rdei
dimersón inanoble y u b j e t e de la forma en que ephcta de intenon con poActos
e v k o . peio r a x n d e n o o a r e S
erermentary elaconarse delconsumidot
marcas productos y seniciOs
VS
Marketing wbetivaempiota de las valooon
cognicionS dnos
Mix
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Lial VaRev
Concepto imegredor del proiagonismo de
Vmwle
Cocepto integrador de la pezay la
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onsumidor de omultidirecionalyde la faciidad de
V3 omnicanalidad, que incluye las dimensiones yla
a l i z e a ó n de la comunicación comercialactual v i mensión subyetiva de ta aloracion que se
off-ine y on-line. Integra là concepcion tisica y
ediosyplatatomas digitales Integra la dimensión construye en base a gesios esperaoos de
obietiva delo que busca ransminir la publicidad y la ogistica del canal de distribución, el entorno calidad y la imagen de marca.y en a d u a
imension subjetiva asociada alb apropiación de ese virtual de las plataformas on-line y la mentales y u n
experiencia del consumidor.
Operan sesgos cognulnos, aaj0s
Televante tomporeme emocona.
meniaje por parte delconsumidor
MARKETING
APLICADO
CASOS LATINOAMERICANOS
Modelo de las 5V: una nueva propuesta de Marketing Mix
José Luis Wakabayashi
José Ventura
Julián Gallardo
P Pearson Alfredo del Castillo
(editores)
Marketing aplicado
2.4 Herramientas de análisis de fuerzas del entorno de marketingg
Aunque existan varias herramientas para el análisis del entorno de marketing, sin
duda el análisis PESTEL es el más utilizado para el estudio de fuerzas del ma-
croentorno. Yüksel (2012) afirma que el análisis PESTEL tiene dos funciones básicas:
1) permitir la identificación del entorno en el que opera o pretende operar la
empresa y 2) proporcionar datos e intormación que permitirán a la empresa pre-
decir situaciones y circunstancias que podrían surgir en el futuro. El análisis PESTEL
proporciona bases sólidas para examinar las Oportunidades y Amenazas del con-
texto en elque opera la organización.
En cuanto al estudio de las fuerzas del microentorno, la herramienta más utili
zada es el análisis de 5 fuerzas de Porter. Según este autor, esas fuerzas revelan los
aspectos más importantes del entorno competitivo, además de proporcionar una
linea de base para evaluar las Fortalezas y Debilidades de una empresa en térmi-
nos que ayudan a identificar cuál es su posición frente a los clientes, proveedores
participantes, rivales y productos sustitutos. Adicionalmente, permite un análisis
detallado de las principales barreras de entrada a quienes pretenden ingresar en
un nuevo mercado.
Ahora que ya conocen cuáles son y cómo actúan las fuerzas del macro y del mi-
Croentorno, veremos cómo Daniel Bonifaz y su socio Paulo Valdiviezo identificaron
una oportunidad, influyeron en el entorno y convirtieron Kambista en un caso de
éxito, ganador de la octava edición del premio James McGuire Business Plan' 2018
en su categoria.
3. Caso de estudio. Kambista, la fintech que está
transformando el mercado de cambio de divisas
Fue durante un día del verano del 2016 cuando Daniel y Paulo, amigos de intancia,
practicaban surf, y se dio la chispa, el clic inicial de una historia exitosa.
PESTEL es el acrónimo en inglés de las fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, Ambientales (En-
vironmental) y Legales.
James McGuire Business Plan Competition 2018
los
es una
competencia internacional del Grupo Laureate que
reconoce a
emprendimientos con
mayor potencial en el mercado. Tiene dos
categorías: una para estu-
diantes universitarios y otra
para estudiantes adultos, graduados que hayan completado recientemente su
programa.
Fuente: Noticias UPC
[Link]
nacional-de-emprendimientos/
Capítulo 4 Auálisis del entorno en la estralegia de marketing
Daniel y Paulo no se habían visto en los últimos cinco años. Aunque crecieron
juntos, sus decisiones individuales los llevaron por rumbos distintos. Mientras que
Daniel, después de pasar por una experiencia en el seminario (sí, había conside
rado seguir el sacerdocio), se graduó en comunicaciones, Paulo se fue a Australia
para estudiar su maestría, regresando a Lima a finales del 2015. Como pasa con
todos los buenos amigos, buscaron encontrarse para revivir las cosas que hacian
en su juventud y ponerse al día. Daniel tenía planes y una idea ya avanzada de
incursionar en un nuevo negocio de lavado en seco de autos, establecido en una
plataforma digital. Compartió su idea con Paulo para conocer su opinión y, quién
sabe, animarlo a participar en el proyecto.
A Paulo le gustó la idea pero, en ese momento, estaba preocupado con otro
tema. Habia regresado de Australia con sus ahorros y estaba con la disyuntiva de
dónde cambiar su dinero a moneda nacional. Reflexionaba pregurntándose:Cómo
hago para cambiar estos dólares? Sabía que tenía dos opciones: 1) ir al banco o 2)
ir a la calle, pero ninguna de las dos le parecía atractiva
Si por un lado acudir a los bancos le brindaba seguridad, las tasas que cobra-
ban le parecían exorbitantes. Por otro lado, aurnque cambiar sus dólares en la calle
le daba una tasa mucho más atractiva, la inseguridad por los frecuentes asaltos y
robos le causaba temor. La disyuntiva que afligia a Paulo llevó a ambos a profundas
reflexiones de cómo solucionar el tema, lo que los condujo a una idea de negocio
totalmente diferente a la del lavado de autos: "Ofrecer un servicio de cambio de
moneda tan seguro como el de los bancos, pero al mismo precio de la calle'.
Nacia asi la idea original del negocio y, al mismo tiempo, muchas dudasy pre-
guntas les daban vueltas. No tenían idea de cómo ganan los cambistas, cómo se
fondean, de dónde provienen los recursos para sus operaciones, cómo acceden al
tipo de cambio en tiempo real, cuánto mueven al día, cuánto ganan; eran muchas
preguntas para las cuales un comunicador y un ingeniero no tenían respuestas. Al
darse cuenta de la necesidad de entender el entorno del mercado de operaciones
de cambio en la calle, decidieron averiguar directamente con la fuente: los mismos
cambistas. Las respuestas que obtuvieron los animaron a seguir adelante, ideando
una casa de cambio digital. Estaban tan ilusionados e involucrados en el tema que
Su marca fue lo primero que definieron: Kambista
La idea ya estaba, el nombre también, sin embargo, les faltaba una propuesta de
valor que tuviera sentido y, efectivamente, que brinde a los potenciales clientes un
Servicio atractivo. Fue cuando se dieron cuenta de que no entendian de temas eco-
Marketing aplicaco
nómicos para analizar cómo estos podrían afectar su negocio. Así, invitaron a otros
dos amigos, evaluaron la idea y concluyeron que realmente se les presentaba una
oportunidad. Crearon una sociedad con roles, donde Daniel se encargaba de los te-
mas de ventas, comunicación, reputación y confianza, Paulo del disefio del negocio
y de la parte tecnológica, y los dos economistas se encargaron de la parte financiera.
3.1 Las fuerzas del macroentorno
En su búsqueda por entender cómo estaban actuando las fuerzas del entorno en
ese momento, Daniel y Paulo encontraron un escenario que no parecería atractivo
para la mayoría de las personas. Sin embargo, lograron identificar una oportunidad.
Era año electoral, el clima político era tenso, había mucha incertidumbre en
cuanto al nuevo presidente y el rumbo que el país podría tomar. Entre insultos y
promesas, ningún candidato ofrecía seguridad al mercado. Había mucha turbulen-
cia, inseguridad y miedo. En ese entonces, la economía se vio afectada, las empre
sas disminuyeron sus niveles de inversión y los inversionistaS andaban cautelosos.
El país ya no preserntaba las mismas tasas de crecimiento de años anteriores.
A diferencia de otros países, en el Perú, el sol y el dólar coexisten: contratos son
firmados igualmente en soles y dólares, lo que lleva a que las operaciones de ambio
de moneda sean práctica común. Sin embargo, la incertidumbre política generó una
gran salida de dólares del país haciendo que el cambio presente una gran fluctua-
ción. Los bancos ejercían mucha presión cobrando altas tasas por sus servicios.
En cuanto a los factores sociales, encontraron que la inseguridad crecía en el
pais. La población, preocupada, no confiaba en las instituciones políticas ni en las
económicas, se sentia engañada y muchas veces estafada, sentimientos similares a
los de Paulo cuando consideraba las opciones que tenía para cambiar sus ahorros.
En el aspecto legal, aunque el mercado financiero fuera altamente reglamenta-
do, no habia reglas claras para las operaciones financieras virtuales, ya que ese nob
era un tip0 de operación que se realizaba en el Perú. Por otro lado, se impusieron
restricciones a las actividades de cambio en la calle, lo que indicaba una oportuni
dad para Kambista.
Además de esos factores, encontraron que iba en rápido aumento la penetra-
ción de internet y smartphones, debido a la ampliación de la cobertura de telefonía
móvil 4G, llevando a que más personas realicen transacciones en entornos virtua-
les, condición básica para la operación que proponia Kambista
Capitulo 4 Análisis del entorno en la estratepia de marketing
identificadas del la
Un resumen de las fuerzas macroentorno se presenta en
Tabla 4.1.
de macroentorno
Tabla 4.1 Fuerzas
Ano electoral
Factores Casos de cormupción y lavado de activos en el Congreso.
políticos Gran incertidumbre
Disminución del crecimiento económico
Factores Gran poder en manos de los bancos.
económicos inestabilidad en el cambio y potencial devaluación del sol
Creciente inseguridad ciudadana
Factores Pagos en dos monedas (soles y dólares coexisten)
sociales Poca confianza en instituCiones financieras.
Mercado financiero altamente reglamentado0
Factores Restricciones a las actividades de cambio en la
calle.
financieras virtuales.
legales Inexistencia de reglas claras para operaciones
AnpliacIÓn de la Cobertura 46 y banda ancha
Factores Aumento de la penetración de internet y smartphones.
tecnológicos de compra virtual.
Aumento del número de transacciones
Barreras de entrada
3.2 Las fuerzas del microentorno/
se hacía necesario
identificadas les parecían atractivas,
Aunque las oportunidades dificultad. En el
mercado y luego
encontraron su primera
una cuantificación del
mercado de cambio
también se presenta en el
Perú hay mucha informalidad y eso decir
Banca y Seguros) sabría
la SBS (Superintendencia de
de divisas, que ni siquiera mucha infor-
efectivo circulando,
exactamente cuánto dinero se mueve. Hay mucho
es decir, muchas personas que
estaba bancarizada,
no
lalidad y mucha gente que
del sistema financiero
de divisas no tormaban parte
uUlizaban el servicio de
cambio Sin
nadie se metia a pelear.
ese era "el entorno negro que
Ofmal Según Daniel, entenderlo y estimar
su tamaño.
era necesario
idea adelante,
Coargo, para llevar su casas de cambio registradas
en la
a los cambistas y
primer paso fue mapear
E ofiCial de cumplimien
contaban con un
Para eso
no registradas.
y también las cuánto se mueve
cuantificar
paso fue
9 u e loS ayudaba con la data. El segundo el mercado
hicieron de dos
maneras: 1) estimaron
mercado de cambio y lo en la SBS y
de cambio registrada
El
casa
mueve una
forn todo lo que le roban
el ticket promedio que
mal promediando
consideraron
informal,
1 para estimar el mercado realidad, una
forma poco ortodoxa,
noticias. En
con las Perú el mercado
Cambista de acuerdo estimaron que en el
Con eso,
resultados sólidos.
q u e presentó 87
Marketing aplicado
de cambio en ese entonces era de US$ 30 billones anuales, de los cuales los ban-
cOs obtenian de 20 a 25 %.
Entendieron que los bancos tenían un porcentaje relativarmente pequeño de lo
que se mueve en el Perú como consecuencia del alto spread aplicado. Mientras los
bancos cobraban un spread de 2.5 %, los cambistas de la calle (mercado informal)
cobraban 0.3 %, lo que hacía que muchas personas, aunque bancarizadas, optasen
por realizar sus operaciones de cambio en la calle. Estos hallazgos indicaron uno
de los mayores riesgos del negocio: la fuerza de los bancOs, que a pesar de la esca-
sa posibilidad de que bajasen sus tasas, sí podrían cerrar las cuentas de Kambista,
impidiéndoles operar.
La otra gran barrera que enfrentaron fue el ámbito
en regulatorio. La SBS no tenía
una norma
especifica de operación para casas de cambio digitales y, Cuando bus-
caron registrarsu negocio, las
exigencias impuestas implicaban el establecimiento
de un local fisico, una caja de seguridad y un oficial de
cumplimiento, que sería la
persona responsable de vigilar la adecuada implementación y funcionamiento del
Sistema de Prevención del Lavado de Activos Financiamiento del
y Terrorismo.
Superar esa barrera tue la parte más difícil y, por pOCo, no los llevó a desistir del ne-
gocio. Con esfuerzo lograron justificar que por tratarse de un negocio digital, no
pres-
tarían atención al público lo tanto, tendrían
y, por no una tienda física, sino una oficina
administrativa. También consiguieron justiticar que no realizarían
Con efectivo, todas las
ninguna transacción
operaciones de cambio se realizarían a través de transterencias
bancarias, por lo que no era necesaria una
caja de seguridad. Con eso lograron la
licencia y empezaron a
operar. Sin embargo, quedó pendiente la asignación de un
oficial de Cumplimiento,
ya que la SBS no aceptó a los candidatos indicados. La
danza en lograr que la SBS tar
aprobara a su oficial de cumplimiento llevó a que uno de
los bancOS Con los Cuales
realizaban sus operaciones les cerrara las cuentas.
Esto sucedió justo Cuando estaban
iniciando suS operaciones y entrentaban otra
barrera importante: la confianza del
cliente. Como en muchos casos, la familia
y
amigos fueron sus primeroS clientes y aunque todos lOS
a los demás, eso no
apoyaban pasando la voz
era suficiente hacerse
para conocidos, así que buscaron opor
tunidades por todos lados. Recurrieron a
sus contactos,
acercaron a personas formadoras
participaron de eventos, se
de opinión para buscar
De esa manera,
llegaron Julio Velarde, presidente del Banco Central de apoyo.
a
Reserva del Perú (BCRP),
quien declaró que le gustó mucho la propuesta de
Kambista, ya
Competencia en el mercado. Ese comentario atrajo la atenciónquede generaria
más
periodistas y
Capítulo 4 Análisis del entorno en la estralepia de marketing
luego fueron entrevistados por el diario peruano "El Comercio', hitos importantes
para volverse conocidos.
Además, para establecer una sólida relación de confianza con sus clientes, pau-
taron su operación transparenciay cercanía, realizando las
en una fuerte base de
necesidades específicas de
transacciones de manera rapida, buscando entender las
comunicándoles de forma inmediata cualquier
los clientes y, fundamentalmente,
problema identificado en la operación.
última barrera importante: la disponibilidad
Con todo eso, se entrentaron a su
Al inicio,
realizar las operaciones que crecían de manera significativa.
de capital para a
fueron los amigos y familiares; sin embargo,
apoyados por
como en muchos casos,
barrera fue contornada
crecian, fueron necesarios más recursos. Esa
medida que
eficiente. Cada vez que
de la implementación de un modelo de balanceo
a través ti- otras
recursos en
desbalancearlos, buscaban
surgía una operación que pudiera
ofrecían precio mayorista, para asegu-
nancieraS, sOciedades de bolsa y bancCOs, que
balanceado.
estuviera siempre
rarse de que el negocio muchas
contra la corriente y superando
Fue así que Daniel y
Paulo, luchando encuentra en ca-
innovador, exitoso y que ya se
barreras, establecieron un negocio de cambio para
mercado
Actualmente, en el Perú, el
de casas de
internacionalización.
mino a la siendo 1.75 % a través
naturales asciendea US$ 35.6 billones, digitales.
personas
detenta el 57.1% de las operaciones
Kambista
cambio digitales (Figura 4.2).
de personaS
naturales y de Mipymes
de cambio
mercado
Participación en
el
Igura 4.2
en el Perú (2018)
cambio digitales:
Casas de
USD 620 millones
1.75 %
Total de bancos:
USD 5 billones al añno
de flujo
13.37 %
lomando en
Consideración que se
ha asumido solo al
mercado de personas Mercado paralelo:
billones al año
de flujo
naturales. USD 30
84.88 %
(Contabilizando
empresas y personas)
89
yente Kambista
Marketing, aplicadeo
4. Guía de implementación
A continuación, se brinda una lista de recomendaciones para realizar un adecuado
análisis del entorno de marketing para nuevOs entrantes. Estas se han obtenido
sobre la base de lo aprendido en el caso Kambista.
a. ldentifique una oportunidad real: las ideas de negocio usualmente proliferan en
las mentes emprendedoras. Asegúrese de que la suya, efectivamente, se refiera
a algo que satistaga las necesidades de los potenciales clientes y sea factible.
Discuta la idea con personas de su contianza, que tengan visión de negocio.
b. Entienda cómo funciona el entorno en el cual estará insertado el negocio: es
importante conocer y entender cómo los potenciales clientes satistacen hoy
la necesidad que Su idea pretende atender. ldentifique los agentes que aC
tuan en el sector, a los potenciales clientes y verifique si su idea les traerá una
mejora significativa.
c. Analice detalladamente las fuerzas del macroentorno: evalúe cuáles son los
factores del macroentorno que afectan el sectory el rubro del negocio al que
piensa ingresar. Entienda cómo tuncionan las fuerzas identificadas y cómo
estas deberian evolucionar en el futuro.
d. Asequre la oportunidad a través del andlisis del macroentorno: evalúe, para cada
una de las fuerzas identificadas, si esta presenta una oportunidad o una ame-
naza a la consecución de su idea. Confie en expertos personas quetengan
experiencia para apoyar en el análisis e identificar el tamaño de la oportuni-
dad o de la amenaza. Este análisis debe ser trío, desapasionado.
e. ldentifique y dimensione el impacto de las barreras de entrada: haga una eva-
luación critica de su capacidad de atender la demanda potencial, de la resisS
tencia de los clientes en adoptar su producto o servicio, anticipe las acciones
de retaliación que pueden venir de las empresas actuantes. No se Olvide de
evaluar la capacidad de los proveedores de materias primas e insumos para
atender su necesidad, además de prever posibles restricciones legales que
impidan el funcionamiento de su negoci0
[Link] cursos de acción necesarios para neutralizar las barreras de entrada:
una vez que haya identificado las potenciales barreras que podria enfrentar,
elabore un detallado plan de acción considerando diferentes escenarios (tavo-
rable, destavorabley neutro) y los recursos que necesitaría para ejecutarel plan.
Capitulo 4 Analisis tel entomo en la estrategia le 1arketing
GMonitoree el entormo de Su negocIO Constantemente una vez en el mercado, no
se olvide que el entorno es cambiante y debe ser permanentemente monito-
reado. Cuando esté establecido, las fuerzas del entorno actuarán de manera
diferente en su negocio y sera hecesario ajustarlo continuamente a ellas. Para
esto, considere las cinco fuerzas de Porter en su canasta de herrarnientas
de gestión.
Sea resistente y flex1ble a la vez. Los problemas vendrán, los obstáculos y riesgos
son muchos, sin embargo, un detallado y profundo análisis de los entornos del
marketing le dará mayor seguridad a su proceso de implementación de un nuevo
v exitoso negocio, como lo fue para Daniel y Paulo de Kambista.
5. Recursos útiles
El articulo de Michael Porter publicado en 2008 en Harvard Business Review
"The five competitive forces that shape strategy" explica, en inglés, como e
borar un análisis de las fuerzas del microentorno que afectan los negocios
además de ofrecer recomendaciones y cuidados para establecer caminos es
tratégicos para diferentes situaciones.
Ihsan Yüksel publicó en el 2012 el artículo "Developing a multi-criteria deci
Sion making model for PESTEL analysis" en el International Journal of Business
los dife-
and Management, donde presenta una buena guía de cómo desglosar
más protundo de sus
rentes tactores del macroentorno para realizar un análisis
les puede ser útil.
fuerzas. Es una lectura bastante técnica, en inglés, pero que
de tutoriales en Youlube y de
lambién se puede encontrar varias opciones
PESTEL (macroentorno) y para el aná
plantillas prediseñadas para el análisis
lisis FODA en la web.
de Investigación de Mercados (APEIM)
La Asociación Peruana de Empresas socioeco-
la distribución por niveles
publica anualmente datos referentes
a
fuente confiable de
nomicos de los individuos y hogares
del Perú. Es una
los archivos a través de
este link: [Link]
ntormación. Puedes acceder a
[Link]/[Link] el Caribe (CEPAL) dispone de
L a Comisión Económica para América Latina y
económicos y sOCiales para
todos los
una amplia base de datos demográficos,
link: [Link]
a elloS utilice el
paises de la región. Para acceder
