Guía
práctica para
principiantes en
Ebook
Índice
Pág
¿Qué son los OKR?................................................................................................................................................................................................................ 1
¿Qué es lo único de los OKR?........................................................................................................................................................................................ 2
Consejos para redactar buenos OKR..................................................................................................................................................................... 4
OKR Estratégicos vs tácticos......................................................................................................................................................................................... 5
Escogiendo la cadencia de OKR................................................................................................................................................................................ 6
Los OKR no van en cascada, los OKR alinean.................................................................................................................................................. 6
Creación de OKR tácticos............................................................................................................................................................................................... 7
¿Qué tan ambiciosos deben ser tus OKR?.......................................................................................................................................................... 8
¿Cómo se aplica esto al establecimiento de metas?............................................................................................................................... 9
Errores comunes de OKR.................................................................................................................................................................................................. 10
Workshop OKR Advanced Professional................................................................................................................................................................. 11
¿Qué son los OKR?
OKR (Objetivos y resultados clave) es un sistema de establecimiento de objetivos utilizado por
Google y otras empresa. Un enfoque simple para crear metas ambiciosas y medibles. ¿Cuáles
son las diferencias clave con los métodos de planificación tradicionales? Los OKR se definen y
monitorean. Por lo general, se reevalúan trimestralmente. OKR es un proceso rápido y sencillo que
incluye: La perspectiva y creatividad de cada equipo. Los OKR existen para crear reconciliación y
marcar el ritmo de la organización. El objetivo es asegurarse de que todos vayan en la misma
dirección y de que las prioridades claras progresen a un ritmo constante. El primer concepto de
OKR se extendió a otras empresas de Silicon Valley desde Intel. Google adoptó OKR en su primer
año en 1999, generando el crecimiento del 40% de Google. Hoy, cuenta con más de 60.000
empleados. Además de Google, empresas como Spotify, Twitter y LinkedIn. Pero OKR no es solo
para empresas digitales. Walmart, Target, The Guardian, Dun Bradstreet e ING Bank también usan
OKR.
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¿Qué es lo único de los OKR?
La forma en que se usa OKR no es solo una, sino que todas las empresas y grupos pueden
ajustarlo y cambiarlo. No obstante, existen algunos conceptos básicos.
Objetivos ágiles
En lugar de utilizar un calendario anual estático, OKR adopta un enfoque flexible.
Cuando es más corto, la empresa puede adaptarse y responder al cambio a través
de un ciclo de objetivos.
Sencillo
OKR es fácil de usar y de entender. El modelo original establecía metas mensuales
que requerían un proceso suave. Las empresas que utilizan OKR están reduciendo
el tiempo que lleva establecer objetivos de mensual a diario.
Transparente
El objetivo principal de OKR es crear coordinación dentro de la organización. Por lo
tanto, OKR es público en todos los niveles de la empresa. Todos tienen acceso a los
OKR de todos los demás.
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Cadencia anidada
Los OKR entienden que la estrategia y la táctica tienen un ritmo natural diferente.
Esta última tiende a cambiar mucho más rápido. Para resolver este problema, los
OKR usan diferentes ritmos.
Cadencia estratégico con altos cargos, OKR a largo plazo (anual).
La cadencia táctica incluye los OKR a corto plazo del equipo (trimestres).
Cadencias operativas para realizar un seguimiento de los resultados y los
esfuerzos (semanalmente).
Fijación de objetivos
bidireccionales
En lugar de utilizar el tiempo y la molestia de los modelos tradicionales de cascada
de arriba hacia abajo sin agregar valor. OKR utiliza un enfoque competitivo basado
en el mercado. De abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo. El OKR estratégico de
una empresa ayuda a los equipos a comprender cómo pueden contribuir a la
estrategia global. Aproximadamente el 60% del OKR táctico es definido por el
equipo durante este proceso. Se alinea con los objetivos de la empresa y luego
interactúa con el gerente. Este modelo crea interacciones que brindan una mejor
comprensión de la estrategia que se está ejecutando. El proceso más fácil y rápido.
Objetivos ambiciosos
La filosofía de OKR es que si una empresa logra constantemente el 100% de sus
objetivos, es demasiado fácil. En cambio, los OKR apuntan a objetivos audaces y
ambiciosos. Un objetivo ambicioso permita que el equipo establezca metas
ambiciosas. El objetivo es que los equipos se esfuerzan por obtener los mejores
resultados.
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Separar la recompensa
Separar los OKR de las recompensas y promociones es fundamental para que
funcione. Esto puede ser difícil, pero OKR es una herramienta de gestión, no una
herramienta de evaluación de empleados.
Consejos para redactar buenos OKR
En primer lugar, los objetivos deben ser sencillos, breves y fáciles
de memorizar. Si tiene que detenerse a respirar mientras lee sus
objetivo, lo está haciendo mal.
En segundo lugar, los objetivos no deberían ser aburridos. Pueden
adaptarse a la cultura organizacional, ser informales y divertidos.
Puedes usar jergas, bromas interna, lo que se adapte a tu cultura.
Separe las métricas de las tareas. Que los key results no sean una
lista de actividades.
Desarrolle una cantidad significativa de resultados clave, pero no
demasiados. Por lo general, entre 2 y 5 por objetivo.
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OKR estratégicos vs tácticos:
Cadencias anidadas
Un error común es creer que los OKR solo funcionan rama por rama, El modelo que usó Google
hasta 2011. Después de asumir el cargo de director ejecutivo de Google, Larry Page aplicó OKR
anual y trimestralmente. Solo podemos adivinar qué motivó la decisión de Page, pero la mayoría
de las empresas eventualmente descubrieron que el uso a corto plazo de los OKR puede impulsar
el espíritu de equipo y la concentración. La mayoría de las implementaciones de OKR maduros
entienden que pueden lograr una variedad de objetivos. Los objetivos tácticos tienden a cambiar
mucho más rápido que los objetivos estratégicos. Por lo que es bueno separar los OKR
estratégico de los tácticos aplicando modelos anidados:
Cadencia estratégica con OKR de alto nivel y a largo plazo de la empresa. No necesariamente
son definitivos. Las organizaciones deben revisar los OKR de la empresa según sea necesario.
La cadencia táctica de OKR a corto plazo del equipo.
Seguimiento de la cadencia con registros regulares para rastrear los resultados de
movimientos de comentarios definidos.
Aquí hay un patrón que puedo ver al aplicar OKR con éxito:
OKR estratégicos anuales para empresas(En algunos casos para departamentos muy
grandes y unidades de negocio).
OKR tácticos trimestrales con revisión a mitad del trimestre.
OKR operativos semanales para realizar un seguimiento de los resultados.
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Escogiendo la cadencia de OKR
Es importante tener en cuenta que las organizaciones personalizarán su cadencia de acuerdo
con sus necesidades. Por ejemplo, Spotify usa un ciclo de estrategia de seis meses, pero el
equipo establece un OKR cada seis semanas.
La mayoría de los equipos que intentan establecer OKR mensuales están usando OKR como una
lista de tareas pendientes. Cuando los equipos usan OKR para medir el valor, la cadencia
trimestral tiene sentido ya que necesita tiempo para desarrollar iniciativas, medir su impacto e
iterar.
Como regla general, cuanto más corta sea la cadencia, menor será la sobrecarga de ajuste de
OKR. Y cuanto mayor sea la cadencia, menor debe ser la incertidumbre empresarial. Por lo tanto,
para adoptar ciclos más cortos, debe asegurarse de tener un proceso simplificado para
desarrollar los OKR en su lugar, o pasará demasiado tiempo estableciendo metas. Por otro lado,
si su negocio se enfrenta a la incertidumbre o si su mercado también cambia rápidamente, los
ciclos OKR más largos no le ayudarán.
Si está comenzando con OKR, le recomiendo usar una cadencia táctica trimestral con una
revisión de mitad de trimestre. Eso le permitirá aprender y adaptar su modelo. La mayoría de las
organizaciones pueden trabajar con esta cadencia.
Los OKR no van en cascada,
los OKR alinean
Los OKR deben establecerse en un proceso paralelo en el que los equipos definen los OKR que
están vinculados a los objetivos de la organización y validados por los gerentes, en un proceso
que es simultáneamente de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. De los OKR de la
empresa, los equipos pueden obtener una dirección clara y comprender cómo puede contribuir
a alcanzar esos OKR.
Luego, cada equipo define un conjunto de OKR tácticos para el trimestre que contribuyen a los
OKR estratégicos y que se alinean aproximadamente con ellos. Los OKR de los equipos no tienen
que ser del 100% alineados con los OKR de la empresa, ya que también pueden optar por incluir
un OKR local.
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Creación de OKR tácticos
Objetivos tácticos Resultados clave tácticos
¿Cómo podemos contribuir Una porción de la empresa
a los OKR estratégicos? OKR (por ejemplo: la
empresa venderá 100, mi
¿Cuáles de los resultados equipo venderá 20).
clave incluidos en los OKR
estratégicos podemos Hipótesis o apuestas sobre
impactar? cómo contribuir a los OKR
estratégicos (p. Ej.
reducir el número de quejas
de los clientes porque
creemos que aumentará
la tasa de recompra).
Los equipos pueden tener OKR "locales", pero la mayoría de los OKR deben contribuir a la
estrategia OKRs. Existe una regla general que es que alrededor del 60% de los OKR deben ser
definidos por el equipo, de abajo hacia arriba, lo que significa que los gerentes también tienen voz
sobre lo que son los OKR.
Por lo general, el equipo desarrolla un borrador para los OKR y luego hay una conversación con
los gerentes. La empresa también puede optar por estandarizar algunos OKR entre similares
equipos (es decir, cada equipo de producto tiene que aumentar la participación del cliente).
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¿Qué tan ambiciosos deben ser
tus OKR?
Pensemos en las características del estiramiento:
Mientras te estiras, se siente incómodo, incluso un poco
doloroso. Te saca de tu zona de confort.
Estirarse puede resultar incómodo mientras lo haces, pero te
hace sentir bien después.
Toda la idea de estirar es tratar de llegar a un lugar que sabes
que no puedes alcanzar. Tienes que seguir intentando
alcanzar tus pies aunque sabes que no puedes alcanzalo.
Después de estirar regularmente, comienzas a llegar más
lejos de lo que podrías si no estuvieras estirando. Es posible
que aún no puedas alcanzar tus pies, pero ahora puedes
alcanzar lugares a los que no podías llegar antes.
Aunque se supone que estirar se siente incómodo, no debes
esforzar el músculo. No deberías intentar llegar tan lejos como
para hacerte daño. Puedes intentar ser como Jean Claude
Van Damme, pero tómate tu tiempo.
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¿Cómo se aplica esto al
establecimiento de
metas?
Cuando piensas en esta analogía, puede decir que los
objetivos ambiciosos son objetivos que:
Te sacan de tu zona de confort;
Hacer que vayas tras los objetivos que crees que no
puede alcanzar (al menos no todavía)
Hacer que logres cosas que no podías hacer antes
Debería ser difícil pero no tanto como para dañarlo (o
desmotivarlo).
Piensa en los objetivos ambiciosos como objetivos que
son tan difíciles que hacen que el equipo reconsidere la
forma en que trabaja, haga preguntas difíciles y tenga las
conversaciones difíciles que se han evitado.
Los objetivos ambiciosos hacen que los equipos se
pregunten hasta dónde pueden llegar. De hecho, en un
metaestudio de 35 años de investigación empírica, los
pioneros de la teoría del establecimiento de objetivos
Edwin Locke y Gary Latham encontraron evidencia
científica que muestra que "el más alto o las metas más
difíciles produjeron los niveles más altos de esfuerzo y
rendimiento“.
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Errores comunes de OKR
Esos son los errores más comunes que encontramos en las implementaciones de OKR:
Configuración de resultados clave no medibles: recuerde la fórmula de John Doerr. Cada
resultado clave debe ser medible.
Demasiados OKR o resultados clave: OKR no es una lista larga de todo lo que hace. Es una
representación de sus principales prioridades. Menos es más aquí.
Incluir tareas como resultados clave: un resultado clave no es algo que usted haga. Es el
resultado exitoso de lo que hiciste.
Configuración de OKR de arriba hacia abajo: los OKR no se conectan en cascada. Confía
en tu equipo y ayúdalos comprender cómo pueden contribuir.
Creación de OKR en silos: los equipos deben hablar entre sí al establecer OKR, de lo
contrario, será imposible lograr la alineación.
"Configúrelo y olvídelo": No trate sus OKR como propósitos de año nuevo. OKR tiene que ser
parte de la cultura de su organización y se debe realizar un seguimiento a una cadencia
regular.
Incluir OKR en una fórmula de compensación: OKR no es una herramienta de evaluación
de los empleados. OKR es una herramienta de gestión.
Intentar copiar a Google a ciegas: no hay una sola forma de adoptar OKR. Incluso por
dentro los diferentes equipos de Google utilizan OKR de diversas formas. Entienda los
principios involucrados y adapte su implementación a su organización.
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