Cambio y Resistencia al Cambio

La palabra cambio se refiere a cualquier situación en donde se dejan determinadas estructuras,

procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptación al contexto
en el cual se encuentra el sistema u organización y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y
efectividad en la ejecución de acciones. 

En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen básicamente tres etapas esenciales y
secuenciales: 

a) Descongelamiento.-
Existe una sensación de desequilibrio, ansiedad, e insatisfacción ante el entorno actual, se toma
conciencia de la situación y se duda sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer
nuevas necesidades y lograr la situación deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que
pretenden llegar a un equilibrio. 

b) Movimiento.-
Permanece la sensación de desequilibrio, acompañada por inestabilidad, inseguridad e
incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar información, buscar alternativas,
abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptación. 

c) Recongelamiento.-
Se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se
busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opción elegida y considerar el efecto
del cambio en el resto de los subsistemas. 

Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e

incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una
reacción esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que
obstaculizan un cambio. 

La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente tres aspectos:
 Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. 
 Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene. 
 Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.

Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el efecto multiplicador de la
resistencia individual, hace que la habilidad de una organización para cambiar, sea más lenta y más
difícil de lograr que la de un individuo. Sin embargo, lo más importante es que la organización tenga
dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá.

Cuando el cambio llega voluntariamente, es más fácil de asimilar, ya que generalmente existe una
actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que éste involucra y en qué punto la situación va a ser
diferente. Cuando el cambio es impuesto por la organización, la reacción con frecuencia es negativa
o es más difícil de asimilar, ya que existen dudas sobre cómo afectará el cambio en la rutina diaria o
en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organización debe de
eliminar esa amenaza, de lo contrario la organización se verá afectada. 

Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio: 

a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la conducta de
los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio que se
contrapone o altera las normas del grupo, lo más probable es que encuentre resistencia, dada la
amenaza a la estabilidad. 

b) Cultura en la organización; la cultura de un grupo y organización es lo que da unidad e

identidad a la vida de éstos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algún aspecto de la empresa,
se alteran algunos elementos de su cultura, aquí es donde surge la resistencia al cambio. Mientras
más grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor será la
resistencia. 
La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo desconocido, que
es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma que
provoque el menor número posible de problemas y temores. 

Antes de comunicar un cambio dentro de la organización, se deben de analizar cuidadosamente los

factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro. Es aquí
donde entra el concepto de cultura organizacional, para entender esto, se plantea el esquema de las
4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuación:

1. Visión: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la organización y dicta hacia
dónde va la empresa. Es importante que todos los integrantes de una empresa conozcan la visión de
la misma. 

2. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales que definen la

forma particular o el estilo en que la organización responde a situaciones internas. Sin embargo, hay
que tener en cuenta que la consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en
burocracia, es decir cuando ya no agrega valor a la organización. 

3. Participación: Es una medida de la facilidad con la que la información y las ideas fluyen a
través de la organización, aunque a veces una empresa no puede implementar todas las ideas de sus
miembros, debe de existir el ambiente y la libertad que incite la participación creativa y eficiente. 

4. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organización responde a sus clientes externos y su

disposición al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa.

Cuando una organización tiene una alta participación y una alta adaptabilidad, se dice que tiene una
cultura flexible y con disposición al cambio.

Otra teoría para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el análisis de la situación y de las
razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la
resistencia son:

 Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía  

 Generar información sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio  
 Ajustar el modo de implantación del cambio a las características de la organización  
 Reducir incertidumbre e inseguridad  
 Buscar apoyos que fomenten la credibilidad
 No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que buscar la raíz 
 No imponer el cambio  
 Hacer un cambio participativo  
 Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones  
 Plantear problemas, no soluciones unilaterales  
 Realizar cambios continuamente, aun cuando sean pequeños  
 Crear un compromiso común  
 Plantear el costo-beneficio del cambio

Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe también el cambio planeado, el
cual está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria
a través de la planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis
extenso del sistema total.

En otras palabras, se lleva a cabo un análisis profundo de la situación, que permita identificar los
aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar. De
este modo, resulta más fácil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado
final y deseado, de tal forma que este último sea más factible de alcanzar.

El cambio planeado se realiza básicamente para:

 Lograr que los efectos del cambio perduren  
  Obtener un cambio participativo  
 Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización  
 Aplicar las herramientas adecuadas  
 Poder predecir los efectos del cambio  
 Manejar adecuadamente la resistencia al cambio 
 Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras

RESISTENCIA AL CAMBIO

Empezaremos por definir el término resistencia, que según el diccionario, se define como la
oposición a la acción de una fuerza; otra acepción es la de capacidad para resistir, aguante. 

Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a las
fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales.

Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al

cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la
resistencia a un plan de reorganización o a un cambio de una línea de producto puede estimular un
debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.

La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta,

implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con la resistencia cuando
es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implícita o diferida.
Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles: perdida de la lealtad a la organización,
perdida de la motivación a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a
“enfermedad” y es por tanto más difícil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan
el lazo entre la fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser
solo una reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en
semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio que en sí mismo tiene poco impacto se
vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en
alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que la produjo.
La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una
respuesta a una acumulación de los cambios anteriores.

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis,

tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas
primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son:

Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultosa la

visualización del cambio y de sus consecuencias. 
Critica Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una
inmediata: negación hacia la misma, sin importar la propuesta. 
Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes. 
Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se está en desacuerdo. 
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio. 
Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no
hay compromiso en dicho acuerdo. 
Desviación o Se evade el cambio en sí, pensando que tal vez de esa forma sea
distracción: olvidado. 
Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de información.
La introducción de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se
produce cuando se trata de modificar ciertos hábitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por
ejemplo), o de promover nuevos métodos de trabajo o de organización. La transición resulta ser
siempre difícil. 

Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos que afectan
tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o aún establecer relaciones con los
demás. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carácter coercitivo que con frecuencia
tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin
haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la impresión de que un poder
superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que habían sabido adaptarse al
sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo habían podido presentar. 

Por lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar
una nueva adaptación. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio refuerzan la
resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un
aprendizaje y de una adaptación al medio físico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece
como difícil y peligroso. Esa resistencia abarca también una pérdida de prestigio en caso de fracaso
o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluación, tanto respecto de los
demás como frente a la imagen que tiene de sí mismo. Las personas que se resisten a los cambios
suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que
afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio. 

El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciación de las personas en cuanto a
su experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo éxito, la
predisposición de las personas tenderá a ser positiva. En caso contrario, las personas
experimentarán una sensación de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro 

Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuación se

describen las características de cada una de ellas.  

RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO

Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes más importantes de resistencia individual al
cambio, pueden mencionarse:

Procesamiento selectivo de la información o percepciones. Las personas tienden a percibir en forma

selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez que
las personas establecen una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla.

Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a resistirse al

cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rígido y dogmático. 

Hábitos. A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe
respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de
satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hábito también
brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta en una fuente principal de resistencia al
cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo. Como seres
humanos somos criaturas de hábitos. La vida es de por si suficientemente complicada; no
necesitamos considerar el rango completo de opciones de complejidad, todos nos apoyamos en los
hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a
responder en nuestras formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia.

Seguridad y amenazas al poder y la influencia. La gente con alta necesidad de seguridad es probable
que se resista al cambio, ya que este amenaza sus sentimientos de seguridad. Algunas personas de
las organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El
control de algo que necesitan otras personas, como la información o los recursos, es una fuente de
poder en las organizaciones. Una vez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos
suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e influencia.

Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre.

Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las personas se angustien. Cada cambio
importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La
incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en sí mismo, sino también por las
posibles consecuencias de éste.

Razones económicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es
lógico que se resistan a los cambios que podrían disminuir sus ingresos. Los cambios en las tareas
de los puestos o las rutinas establecidas de trabajo también pueden incrementar los temores
económicos si la gente está consciente de que no será capaz de desempeñar las nuevas tareas o
rutinas con sus estándares anteriores, en especial cuando el salario está estrechamente ligado a la
productividad.   

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones
son más eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempeñarse en forma más
deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia
y efectividad operacional, las organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio. No sólo eso,
con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o
prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han
aceptado a lo largo del tiempo. 

Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:

Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para

funcionar en forma eficaz. El término organización implica que las actividades individuales, de
grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asignó funciones, estableció
procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener información necesaria y aspectos
semejantes. Sin embargo, esa necesidad legítima de una estructura también conduce a la resistencia
al cambio. Así, en las estructuras rígidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se
eliminen porque amenazan el status quo. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para
reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rígidas.

Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están formadas por varios sistemas
interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser
anulados por el sistema más grande.

Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en el

cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizás se conviertan en la fuente principal de
resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para
aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz (en términos de
cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso
ante pruebas que ya no funcionan.

Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: Algunas

organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiarían si tuvieran los recursos para
hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los
directivos y empleados de una organización habrán identificado cambios que se podría o debiera
hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las
limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no están restringidas a las organizaciones con
activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarán debido a inversiones fijas en
activos de capital que no es posible modificar con facilidad (equipos, edificios, terrenos).
Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio una
amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que están las cosas. ¿El cambio, por ejemplo,
significaría una reducción en sus presupuestos o una reducción en el tamaño de personal? Aquellos
que más se benefician de la distribución actual de los recursos con frecuencia se sienten
amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones. 

Convenios interorganizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen

obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y así, limitar las alternativas
de cambio.

Inercia de grupo.-Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad,
pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visión de
su realidad, les resulta sumamente difícil cambiarla.

Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de adquirir
comodidad y seguridad. Esto crea hábitos en el grupo que se conforman en posibles fuentes de
resistencia al cambio.

Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la organización cuentan
con ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una
situación de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la pérdida de dicho
poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Además, la incertidumbre
que suelen generar los cambios en los equipos contribuye al surgimiento de resistencias.

Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podrían amenazar la

pericia de los grupos especializados. 

Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y que fue
adquiriendo en su proceso adaptación interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en
determinados equipos las presunciones básicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el
inconsciente de los integrantes del mismo.  

COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO 

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como agentes de
cambio: 

Educación y Comunicación: La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y

comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza
mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es
necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia dónde necesita ir
el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe
tomar esa dirección. Al darles a los integrantes del equipo toda la información posible y al
proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse
gradualmente a los cambios y podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente
cambiante.

Participación: Existe evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un
cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones.
Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos
resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha participado
desde los orígenes de las transformaciones. 

Facilitación y apoyo:Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de
apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La
desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito. Cuando los afectados
sienten que los que dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, se hallarán más
dispuestos a brindar información que ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.

Manipulación y Cooptación: La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener

influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de
manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia,
dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y
comprometen la credibilidad. 

Negociación: Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta

negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere llevar a cabo el
cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos. 

Coerción: La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas
que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son
generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensación de resentimiento en
los afectados al cambio aún más contraproducentes que la resistencia original