Cuando una persona puede medir aquello sobre lo que esta

hablando y expresarlo con números, sabe alguna cosa sobre la

cuestión; pero cuando no puede medirlo, cuando no puede
expresarlo con números, lo que sabe es escaso e insatisfactorio

William Thompson (Lord Kelvin) 1824 - 1907

Implementación de un Sistema de Medición

mediante el desarrollo de Indicadores para la INICIO

Calidad
 PANEL DE CONTROL
OBJETIVOS Y
CONTENIDO

PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA

INDICADORES
ESTRATÉGICOS

MÉTODO 1
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
SISTEMA EN UNA PAGINA

MÉTODO 2
SISTEMA DE MEDICIÓN
BALANCE SCORECARD

TABLERO DE CONTROL
 OBJETIVOS Y CONTENIDO
OBJETIVO
Proporcionar al personal de la empresa y responsables de sistemas de calidad las herramientas
metodológicas para implementar un sistema de medición y revisión de la eficacia de los procesos para la
mejora continua, rentabilidad de la empresa satisfacción del cliente.

CONTENIDO
❑ Planeación estratégica
❑ Conceptualización de Indicadores
❑ Método 1: Diseño de Indicadores
❑ Método 2: Sistema de Medición; Introducción al Balance Scorecard
❑ Diseño y administración del Tablero de Control
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Elaboración Revisión por la dirección

Definición de la razón de ser Aplicación de acciones para promover
del Planteamiento de estrategias mediante los sistemas de
y rumbo organizacional el cambio planeado
Diagnóstico gestión de calidad

Sistema de
Objetivos Oportunidades Estrategia de Estrategias Plan Proyectos
Misión Visión Información de la BSC
Estratégicos y amenazas negocios operativas estratégico específicos
productividad

Fortalezas y
debilidades

PROCESO DE EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

1/7
DESGLOSE ESTRATÉGICO

MISIÓN

POLÍTICA DE CALIDAD

OBJETIVOS

INDICADORES
2/7
DESGLOSE ESTRATÉGICO
MISIÓN
Ser una empresa rentable que proporcione servicios de consultoría financiera en las mejores
condiciones de credibilidad y confianza para nuestros clientes, aprovechando el potencial de
nuestros ejecutivos y la tecnología de vanguardia de todos nuestros puntos de venta en
América Latina

POLÍTICA DE CALIDAD
Proporcionar servicios financieros con credibilidad y confianza, asumiendo un compromiso
decisivo con la calidad y la mejora continua, con el propósito de lograr clientes satisfechos y
negocios altamente rentables

OBJETIVOS
Alcanzar un crecimiento sostenido en 2007 de nuestros márgenes de utilidad por cada
producto integrado en el catálogo de servicios en todas las cuentas existentes en América
Latina

INDICADORES
% de utilidad alcanzado/% de utilidad esperado X Producto

3/7
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BAJO EL ENFOQUE
DE CALIDAD ISO9001:2015
5.3 Política de la calidad

La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad.

a) es adecuada al propósito de la organización,
b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la
eficacia del sistema de
gestión de la calidad,
c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad,
d) es comunicada y entendida dentro de la organización, y
e) es revisada para su continua adecuación.

5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquéllos
necesarios para cumplir
los requisitos para el producto [véase 7.1 a)], se establecen en las funciones y niveles
pertinentes dentro de la
organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la
calidad.
4/7
 DISEÑO DE OBJETIVOS

• Los objetivos deben estar

enfocados hacia la efectividad
estratégica

• Los objetivos deben ser

medibles y cuantificables

• Los objetivos deben ser

alcanzables

• Los objetivos deben ser sujetos

de análisis y de mejora continua

7/7
 INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO (KPI)
¿Qué son los indicadores?

El término "Indicador" en el lenguaje

común, se refiere a datos esencialmente
cuantitativos, que nos permiten darnos
cuenta de cómo se encuentran las cosas
en relación con algún aspecto de la
realidad que nos interesa conocer. Los
Indicadores pueden ser medidas,
números, hechos, opiniones o
percepciones que señalen condiciones o
situaciones específicas.

1/31
 INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO (KPI)
¿Cuál es la importancia de los indicadores?

• Permiten medir cambios en esa condición o

situación a través del tiempo.

• Facilitan mirar de cerca los resultados de

iniciativas o acciones.

• Son instrumentos muy importantes para

evaluar y dar surgimiento al proceso de
desarrollo.

• Son instrumentos valiosos para orientarnos

de cómo se pueden alcanzar mejores
resultados en proyectos de desarrollo.

2/31
 INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO (KPI)
¿Cómo construir buenos indicadores?

• Mensurabilidad: Capacidad de medir o

sistematizar lo que se pretende conocer.

• Análisis: Capacidad de captar aspectos

cualitativos o cuantitativos de las
realidades que pretende medir o
sistematizar.

• Relevancia: Capacidad de expresar lo

que se pretende medir.

3/31
INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Las características y atributos de una buena medición
son:

• Pertinencia.
• Oportunidad
• Confiabilidad
• Economía

4/31
INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Diseño de Factores Críticos de Éxito
(KPI = Indicadores Clave de Desempeño)

• Los 3 informes de una página

• Informe de enfoque
• Informe de retroalimentación
• Informe de Gerencia

5/31
INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Informe de enfoque
• Análisis de la información clave de lo que hacemos

6/31
INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Informe de retroalimentación
• Las buenas y las malas noticias acerca de lo que
hacemos

7/31
INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Informe de gerencia
• Las buenas y las malas noticias acerca de lo que
hace nuestro personal

8/31
INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Pasos para definir KPI

• Conozca sus relaciones importantes

• Haga su definición de sus áreas de éxito desde
diferentes enfoques
• Identifique los factores críticos de éxito para cada
área de éxito
• Determine el estatus de cada factor crítico de
éxito

9/31
INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Pasos para definir KPI

• Conozca sus relaciones importantes

CLIENTE PROVEEDOR
INTERNO/EXTERNO EXTERNO/INTERNO

10/31
 INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Pasos para definir KPI

• Haga su propia definición de sus áreas de éxito

FINANZAS

CUENTAS CUENTAS
TESORERÍA PRESUPUESTOS
POR PAGAR POR COBRAR

AREAS DE ÉXITO
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 INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Pasos para definir KPI

• Identifique los factores críticos de éxito para cada

área de éxito

Área de éxito • CUENTAS POR COBRAR

KPI • Recuperar la cartera vencida a 60 días

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 INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Pasos para definir KPI

• Determine donde encontrar el estatus de cada KPI

(factor crítico de éxito)

Área de éxito • CUENTAS POR COBRAR

KPI • Recuperar la cartera vencida a 60 días en un periodo

no mayor a 2 meses.

• Meta mínima 2 meses

• Meta satisfactoria 1 ½ mes
• Meta sobresaliente 1 mes

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 INDICADORES
BALANCE SCORECARD
1° HERRAMIENTA MAPA ESTRATÉGICO

PUEDO LOGRAR

ENTONCES

Es la representación gráfica que muestra la

interrelación de las hipótesis de lo que se
RESULTADOS pretende lograr

EFECTOS
Debe ser capaz de mostrar los efectos que se
van a lograr y porque causas se generan
IMPULSORES

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CAUSA
 INDICADORES
BALANCE SCORECARD

2° HERRAMIENTA MATRIZ DE INDICADORES

PUEDO LOGRAR
OBJETIVOS INDICADOR INDUCTOR INCIATIVA
ESTRATÉGICO ESTRATEGIC
A
ENTONCES ESTABLECER ALIANZAS CREANDO UNA PROPUESTA
RELACIONES ESTRATÉGICAS COMISIÓN CREACIÓN
ESTRATÉGICAS CON CONCRETADAS INTERNA AFIN A COMISIÓN
GRUPOS DE POR REGIÓN TAL OBJETIVO INTERNA
INTERÉS,
COLABORADORES Y
LA COMUNIDAD EN
RESULTADOS GENERAL
CREAR VALOR PARA ÍNDICE PROPONIENDO PROYECTO
LA COMUNIDAD PERCEPCIÓN OBRAS QUE COMUNITARIO
APORTEN
MEJORAS AL
EFECTOS NIVEL DE VIDA

IMPULSORES

15/31
CAUSA
 INDICADORES
BALANCE SCORECARD

3° HERRAMIENTA SOFTWARE

PUEDO LOGRAR

ENTONCES

RESULTADOS

EFECTOS

IMPULSORES

CAUSA 16/31
INDICADORES
BALANCE SCORECARD

EL MAPA ESTRATÉGICO
TAMBIÉN AYUDA
A SINTETIZAR

EN UNA SOLA PÁGINA

UNA MISIÓN

17/31
INDICADORES
BALANCE SCORECARD

EL MAPA ESTRATÉGICO
TAMBIÉN AYUDA
A SINTETIZAR

EN UNA SOLA PÁGINA

UNA VISIÓN

18/31
INDICADORES
BALANCE SCORECARD

EL MAPA ESTRATÉGICO
TAMBIÉN AYUDA
A SINTETIZAR

EN UNA SOLA PÁGINA

UNA ESTRATEGIA DE
IMPACTO

POSICIONAR LA IMAGEN DE
RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA
19/31
INDICADORES
BALANCE SCORECARD

INDICADORES
NO FINANCIEROS Robert S. Kaplan

INDICE DE
PERCEPCIÓN DEL
CLIENTE

David P.
INDICADORES DE Norton
GESTIÓN

MEDICIÓN DEL
C.I.

20/31
INDICADORES NO FINANCIEROS
LA PRINCIPAL DIFICULTAD SURGE POR:
El peso subjetivo que tiene para cada persona; el significado del Objetivo No
Financiero a ser medido

En cambio un Indicador Financiero

Tiene el mismo peso OBJETIVO para todos los usuarios
y por ende el mismo indicador para todos
Utilidad Bruta = Utilidad Bruta/Ventas

Por el contrario un objetivo NO FINANCIERO

Puede tener más de un indicador
De acuerdo al fin perseguido en cada objetivo
Ejem: Competitividad
Puede tener diferentes significados
Y cada significado requiere de un indicador específico
INDICADORES NO FINANCIEROS

• Competitividad orientada al cliente

• Satisfacer las necesidades de los clientes
• Estar mejor posicionado que los competidores
• Competitividad orientada a la producción
• Ser benchmark en procesos de costos
• Aumentar el volumen de producción por operario
• Competitividad organizacional
• Ser elegido por los proveedores
INDICADORES NO FINANCIEROS

El estratega militar Carl Von Clausewits que la primera tarea de cualquier

teoría es:

ACLARAR TÉRMINOS Y CONCEPTOS CONFUSOS

Por ejemplo en las líneas aéreas lo primero que se hace es aclarar

términos confusos

En caso de emergencia caerá una máscara

Los chalecos salvavidas se encuentran debajo del asiento
INDICADORES NO FINANCIEROS
RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR INDICADORES NO
FINANCIEROS
1. Definir el OBJETIVO OBJETIVO
a medir

2. Aclarar ACLARAR EL OBJETIVO

que quiero realmente conseguir
3. Conceptualizar EXPLICAR COMO LO
que necesito asegurar MIDO
3. Formular INDICADOR
Aplicar el KPI
INDICADORES NO FINANCIEROS
RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR INDICADORES NO
FINANCIEROS

QUE NECESITO HALLAR LOS

QUE QUEREMOS
CREAR INDICADOR ASEGURAR PARA INDICADORES
CONSEGUIR
NO FINANCIERO CONCEPTUALIZAR ADECUADOS
REALMENTE
LA MEDICIÓN KPI

QUE LOS ESTUDIANTES

EGRESEN CON
SER UNA QUE LOS EGRESADOS % DE EGRESADOS
LA SUFICENTE
UNIVERSIDAD TENGAN MEJORES QUE OCUPAN
EXPERTIS Y
RECONOCIDA OPORTUNIDADES PUESTOS
EXPERIENCIA PARA
REGIONALMENTE LABORALES DIRECTIVOS
OCUPAR PUESTOS
DIRECTIVO
INDICADORES NO FINANCIEROS
RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR INDICADORES NO
FINANCIEROS

QUE NECESITO HALLAR LOS

QUE QUEREMOS
CREAR INDICADOR ASEGURAR PARA INDICADORES
CONSEGUIR
NO FINANCIERO CONCEPTUALIZAR ADECUADOS
REALMENTE
LA MEDICIÓN KPI

% DE DOCENTES QUE
QUE LOS DOCENTES
TRANSFIEREN
CUENTEN CON
TENER LOS QUE DESARROLLEMOS SUS CONTENIDOS
LOS CONOCIMIENTOS,
MEJORES LAS COMPETENCIAS EFICAZMENTE
METODOLOGÍA Y
MAESTROS DE LOS DOCENTES
ACTITUD PARA
NIVEL DE
ENSEÑAR
EGRESADOS
INDICADORES NO FINANCIEROS
ESTA ES LA RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR
INDICADORES NO FINANCIEROS

OBJETIVO Efectividad Comercial

Utilizar todos los recursos para vender más

ACLARAR EL OBJETIVO

Que la fuerza de ventas sea eficiente

EXPLICAR COMO LO Que la publicidad sea útil y además recordada
Que el canal de distribución aumente la
MIDO participación

Aumento del % de rentabilidad

INDICADOR Top of Mind
% de aumento de participación en canal
 INDICE DE PERCEPCIÓN DEL
CLIENTE (IPC)
EL IPC PERMITE DESCUBRIR

Cuáles son y que peso relativo tienen los factores relevantes FR

y cual es el desempeño de la Organización respecto de los FR,
tomando como punto de vista la:

PROPIA PERCEPCIÓN DEL CLIENTE

 INDICE DE PERCEPCIÓN DEL
CLIENTE (IPC)
PROCEDIMIENTO PARA CREAR EL
IPC.

Requiere de 4 pasos:
1. Definición de intervalos y
rangos
2. Realización de encuentros con
clientes (Focus Groups)
3. Elaboración y envío de
encuestas a clientes
4. Procesos internos para
procesar resultados y procesar
el IPC
 INDICADORES DE GESTIÓN

PERMITEN DAR RAZÓN DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE

ACTIVIDADES Y LA UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS
NECESARIOS PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS

• EFECTIVIDAD
• EFICIENCIA
• EFICACIA
• PROUCTIVIDAD
 INDICADORES DE GESTIÓN

EFICACIA
Las 3 Eficacias
• EFICACIA OPERATIVA: “Extensión en la que se
realizan las actividades planificadas y se alcanzan
los logros planificados” Logro/Metas
• EFICACIA EN TIEMPO: Esta dada por la relación
porcentual entre el tiempo programado y el
tiempo real
• EFICACIA CUALITATIVA: Es la ponderación
subjetiva de las partes interesadas en relación a
sus expectativas y a la eficacia del producto o
servicio suministrado
 INDICADORES DE GESTIÓN
EFICACIA

Se deben perforar 10 pozos se perforaron solo 9

Se perforaron en 185 días y debían haberse perforado en 180

En una escala de 1 a 5 el Gerente de Perforación (Cliente Interno) calificó en

4 el resultado de la gestión

CALCULAR LA EFICACIA TOTAL

 INDICADORES DE GESTIÓN
EFICACIA LAS 3 EFICACIAS

Eficacia Operativa + Eficacia de Tiempo +Eficacia Cualitativa

De 10 pozos se Se debieron haber perforado en 180 En escala de 1 a 5 el cliente

perforaron solo 9 días y se perforaron en 185 califico en 4
180/185 = 97% 4/5 = 80%
9/10 = 90%

EFICACIA TOTAL

90 % * 97% * 80% = 70%

CALCULAR LA EFICACIA TOTAL

 INDICADORES DE GESTIÓN
EFICIENCIA

Relación entre el resultado alcanzado y los recursos

utilizados; ISO9001:2000

Introduce un concepto económico, es decir que tiene en cuenta el costo de

la implantación o sea la relación porcentual que vincula los recursos
asignados y los recursos empleados

RECURSOS QUE NOS ASIGNARON

EFICIENCIA =
RECURSOS QUE UTILIZAMOS
 INDICADORES DE GESTIÓN
EFICIENCIA

Se dispone de $20,000.00 y de 100 horas hombre

Y se utilizaron $19,000.00 y 100 horas hombre

CALCULAR LA EFICIENCIA

EFECTIVIDAD = 0.70 * 1.05 * 100

EFECTIVIDAD = 74%
 INDICADORES DE GESTIÓN
EFECTIVIDAD

Mide en % la relación entre Eficiencia y Eficacia; es una ponderación pues

se puede ser muy eficaz y poco eficiente

EFECTIVIDAD TOTAL = Eficacia Total * Eficiencia

20,000.00 * 100 Hras. Hombre

EFICIENCIA =
19,000.00 * 100 Hras. Hombre

EFICIENCIA = 105%
INDICADORES DE GESTIÓN

PRODUCTIVIDAD
Relación existente entre productos e insumos; valor
económico desarrollado a través de las actividades
productivas o de servicios que responde a un periodo
determinado

Conversión de insumos en productos

Cantidad de productos

Mano de Obra (Tiempo) + Capital ($) + Materiales

(Unidades) + Energía (Kw/hora)
 INDICADORES DE GESTIÓN
PRODUCTIVIDAD

RELACIÓN Productos en especificación

CALIDAD/
PRODUCTIVIDAD Costo total de producción + Costo de No
= calidad

ITEMS No. De ítems No Rechazados

NO
RECHAZADOS = No. De Ítems Fabricados * Costo Unitario +
No. De Ítems Rechazados * Costo
Unitario de Ítems rechazados
reprocesados
 INDICADORES DE GESTIÓN
PRODUCTIVIDAD

COSTOS DE NO
CALIDAD (CNC) = CV + CI

Costos Visibles = Garantías, retrabajos,

desperdicios

Costos Invisibles = Pérdida de

ventas e imagen, tiempo,
desmotivación
INDICADORES DE GESTIÓN
PRODUCTIVIDAD

LA RELACIÓN CALIDAD –
PRODUCTIVIDAD SE VE MÁS
INFLUENCIADA POR UN CAMBIO
EN LA CALIDAD QUE POR UN
CAMBIO EN LOS COSTOS
La Perspectiva Financiera
• ¿Tenemos indicadores financieros vinculados
con el desempeño de las estrategias?
• ¿Bajo que criterio financiero se escogen las
estrategias?
• ¿Se conoce el costo de los servicios?
• ¿Se conoce las razones de la variación del
costo de los servicios?
• ¿Cuál es el costo esperado del proceso central
del servicio?

21/31
La Perspectiva del Cliente
• ¿Porqué los clientes prefieren
nuestros servicios?
• ¿Se conocen las diferentes
necesidades de los clientes?
• ¿Cuáles son los segmentos de
mercado escogidos?
• ¿Se conocen las preferencias con
respecto a precio, calidad,
funcionalidad, imagen prestigio,
servicio?
• ¿Qué tipo de clientes interesan?

22/31
La Perspectiva del Proceso Interno
• ¿Quién es el cliente, cual es el servicio y el proceso?
• ¿Cuál es la cadena de valor del proceso?
• ¿Cuáles son las ventajas competitivas que generan los
procesos?
• ¿Cual es el aporte de los procesos de apoyo crítico a
la cadena de valor?
• ¿Se conoce el tiempo de los procesos?

23/31
La Perspectiva de Formación
Aprendizaje y Crecimiento.
• ¿existe un sistema de información que garantice la
gestión en la cadena de valor?
• ¿Las capacidades de los empleados están en relación
con los procesos de generación de valor?
• ¿Los recursos de capacitación se invierten en función
de los procesos de generación de valor?
• ¿Se conoce las causas de satisfacción e insatisfacción
de los empleados?
• ¿Los sistemas de información facilitan la prestación del
servicio?

24/31
 Relación causa-efecto de la estrategia

Finanzas Rentabilidad

Clientes Fidelidad del

cliente

Entrega puntual
de pedidos

Procesos Interno Calidad del Ciclo temporal

proceso de proceso

Formación, Aprendizaje y Habilidades de los

Crecimiento empleados
25/31
 Relación causa-efecto de la estrategia

Finanzas Rentabilidad Social

Fidelidad del Acreditación social

Clientes cliente

Satisfacción del Pertinencia del Valor agregado

cliente servicio social

Calidad del Ciclo temporal de Acreditación del

Procesos Interno proceso proceso proceso

Habilidades Conocimiento Capacidad Aplicación

Formación, Aprendizaje y de los de los crear tecnológica
Crecimiento empleados empleados conocimiento
26/31
nuevo
Relación causa-efecto de la
estrategia (Ejemplo)

27/31
 ¿Qué son los Inductores?

Son acciones (Factores Críticos de Éxito)

que fuerzan o inducen al logro de los objetivos
(actuando como palanca)

28/31
 ¿Qué son los Inductores?

Son acciones (Factores Críticos de Éxito)

que funcionan como “impulsores”

29/31
 ¿La Matriz permite?

❑ Que cada perspectiva traiga incluidos

todos los objetivos del Mapa estratégico.

❑ Que cada objetivo este respaldado por

uno o más inductores.

❑ Que cada Inductor se ejecute por una o

más iniciativas estratégicas.

❑ Que cada iniciativa este ejecutada por

cada una de las acciones 5 w 2h; (que,
como, quien, cuando, cuanto, para que,
porque)
❑ Que cada objetivo sea medido por uno o
más indicadores (KPI)
30/31
 MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL

CAPITAL
CAPITAL ESTRUCTURAL
TALENTO HUMANO
INTELECTUAL

CAPITAL RELACIONAL
 MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL

CAPITAL METODOLOGIA DE MEDICIÓN

INTELECTUAL

1. Definición de Intervalos y
rangos
2. Partimos de los 3 pilares que
conforman el capital
intelectual
3. Consideramos las variables
ponderadas para cada
factor; generadoras de valor
e inductoras del éxito
 MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL

CAPITAL METODOLOGIA DE MEDICIÓN

INTELECTUAL

1. Talentos humanos; Competencias y condiciones

laborales
2. Capital estructural; I + D, Saber Como, Organizativo,
Cultura Corporativo
3. Capital Relacional; Marca e imagen, calidad y servicio
 MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL

CAPITAL METODOLOGIA DE MEDICIÓN

INTELECTUAL

1. Talentos humanos; Competencias y condiciones

laborales
2. Capital estructural; I + D, Saber Como, Organizativo,
Cultura Corporativo
3. Capital Relacional; Marca e imagen, calidad y servicio
 BALANCE SCORECARD
(TRES HERRAMIENTAS)
MAPA MATRIZ SOFTWARE
ESTRATÉGICO TABLERO INFORMACIÓN EN
(PENSAR) (GERENCIAR) TIEMPO REAL

PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS

OBJETIVOS OBJETIVOS

KPI

INDUCTORES

INICIATIVAS