La Matriz de Producto/Mercado de Ansoff
La Matriz de Ansoff, también denominada matriz de producto/mercado es uno de los clásicos en el
análisis estratégico, ya que fue introducida en 1957 en un artículo de Harvard Business Review. Este
modelo es útil para graficar las opciones de una empresa en términos de productos y mercados con
el objetivo de incrementar sus ventas. Como se puede observar en el siguiente cuadro, la matriz
divide estas posibilidades en dos ejes (productos y mercados) con dos valores para cada uno
(existente y nuevo):
1. Estrategia de penetración de mercados: El primer cuadrante describe una situación donde
una empresa, con un producto existente o actual pretende ganar participación en un mercado
también existente o actual. Esta opción implica vender más productos a los clientes actuales o
procurar quitárselos a la competencia. La estrategia de penetración de mercado debe realizarse
cuando la empresa tiene una participación baja (o no ha llegado a un liderazgo) o cuando el
mercado está en franco crecimiento. Se debe intentar cambiar clientes fortuitos en clientes
regulares, y a los clientes regulares en clientes de volumen.
Entre las herramientas para lograr este objetivo s encuentran, entre otras, los descuentos por
volumen, un aumento de la inversión publicitaria, las tarjetas de fidelidad y una mayor
penetración en el canal de distribución. Las tarjetas de fidelidad, por ejemplo, son
extremadamente populares. Firmas como YPF, Hipermercado Libertad, Changomás,
Musimundo, Garbarino o McDonald´s las utilizan como manera de incrementar su penetración en
el mercado.
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Cuando el mercado está estancado o cuando la empresa ya posee un claro liderazgo es preferible
no usar esta opción, ya que es probable que otras alternativas ofrezcan una rentabilidad superior.
2. Estrategia de desarrollo de productos: Una estrategia de desarrollo de productos implica
llegar con un producto nuevo a un mercado existente o actual, para alcanzar una participación
superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opción supone el lanzamiento
de productos y marcas y la modificación de los mismos para cubrir necesidades existentes.
Las situaciones que normalmente motivan el desarrollo de productos (independientemente del
deseo de mayores ventas) son: mantener una reputación de “empresa innovadora”, medidas
defensivas contra competidores (por ejemplo lanzar marcas de precio para competir por precio o
lanzar una gran variedad de productos para llenar las góndolas de los supermercados e impedir la
entrada de competidores), explotar una nueva tecnología desarrollada por la compañía, robustecer
el portafolio de la firma con productos y marcas en todos los niveles de precio y utilizar
capacidad ociosa existente en la planta.
La estrategia de desarrollo de productos normalmente es más útil en sectores tecnológicos (por el
rápido avance de la tecnología) y para empresas que tienen una gran capacidad de investigación y
desarrollo, ya que utilizan una competencia clave. Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de
crecimiento, al lanzar productos y servicios innovadores como el iPhone y el iTunes.
3. Estrategia de desarrollo de mercados: Esta opción consiste en vender un producto o
servicio existente o actual en nuevos mercados, por ejemplo a través de la exportación, la
utilización de nuevos canales de distribución, la búsqueda de nuevos usos para sus productos y
servicios o la penetración de nuevos segmentos de mercado.
Normalmente, esta opción se utiliza cuando la empresa ya tiene una participación importante en
su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero aún desea
expandirse, por lo que se dedica a desarrollar mercados. Las otras dos opciones son elegidas
primero porque normalmente representan menores riesgos (ya que se encuentran en los mercados
que la compañía conoce).
4. Estrategia de diversificación: Esta alternativa implica entrar en mercados y productos
nuevos para la empresa. Existen diferentes tipos de diversificación:
Diversificación horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan
productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o
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uno similar pero satisfacen nuevos mercados), por lo que constituyen nuevos mercados.
Por ejemplo, la adquisición de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a principios de 2009
es una diversificación horizontal, ya que los consumidores son similares a los que
PepsiCo tiene con sus conocidos snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y
satisface otra necesidad.
Diversificación vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia adelante
(adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrás (cuando lo hace con un
proveedor o entra en el mercado de los proveedores). Por ejemplo, las marcas de las
cadenas de Supermercados (Leader Price, Home Leader, Great Value, California son
integraciones hacia adelante de estas cadenas, y en sus locales, estas marcas son vendidas
como una opción más para sus clientes, compitiendo incluso con las mejores marcas).
Diversificación concéntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una compañía en
un mercado que tiene alguna sinergia tecnológica, comercial o de producción con la
empresa, pero no clientes o productos comunes. Los directivos de Swiss Medical
probablemente estaban pensando en esto cuando adquirieron Artemisa Viajes, ya que
podía existir una sinergia comercial entre ambas organizaciones.
Diversificación conglomerada: Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o penetra
en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma, salvo el uso y la
generación de efectivo. En general, las empresas utilizan esta estrategia cuando desean
combinar un portafolio de negocios cíclicos con uno de negocios no cíclicos, o cuando ya
han agotado todas las opciones y los accionistas no desean recibir altos dividendos, sino
que esperan obtener ganancias a través del grupo empresario. Parte de la compra de
Compañía Química, por parte de Molinos Río de la Plata (la compra de la marca Estrella),
puede considerarse una diversificación conglomerada, ya que no tenía una relación directa
con las líneas de producto o de mercados de Molinos (aunque finalmente, la compañía se
desprendió de aquellos activos).
Normalmente, las empresas diversifican cuando tienen fondos excedentes y carecen de
alternativas de inversión en productos y mercados relacionados o cuando tienen malas
perspectivas sobre el futuro del sector donde actualmente operan. Philip Morris, por ejemplo, se
ha diversificado hacia alimentos con la adquisición primero de Kraft y luego de Nabisco, porque
intuía que el tabaco carecía de buenas perspectivas a largo plazo.
En América Latina, la diversificación también tiene la virtud de disminuir el riesgo global de la
empresa. El viejo refrán reza que no es conveniente poner todos los huevos en la misma canasta,
ya que si se nos cae perderemos todo. En la última instancia, la diversificación dice lo mismo. La
empresa, al no poner todas las esperanzas en un único negocio, reduce sus riesgos. En mercados
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eficientes, donde los inversionistas pueden diversificar sus tenencias por sí mismos, este
beneficio no es importante. En Latinoamérica, al no existir esta posibilidad, sí lo es.
Algunas consideraciones finales sobre la Matriz de Ansoff
La principal virtud de la Matriz de Ansoff radica en su capacidad para estructurar y representar
sencillamente las posibilidades de expansión de una empresa. La robustez del modelo reposa en
el sentido común, más que en la sofisticación de su base teórica.
La principal limitación es que la Matriz no brinda ninguna guía acerca de cuál alternativa es más
deseable. Así, en principio, una empresa con poca o media participación de mercado puede
emprender las cuatro alternativas al mismo tiempo. El esquema de Ansoff tampoco contempla el
riesgo de cada alternativa. Normalmente, cuando más se aleja la estrategia de los productos y
mercados existentes, más riesgoso resulta, pues se aparta del terreno que la empresa conoce.
