UNIVERSIDAD GALILEO - IDEA
CEI: Amatitlán
Nombre de la carrera: Licenciatura en administración de empresas
Curso: Planificación Estratégica
Horario: sábado 17:00Hrs
Tutor: Claudia María, Hernández Peralta
TAREA No. 6
MODELOS DINÁMICOS DE COMPETENCIA Y COOPERACIÓN
Apellidos, Nombres del Alumno:
Gutiérrez Pérez, Carlos Ernesto
Carné: 18006420
Fecha de entrega: 11-11-2021
Semana a la que corresponde: 06
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INDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................3
PREGUNTAS: ................................................................................................................................................5
CONCLUSIONES .........................................................................................................................................11
RECOMENDACIONES ................................................................................................................................15
E-GRAFÍA Y/O REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...............................................................................16
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INTRODUCCIÓN
Las acciones que emprende una empresa provocan a los competidores y estos a su vez, la
incitan al contraataque, Esta cadena de acontecimientos, o la serie de acciones y reacciones
de las empresas que compiten dentro de un sector particular, crea una dinámica competitiva
que las conduce a luchar de diferentes maneras para obtener ventajas competitivas y
rendimientos por encima de la media. En este entorno, la eficacia de la estrategia no sólo
se define debido a Ia acción inicial, sino también por lo bien que anticipa las acciones y los
movimientos de los competidores. Debe tener en cuenta que la ventaja competitiva no es
un dato inmutable, sino algo relativo que funciona hasta que los adversarios consiguen llegar
ahí. La empresa espera que para cuando lo hagan ella ya haya avanzado a una velocidad
superior. En el capítulo, nos menciona que el mundo de los negocios es dinámico y
complejo, que nada permanece quieto. Pues esto es muy real, ya que, así como la
tecnología innova cada día, las tendencias en la mejora de procesos también lo hacen
siempre, y el que no lo hace, sus procesos quedan obsoletos y pierden. En este apartado
de la investigación, nos referimos más hacia las pequeñas y medianas empresas y acerca
de las redes de negocios en que se desenvuelven estos emprendedores. El surgimiento de
las organizaciones involucradas en redes de negocios, que están vinculadas entre sí por
diversas formas de alianza, se ha convertido en un desarrollo estratégico que domina en
muchos sectores de la economía y provoca que esas organizaciones se desintegren en
forma vertical. Explorando en la estructura económica de distintos países, podemos
encontrar sectores más dinámicos que otros, actividades que cuentan con ventajas
comparativas frente a otros países. Pero en todos encontraremos empresas pequeñas,
medianas y grandes. Por otro lado, en la actual economía mundial se observa claras
tendencias hacia la internacionalización de los negocios y de los mercados. La liberación
del comercio, el intercambio entre grandes bloques económicos regionales.
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OBJETIVOS
1. Conocer cómo funciona el Benchmarking y como ayuda a las empresas.
2. Conocer a fondo temas como Benchmarking, Inteligencia competitiva, Juegos Competitivos;
las diferentes estrategias que nos ayudan a mejorar como empresa y las distintas redes de
negocios que pueden existir en el mercado
3. Aprender la es una oportunidad, puede ser ejercido por muchas personas en medios
variados: educativo, familiar, deportivo, profesional, científico, social, militar, político.
4. Comprender que es una capacidad que se desarrolla a partir de un potencial variado en
personas y grupos.
5. El principal objetivo de los líderes es motivar a otros para tomar decisiones y ejecutar
acciones alineadas con la visión de la organización, los objetivos y la estrategia. Como
líder, se necesita dirigir, ejecutar y conducir, pero el objetivo principal debe ser capacitar a
otros para tomar decisiones y emprender
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RESUMEN:
1. El desafío de la evaluación de la competitividad de los competidores
Si la organización no conoce los puntos fuertes y débiles de los competidores o sus acciones
más probables es imposible que pueda plantear el componente central para formular su
estrategia; es decir, descubrir un grupo de clientes que le ofrecen una ventaja competitiva
en la competencia. Dado que la ventaja competitiva es un concepto relativo y contingente,
si su conocimiento acerca de sus competidores es insuficiente, no podrá tener una buena
comprensión de sí misma. La dinámica de la competencia se caracteriza por la dependencia
que hay entre las organizaciones o sea que los movimientos de unas afectan a las otras,
que deben reaccionar en función de la situación. Las respuestas van desde la reacción
agresiva hasta la proposición de verdaderas redes de valor que congregan diferentes
organizaciones a actuar como si fuesen una sola. Este capítulo es un punto de referencia
para efectuar el análisis de la competencia. Considera los movimientos ofensivos,
defensivos y de colaboración destinados a detener a los competidores que están prestos a
iniciar movimientos indeseables, y presenta el proceso de la acción competitiva que recorre
las siguientes etapas:
El diagnostico competitivo (Benchmarking)
La inteligencia competitiva (Competitive Intelligence-CI) La elección de competidores
Los juegos competitivos
Las redes de negocios
El análisis de la información relativa a esos aspectos sirve para esbozar un perfil anticipado
de una respuesta o reacción para cada competidor y permite entender, interpretar y prever
sus posibles acciones e iniciativas.
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2. Benchmarking
El benchmarking es el proceso de medir y comparar las estrategias y las operaciones de
una organización con los de otras organizaciones de puta en sus actividades, dentro o fuera
de su sector. El proceso del benchmarking implica cuatro etapas:
1. Identificar las organizaciones que serán comparadas: Los competidores nuevos o más
pequeños, más enfocados, podrían tener puntos fuertes, particulares que se pueden
aprender y utilizar. Esos puntos fuertes tal vez no estén en sus operaciones generales, si
no en una forma peculiar y sutil de desarrollar algunas operaciones.
2. Identificar las actividades del mercado que se considerarán: El enfoque inicial estará
en los procesos que impactan de manera significativa los costos, influyen en Ia satisfacción
de los clientes y muestran un espacio sostenible para realizar posibles mejoras. Las
organizaciones también pueden emplear el benchmarking acciones específicas (como el
mantenimiento)' fuera de su sector inmediato.
3. Reunir la información necesaria para capacitar procesos y operaciones que serán
comparados: El sigilo comercial puede dificultar el acceso a información relevante, en la
cual los competidores serían los puntos de referencia (benchmarks). Las principales fuentes
de información de los competidores para el benchmarking son tres:
Fuentes publicas Información
Compartida
Las entrevistas directas con clientes, distribuidores especialistas del sector, ex empleados
de los competidores. Etc.
4. Comparaciones con sus propios procesos: La última etapa del proceso del
benchmarking consiste en comparar y contrastar procesos de las mejores organizaciones
del sector con los suyos, identificar acciones que se deben emprender como consecuencia
y ajustar el proceso de medir y monitorear la mejoría.
3. Inteligencia competitiva (Competitive intelligence-CI)
La CI busca proporcionar una evaluación de los objetivos actuales y futuros de los
competidores a efecto de poder definir una dirección eficaz para desarrollar las estrategias
en tres niveles:
Identificar los mercados y los clientes que los competidores están tratando de cubrir.
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Identificar como optaron por trabajar en esos mercados y con esos clientes
Identificar la mezcla de marketing que se ha adoptado por medio de comunicación
integrada y los vehículos promocionales.
Activos y capacidades: Los activos y las capacidades de los competidores muestran su
potencial para hacer las cosas. Tal vez no estén utilizando a tope sus recursos en ese
momento, pero podría indicar cómo actuarán en el futuro o cómo reaccionarán frente a las
amenazas.
Premisas: Las premisas que el competidor plantea sobre sí mismo y sobre e1 mercado
pueden ser una fuente de oportunidades o de amenazas. Existen infinidad de ejemplos de
organizaciones que asumieron premisa: equivocadas y las consecuencias fueron terrible
Estrategia de costos: Existen dos caminos básicos para crear una ventaja competitiva,
como hemos visto en el capítulo anterior. El primero es por medio de costos bajos en
relación con los de Ia competencia. Algunas señales de que la competencia ha adoptado
una política de liderazgo en costo incluyen Ia atención que presta a los gastos generales y
el vigor con el que persigue el control financiero en todas las funciones y actividades.
Estrategia de diferenciación: El segundo camino para crear una ventaja competitiva
consiste en desarrollar productos y servicios diferenciados y valorados por los clientes de
modo que estén dispuestos a pagar por ellos. La CI debe identificar las características que
distinguen al competidor y en las cuales éste fundamenta sus apuestas competitivas.
Estructura Organizacional: Entender la estructura organizacional del competidor indica
cómo y qué tan rápido puede responder a los cambios del entorno o a las acciones
competitivas. Los competidores cuya responsabilidad por los productos está claramente
identificada muchas veces son capaces de responder con más rapidez que las
organizaciones donde esa responsabilidad es vaga o confusa.
Asignación de costos: los enfoques de un competidor para asignar sus costos indirectos
a los productos y a los elementos de la cadena de valor pueden revelar sus políticas
competitivas. La forma en que haya asignado los costos indirectos de producción, las
logísticas de los insumos, Ia logística de distribución, el marketing, Ias ventas y los servicios
puede indicar en qué punto algunos productos deben soportar una carga excesiva de costos
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indirectos, dejando margen para que la organización establezca sus precios de forma más
competitiva en relación con el competidor.
Competencia en mercados diferentes: cuando una organización compite en muchos
mercados diferentes es muy probable que su sistema de asignación de costos la lleve a
proponer precios que están totalmente fuera de Ia línea competitiva en algunos mercados.
Puntos fuertes y débiles: La evaluación de las capacidades de un competidor también
implica el análisis de sus puntos fuertes y débi1es a fin de conocer sus capacidades. Es Ia
última etapa del análisis de la competencia. Mientras que 1as metas, Ias premisas y las
estrategias actuales pueden influir en Ia posibilidad, el momento, la naturaleza y la
intensidad de sus reacciones, sus capacidades determinarán Ia posibilidad de iniciar y
sustentar un movimiento de reacción y represalias.
4. Juegos competitivos
Una estrategia exitosa implica combinar movimientos de ataque y de defensa con la
intención de crear una posición más fuerte en el sector escogido, así podemos establecer
una analogía entre Ia guerra militar y Ias batallas competitivas en el mercado. Las lecciones
para desarrollar la estrategia empresarial se pueden aprender por medio del estudio de la
guerra y los principios estrategias de ataque, defensa y colaboración- establecidos por los
estrategas militares.
Estrategias de Ataque: Cuando se persigue el objetivo de crecimiento en un mercado que
no se puede ampliar, el éxito se conseguirá a costa de los competidores. Esto
inevitablemente lleva a algún grado de confrontación entre los participantes, para hacerse
de los clientes. Así, surgen las acciones de confrontación, cuando el objetivo de la
organización atacante es conquistar fracciones de participación de mercado de Ia
organización líder, como se refiere a continuación:
Ataque frontal
Ataque por el flanco
Ataque en forma de cerco
Flanquear (by pass)
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Guerrilla
Estrategias de Defensa: Para los líderes de mercado, principalmente en mercados
maduros o en descenso, el objetivo principal tal vez no sea aumentar su posición sino
mantenerla contra los posibles atacantes. También puede ocurrir que, incluso en mercados
en crecimiento, Ias posibles recompensas potenciales que se obtendrán con una estrategia
de crecimiento sean anuladas por los costos previsto, por ejemplo, debido a Ia índole y la
solidez de la competencia.
El esfuerzo necesario para mantener una posición dependerá de 1 grado y la naturaleza de
la competencia la organización lidera su sector, puede disponer de ventajas de costos,
provenientes de economías de escala o efecto de la experiencia, que puede emplear como
base para defenderse. Por otro lado, puede erigir barreras con base en su conocimiento
técnico y en el mantenimiento de ejecutivos con aptitudes clave. Existen varios tipos de
estrategias de defensa a saber:
Defensa de la posición
Defensa del flanco
Defensa anticipada
Contraofensiva
Defensa móvil
Retirada estratégica
5. Redes de Negocios
EL surgimiento de las organizaciones involucradas en redes de negocios, que están
vinculadas entre sí por diversas formas, se ha convertido en un desarrollo estratégico que
domina en muchos sectores de la economía y provoca que esas organizaciones se
desintegren en forma vertical, es decir, las funciones típicamente englobadas en una
organización aislada son desempeñadas de forma fragmentad. Las relaciones entre las
organizaciones de una red pueden incluir simples contratos para transacciones, acuerdos
de colaboración entre proveedores y productores, asociaciones o alianzas estratégicas,
franquicias, empresas en participación o algún tipo de integración vertical.
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Tipos de redes de negocios:
Redes de mercados Internos
Redes de mercados verticales de canales de marketing
Redes Intermercados o concéntricas
Redes de oportunidad
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PREGUNTAS:
1. ¿Cuáles son los principales aspectos para evaluar a la competencia?
Cuáles son los objetivos futuros del competidor
Cuáles son sus estrategias actuales, que acciones está ejecutando y que más podría
hacer.
Cuáles son los supuestos de la organización competidora, lo que piensa de sí misma
y del sector.
Qué tanta capacidad competitiva tiene el competidor.
2. ¿Qué es benchmarking?
Es el proceso de medir y comparar las estrategias y las operaciones de una organización
con los de otras organizaciones.
3. ¿Cuáles son las características del liderazgo que considera son las más importantes?
Identificar los mercados y los clientes que los competidores están tratando de cubrir.
Identificar cómo optaron por trabajar en esos mercados y con esos clientes.
Identificar la mezcla de marketing que se ha adoptado por medio de la comunicación
integrada y los vehículos promocionales.
4. ¿Cuáles son las estrategias que se pueden utilizar contra la competencia?
Estrategia de ataque
Estrategia de Defensa
Estrategia de cooperación
5. ¿Cuáles son los tipos genéricos principales de redes de negocios?
Redes de mercados internos
Redes de mercados verticales o redes de canales de marketing
Redes intermercados o concéntricas
Redes de Oportunidad
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DIAGNOSTICO EMPRESARIAL:
1. Identifique a los tres principales competidores de su empresa, nombre, productos
o servicios, cobertura, precios, ventas, mercadeo.
El portal
Repuestos estrada
DRC S.A
2. Identifique las ventajas y que es lo que competencia hacer mejor que su empresa.
En cuanto a procesos, las otras empresas tratan de usar varias formas de cobranza como,
tarjetas de crédito, transferencias, cheques, recoger pagos a la puerta de la casa por medio
de algún como Guatex. A diferencia de la compañía para la que trabajo que ellos únicamente
aceptan pago con tarjeta de crédito y débito y eso atrasa mucho al momento de la venta de
repuestos.
3. Desarrolle un benchmarking con la información de los puntos 1 y 2 anteriores,
haga un cuadro comparativo de su empresa y los tres principales competidores.
Competidores Ventajas Desventajas
El Portal Bonificaciones altas Horarios rotativos
Horario Fijo de Lunes a variación en el sueldo base
Estrada Viernes
DRC S.A. Sueldo por encima del Falta de crecimiento laboral. No
sueldo en el mercado existen planes de carrera
Kenworth Beneficios adicionales a
Se debe trabajar 4 sábados al
(mi los de la ley
mes
empresa)
4. Que estrategias recomendaría para competir con sus principales competidores
Basado en lo aprendido en el capítulo se recomienda utilizar la estrategia de cooperación
ya que podría obtener la colaboración e incluso la participación con otras empresas que
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se dediquen a los cobros para obtener beneficios tales como, la manera de cobros y esto
puede aumentar su competitividad
5. Determine los costos de los procesos que se podrían tercerizar en su empresa y
¿Cuáles serían las ventajas de esa subcontratación de dichos procesos o
servicios?
En Kenworth dudo mucho que se puedan determinar tercerizar algún servicio, ya que
como es venta de repuestos para camión, los de contabilidad llevamos mucho control y
no podemos ser de una empresa externa, de igual forma los vendedores, con dificultad
talvez el servicio de entregas de la mercadería, de igual forma seria muy arriesgado ya
que la mercadería que se envía a los clientes va valorada desde Q35 a Q534,000 y
considero que no pagarían aseguradora por si les robara la mercadería, y tampoco creo
que el traspaso de mercadería le cubra esa garantía
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CONCLUSIONES
Las pequeñas y medianas empresas, además de ser emprendedores de negocios, también
cumplen el papel de generador de fuerza laboral, que ayuda en las comunidades a integrar
a personal con diferentes habilidades y aptitudes para lo que se requiera. Al hablar acerca
de las redes de negocios, se sabe que hay diversidad de tipos de redes que se pueden
implementar para las estrategias de los mismos, algunas de ellas vistas en el capítulo, tales
como las redes asimétricas, las redes simétricas, las redes formales y las redes informales,
a estas, se deben adaptar aquellas que cumplen los criterios según las normas o políticas
de las pequeñas y medianas empresas. Con respecto a las PYMES, están más identificadas
con el tipo de red simétrica, ya que, para ser más competitivos, se enfocan en la
descentralización, en abarcar más mercados, en satisfacer las necesidades de su segmento
de mercado y de priorizar el servicio al cliente, para alcanzar los objetivos y tener esa
diferenciación respecto a las grandes empresas
En el mundo de los negocios, una posición de defensa se crea mediante la construcción de
barreras contra la copra y/o la entrada. Esto se logra con más eficacia por medio de la
diferenciación de las ofertas de la organización frente a las de los competidores o los
competidores potenciales. Cuando la diferenciación se puede crear sobre bases que no se
pueden copiar (utilizando aptitudes, competencias y activos de' marketing exclusivo de la
organización) y que presentan un, valor para los clientes, los agresores descubrirán que es
más complicado conquistar la posición defendida. En el caso de las organizaciones
consolidadas y líderes de mercado, la marca y la reputación se utilizan como un medio
importante para defender una posición. Además, para fortalecer la posición mantenida
contra, otras empresas de la misma rama. Líder, los cuales estarán dispuestos a seguirlo
en caso que satisfagan sus necesidades y/o intereses. Entre ambos, líderes y seguidores,
estudiamos que existe una diferencia de poder, debemos observar no sólo el poder legítimo
que le da el cargo al líder, sino las otras fuentes de poder que puede ejercer. Esto no elimina
el poder de los seguidores que consiste en aplicar distintas variantes en la realización de
sus actividades
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RECOMENDACIONES
Se recomienda hacer un estudio de benchmarking para poder tomar ventaja de las
empresas que se dedican al mismo giro de negocio, en este caso que también se dedique
a los cobros. Conocer y utilizar las diferentes estrategias para poder crear relación con otras
empresas o de igual manera tomar ventaja y mejorar nuestros servicios para que nuestros
clientes y colaboradores se sientan satisfechos con nosotros como empresa.
No por nada, la administración nos enseña acerca de estrategias, y en este capítulo, nos
refiere hacia el estilo de tipo de red de negocios a la que se debe adaptar, en especial las
pequeñas y medianas empresas, que son las interesadas en sobresalir, así que deben hacer
elecciones de la matriz de cualquiera de las cuatro clasificaciones de redes: redes
asimétricas, redes simétricas, redes formales y redes informales. A la vez, deben de
seleccionar entre los cuatro patrones de redes de negocios que se plantean en el capítulo:
entre ágora, licencias y franquicias, alianzas y cadenas de valor, ya que estas determinaran
el rumbo de los objetivos trazados, aunque estos definen los tipos de servicios a las que se
asociarán. Y, por último, también se menciona sobre los cuatro tipos genéricos de redes a
las que también se deben ajustar, tales como: redes de mercados internos, redes de
mercados verticales o redes de canales de marketing, redes Inter mercados o concéntricas
y redes de oportunidades.
Empatía. Siempre, al momento de dar una directriz o enfrentar un problema, toma en cuenta
lo que los demás piensan y sienten, principalmente las personas involucradas.
Aprende. Nunca dejes de ver las cosas con asombro, no sabes de quién puedes aprender
cosas nuevas. Mantente alerta a nuevos aprendizajes y compártelos de inmediato.
Crear ambiente de apertura. Crea dinámicas o proyectos en donde los empleados estén
involucrados en su desarrollo y planeación, siempre mantén abierto el canal de
comunicación ya sea para nuevos proyectos o alguna circunstancia que los incomode.
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E-GRAFÍA Y/O REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. López, J. F. (2021, 19 enero). Modelo econométrico dinámico. Economipedia.
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https://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_din%C3%A1micohttps://es.wikipedia.org/wiki/Si
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modeling-tuning
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