Facultad de Ingeniería

Carrera de Ingeniería Industrial

Tesis
“Propuesta de Lean Manufacturing para
la mejora de la productividad de la mano
de obra en la producción de libros en una
imprenta, Lima 2020”

Bachiller
Anaya Centeno, Jorge Jefferson

Para obtener el Título Profesional de

Ingeniero Industrial

Asesor
Ing. Grimaldo Quispe Santivañez

Lima – mayo 2020

DEDICATORIA

Dedico la presente tesis a mi hija Renata

quien es mi motivación principal para

esforzarme en lograr mis metas y tengamos

un futuro mejor.

Y a mis padres, por darme la vida y por ser

un apoyo incondicional para mi bienestar y

crecimiento profesional.

i
 AGRADECIMIENTO

A Dios, por darme la bendición de tener salud y vitalidad durante mi desarrollo profesional

y personal, por darme sabiduría para atravesar momentos difíciles.

A mis padres, por ser mis guías en mi vida para lograr mis objetivos y por entregarme amor

y paciencia en mi formación personal.

A los docentes de la UTP, por su dedicación y enseñanza en los conocimientos de esta

hermosa carrera.

A mi asesor Ing. Grimaldo Quispe, por su tiempo, experiencia y orientación que fueron de

gran colaboración para el desarrollo de la presente tesis.

Al personal de las diferentes áreas de la empresa FINISHING SAC, por haberme dado la

confianza y las facilidades para el desarrollo de este trabajo de tesis.

ii
 ÍNDICE DE CONTENIDO

RESUMEN ........................................................................................................................................... xi
ABSTRACT ......................................................................................................................................... xiii
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. xv
CAPÍTULO 1: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .................................................................................... 1
1.1. Planteamiento del problema .................................................................................................. 2
1.2. Formulación del problema ...................................................................................................... 4
1.2.1. Problema general ............................................................................................................. 4
1.2.2. Problemas específicos ...................................................................................................... 4
1.3. Objetivos ................................................................................................................................. 5
1.3.1. Objetivo general ............................................................................................................... 5
1.3.2. Objetivos específicos ........................................................................................................ 5
1.4. Hipótesis .................................................................................................................................. 6
1.4.1. Hipótesis General ............................................................................................................. 6
1.4.2. Hipótesis Específicas ........................................................................................................ 6
1.5. Justificación e Importancia ...................................................................................................... 7
1.5.1. Justificación técnica.......................................................................................................... 7
1.5.2. Justificación económica ................................................................................................... 7
1.5.3. Justificación práctica ........................................................................................................ 7
1.5.4. Justificación metodológica ............................................................................................... 8
1.6. Limitaciones del proyecto ....................................................................................................... 8
1.7. Alcance del proyecto ............................................................................................................... 8
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO .......................................................................................................... 9
2.1. Antecedentes de la investigación.......................................................................................... 10
2.2. Bases teóricas ........................................................................................................................ 22
2.2.1. Conceptos de Procesos .................................................................................................. 22
[Link]. Proceso .................................................................................................................... 22
[Link]. Productividad .......................................................................................................... 23
[Link]. Herramientas de mejora de procesos ..................................................................... 23
2.2.2. Filosofía Lean Manufacturing ......................................................................................... 26
[Link]. Antecedentes de Lean Manufacturing .................................................................... 26
[Link]. Principios de Lean Manufacturing........................................................................... 27
[Link]. Valor agregado ........................................................................................................ 27
[Link]. Los 7 desperdicios ................................................................................................... 28

iii
 [Link]. La Casa del Sistema de Producción Toyota ............................................................. 30
2.2.3. Metodologías de las herramientas Lean ........................................................................ 31
[Link]. Mapeo de Cadena de Valor (VSM) .......................................................................... 32
[Link]. Justo a tiempo (JIT) ................................................................................................. 34
[Link]. Takt Time ................................................................................................................. 35
[Link]. Las 5’S ...................................................................................................................... 36
[Link]. Mantenimiento Productivo Total (TPM) ................................................................. 37
[Link]. Cambio rápido de setup (SMED) ............................................................................. 38
[Link]. Kanban..................................................................................................................... 39
[Link]. Kaizen ...................................................................................................................... 40
2.3. Definición de términos .......................................................................................................... 41
CAPÍTULO 3: MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................... 44
3.1. Variables ................................................................................................................................ 45
3.1.1. Definición conceptual de las variables ........................................................................... 45
3.1.2. Operacionalización de las variables ............................................................................... 45
3.2. Metodología .......................................................................................................................... 46
3.2.1. Tipo de investigación ...................................................................................................... 48
3.2.2. Enfoque de investigación ............................................................................................... 48
3.2.3. Alcance de Investigación ................................................................................................ 48
3.2.4. Diseño de investigación.................................................................................................. 49
3.2.5. Método de investigación ................................................................................................ 50
3.2.6. Herramientas de la investigación ................................................................................... 51
3.2.7. Población ........................................................................................................................ 52
3.2.8. Muestra .......................................................................................................................... 52
3.2.9. Técnica de recolección de datos .................................................................................... 53
3.2.10. Instrumento de recolección de datos .......................................................................... 53
3.2.11. Validez del instrumento ............................................................................................... 55
CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA PARA LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA................................................. 56
4.1. Análisis situacional ................................................................................................................ 57
4.1.1. Análisis del sector ........................................................................................................... 57
4.1.2. Análisis de la empresa .................................................................................................... 61
[Link]. Descripción de la imprenta ..................................................................................... 61
[Link]. Información de la empresa ..................................................................................... 62
[Link]. Principales productos de la imprenta ..................................................................... 63
[Link]. Organigrama de la imprenta ................................................................................... 65

iv
 [Link]. Análisis de las 5 fuerzas de Porter........................................................................... 66
[Link]. Análisis de MEFE y MEFI .......................................................................................... 67
[Link]. Análisis FODA .......................................................................................................... 69
[Link]. Análisis PESTEL ........................................................................................................ 71
[Link]. Mapa de procesos ................................................................................................... 71
[Link]. Descripción del proceso productivo ...................................................................... 74
4.1.3. Análisis de la situación actual ......................................................................................... 79
[Link]. Nivel actual del tiempo de producción ................................................................... 80
[Link]. Nivel actual del indicador de productividad ........................................................... 81
4.2. Alternativas de solución ........................................................................................................ 81
4.3. Solución del problema........................................................................................................... 83
4.3.1. Etapa I – Selección de familia de producto .................................................................... 84
[Link]. Análisis P-Q .............................................................................................................. 84
[Link]. Ingresos anuales vs Volumen vendido .................................................................... 85
4.3.2. Etapa II – Mapeo del estado actual ................................................................................ 86
[Link]. Diagnóstico del VSM actual ..................................................................................... 87
4.3.3. Etapa III – Análisis de los desperdicios e implementación de eventos Kaizen............... 87
[Link]. Análisis de Takt Time ............................................................................................... 88
[Link]. Análisis de desperdicios .......................................................................................... 90
[Link]. Identificación de eventos Kaizen ............................................................................. 92
[Link]. Aplicación de 5S ...................................................................................................... 93
[Link]. Aplicación de Mantenimiento Productivo Total (TPM)......................................... 103
[Link]. Aplicación de Cambio rápido de setup (SMED)..................................................... 111
[Link]. Aplicación de Kanban ............................................................................................ 116
4.3.4. Etapa IV – Mapeo del estado futuro ............................................................................ 119
4.3.5. Etapa V – Plan de trabajo y logro de los objetivos ....................................................... 120
[Link]. Kaizen .................................................................................................................... 120
4.4. Recursos humanos y equipamiento .................................................................................... 125
4.4.1. Recursos humanos ....................................................................................................... 125
4.4.2. Equipamiento e insumos .............................................................................................. 126
4.5. Análisis económico-financiero ............................................................................................ 134
4.5.1. Ahorros del proyecto Lean ........................................................................................... 134
4.5.2. Costos del proyecto Lean ............................................................................................. 137
4.5.3. Financiamiento bancario .............................................................................................. 138
4.5.4. Evaluación de flujo de caja ........................................................................................... 138

v
CAPÍTULO 5: ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS............................................................ 142
5.1. Análisis de los resultados obtenidos del Lean Manufacturing ............................................ 143
5.2. Análisis de los resultados obtenidos en la Productividad ................................................... 146
CONCLUSIONES .............................................................................................................................. 149
RECOMENDACIONES ...................................................................................................................... 151
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................. 152
ANEXOS .......................................................................................................................................... 156

vi
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Procesos, entradas y salidas. ...................................................................................... 22

Ilustración 2. Diagrama de Pareto. ................................................................................................... 24
Ilustración 3. Diagrama Analítico de Procesos. ................................................................................ 24
Ilustración 4. Histograma. ................................................................................................................ 25
Ilustración 5. Diagrama causa-efecto. .............................................................................................. 25
Ilustración 6. Actividades que agregan valor y que no agregan valor. ............................................ 28
Ilustración 7. Los tres niveles de desperdicio................................................................................... 30
Ilustración 8. Casa del Sistema de Producción Toyota. .................................................................... 31
Ilustración 9. Herramientas para aplicar Lean Manufacturing. ....................................................... 32
Ilustración 10. Etapas para la implementación de VSM. ................................................................. 33
Ilustración 11. Mapeo de cadena de valor. ...................................................................................... 34
Ilustración 12. Etapas de la implementación de las 5S. ................................................................... 36
Ilustración 13. Etapas de la implementación de SMED.................................................................... 38
Ilustración 14. Esquema del sistema Kanban. .................................................................................. 39
Ilustración 15. Tipos de Kanban. ...................................................................................................... 40
Ilustración 16. Pasos para realizar un evento Kaizen. ...................................................................... 41
Ilustración 17. Esquema de investigación. ....................................................................................... 50
Ilustración 18. Formato de DAP. ...................................................................................................... 54
Ilustración 19. Formato de VSM. ...................................................................................................... 54
Ilustración 20. Las 5 Fuerzas de Porter. ........................................................................................... 66
Ilustración 21. Calibración de colores. ............................................................................................. 75
Ilustración 22. Carga de papel en la impresora. ............................................................................... 76
Ilustración 23. Recarga de tinta en la impresora. ............................................................................ 76
Ilustración 24. Impresora Ryobi. ...................................................................................................... 76
Ilustración 25. Proceso de troquelado. ............................................................................................ 77
Ilustración 26. Proceso de plastificado. ........................................................................................... 78
Ilustración 27. Proceso de doblado. ................................................................................................. 78
Ilustración 28. Proceso de encolado. ............................................................................................... 78
Ilustración 29. Criterios de clasificación. .......................................................................................... 96
Ilustración 30. Tarjeta roja para clasificar. ....................................................................................... 97
Ilustración 31. Reglas para ordenar. ................................................................................................ 98
Ilustración 32. Lista de chequeo..................................................................................................... 100
Ilustración 33. Políticas de orden y limpieza. ................................................................................. 101
Ilustración 34. Minuta de reuniones 5S. ........................................................................................ 103
Ilustración 35. Tarjeta TPM. ........................................................................................................... 106
Ilustración 36. Ejemplo de instrucción de actuación TPM. ............................................................ 110
Ilustración 37. Ejemplo de gestión visual para la limpieza de maquinaria. ................................... 111
Ilustración 38. Separación de actividades externas. ...................................................................... 113
Ilustración 39. Esquema del sistema Kanban. ................................................................................ 117
Ilustración 40. Tarjeta Kanban de retiro. ....................................................................................... 118
Ilustración 41. Tarjeta Kanban de producción. .............................................................................. 119
Ilustración 42. Comité Lean. ........................................................................................................... 122
Ilustración 43. Tarjeta de oportunidad Kaizen. .............................................................................. 123
Ilustración 44. Plan de trabajo para el Proyecto de Lean Manufacturing en el área de operaciones.
........................................................................................................................................................ 124

vii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Matriz Operacional. ............................................................................................................ 46

Tabla 2. Matriz de Consistencia. ...................................................................................................... 47
Tabla 3. Resumen de actividades del proceso actual. ..................................................................... 80
Tabla 4. Evaluación de alternativas de solución. ............................................................................. 83
Tabla 5. Tabla de tipos de productos más importantes de la imprenta. ......................................... 84
Tabla 6. Capacidades de los procesos. ............................................................................................. 89
Tabla 7. Resumen de resultados del VSM actual. ............................................................................ 90
Tabla 8. Matriz de evaluación de herramientas Lean. ..................................................................... 91
Tabla 9. Relación de herramienta Lean según las causas de los problemas. ................................... 92
Tabla 10. Diagnóstico 5S de Impresión. ........................................................................................... 93
Tabla 11. Resumen de diagnóstico 5S. ............................................................................................. 95
Tabla 12. Listado de acciones a tomar para eliminar elementos innecesarios. .............................. 97
Tabla 13. Diagnóstico de TPM de la impresora. ............................................................................. 104
Tabla 14. Análisis AMEF para la impresora. ................................................................................... 108
Tabla 15. Plan de acción para puntos de difícil acceso de la impresora. ....................................... 109
Tabla 16. Plan de acción de fuentes de suciedad. ......................................................................... 109
Tabla 17. Actividades de cambio de setup actual de impresión. ................................................... 112
Tabla 18. Conversión de actividades internas en externas. ........................................................... 114
Tabla 19. Actividades de cambio de setup propuesto de impresión. ............................................ 115
Tabla 20. Costo del recurso humano para el proyecto. ................................................................. 125
Tabla 21. Costo de recapacitación al año. ...................................................................................... 126
Tabla 22. Equipamiento para el proyecto Lean. ............................................................................ 126
Tabla 23. Insumos recurrentes para el mantenimiento del proyecto Lean. .................................. 131
Tabla 24. Tabla de Ingresos anuales. ............................................................................................. 136
Tabla 25. Resumen de costos del proyecto Lean. .......................................................................... 137
Tabla 26. Amortización de préstamo bancario. ............................................................................. 138

viii
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Estructura productiva 2017. ............................................................................................ 58

Gráfico 2. Producción industrial por actividad 2015-2018. ............................................................. 59
Gráfico 3. Aportado de la industria de papel e imprenta a la industria nacional. ........................... 60
Gráfico 4. Impuestos aportados por la industria 2016-2018. .......................................................... 60
Gráfico 5. Misión, Visión y Valores. .................................................................................................. 63
Gráfico 6. Principales productos de la imprenta. ............................................................................. 64
Gráfico 7. Organigrama de la imprenta FINISHING SAC. .................................................................. 65
Gráfico 8. Matriz MEFE..................................................................................................................... 68
Gráfico 9. Matriz MEFI...................................................................................................................... 68
Gráfico 10. Matriz FODA de la imprenta FINISHING SAC. ................................................................ 70
Gráfico 11. Matriz PESTEL de la imprenta FINISHING SAC. .............................................................. 71
Gráfico 12. Mapa de Procesos. ........................................................................................................ 72
Gráfico 13. Diagrama de flujo cruzado del proceso productivo. ..................................................... 79
Gráfico 14. Análisis de 80-20 de tipos de productos de la imprenta. .............................................. 85
Gráfico 15. Ingresos anuales en función del volumen vendido de las tres familias con mayores
volúmenes de ventas. ...................................................................................................................... 86
Gráfico 16. Capacidades de los procesos vs Takt time..................................................................... 89
Gráfico 17. Control del cumplimiento de orden y limpieza. .......................................................... 102
Gráfico 18. Ahorro por disminución de inventarios. ...................................................................... 135
Gráfico 19. Ahorro por disminución de horas hombre. ................................................................. 135
Gráfico 20. Flujo de Caja Optimista para el proyecto Lean. ........................................................... 139
Gráfico 21. Flujo de Caja Bueno para el proyecto Lean. ................................................................ 140
Gráfico 22. Flujo de Caja Pesimista para el proyecto Lean. ........................................................... 140
Gráfico 23. Mejora del Nivel de Inventario. ................................................................................... 143
Gráfico 24. Mejora del Tiempo de Inventario. ............................................................................... 144
Gráfico 25. Mejora del Lead Time. ................................................................................................. 144
Gráfico 26. Mejora del % de Valor Agregado. ................................................................................ 145
Gráfico 27. Mejora del Tiempo de Setup de la Impresora. ............................................................ 145
Gráfico 28. Mejora del % de Scrap de la impresora. ...................................................................... 146
Gráfico 29. Mejora del N° de Actividades. ..................................................................................... 147
Gráfico 30. Mejora del Tiempo de las Actividades. ........................................................................ 147
Gráfico 31. Mejora de la Distancia de las Actividades. .................................................................. 148

ix
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1. Informe de aprobación de Tesis. ..................................................................................... 157

Anexo 2. DAP actual de impresión. ................................................................................................ 158
Anexo 3. DAP actual de plastificado............................................................................................... 159
Anexo 4. DAP actual de troquelado. .............................................................................................. 160
Anexo 5. DAP actual de doblado. ................................................................................................... 161
Anexo 6. DAP actual de compaginado. .......................................................................................... 162
Anexo 7. DAP actual de encolado. ................................................................................................. 163
Anexo 8. VSM actual. ..................................................................................................................... 164
Anexo 9. Estallidos Kaizen en el VSM actual. ................................................................................. 165
Anexo 10. VSM futuro. ................................................................................................................... 166
Anexo 11. Diagrama causa-efecto del alto tiempo de procesamiento en impresión. ................... 167
Anexo 12. Diagrama causa-efecto del alto % de defectos en impresión. ...................................... 168
Anexo 13. Diagrama causa-efecto del alto inventario y bajo % de VA. ......................................... 169
Anexo 14. Diagrama causa-efecto de la de organización en el área de trabajo. ........................... 170
Anexo 15. Diagrama causa-efecto de los problemas de prioridades de cada proceso. ................ 171
Anexo 16. Diagnóstico 5S de plastificado. ..................................................................................... 172
Anexo 17. Diagnóstico 5S de troquelado. ...................................................................................... 173
Anexo 18. Diagnóstico 5S de doblado. ........................................................................................... 174
Anexo 19. Diagnóstico 5S de compaginado. .................................................................................. 175
Anexo 20. Diagnóstico 5S de encolado. ......................................................................................... 176
Anexo 21. DAP propuesto de impresión. ....................................................................................... 177
Anexo 22. DAP propuesto de doblado y compaginado de interiores. ........................................... 178
Anexo 23. DAP propuesto de plastificado y troquelado de carátula. ............................................ 179
Anexo 24. DAP propuesto de encolado. ........................................................................................ 180

x
 RESUMEN

La presente investigación tiene por objetivo principal determinar de qué manera la

metodología Lean Manufacturing influye en la mejora de la productividad en el proceso de

producción de libros. Debido a que, en la imprenta FINISHING SAC, se observan

ineficiencias en los procesos productivos como desorden y suciedad en todo el taller,

exceso de inventario y su alto tiempo de permanencia, tiempos de setup muy altos en la

impresora y elevado % de merma y alto lead time. Estas son las causas del problema que

conllevan a un bajo rendimiento de la productividad, por medio de las herramientas Lean

para atender los problemas mencionados.

De acuerdo con el DAP actual de la producción de libros, se tiene una productividad de

41.83 libro/hora-hombre. Además de observar otros desperdicios como revisiones,

esperas, traslados y movimientos. Mediante el VSM actual se pudo observar los

desperdicios de inventario, un bajo % valor agregado (10.21%) y un alto lead time (47.24

días). Para atacar primero la desorganización en el área de trabajo mediante las 5S y la

falta de coordinación entre los procesos mediante el Kanban. Y luego atacar al cuello de

botella (proceso de impresión) mediante el SMED y el TPM.

xi
Finalmente, obteniéndose como resultados una área más limpia y ordenada, reducción del

nivel de inventario en 90.73% a lo largo del taller y aumentar el % de Valor agregado en

36.10%. Además de lograr la reducción del tiempo de setup de en 58.85% y reducción del

% de Scrap al 1.5% en el proceso de impresión. Estos resultados son mostrados por el

VSM futuro y el DAP propuesto, indicando una reducción de tiempos e inventario, lo que

generaron una productividad de 56.42 libros/hora-hombre (mejora de 34.88%). Y con un

plan de trabajo factible, avalado por un análisis económico-financiero que arrojó un VAN

de S/. 110,783.33 y un TIR de 120% en un escenario pesimista.

Palabras clave: Productividad, Lean Manufacturing, Industria gráfica, mediana y pequeña

empresa

xii
 ABSTRACT

The main objective of this research is to determine how the Lean Manufacturing

methodology influences the improvement of productivity in the book production process.

Due to the fact that, in the printing press, there are inefficiencies in the production processes

such as disorder and dirt throughout the workshop, excess inventory and its high residence

time, very high setup times in the printer and high% waste and high lead time. All these

problems lead to low productivity performance, which is what is being sought to improve

through Lean tools to address the problems mentioned.

According to the current Process Flow Chart of book manufacturing, there is a productivity

of 41.83 book/man-hour. In addition to observing other waste such as checks, waits,

transfers and movements. By using the current VSM, it was possible to determine the

wastes of inventory, low % value added and a high lead time. To first attack the

disorganization at the work area by using the 5S and the lack of coordination among the

processes by means of Kanban. And then attack the bottleneck (printting process) by using

SMED and TPM.

Finally, obtaining as results a cleaner and tidier area, reduction of the inventory level by

90.73% throughout the workshop and increase % of added value by 36.10%. In addition to

xiii
achieving a reduction in setup time of 58.85% and a reduction of Scrap% to 1.5% in the

printting process. These results are shown by the future VSM and the proposed Process

Flow Chart, indicating a reduction in time and inventory, which generated a productivity of

56.42 book/man-hour (improvement of 34.88%). With a feasible work plan, backed by an

economic-financial analysis that yielded a NPV of S/. 110,783.33 and a IRR of 120% in a

pessimistic scenario.

Keywords: Productivity, Lean Manufacturing, Printting industry, small and medium sized

enterprise

xiv
 INTRODUCCIÓN

Las imprentas en el mundo atraviesan problemas en su gestión que están estrechamente

relacionados a la baja productividad, esto se refleja en los desperdicios a lo largo del

proceso productivo (del tipo material y monetario).

El sector imprenta en el Perú no es ajeno a esa situación global ya que presentan los

mismos problemas en un mercado tan competitivo. Las imprentas nacionales están en la

búsqueda constante que mejorar sus procesos y un indicador de gestión clave para medir

su desempeño es la productividad. Este indicador se vuelve importante en la gestión

empresarial porque mide los resultados con relación a los recursos utilizados.

En este sentido, surge el pensamiento Lean como alternativa para disminuir los grandes

desperdicios y mejorar la productividad en la imprenta FINISHING SAC. Observándose en

el taller de producción algunos problemas como desorden, suciedad, falta de comunicación

entre las estaciones, paradas de máquina y largos tiempos de cambio. Por ello, se realiza

la presente tesis para atender estos problemas y conseguir mejorar la productividad en la

producción de libros en el área de operaciones en la imprenta FINISHING SAC. Está

compuesta por los siguientes capítulos:

xv
En el capítulo 1, se define el problema de investigación, se presentan el planteamiento del

problema y la formulación del problema, los objetivos específicos y general que se pretende

lograr, la justificación, las limitaciones y los alcances de la investigación.

En el capítulo 2, se muestran los antecedentes nacionales e internacionales relacionados

al tema de investigación, el marco teórico que sustenta los conceptos a utilizar y la

definición de los términos relacionados a la industria gráfica e ingeniería industrial.

En el capítulo 3, se presenta la metodología de estudio empleada por el investigador

exponiendo las variables y su operacionalización, así como las técnicas e instrumentos de

recolección de datos para su análisis. Todo esto sustentado por la Matriz de Consistencia.

En el capítulo 4, se muestran un análisis situacional, las alternativas de solución, el

despliegue de las herramientas Lean, los recursos humanos y equipamiento necesario para

el proyecto Lean, así como un análisis económico-financiero para determinar la factibilidad

de la propuesta.

Finalmente, en el capítulo 5, se presentan y analizan los resultados obtenidos de las

variables independiente y dependiente.

xvi
 CAPÍTULO 1:

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1
1.1. Planteamiento del problema

Actualmente a nivel mundial, el país que lidera el ranking de competitividad para el año

2019 es Singapur, seguido por Hong Kong, Estados Unidos y Suiza. Y a nivel de

Latinoamérica, Chile lidera el ranking, gracias a las políticas en varios indicadores

macroeconómicos, entre ellos la Productividad, seguido de México y Colombia (IDM World

Competitive Center, 2019). El Perú se ubica en el puesto 55 a nivel Mundial, por debajo de

Ucrania, y 4 a nivel de Latinoamérica, por debajo de Colombia. (Redaccion Gestion, 2019).

La industria gráfica nacional no es ajena a este escenario de productividad internacional y

local. La industria gráfica peruana necesita mejoras en la productividad, capacitación de

las personas, profesionalización del negocio e interacción con el mundo digital para seguir

creciendo en calidad y competitividad (Revista AGUDI, 2018). Esto guarda relación con

(Gomero-Campos, Mejia-Huayhua, Leon-Chavarri, Raymundo-Ibañez, & Dominguez,

2020), quienes afirman que en 2017 y 2018 la productividad en la industria gráfica han

decrecido en 6.9% y 1.8%, respectivamente, lo que obliga al mercado nacional a un entorno

altamente competitivo, caracterizado por la necesidad de la industria de implementar

sistemas de producción más ágiles y eficientes que puedan soportar la alta demanda

personalizada en términos de tiempo de entrega y calidad.

Además, cabe mencionar que existe una realidad económica relevante en torno a la

industria gráfica nacional. En el Perú, según el Registro de Imprentas autorizadas, existen

3701 imprentas (SUNAT, 2019). Los cuales en 2018 contribuyeron a generar 542 millones

de soles en impuestos (3.79% del aporte total de la industria nacional) en el sector Industria

del Papel e Imprenta; a la vez que la industria de Impresión y reproducción de grabaciones

representa 2,360 millones de soles del total de la estructura productiva del país (2.7% de

participación), según (Sociedad Nacional de Industrias, 2018).

2
Luego de todo lo expuesto, es evidente que las imprentas peruanas necesitan mejorar sus

niveles de productividad de cara a dar mayor valor a sus clientes en un contexto

competitivo. Y un método que nos refiere (Prokopenko, 1989) para mejorar la productividad

es el Just in Time. Esto guarda relación con (Cuauhtémoc Aguilar-Rascón, Peña Ahumada,

& Navarrete Fernández, 2018), en esta publicación está demostrado que su aplicación sí

tiene efectos en los procesos de producción en la micro y pequeña empresa, asegurando

la continuidad del negocio.

La imprenta del presente caso de estudio cuenta con 10 años en el mercado nacional de

impresiones offset ubicada en Jr. La Maquinaria 160 Urb. La Villa – Chorrillos. Viene

atendiendo pedidos de libros encolados de formato A5 y A4 en tapa blanda con interiores

en papel bond o periódico para empresas privadas del sector educativo. Los procesos

internos para la producción de libro son: impresión, proceso en que se imprimen el

contenido grabado en las placas de metal; plastificado, es el laminado de un polímero sobre

el sustrato de la caratula (Foldcote); troquelado, donde se le crea una bisagra a la caratula;

doblado, donde de doblan en hasta 3 veces los pliegos de interiores; compaginado,

proceso en el cual se compagina las páginas de cada cuadernillo doblado; encolado,

proceso en que se une los interiores a la caratula mediante cola caliente. Y siendo los

procesos externos (tercerizados): insolado de placas, donde se graban los diseños digitales

sobre 4 planchas (CMYK); despacho, el cual están las funciones de la asignación de

movilidad y entrega del pedido al cliente.

Actualmente, la empresa viene buscando mejoras en su proceso productivo de libros

debido a problemas evidentes en el taller y a reclamos por parte de los clientes. En el área

de operaciones se presentan problemas como: elevado tiempo de setup de la máquina

impresora, mantenimiento inadecuado de la máquina impresora, materiales planificados

3
según pronósticos, desorden y suciedad en el área de trabajo, nula comunicación entre los

procesos. Estos problemas son producto de baja productividad.

En vista de la problemática presentada, se presenta la propuesta de la metodología Lean

Manufacturing para corregir los problemas mencionados y mejorar la productividad. Por

medio de sus herramientas, como: Value Stream Mapping (VSM), Takt Time, Las 5S,

Single Minute Exchange of Dies (SMED), Mantenimiento productivo total (TPM), Kanban y

Kaizen.

1.2. Formulación del problema

1.2.1. Problema general

¿De qué manera la propuesta de Lean Manufacturing influye en el incremento de la

productividad de la mano de obra en la producción de libros en la imprenta FINISHING

S.A.C. para el periodo 2020?

1.2.2. Problemas específicos

➢ ¿De qué manera la sobreproducción de libros influye en la mejora de la

productividad de la mano de obra en la imprenta?

➢ ¿En qué medida los tiempos de espera en el proceso productivo inciden en la

productividad de la mano de obra en la imprenta?

4
 ➢ ¿Cómo el sobreprocesamiento de libros afecta la mejora de la productividad de la

mano de obra de la empresa?

➢ ¿De qué forma los movimientos innecesarios del personal durante la producción

inciden en la mejora de la productividad de la mano de obra?

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo general

Determinar de qué manera la propuesta de Lean Manufacturing influye en la mejora de la

productividad de la mano de obra en la producción de libros en la imprenta FINISHING

S.A.C para el periodo 2020.

1.3.2. Objetivos específicos

➢ Determinar de qué manera la sobreproducción de libros influye en la productividad

de la mano de obra en la imprenta.

➢ Verificar en qué medida los tiempos de espera en el proceso productivo inciden en

la productividad de la mano de obra en la imprenta.

➢ Identificar como el sobreprocesamiento afecta la mejora de la productividad de la

mano de obra.

5
 ➢ Establecer de qué forma los movimientos innecesarios del personal durante la

producción inciden en la mejora de la productividad de la mano de obra.

1.4. Hipótesis

1.4.1. Hipótesis General

La propuesta de Lean Manufacturing influye en la mejora de la productividad de la mano

de obra en la producción de libros en la imprenta FINISHING SA.C. para el periodo 2020.

1.4.2. Hipótesis Específicas

➢ La sobreproducción de libros influye en la mejora de la productividad de la mano

de obra.

➢ Los tiempos de espera en el proceso productivo inciden en la productividad de la

mano de obra en la imprenta.

➢ El sobreprocesamiento de libros afecta la mejora de la productividad de la mano

de obra en la empresa.

➢ Los movimientos innecesarios del personal en el proceso productivo inciden en la

mejora de la productividad de la mano de obra.

6
1.5. Justificación e Importancia

1.5.1. Justificación técnica

Esta investigación, revela que actualmente para producir un lote de 2,092 libros se

necesitan 3,000.7 minutos (50.01 horas hombre) que significa una productividad 41.83

libros/hora-hombre que por cada hora hombre empleada, se producen 41.83 libros. A su

vez, en términos monetarios es 167.33 y quiere decir que por cada S/. 1.00 que se incurre

en mano de obra, la empresa está obteniendo S/. 167.33 en ventas.

Estos indicadores no son suficientes para mantenerse en un rubro de negocio tan

competitivo y muestran un pobre desempeño en la producción de libros. A la vez que nos

indica que existe una oportunidad de mejora. Que es lo que se desarrolla en la presente

tesis. Mediante el uso de herramientas de mejora y herramientas Lean que contribuyan a

mejorar el indicador de productividad.

1.5.2. Justificación económica

El Lean manufacturing es una metodología que reduce/elimina las actividades que no

agregan valor al producto, que por lo general son mucho mayores a las actividades que si

agregan valor. De esta manera genera ahorros significativos.

1.5.3. Justificación práctica

7
En el país, las imprentas atraviesan problemas en su gestión que están estrechamente

relacionados a la baja productividad. En este sentido, surge Lean Manufacturing como

alternativa para disminuir los grandes desperdicios y mejorar la productividad en la

imprenta posterior a su aplicación. Además, la presente investigación tiene implicaciones

trascendentales pues es escalable a una amplia gama de problemas de desperdicios.

1.5.4. Justificación metodológica

La propuesta de Lean Manufacturing para la mejora de la productividad de mano de obra

podrá ser utilizado para otras investigaciones en empresas del sector imprenta, ya que

sugiere un método de cómo aplicar la metodología Lean.

1.6. Limitaciones del proyecto

La presente investigación se llevó acabo en la ciudad de Lima, distrito de Chorrillos, en el

primer semestre del 2020 en la mype FINISHING SAC dedicada a la impresión de piezas

graficas bajo utilizando el método de impresión offset. Los recursos son adecuados y

suficientes para realizar la investigación.

1.7. Alcance del proyecto

La presente investigación se llevó acabo en la ciudad de Lima durante el periodo 2020 en

la imprenta FINISHING SAC.

8
CAPÍTULO 2:

MARCO TEÓRICO

9
2.1. Antecedentes de la investigación

Para el presente trabajo de tesis, se tomó diferentes artículos y tesis de investigación con

aproximación similar a la presente tesis y relacionados a Lean Manufacturing en el sector

imprenta y a la mejora del proceso productivo.

Artículo de investigación – 01

Año: 2020.

Publicado por: IOP Publishing.

Título: Lean Manufacturing Production Management Model using the Johnson Method

Approach to Reduce Delivery Delays for Printing Production Lines in the Digital Graphic

Design Industry.

Autor(es): A. Gomero Campos, R. Mejía Huayhua, C. León Chavarri, C. Raymundo Ibáñez,

F. Domínguez.

Problema:

La empresa Sistema de Impresiones S.A. atraviesa el problema del bajo de ratio de

entregas a tiempo de 79%, debido a diferentes factores que incrementan el tiempo perdido

cada mes. Y, en consecuencia, se alcanza un 70% de disponibilidad de máquina, pese a

que la disponibilidad deseada debería exceder 85% de las horas totales para la industria

gráfica. Además, se ha registrado que Sistema de Impresiones S.A. registra hasta 2.5

horas ociosas por día debido a una mala programación del trabajo y la falta de un

procedimiento estandarizado claro.

Aporte:

10
Se propone un modelo cuya gestión de la producción está basada en las dimensiones de

lugar de trabajo y organización de procesos. La primera dimensión, está constituida por las

técnicas 5S, gestión visual y la gestión humana. Y la segunda dimensión está conformada

por las técnicas SMED, enfocada incrementar la productividad por medio de la reducción

del tiempo de ciclo e incrementando la disponibilidad de máquina, y por The Johnson

Method, utilizado para programar eficientemente los trabajos de producción para cumplir

con las entregas a tiempo.

Proceso de solución:

Esta investigación tuvo como objetivo reducir los tiempos de entrega para una línea de

producción de impresión que resultó en retrasos entregas a clientes. Después de la

aplicación de un conjunto de herramientas Lean junto con Johnson Método de

programación, los plazos de entrega experimentaron una reducción del 12%. La

implementación de este modelo permite a las empresas cumplir con sus planes de

producción con el menor número posible de paradas y averías de la máquina. De esta

forma, el sector podrá concentrar sus esfuerzos en seguir creciendo bajo una constante

estrategia de optimización, ofreciendo productos de calidad a los clientes y, sobre todo,

cumpliendo sus pedidos en hora. Por lo tanto, las empresas que operan dentro del sector

pueden satisfacer mejor las demandas de los clientes y reducir su porcentaje de pérdidas

contractuales. A pesar de los resultados positivos obtenidos al aplicar el modelo en la línea

de producción de impresión, queda una pérdida aproximada de 50 horas por mes debido

a la falta de valor agregado. Por tanto, se puede considerar el desarrollo de un Sistema de

Gestión de Procesos para ayudar a reducir estas actividades y aumentar las tasas de

entrega a tiempo.

Artículo de investigación – 02

Año: 2017.

11
Publicado por: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.

Título: Modelo de reducción del Lead Time para sistemas de Producción de arrastre y bajo

pedido en el sector de la industria gráfica.

Autor (es): Sebastian Willis Lozada, Grimaldo W. Quispe.

Problema:

La empresa objeto del presente estudio es una imprenta dedicada a la impresión de

material comercial, educativo y publicitario, con más de 9 años en un mercado local muy

competitivo. Y tiene problemas para cumplir con las entregas de sus pedidos, lo cual ha

generado una pérdida sostenida de clientes reflejado en las ventas perdidas desde el mes

de marzo hasta setiembre 2015 de S/. 449,053.00, reflejan el 8.32% de ingresos totales en

el mismo periodo.

Aporte:

Se desarrolla un sistema de producción sostenible y eficiente que permita mejorar el tiempo

de entrega. Partiendo del VSM para exponer el flujo de material, así como de información

de una familia de productos deseada, de inicio a fin, y conocer indicadores como Takt time,

tiempos de ciclo, tiempos de setup, numero de operarios y niveles de inventario. Para luego

hacer el VSM futuro para proponer las condiciones ideales de trabajo, dando inicio al diseño

y selección de estrategias. Primero, se usa el sistema de producción de arrastre Kanban,

para una producción mediante tarjetas visuales, de modo que cuando una tarjeta Kanban

es enviada por una estación precedente, para solicitar material y de esta manera iniciar la

producción de la cantidad exacta, consiguiendo un número controlado de inventario en el

proceso. Segundo, se aplica el sistema SMED para aminorar los tiempos de setup, para

hacer posible la reducción del tiempo de preparación de máquina para cada molde,

identificando y separando los tiempos de preparación interno y externo, y posteriormente

simplificarlos.

12
Proceso de solución:

El análisis realizado a la principal línea de producción de la compañía, bajo el marco del

Lean Manufacturing, justificó la aplicación de las herramientas SMED y KANBAN para

reducir el tiempo de preparación de los equipos y el nivel de inventario respectivamente,

principales factores del retraso en las entregas. Es así como, si bien los resultados

obtenidos no son los idealizados en el capítulo 3, muestran una reducción en el lead time

en un 61.5%. El uso del Value Stream Mapping (VSM) como herramienta de diagnóstico,

permitió identificar los tiempos muertos y el nivel de inventario en proceso como las

principales actividades que no agregan valor, las cuales, sometidas a un análisis posterior,

resultaron focos de eventos de mejora considerando las restricciones de la naturaleza de

las operaciones. La aplicación conjunta de los sistemas SMED y KANBAN desarrolla una

sinergia para el caso estudiado, debido no solo a la convergencia de sus objetivos

individuales como sistemas orientados a la reducción de muda, sino a la situación actual

de la empresa, garantizando un crecimiento sostenible y ordenado. La inversión necesaria

para la implementación de las técnicas del Lean Manufacturing seleccionadas es

considerablemente más económica, en cuestiones de tiempo y capital, frente a la

implementación de sistemas de información hechos a media y compra de bienes de capital,

lo que las hace ideales para su aplicación en pequeñas y medianas empresas de la

industria gráfica.

Artículo de investigación – 03

Año: 2019.

Publicado por: Springer Nature Switzerland AG 2020.

Título: Lean Manufacturing Model in a Make to Order Environment in the Printing Sector in

Peru.

13
Autor (es): Adriana Becerra, Alessandro Villanueva, Víctor Núñez, Carlos Raymundo,

Francisco Domínguez.

Problema:

La empresa bajo estudio es Krea Visual S.A.C., una imprenta MYPE localizada en Lima –

Perú. Esta imprenta imprime material publicitario como banners, vinilos, posters, etc.,

basados en las especificaciones de sus clientes. Pero recientemente la empresa viene

atravesando problemas respecto al tiempo de entrega de los pedidos, ocasionados por el

alto transporte, espera de productos y tiempos de setup.

Aporte:

La propuesta de desarrollo incluye cambios a las herramientas Lean para adaptarlos al

ambiente de producción bajo pedido en la industria gráfica. Específicamente cambios

dirigidos a reducir los tiempos de producción. Dentro de los procedimientos establecidos,

los cambios implementados son el uso de VSM, SMED y KANBAN, y su seguimiento con

KPI’s. El VSM como herramienta de revisión visual para entender las condiciones de

trabajo actuales, de manera que se determinan oportunidades de mejora en actividades

que agregan valor y actividades que no agregan valor. Y basado en esto, se diseña el VSM

futuro donde se reflejan las mejoras implementadas. Luego se determinan las mudas con

relación a esperas, transportes y setup. Para reducir las esperas y transportes, se utiliza la

herramienta Kanban para la producción y supermercado. Y para problemas relacionados

al tiempo de setup, se usa la herramienta SMED, para categorizar las actividades de

configuración internas y externas; separarlas y reducirlas.

Proceso de solución:

Usar SMED como única herramienta de reducción de tiempo proporciona una reducción

del 11,1%. Si se utiliza la herramienta Kanban, se informa una reducción del 12,9%. Sin

embargo, si ambas herramientas se utilizan juntas, la empresa puede reducir los tiempos

14
de producción en un 24%. Esto elimina por completo las sanciones por entrega tardía para

la empresa. Con la ayuda del estudio de caso, se demostró con éxito la funcionalidad del

modelo. El uso de VSM como herramienta de diagnóstico identificó los tiempos que no

agregan valor, donde se destacaron los tiempos de instalación, transporte y espera. En

base a esto, se presentó un punto de mejora, que se ajustó por las restricciones del

operador por su naturaleza. Con el modelo propuesto, el tiempo total de transporte para la

producción de 9.2 unidades se redujo en un 30.8% de los tiempos actuales. Además, se

informó una reducción del 33,7% para los tiempos de espera totales. Finalmente, los

tiempos de preparación se redujeron en un 39,8% de los tiempos actuales.

Artículo de investigación – 04

Año: 2018.

Publicado por: EDP Sciences.

Título: The effectiveness of Single Minute Exchange of Dies for lean changeover process

in printing industry.

Autor (es): Sri Indrawati, Mentari Endah Pratiwi, Sunaryo, and Abdullah ‘Azzam.

Problema:

La industria gráfica con un sistema de producción bajo pedido trabaja entregando de

manera completa los pedidos de los clientes. Pero existe un problema por el cual atraviesan

estas empresas, y es el retraso en la finalización de la producción que genera demoras en

las entregas. Tal es el caso de la imprenta y editorial AB localizada en Yogyakarta –

Indonesia, que tiene problemas con el cumplimiento de las ordenes mientras que existen

diferentes tiempos de cambio en cada estación que recortan el tiempo disponible para

producción haciendo se requieran más horas de trabajo para completar un pedido.

15
Aporte:

Se propone el marco teórico de SMED, como una de las herramientas de mejora Lean para

eliminar desperdicios de forma sistémica. El tiempo de cambio es una forma de desperdicio

porque no provee valor agregado al cliente y resulta en un proceso ineficiente. Se

esquematiza en 4 etapas: la documentación del proceso, identificar actividades de

preparación interna y externa, convertir actividades de preparación internas en externas y

reducir actividades de preparación internas.

Proceso de solución:

Con base en la investigación que se ha realizado, la actividad de producción de la estación

de trabajo de impresión se convierte en el mayor cuello de botella potencial en la industria

de la impresión. Probado con el mayor tiempo estándar entre otras estaciones de trabajo

ocupaciones. El tiempo de cambio para la impresión. estación de trabajo es 1097,56

segundos o 18 minutos 29 segundos, que consta de 838,2 segundos o 14 minutos 37

segundos para actividades de configuración interna y una configuración externa de 4,32

minutos. Después de mejorar el proceso de cambio usando Método SMED y principio 5S,

el tiempo de configuración interno se reduce un 46% y se convierte en 455,55 segundos o

7 minutos 59 segundos. Puede aumentar la cantidad de producción en un 2% por día..

Artículo de investigación – 05

Año: 2018.

Publicado por: IOP Publishing.

Título: Implementing the Lean Framework in a Small-Medium Enterprise (SME) – A case

study in printing press.

Autor (es): Rishi, J., Srinivas, T. R., Ramachandra, C. G., & Ashok, B. C.

16
Problema:

El marco Lean recientemente desarrollado es introducido para una imprenta de producción

de Stickers. El departamento de impresión de Stickers tiene un abanico variado de Stickers

tales como etiquetas y códigos de barra para la identificación de procesos. La actual

administración busca implementar el concepto Lean a la impresión de Stickers, ya que

actualmente tiene un pobre volumen de producción con un alto grado de desperdicio;

aumentando así, el tiempo de entrega y el precio del producto.

Aporte:

El marco de trabajo Lean consiste en 5 etapas, y en cada etapa ofreciendo eventos de

transito suave como diagrama causa-efecto y la posible solución para deshacer la causa

raíz a través de la mejora continua. No significa que usando este marco de trabajo

solamente tendremos una aceptación Lean. La forma de la estructura Lean reflexiona sobre

lo razonable del ambiente donde Lean es implementado. El marco de trabajo Lean

adoptado es una simplificación de la metodología DMAIC de Six Sigma usando data y un

acercamiento guiado estándar del uso del marco de trabajo Lean en todas las etapas para

mejorar el sistema.

Proceso de solución:

Si bien el marco Lean es un sistema que actúa como guía para rastrear el lugar de la raíz

del problema. También proporciona una solución viable y mejoras sostenibles en la calidad.

En este trabajo se muestra una descripción detallada por etapas del marco Lean. Debido

a esta implementación, la Máquina-1 tiene un excedente de capacidad de 1.382.400

impresiones/hora que puede ser utilizada por la imprenta para cumplir con pedidos

adicionales. Esta capacidad excedente equivale a dos meses de la capacidad actual de la

imprenta de pegatinas. Una mejora sustancial de la Máquina -1, con un rendimiento de

3.400 impresiones / hora de 2.800 impresiones / hora con un aumento del 21,14%, lo que

17
es una buena mejora y una configuración promedio tiempo reducido en 16 minutos con una

mejora del 45,71%.

Artículo de investigación – 06

Año: 2016.

Publicado por: EDP Sciences.

Título: Case Study on Lean Manufacturing System Implementation in Batch Printing

Industry Malaysia.

Autor (es): Tang Saihong, Ng Tanching, Chong Weijian, Chen Kahpin.

Problema:

La compañía de estudio ABC Sdn Bhd. Atraviesa diferentes problemas relacionados a la

baja productividad, ambiente de trabajo desordenado que afecta el flujo del proceso, falta

de etiquetado de herramientas, espacio insuficiente causado por exceso de inventario,

desperdicios como defectos, movimientos innecesarios y carencia de operarios

multifunciones.

Aporte:

Se propone la identificación del flujo de producción de la compañía y el despliegue de las

5S en el piso de producción y tener un flujo correcto. Además, se propone el OEE para el

LayOut de producción y rediseño de LayOut usando el software de simulación Flexsim. El

alcance de esta investigación involucra diferentes áreas dentro de la fábrica centrándose

en criterios de limpieza y orden. La investigación también se enfocará en la línea de

ensamble combinando la parte de soporte, bobina y contenido de calendario juntos.

Mientras tanto, las estaciones de trabajo están muy alejadas entre sí, lo que incrementa el

tiempo de ciclo de producción, así como el transporte en general.

18
Proceso de solución:

Las siguientes conclusiones se extraen de este estudio. La implementación de la

manufactura esbelta ha ayudado a reducir los defectos generales componentes de forma

continua. Se observó una reducción del 74% en el total de defectos debido a la

implementación adecuada de lean manufactura, dio como resultado una mayor

productividad de las máquinas y de los seres humanos. La inspección de estas piezas se

llevó a cabo mediante muestreo. Sin embargo, si se rechaza mucho luego se requiere una

inspección del 100% que resultó en una reducción de los defectos. Se puede realizar un

trabajo similar para la industria de servicios. Se requiere realizar un tipo de trabajo similar

para otras funciones en la industria manufacturera.

Tesis de investigación – 01

Año: 2017.

Publicado por: Instituto Politécnico Nacional – México.

Título: Incremento de la productividad en COPAMEX Corrugados México S.A. de C.V.,

utilizando la Manufactura Esbelta.

Autor (es): López Aguirre, Juan Carlos.

Objetivo:

Aumentar la productividad en Copamex Corrugados SA de CV, en busca de la satisfacción

de los clientes, mediante la Manufactura Esbelta.

Resumen:

La presente investigación es una propuesta con el objetivo de incrementar la productividad

en Copamex Corrugados SA de CV, la cual se dedica a la producción de cartón corrugado

para transformarlo en cajas de cartón u otros productos especializados. Con la adaptación

19
de la Manufactura Esbelta a los procesos actuales de Copamex, analizando la situación

actual de la productividad, midiendo los resultados, midiendo los resultados de la

implementación preliminar y dejando una metodología para el monitoreo y control de la

productividad en la empresa. Para ello, se usaron las herramientas 5S’s, VSM, Kanban,

SMED, DMAIC, Takt time, entre otras. Finalmente, los resultados, luego de la

implementación, mostraron un incremento de la productividad respecto a la situación inicial

descrita

Conclusiones:

• Luego de la implementación de las técnicas de Lean, sobre todo de as 5S’s que fue

lo que mostro una mejora sustancial, se logró incrementar la productividad 1,08%,

en comparación a la productividad inicial de la compañía.

• Se concluye que debido a la implementación de la metodología Manufactura

Esbelta, para este caso, se generó un ahorro económico de $3269307,41 por año.

• Se considera, para este caso concreto, que la principal fortaleza que puede adquirir

de la utilización de las herramientas de Lean es la sinergia que demostrado en el

incremento de la productividad. Ya que la metodología se puede adaptar

completamente a unos procesos mientras que en otros es difícil.

Tesis de investigación – 02

Año: 2013.

Publicado por: Universidad Nacional de Colombia – Colombia.

Título: Modelo para la aplicación de técnicas Lean Manufacturing en empresas editoriales.

Autor (es): Cardona Betancurth, Jhon Jairo.

Objetivo:

20
Diseñar un modelo de gestión basado en el enfoque de Lean Manufacturing para la

empresa de la industria gráfica Editorial Blanecolor S.A.S., en el flujo de manufactura de

los productos del grupo 6, que permita ofrecer tiempos de entrega más rápidos y fiables, y

transferidos a la reducción de costos.

Resumen:

La presenta investigación tiene por objetivo proponer un modelo para la implementación

del enfoque de gestión Lean Manufacturing y algunas de sus principales técnicas, es así

como en primer lugar se exponen los fundamentos teóricos sobre los cuales se enmarca.

Luego se describe la metodología general a ser utilizada para el desarrollo del estudio,

apuntando a combinar los conceptos del Lean Manufacturing y del estado del arte

correspondiente al contexto de la industria gráfica; finalmente, a partir de los resultados

obtenidos frente al diagnóstico al sistema productivo de la empresa, y a través de la

aplicación de los conceptos extractados por las diferentes técnicas, se obtienen los

resultados fruto de la implementación de las técnicas Lean Manufacturing

Conclusiones:

• Se redujeron los tiempos de alistamiento en un 30% al pasar de 1773 min a 1064

min, también se incrementó la disponibilidad de la maquina impresora en un 37%

más pasando de 1419 min a 1947 min. Y disminución del tiempo de inventario

posterior a la impresión en 2.5 días aproximadamente.

• Se disminuyó el lead time de 33 días a 28 días y el tiempo de ciclo de 27.4 días a

24.9 días.

21
2.2. Bases teóricas

En esta sección se muestran las bases teóricas en las que se basa la presente

investigación, dividida en los campos de: procesos, filosofía Lean Manufacturing y sus

herramientas.

2.2.1. Conceptos de Procesos

En este apartado se introducen los conceptos importantes de procesos, así como el

indicador de productividad y algunas de las herramientas de mejora.

[Link]. Proceso

La palabra Proceso proviene del latín processus que quiere decir: progreso, avance. Un

proceso es un grupo de actividades mutuamente relacionadas, que utiliza insumos (inputs)

e interactúan entre sí para agregar valor y obtener ciertos resultados deseados (outputs),

tal como indica (Mallar, 2010). Según muestra la Ilustración 1.

Ilustración 1. Procesos, entradas y salidas.

Fuente: Elaboración propia.

22
[Link]. Productividad

La variable productividad es uno de los elementos de mayor importancia cuando se desea

conocer la capacidad productiva de una organización (Gómez, Fontalvo, & Vergara, 2013).

En otros términos, la productividad es el nivel de utilización de todos los recursos

disponibles de una empresa para generar cierto producto (Kanawaty, 1996). También

(Sánchez-Sellero, Sánchez-Sellero, Sánchez-Sellero, & Cruz-González, 2014) especifican

que los factores mano de obra y capital han sido siempre claves en este campo.

La productividad se calcula de la siguiente manera:

Producción obtenida
Productividad =
Recursos utilizados

[Link]. Herramientas de mejora de procesos

Diagrama de Pareto: El diagrama de Pareto es una herramienta para analizar datos que

nos ayuda a identificar las causas de los problemas más grandes y facilita el

establecimiento de prioridades para resolver las causas. Y, por consiguiente, si enfocamos

nuestros esfuerzos en estos pocos vitales, podremos obtener mayores resultados (Sales,

2013). Según expone la Ilustración 2.

23
Ilustración 2. Diagrama de Pareto.

Fuente: (Sales, 2013).

Diagrama Analítico de Procesos: el diagrama analítico de proceso registra lo que realiza el

operario. Representa todas las acciones (operaciones, transporte, inspección, demora y

almacenaje) realizadas en un proceso, incluyendo tiempos y distancias para cada acción.

Tal como expresa la Ilustración 3.

Ilustración 3. Diagrama Analítico de Procesos.

Fuente: (Gutarra Meza, 2015).

24
Histograma: Es una gráfica en forma de barras que describe el comportamiento de un grupo

de datos de una variable. Es usado para conocer la situación actual de un proceso,

observar si cumple con los objetivos, sino para plantear acciones correctivas o preventivas

(Bonilla Pastor, Díaz Garay, & Kleeberg Hidalgo, 2020). Según como muestra la Ilustración

4.

Ilustración 4. Histograma.

Fuente: (Bonilla Pastor, Díaz Garay, & Kleeberg Hidalgo, 2020).

Diagrama de causa-efecto: (Bonilla Pastor, Díaz Garay, & Kleeberg Hidalgo, 2020) define

este diagrama como una forma de descubrir las causas de un problema, y que se

relacionan formando una espina de pescado. Es usado para analizar la relación causa-

efecto y darle solución al problema atacando la causa, tal como expone la Ilustración 5.

Ilustración 5. Diagrama causa-efecto.

Fuente: (Bonilla Pastor, Díaz Garay, & Kleeberg Hidalgo, 2020).

25
2.2.2. Filosofía Lean Manufacturing

En esta sección se describen los antecedentes y principios de Lean Manufacturing, así

como los conceptos de valor agregado, los 7 desperdicios y la casa del sistema de

producción Toyota.

[Link]. Antecedentes de Lean Manufacturing

Antes de que existiera el pensamiento Lean, en 1913, Henry Ford consiguió importantes

mejoras en su línea de ensamble de automóviles, como: reducción de acciones requeridas

por operario, el uso de partes intercambiables y de ensamble fácil y trasladar los autos

hacia las estaciones de trabajo. Se puede decir que Henry Ford fue el primero que

verdaderamente tuvo el pensamiento y ejecutó de maneja esbelta ([Link], [Link], &

Roos, 1991).

Pero el problema con el sistema de producción de Ford era que funcionaba en condiciones

de volúmenes muy altos y no ofrecía opciones diferentes al chasis básico. En 1930, Sakichi

y su hijo Kiichiro construyeron Toyota Motor Company, y fue Kiichiro quien introdujo la

técnica “justo a tiempo” y el sistema de supermercados para surtir en los anaqueles “justo

a tiempo” (bases del Kanban) tras su visita a la planta de Ford en USA. Más tarde, Taichi

Ohno adoptó la idea de flujo continuo de Ford para aplicar un sistema de flujo de una pieza

entre estaciones, y así ser flexibles. Lo descrito es llamado “sistema jalar” y junto con

“Jidoka” (hacer las cosas con calidad) forman los dos pilares del Sistema de producción

Toyota. Mas tarde fue incorporado el Ciclo de Deming como base para a mejora continua

y mantener el Sistema de producción Toyota, llamado “Kaizen” (Villaseñor, 2007).

26
Hoy en día la metodología Lean Manufacturing está basada en el Sistema de producción

Toyota que busca mejorar el proceso productivo mediante la eliminación de desperdicios.

[Link]. Principios de Lean Manufacturing

La manufactura esbelta tiene cinco principios básicos las cuales son expuestas, según

(Womack & Jones, 1997):

• Definir valor en términos de productos específicos, con unas características

determinadas y un precio establecido que el cliente valora.

• Identificar la cadena de valor, que son todas las actividades que agregan valor, las

que no agregan valor, pero son inevitables en la situación actual, y las actividades

que no agregan valor y son evitables.

• Crear flujo en todas las etapas de la cadena de valor desde la recepción de materia

prima hasta el despacho del producto.

• Hacer que el cliente jale, significa que se debe producir solo cuando el cliente lo

demande.

• Mejorar continuamente, que engloba los principios anteriores en la búsqueda de la

mejora progresiva.

[Link]. Valor agregado

Es toda aquella actividad o conjunto de actividades que espera recibir tanto el cliente

externo, como el cliente del siguiente proceso dentro de una línea de producción. Desde el

punto de vista del cliente, podemos observar un proceso y distinguir las actividades que

agregan valor (por lo que el cliente está dispuesto a pagar) de los que no agregan valor

27
(Villaseñor, 2007). Por ejemplo, en la Ilustración 6 se observan todas las actividades de un

proceso de pintado de mueble y se puede distinguir las actividades que agregan valor.

Ilustración 6. Actividades que agregan valor y que no agregan valor.

Fuente: Elaboración propia a partir de aportes de (Villaseñor, 2007).

[Link]. Los 7 desperdicios

Según (Socconini, 2008), el Lean Manufacturing tiene por objetivo: conocer, detectar y

eliminar/reducir los desperdicios en las organizaciones. El desperdicio es toda aquella

actividad que no sea absolutamente esencial para agregar valor al artículo que requiere el

cliente. Estas actividades aumentan los costos, lo que disminuye las ganancias del

negocio.

Son clasificados en 7 grupos:

• Sobreproducción. Es producir más de lo que el cliente requiere, producir más

velozmente lo que se requiere o producir piezas antes que se necesiten.

28
 • Espera. Es el tiempo que un operario pierde mientras espera a que una máquina

termine una tarea, o viceversa, o incluso cuando ambos están en espera de

materiales o indicaciones.

• Transporte innecesario. Consta de aquellos recorridos de materiales que no

intervienen directamente en la fabricación de un bien. Y que no genera un cambio

significativo al cliente.

• Sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto. Son causados por la mala

comprensión de procesos o los procesos son inadecuados, lo que causa que se

realicen actividades innecesarias los cuales no agregan valor al producto.

• Inventarios. Es todo exceso de lo que el cliente necesita, como inventario de materia

prima, producto terminado o en proceso.

• Movimientos innecesarios. Se refiere al recorrido de las personas en el piso de

producción, sin que sea estrictamente necesario para aportar valor al producto,

como buscar materiales, herramientas o información.

• Productos defectuosos. Significa la pérdida de todo recurso utilizado para producir

un artículo defectuoso que no agrega valor al cliente y que no está dispuesto a

pagar.

Además, según (Villaseñor, 2007), dentro de estas 7 categorías de desperdicio existen

otros tipos de desperdicios, como se muestra en la Ilustración 7.

29
Ilustración 7. Los tres niveles de desperdicio.

Fuente: Elaboración propia a partir de aportes de (Villaseñor, 2007) .

[Link]. La Casa del Sistema de Producción Toyota

Para esquematizar visualmente la filosofía que engloba Lean y sus técnicas, se recurre a

una la tradicional forma de casa. Debido a que está construido mediante un sistema

estructural sólido siempre y cuando los pilares y los cimientos lo sean (Hernández Matías

& Vizán Idoipe, 2013). La Ilustración 8 representa esta “casa”.

Observamos que existen dos pilares, el “just in time” que significa surtir en el momento

indicado y el “Jidoka” que significa no permitir que los defectos/errores sigan pasando de

operación en operación. Finalmente, unos elementos en la base como: las necesidades de

estabilidad operacional, factor humano y de mejora continua (Villaseñor, 2007).

30
Ilustración 8. Casa del Sistema de Producción Toyota.

Fuente: Elaboración propia a partir de aportes de (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013).

2.2.3. Metodologías de las herramientas Lean

Las organizaciones de producción Lean alcanzan sus objetivos y beneficios, eliminando

desperdicios o actividades de no valor por medio de la utilización de una batería de

herramientas (Maneechote & Luangpaiboon, 2010). Las herramientas Lean son mostradas

en la Ilustración 9.

31
Ilustración 9. Herramientas para aplicar Lean Manufacturing.

Fuente: Elaboración propia a partir de aportes de (Maneechote & Luangpaiboon, 2010) .

[Link]. Mapeo de Cadena de Valor (VSM)

VSM es una herramienta que resalta el impacto positivo con relación al Takt time, nivel de

inventario de proceso, velocidad de línea, tiempo total de proceso y de entrega, y mano de

obra reducida (Jasti & Sharma, 2014). (Carreras, 2010) nos indica que antes de iniciar toda

aplicación de la metodología Lean Manufacturing se debe cartografiar el proceso, de inicio

a fin, mediante el VSM. Ya que las empresas que tengan éxito al usar la herramienta VSM

y al implementar este concepto de trabajo en la organización, generarán una calidad

superior de desempeño operativo (Shen & Han, 2006).

El VSM siguen los sigue las siguientes etapas para su implementación, según (Jasti &

Sharma, 2014). Estas etapas se muestran en la Ilustración 10.

32
Ilustración 10. Etapas para la implementación de VSM.

Fuente: Elaboración propia a partir de aportes de (Jasti & Sharma, 2014).

La Ilustración 11 expone un ejemplo visual de un mapa de cadena de valor. Donde se

pueden observar las diferentes figuras de procesos, información, etc. Así como a

información relevante de cada proceso y muestra los inventarios en proceso. Y una vez

teniendo este mapa, se pueden observar y analizar los tiempos que agregan valor y los

tiempos que no agregan valor, de allí es donde surgen las mejoras para el estado futuro.

33
Ilustración 11. Mapeo de cadena de valor.

Fuente: Elaboración propia a partir de aportes de (Villaseñor, 2007).

[Link]. Justo a tiempo (JIT)

(Villaseñor, 2007) refiere que el sistema “Justo a Tiempo (JIT)” es hacer que el valor fluya

de modo que el cliente tire de la producción. Más concretamente, se refiere al movimiento

de material en el lugar necesario y en el momento necesario (Chan, 2001). Además,

Muchas empresas ven la implementación de prácticas JIT como una inversión que vale la

pena, pues generará retornos significativos a través de ahorros de costos en los años

siguientes a la implementación, según afirma (Mackelprang & Nair, 2010).

Según (Villaseñor, 2007), el JIT alude a tres consideraciones para cambiar el sistema de

producción de una empresa:

• El flujo continuo, permite a los materiales que fluyan de operación en

operación y mejora la comunicación entre personas.

• Takt Time, el cual marca el ritmo de producción a seguir dentro del proceso.

• El sistema jalar (Kanban), que permite a los materiales/productos fluir sin

inventario o dentro de un rango mínimo de inventario en proceso

(supermercado).

34
[Link]. Takt Time

Takt time es la frecuencia o ritmo al que el cliente necesita ser abastecido y es el tiempo

con el cual la cadena de valor tiene que trabajar para cumplir con las necesidades del

cliente (Socconini, 2008). Según (Alvarez & Antunes Jr, 2001) el Takt time es determinado

a partir de la demanda del mercado y el tiempo disponible para la producción; es la

velocidad de producción indispensable para cumplir con la demanda, pero el tiempo

disponible para la producción no es necesariamente igual a la duración del turno. En

situaciones reales, los tiempos de inactividad programados deben descontarse, como el

mantenimiento preventivo del equipo, razones ergonómicas, etc. Además, (Duanmu &

Taaffe, 2012) señala que es el ritmo que la empresa necesita para sincronizar todos los

pasos de producción. Si alguna etapa de producción se queda atrás o se mueve más rápido

que el ritmo, el rendimiento se verá afectado.

Ejemplo:

Tiempo de producción disponible: 9.6 horas x 60 minutos = 576 minutos

Descanso de 10 minutos = -10 minutos

Dos comidas de 15 minutos = -30 minutos

Junta de 10 minutos = -10 minutos

Tiempo de producción disponible: 526 minutos = 31,560 segundos

Tiempo de produccion disponible 31,560 segundos

Takt time = o
Cantidad total requerida 2,000 unidades

Takt time = 15.78 segundos por unidad

Significa que el cliente está comprando un producto a una velocidad de 15.78 segundos y

este es el ritmo al que se debe producir este producto y sus partes.

35
[Link]. Las 5’S

Esta técnica forma parte esencial en el despliegue de Lean Manufacturing, ya que como

comenta (Filip & Marascu-Klein, 2015), establece la estabilidad operacional requerida para

realizar y mantener mejoras continuas. Debido a que esta herramienta apunta hacia las

entregas inmediatas, bajos costos y calidad. (Villaseñor, 2007).

(Posada, 2007) nos refiere que está compuesto por cinco pilares: seleccionar, organizar,

limpiar, estandarizar y mantener; y se recomienda a ejecutar las 5S como la primera

herramienta Lean a usar, puesto que es el que genera más impacto visual y alista el terreno

para la ejecución de otras herramientas. Además, según sugiere (Gapp, Fisher, &

Kobayashi, 2008), la implementación de 5S puede también descubrir problemas ocultos

que de otra manera podrían haber pasado desapercibidos.

A continuación, la Ilustración 12 muestra las etapas para aplicar las 5S.

Ilustración 12. Etapas de la implementación de las 5S.

Fuente: Elaboración propia a partir de aportes de (Socconini, 2008) y (Hernández Matías

& Vizán Idoipe, 2013).

36
[Link]. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

TPM es un programa concebido para maximizar la efectividad del equipo a lo largo de su

vida útil mediante la motivación y participación de toda la fuerza laboral (Cua, McKone, &

Schroeder, 2001). Esto es consistente con (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013),

quienes afirman que TPM también concientiza a los operarios acerca del

automantenimiento y el equipo, por lo tanto, es vital que los operadores adquieran

habilidades en aras de descubrir anormalidades, remediarlas y establecer condiciones

óptimas de la maquinaria. Y esforzarse por y mantener las condiciones óptimas del equipo,

para evitar defectos de calidad en proceso, averías inesperadas y pérdidas de velocidad

(Chand & Shirvani, 2000).

(Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013) lo describe en las siguientes fases:

1. Fase preliminar: en esta fase se necesita modelizar toda información relacionada a

mantenimiento, identificando y codificando equipos, averías y tareas repetitivas.

2. Fase 1 – Volver a situar la línea en su estado inicial: se tiene que dejar la línea en

el estado en el que fue recibido el día de su puesta en marcha, es decir, sin polvo,

manchas de aceite o grasa, etc.

3. Fase 2 – Eliminar el origen de donde proviene la suciedad y revisar las zonas de

difícil acceso. Las fuentes de suciedad se deben considerar como causas de un mal

funcionamiento o anormalidades de los equipos.

4. Fase 3 – Aprender a inspeccionar el equipo: para el éxito de la aplicación del TPM

es necesario que el personal en planta se involucre en las tareas propias de

mantenimiento.

5. Fase 4 – Mejora continua: en este paso los operarios deben realizar las tareas de

TPM de forma autónoma.

37
[Link]. Cambio rápido de setup (SMED)

Es una herramienta que implica la desunión y transformación de operaciones de setup

interno en externo (Carrizo Moreira & Torres Garcez, 2013).

Originalmente, SMED significa reducir a menos de 10 minutos las actividades de setup y

surge de la necesidad de trabajar con lotes más pequeños y reducir el inventario para

trabajar con series muy pequeñas de tiempo (Carreras, 2010). Y es que el tiempo de

cambio es conocido como una forma de desperdicio dentro del concepto Lean, que debe

ser eliminado porque no provee de valor al cliente (Indrawati & Pratiwi, 2018). Además, la

aplicación correcta del SMED puede significar un factor clave dentro de un objetivo

gratificante de reducción de tamaño de lote (Karam, Liviu, Cristina, & Radu, 2018).

Según (Villaseñor, 2007) y (Carrizo Moreira & Torres Garcez, 2013) esta herramienta

consta de 4 etapas y para eludir dificultades en su implementación se puede apalancar de

algunas herramientas tal como lo muestra la Ilustración 13.

Ilustración 13. Etapas de la implementación de SMED.

Fuente: Elaboración propia a partir de aportes de (Carrizo Moreira & Torres Garcez, 2013)
y (Villaseñor, 2007).

38
[Link]. Kanban

El sistema Kanban es un mecanismo para gestionar y controlar el flujo de materiales en el

piso de producción (Naufal, Jaffar, Yusoff, & Hayati, 2012). La idea principal detrás del

método Kanban es el siguiente. Una línea de fabricación se divide en varias etapas y en

cada etapa hay un número fijo de etiquetas (o tickets) llamados Kanban. Un trabajo que

llega recibe un Kanban a la entrada del escenario y lo mantiene en posesión hasta que

salga del escenario (Panayiotou & Cassandras, 1999). Tal como lo muestra la Ilustración

14.

Ilustración 14. Esquema del sistema Kanban.

Fuente: Elaboración propia a partir de aportes de (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013).

(Villaseñor, 2007) establece que existen dos tipos de Kanban: Kanban de retiro y Kanban

de producción. La Ilustración 15 muestra esta división.

39
Ilustración 15. Tipos de Kanban.

Fuente: Elaboración propia a partir de aportes de (Villaseñor, 2007).

[Link]. Kaizen

Según (Socconini, 2008), Kaizen es una palabra japonesa que traducido al español

significa “mejora”. Un evento Kaizen es una serie de tareas por un equipo de trabajo (jefes

de procesos y operarios), el cual tiene por objetivo mejorar los resultados de los procesos

existentes por medio de la eliminación de desperdicios que se reflejarán en mejoras de

productividad y, por consiguiente, en mayores ganancias para el negocio. Esto guarda

relación con lo que refiere (Marksberry, Badurdeen, Gregory, & Kreafle, 2010), que el

Kaizen no tendrá éxito si los empleados no reciben el tipo correcto de coaching y apoyo.

Para su implementación, no se requieren nada más que técnicas sencillas como las siete

herramientas de control de calidad (histogramas, diagrama de Pareto, diagramas de flujo,

diagrama causa-efecto, diagramas de dispersión, plantillas de inspección y graficas de

control), tal como sugiere (Villaseñor, 2007). Debido a que Kaizen es una mejora gradual,

en vez de una mejora basado en el gran salto (innovación), según manifiesta (Rahmanian

& Rahmatinejad, 2014).

40
La Ilustración 16 esquematiza los pasos antes, durante y después de llevar a cabo un

evento Kaizen.

Ilustración 16. Pasos para realizar un evento Kaizen.

Fuente: Elaboración propia a partir de aportes de (Socconini, 2008).

2.3. Definición de términos

• Lean Manufacturing: significa manufactura esbelta, es una metodología con miras

a disminuir los desperdicios de un proceso.

• Planta: es un espacio físico donde se desarrolla una serie de actividades

productivas y que alberga personas, maquinaria, productos, insumos, etc.

• JIT: es un sistema de producción, el cual justifica las operaciones de una empresa

cuando se tiene emitido un pedido del cliente.

• Pull: es una forma de trabajar en el cual la demanda del cliente activa la producción

de un bien.

• Push: es una forma de trabajo en el que la producción de un artículo comienza

antes de conocer el requerimiento de los clientes.

41
• Setup/Cambio: es una serie de actividades necesarias para realizar la preparación

de una maquinaria para iniciar una producción de un lote distinto al anterior.

• Scrap: es producto defectuoso que no se vende al cliente final.

• Lote: es una unidad de producción, que puede estar conformada por políticas de

producción de la empresa o por los requerimientos del cliente.

• Indicadores: son herramientas de gestión que mide diferentes magnitudes de un

proceso y nos facilita el análisis y la toma de decisiones.

• Capacidad de producción: es la cantidad de un producto que puede producir una

planta y que está limitada por las maquinarias dentro de esa planta.

• Stock: es la materia prima, producto en proceso o producto terminado que está en

planta esperando a ser procesado o despachado.

• Demanda: es la exigencia de requerimientos del cliente.

• Producto: es un bien o un servicio que satisface los requerimientos del cliente.

• Papel: es un sustrato el cual se tiene una serie de atributos para su procesamiento

como impresión, doblado, encolado, etc.

• Gramaje: es una medida que indica cuantos gramos de un sustrato hay en 1 metro

cuadrado de ese papel

• Pre prensa: es un proceso el cual graba el diseño digital en una placa de metal.

• Impresión offset: es un método de impresión el cual consiste aplicar una tinta,

generalmente grasa, sobre una plancha metálica, compuesta generalmente de una

placa de metal.

• Plastificado: es la aplicación de un polímero como protector sobre un tipo de papel.

• Doblado: es el proceso de pliegue en cuadernillos de un pliego de impresión.

• Compaginado: es ordenar los cuadernillos de modo que la numeración sea

correlativa entre los cuadernillos.

• Encolado: es la aplicación de cola caliente en el lomo de los cuadernillos para que

se adhiera a la carátula.

42
• Corte: es el corte en 2, 3 o cual sea el caso para un pliego que necesite ser reducido

para que pueda ser procesado en la siguiente estación.

• Refilar: es recortar los bordes para la impresión o los procesos post impresión.

43
 CAPÍTULO 3:

MARCO METODOLÓGICO

44
3.1. Variables

3.1.1. Definición conceptual de las variables

La presente investigación está compuesta por dos variables, una variable independiente

y una variable dependiente.

Variable independiente: Lean Manufacturing.

El Lean Manufacturing tiene por objetivo: conocer, detectar y eliminar/reducir los grupos de

desperdicios en las organizaciones. El desperdicio es toda aquella actividad que no sea

absolutamente esencial para agregar valor al artículo que requiere el cliente

Variable dependiente: Productividad de la mano de obra.

Es el grado de utilización de los recursos en la producción de diversos bienes y servicios,

ya que mide la relación entre los resultados y los recursos necesarios para conseguirlos

3.1.2. Operacionalización de las variables

La operacionalización de las variables se muestra en la Tabla 1.

45
Tabla 1. Matriz Operacional.

VARIABLE INDEPENDIENTE DIMENSIONES INDICADORES

Ratio de tiempo de procesamiento sobre

SOBREPRODUCCION
takt time

ESPERAS Nivel de tiempos de espera

LEAN MANUFACTURING

Cantidad de inventario sobre horas hombre

SOBREPROCESAMIENTO
empleadas

MOVIMIENTOS Ratio de movimientos necesarios sobre total

INNECESARIOS de movimientos

VARIABLE DEPENDIENTE DIMENSIONES INDICADORES

N° de actividades
MANO DE OBRA

PRODUCTIVIDAD DE MANO N° de minutos

DE OBRA

RESULTADOS Cantidad producida

Fuente: Elaboración propia.

3.2. Metodología

La siguiente metodología está sustentada por la Matriz de Consistencia, donde se

relacionan la Metodología con los Problemas, Objetivos, Hipótesis, Variables e Indicadores.

Según se muestra en el Tabla 2.

46
 PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS GENERAL VARIABLES E INDICADORES METODOLOGIA

¿De que manera la propuesta de Lean Determinar de que manera la propuesta Variable independiente: Tipo de investigacion:
La propuesta de Lean Manufacturing Lean Manufacturing - Aplicada
Manufacturing influye en el incremento de Lean Manufacturing influye en la
influye en la mejora de la productividad
de la productividad de la mano de obra mejora de la productividad de la mano
de la mano de obra en la produccion de Indicadores: Enfoque de investigacion:
en la produccion de libros en la de obra en la produccion de libros en la
libros en la imprenta Finishing SA.C. 1. Ratio de tiempo de procesamiento - Cuantitativa
imprenta Finishing S.A.C. para el imprenta Finishing S.A.C para el
para el periodo 2020. sobre takt time
periodo 2020? periodo 2020.
2. Nivel de tiempos de espera Alcance de investigacion:
PROBLEMAS ESPECIFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS HIPOTESIS ESPECIFICAS 3. Cantidad de inventario sobre horas - Explicativa, Correlacional
hombre empleadas
¿De qué manera la sobreproduccion de Determinar de qué manera la 4. Ratio de movimientos necesarios sobre Diseño de investigacion:
La sobreproduccion de libros influye en total de movimientos - No experimental, Transversal
libros influye en la mejora de la sobreproducción de libros influye en la
la mejora de la productividad de la

Fuente: Elaboración propia.

productividad de la mano de obra en la productividad de la mano de obra en la
mano de obra. Metodo de investigacion:
imprenta? imprenta.
- Etapa I Seleccion de familia de producto
Tabla 2. Matriz de Consistencia.

Variable dependiente: - Etapa II Mapeo del estado actual

¿En que medida los tiempos de espera Verificar en que medida los tiempos de Productividad de la mano de obra - Etapa III Analisis de desperdicios
Los tiempos de espera en el proceso - Etapa IV Mapeo del estado futuro
en el proceso productivo inciden en la espera en el proceso productivo inciden
productivo inciden en la productividad - Etapa V Plan de trabajo
productividad de la mano de obra en la en la productividad de la mano de obra Indicadores:
de la mano de obra en la imprenta.
imprenta? en la imprenta. 1. N° de actividades
2. N° de minutos Tecnica de recoleccion de datos:
3. Cantidad producida - Observacion no experimental
¿Cómo el sobreprocesamiento de
Identificar como el El sobreprocesamiento de libros afecta
libros afecta la mejora de la Instrumento de recoleccion de datos:
sobreprocesamiento afecta la mejora de la mejora de la productividad de la
productividad de la mano de obra de la - Diagrama analitico de procesos
la productividad de la mano de obra. mano de obra en la empresa.
empresa? - VSM

Herramientas informaticas para el

Establecer de qué forma los
¿De qué forma los movimientos Los movimientos innecesarios del analisis de datos:
movimientos innecesarios del personal
innecesarios del personal durante la personal en el proceso productivo - MS Excel, MS Visio y SPSS 21
durante la produccion inciden en la
produccion inciden en la mejora de la inciden en la mejora de la productividad
mejora de la productividad de la mano
productividad de la mano de obra? de la mano de obra.
de obra.

47
3.2.1. Tipo de investigación

La presente investigación es de Aplicada, ya que va a resolver el problema de la

reducción/eliminación de desperdicios en proceso de producción de libros en la imprenta.

Aplicando los conocimientos ya existentes referentes a la variable Lean Manufacturing y

como este incide en la Productividad de la mano de obra.

Esto guarda relación con (Gómez M. M., 2006), quien afirma que el objetivo de la

investigación aplicada es utilizar los conocimientos, descubrimientos y conclusiones de

la investigación básica para resolver un problema concreto.

3.2.2. Enfoque de investigación

La investigación es de enfoque Cuantitativo porque los datos a ser trabajados son de tipo

numérico, producto de las mediciones (cantidades). Con dicha recopilación podremos

obtener datos estadísticos.

Esto lo explica (Gómez M. M., 2006), quien soporta que el enfoque cuantitativo utiliza la

recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar

hipótesis establecidas previamente, y confía en la medición numérica, el conteo y en el uso

de la estadística para intentar establecer con exactitud patrones en una población.

3.2.3. Alcance de Investigación

La presente investigación es de alcance Explicativo - Correlacional.

48
Es explicativo porque explica el por qué existe el problema en la productividad actual y

pretende establecer las causas de ello. Así como, por qué las herramientas Lean serían la

solución apropiada, así como cuales herramientas Lean proponer para cada problema.

Según indica (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010), los

estudios explicativos están dirigidos a responder por las causas de los eventos y

fenómenos. Es decir, se enfoca en explicar porque ocurre un fenómeno y en qué

condiciones se manifiesta.

También, la investigación es correlacional ya que su propósito es conocer el vínculo que

existen entre las variables Lean Manufacturing y Productividad de la mano de obra.

Debidamente sustentado en las hipótesis planteadas.

Esto refuerza (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010), quienes

afirman que los estudios de alcance correlacional tienen como finalidad evaluar el grado

de asociación entre dos o más variables, para después analizar y cuantificar la vinculación.

3.2.4. Diseño de investigación

El plan para desarrollar la investigación es, por el grado de manipulación de las variables,

No Experimental y, según el número de mediciones de las variables en estudio, es

Transversal.

En el grado de manipulación de las variables es no experimental, ya que no se están

alterando las variables Lean Manufacturing ni Productividad de mano de obra en el

ambiente en que se manifiestan.

Esto guarda relación con (Kerlinger, 1979) quien afirma que en una investigación no

experimental no es posible manipular las variables o asignar aleatoriamente a los

49
participantes o tratamientos debido a que la naturaleza de las variables es tal que

imposibilita su manipulación.

Y es transversal debido a que se toman mediciones una vez en el tiempo para conocer la

situación actual, mediante los indicadores de las variables de estudio.

Pues los diseños de investigación transversal recolectan datos en un solo momento, en

un tiempo único, es decir, tomar una fotografía de algo que sucede. Su propósito es

describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado (Hernández,

Fernández, & Baptista, 2010).

3.2.5. Método de investigación

El método utilizado en el presente trabajo de investigación está regido por el esquema de

la Ilustración 17.

Ilustración 17. Esquema de investigación.

Fuente: Elaboración propia.

50
En la Etapa I: Se selecciona la familia de producto. Para ello primero se realiza un análisis

P-Q para determinar los tipos de productos de mayor volumen, posterior a ello se realiza

un análisis en función a los ingresos que estos productos representan, para así escoger el

tipo de producto de mayor relevancia.

En la Etapa II: Se realiza el Mapeo de la cadena de valor actual para conocer el flujo de

información y materiales, para encontrar oportunidades de mejora.

En la Etapa III: Se analiza los desperdicios e identifican las oportunidades de mejora, para

proponer la aplicación de las herramientas Lean de 5S, TPM, SMED y KANBAN.

En la Etapa IV: Se plantea el Mapa de valor futuro con las mejoras propuestas.

En la Etapa V: Se propone un plan de trabajo para el logro de las mejoras, así como un

seguimiento de estas.

3.2.6. Herramientas de la investigación

Para el desarrollo de la presente propuesta se tomaron las siguientes herramientas Lean,

es decir, para la variable independiente:

• VSM (actual y propuesto)

• 5’S

• SMED

• TPM

• Kanban

• Kaizen

También se utilizó la herramienta DAP (Diagrama Analítico de Procesos) para el análisis

de la situación actual de la variable dependiente.

51
En apoyo para las herramientas Lean usadas, se utilizaron también las siguientes

herramientas de mejora de procesos:

• Diagrama de Pareto (80-20).

• Histograma.

• Diagrama Causa – Efecto.

3.2.7. Población

La población de trabajadores de la imprenta delimitada por las 22 personas de las

diferentes áreas de trabajo dentro el ambiente laboral.

Puesto que una población es un conjunto de todos los casos que coinciden con una serie

de características particulares (Selltiz, 1980).

3.2.8. Muestra

La muestra seleccionada fue de tipo no probabilística – discreta, ya que se eligió parte de

esta a los 12 operarios, 1 encargado de impresión, 1 encargado de acabados y el

dueño.

Esto reforzado por (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010) quienes afirman que la

muestra probabilística es aquel subgrupo de la población en el que todos los elementos

tienen la misma probabilidad de ser elegidos, así mismo, la muestra no probabilística

(dirigida) es el subgrupo cuya elección de la población depende de las características de

la investigación.

52
3.2.9. Técnica de recolección de datos

Se utilizó la Observación – no experimental para un lote de producción. Para conocer en

la situación actual del proceso a analizar (desde la impresión hasta el encolado). Para ello

se plantean dos herramientas tanto desde el punto de vista de Lean Manufacturing

como el punto de vista de la Productividad.

3.2.10. Instrumento de recolección de datos

Para analizar la situación actual de la variable Productividad se hizo la recolección de datos

referentes a un lote de producción de 2,092 libros se usó el Diagrama analítico de

procesos – DAP desde la impresión hasta el encolado. Ya que recopilará de manera

objetiva los tiempos y actividades en cada proceso, con un formato único con la información

necesaria para los análisis. Según la Ilustración 18. Esta obtención de datos se refleja en

los Anexos 3 al 8 y su análisis de la situación actual se muestran en el punto 4.1.3. Análisis

de la situación actual.

53
Ilustración 18. Formato de DAP.

Datos Generales: Resumen

Empresa: FINISHING SAC Proceso Actual Proceso Propuesto Diferencia
Actividades
Division: Editorial N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia

Departamento: Producción Operación

Linea: Encuadernados Transporte
Proceso: Impresión Inspección
Producto: Libro Espera
Pieza: Interiores Almacenaje
Elabora: Jorge Anaya Total
Actividad Diagrama de Proceso Actual
Operación Transporte Inspección Espera Almacenaje Descripción Observaciones
N° Tiempo (min.) Distancia (mts.)

10

Fuente: Elaboración propia.

De igual manera para la variable Lean Manufacturing, se empleó el Value Stream Mapping

(VSM) para recopilar información referente a sus dimensiones sobre el mismo lote de

producción de libros. Se utilizo el siguiente formato de la Ilustración 19.

Ilustración 19. Formato de VSM.

Fuente: Elaboración propia.

54
3.2.11. Validez del instrumento

En tanto, la metodología utilizada en la presente investigación, así como los instrumentos

de recolección de datos: VSM y DAP. Han sido validados por un experto en el area de

Lean Manufacturing, en este caso el asesor de la presente investigación. Esto avalado

por el informe de aprobación del asesor correspondiente, según se muestra en el Anexo 1.

Esto guarda relación con (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio,

2010), quienes indican que la validez de un instrumento se obtiene mediante las opiniones

de expertos.

55
 CAPÍTULO 4:

METODOLOGÍA PARA LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

56
4.1. Análisis situacional

4.1.1. Análisis del sector

La industria gráfica nacional tiene un crecimiento que está ampliamente relacionada al

crecimiento nacional, como refiere (Gestion, 2019) que la industria nacional crecería 4% el

2020 debido al incremento de la industria primaria en 9% y de 2.5% para la industria no

primaria.

En la estructura productiva del país en el 2017, la actividad Impresión y reproducción de

grabaciones se encuentra en la 6ta posición, con 2 mil 360 millones de soles, lo que

significa un 2.7% del total de la industria nacional. Según ilustra el Gráfico 1.

57
Gráfico 1. Estructura productiva 2017.

Fuente: (Sociedad Nacional de Industrias, 2018).

En cuanto a Producción industrial por actividad 2015-2018, la industria de papel y

productos de papel, tuvieron crecimientos mostrados en el Gráfico 2. Se observa que las

variaciones fueron 8.2%, 2.8% y 10.5% durante los años 2015, 2016 y 2017

respetivamente. Y ocupando la 6ta posición.

58
Gráfico 2. Producción industrial por actividad 2015-2018.

Fuente: (Sociedad Nacional de Industrias, 2018).

Según expone el Gráfico 6, el sector Industria del Papel e Imprenta ocupa el décimo lugar

en cuanto a aportes a la industria nacional en 2018, aportando un 2% que equivalen a 24

millones de soles de 1 mil 208 millones aportados por toda la industria.

59
Gráfico 3. Aportado de la industria de papel e imprenta a la industria nacional.

Fuente: (Industrias, 2019).

En cuanto a impuestos aportados, los aportes de impuestos desde el 2016 hasta mayo

2018 fueron 1 mil 338 millones de soles y el sector Industria del Papel e Imprenta se

encuentra en la 4ta posición. Y representando el 0.7% de todos los impuestos recaudados

al país. Según muestra el Gráfico 4.

Gráfico 4. Impuestos aportados por la industria 2016-2018.

Fuente: (Sociedad Nacional de Industrias, 2018).

60
4.1.2. Análisis de la empresa

[Link]. Descripción de la imprenta

FINISHING SAC es una imprenta mediana empresa con 10 años en el mercado nacional

de impresiones offset, fundada por un ex gerente general de la imprenta más grande en el

país, Quad Graphics Perú. En sus inicios, empezó como un taller que brindaba algunos

servicios externos a otras imprentas más grandes (siendo estos sus únicos clientes),

servicios como: plastificado barnizado, compaginado. Esto le permitió crecer, sin embargo,

dependía de la estacionalidad del giro ya que tenía más ganancias mayormente en las

épocas de alta demanda cuando las grandes imprentas tenían excedentes de producción

y el flujo de ingresos era muy variable.

Con los años, ha ido fortaleciendo sus operaciones y dotándose de más maquinaria como:

impresora (pieza clave en toda imprenta offset), dobladora, troqueladora y encoladora.

También de mantener su área de acabados manuales. Para estar en capacidad de atender

todo el flujo de los pedidos, y solamente requiriendo los servicios externos de insolado de

placas y despacho del producto final. Además, fue forjándose de una area solida area de

ventas capaz captar y retener clientes propios, de tal manera que se aseguraba un flujo

contante de trabajos y de ingresos.

Actualmente en el 2020, la imprenta viene atendiendo pedidos de la línea comercial, como:

afiches, volantes, cadenetas, bolsas, catálogos, cenefas y jalavistas; también

requerimientos editoriales como: libros, anuarios, revistas y compendios; y, por último, la

línea de empaque como: cajas, etiquetas, cintillos y displays. Siendo la línea editorial la

que más ingresos genera para la imprenta. Y atiende a empresas del sector retail,

automotriz, educativo, tecnológico, perfumería, confitería, farmacéutico y consumo masivo.

61
Y tiene planes de seguir incursionando en el rubro gráfico, específicamente en el nicho de

las cajas microcorrugadas de bajo volumen para sus actuales clientes, siendo este un

mercado desbastecido por las grandes corrugadoras ofertan en grandes volúmenes y

mayormente para el sector agrícola.

[Link]. Información de la empresa

Razón social: FINISHING SAC

RUC: 20475832095

Sitio web: [Link]

Ubicación: Jr. La Maquinaria 160 Urb. La

Villa – Chorrillos

Área aproximada: 1,292.85 m2

Perímetro aproximado: 178.87 m

62
Gráfico 5. Misión, Visión y Valores.

Fuente: Elaboración propia a partir de información de la empresa.

[Link]. Principales productos de la imprenta

Los productos se dividen principalmente en 3 líneas, tal como muestra el Gráfico 6. Dirigido

principalmente a clientes corporativos de las áreas de marketing/comercial, instituciones

educativas/editoriales y clientes del sector consumo masivo.

63
Gráfico 6. Principales productos de la imprenta.

PRINCIPALES PRODUCTOS

LINEA COMERCIAL • Acordeones

• Afiches
• Agendas
• Colgantes
• Cuadrípticos
• Cupones
• Stickers
• Boletines

LINEA EDITORIAL • Memorias

• Brochures
• Revistas
• Libros
• Manuales
• Prospectos
• Piners
• Tapa dura
• Cuadernos

LINEA DE EMPAQUE • Porta folletos

• Estuches
• Displays
• Góndolas
• Cajas
• Porta CD

Fuente: Elaboración propia a partir de información de la empresa.

64
[Link]. Organigrama de la imprenta

En el Gráfico 7, se presenta el organigrama actual de FINISHING SAC.

Gráfico 7. Organigrama de la imprenta FINISHING SAC.

Fuente: Elaboración propia a partir de información de la empresa.

65
[Link]. Análisis de las 5 fuerzas de Porter

La Ilustración 20, muestra las 5 fuerzas que atacan a la imprenta FINISHING SAC.

Ilustración 20. Las 5 Fuerzas de Porter.

Fuente: Elaboración propia a partir de información de la empresa.

• Poder de negociación de los clientes: Los compradores de productos del sector

gráfico siempre están buscando mejores precios, por lo que están dispuesto a

recibir mejores ofertas que agreguen mayor valor a su producto, por un precio

razonable. Y esto sin afectar mucho el tiempo de entrega.

• Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores de papel son un

aliado sumamente importante en el negocio de imprenta, ya que significan buena

parte del precio de venta al cliente. Y por lo general, los proveedores están en una

guerra de precios ya que cada año se lanzan nuevas marcas de sustratos que

ofrecen la misma calidad, pero a un menor precio.

• Amenaza de nuevos competidores: Las barreras de entradas al sector imprenta

comercial, no son las más exigentes comparados con otros sectores. Por ello,

66
 siempre hay imprentas nuevas y conocidas que están al acecho de tu cartera de

clientes.

• Amenaza de productos sustitutos: En la impresión offset, se destacan dos

amenazas a nuestros productos como: los libros digitales y los empaques en

flexografía. El primero, significa una reducción significativa del mercado editorial. Y

el segundo, refleja la constante guerra por ofrecer empaques en offset vs empaques

en flexografía.

• Rivalidad entre competidores: La rivalidad en el sector es muy alta. Debido a que

existen muchas imprentas comerciales en Lima, lo que hace que el sector no sea

tan rentable y las imprentas se ataquen entre ellas. Y muchas ofrecen solo servicios

separados de pre prensa, impresión y acabados. Haciendo que nazca la iniciativa

de aliarse y coexistir.

[Link]. Análisis de MEFE y MEFI

Mediante un análisis externo e interno podemos revelar los factores claves de éxito, los

cuales afectan a la industria gráfica (oportunidades y amenazas) y a la imprenta FINISHING

SAC (fortalezas y debilidades). A continuación, se abarcan un total de 9 factores entre

oportunidades y amenazas y 8 factores entre fortalezas y debilidades. En cada matriz y

factor de éxito se asignan un valor de relativo (del 0.0 al 1.0), se clasifican (del 1 al 4)

haciendo referencia a cuán eficaz son las estrategias actuales de la imprenta frente a cada

factor. Y finalmente, se obtienen un valor promedio ponderado de 2.1 y 2.34 en la Matriz

MEFE y Matriz MEFI, respectivamente, como se muestran en el Gráfico 8 y Gráfico 9. Lo

cual significa que la imprenta no esa aprovechando sus oportunidades ni neutralizando sus

amenazas, y que sus debilidades son superiores a sus fortalezas.

67
Gráfico 8. Matriz MEFE.

Factores externos clave

Valor Puntuación
N° Oportunidades Calificación
ponderado Ponderada
1 Cambios tecnologicos. 0.17 2 0.34
Uno de los competidores mas importantes
2 0.17 2
bajo su cuota de mercado. 0.34
Nueva marca de papel con mejor precio que
3 0.12 2
su competencia. 0.24
Nueva licencia de una marca de
4 entretenimiento para imprimir sus logos 0.07 2
exclusivos. 0.14
Alianzas estrategica con competidores
5 0.04 1
menores. 0.04
Valor Puntuación
N° Amenazas Calificación
ponderado Ponderada
Costo alto de maquinaria para
1 0.17 2 0.34
implementacion.
Emergencias nacionales como pandemias o
2 0.06 1 0.06
terrorismo
3 Los competidores bajan su precio de venta. 0.1 3 0.3
Barrera para la participacion de licitaciones
4 0.1 3 0.3
del estado.
Total 1 2.1

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 9. Matriz MEFI.

Factores internos clave

Valor Puntuación
N° Fortalezas Calificación
ponderado Ponderada
1 Calidad de impresión. 0.15 3 0.45
2 Mejor tiempo de atencion que el mercado. 0.15 3 0.45
3 Multioperatividad tecnica entre los operarios. 0.12 1 0.12
4 Baja rotacion de personal. 0.1 2 0.2
Valor Puntuación
N° Debilidades Calificación
ponderado Ponderada
Costo de mantenimiento elevado por tener
1 0.16 2 0.32
mas maquinas antiguas.
2 Falta de infraestructura mayor. 0.16 3 0.48
3 Falta de area un comercial estructurada. 0.16 2 0.32
Total 1 2.34

Fuente: Elaboración propia.

68
[Link]. Análisis FODA

Se evalúa interna y externamente a la empresa FINISHING SAC, mediante un análisis

FODA, el cual permitió conocer estrategias para tomar ventaja (FO), superar debilidades

(DO), para evadir amenazas (FA) y para minimizar debilidades (DA). Para mejorar los

resultados de las matrices MEFE y MEFI. El Gráfico 10 expone la Matriz FODA de la

imprenta.

69
 Fortalezas Debilidades
Costo de
Mejor tiempo Multioperativi mantenimiento
FODA Falta de Falta de area
Calidad de de atencion dad tecnica Baja rotacion elevado por
infraestructura un comercial
impresión que el entre los de personal tener mas
FINISHING SAC mayor estructurada
mercado operarios maquinas
antiguas
F1 F2 F3 F4 D1 D2 D3
Cambios tecnologicos
O1
Uno de los competidores mas importantes E1: Desarrollar un proyecto de reingenieria
bajo su cuota de mercado O2 tecnica para mejorar la competitividad
E1: Renovar los equipos de la pos prensa (F1,O1)(3,4,5,8)
Nueva marca de papel con mejor precio que (D1,D2,O1,O5) (4,5,8,9)
Oportunidades E2: Absorver la cartera de clientes no atendidos por la
su competencia O3 E2: Estructurar el area comercial para dirigir las
competencia (F1,F2,F3,O2,O3)(1,4,6,7)
Nueva licencia de una marca de ventas en productos con licencia
entretenimiento para imprimir sus logos O4 (D3,O4)(1,6,7,9)
Competidores menores dispuestos a ser
aliados O5
Costo alto de maquinaria para E1: Aprovechar la poca infraestructura para
implementacion A1 reducir los turnos y la aglomeracion de
E1: Participar en los productos menor cuantia para las
Emergencias nacionales como pandemias o personal, y asi reducir los riesgos de una
entidades del estado (F1,F2,F3,F4,A4)(1,6,7)
terrorismo A2 emergencia nacional (D2,A2)(2,5,6,7)
Amenazas E2: Capacitar el personal tecnico para la operatividad de
E2: Realizar un overhaul a las maquinas
Los competidores bajan su precio de venta nuevas maquinas (F3,A1) (5,8)
A3 antiguas para competir con los bajos precios
Barrera para la participacion de licitaciones de la competencia (D1,A3) (3,4,7)
Gráfico 10. Matriz FODA de la imprenta FINISHING SAC.

del estado A4

Fuente: Elaboración propia a partir de información de la empresa.

70
[Link]. Análisis PESTEL

El análisis PESTEL nos ha permitido analizar nuestro macroentorno, lo que nos ha

permitido de manera más amplia identificar las oportunidades y amenazas de nuestra

empresa, sobre todo reconocer aquellos factores externos en los cuales no tenemos

influencia, el Gráfico 11 expone la Matriz PESTEL de la imprenta.

Gráfico 11. Matriz PESTEL de la imprenta FINISHING SAC.

FINISHING SAC Análisis del entorno - P.E.S.T.E.L.

Fortalezas
Oportunidad de expansión de mercado, Desaceleración del crecimiento económico,
gracias a las oportunidades de contratar perjudica a la empresa debido a que el
con el estado. mercado se vuelve más riesgoso.

Las municipalidades regionales y distritales

Auge del sector imprenta, permite ingresar
se estan enfocando en la difusión de Buen
en nuevos mercados.
uso de recursos naturales.

Fortalezas
Debilidad en que las maquinas de imprenta
Conflictos sociales no permiten el
son antiguas en comparación con la
desarrollo de proyectos.
competencia

Alto impacto en el desarrollo tecnológico

industrial

Fortalezas
La publicación de normas de contratación
Apoyamos al uso del reciclaje al momento
con el Estado obliga a que las empresas
de operar nuestros productos
sean certificadas.

SUNAT no toma en cuenta el sector de

riesgo que atendemos.

Fuente: Elaboración propia a partir de información de la empresa.

[Link]. Mapa de procesos

FINISHING SAC tiene directivos con más de 20 años de trayectoria en impresiones offset.

Para mantener una buena sinergia, la gerencia general ha definido la siguiente disposición

de los procesos. El Gráfico 12 expone el Mapa de procesos de la imprenta.

71
Gráfico 12. Mapa de Procesos.

Fuente: Elaboración propia a partir de información de la empresa.

Procesos Estratégicos:

• Control de Gestión: encargada de monitoreas y dar alertas a las demás áreas

sobre sus indicadores de gestión, determinados por Planeamiento Estratégico.

• Planeamiento Empresarial: área encargada de establecer los indicadores de

gestión y sus niveles. También se reúne con las áreas para observar sus

resultados y establecer las directrices del siguiente periodo.

Procesos Clave:

• Impresión: área clave donde se inicia con la atención del requerimiento de

acuerdo con las características técnicas de impresión o a la muestra presentada

72
 por el cliente. Todas las especificaciones de impresión están descritas en la

orden de trabajo.

• Acabados: área clave donde se finaliza con la atención del requerimiento de

acuerdo con las características técnicas de acabados o a la muestra presentada

por el cliente.

Procesos de Soporte:

• Contabilidad y Finanzas: área encargada de realizar los estados financieros y

realizar los pagos de las obligaciones de la empresa. También se encarga de

evaluar financiamiento a clientes nuevos y solicitar préstamos a bancos.

• Gestión de RRHH: se encarga del reclutamiento e inducción de personal.

También de renovar y administrar los contratos. Y de realizar actividades

sociales.

• Ventas: área cuyo objetivo es captar clientes, enviar requerimientos a

cotizaciones y fidelizarlos; además de coordinar con el área de Despacho,

Facturación y Cobranzas.

• Facturación y Cobranzas: área enfocada en elaborar las facturas de venta y las

cobranzas a las facturas vencidas.

• Compras: área enfocada en dar soporte a Presupuestos sobre los papeles,

medidas, gramajes y demás. Y de avisar a Almacén para la recepción de

materiales.

• Almacén: área encargada de decepcionar materiales que Compras ha

ordenado, almacenar y suministrar papel y otros insumos gráficos para

Operaciones. Y proporcionar información de precios y proveedores de otros

insumos gráficos a Presupuestos.

• Pre prensa: Proceso de soporte encargado de proporcionar el servicio de diseño

e insolación de placas para impresión. Esta considerado como proceso de

73
 soporte y no proceso clave ya que es un proceso tercerizado y si este no soporta

a los procesos clave entonces se busca otro proveedor del servicio de pre

prensa.

• Despacho: área especializada en controlar las móviles y distribuir los pedidos

para cumplir con los horarios de entrega. Y que recibe los materiales de

Operaciones e indicaciones de Ventas.

• Mantenimiento: área dedicada al mantenimiento de los equipos en planta,

desde la impresora hasta la encoladora. También coordina la compra de

repuestos y vela por el buen funcionamiento de todas las maquinas.

• Soporte TI: área encargada de recolectar, administrar y suministrar información

relevante de todas las áreas.

[Link]. Descripción del proceso productivo

1. Ingreso de materia prima:

Los insumos para el proceso productivo de FINISHING SAC son: Papel, tinta y

placas. Para las tintas y placas, se tienen un stock y estos se reponen cuando el

área de impresión lo solicitan. En el caso del papel que es el insumo de mayor

proporción en costos, por lo general se pide con cierta anticipación a la

programación de impresión, estos ingresan a la planta en paquetes o resma y

principalmente de procedencia asiática.

2. Almacenamiento:

Los materiales son registrados y almacenados en un área específica de los

anaqueles en pallets, siendo el encargado de almacén el que surte los materiales

según las prioridades diarias de producción.

74
 3. Pre prensa:

En este caso, la pre prensa es TIGREGRAPH y está dentro de las instalaciones de

FINISHING SAC, y el personal ahí dentro se dedica exclusivamente a atender los

pedidos de la imprenta y solo realiza las labores de recepción de archivos, retoques

y armado. Luego, en las instalaciones de TIGREGRAPH fuera de la imprenta, se

realiza las labores de producción de machote y grabado de placas que son

proporcionadas a FINISHING SAC para su aprobación y producción en impresión.

4. Impresión:

En este proceso se realiza la reproducción de las grabaciones de las placas al

papel, ya sea couche, bond, dúplex, etc. Está compuesto por las actividades de

registro, cargar papel a la impresora, llegar al color, lavado de rodillos y demás.

Garantizando la fiel reproducción de lo aprobado físicamente. Y los insumos para

la impresión son el papel y las placas grabadas. Cabe mencionar que la

programación está sujeta a las prioridades diarias. Según se muestra en las

Ilustraciones 21 al 24.

Ilustración 21. Calibración de colores.

Fuente: La empresa.

75
Ilustración 22. Carga de papel en la impresora.

Fuente: La empresa.

Ilustración 23. Recarga de tinta en la impresora.

Fuente: La empresa.

Ilustración 24. Impresora Ryobi.

76
Fuente: La empresa.

5. Posprensa Acabados:

Para la imprenta FINISHING SAC se dispone de barnizado, plastificado, doblado,

troquelado, compaginado y encolado, de los muchos procesos que existen para

imprenta. El primero de todos es el plastificado que es la adhesión de una lámina

de poliuretano sobre la carátula impresa para darle protección al trabajo final,

además de protegerlo durante el resto de los procesos. El segundo es el doblado,

que reduce en cuadernillos los pliegos impresos de los interiores. Luego está el

compaginado, que es la concatenación de páginas entre los cuadernillos. Y

finalmente, el encolado que es la adhesión de la caratula al taco de cuadernillos

compaginados por medio de la aplicación de cola hotmelt a altas temperaturas.

Según se muestra en las Ilustraciones 25 al 28.

Ilustración 25. Proceso de troquelado.

Fuente: La empresa.

77
Ilustración 26. Proceso de plastificado.

Fuente: La empresa.

Ilustración 27. Proceso de doblado.

Fuente: La empresa.

Ilustración 28. Proceso de encolado.

Fuente: La empresa.

78
El Gráfico 13 expone con un diagrama de flujo cruzado, los procesos de FINISHING SAC.

Gráfico 13. Diagrama de flujo cruzado del proceso productivo.

Fuente: Elaboración propia a partir de información de la empresa.

4.1.3. Análisis de la situación actual

Para realizar un análisis de la situación actual del proceso de producción de libros en la

imprenta FINISHING SAC, se analizará las operaciones para conocer los tiempos de

producción en el proceso, en base a un lote determinado. Y así obtener el indicador de

productividad actual.

79
[Link]. Nivel actual del tiempo de producción

Como principal insumo para calcular la productividad actual, necesitaremos conocer las

horas hombre empleadas actualmente. Analizaremos el Diagrama Analítico de Procesos

para darnos una visión de los tiempos que se emplean para las operaciones, inspecciones,

traslados, esperas y almacenajes. La Tabla 3 resume los DAP actuales de los procesos de

impresión, plastificado, troquelado, doblado, compaginado y encolado ubicados en los

Anexos 3 al 8.

Tabla 3. Resumen de actividades del proceso actual.

Proceso Actual
Actividades
N° Tiempo distancia mts

Operación 29 1886.7 44

Transporte 21 309 454

Inspección 18 559 108

Espera 8 246 64

Almacenaje 0 0 0
Total 76 3000.7 670

Fuente: Elaboración propia a partir de información de la empresa.

De la Tabla 3 observamos que, para producir un lote de 2,092 libros, se necesitan 3,000.7

minutos (50.01 horas hombre) y recorriendo un total de 670 metros. Lo que en términos

monetarios significan que, si un operario gana S/. 5.00 la hora, se invirtieron S/ 250.05 en

mano de obra. Y tomando en cuenta que en promedio se producen 26 lotes al mes,

entonces se están incurriendo S/ 6,501.3 en mano de obra al mes. Que es lo que la

empresa está buscando reducir para mejorar su utilidad.

80
[Link]. Nivel actual del indicador de productividad

Una vez que tenemos la producción de libros y los tiempos de sus actividades, pasamos a

calcular el indicador de productividad actual del proceso de fabricación de libros, siendo en

este caso una productividad parcial, ya que tomaremos como principales insumos a la

producción de un lote vs las horas hombre trabajadas.

Procedemos a calcular el indicador de productividad.

2092 libros libro

Productividad = = 41.83
50.01 horas hombre hh

20 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
2092 libros x
Productividad (en Soles) = 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑜 = 167.33
5 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
50.01 hh x
ℎℎ

Se encontró que la productividad del proceso actual es 41.83 libro/hh. Significa que por

cada hora hombre invertida, se producen 41.83 libros. En términos monetarios, quiere decir

que por cada S/. 1.00 que se incurre en mano de obra, la empresa está obteniendo S/.

167.33 en ventas. Y estos indicadores es lo que se propone mejorar en la presente tesis.

4.2. Alternativas de solución

Habiendo analizado el indicador de productividad del proceso actual de fabricación de

libros y lo que representa en términos monetarios, se presentan tres alternativas de

solución, las cuales, escogiendo la metodología más adecuada según los criterios de

evaluación, nos va a permitir mejorar la productividad del presente problema.

Las alternativas de solución son las siguientes:

81
 • Estudio del Trabajo: Es el estudio de los métodos de trabajo, y tiene por objetivo

examinar de qué manera se está realizando ciertas actividades, simplificar o

modificar el método operativo para eliminar o reducir el trabajo innecesario o

excesivo. Y de esta manera mejorar la productividad, según afirma (Kanawaty,

1996).

• Lean Manufacturing: Esta metodología que nos va a permitir eliminar los

desperdicios que no agregan valor a un proceso, mediante diferentes herramientas

Lean, y de esta manera poder incrementar la productividad en una empresa. Tal

como refiere (Gazoli de Oliveira & da Rocha, 2019).

• Teoría de restricciones: Es una metodología que nos permite identificar el factor

más importante que limita la cadena productiva, es decir la restricción, y es

abordado mediante un enfoque científico. Y consiguiendo mejorar la productividad,

según (Doi & Shinoda, 2018).

Se definen criterios y los niveles de clasificación, para la evaluación holística de las

alternativas:

• Procesos (24%): Es el grado de relación que tienen los procesos para disponer de

la implementación de las metodologías.

• Costos (15%): Es el nivel de inversión que se requiere para la implementación de

las metodologías.

• Información (10%): Es el alcance de la información que se obtendrá tras la

implementación de las metodologías.

• Riesgo (12%): Es el nivel de dificultad que se tendrá a lo largo de la implementación

de la metodología.

• Tiempo (15%): Es el tiempo planeado que tendrá la implementación de las

metodologías.

82
 • Impacto (24%): Son los beneficios, en términos nivel económico, que se

conseguirá con la implementación de las metodologías.

Muy bueno = 4 Bueno = 3 Regular = 2 Malo = 1

Luego, se evalúan las alternativas de solución, en función a los criterios definidos:

Tabla 4. Evaluación de alternativas de solución.

ESTUDIO DEL LEAN TEORIA DE

CRITERIOS PESO TRABAJO MANUFACTURING RESTRICCIONES
CALIF VALOR CALIF VALOR CALIF VALOR
Procesos 24% 2 0.48 4 0.96 2 0.48
Costos 15% 3 0.45 3 0.45 2 0.3
Informacion 10% 3 0.3 4 0.4 3 0.3
Riesgo 12% 2 0.24 1 0.12 2 0.24
Tiempo 15% 2 0.3 2 0.3 3 0.45
Impacto 24% 2 0.48 3 0.72 2 0.48
TOTAL 100% 2.25 2.95 2.25

Fuente: Elaboración propia a partir de información de la empresa.

Y finalmente, se presenta una conclusión coherente con la evaluación realizada. De la

Tabla 4, se observa que la alternativa Lean Manufacturing guarda muy buena relación con

los procesos a mejorar y el alcance de información que se obtendrá, seguido de los costos

e impacto que se busca mejorar y teniendo un riesgo muy bajo. Por lo que se escoge esta

metodología para mejorar la productividad en la presente tesis.

4.3. Solución del problema

En esta sección, se desarrollarán las herramientas Lean pertinentes de la metodología

escogida en la sección anterior, la cual es Lean Manufacturing. En este sentido, se

presentan las siguientes etapas:

83
 1. Etapa I: Selección de familia de producto.

2. Etapa II: Mapeo del estado actual.

3. Etapa III: Análisis de los desperdicios e implementación de eventos Kaizen.

4. Etapa IV: Mapeo del estado futuro.

5. Etapa V: Plan de trabajo y logro de los objetivos.

4.3.1. Etapa I – Selección de familia de producto

Para determinar cuál es la familia de productos más relevante para la imprenta, se van a

aplicar dos criterios de selección.

[Link]. Análisis P-Q

Primero realizamos un Análisis P-Q (producto-cantidad) para determinar los tipos de

productos de mayor volumen, por lo tanto, de mayor importancia para la imprenta. De la

Tabla 5, se observa los diferentes tipos de productos para la imprenta, en base a su

cantidad producida en el 2019.

Tabla 5. Tabla de tipos de productos más importantes de la imprenta.

CANTIDAD PRODUCIDA
TIPO DE PRODUCTO % %ACUMULADO
(unidades)
LIBROS ENCOLADOS 1793744 32.16% 32.16%
ETIQUETAS 1545812 27.71% 59.87%
CAJAS DE CARTON 1197965 21.48% 81.34%
FOLLETOS 558058 10.00% 91.35%
AFICHES 188123 3.37% 94.72%
CALENDARIOS 117655 2.11% 96.83%
REVISTAS 112345 2.01% 98.84%
COLGANTES 40742 0.73% 99.57%
CENEFAS 16505 0.30% 99.87%
AGENDAS 7301 0.13% 100.00%

Fuente: Elaboración propia a partir de información de la empresa.

84
Se realiza un Análisis de Pareto para determinar cuáles son los tipos de productos vitales

que abarcan la mayor cantidad de volumen de ventas. Según muestra el Gráfico 14, los

tipos de productos con más ventas son: libros encolados, etiquetas y cajas de cartón.

Gráfico 14. Análisis de 80-20 de tipos de productos de la imprenta.

Fuente: Elaboración propia a partir de información de la empresa.

[Link]. Ingresos anuales vs Volumen vendido

Finalmente, se evalúan los ingresos anuales en función al volumen vendido para

seleccionar el tipo de producto de mayor relevancia económica para la imprenta. Tal como

se muestra en el Gráfico 15, el producto de mayor relevancia son los libros encolados.

Debido a su pendiente pronunciada, superando a los ingresos de las familias etiquetas y

cajas.

85
Gráfico 15. Ingresos anuales en función del volumen vendido de las tres familias con
mayores volúmenes de ventas.

Fuente: Elaboración propia a partir de información de la empresa.

Una vez identificado la familia de producto más relevante a nivel de volumen de ventas e

ingresos anuales, el cual es libros encolados, en la siguiente sección se procede al mapeo

de la cadena de valor de esta familia. En esta familia de libros encolados, existen

principalmente 2 variedades de libros y hasta 98 diseños diferentes, para las diferentes

asignaturas escolares a lo largo de la primaria y la secundaria.

4.3.2. Etapa II – Mapeo del estado actual

Se despliega el VSM del proceso actual de la fabricación de libros de principio a fin, para

tener una visión sistémica del flujo de información y el flujo de materiales.

86
[Link]. Diagnóstico del VSM actual

Se aplica la herramienta de diagnóstico VSM para el proceso de fabricación de libros, para

detectar las actividades que agregan valor y las que no agregan valor al proceso, detectar

el cuello de botella y los puntos críticos. Y así, conocer dónde enfocar los trabajos de

mejora (eventos Kaizen).

Tal como se observa en el Anexo 9. Partimos del hecho de que el flujo de producción actual

no distingue que elemento va a procesarse en la siguiente estación y se envía los dos

elementos, de estación en estación. Se tiene que separar estos dos flujos para ganar

tiempo en el procesamiento de un elemento mientras el otro elemento está siendo

procesado.

También, cada estación trabaja de acuerdo con sus prioridades diarias, es decir, según si

tienen o no inventario para procesar de su estación predecesor, haciendo que todas las

estaciones produzcan a ritmos diferentes y no al ritmo del cliente, sobre todo, el proceso

critico de impresión, que es el que más tiempo de ciclo tiene y más % de merma tiene.

Además, se observa que los pedidos al proveedor de papel se realizan con menor

frecuencia que los pedidos de la editorial. Quiere decir que se solicita material y este es

almacenado a expensas de la empresa. Por eso se observa altos niveles de inventario en

proceso. Que contribuyen a un Lean Time alto de 47.24 días.

4.3.3. Etapa III – Análisis de los desperdicios e implementación de eventos Kaizen

Para analizar el desperdicio, primero se debe identificar al proceso crítico de la cadena de

valor, que es el proceso el cual restringe la producción. Por eso, se realizará un análisis de

87
Takt time para visualizar cual es el proceso cuyo tiempo de ciclo está por encima de esta

referencia.

[Link]. Análisis de Takt Time

Para definir el alcance de la implementación, es necesario expandir el VSM basado en el

análisis del Takt time y la capacidad de cada proceso.

Primero calculamos el Takt time.

Tiempo de producción disponible: 8 horas x 60 minutos = 480 minutos

2 descansos de 10 minutos = 20 minutos

charla de 10 minutos = 10 minutos

Tiempo de producción disponible: 450 minutos = 27,000 segundos

27,000 segundos
Takt time = = 12.91 segundos/libro
2,092 libros

Luego hallamos la capacidad de cada proceso, tal como observamos en la Tabla 6, que

está determinado por el tiempo de cambio, el tiempo de ciclo y el tamaño de lote.

88
Tabla 6. Capacidades de los procesos.

Tiempo de procesamiento =
Tiempo de Tiempo de
Proceso ((T/C + C/O) * 60seg/min)/2092
ciclo cambio
unidades por lote
Impresión 1388 min. 314 min. 48.81 segundos

Plastificado 128 min. 63 min. 5.48 segundos

Troquelado 94.7 min. 55 min. 4.3 segundos

Doblado 294 min. 61 min. 10.2 segundos

Compaginado 145 min. 84 min. 6.57 segundos

Encolado 265 min. 109 min. 10.73 segundos

Fuente: Elaboración propia a partir de información de la empresa.

Y comparamos estos resultados de capacidades de los procesos versus el Takt time para

visualizar el proceso que sobrepasa al tiempo establecido por la demanda, según se

expone en el Gráfico 16.

Gráfico 16. Capacidades de los procesos vs Takt time.

Fuente: Elaboración propia a partir de información de la empresa.

89
[Link]. Análisis de desperdicios

Basados en la información recolectada y analizada, se identifica al proceso de Impresión

como el proceso crítico de la cadena de valor, por lo tanto, será el foco de los eventos

Kaizen.

De los Anexos 3 al 8 (DAP actuales) y Anexo 9 (VSM actual), los problemas identificados

en Impresión son los siguientes: alto tiempo de procesamiento y alto % de defectos. Y los

problemas identificados a lo largo de la cadena de valor son: alto inventario en proceso,

más de 93 mil libros que representan S/. 456,950.94 soles al costo de la imprenta; bajo %

de VA, que es 38.6 horas y el Lead Time es 47.24 días (10.21% de valor agregado para

este producto); desorganización en las áreas de trabajo, ya que los operarios pierden

mucho tiempo en actividades de buscar, mover, revisar y esperar (582 min de desperdicio

por cada lote de 2,092 libros), y cada proceso trabaja empujando el inventario hacia el

cliente. Tal como se resume en la Tabla 7.

Tabla 7. Resumen de resultados del VSM actual.

ACTUAL

Número de operadores 12.00

Distancia recorrida (metros) 222.00
Lead Time (días) 47.24
Tiempo de VA (horas) 38.60
Inventario de materia prima (unidades) 14313.00
Inventario de materia prima (días) 6.00
Inventario en proceso (unidades) 66581.00
Inventario en proceso (días) 32.02
Inventario terminado (unidades) 12552.00
Inventario terminado (días) 6.00

Fuente: Elaboración propia.

90
Se determinan las causas de los problemas mencionados, con ayuda de la herramienta

diagrama causa-efecto tal como se muestran en los Anexos 14 al 18 para los problemas

de alto tiempo de procesamiento, alto % de defectos, alto inventario y bajo % de VA,

desorganización en las áreas de trabajo y prioridades diarias de cada proceso,

respectivamente. Las causas son las siguientes:

• Elevado tiempo de setup de la máquina impresora.

• Mantenimiento inadecuado de la máquina impresora.

• Materiales planificados según pronósticos.

• Desorden y suciedad en el área de trabajo.

• Nula comunicación entre los procesos.

Luego se procede a establecer una matriz que nos servirá para identificar las herramientas

Lean esenciales que se debe de aplicar en el taller, según las causas raíz identificadas

para cada problema. Para calificar cada relación, se propone los criterios de calificación:

Muy útil = 3 Poco útil = 2 Nada útil = 1

Para colocar el puntaje se tomó en cuenta las opiniones del consultor externo, del gerente

de planta, del jefe de planta y de los operarios de planta. Dicho esto, se evalúa las

herramientas a utilizar según la Tabla 8.

Tabla 8. Matriz de evaluación de herramientas Lean.

Puntaje de cada Herramientas a evaluar

Area Problema Causa 5S SMED TPM JIT TAKT TIME KANBAN

Alto tiempo de
Elevado tiempo de setup
Impresión procesamiento en el 2 3 2 2 1 1
de la máquina impresora
proceso de impresión
Mantenimiento
Alto % de defecto en el
Impresión inadecuado de la máquina 2 2 3 2 1 1
proceso de impresión
impresora

Sistema Alto inventario y bajo % de Materiales planificados

1 1 1 3 3 2
productivo total VA según pronósticos

Sistema Desorganizacion en el Desorden y suciedad en el

3 1 1 1 1 2
productivo total area de trabajo área de trabajo

Sistema Procesos con prioridades Falta de comunicación

1 1 1 2 1 3
productivo total aisladas entre los procesos

91
Fuente: Elaboración propia.

De la Tabla 8, según la herramienta con mayor puntaje para cada problema. Se establecen

las herramientas Lean a utilizar en cada problema a lo largo de la presente tesis, y también

se hace una breve descripción de en qué contribuye cada herramienta dentro de cada área.

Tal como se muestra en la Tabla 9.

Tabla 9. Relación de herramienta Lean según las causas de los problemas.

Area Problema Causa Herramienta Lean propuesta Contribucion

Alto tiempo de Reduce el tiempo de valor no

Elevado tiempo de setup de
Impresión procesamiento en el proceso SMED agregado y demoras en el setup y
la máquina impresora estadariza las operaciones
de impresión

Mejora la proporcion de defectos de

Alto % de defecto en el Mantenimiento inadecuado
Impresión TPM la maquina, mediante un
proceso de impresión de la máquina impresora entrenamiento tecnico al personal

Cambia la forma de trabajo a pull,

Sistema productivo Alto inventario y bajo % de Materiales planificados según
JIT, Takt time según la cantidad y el momento en
total VA pronósticos que se demande

Se limpia, ordena, estandariza y

Sistema productivo Desorganizacion en el area Desorden y suciedad en el mantiene el area de trabajo para
5S reducir los tiempos en buscar,
total de trabajo área de trabajo
revisar, mover

Crea una planta mas visual, al

Sistema productivo Procesos con prioridades Falta de comunicación entre añadir tarjetas de comunicación
Kanban para la produccion y el retiro de
total aisladas los procesos
materiales

Fuente: Elaboración propia.

[Link]. Identificación de eventos Kaizen

Una vez relacionado las herramientas Lean en cada área, se establecen los estallidos

Kaizen en el VSM actual y mostrados en el Anexo 11.

Antes de aplicar los eventos Kaizen, primero se organiza y capacita un comité conformado

por trabajadores de la empresa, desde operarios hasta jefes de área. Quienes estarán

comprometidos con la aplicación de las herramientas Lean y velarán el cumplimiento de

estas. Esta parte se detalla en la Etapa V – Plan de trabajo y logro de objetivos.

92
[Link]. Aplicación de 5S

Lo que sigue es la aplicación de la herramienta 5S. Ayudando a crear y mantener el piso

de producción limpio y ordenado. Sin embargo, primero se tiene que realizar un diagnóstico

para definir el alcance de las 5S.

[Link].1. Diagnóstico de las 5S

Se realiza el diagnóstico de cada área de trabajo, las cuales fueron divididas según su

espacio físico en la planta. Las áreas son:

• Área de impresión

• Área de plastificado

• Área de troquelado

• Área de doblado

• Área de compaginado

• Área de encolado

Los criterios de evaluación son los siguientes:

1 = No lo aplican 2 = Lo aplican parcialmente 3 = Lo aplican correctamente

En la Tabla 10 se muestran los resultados del diagnóstico de las 5S en el área de impresión.

Los resultados de los diagnósticos de las otras áreas se encuentran en los Anexos 19 al

23.

Tabla 10. Diagnóstico 5S de Impresión.

Área: Impresión Líder: Fecha: Elaborado:

93
Criterio a evaluar Valores

SEPARAR 1 2 3

¿Está limpio el piso? X

¿Hay retazos de papel en el piso? X

¿Hay pallets con pliegos dispersos? X

¿Existen objetos innecesarios? X

TOTAL 5

ORDENAR 1 2 3

¿Los pallets están ubicados X

adecuadamente?

¿Hay herramientas innecesarias? X

¿La materia prima a procesar está X

ubicada correctamente?

¿La ubicación de la maquina es la X

óptima?

TOTAL 5

LIMPIAR 1 2 3

¿Cuál es el grado de limpieza del X

piso?

¿las paredes, ventanas y techos X

están en buenas condiciones?

¿La impresora está limpia? X

¿Los pallets están limpios? X

TOTAL 5

ESTANDARIZAR 1 2 3

¿Se aplican las 3 primeras S? X

94
 ¿Cómo es el hábitat del área? X

¿Se realizan mejorasen el área? X

¿Se usa el control visual? X

TOTAL 4

DISCIPLINA 1 2 3

¿Se aplica las 4 primeras S? X

¿Se cumple con las normas del X

área?

¿Se utilizan cascos, lentes, botas? X

¿Existe un programa de las 5S? X

TOTAL 4

Fuente: Elaboración propia.

Luego de evaluar cada área, se observa que efectivamente se requiere la implementación

de las 5S en toda la planta. Ya que todas las áreas tienen un promedio cercano a 1, que

es el puntaje más bajo dentro del criterio de evaluación. Según la Tabla 11.

Tabla 11. Resumen de diagnóstico 5S.

Criterio Impresión Plastificado Troquelado Doblado Compaginado Encolado

Separar 5 4 6 4 5 6

Ordenar 5 4 5 6 4 5

Limpiar 5 5 4 5 6 4

Estandarizar 4 3 4 5 5 4

Disciplina 4 6 6 4 4 5

Puntaje total 23 22 25 24 24 24

# preguntas 20 19 20 19 19 18

Promedio 1.15 1.16 1.25 1.26 1.26 1.33

Fuente: Elaboración propia.

95
[Link].2. Primera S – Seleccionar

En esta primera “S”, se observan elementos innecesarios en el área de trabajo. Para

determinar las acciones a tomar en el área de impresión y en todas las áreas, se propondrá

un criterio de clasificación, según se muestra en la Ilustración 29.

Ilustración 29. Criterios de clasificación.

Fuente: Elaboración propia a partir de aportes de (Socconini, 2008).

Habiendo clasificado, se procede a marcarlos con la herramienta llamada “la tarjeta roja”,

la cual clasifica elementos como: latas de tintas, soluciones, mantillas, placas, entre otros;

definiendo la categoría y las razones de su retiro, para fijar con claridad el uso a darles.

Según la Ilustración 30.

96
Ilustración 30. Tarjeta roja para clasificar.

Fuente: Elaboración propia a partir de aportes de (Socconini, 2008).

Una vez identificados, se establece una serie de acciones correspondientes a cada

elemento. En la Tabla 12, se enlistan los elementos innecesarios que se han identificado y

que son más comunes en el área de operaciones, descripción de lo que ocasiona en el

área y la acciones a tomar para minimizar o evitar su efecto en el área de impresión.

Tabla 12. Listado de acciones a tomar para eliminar elementos innecesarios.

Área Operaciones

Elemento Situación que genera Acción

Ropa de trabajador Obstaculiza la operación de la Eliminar

maquina

Pallets acumulados Es un foco de suciedad y Eliminar

plagas

Los operarios comen en su

Residuos de comida Eliminar
lugar de trabajo, ensuciando
el área

97
 En el área hay herramientas
Herramientas innecesarias de otras máquinas Transferir
dificultando la ubicación de
herramientas de la impresora

Hojas de producción Las hojas de la OT están

desordenadas lo que genera Transferir
desordenadas caos al momento de coordinar
la producción

Fuente: Elaboración propia.

[Link].3. Segunda S – Ordenar

Luego de identificar y despejar lo innecesario, se comienza con ordenar el área de trabajo

de impresión y posteriormente seguir con las otras áreas, en función a los elementos

necesarios bajo el criterio mostrado en la Ilustración 31.

Ilustración 31. Reglas para ordenar.

Fuente: Elaboración propia a partir de aportes de (Rajadell Carreras & Sánchez García,
2010).

Por ejemplo, en el caso del área de impresión se ordena y se asigna espacios específicos

para cada herramienta indispensable en la operación de la impresora, de manera que se

98
eliminen los tiempos de búsqueda y los movimientos. Y para ello, se enlista los recursos

necesarios para su aplicación:

• Estanterías, para almacenar las herramientas más cercanas a la impresora.

• Pisos señalizados, para colocar los pallets e identificarlos para su uso.

• Mesa y sillas, para que los operarios pueden dejen residuos de comida en el área.

• Casilleros, para que los operarios tengan donde guardar sus pertenencias.

• Sobres de producción, para que no se traspapele las ordenes de trabajo.

Y de igual manera, replicaremos estas acciones en las otras áreas de la planta para

maximizar los beneficios. Ya que de nada sirve aplicar mejoras en el proceso de impresión

si es que en los procesos aguas arriba existen los mismos problemas y estos encarecen

los resultados de la mejora de los procesos aguas arriba.

[Link].4. Tercera S – Limpiar

Esta “tercera S” implica limpiar lo siguiente:

• Herramientas y máquinas.

• Tableros, estantes, cajonería.

• Pisos, paredes, escaleras, ventanas, etc.

Para la limpieza de las maquinarias y herramientas, se propone una lista de chequeo. Tal

como muestra la Ilustración 32.

99
Ilustración 32. Lista de chequeo.

Fuente: Elaboración propia.

Y además de mantener limpia las máquinas y herramientas, se debe encontrar:

• Los muebles deben estar en sus respectivos lugares y libre de suciedad.

• Las escaleras, pisos, pasillos deben estar libres de basura, merma, cables,

chatarra.

• Herramientas libres de suciedad y en sus ubicaciones correspondientes.

[Link].5. Cuarta S – Estandarizar

En esta “cuarta S”, se estandariza que las actividades, procedimientos y prácticas para que

se ejecuten de manera consistente y regular, para garantizar que las tres primeras S se

mantengan en las áreas de trabajo. Esto se aplicará mediante la adopción de políticas de

orden y limpieza en cada área.

100
Por ejemplo, para el área de impresión, se plantea las siguientes políticas. Según muestra

la Ilustración 33.

Ilustración 33. Políticas de orden y limpieza.

Fuente: Elaboración propia.

También, se propone la aplicación de un control de cumplimiento de las labores de orden

y limpieza segmentados por día, por semana y por mes, según corresponda a cada área

donde se marca con “X” el cumplimiento. Según se observa en el Gráfico 17.

101
 CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE ORDEN Y LIMPIEZA
Area de:
Mes: Día
Diario 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Limpieza de los pisos
Limpieza del sistema de entrada de la maquina
Ordenar las herramientas

Fuente: Elaboración propia.

Ordenas las ordenes de trabajo
Ordenas los pallets
Ordenas los insumos

Semanal
Limpieza de filtros, bombas, compresores
Limpieza de rodillos y rodamientos
Ordenar y limpiar la basura y desperdicios en el area
Limpieza de escape de vapor
Gráfico 17. Control del cumplimiento de orden y limpieza.

Mensual
Limpieza de paredes y techo
Limpieza de todo sistema de rodamientos
Limpieza del sistema de ventilacion
Limpieza del sistema de succión

102
[Link].6. Quinta S – Disciplina

Para la “quinta S”, quizás es la más importante ya que busca arraigar el principio de la

disciplina para las cuatro S anteriores. En este sentido, se proponen charlas a los operarios

para la concientización de la importancia de mantener las cuatro S, además de

retroalimentar todo lo planteado anteriormente en busca de la mejora continua. Pues se

busca que las personas tengan un grado alto de compromiso durante la implementación.

En la Ilustración 34 se propone un formato de minuta de Reuniones 5S.

Ilustración 34. Minuta de reuniones 5S.

Fuente: Elaboración propia.

[Link]. Aplicación de Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Una vez implementado las 5S se ejecuta el TPM para la impresora, como punto crítico

identificado en la sección anterior.

103
[Link].1. Diagnóstico del TPM

Primero se realiza un diagnóstico del TPM a la impresora para evaluar en qué medida se

aplica o no el TPM.

Tabla 13. Diagnóstico de TPM de la impresora.

Máquina: Impresora

Concepto SI NO

¿Se realiza la limpieza? X

¿El personal de la impresora se ha capacitado en TPM? X

¿El personal de la impresora conoce los estándares de la impresión? X

¿Están identificados los puntos de difícil acceso? X

¿Se han identificado los focos de suciedad? X

¿Se practica la limpieza 5S en la impresora? X

¿Existe alguna forma de identificar las averías de la impresora? X

¿Hay algún planning de limpieza para la impresora? X

Fuente: Elaboración propia.

Tal como se expone en la Tabla 13, es necesario la implementación del TPM para la

impresora. Primero se explicarán los lineamientos del Mantenimiento Autónomo, luego

seguirán los 4 pasos de la implementación de este, ya que el Mantenimiento Autónomo es

el pilar del TPM.

[Link].2. Preparación del Mantenimiento Autónomo

Se despliega algunos lineamientos sobre Mantenimiento Autónomo para implementar el

TPM en la impresora:

104
 • Es necesario concientizar al personal del área de impresión, que el trabajo de

mantenimiento no debe ser exclusivo de un área específica o un tercero

especializado, ya que es deber de cada operario. Para lo cual se debe inculcar

motivación y capacitación.

• Se debe eliminar toda contaminación de la máquina y suciedad; además de

lubricarla, cambiar filtros, limpiar las mantillas y corregir cualquier desviación.

• Debe haber hojas de revisión estándar para las inspecciones.

• Administrar visualmente las actividades como limpieza y lubricación.

• Se deben implementar un indicador de fiabilidad para la máquina impresora, en este

caso el OEE (Eficiencia Global del Equipo), para medirlo y mejorarlo constante

mente. Cabe mencionar que este indicador esta fuera de la presente tesis ya que

la medición de la productividad se definió únicamente en base al DAP de los

procesos.

• Es importante ensayar el TPM en un proceso piloto y luego extender la herramienta

a largo de la línea de producción.

[Link].3. Limpieza a fondo de la impresora

Debido a que las 5S alistan el terreno del mantenimiento al hacer más fácil la detección de

anomalías.

Pues la principal justificación para realizar una limpieza a fondo es porque los elementos

componen la impresora como filtros, bombas, rodamientos, cilindros y demás necesitan

estar en limpias y en buen estado, ya que es más fácil detectar posibles anomalías al estar

visible el goteo de lubricante, fuga de aire, rebaba de papel, etc. Cosa que no se podría

detectar sino hasta que ocurra el paro de la impresora.

105
Esta parte de la limpieza a fondo de la impresora ya fue detallada, como ejemplo, en la

“Tercera S – Limpiar”.

[Link].4. Identificación y reparación de anomalías de la impresora

Habiendo realizado la limpieza total de la impresora. Se identifica las anomalías detectadas

y se establece una ayuda visual para su corrección. Entendiendo como anomalía algo que

funciona, pero está a punto de presentar una avería, o que no funciona. Por ejemplo: cables

pelados, poca presión del succionador, tintero en el límite mínimo, placas a punto de

aflojarse, prensa media calibrada, etc.

Para identificar estas anomalías en la impresora, se propone el uso de tarjetas TPM, que

permiten conocer cuando se detectó la anomalía, quien, y cuándo la detectó, responsable

quien lo corregirá y una breve descripción de la anomalía. Tal como se observa en la

Ilustración 35. Y se colocarán lo más cerca de la anomalía.

Ilustración 35. Tarjeta TPM.

Fuente: Elaboración propia.

106
Y para reparar las anomalías detectadas, se realiza un análisis del modo y efecto de fallas

(AMEF). Este análisis es un documento que identifica los componentes críticos de la

impresora y en el cual se establecen las fallas que pudieran ocurrir y resultar en averías,

problemas de calidad o en accidentes para los operarios de la impresora.

El AMEF se elabora bajo la siguiente secuencia: determinar los pasos críticos del proceso,

determinar las fallas potenciales y efectos, determinar su nivel de severidad y ocurrencia,

indicar los controles que para identificar las fallas y evaluarlas, obtener el número de

prioridad para cada falla y emprender acciones preventivas/correctivas. Según se muestra

en la Tabla 14, en el ejemplo para una falla potencial.

107
 Causas
Efecto Acciones Numero de riesgo
Falla potenciales de Control actual
Proceso potencial de la Grav Occ Detec recomendadas potencial (grav x
potencial mecanismos del proceso
falla (si RPN > 100) occ x detec)
de falla

Impresión Color Repinte en el 8 Fallo del 2 Revisión de los 10 Inspección de 160

sobrecargado siguiente regulador de pliegos de los ajustes de
en zonas proceso tinta en el prueba versus los rodillos

Fuente: Elaboración propia.

fondeadas cilindro el Pantone transportadores
aprobado de tinta
Tabla 14. Análisis AMEF para la impresora.

108
[Link].5. Identificación de puntos de difícil acceso y fuentes de suciedad

Tras la limpieza y con parte de las tarjetas TPM corregidas, se deben identificar los focos

de suciedad y los puntos de difícil acceso en la maquina impresora. Para identificar los

puntos de difícil acceso, primero observamos el proceso de revisión de la maquina

impresora. Tal como se muestra en el ejemplo de la impresora de la Tabla 15.

Tabla 15. Plan de acción para puntos de difícil acceso de la impresora.

PLAN DE ACCION DE PUNTOS DE DIFICIL ACCESO

Línea: Fabricación de libros Fecha: 31/05/2020

Problema Acción Estación Emisor Fecha Previsión

Dificultad para Crear un canal debajo Impresora Jorge 13/11/2020

limpiar la parte de la impresora para A.

inferior de la batería poder acceder

de cilindros

Fuente: Elaboración propia.

Se define un foco de suciedad como todo aquel espacio que, aunque se limpie todo el

tiempo, sigue apareciendo suciedad. Según observamos en la Tabla 16 para el ejemplo de

la impresora.

Tabla 16. Plan de acción de fuentes de suciedad.

PLAN DE ACCION DE FUENTES DE SUCIEDAD

Línea: Fabricación de libros Fecha: 31/05/2020

Problema Acción Estación Emisor Fecha Previsión

Carro de pinzas Ajustar lateralmente el Impresora Jorge 13/11/2020

acumula polvo feeder para evitar A.

rozamiento

Fuente: Elaboración propia.

109
[Link].6. Instrucciones de actuación

Como parte fundamental del TPM, una vez hecho los pasos anteriores, el mantenimiento

de las acciones descritas es de vital importancia. Y tal como se pretende con el TPM que

los operarios de impresión asuman las intervenciones como ajustes, limpieza,

inspecciones, lubricación, etc., se propone instrucciones TPM en fotos o dibujos que

permitan realizar estas tareas fácilmente. Así como en el ejemplo de la Ilustración 36.

Ilustración 36. Ejemplo de instrucción de actuación TPM.

Fuente: (Rajadell Carreras & Sánchez García, 2010).

Y estos se deben colocar de forma visible especificando que acción realizar, según la parte

de la maquina y el día. Con el fin de fortalecer la limpieza y el buen estado de la máquina,

y de esta forma comprobando que esto es consistente con el Control de cumplimiento de

revisión y limpieza de la “Cuarta S”, y si no es así, complementarlo con lo necesario. Según

se muestra en el ejemplo de la Ilustración 37.

110
Ilustración 37. Ejemplo de gestión visual para la limpieza de maquinaria.

Fuente: (Rajadell Carreras & Sánchez García, 2010).

[Link]. Aplicación de Cambio rápido de setup (SMED)

Siguiendo con la aplicación de eventos Kaizen, se aplica SMED para aminorar los tiempos

de setup, más concretamente en el proceso de impresión. Siguiendo una serie de pasos

ya mencionados en el marco teórico de la presente tesis.

111
[Link].1. Identificar actividades internas y externas de setup

Según el DAP actual del proceso de impresión (Anexo 3), se observa que el tiempo de

cambio es de 314 min. En la Tabla 17 se muestra las actividades que la conforman.

Tabla 17. Actividades de cambio de setup actual de impresión.

Actividades de cambio de setup Tiempo (min.) Act. interna Act. externa

Retirar placas de la impresión anterior 12.7 X

Limpieza de mantillas 44.9 X

Colocar placas del nuevo trabajo 16.8 X

Cargar pliegos de prueba 3 X

Surtir tinta en las baterías 35.6 X

Programación de colores 17.4 X

Hacer marcas de registro en las placas 8 X

Prueba de registro en la impresora 5 X

1er control de registro 16.8 X

Buscar herramientas 7.5 X

Limpieza de bandeja de tintas 34.2 X

Ajustar presión de placas 28.9 X

2do control de registro 23.2 X

Imprimir pruebas 1.2 X

1er descargo de pliegos de prueba 2 X

1er control de calidad del color impreso 9 X

Calibrar saturación del color 35.6 X

Imprimir pruebas 1.2 X

2do descargo de pliegos de prueba 2 X

112
 2do control de calidad del color impreso 9 X

TOTAL 314 218.1 95.9

Fuente: Elaboración propia.

[Link].2. Separar las actividades internas de las externas

Luego de identificar las actividades internas y externas, se prosigue a separar las

actividades internas de las externas. De tal modo que las actividades externas se ejecuten

acercándose al final de la producción del lote anterior y antes de comenzar con las

actividades internas del nuevo lote. Tal como se aprecia en la Ilustración 38. Y así,

eliminando 95.9 min de setup (31% de mejora del tiempo total de setup).

Ilustración 38. Separación de actividades externas.

Fuente: Elaboración propia.

[Link].3. Transformar actividades internas en externas

En esta parte se analizan las actividades para identificar cuáles han sido asumidas

erróneamente como actividades internas, mientras se evalúa a posibilidad de convertir

estas actividades en externas. Para lo cual, es necesario generar un espacio para

reformular la forma de trabajo actual junto con los operarios y el Comité, adoptando nuevos

puntos de vista que no estén influidos por las viejas costumbres:

113
 • ¿Es requerida la operación en el momento?

• ¿Cuál es el objetivo de la operación?

• ¿Es necesario detener la máquina para realizar la operación?

• ¿Es posible combinar una operación con otra de manera simultánea?

En la Tabla 18 es muestran las actividades internas que deben ser convertidas en

actividades externas. Obteniendo una mejora acumulada del 50.5%, es decir, 158.5 min de

ahorro respecto el tiempo de setup inicial.

Tabla 18. Conversión de actividades internas en externas.

Act. Interna Act. Externa

Actividades de cambio de setup
(min.) (min.)

Retirar placas de la impresión anterior 12.7 X

Limpieza de mantillas 44.9 X

Colocar placas del nuevo trabajo 16.8

Prueba de registro en la impresora 5 X

1er control de registro 16.8

Limpieza de bandeja de tintas 34.2 X

Ajustar presión de placas 28.9

2do control de registro 23.2

Calibrar saturación del color 35.6

TOTAL 218.1 96.8

Fuente: Elaboración propia.

114
[Link].4. Reducir las actividades internas y externas

Para reducir las actividades internas y externas, es necesario generar un entorno de mejora

para disponer un área de trabajo más prolija, algunas disposiciones son recomendadas:

• Se acondicionan escaleras en ambos lados de la impresora para tener acceso a las

partes altas.

• Utilización de cinturones para herramientas multiusos para reducir los tiempos de

búsqueda de herramientas ligeras.

• Seguir los procedimientos establecidos para las 5S.

• Marcar posiciones prefijadas de presión, temperatura, niveles de tinta, etc., para

reducir los tiempos de actividades internas.

• Aplicar los procedimientos del TPM para la impresora.

• Colocación de un estante cercano a la impresora para almacenar herramientas más

pesadas y reducir los tiempos de búsqueda.

Tabla 19. Actividades de cambio de setup propuesto de impresión.

Actividades de cambio de setup Tiempo (min.) Act. interna Act. externa

Retirar placas de la impresión anterior 4.6 X

Limpieza de mantillas 12.3 X

Colocar placas del nuevo trabajo 9.7 X

Cargar pliegos de prueba 3 X

Surtir tinta en las baterías 12.7 X

Programación de colores 5 X

Hacer marcas de registro en las placas 8 X

Prueba de registro en la impresora 5 X

1er control de registro 3.1 X

115
 Buscar herramientas 7.5 X

Limpieza de bandeja de tintas 14.8 X

Ajustar presión de placas 7.2 X

2do control de registro 3.1 X

Imprimir pruebas 1.2 X

1er descargo de pliegos de prueba 2 X

1er control de calidad del color impreso 9 X

Calibrar saturación del color 8.8 X

Imprimir pruebas 1.2 X

2do descargo de pliegos de prueba 2 X

2do control de calidad del color impreso 9 X

TOTAL 129.2 34.3 94.9

Fuente: Elaboración propia.

Con ayuda de las recomendaciones mencionadas, se propone reducir el tiempo de

actividades internas y externas tal como se muestra en la Tabla 19.

[Link]. Aplicación de Kanban

En este apartado se introduce la aplicación de las tarjetas Kanban. Primero se hace el

cálculo del Kanban y luego se propone un diseño para las tarjetas de producción y de retiro.

Sin embargo, primero se explica su funcionamiento.

Kanban funciona como nexo de comunicación entre las ordenes de trabajo de las diferentes

estaciones. Se suelen utilizar contenedores estandarizados que almacenaran los lotes de

materiales entre las máquinas. La Ilustración 39 muestra el comportamiento de sistema

Kanban entre el proceso de encolado y despacho. Donde el proceso de encolado produce

116
solo produce cuando un contenedor Kanban está vacío, en este caso la encoladora no

tiene que producir porque no hay al menos un contenedor Kanban vacío.

Ilustración 39. Esquema del sistema Kanban.

Fuente: Elaboración propia.

[Link].1. Cálculo del número de Kanbans

Para calcular la cantidad de tarjetas Kanban en cada proceso, se planta la siguiente

fórmula:

Tiempo de ciclo
Tarjetas = Takt time + Margen de seguridad
Cantidad de piezas por kanban

Las variables tiempo de ciclo y Takt time lo conocemos mediante el VSM, la cantidad de

piezas por Kanban es el estimado de la cantidad de libros que puede cargar como máximo

un operario y el margen de seguridad es la confianza que se tiene en el sistema, y como

no hay antecedentes de la implementación, entonces se considera 100%.

117
Por ejemplo. Para el para el proceso de encolado, se tiene el siguiente cálculo de tarjetas

Kanban.

15,900 seg
12.9 seg
Tarjetas − encolado = + 100%
20 unid

Tarjetas − encolado = 124 tarjetas

[Link].2. Diseño de tarjeta Kanban

A continuación, se proponen diseños de Tarjetas Kanban para retiro y para producción.

Las tarjetas Kanban de retiro, especifican la cantidad y el tipo de libro a retirar del proceso

anterior. La ilustración 40 y 41 muestran una propuesta de tarjeta Kanban de retiro y de

producción.

Ilustración 40. Tarjeta Kanban de retiro.

Fuente: Elaboración propia.

118
Ilustración 41. Tarjeta Kanban de producción.

Fuente: Elaboración propia.

Cabe mencionar que a disposición y las necesidades del uso de tarjetas Kanban van a

depender del mapeo del estado futuro. Además, se propone la implementación de

anaqueles tipo supermercado y coches para poder trasladar los pliegos de papel, planchas,

plástico, gomas y demás consumibles. Y la disposición de estos va a depender del mapeo

del estado futuro, que se muestra en la siguiente sección.

4.3.4. Etapa IV – Mapeo del estado futuro

El mapeo futuro este compuesto por todas las mejoras implementadas, tal como se observa

en el Anexo 12. Para elaborar el VSM futuro de fabricación de libros, partimos de la

separación de los flujos de producción de interiores y caratulas que son los dos elementos

principales que componen un libro.

Se comienza a reorganizar el flujo de valor desde el cliente, agregando un supermercado

de libros terminados, con la asignación de tarjetas Kanban de retiro. Cuando el cliente

emita un pedido, este sea atendido consumiendo la tarjeta e informando a la célula de

producción que produzca los tacos de interiores Kanban retirados, controlando la cantidad

119
de tacos producidos a 2,212 tacos. Se usará el sistema first in-first out entre el encolado y

la impresión debido a la restricción del secado de pliegos impresos, con el propósito de

reducir al mínimo el inventario en proceso. Se implementará un segundo supermercado,

de caratulas, entre el encolado y la elaboración de caratulas, debido a que su fabricación

es según las caratulas Kanban retiradas, además se puede realizar en proporciones que

no sean mayores a 4 posiciones en el pliego de impresión. Se utilizará un tercer

supermercado de materia prima que surtirá de Foldcote, Bond y placas para elaborar

caratulas e interiores que serán solicitados por tarjetas Kanban de retiro. Finalmente, se

realizará un control de materia prima con un Kanban de señal, que solicitará reposiciones

al área de Control de Producción.

4.3.5. Etapa V – Plan de trabajo y logro de los objetivos

En este apartado se explica cómo se realizarán las mejoras descritas líneas arriba. Para lo

cual utilizaremos el Kaizen, el cual es una forma muy poderosa para realizar mejoras en

cualquier nivel de la organización, en este caso para el nivel operativo de la imprenta

FINISHING SAC.

[Link]. Kaizen

Un evento Kaizen es una secuencia de acciones llevadas a cabo por un equipo de trabajo

cuyo objetivo es mejorar los resultados de los procesos existentes.

En la presente tesis, los eventos Kaizen van a resultan efectivos para mejorar toda la

cadena de valor actual y haciendo énfasis en el proceso de impresión. Ayudando en:

• Mejorar el problema de la calidad en la impresión.

120
 • Mejorar el orden y la limpieza.

• Mejorar la comunicación entre los procesos.

• Disminuir el tiempo de preparación de la impresora.

• Disminuir los inventarios.

Para ello se tomarán medidas ante, durante y después de los eventos Kaizen.

[Link].1. Antes de realizar el evento Kaizen

En esta etapa se planea básicamente lo siguiente:

• Se plantean las oportunidades para ejecutar un evento. Dando oportunidad a los

mismos operarios de los procesos quienes son los que mejor los conocen.

• Se involucra a la alta dirección para que este comprometida con las demandas de

las mejoras.

• Se elige un comité, quien va a encargarse de los eventos mencionados líneas arriba

y estará compuesto personal del área de operaciones, mostrado en la Ilustración

42.

• Se capacita a las personas involucradas en el proyecto de mejora.

• Se dispone la logística necesaria para implementar las acciones de mejora.

• Se comunica a los operarios de la implementación de las mejoras.

121
Ilustración 42. Comité Lean.

Fuente: Elaboración propia.

[Link].2. Durante el evento Kaizen

Durante los primeros días, se hace una reunión de apertura con todo el Comité y la alta

dirección, donde se propone los siguientes lineamientos:

• El representante de la alta dirección explica la razón de las mejoras y la importancia

del cambio.

• Se declaran los objetivos del Comité y los entregables de los eventos.

• Se introducen los temas de los eventos, en este caso son: VSM, JIT, Takt time, 5S,

TPM, SMEN y Kanban.

• Se procede con el VSM para conocer la situación actual

• Se realizan visitas a las áreas de los procesos correspondientes para observar y

preguntar a los operarios como perciben el proceso. Para identificar oportunidades

122
 que limitan la productividad, mediante la Ilustración 43, la cual una copia se deja en

el sitio donde se encontró la oportunidad y otra copia se lo lleva el equipo para

planificar sus actividades.

Ilustración 43. Tarjeta de oportunidad Kaizen.

Fuente: Elaboración propia.

Estas tarjetas se consolidan y se les ordena según su importancia e impacto en el proceso.

Una vez priorizado el orden de las labores, se procede a la implementación de las

herramientas Lean, siguiendo sus metodologías antes descritas, tomando en cuenta la

programación de producción y las paradas planificadas. Y estos serán parte de un Plan de

Trabajo, según se expone en la Ilustración 44.

123
Ilustración 44. Plan de trabajo para el Proyecto de Lean Manufacturing en el área de
operaciones.

Fuente: Elaboración propia

De modo que el último día del evento, se ultiman detalles de las ejecuciones y se presenta

a la alta dirección: la situación encontrada, las acciones que se llevaron a cabo y los

resultados obtenidos.

[Link].3. Después del evento Kaizen

Finalmente, durante las semanas posteriores, se consolidan los resultados y se hace

seguimiento de las mejoras para que los propios operarios de cada área de trabajo las lleve

124
a cabo de manera cotidiana, con la finalidad de plantear si se requiere tomar acciones o

no.

4.4. Recursos humanos y equipamiento

En esta sección se presentarán los recursos humanos y los materiales necesarios para la

implementación la presente tesis, y en función al Plan de Trabajo planteado.

4.4.1. Recursos humanos

A lo largo de las tres fases del Plan de Trabajo se demandará de una determinada cantidad

de horas del Comité, los cuales están en la planilla de la empresa, excepto el consultor

Lean. A continuación, en la Tabla 20, se muestra las horas, costo por hora y costo total que

demanda capacitar el personal y el costo del consultor Lean, quien es el que va a capacitar

al Comité.

Tabla 20. Costo del recurso humano para el proyecto.

Costo por Horas de

Recurso humano Costo Total
hora trabajo

Gerente de planta S/. 55.00 100 S/. 5,500.00

Jefe de planta S/. 23.00 180 S/. 4,140.00

Operario de impresión S/. 5.00 140 S/. 700.00

Operario de plastificado S/. 5.00 140 S/. 700.00

Operario de doblado S/. 5.00 140 S/. 700.00

Operario de encolado S/. 5.00 140 S/. 700.00

125
 Consultor Lean S/. 600.00 50 S/. 30,000.00

Total S/. 42,440.00

Fuente: Elaboración propia.

Además, el Comité necesitará recapacitaciones por lo menos 2 veces al año invirtiendo

una cantidad menor de horas que en el primer año. La Tabla 21 muestra un resumen del

costo fijo de recapacitación.

Tabla 21. Costo de recapacitación al año.

Recapacitación Cantidad Costo unitario Costo Total

Capacitaciones al año 2 S/. 3000.00 S/. 6000.00

Capacitación a nuevo miembro del

1 S/. 1000.00 S/. 1000.00
Comité

Total S/. 7000.00

Fuente: Elaboración propia.

4.4.2. Equipamiento e insumos

A continuación, se detallan los equipamientos requeridos en el área de operaciones a lo

largo de la implementación del proyecto para llegar de manera efectiva al estado futuro.

Muchas de los requerimientos provendrán de las demandas de cada herramienta Lean,

como se detalla en la Tabla 22 al 25.

Tabla 22. Equipamiento para el proyecto Lean.

Equipamiento Cantidad Costo unitario Costo Total

Para las 5S

Lockers (personales) 8 S/. 310.00 S/.2,480.00

Mesa 1 S/. 200.00 S/.200.00

126
 Sillas 12 S/. 35.00 S/.420.00

Tachos de basura 6 S/. 220.00 S/.1,320.00

Trapos 18 S/. 6.00 S/.108.00

Escobas 6 S/. 18.00 S/.108.00

Recogedores 6 S/. 20.00 S/.120.00

Estantería 6 S/. 190.00 S/.1,140.00

Señalizaciones 30 S/. 30.00 S/.900.00

Para el TPM

Servicio de mantenimiento general de

1 S/. 10,500.00 S/.10,500.00
la impresora

Acondicionamiento de canal
1 S/. 7,800.00 S/.7,800.00
subterráneo para la impresora

Para el SMED

Gabinete de herramientas 1 S/. 800.00 S/.800.00

Cinturón de herramientas 2 S/. 70.00 S/.140.00

Escaleras para la impresora 2 S/. 1,800.00 S/.3,600.00

Acondicionamiento de escaleras 1 S/.500.00 S/.500.00

Para el Kanban

Anaqueles supermercado 3 S/. 370.00 S/.1,110.00

Coches 4 S/. 240.00 S/.960.00

Contenedores Kanban 124 S/. 80.00 S/.9,920.00

Total
S/.42,126.00
Fuente: Elaboración propia.

127
Tabla 23. Materiales para 5S.

S/ 310.00 C/U

S/ 200.00 C/U

S/ 35.00 C/U

S/ 220.00 C/U

S/ 6.00 C/U

128
 S/ 18.00 C/U

S/ 20.00 C/U

S/ 190.00 C/U

S/ 30.00 C/U

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 24. Materiales para SMED.

S/ 800.00 C/U

129
 S/ 70.00 C/U

S/ 1,800.00 C/U

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 25. Materiales para Kanban.

S/ 370.00 C/U

S/ 240.00 C/U

S/ 80.00 C/U

Fuente: Elaboración propia.

130
También se detallan todos los insumos y consumibles necesarios para mantener las

mejoras realizadas, tales como limpieza, formatearía, etc. Y serán requeridos desde el

comienzo de la implementación. La Tabla 26 y 27 detalla estos requerimientos que, de

acuerdo con la política de compras para este segmento de materiales, compraran cada

año mediante una licitación.

Tabla 26. Insumos recurrentes para el mantenimiento del proyecto Lean.

Insumos y consumibles Cantidad Costo unitario Costo Total

Para las 5S

Tarjetas rojas 5,000 S/. 0.25 S/. 1,250.00

Productos químicos de limpieza 300 S/. 60.00 S/. 18,000.00

Sobres de producción 8,000 S/. 0.50 S/. 4,000.00

Afiche de políticas 5S 5 S/. 20.00 S/. 100.00

Listas de chequeo 3,000 S/. 0.20 S/. 600.00

Hojas de control 2,000 S/. 0.15 S/. 300.00

Hojas de reuniones 5S 1,000 S/. 0.15 S/. 150.00

Para el TPM

Tarjetas de anomalías 1,000 S/. 0.20 S/. 200.00

Hojas de AMEF 500 S/. 0.15 S/. 75.00

Hojas de planes de acción 1,000 S/. 0.15 S/. 150.00

Afiches de instrucciones de actuación

10 S/. 20.00 S/. 200.00
de la impresora

Afiches de gestión visual para limpieza

1 S/. 20.00 S/. 20.00
de la impresora

Kit de tuercas, rodamientos, repuestos y

2 S/. 5,000.00 S/. 10,000.00
de la impresora

131
 Kit de lubricantes, desengrasantes y
52 S/. 1,500.00 S/. 78,000.00
limpiadores de la impresora

Para el Kaizen

Tarjetas de oportunidad 500 S/. 0.50 S/. 250.00

Afiche de plan de trabajo 1 S/. 20.00 S/. 20.00

Tablero de monitoreo de mediciones 1 S/. 50.00 S/. 50.00

Total
S/. 113,365.00
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 27. Cotización de papelería.

132
Fuente: La empresa.

133
4.5. Análisis económico-financiero

Para realizar el análisis económico-financiero, primero se identifican los ahorros generados

tras la implementación del proyecto Lean y luego los costos que ese demande.

4.5.1. Ahorros del proyecto Lean

Los ahorros del tiene dos fuentes de origen: ahorro por disminución de inventarios y ahorros

por disminución de horas hombre trabajadas.

Cabe mencionar que los ahorros detallados son referenciales y fueron recopilados

durante un estudio de la propuesta Lean y que, por un tema de confidencialidad de la

empresa, no se concedió la autorización para revelar el detalle o composición de los

ahorros de los costos del proyecto Lean.

De los resultados del mapa de valor futuro, observamos que existe una disminución de

inventario en general de 93,446 libros a 8,661 libros, lo que representa una disminución de

84,785 libros y cuyo valor monetario en costo es de S/. 414,598.65 (S/. 4.89 x c/libro), tal

como se representa en el Gráfico 18.

134
Gráfico 18. Ahorro por disminución de inventarios.

Fuente: Elaboración propia.

El siguiente ahorro calculado proviene de la disminución de hora hombre trabajadas. Antes

de la implementación del proyecto Lean es, según la sección de Análisis de la situacional

actual, 15,603.64 horas hombre al año y luego de la implementación del proyecto Lean se

propone llegar a, según los DAP propuestos, 11,569.48 horas hombre al año (considerando

que la demanda no varíe) ahorrando 4,034.16 horas hombre, lo que en términos

monetarios es un ahorro de S/ 20,170.80 al año. Tal como lo muestra el Gráfico 19.

Gráfico 19. Ahorro por disminución de horas hombre.

Fuente: Elaboración propia.

135
Con lo cual tenemos la siguiente tabla de ingresos anual por ahorros en inventario y mano

de obra, según la Tabla 28.

Tabla 28. Tabla de Ingresos anuales.

Ingresos anuales

Por
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
inventario

Inventario

ahorrado 84,785 84,785 84,785 84,785 84,785

(unidades)

Costo
S/. 4.89 S/. 4.89 S/. 4.89 S/. 4.89 S/. 4.89
unitario

Sub Total S/.414,598.65 S/.414,598.65 S/.414,598.65 S/.414,598.65 S/.414,598.65

Por horas
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
hombre

Horas

hombre
4,034.16 4,034.16 4,034.16 4,034.16 4,034.16
ahorrados

(horas)

Costo
S/. 5.00 S/. 5.00 S/. 5.00 S/. 5.00 S/. 5.00
unitario

Sub Total S/. 20,170.80 S/. 20,170.80 S/. 20,170.80 S/. 20,170.80 S/. 20,170.80

TOTAL S/. 434,769.45 S/. 434,769.45 S/. 434,769.45 S/. 434,769.45 S/. 434,769.45

Fuente: Elaboración propia.

136
4.5.2. Costos del proyecto Lean

Los costos del proyecto Lean se pueden dividir en dos. Los costos de capacitación, que se

incurren una vez, y recapacitación, que son recurrentes cada año luego de la

implementación. Y los costos de equipamiento e insumo, que tienen el mismo

comportamiento recurrente cada año luego de la implementación. La Tabla 29 resume los

costos del proyecto Lean.

Cabe mencionar que los costos detallados son referenciales y fueron recopilados

durante un estudio de la propuesta Lean y que, por un tema de confidencialidad de la

empresa, no se concedió la autorización para revelar las fuentes de los costos del

proyecto Lean.

Tabla 29. Resumen de costos del proyecto Lean.

Costos del proyecto Lean Costo Total

Costos iniciales

Capacitación S/. 42,440.00

Equipamiento S/. 42,126.00

Total S/. 84,566.00

Costos recurrentes

2 capacitaciones al año S/. 7000.00

Insumos y consumibles S/. 113,365.00

Total S/. 120,365.00

Fuente: Elaboración propia.

137
4.5.3. Financiamiento bancario

El proyecto Lean será financiero por medio de un préstamo bancario. Los datos del

financiamiento son:

Préstamo: S/. 84,566.00 Plazo: 5 años Tasa de Interés (TEA): 34%

Luego calculamos la amortización con los datos de financiamiento para la presente tesis.

La Tabla 30 nuestra la amortización, el interés y la deuda anual.

Cabe mencionar que los detalles del financiamiento son referenciales y fueron

recopilados durante un estudio de la propuesta Lean y que, por un tema de confidencialidad

de la empresa, no se concedió la autorización para revelar las fuentes de del

financiamiento del proyecto Lean.

Tabla 30. Amortización de préstamo bancario.

Año Saldo inicial Interés Amortización Saldo final Cuota

1 S/.84,566.00 S/.28,752.44 S/.8,659.33 S/.75,906.67 S/.37,411.77

2 S/.75,906.67 S/.25,808.27 S/.11,603.50 S/.64,303.17 S/.37,411.77

3 S/.64,303.17 S/.21,863.08 S/.15,548.69 S/.48,754.48 S/.37,411.77

4 S/.48,754.48 S/.16,576.52 S/.20,835.25 S/.27,919.23 S/.37,411.77

5 S/.27,919.23 S/.9,492.54 S/.27,919.23 S/.0.00 S/.37,411.77

Fuente: Elaboración propia.

4.5.4. Evaluación de flujo de caja

El flujo de efectivo se evaluará para medir la factibilidad del proyecto Lean, en base al VAN

(Valor Actual Neto) y TIR (Tasa Interna de Retorno) para la presente tesis.

138
Se consolidan los ingresos (ahorros) y egresos (costo del proyecto Lean incluyendo el

préstamo bancario). De manera que durante el año cero (año de la implementación) se

obtiene el préstamo y se ejecuta el plan de trabajo, luego en un horizonte de 5 años, se

obtienen ahorros por inventario y por hora hombre para restarle los costos de

recapacitación e insumos recurrentes.

Se presentarán tres escenarios: optimista, bueno y pesimista tres escenarios que están en

función al supuesto de que la industria gráfica crecería 4% el 2020 debido al incremento

de la industria primaria en 9% y de 2.5% en la industria no primaria o la de mayor nivel de

transformación, estimó la Sociedad Nacional de Industrias (SNI). Según se muestran en

los Gráficos 20 al 22.

Cabe mencionar que los flujos de caja detallados son referenciales y fueron

desarrollados a partir del presente estudio de la propuesta Lean.

Gráfico 20. Flujo de Caja Optimista para el proyecto Lean.

Oportunidad de ganancia en inventarios 100% Ingresos por ahorro de inventario S/. 414,598.65
Oportunidad de ganancia en horas hombre 100% Ingresos por ahorro de horas hombre S/. 20,170.80

Año
0 1 2 3 4 5
Ingresos
Ahorros en inventario S/. 414,598.65 S/. 414,598.65 S/. 414,598.65 S/. 414,598.65 S/. 414,598.65
Ahorro en horas hombre S/. 20,170.80 S/. 20,170.80 S/. 20,170.80 S/. 20,170.80 S/. 20,170.80
Préstamo S/. 84,566.00

Total S/. 84,566.00 S/. 434,769.45 S/. 434,769.45 S/. 434,769.45 S/. 434,769.45 S/. 434,769.45
Egresos
Capacitación S/. 42,440.00
Recapacitación S/. 7,000.00 S/. 7,000.00 S/. 7,000.00 S/. 7,000.00 S/. 7,000.00
Equipamiento S/. 42,126.00
Insumos y consumibles S/. 113,365.00 S/. 113,365.00 S/. 113,365.00 S/. 113,365.00 S/. 113,365.00
Deuda S/. 37,411.17 S/. 37,411.17 S/. 37,411.17 S/. 37,411.17 S/. 37,411.17

Total -S/. 84,566.00 S/. 157,776.17 S/. 157,776.17 S/. 157,776.17 S/. 157,776.17 S/. 157,776.17

Flujo neto S/. - S/. 276,993.28 S/. 276,993.28 S/. 276,993.28 S/. 276,993.28 S/. 276,993.28

Fuente: Elaboración propia.

139
Gráfico 21. Flujo de Caja Bueno para el proyecto Lean.

Oportunidad de ganancia en inventarios 80% Ingresos por ahorro de inventario S/. 414,598.65
Oportunidad de ganancia en horas hombre 80% Ingresos por ahorro de horas hombre S/. 20,170.80

Año
0 1 2 3 4 5
Ingresos
Ahorros en inventario S/. 331,678.92 S/. 331,678.92 S/. 331,678.92 S/. 331,678.92 S/. 331,678.92
Ahorro en horas hombre S/. 16,136.64 S/. 16,136.64 S/. 16,136.64 S/. 16,136.64 S/. 16,136.64
Préstamo S/. 84,566.00

Total S/. 84,566.00 S/. 347,815.56 S/. 347,815.56 S/. 347,815.56 S/. 347,815.56 S/. 347,815.56
Egresos
Capacitación S/. 42,440.00
Recapacitación S/. 7,000.00 S/. 7,000.00 S/. 7,000.00 S/. 7,000.00 S/. 7,000.00
Equipamiento S/. 42,126.00
Insumos y consumibles S/. 113,365.00 S/. 113,365.00 S/. 113,365.00 S/. 113,365.00 S/. 113,365.00
Deuda S/. 37,411.17 S/. 37,411.17 S/. 37,411.17 S/. 37,411.17 S/. 37,411.17

Total -S/. 84,566.00 S/. 157,776.17 S/. 157,776.17 S/. 157,776.17 S/. 157,776.17 S/. 157,776.17

Flujo neto S/. - S/. 190,039.39 S/. 190,039.39 S/. 190,039.39 S/. 190,039.39 S/. 190,039.39

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 22. Flujo de Caja Pesimista para el proyecto Lean.

Oportunidad de ganancia en inventarios 60% Ingresos por ahorro de inventario S/. 414,598.65
Oportunidad de ganancia en horas hombre 60% Ingresos por ahorro de horas hombre S/. 20,170.80

Año
0 1 2 3 4 5
Ingresos
Ahorros en inventario S/. 248,759.19 S/. 248,759.19 S/. 248,759.19 S/. 248,759.19 S/. 248,759.19
Ahorro en horas hombre S/. 12,102.48 S/. 12,102.48 S/. 12,102.48 S/. 12,102.48 S/. 12,102.48
Préstamo S/. 84,566.00

Total S/. 84,566.00 S/. 260,861.67 S/. 260,861.67 S/. 260,861.67 S/. 260,861.67 S/. 260,861.67
Egresos
Capacitación S/. 42,440.00
Recapacitación S/. 7,000.00 S/. 7,000.00 S/. 7,000.00 S/. 7,000.00 S/. 7,000.00
Equipamiento S/. 42,126.00
Insumos y consumibles S/. 113,365.00 S/. 113,365.00 S/. 113,365.00 S/. 113,365.00 S/. 113,365.00
Deuda S/. 37,411.17 S/. 37,411.17 S/. 37,411.17 S/. 37,411.17 S/. 37,411.17
Total -S/. 84,566.00 S/. 157,776.17 S/. 157,776.17 S/. 157,776.17 S/. 157,776.17 S/. 157,776.17

Flujo neto S/. - S/. 103,085.50 S/. 103,085.50 S/. 103,085.50 S/. 103,085.50 S/. 103,085.50

Fuente: Elaboración propia.

Una vez calculado los flujos de efectivo, procedemos a determinar el VAN en los 3

escenarios, para traer los flujos futuros al presente mediante la tasa de descuento y como

este proyecto es financiado por una entidad bancaria, entonces se la tasa de descuento es

la tasa de interés:

140
 276,993.28 276,993.28 276,993.28 276,993.28 276,993.28
VAN Op = −84,566 + + + + +
(1 + 0.34)1 (1 + 0.34)2 (1 + 0.34)3 (1 + 0.34)4 (1 + 0.34)5

VAN Optimista = S/. 404,143.91

190,039.39 190,039.39 190,039.39 190,039.39 190,039.39

VAN Bn = −84,566 + + + + +
(1 + 0.34)1 (1 + 0.34)2 (1 + 0.34)3 (1 + 0.34)4 (1 + 0.34)5

VAN Bueno = S/. 257,463.62

103,085.50 103,085.50 103,085.50 103,085.50 103,085.50

VAN Pe = −84,566 + + + + +
(1 + 0.34)1 (1 + 0.34)2 (1 + 0.34)3 (1 + 0.34)4 (1 + 0.34)5

VAN Pesimista = S/. 110,783.33

Como el VAN es mayor a 0, en los tres escenarios, entonces el presente proyecto es

aceptable.

Finalmente, calculamos el TIR para los 3 escenarios de la siguiente manera:

276,993.28 276,993.28 276,993.28 276,993.28 276,993.28

0 = −84,566 + 1
+ 2
+ 3
+ 4
+
(1 + Topt) (1 + Topt) (1 + Topt) (1 + Topt) (1 + Topt)5

TIR Optimista = 327%

190,039.39 190,039.39 190,039.39 190,039.39 190,039.39

0 = −84,566 + 1
+ 2
+ 3
+ 4
+
(1 + Tbn) (1 + Tbn) (1 + Topt) (1 + Topt) (1 + Topt)5

TIR Bueno = 224%

103,085.50 103,085.50 103,085.50 103,085.50 103,085.50

0 = −84,566 + + + + +
(1 + Tps)1 (1 + Tps)2 (1 + Tps)3 (1 + Tps)4 (1 + Tps)5

TIR Pesimista = 120%

Como el TIR es mayor a la TEA (327% >34%), en los tres escenarios, entonces el proyecto

es aceptable.

141
 CAPÍTULO 5:

ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

142
5.1. Análisis de los resultados obtenidos del Lean Manufacturing

Se analizan los resultados obtenidos luego de la implementación de Lean Manufacturing

en el área de operaciones en la imprenta FINISHING SAC, basándose en el Mapeo del

estado futuro y en los DAP propuesto (Anexos 12 y Anexos 24 al 27).

Las mejoras más representativas corresponden al Nivel de Inventario, Tiempo de Inventario

y Lead Time. Observamos que los inventarios se reducen significativamente de 93,446

unidades a 8,661 unidades, a la vez que si tiempo de permanencia en el taller pasa de

44.02 días a menos de una semana, y también los resultados muestran una respuesta más

ágil, teniendo un Lead Time inicial de 47.27 días a tener un nuevo Lead Time de 7.67 días.

Tal como se muestran en los Gráficos 23, 24 y 25, respectivamente.

Gráfico 23. Mejora del Nivel de Inventario.

Fuente: Elaboración propia.

143
Gráfico 24. Mejora del Tiempo de Inventario.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 25. Mejora del Lead Time.

Fuente: Elaboración propia.

Seguido también de las mejoras en cuanto a Valor Agregado, Tiempo de Setup de

impresora y % de Scrap de la impresora. Del Valor Agregado, se propone una mejora del

26.37%, eliminándose los desperdicios básicamente de tiempo y distancia en cada

operación, obteniendo un VA más reducido, pasando de 38.6 horas a 28.42 horas. Sobre

144
el Tiempo de Setup en la impresora, se piensa reducir en 184.8 minutos por cada cambio

de molde. Y, por último, se propone mejorar el % de Scrap o Merma en la máquina

impresora, disminuyéndolo en 2.63%, llegando así al objetivo de 1.5%. Según se muestran

en los Gráficos 26, 27 y 28, respectivamente.

Gráfico 26. Mejora del % de Valor Agregado.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 27. Mejora del Tiempo de Setup de la Impresora.

145
Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 28. Mejora del % de Scrap de la impresora.

Fuente: Elaboración propia.

Además, se identificó y mejoró el cuello de botella, que es el proceso de impresión,

atacándolo con dos herramientas Lean solamente a este proceso. Uniendo los procesos

de doblado y compaginado de interiores, y plastificado y troquelado de carátula, para que

produzcan según las señales Kanban y no según los pronósticos. De modo que se obtiene

un nuevo proceso propuesto que es más eficiente, demostrado en los DAP propuestos

(Anexos 24 al 27).

5.2. Análisis de los resultados obtenidos en la Productividad

Los resultados en la productividad van a estar determinados por los DAP propuestos

(Anexos 22 al 25) tras la implementación de Lean Manufacturing. En los Gráficos 29, 30 y

31 observamos que las nuevas actividades son: 12 operaciones, 11 transportes, 7

inspecciones, lo que arrojó un tiempo propuesto de 2,224.9 min. (ahorro de 775.8 min.)

146
para un lote de 2,092 libros. Incrementando así la productividad de 41.83 libros/hh a 56.42

libros/hh (mejora de 34.88%) o S/. 225.68 de ventas por cada S/. 1.00 invertido en mano

de obra.

Gráfico 29. Mejora del N° de Actividades.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 30. Mejora del Tiempo de las Actividades.

Fuente: Elaboración propia.

147
Gráfico 31. Mejora de la Distancia de las Actividades.

Fuente: Elaboración propia.

148
 CONCLUSIONES

Conclusión General

• En la presente tesis se determinó que Lean Manufacturing influye positivamente en

el incremento del indicador de productividad de la mano de obra, incrementándose

de 41.83 libros/hh a 56.42 libros/hh (mejora de 34.88%), evidenciándose en la

reducción del número de actividades, tiempos y distancias de los DAP propuestos

vs DAP actuales.

Conclusiones Específicas

• En esta tesis se determinó que los efectos que ocasiona la Sobreproduccion sobre

la productividad de la mano de obra son adversos. Ya que se halló altos niveles de

inventario (93,446 unidades) y actividades que no agregan valor (40 actividades de

76 actividades totales) inicialmente, entonces si se incrementa la Sobreproduccion

entonces se incrementa las actividades que no agregan valor, por consiguiente,

disminuye la productividad de la mano de obra.

149
• En la presente investigación se identificó que la reducción de las Esperas incide

positivamente en el incremento de la productividad. Ya que, en el cuello de botella

del proceso productivo, el cual es la impresión, se pudo mejorar su velocidad de

procesamiento con la reducción del tiempo de setup de 314 min. a 129.2 min.,

ahorrando 184.8 min y contribuyendo a mejorar la productividad en 6.56%. Por

medio de la herramienta SMED.

• En la presente tesis se verificó que el Sobreprocesamiento afecta negativamente la

mejora de la productividad. Evidenciándose que el indicador inicial es 2,234 unid/h-

h (93,446 unid / 41.83 unid/h-h) y el indicador propuesto de 153.5 unid/h-h (8,661

unid / 56.42 unid/h-h) esto quiere decir que tras la reducción de inventario (en

90.7%) se mejora la productividad de la mano (en 34.88%).

• En la presente investigación se estableció que los movimientos innecesarios inciden

negativamente en la productividad. Debido a que se logró reducir las horas hombre

de 3,000.7 min. a 2,224.9 min, 775.8 minutos ahorrados para un lote de producción

de 2,092 libros (mejora de 25.85%), mediante la eliminación de 17 operaciones, 10

transportes, 11 inspecciones y 2 esperas.

150
 RECOMENDACIONES

• Es recomendable comunicar de las mejoras Lean al proveedor de papel. Y motivar

su colaboración porque en este punto comienza a fluir todo el mecanismo Lean, de

manera que permita el correcto funcionamiento de las estaciones de trabajo en la

imprenta y evitar posibles inconvenientes durante las mejoras.

• Se recomienda a la empresa preparar planes de contingencias contra factores

externos que ocasionen retrasos al proyecto Lean, como pandemias, desastres

naturales, terrorismo, etc.

• Se recomienda al area de Recursos Humanos elaborar planes de motivación,

incentivo y retención del personal, pues el proyecto Lean aborda primero la cultura

y hábitos del personal, antes que los procesos, y son la base de la filosofía Lean

Manufacturing.

• Se recomienda cambiar a los miembros del Comité cada periodo de mejora, de

manera que todo el personal aporte con sus puntos de vista en las mejoras Kaizen,

para así tener un personal con habilidades y aptitudes más enriquecidas.

151
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155
ANEXOS

156
 Anexo 1. Informe de aprobación de Tesis.

Fuente: Del Dr. Grimaldo Wilfredo Quispe Santivañez.

157
 Datos Generales: Resumen
Empresa: FINISHING SAC Proceso Actual Proceso Propuesto Diferencia
Actividades
Division: Editorial N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia

Departamento: Producción 7 1242 32

Operación
Linea: Encuadernados 4 48 72
Transporte
Proceso: Impresión 4 257 54
Inspección
Producto: Libro 3 155 64
Espera
Pieza: Interiores 0 0 0
Almacenaje
Elabora: Jorge Anaya Total 18 1702 222 0 0 0 0 0 0
Actividad Diagrama de Proceso Actual
Operación Transporte Inspección Espera Almacenaje Descripción Observaciones
N° Tiempo (min.) Distancia (mts.)

Revisar y definir las operaciones para la impresion de los

1 20 - Segun la OT y la prueba de color digital
interiores

2 12 18 Mover las placas liberadas desde almacen de MP

Mover las resmas de papel para interiores desde almacen de

3 12 18
MP
Los pliegos no son refilados ya que la medida del
4 8 - Cargar pliegos en la entrada de la impresora
papel esta dentro del formato de impresión

5 35 16 Recarga de tinta en los cuerpos de la impresora Se realiza despues de de cada pasada de impresión

6 24 16 Retirar placas del anterior trabajo y montar placas de la tira Se reemplazan 4 placas

7 223 42 Graduar de impresora

Se realizan pruebas y ajustes en maquina para

8 15 - Obtener primeros pliegos impresos
llegar al color de la prueba de color digital
Revision de los primeros pliegos impresos con la prueba de
9 7 6
color digital

Fuente: Elaboración propia.

10 578 - Imprimir la tira Por pedido o tiraje
Anexo 2. DAP actual de impresión.

Secado de tinta en los pliegos impresos por la tira en el area de

11 60 24 Se seca al aire libre antes de imprimir la retira
almacen de PP

12 24 16 Retirar placas de la tira y montar placas de la retira

13 15 - Obtener primeros pliegos impresos

Revision de los primeros pliegos impresos con la prueba de

14 7 6
color digital

15 578 - Imprimir la retira Por pedido o tiraje

Secado de tinta en los pliegos impresos por la retira en el area

16 60 24 Se seca al aire libre antes de enviarlo al almacen
de almacen de PP

17 12 18 Envio de palets con pliegos impresos a almacen de PP

18 12 18 Envio de placas utilizadas al almacen de MP

158
 Datos Generales: Resumen
Empresa: FINISHING SAC Proceso Actual Proceso Propuesto Diferencia
Actividades
Division: Editorial N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia

Departamento: Producción 4 33 3
Operación
Linea: Encuadernados 4 68 72
Transporte
Proceso: Plastificado 3 48 12
Inspección
Producto: Libro 2 42 0
Espera
Pieza: Caratula 0 0 0
Almacenaje
Elabora: Jorge Anaya Total 13 191 87
Actividad Diagrama de Proceso Actual
Operación Transporte Inspección Espera Almacenaje Descripción Observaciones
N° Tiempo (min.) Distancia (mts.)

Revisar y definir las operaciones para el plastificado de la

1 10 - La caratula solo se plastifica por un lado
caratula

2 17 18 Mover la bobina de plastico desde almacen de MP

Mover los palets con pliegos de caratulas impresas desde

3 17 18
almacen de PP
Los pliegos no son refilados ya que la medida del papel
4 5 - Cargar pliegos en la entrada de la plastificadora
esta dentro del formato de la plastificadora

Se plastifica a alta temperatura para que tenga

5 27 - Calentar el horno de la plastificadora
adherensia

Fuente: Elaboración propia.

6 31 12 Graduar la plastificadora

Se plastifica los primeros pliegos para verificar los

Obtener primeros pliegos plastificados
Anexo 3. DAP actual de plastificado.

7 3 -
ajustes

8 7 - Revision de los primeros pliegos plastificados Se verifica si la adherencia es conforme

9 21 - Plastificar pliegos Por pedido o tiraje

10 15 - Enfriar pliegos plastificados Se enfria al aire libre

11 4 3 Retirar bobina de plastico de la plastificadora

12 17 18 Envio de palets con pliegos plastificados a almacen de PP

13 17 18 Envio de bobinas de plastico utilizados al almacen de MP

159
 Datos Generales: Resumen
Empresa: FINISHING SAC Proceso Actual Proceso Propuesto Diferencia
Actividades
Division: Editorial N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia

Departamento: Producción 4 31.7 3

Operación
Linea: Encuadernados 4 56 112
Transporte
Proceso: Troquelado 3 55 10
Inspección
Producto: Libro 2 7 0
Espera
Pieza: Caratula 0 0 0
Almacenaje
Elabora: Jorge Anaya Total 13 149.7 125 0 0 0 0 0 0
Actividad Diagrama de Proceso Actual
Operación Transporte Inspección Espera Almacenaje Descripción Observaciones
N° Tiempo (min.) Distancia (mts.)

Revisar y definir las operaciones para el troquelado de la

1 10 -
caratula

2 14 28 Mover el troquel desde almacen de MP

Mover los palets con pliegos de caratulas plastificadas desde

3 14 28
almacen de PP

4 5 - Cargar pliegos en la entrada de la plastificadora

5 7 - Encender bomba de presion

El troquel tiene un tiempo de vida de 50 mil

6 4 Insertar troquel
troqueladas aprox.

Fuente: Elaboración propia.

7 39 10 Graduar la troqueladora
Anexo 4. DAP actual de troquelado.

8 3 - Obtener primeros pliegos plastificados Se realizan pruebas de presion de la troqueladora

Se revisa si la forma esta bien troquelada y sin

9 6 - Revision de los primeros pliegos troquelados
puntos en los bordes

10 15.7 - Troquelar pliegos Por pedido o tiraje

11 4 3 Retirar troquel de la troqueladora

12 14 28 Envio de palets con pliegos impresos a almacen de PP

13 14 28 Envio de placas utilizadas al almacen de MP

160
 Datos Generales: Resumen
Empresa: FINISHING SAC Proceso Actual Proceso Propuesto Diferencia
Actividades
Division: Editorial N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia

Departamento: Producción 4 259 3

Operación
Linea: Encuadernados 2 24 52
Transporte
Proceso: Doblado 3 72 10
Inspección
Producto: Libro 0 0 0
Espera
Pieza: Interiores 0 0 0
Almacenaje
Elabora: Jorge Anaya Total 9 355 65 0 0 0 0 0 0
Actividad Diagrama de Proceso Actual
Operación Transporte Inspección Espera Almacenaje Descripción Observaciones
N° Tiempo (min.) Distancia (mts.)

Revisar y definir las operaciones para el plastificado de la

1 20 -
caratula
Mover los palets con pliegos de interiores plastificadas desde
2 12 26
almacen de PP

3 8 - Cargar pliegos en la entrada de la dobladora

4 7 - Encender la dobladora

Fuente: Elaboración propia.

Anexo 5. DAP actual de doblado.

5 46 10 Graduar la dobladora

6 3 3 Obtener primeros pliegos doblados

Se verifica que los pliegos esten bien doblados

7 6 - Revision de los primeros pliegos troquelados
para proceder con el tiraje

8 241 - Doblar pliegos Por pedido o tiraje

9 12 26 Envio de palets con pliegos doblados a almacen de PP

161
 Datos Generales: Resumen
Empresa: FINISHING SAC Proceso Actual Proceso Propuesto Diferencia
Actividades
Division: Editorial N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia

Departamento: Producción 4 134 0

Operación
Linea: Encuadernados 2 28 56
Transporte
Proceso: Doblado 3 67 10
Inspección
Producto: Libro 0 0 0
Espera
Pieza: Interiores 0 0 0
Almacenaje
Elabora: Jorge Anaya Total 9 229 66 0 0 0 0 0 0
Actividad Diagrama de Proceso Actual
Operación Transporte Inspección Espera Almacenaje Descripción Observaciones
N° Tiempo (min.) Distancia (mts.)

Mover los palets con pliegos de interiores doblados desde

1 14 28
almacen de PP

2 23 - Cargar pliegos en las bandejas de la compaginadora

3 6 - Encender la dobladora

Fuente: Elaboración propia.

4 55 10 Graduar la compaginadora
Anexo 6. DAP actual de compaginado.

5 105 - Compaginar pliegos Por pedido o tiraje

6 12 - Revision de los primeros pliegos troquelados Se hace un muestreo de los tacos

7 14 28 Envio de palets con pliegos doblados a almacen de PP

162
 Datos Generales: Resumen
Empresa: FINISHING SAC Proceso Actual Proceso Propuesto Diferencia
Actividades
Division: Editorial N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia

Departamento: Producción 6 187 3

Operación
Linea: Encuadernados 5 85 90
Transporte
Proceso: Encolado 3 60 12
Inspección
Producto: Libro 2 42 0
Espera
Pieza: Libro 0 0 0
Almacenaje
Elabora: Jorge Anaya Total 16 374 105 0 0 0 0 0 0
Actividad Diagrama de Proceso Actual
Operación Transporte Inspección Espera Almacenaje Descripción Observaciones
N° Tiempo (min.) Distancia (mts.)

1 10 - Revisar y definir las operaciones para el encolado

2 17 18 Mover los palets con las caratulas desde almacen de PP

3 17 18 Mover los palets con los interiores desde almacen de PP

4 17 18 Mover la cola desde almacen de MP

5 21 - Cargar los tacos en la bandeja 1

6 13 - Cargar las caratulas en la bandeja 2

7 6 - Recargar la cola

Fuente: Elaboración propia.

La cola tiene que estar a alta temperatura para
8 26 - Calentar el horno
pase por los rodillos
Anexo 7. DAP actual de encolado.

9 43 12 Graduar la encoladora

10 3 - Obtener primeros libros encolados

Se verifica si la adherencia y la alineacion del taco

11 7 - Revision de los primeros libros encolados
a la caratula

12 140 - Encolar libros Por pedido o tiraje

13 16 - Enfriar los libros Se enfria al aire libre

14 4 3 Retirar la cola restante de la encoladora

15 17 18 Envio de palets con libros encolados a almacen de PT Los libros de salen ya refilados de la encoladora

16 17 18 Envio de cola al almacen de MP

163
 Anexo 8. VSM actual.

Fuente: Elaboración propia.

164
Anexo 9. Estallidos Kaizen en el VSM actual.

Fuente: Elaboración propia.

165
 Anexo 10. VSM futuro.

Fuente: Elaboración propia.

166
Anexo 11. Diagrama causa-efecto del alto tiempo de procesamiento en impresión.

Fuente: Elaboración propia.

167
Anexo 12. Diagrama causa-efecto del alto % de defectos en impresión.

Fuente: Elaboración propia.

168
Anexo 13. Diagrama causa-efecto del alto inventario y bajo % de VA.

Fuente: Elaboración propia.

169
Anexo 14. Diagrama causa-efecto de la de organización en el área de trabajo.

Fuente: Elaboración propia.

170
Anexo 15. Diagrama causa-efecto de los problemas de prioridades de cada proceso.

Fuente: Elaboración propia.

171
 Anexo 16. Diagnóstico 5S de plastificado.

Área: Plastificado Líder: Fecha: Elaborado:

Criterio a evaluar Valores
SEPARAR 1 2 3
¿Está limpio el piso? X
¿Hay retazos de plástico en el piso? X
¿Hay rollos de plástico dispersos? X
¿Existen objetos innecesarios? X
TOTAL 4
ORDENAR 1 2 3
¿Los pallets y rollos están ubicados X
adecuadamente?
¿Hay herramientas innecesarias? X
¿La materia prima a procesar está X
ubicada correctamente?
¿La ubicación de la maquina es la X
óptima?
TOTAL 4
LIMPIAR 1 2 3
¿Cuál es el grado de limpieza del X
piso?
¿las paredes, ventanas y techos están X
en buenas condiciones?
¿La plastificadora está limpia? X
¿Los pallets de PT están limpios? X
TOTAL 5
ESTANDARIZAR 1 2 3
¿Se aplican las 3 primeras S? X
¿Se realizan mejorasen el área? X
¿Hay algún tipo de control visual? X
TOTAL 3
DISCIPLINA 1 2 3
¿Se aplica las 4 primeras S? X
¿Se cumple con las normas de X
plastificado?
¿Se utilizan cascos, lentes, botas? X
¿Existe un programa de las 5S? X
TOTAL 6

Fuente: Elaboración propia.

172
 Anexo 17. Diagnóstico 5S de troquelado.

Área: Troquelado Líder: Fecha: Elaborado:

Criterio a evaluar Valores
SEPARAR 1 2 3
¿Está limpio el piso? X
¿Hay retazos de papel desglosado en X
el piso?
¿Hay pallets con pliegos dispersos? X
¿Existen objetos innecesarios? X
TOTAL 6
ORDENAR 1 2 3
¿Los troqueles están ubicados X
adecuadamente?
¿Hay herramientas innecesarias? X
¿La materia prima a procesar está X
ubicada correctamente?
¿La ubicación de la troqueladora es la X
óptima?
TOTAL 5
LIMPIAR 1 2 3
¿Cuál es el grado de limpieza del X
piso?
¿las paredes, ventanas y techos están X
en buenas condiciones?
¿La troqueladora está limpia? X
TOTAL 4
ESTANDARIZAR 1 2 3
¿Se aplican las 3 primeras S? X
¿Cómo es el hábitat del área? X
¿Se realizan mejorasen el área? X
¿Se usa el control visual? X
TOTAL 4
DISCIPLINA 1 2 3
¿Se aplica las 4 primeras S? X
¿Se cumple con las normas del área? X
¿Se utilizan cascos, lentes, botas? X
¿Existe un programa de las 5S? X
TOTAL 6

Fuente: Elaboración propia.

173
 Anexo 18. Diagnóstico 5S de doblado.

Área: Doblado Líder: Fecha: Elaborado:

Criterio a evaluar Valores
SEPARAR 1 2 3
¿Está limpio el piso? X
¿Hay pallets con pliegos dispersos? X
¿Existen objetos innecesarios? X
TOTAL 4
ORDENAR 1 2 3
¿Los pallets están ubicados X
adecuadamente?
¿Hay herramientas innecesarias? X
¿La materia prima a procesar está X
ubicada correctamente?
¿La ubicación de la maquina es la X
óptima?
TOTAL 6
LIMPIAR 1 2 3
¿Cuál es el grado de limpieza del X
piso?
¿las paredes, ventanas y techos están X
en buenas condiciones?
¿La dobladora está limpia? X
¿Los pallets están limpios? X
TOTAL 5
ESTANDARIZAR 1 2 3
¿Se aplican las 3 primeras S? X
¿Cómo es el hábitat del área? X
¿Se realizan mejoras en el área? X
¿Se usa el control visual? X
TOTAL 5
DISCIPLINA 1 2 3
¿Se aplica las 4 primeras S? X
¿Se cumple con las normas del área? X
¿Se utilizan cascos, lentes, botas? X
¿Existe un programa de las 5S? X
TOTAL 4

Fuente: Elaboración propia.

174
 Anexo 19. Diagnóstico 5S de compaginado.

Área: Compaginado Líder: Fecha: Elaborado:

Criterio a evaluar Valores
SEPARAR 1 2 3
¿Está limpio el piso? X
¿Hay retazos de papel en el piso? X
¿Hay pallets con tacos dispersos? X
¿Existen objetos innecesarios? X
TOTAL 5
ORDENAR 1 2 3
¿Los pallets están ubicados X
adecuadamente?
¿Los tacos está ubicados X
correctamente?
¿La ubicación de la maquina es la X
óptima?
TOTAL 4
LIMPIAR 1 2 3
¿Cuál es el grado de limpieza del X
piso?
¿las paredes, ventanas y techos están X
en buenas condiciones?
¿La compaginadora está limpia? X
¿Los pallets están limpios? X
TOTAL 6
ESTANDARIZAR 1 2 3
¿Se aplican las 3 primeras S? X
¿Cómo es el hábitat del área? X
¿Se realizan mejoras en el área? X
¿Se usa el control visual? X
TOTAL 5
DISCIPLINA 1 2 3
¿Se aplica las 4 primeras S? X
¿Se cumple con las normas del área? X
¿Se utilizan cascos, lentes, botas? X
¿Existe un programa de las 5S? X
TOTAL 4

Fuente: Elaboración propia.

175
 Anexo 20. Diagnóstico 5S de encolado.

Área: Encolado Líder: Fecha: Elaborado:

Criterio a evaluar Valores
SEPARAR 1 2 3
¿Está limpio el piso? X
¿Hay residuos de cola en el piso? X
¿Hay pallets con libros encolados X
dispersos?
¿Existen objetos innecesarios? X
TOTAL 6
ORDENAR 1 2 3
¿Los pallets están ubicados X
adecuadamente?
¿Hay herramientas innecesarias? X
¿La materia prima a procesar está X
ubicada correctamente?
¿La ubicación de la maquina es la X
óptima?
TOTAL 5
LIMPIAR 1 2 3
¿Cuál es el grado de limpieza del X
piso?
¿La encoladora está limpia? X
¿Los pallets están limpios? X
TOTAL 4
ESTANDARIZAR 1 2 3
¿Se aplican las 3 primeras S? X
¿Cómo es el hábitat del área? X
¿Se realizan mejorasen el área? X
TOTAL 4
DISCIPLINA 1 2 3
¿Se aplica las 4 primeras S? X
¿Se cumple con las normas del área? X
¿Se utilizan cascos, lentes, botas? X
¿Existe un programa de las 5S? X
TOTAL 5

Fuente: Elaboración propia.

176
 Datos Generales: Resumen
Empresa: FINISHING SAC Proceso Actual Proceso Propuesto Diferencia
Actividades
Division: Editorial N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia

Departamento: Producción 4 1502 -

Operación
Linea: Encuadernados 4 12 16
Transporte
Proceso: Impresión 3 257.2 26
Inspección
Producto: Libro 2 30 -
Espera
Pieza: Interiores - - -
Almacenaje
Elabora: Jorge Anaya Total 13 1801.2 42 0 0 0
Actividad Diagrama de Proceso Actual
Operación Transporte Inspección Espera Almacenaje Descripción Observaciones
N° Tiempo (min.) Distancia (mts.)

1 3 4 Mover los materiales desde el supermercado de materiales

2 129.2 6 Preparar la impresora

3 578 - Imprimir la tira Por pedido o tiraje

4 15 - Secado de tinta en los pliegos impresos por la tira Se seca al aire libre

5 578 - Imprimir la retira Por pedido o tiraje

Fuente: Elaboración propia.

6 15 - Secado de tinta en los pliegos impresos por la retira Se seca al aire libre

7 3 4 Envio de pliegos impresos a doblado

Anexo 21. DAP propuesto de impresión.

8 53 10 Preparar la dobladora

9 241 - Doblar pliegos Por pedido o tiraje

10 3 4 Mover los pliegos doblados a compaginado

11 75 10 Preparar la compaginadora

12 105 - Compaginar pliegos Por pedido o tiraje

13 3 4 Mover los pliegos doblados a encolado

177
 Datos Generales: Resumen
Empresa: FINISHING SAC Proceso Actual Proceso Propuesto Diferencia
Actividades
Division: Editorial N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia

Departamento: Producción 2 346 0

Operación
Linea: Encuadernados 2 6 8
Transporte
Proceso: Impresión 2 128 20
Inspección
Producto: Libro 0 0 0
Espera
Pieza: Interiores 0 0 0
Almacenaje
Elabora: Jorge Anaya Total 6 480 28 0 0 0
Actividad Diagrama de Proceso Actual
Operación Transporte Inspección Espera Almacenaje Descripción Observaciones
N° Tiempo (min.) Distancia (mts.)

1 53 10 Preparar la dobladora

2 241 - Doblar pliegos Por pedido o tiraje

Fuente: Elaboración propia.

3 3 4 Mover los pliegos doblados a compaginado

4 75 10 Preparar la compaginadora

5 105 - Compaginar pliegos Por pedido o tiraje

6 3 4 Mover los pliegos doblados a encolado

Anexo 22. DAP propuesto de doblado y compaginado de interiores.

178
 Datos Generales: Resumen
Empresa: FINISHING SAC Proceso Actual Proceso Propuesto Diferencia
Actividades
Division: Editorial N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia

Departamento: Producción Operación 6 42.7 6

Linea: Encuadernados Transporte 4 6 8

Proceso: Impresión Inspección 3 107 10

Producto: Libro Espera 3 15 0

Pieza: Caratula Almacenaje 0 0 0

Elabora: Jorge Anaya Total 16 170.7 24 0 0 0

Actividad Diagrama de Proceso Actual
Operación Transporte Inspección Espera Almacenaje Descripción Observaciones
N° Tiempo (min.) Distancia (mts.)

1 58 - Preparar la plastificadora Se verifica si la adherencia es conforme

2 21 - Plastificar pliegos Por pedido o tiraje

3 15 - Enfriar pliegos plastificados Se enfria al aire libre

4 2 3 Retirar bobina de plastico de la plastificadora

Fuente: Elaboración propia.

5 3 4 Envio de pliegos plastificados a troquelar

6 49 10 Preparar la troqueladora

7 15.7 - Troquelar pliegos Por pedido o tiraje

8 4 3 Retirar troquel de la troqueladora

9 3 4 Envio de pliegos al supermercado de caratulas

Anexo 23. DAP propuesto de plastificado y troquelado de carátula.

179
 Datos Generales: Resumen
Empresa: FINISHING SAC Proceso Actual Proceso Propuesto Diferencia
Actividades
Division: Editorial N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia N° Tiempo Distancia

Departamento: Producción 6 187 3 2 144 3 4 43 0

Operación
Linea: Encuadernados 5 85 90 3 9 14 2 76 76
Transporte
Proceso: Encolado 3 60 12 1 91 0 2 -31 12
Inspección
Producto: Libro 2 42 0 1 9 0 1 33 0
Espera
Pieza: Libro 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Almacenaje
Elabora: Jorge Anaya Total 16 374 105 7 253 17 9 121 88
Actividad Diagrama de Proceso Actual
Operación Transporte Inspección Espera Almacenaje Descripción Observaciones
N° Tiempo (min.) Distancia (mts.)

1 3 6 Recepcionar tacos compaginados

2 3 4 Recoger caratulas del supermercado de caratulas

Se verifica si la adherencia y la alineacion del taco

3 91 - Preparar encoladora
a la caratula

Fuente: Elaboración propia.

4 140 - Encolar libros Por pedido o tiraje
Anexo 24. DAP propuesto de encolado.

5 9 - Enfriar los libros Se enfria al aire libre

6 4 3 Retirar la cola restante de la encoladora

7 3 4 Envio de libros encolados al supermercado de libros

180