El papel de las áreas de recursos humanos en el
bienestar y el desarrollo de los colaboradores y su
familia, en la ciudad de Bogotá.
Jenny Alexandra Rojas Garay
Lizeth Yurley Medina García
Resumen
En la actualidad el trabajo esta estructurado de manera dominante por la figura de
empresa o empleador y los trabajadores que a ella le prestan servicios. Esta relación
tiene una gran cantidad de variables y detalles de forma intrínseca, que moldean el
estilo de vida de las personas tanto en su componente individual como en su
componente social. Es tal la importancia de esta relación, que puede consumir mas de
la mitad del tiempo total fuera del descanso de las personas, y de esa intensidad de
tiempo se desprenden múltiples necesidades que en el contexto actual las
organizaciones competentes deben estar en capacidad de abordar y mitigar.
Por ello utilizando el salario emocional como variable de desarrollo individual, y la
responsabilidad social empresarial como variable grupal o social, se pretende exponer
el papel y la responsabilidad que tienen las organizaciones en el desarrollo personal y
el bienestar de sus grupos de interés, y como mediante la implementación de la
metodología de gestión del talento humano por competencias se puede avanzar en ese
sentido.
Adicional a ello, se exponen algunos datos sobre problemáticas que se presentan en la
ciudad de Bogotá, y como se pueden afrontar desde la implementación de la
metodología de gestión del talento humano por competencias.
Dimensión humana
Nuestra estructura social y económica actual es el producto de los constantes cambios
y la evolución de las interacciones que tenemos como especie, que se ven reflejadas en
las costumbres, prácticas y estructuras que componen cada cultura.
Dentro de la dimensión humana, y abordando la anterior idea desde una perspectiva del
individuo, son múltiples las facetas básicas que presentan todos los seres humanos que
definen la naturaleza humana, y que en conjunto moldean las interacciones grupales
que definen lo que llamamos sociedad. Esta interacción constituye una forma de
satisfacer esas facetas básicas de la naturaleza humana, dada la condición de ser
social que interactúa y tiende a vivir en grupos componen la dimensión humana.
Esta simbiosis entre lo individual y lo grupal o social construye los estilos de vida y
organizaciones entre los seres humanos y se manifiesta de múltiples maneras y en
múltiples actividades. No hay individuo sin sociedad ni, recíprocamente, sociedad sin
individuos. (DeviltarI, 1995)
El trabajo es una de las actividades constantes que se enmarcan en la dimensión
humana y una de las actividades que mas modifican las relaciones de poder y las
formas de interacción dentro de la sociedad. En la actualidad, la forma predominante de
trabajo en la gran mayoría de sociedades se basa en la prestación de servicios y la
fuerza de trabajo de las personas a una organización por un periodo de tiempo diario
previamente acordado y a cambio de una remuneración predeterminada.
Esto ha sido así desde la revolución industrial que se inicio en Europa en el siglo XVIII,
y se formalizo la relación entre trabajador empleador. Sin embargo, con el paso del
tiempo a esa relación se le han agregado nuevas variables que modifican la forma
como se relacionan ambas partes y las necesidades y expectativas manifiestas de cada
una.
Este escrito busca hacer una breve exposición de como dos de las tendencias
modernas sobre las implicaciones del trabajo, que se han estandarizado en muchas
organizaciones y se han convertido en una constante en su interior, y son el salario
emocional y la responsabilidad social empresarial.
Se parte explicando que estas dos variables se seleccionaron, porque representan la
dualidad inicialmente explicada entre el individuo y la sociedad, porque a través del
trabajo y las organizaciones, son formas en que se busca responder a las necesidades
actuales tanto del individuo como de la sociedad como conjunto.
El salario emocional, la palabra salario se define como una contraprestación de la
persona hacia la empresa, y se denomina emocional, porque es la satisfacción de las
necesidades del individuo, por tanto el termino salario emocional surge como una
forma de brindar mayor bienestar y recompensas a los trabajadores, más allá de la
compensación monetaria.
Todos los seres humanos tienen necesidades ‘elevadas’ que llevan a la persona a
trabajar para satisfacerse en campos no materiales como la realización, el desarrollo
intelectual, el reconocimiento, el poder, la interacción social, entre otros (Hernandez
Ortiz & Osorio Suarez, 2016). Esas necesidades elevadas siempre han estado ahí, pero
solo con la evolución de las relaciones sociales es que han cobrado relevancia en las
últimas décadas.
Con esta relevancia adquirida surge el concepto de los satisfactores, que son
elementos que producen la satisfacción de las necesidades humanas. Éstas son
inherentes a la existencia del ser humano, por tanto, pocas y clasificables. Cada
persona tiene una concepción diferente sobre el trabajo, ya que todos poseen
percepciones, necesidades, expectativas, personalidad, y culturas diferentes. A lo que
se suma que las percepciones de lo que se quiere a futuro cambian a medida que se va
creciendo, adquiriendo experiencia y madurez; por eso la importancia de tener una
estrategia que ayude a la satisfacción del personal en su desempeño laboral. (Gomez,
2011).
Al aumentar la relevancia de las necesidades del individuo, surge la necesidad de
estudiarlas a fin de poder abordarlas desde la perspectiva de las organizaciones. La
motivación ha sido objeto de estudio para comprender el comportamiento
organizacional, y dar respuesta a la pregunta ¿por qué trabaja la gente? (Gomez,
2011). Con la mayor importancia que se le otorga al individuo, junto con la creciente
necesidad de conciliación de la vida personal y laboral, la puesta en valor de elementos
intangibles en la valoración de las organizaciones y su relación con los trabajadores , las
posibilidades que ofrecen las nuevas Tecnologías de la Información, hacen que la
aplicación de políticas de salario emocional dentro del modelo de retribución
organizativo tenga unos beneficios muy importantes. (Poveda Burgos, Suraty Molestina,
& Mackay Castro, 2017).
Como se expuso, la necesidad manifiesta en las organizaciones actuales de proveer
una forma de retribución a sus colaboradores, más allá de la compensación monetaria
tradicional, supone todo un desafío que deben asumir ya no como un mecanismo de
diferenciación sino como un mecanismo de supervivencia en el largo plazo, por tanto se
han dado en la tarea de desarrollar un vínculo más cercano con sus colaboradores por
medio de las siguientes políticas:
Tiempo para
proyectos
personales
Formacion Espacios de acompañar y dar
esparcimiento herramientas
ofrecer Horario Flexible Reconocimiento
tanto con los como permisos
oportubidades de
posibilidad de compañeros de para que los reconocer el buen
desarrollo
realizar algunas trabajo como trabajadores desempeño del
profesional y
labores desde el actividades en los puedan trabajador en sus
personal en
hogar que el trabajador complementar sus actividades.
funcion a al cargo
pueda incluir a su estudios o
nucleo familiar culminar sus
proyectos
personales
Como lo hemos argumentado anteriormente el salario emocional se ha convertido en un
factor imprescindible en toda compañía, a continuación podemos evidenciar los
beneficios de la implementación de este, tanto para los individuos como las
organizaciones.
BENEFICIOS COMPAÑIAS BENEFICIOS TRABAJADORES
Aumento de la productividad Favorece la salud mental y física
Reducción absentismo del trabajador
Disminución rotación del personal Fomenta la motivación en el
Crea el sentimiento de pertenencia trabajador
a la entidad Permite conciliar su vida laboral y
Incrementa los índices de eficacia y familiar
eficiencia Fomenta el compañerismo y ser un
mejor profesional
Los salarios no son la única fuente de motivación, El buen trato, la justicia y la equidad
son aspectos vitales para que la gente pueda confiar en la empresa y entregar todo de
sí, tanto para su crecimiento personal y el de su empresa. (Poveda Burgos, Suraty
Molestina, & Mackay Castro, 2017).
En un contexto aplicado en la actualidad, medir lo intangible es el gran reto. Muchos
especialistas en capital humano buscan definir esos elementos no monetarios que
necesitan tomarse en cuenta para entender como está constituido integralmente un
paquete de compensaciones. Su objetivo es entender cuáles son los componentes “no
monetarios”, “espirituales” y “emocionales” del salario (Actualicese, 2016). La
implementación de una estrategia de salario emocional potencializa al empleado
especialmente a los miembros del referido grupo y esto se ve objetivamente en la
disminución de la rotación de personal (Hernandez Ortiz & Osorio Suarez, 2016).
Ahora la segunda parte de la dualidad corresponde a la dimensión social del ser
humano, y de como se espera que las organizaciones repercutan en forma activa en el
bienestar social del área circundante en que se ubican. Es allí donde surge la
responsabilidad social empresarial (RSE).
Ya desde las antiguas Grecia y Roma vemos indicios de ciertos principios
fundamentales, como lo son la filantropía y la caridad, que rigen el actuar de las
personas que viven en comunidad para hacer el bien social (Cancino del Castillo &
Morales Parragué, 2008). Sin embargo, bajo el contexto actual, se puede definir la RSE
como el compromiso continuo de las empresas para comportarse éticamente y
contribuir al desarrollo económico, mejorando la calidad de vida de los empleados y sus
familias, de la comunidad local y de la sociedad en general (World Business Council for
Sustainable, 2000).
Dentro de este campo, se ha manifestado como base fundamental del desarrollo de la
teoría el concepto de los stake holders o grupos de interés, que en esencia son todos
los grupos de individuos que se ven afectados por las actividades de una organización
a través del tiempo. Para este ejercicio se ahondara sobre un grupo particular que son
los colaboradores y sus familias, uno de los grupos de interés más directamente
afectados por las actividades y decisiones de la empresa, puesto que las prácticas
responsables en lo social afectan en primer lugar a los trabajadores y se refieren a
cuestiones como la inversión en recursos humanos, la salud y la seguridad, y la gestión
del cambio (Duque Orozco & Martínez Barón, 2012).
Y es que el bienestar de los trabajadores constituye quizás uno de los aspectos más
importantes de la responsabilidad social empresarial, es un intangible del que dependen
en gran medida los procesos de crecimiento, productividad y perdurabilidad de las
organizaciones. y como un elemento de supervivencia a través del tiempo, porque las
condiciones de trabajo caracterizadas por altas demandas y bajo control percibido y/o
altos esfuerzos unidos a bajas recompensas, constituyen factores de riesgo para la
salud ya sea real o percibida (Contreras, Barbosa, Juárez, & Uribe, 2010).
Dentro de los beneficios de la implementación de la RSE esta:
Internamente a las organizaciones actuales, dentro de su estructura, han desarrollado
áreas funcionales, que se enfocan en determinadas funciones y procesos. Y el área de
recursos humanos toma una particular importancia en la relación ente colaboradores y
las organizaciones, porqué los trabajadores, los cuales son requeridos, reclutados,
capacitados, evaluados y compensados a través de los procesos de gestión humana.
De ahí la importancia que la gestión humana puede significar para el diseño y
aplicación de las prácticas de RSE que se enfoquen hacia este grupo de interés
específico (Garcia solarte & Duque Ceballos, 2012).
En diferentes conceptualizaciones se menciona la necesidad de que la empresa asuma
conductas éticas frente a sus empleados y que redunden en el mejoramiento de su
calidad de vida y calidad en el trabajo, para tal fin se han desarrollado estándares y
protocolos tales como el GRI (Global Reporting Initiative) de 2008 , que en su categoría
de Prácticas Laborales y Trabajo Digno considera 5 aspectos principales: (i) empleo; (ii)
relaciones empleo/trabajadores; (iii) salud y seguridad laboral; (iv) formación y
evaluación; y (v) diversidad e igualdad de oportunidades (Duque Orozco & Martínez
Barón, 2012).
Por ello la gestión humana ha venido jugando un papel clave en la generación de
resultados y estrategias de beneficio para la organización en relación con sus
actividades de dirección, a través de procesos y planes que de una u otra manera
afectan cada uno de sus componentes. La relación existente entre gestión humana y
RSE puede llegar a identificarse a través del análisis de las prácticas que una
organización implemente, la forma como lo haga y las estrategias que utilice para
dichos fines (Garcia solarte & Duque Ceballos, 2012).
Datos de algunos problemas en la ciudad de Bogotá.
Se busca aproximar el caso de estudio a la ciudad de Bogotá, dada la magnitud en
población ya área que tiene, y la importancia que representa en los ámbitos sociales y
económicos. Se han separado los principales problemas y características entre las
internas y las externas a la ciudad propiamente dicha.
Factores externos:
La coyuntura particular de la ciudad ha generado unas zonas donde se ubican una
cantidad importante de las organizaciones hacia el centro y oriente, y otras zonas
residenciales densamente pobladas en las periferias de la ciudad, incrementando la
distancia entre ambos sectores y consecuentemente el tiempo requerido para
desplazarse de una zona a la otra.
Según las estadísticas de 2015 de la alcaldía mayor de Bogotá, la duración promedio
de los trayectos realizados por las personas para llegar a sus trabajos es de 62 minutos
por cada trayecto, es decir un promedio diario total de 104 minutos o 1,73 horas,
aclarando que este dato aplica solo para las personas que inician su trayecto dentro del
perímetro urbano de Bogotá. Es decir, este dato no tiene en cuenta en esta estadística
los viajes realizados desde las poblaciones vecinas ni desde los barrios no legalizados
(Alcaldia Mayor de Bogotá, 2015). A partir de lo anterior se puede estimar un tiempo de
transporte diario promedio, que se traduce en de más de 2 horas diarias, 10 o 12 horas
a la semana, 40 o 48 horas al mes.
Otro factor que influye de manera de negativa en este indicador es que casi todas las
organizaciones inician y finalizan sus jornadas laborales en una franja horaria muy
similar, con diferencias de no más de 2 horas, franja horaria conocida como horas pico,
tanto en la mañana como en la tarde, lo que genera un efecto embudo en los sistemas
de transporte y las vías.
La conjunción de ambos factores incide sobre la calidad de vida de los colaboradores,
ya que no tiene en cuenta sus necesidades desde un contexto ético, limita la eficiencia
de las actividades laborales y los procesos que se realizan en el dia a dia en las
organizaciones.
Ahora bien, los tiempos cambian, las sociedades cambian, las necesidades de las
personas cambian, pero algunos parámetros de las empresas no. En particular este
apartado de la jornada laboral, el caso colombiano está reglamentado desde 1950, es
decir son ya 69 años al momento de escribir este texto, tiempo en el que la legislación
de fondo es la misma. Desde la misma ONU y la OIT se reconoce la importancia de
responder a estos cambios, puesto que la cantidad de horas trabajadas, la duración y
número de períodos de descanso y la manera en que se distribuyen durante el día, la
semana y el mes tienen importantes consecuencias tanto para los trabajadores como
para los empleadores (OIT, 2018), e instan a las organizaciones a que siguiendo las
tendencias actuales brinden jornadas laborales más flexibles y dinámicas, que
respondan a los cambios a múltiples niveles que se presentan actualmente.
Según esto, la única responsabilidad que las empresas deben tener con la sociedad es
maximizar los beneficios en cuanto sea posible, respetando las leyes y normas
vigentes, y que los problemas y efectos colaterales que puedan generar las actividades
de las empresas a las personas y al ambiente deben ser tratados por el estado, puesto
que para ese fin pagan las empresas impuestos. Postuló también que el uso de dineros
de la empresa para atender cuestiones ajenas a las actividades que generan beneficios
a la empresa es un despropósito, puesto que esos recursos pertenecen a los grupos de
interés o Stockholders, que para Friedman son los inversionistas y dueños del capital
(Friedman, 1970).
Factores internos
En las organizaciones en Colombia, la jornada de trabajo está reglamentada en el
marco jurídico colombiano mediante el código sustantivo del trabajo, junto con todo lo
referente a las relaciones laborales. La jornada máxima laboral es de máximo de 48
horas semanales o 10 horas diarias, siempre y cuando no se exceda el límite de 48
semanales (Presidencia de la Republica de Colombia, 1950), siguiendo los lineamientos
y estándares planteados por la OIT a nivel internacional.
En este punto cabe anotar que en 2017 se adoptó un cambio en la legislación laboral
mediante la ley 1846 (Congreso de la Republica, 2017), la cual en este tema solo
permite que legalmente la jornada laboral diaria sea superior a las 8 horas siempre y
cuando no se superen las 48 horas semanales. Este cambio solo llena un vacío jurídico
que existía para quienes tienen una jornada laboral más larga en pro de tener dos días
de descanso remunerado a la semana.
Sin embargo, las organizaciones tienden a diseñar sus jornadas laborales manteniendo
un factor común: tratan de copar esas 48 horas independientemente de su actividad
económica, de los procesos que llevan a cabo y del contexto socioeconómico en que se
ubican. Esta es una tendencia muy marcada, sobre todo en las pequeñas y medianas
empresas, conocidas como pymes, que en el caso colombiano representa más del 95%
del total de empresas del país y generan cerca del 67% de los empleos totales (DANE,
2016).
El uso genérico de la jornada de trabajo produce ineficiencias en tiempo de la jornada
laboral, como el que se expone en el siguiente gráfico:
Fuente: Google Images, editado por el autor
En donde se muestra un ejemplo de cómo un proceso de corte quincenal, que tenga
dos picos de trabajo, supone una carga de tiempo adicional para los trabajadores de
ese proceso, lo que conlleva a unas horas extras trabajadas en los cierres, y supone
también un descenso en la cantidad de horas que se requieren para cumplir las
actividades cuando el proceso tiene una baja carga laboral. Sin embargo, la jornada
laboral de dichos trabajadores sigue atada a las 8 horas ordinarias, generando
ineficiencias que en los días de cierres se manifiestan en horas trabajadas no pagadas
(días 10 y 30) y en los días valle horas inoficiosas en el lugar de trabajo (dia 20).
Condiciones asumidas enteramente por los trabajadores.
Papel de la metodología de gestión del talento humano por competencias.
Explicadas las variables definidas para este artículo, el papel general que tienen las
áreas de recursos humanos de las organizaciones y las problemáticas generales que
presenta la ciudad de Bogotá, corresponde ahora aterrizar dicho contexto y proponer
una herramienta que permita responder a esas necesidades y responsabilidades.
La metodología de gestión del talento humano por competencias permite la integración
de todos los sistemas de gestión de recursos humanos bajo un único modelo que
necesita desarrollar talentos. Este modelo introduce dos cambios conceptuales de gran
importancia respecto al modelo de gestión tradicional de recursos humanos que se ha
venido utilizando durante la segunda mitad del siglo XX, que consideraba la profesión
frente al concepto de puesto de trabajo y el desarrollo del talento para lograr grados de
competencias que puedan evidenciar capacidades en la realización de las tareas
(Lozano & Sagi-Vela, 2005).
En consecuencia, la metodología de GTHPC, es un sistema trasversal que permite que
los múltiples procesos que componen las subáreas trabajen bajo un mismo idioma,
estén intercomunicadas y trabajen por los mismos objetivos.
Dentro de los procesos de recursos humanos que se pueden incluir en una metodología
de GTHCP están:
Selección
Definición de cargos
Inducción
Plan de carrera
Plan de formación y desarrollo
Esquemas de compensación
Planes de bienestar
Clima organizacional
Al estar articulados entre todos, los procesos permiten generar una cadena o secuencia
que, enfocadas de manera correcta, pueden recoger, sintetizar y aplicar al proceso las
necesidades de los colaboradores, generando bienestar para sus colaboradores y sus
familias, como grupos de interés mas directos a la organización.
Conclusiones
En la parte introductoria del artículo, los postulados, tanto en el apartado del salario
emocional, como en el tema de responsabilidad social empresarial, evidencian el
alcance del trabajo en la sociedad actual y su elevado impacto en la vida de los seres
humanos, tanto en la dimensión individual, como en la dimensión social de su
naturaleza.
Reconocer las necesidades y anhelos del individuo como parte del tejido social, supone
una forma real de dignificar la condición humana y promover el desarrollo de las
sociedades. De modo que las organizaciones en si mismas se convierten herramientas
de transformación y desarrollo, que, a través de sus procesos y áreas funcionales,
principalmente la encargada del talento humano.
Es por eso que, para el contexto actual, es fundamental el papel de las organizaciones
más allá de su labor en el aspecto económico, teniendo una trascendencia que abarca
lo social y lo humano.
Es en ese punto que la correcta orientación y aplicación de la metodología de GTHPC,
puede propender a generar salario emocional eficiente, que dignifique la dimensión
individual de la persona, y una responsabilidad social empresarial incluyente con los
colaboradores y sus familiares.
Referencias
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