PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA Y
CONTROL DE GESTIÓN
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL DE GESTIÓN
TALLER
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL DE GESTIÓN
OBJETIVO GENERAL
Validará que los objetivos organizacionales en su nivel de responsabilidad se cumplan y
en el caso de desviaciones estar en posibilidad de corregirlas por medio del proceso y
herramientas de control de gestión para que las organizaciones logren sus metas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identificará el proceso de control de gestión de acuerdo con sus etapas y enfoques.
2. Elaborará herramientas de control de gestión e instrumentos técnico
administrativos de acuerdo con las actividades de la empresa.
3. Realizará planeación estratégica para el control de gestión de acuerdo con sus
lineamientos
4. Evaluará el control de gestión de acuerdo con los indicadores establecidos.
TEMARIO
1. Proceso de control de gestión
1.1. Concepto clásico de control de gestión
1.2. Concepto moderno de control de gestión
1.3. Etapas del control de gestión
1.4. Importancia del control de gestión
1.5. Relación entre la planeación y control
2. Enfoques del control de gestión
2.1. Preventivo
2.2. Correctivo
2.3. De mercado
2.4. Financiero
2.5. Rendimiento sobre inversión
2.6. De clan o burocrático
2.7. Organizacional
2.8. Auditoria administrativa
2.9. Comportamiento humano
2.10. De grupo
2.11. Autocontrol individual o normas de profesionalismo
2.12. De fuentes externas de la organización
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3. Instrumentos administrativos para la gestión. (Concepto y Utilidad Estándar de
Control)
3.1. Organigramas
3.2. Inventarios de recursos
3.3. Estados financieros
3.4. Manual de organización
3.5. Manual de políticas
3.6. Manual de procedimientos
4. Herramientas de control de gestión (Concepto, Diseño e Implantación)
4.1. PERT
4.2. Diagrama de líneas
4.3. Diagramas de barras o de Gantt
4.4. Cuadros de mando
4.5. Presupuestos
4.6. Benchmarking
5. Planeación estratégica
5.1. Diagnóstico estratégico
5.2. Análisis FODA: Ventas, Finanzas, RRHH, Producción.
5.3. Misión
5.4. Visión
5.5. Valores
6. Objetivos corporativos a todos los niveles de responsabilidad de la empresa.
6.1. Saber que se quiere medir
6.2. SMART
6.3. Ventas
6.3.1. Decremento de clientes
6.3.2. Canales de comunicación inadecuados
6.4. Finanzas
6.4.1. Disminución de ingresos
6.4.2. Disminución de utilidades
6.5. Personal
6.5.1. Incremento de rotación de personal
6.5.2. Falta de capacitación
6.5.3. Clima organizacional inapropiado
6.6. Producción
6.6.1. Mantenimiento preventivo inadecuado
6.6.2. Alto grado de mantenimiento correctivo
6.6.3. Problemas de producción
6.6.4. Determinar la información necesaria
6.6.5. Seleccionar los indicadores de ejecución (Eficiencia)
6.6.5.1. Cantidad
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6.6.5.2. Tiempo
6.6.5.3. Costo
6.6.5.4. Calidad
6.6.6. Definir los estándares.
6.6.7. Diseñar el procedimiento de recopilación de datos
6.6.8. Recopilar datos
7. Sistema manual de evaluación de control de gestión
7.1. Cuantificar objetivos, a través de un presupuesto económico
7.2. Controlar y evaluar periódicamente el grado de incumplimiento de los
objetivos
8. Toma de decisiones
8.1. Cotejo de resultados de la evaluación
8.2. Interpreta los resultados de la evaluación
8.3. Elección de alternativas de solución
FUENTES
• Koontz Weihrich Heinz, Harold. Administración una perspectiva Global.
Onceava Edición, México, Editorial Mc. Graw Hill Interamericana Editores, S.A de
C.V., 2007
• Chiavenato, Idalberto. Administración Proceso Administrativo. Tercera Edición,
Colombia, Editorial Mc Graw-Hill/Interamericana, 2000.
• Hampton David R. Administración. Tercera Edición, U.S.A., Editorial Mc. Graw
Hill Interamericana de México, S.A de C.V., 2001.
• Koontz Weihrich Heinz, Harold. Elementos de la Administración, Un Enfoque
Internacional. Séptima Edición, México, Editorial Mc. Graw Hill Interamericana
Editores, S.A de C.V., 2001
• Rodas Carpizo, Alejandro, Arroyo Juárez, Ma. Felicitas. Administración Básica.
Cuarta Edición, México, Editorial Limusa, 2007
• Stephen P. Robbins. Administración en el mundo de hoy. Pearson Educación,
1998.
• Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración.
Séptima Edición, Colombia, Editorial Mc Graw-Hill/Interamericana, 2006.
• Hill, C., Gareth, J. Administración Estratégica. Un enfoque integrado. Tercera
Edición. Colombia: Bogotá. Año 2010
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UNIDAD UNO
Proceso de control de gestión
1.1. Concepto clásico de control de gestión
1.2. Concepto moderno de control de gestión
1.3. Etapas del control de gestión
1.4. Importancia del control de gestión
1.5. Relación entre la planeación y control
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1.1. CONCEPTO CLÁSICO DE CONTROL DE GESTIÓN
ACTIVIDAD 1: Construcción de definición
INSTRUCCIONES:
1. Anota en una hoja, todas las ideas, palabras o conceptos que se te vengan a la mente
cuando escuchas CONTROL DE GESTIÓN
2. Haz una lectura de las siguientes definiciones y subraya las palabras que coincidan
con las que tú escribiste.
• Según García (1975), el control de gestión (CG) es ante todo un método, un
medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever,
establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de
acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las
previsiones al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las
diferencias constatadas.
• Blanco (1984) plantea que la moderna filosofía del CG presenta la función de
control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la
obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
• La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la
compañía, según lo ve Goldratt (1990), desde su teoría sobre gestión de las
limitaciones (TOC), precisando que el control es una parte del sistema de
información que responde a una de las preguntas gerenciales más
perturbadoras: ¿cómo medir objetiva y constructivamente el desempeño local
pasado?
• Según Huge Jordan (1995), el CG es un instrumento de la gestión que aporta una
ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores
alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la
planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de
que los objetivos han sido alcanzados.
• A partir de 1990, aparece el término controlling en Alemania, España y Estados
Unidos. El salto cualitativo no está en la definición misma de control de gestión,
sino en lo que enfatiza ahora la literatura con este término: las nuevas
características que debe presentar el control de gestión ante el cambio radical
que está operándose en los modelos de perfeccionamiento empresarial. Kupper
(1992) lo ve como un medio de coordinación de las numerosas partes del sistema
de management. Pacher-Theinburg (1992) subraya la significación del controlling
por la integración alcanzada entre las funciones de planificación y control. García
Echevarría (1994) resalta tanto su dimensión estratégica y global de la empresa
como su dimensión específica en la función que se dirige. El controlling, como el
control de gestión, orientado más hacia el futuro que al pasado y donde se ve
fundamentalmente a la empresa desde afuera de sí misma, integrada con el
cliente y la competencia.
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• Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque
el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos
marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la gestión, o sea el grado en
que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente
establecidos. El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes:
formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción
(presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados (verificación),
análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora.
• Se diferencia entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de
control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras.
Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto la etapa de
previsión como la etapa de control o verificación propiamente dicha; otros lo ven
más cercano a la ejecución y verificación; para otro, abarca los procesos de
asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluación del
resultado.
• En este marco se considera que la gestión comprende todos los procesos
descritos anteriormente puesto que constituyen la vía para concretar y alcanzar
la política general de la empresa, y por ende incluye al control de gestión como
su herramienta para evaluar si las decisiones que se toman al asignar y utilizar
los recursos se alejan o se acercan a los objetivos. También se considera que el
control de gestión no debe ser reducido a la función de control (entendido como
evaluación y corrección del desempeño solamente) sino que comprende
también la fase de planificación (porque durante el proceso de definir objetivos
se determinan las formas de medirlos, y su cuantificación en el estándar), que a
su vez está determinada por los procesos de mejoramiento que son los que le
otorgan la capacidad de diagnóstico al control de gestión.
• Autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y el CG
como un puente entre los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando la
problemática existente de que muchos sistemas de control de gestión (SCG) se
quedan en la medición de los objetivos globales de la compañía, pero son
incapaces de medir si los desempeños locales van contribuyendo o no al alcance
de los objetivos globales. Resulta contrastante que en todas las definiciones se
asocia al CG con la noción de medir y, sin embargo, una de las problemáticas no
resueltas en lo referente a los SCG son los sistemas de información, que se
quedan en la superficie o en lo global. Muchos CG son buenos para asignar tareas
y recursos por departamentos, pero ineficientes para evaluar si el desempeño
local contribuye o no al desempeño de la organización.
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• La mayor parte de la bibliografía consultada identifica, explícita o
implícitamente, al CG con el control económico solamente, basado en la ventaja
de la homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias.
1.2. CONCEPTO MODERNO DE CONTROL DE GESTIÓN
3. Analicemos los siguientes videos:
QUÉ ES GESTIÓN: https://youtu.be/j07w6NrOMA4
QUÉ ES CONTROL DE GESTIÓN: https://youtu.be/CpvouO9uVZU
4. Contesta estas tres preguntas:
➢ Qué es Control de Gestión
➢ Para qué es o para qué sirve
➢ Cómo lo logra
5. Redacta tu propia definición basándote en las respuestas que diste en el punto 3.
1.3. ETAPAS DEL CONTROL DE GESTIÓN
1) Analicemos el siguiente video: https://youtu.be/mVB0TEjXuts
2) Cuadro sinóptico de los siguiente:
a) Importancia del Control de Gestión
b) ¿Qué se debe controlar?
c) Tipos de control
d) Limitaciones del control interno
e) Evolución del control de gestión
f) Instrumentos de control de gestión
g) Sistemas de control de gestión y sus fases
1.4. IMPORTANCIA DEL CONTROL DE GESTIÓN
ACTIVIDAD 2: Identificación de la importancia del control de gestión.
INSTRUCCIONES:
1. Realiza la siguiente lectura y anota la importancia del control de gestión, así como
las ventajas y desventajas.
“Hasta enero de 2015, Nicholas Leeson había sido solo “corredor exitoso” de 28 años
en Singapur para uno de los bancos de inversiones más respetados y antiguos de
Inglaterra (¡233 años!): Barings PLC. Sin embargo, a principios de 2015, en el curso
de unas cuantas semanas este joven, trabajando por su cuenta, perdió más de mil
millones de dólares del dinero de Brrings -casi el doble de su capital disponible- y por
poco provoca la ruina de la empresa. Cómo fue capaz de hacer esto es un caso de
estudio sobre lo que ocurre cuando una organización posee controles inadecuados.
Leeson empezó su carrera en Barings, en la oficina de Londres, como oficinista.
Aprendió sobre derivados -un complejo producto basado en opciones fuertemente
apalancadas- y utilizo su conocimiento para obtener ascensos dentro del banco de
inversiones. Terminó comerciando para Barings en la oficina de Singapur. Su
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especialidad era comprar y vender índices de futuros de acciones y opciones
japoneses en los mercados de valores de Osaka y Singapur, por lo que obtenía
ganancias de los diferenciales de precios entre los dos mercados. Para 2004, Leeson
producía más de $30 millones en ganancias la organización. Esto puede compararse
con la ganancia de $1.6 millones en 2010, el año que Leeson llegó a Singapur.
Todo marchaba sobre ruedas para Leeson hasta diciembre de 2012. Decidió apostar
a que el índice japonés Nikkei no caería por debajo de los 19 000 puntos al 10 de
marzo de 2012. Parecía una apuesta segura ya que la economía japonesa se estaba
recuperando después de una recesión de dos años. Sin embargo, el 17 de enero de
2012 un terremoto golpeo Kobe, en Japón. El índice Nikkei cayó más del 7% en una
semana. Para cubrir sus pérdidas, Leeson jugo cientos de millones más del dinero de
Barings, seguro de que el índice Nikkei se estabilizaría en 19 000. No sucedió así lo
que provocó la pérdida de mil millones de dólares.
Esta debacle pudo haberse evitado mediante controles adecuados. En una fecha tan
temprana como el verano de 2011, la gerencia de Barings fue notificada por sus
auditores internos de que había problemas potenciales con las operaciones de
Leeson en Singapur. Los auditores se mostraban particularmente preocupados de
que Leeson fuera tanto corredor como gerente, lo cual le permitía determinar sus
propias transacciones. En la mayoría de los bancos, estas funciones duales han sido
separadas, ya que permitir a un corredor que confirme sus propias transacciones y
firme cheques facilita encubrir los riesgos. La dirección de Barings no hizo nada para
corregir la situación. Confiaba en Leesson y no quería interferir en sus altamente
lucrativas transacciones. Esta confianza continúo a pesar de las señales obvias de
que Leeson estaba arriesgando cantidades cada vez más grandes del dinero de la
empresa. Por ejemplo, sólo cuatro semanas antes del fracaso del banco, la
administración tomó un préstamo de $850 millones para continuar financiando las
actividades de Leeson.
La gerencia de Barings dio por sentado que Leeson cubría sus apuestas para proteger
la enorme exposición de la empresa -una tambaleante suma de $29 mil millones en
contratos y opciones a futuro-. Sin embargo, no se cubría. Y debido a que Leeson
operaba virtualmente sin supervisión y a que era responsable de determinar sus
propias transacciones, los mecanismos de control que normalmente hubieran
sacado a relucir los riesgos que corría brillaban por su ausencia. Como alguna vez
dijera el director de transacciones de futuros de Barclays Bank PLC acerca de las
actividades de Leeson: “Usted no puede detener a alguien que se está volviendo
loco, pero si puede tener un sistema para atraparlo en 24 horas” Por desgracia para
Barings, este banco no tenía dicho sistema en su oficina de Singapur.
Como el caso de Baring ilustra vívidamente, los controles inadecuados pueden
destruir literalmente una organización. Sin importar el esfuerzo que haya realizado
la gerencia al pensar y analizar el desarrollo de sus planes, no hay garantía de que la
gente en la organización los esté llevando a cabo de manera adecuada. Por ejemplo,
los objetivos dan a la gente una dirección específica. No obstante, el solo hecho de
establecer objetivos o hacer que los subordinados los acepten no garantiza que se
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realizaran las acciones necesarias. El gerente efectivo, por tanto, necesita hacer un
seguimiento para cerciorarse de que las acciones que se suponen otros deben
realizar y los objetivos que se supone que deben lograrse, de hecho, se están
llevando a cabo y se están alcanzando.”
1.5. RELACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN Y CONTROL
ACTIVIDAD 3: Relación entre planeación y control
INSTRUCCIONES:
1. Analicemos el siguiente video:
PROCESO ADMINISTRATIVO: https://youtu.be/PcuLdqG8QxE
PLANEACIÓN: https://youtu.be/yetmjkn-A-c
CONTROL: https://youtu.be/5x9gaUMIxPo
2. Analiza el siguiente ejemplo entre la relación de Planeación y Control
Planeación y Control
La planeación es el proceso mediante el cual la misión y su estrategia se transforman en
metas, estrategias operacionales, acciones, tareas asignadas, asignación de recursos,
especificaciones y normas. Su función es definir la forma en que se alcanzarán los
objetivos establecidos, a través de planes específicos que identifiquen y definan
primeramente lo relacionado con la comercialización y posteriormente los relacionados
con la producción. El orden es importante ya que primero debe definirse todo lo
referente al mercado; Quiénes van a ser los clientes?, Que áreas geográficas se van a
atacar?, Que competencia hay?, Que volumen de ventas esperamos? Estos parámetros
dan la pauta para definir la localización de la planta y su capacidad.
El control es el proceso a través del cual la administración asegura que las metas
establecidas se cumplan, ya sea mejorando la actuación de la organización o adaptando
los planes a los cambios en el entorno. Para llevar a cabo esta etapa o proceso, es
necesario considerar la tecnología y los recursos.
Veamos un ejemplo tomando como base la fabricación de pasteles:
Ejemplo: Fabricación de pasteles
Misión: Pasteles para bodas
Tecnología o Recursos
Asuntos por planear o
conocimientos
resolver Disponibles Adquiribles
requeridos
¿Cómo hacer los Conocimientos De
No Sí
pasteles? Repostería
¿Qué equipo se Conocimientos de
No Sí
necesita? equipo para repostería
Conocimientos de
¿Qué tipo de clientes? Sí
administración
¿Cómo hago la Conocimientos de
Sí
promoción? administración
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Conocimientos de
¿Cuánto dinero contabilidad Sí
necesito?
Fuentes de capital Limitadas No
El cuadro anterior, nos indica que lo primero que tiene que hacerse es tomar un curso
de repostería y posteriormente planear las actividades pertinentes a la comercialización
y producción de los pasteles. Un plan completo incluyendo las metas parciales, tareas,
recursos asignados (personal y tiempo), y su secuencia podría ser:
Metas Tareas Responsable Tiempo
Curso repostería fina Ayudante #1 30 días
Meta #1: Adquirir la
Comercios del ramo Ayudante #2 5 días
tecnología
Bibliografía Yo mismo 5 días
Costo del equipo Ayudante #2 3 días
Meta #2: Elaborar un
Costo del local Yo mismo 3 días
presupuesto de
operaciones Volúmenes de
Yo mismo 3 días
producción esperados
Meta #2: Elaborar un
Elaborar presupuesto
presupuesto de Contador 2 días
de operación
operaciones
Determinar ubicación Yo mismo 7 días
Meta #4: Conseguir El Supervisar
Ayudante #2 15 días
local y accesorios construcción del local
Comprar el equipo Yo mismo 3 días
Meta #5: Iniciar la Mandar imprimir
Yo mismo 2 días
promoción volantes
En el caso de una Empresa acerera:
Tecnología o Recursos
Asuntos por planear o
conocimientos
resolver Disponibles Adquiribles
requeridos
¿Qué productos fabricar, Consumo de los
sus especificaciones y diferentes productos No Sí
medidas? e importaciones
Consumo de los
¿Qué volumen a fabricar
diferentes productos No Sí
de cada producto?
e importaciones
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Posibilidades de los
¿Qué mercado meta? No Sí
diferentes mercados
Proyecciones de
¿Qué tamaño de la consumo de acero,
No Sí
fábrica? capacidad actual
instalada en el país
Estudio comparativo
¿Qué tecnología se de productos, costos
No Sí
utilizará? e inversión requerida
en cada tecnología
Personal
¿Qué personal
especializado en el
desarrollará el Sí
sector acero y su
proyecto?
comercio
Estudio comparativo
¿Dónde se localizará la de impuestos, costos
No Sí
planta? y facilidades en
diferentes ciudades.
En este caso el proyecto consideraría primeramente la tecnología actual del acero, antes
de planear las demás actividades.
Una vez elaborado un plan es necesario asegurarse que éste se cumpla, el Control se
encarga de esta función ya sea mejorando la actuación de la organización o adaptando
los planes a los cambios que se presentan. Por ejemplo, si la construcción de la planta
acerera se retrasa por una huelga de transportistas, el control debe sugerir para ponerse
al corriente del tiempo perdido, trabajar tiempos extra o incrementar el número de
trabajadores.
3. Elabora una tabla donde se pueda establecer la relación entre Planeación y Control
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UNIDAD DOS
Enfoques del control de gestión
2.1. Preventivo
2.2. Correctivo
2.3. De mercado
2.4. Financiero
2.5. Rendimiento sobre inversión
2.6. De clan o burocrático
2.7. Organizacional
2.8. Auditoria administrativa
2.9. Comportamiento humano
2.10. De grupo
2.11. Autocontrol individual o normas de profesionalismo
2.12. De fuentes externas de la organización
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ACTIVIDAD 4: Enfoques de control de gestión
INSTRUCCIONES:
1. Investiga las definiciones de los siguientes enfoques de control de gestión y
escríbelos en un Cuadro Sinóptico
✓ Autocontrol individual
✓ Control de auditoría administrativa
✓ Control de mercado
✓ Control de grupo
✓ Control burocrático
✓ Control de rendimiento sobre la inversión
✓ Control de clan
✓ Control Preventivo
✓ Control Correctivo
✓ Control Financiero
✓ Control Organizacional
✓ Control Comportamiento humano
✓ Control de fuentes externas de la organización
2. “Identificación de los enfoques del control de gestión”
Anota en el espacio en blanco la respuesta que corresponda al concepto correcto
del enfoque de control de gestión, del siguiente banco de palabras.
Autocontrol individual Control de auditoría administrativa
Control de mercado Control de grupo
Control burocrático Control de rendimiento sobre la inversión
Control de clan
1) El ________________________________es un enfoque para controlar que se
centra en el empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia
de precios y la participación relativa en el mercado, para establecer las normas
empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en
organizaciones donde los productos y servicios de la firma están claramente
especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado.
2) El _______________________________________________se concentra en la
autoridad de la organización y depende de normas, reglamentos,
procedimientos y políticas administrativas.
3) En el _______________________________________________ el
comportamiento de los empleados se regula por los valores, normas,
tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización
que son compartidos.
4) El ________________________________________ se refiere a orientar los
esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en
relación con estándares prestablecidos.
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL DE GESTIÓN
5) El
______________________________________________________________se
enfoca a calcular y comparar la rentabilidad de una inversión
6) El _________________________________________________comprende las
normas y valores que comprenden y mantienen los miembros de los grupos
mediante recompensas y castigos.
7) El _____________________________________________________ consta de
los mecanismos orientadores que operan consciente e inconscientemente en
cada persona.
3. Analizar el video sobre controles preventivos y correctivos:
https://youtu.be/HGlrKRTgAOA
4. De acuerdo con la información anterior, realizar una lista con tres ejemplos de
aplicación de los controles de manera preventiva y correctiva que puedas investigar.
ENFOQUE DEL CONTROL PREVENTIVOS CORRECTIVOS
Control de mercado 1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
Control burocrático 1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
Control de clan 1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
Control de auditoría 1.- 1.-
administrativa 2.- 2.-
3.- 3.-
Control de grupos 1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
Autocontrol individual 1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
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5. Lee y resuelve el siguiente caso práctico:
“Brindco Corporation fue uno de los prestadores de servicio de manufactura de software
de propiedad independiente más grandes de Estados Unidos. La empresa prestaba
diversos servicios a sus clientes, entre los que se hallaban:
1) administración de operaciones (por ejemplo, servicios electrónicos,
manufactura, almacenamiento, administración de inventarios, despacho y
entrega de pedidos y diseño y fabricación de empaques),
2) servicio por componentes (como impresión, ribeteado, edición por pedido,
elaboración de originales y reproducción de medios y productos de hojas
sueltas, así como presentaciones en multimedia) y
3) operaciones de despacho de software y otros productos relacionados.
Fundada en el valle del Silicio en 1981, la empresa contaba con instalaciones en Los
Ángeles, San Diego y Redwood City, en California. En 2004, la compañía abrió su primera
subsidiaria europea en Ámsterdam, Holanda.
Sin embargo, Brindco se fusiono hace poco con ZBR Publications, Inc., para formar una
nueva empresa, Global Ware Solutions. Con los recursos combinados de las dos
compañías, GlobalWare Solutions cuenta en la actualidad con ingresos anuales que
rebasan los 100 millones de dólares. La fusión constituyó un paso importante en la
creación de una empresa prestadora de servicios de una sola fuente a nivel mundial para
el sector informático. La empresa ofrece a sus clientes una solución de negocios de
“terminal a terminal” para la administración y entrega en todo el mundo de contenido
digital, información y productos físicos. Entre sus clientes se hayan Sun Micosystems,
The Learning Company, Cannon Information Systems y Hewlett-Packard.
GlobalWare Solutions tiene sus oficinas centrales en Haverhill, Massachusetts, en un
complejo moderno de 27 800 metros cuadrados. Su división europea tiene su sede en
Ámsterdam (un complejo de 4645 metros cuadrados). La división de la Costa Oeste
(complejo de 23 200 metros cuadrados) aún se encuentra en el sitio original de la
empresa en Redwood City California.
Para satisfacer las necesidades de sus clientes y de diversos consumidores, Brindco
instrumentó muchos sistemas de control a fin de asegurar la calidad y la eficiencia. La
empresa cumple con la norma ISO 9000 y recurre a un equipo omnipresente de
inspectores de control de calidad que realizan investigaciones en la línea de producción
y generan informes semanales. Además, todo el personal está capacitado en forma
amplia en los métodos que se emplean en la compañía para garantizar la calidad general.
En el complejo de Bindco se aplican otras medidas de control más específicas. El
personal examina cada disco de software en búsqueda de cualquier error o desperfecto
físico.
Para combatir la clasificación incorrecta, los empleados se sirven de digitalizadores que
llevan a cabo inspecciones en la clasificación del código de barras. Se elaboran muestras
de todo material gráfico electrónico generado por los clientes, mismas que se les envían
antes de mandarlos a las prensas. Los equipos de ensamblaje se someten a muestreo, y
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las pruebas de prototipos se basan en diagramas que ilustran el método mediante el
cual se empacaran los productos. Se utilizan escalas sumamente sensibles para
asegurarse de que cada paquete de producto incluya la combinación adecuada de discos
compactos, manuales y discos flexibles.
Brindco se enorgullece de la capacidad de sus medidas de control, pues mantienen los
desperfectos en un grado mínimo y en un grado elevado la calidad de los productos y
aseguran la satisfacción de los clientes.”
❖ Realiza lo siguiente:
1) ¿El uso que hace Brindco de la “responsabilidad personal” es una técnica de
control eficaz? Explica tu respuesta
2) ¿Las medidas de control organizacional en Brindco representan controles
preventivos, correctivos o ambas modalidades? Explica tu respuesta
➢ Utiliza las siguientes fases para resolver el caso.
o Fase preliminar: Prepara la presentación del caso al grupo.
o Fase de eclosión: Presenta una "explosión" de opiniones,
impresiones, juicios, posibles alternativas, etc., al grupo.
o Fase de análisis: Realiza un análisis para determinar los hechos que
son significativos.
o Fase de conceptualización: Presenta la formulación de conceptos o
de principios concretos de acción, aplicables en el caso actual y que
permiten ser utilizados o transferidos en una situación parecida.
➢ Genera alternativas de soluciones válidas y conecta la teoría con la práctica
real.
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