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INVESTIGACION UNIDAD 3
MATERIA: ADMINISTRACION
MAESTRA: Ariadna Maria Reséndiz Ortis
ALUMNO: Kore Julian Soto de la Cruz
INSTITUCION: Instituto Tecnológico de Durango
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INDÍCE
3.1 Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones. ................................................................ 3
3.2 Niveles de toma de decisiones en una organización. ................................................................... 4
Toma de decisiones estratégicas .................................................................................................... 4
Toma de decisiones administrativas ............................................................................................... 4
NIVEL ORGANIZACIONAL ................................................................................................................. 4
3.3 Estilo de toma de decisiones ......................................................................................................... 5
El "sereno" o el que evita los problemas ........................................................................................ 5
El que resuelve los problemas......................................................................................................... 5
El que busca problemas .................................................................................................................. 6
3.4 Toma de decisiones en diferentes condiciones. ........................................................................... 7
Condiciones de certidumbre ........................................................................................................... 7
Condiciones de riesgo ..................................................................................................................... 7
3.5 Pasos en el proceso de toma de decisiones. ................................................................................. 8
1. Determinar la necesidad de una decisión ................................................................................... 8
2. Identificar los criterios de decisión ............................................................................................. 8
3. Asignar peso a los criterios.......................................................................................................... 8
4. Desarrollar todas las alternativas ................................................................................................ 8
5. Evaluar las alternativas................................................................................................................ 8
6. Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones) .............................................................. 8
Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son: ..................................... 8
GLOSARIO DE TÉRMINOS .................................................................................................................. 10
BIBLIOGRAFIAS: ................................................................................................................................. 12
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3.1 Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones.
Como las empresas actuales se han vuelto más complejas, existe consenso en que la toma
de decisiones eficaz debe tomar en cuenta la complejidad de los negocios. Sin embargo, el
enfoque más simplista para la solución de problemas en las empresas es el pensamiento
lineal. Éste supone que para cada problema hay una solución, que ésta influye sólo en el
área del problema y no en el resto de la organización, y que una vez implantada
permanece como válida y debe evaluársele sólo como solución. Se piensa que los
problemas son discretos, singulares y únicos. Una evidencia de este pensamiento lineal es
la manera en que los restaurantes de comida rápida manejaban la contratación y la
retención del personal de mostrador o meseros.
En el pasado, contrataban a adolescentes, tenían una rotación de 150 a 300%, y el
promedio de toma de decisiones ejecutiva: clases y estilos 101 duración del empleado era
de cuatro meses. El enfoque de pensamiento lineal para el personal sugirió a los gerentes
que, para resolver el problema de rotación, a solución era "contratar más adolescentes".
La abundancia de ellos parecía la solución eficaz. Pero cuando la composición demográfica
cambió y hubo menos adolescentes disponibles, fue evidente que una solución simplista
no funcionaba. Ahora, los ejecutivos consideran muchas soluciones potenciales: pagar
mejor, hacer el trabajo más interesante, contratar a gente mayor y discapacitados, ofrecer
más prestaciones y otras. Estas soluciones influirán e interactuarán con otros aspectos de
la organización: beneficios y compensaciones, necesidad de diferentes administradores y
estructura de supervisores, capacitación, etc.
Como veían los problemas de manera simplista y lineal, no se consideraba el rango de
soluciones ni la influencia de éste en toda la organización. Si bien, la simplicidad del
pensamiento lineal tiene un atractivo para los ejecutivos, no ha probado ser una manera
eficaz de enfrentar los problemas organizacionales. Para este enfoque, en los medios
rápidamente cambiantes de las empresas modernas hay cuando menos tres dificultades:
1. Como las soluciones afectan no sólo el área del problema sino también a toda la
empresa, no se pueden anticipar los resultados de la solución. Partes de la organización
no consideradas en los esfuerzos originales para resolver problemas pueden ser afectadas
por la solución y reaccionar de manera no anticipada. El ejecutivo puede lograr más de lo
esperado.
2. Aun si los resultados de la solución son los deseados y pretendidos, el enfocarse en una
sola área ignora las interrelaciones entre los elementos de la organización y puede llevar a
soluciones simplistas que no resuelven el problema más grande.
3. El pensamiento lineal supone que una vez definidos los problemas e implantadas las
soluciones, éstas son siempre válidas e ignoran la naturaleza rápidamente cambiante de
las empresas. Esas dificultades han llevado a que muchos teóricos y profesionales de las
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empresas sigan diferentes enfoques para la toma de decisiones en ellas. Este nuevo
enfoque se llama teoría de sistema.
3.2 Niveles de toma de decisiones en una organización.
Así como hay diferentes clases de toma de decisiones, existen diversos nivele de toma de
decisiones dentro de una empresa. Éstos son los estratégicos o administrativos y los
operativos.
Toma de decisiones estratégicas
Las decisiones estratégicas son las que determinan las metas, los propósitos. La dirección
de toda la organización. Se debe hacer notar aquí que la toma de decisiones estratégicas
es mayormente la tarea de los altos niveles de la empresa. Los altos directivos tienen la
"visión total" de todos los elementos de una compleja empresa de negocios, lleven ser
capaces de integrarlos en un todo coherente.
Las decisiones tomadas en este nivel también determinan cómo se relacionará la empresa
con su medio externo. Como las políticas estratégicas afectan a toda la organización, éstas
se deben decidir en los altos niveles de dicha organización. Estas políticas y metas no son
muy específicas porque deben ser aplicadas a todos los niveles y los departamentos en
una compañía. Las decisiones estratégicas usualmente no son programadas. Ejemplos de
éstas son la decisión general de producir un cereal para el desayuno o entrar a un
mercado nuevo.
Toma de decisiones administrativas
Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles más bajos que los
previamente analizados en las decisiones estratégicas. Las toman los gerentes de nivel
medio, como los jefes de división o departamento. Estas decisiones se refieren al
desarrollo de tácticas para cumplir las metas estratégicas que definieron los altos niveles
administrativos. Aunque las decisiones estratégicas de estos últimos no son específicas
porque se aplican a todos los departamentos de la organización, las decisiones
administrativas expresan las metas corporativas de manera departamental específica.
Por consiguiente, las decisiones administrativas son más específicas y concretas que las
estratégicas y más orientadas a las acciones. La decisión de producir una clase de cereal,
en este caso de frutas y fibras para el desayuno, es un ejemplo de esta clase de decisiones
administrativas.
NIVEL ORGANIZACIONAL
Toma de decisiones operativas Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores
o de supervisión en la empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias. Estas
decisiones determinan cómo se dirigen las operaciones -las operaciones diseñadas para
cumplir con las decisiones tácticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio. Estas
decisiones son las maneras más eficaces y eficientes de cumplir con las metas establecidas
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en el nivel administrativo. Son ejemplo de tales metas, es establecer un programa de
producción y determinar el nivel apropiado del inventario de materias primas. Para
continuar con nuestro ejemplo del cereal para el desayuno, una decisión operativa sería
producir 10 000 cajas de 12onzas a la semana.
3.3 Estilo de toma de decisiones
Así como hay diversas clases de decisiones, existen distintas clases de estilos de toma de
decisiones. La cultura corporativa, influye en los estilos de toma de decisiones aceptables
en la empresa. Un estilo puede ser más aceptable que otros, y quienes toman decisiones
con el estilo deseado por la empresa deben ser recompensados y promovidos a niveles
más altos. La tarea del ejecutivo nuevo es determinar el estilo de toma de decisiones más
eficaz. Esto puede lograrse observando los estilos de los ejecutivos establecidos en una
compañía específica. El ejecutivo cuyo estilo de toma de decisiones es diferente del estilo
de toma de decisiones de la empresa a menudo tendrá grandes dificultades para que
acepten sus decisiones.
El "sereno" o el que evita los problemas
El que evita los problemas busca preservar el statu quo, y actúa para evitar introducir
cambios. Este ejecutivo busca mantener las condiciones actuales, ya, aunque esto puede
no ser la meta establecida de las decisiones y acciones ejecutivas, puede ser su resultado
práctico. Cuando tenga que enfrentar dificultades, ajustará los datos reportados a fin de
suavizar o ignorar por completo las dificultades. Por eso, a menudo se le llama "el sereno".
Puede que no reconozca los problemas del entorno y podrá responder con razonamientos
que demuestren que los supuestos problemas en verdad no lo son. Parecerá ciego a las
dificultades y será la persona más resistente a los cambios, aun cuando éstos sean por el
bien de la empresa.
Este individuo, en su deseo de conservar el statu quo y evitar el hacer cambios, dedicará
grandes esfuerzos y les dará mucho valor a los estudios de replantación intensivos. Éstos
presentarán y justificarán los esfuerzos de la empresa diseñados para minimizar el
cambio. Evitarán los problemas buenos para mantener una empresa en el mismo curso, y
este estilo puede ser el más eficaz para la toma de decisiones en sectores industriales en
donde no hay necesidad de cambios. No obstante, si la empresa es dirigida de manera
dinámica, y su medio cambia, será más eficaz un enfoque más activo para la solución de
problemas. A este ejecutivo con ese estilo de toma de decisiones se le conoce como "el
que resuelve los problemas".
El que resuelve los problemas
El estilo del que resuelve los problemas es el estilo gerencial más común. La mayoría de
los ejecutivos esperan confrontar problemas y resolverlos como parte del curso normal de
hacer negocios o duda en realizar cambios cuando hay indicios de que son buenos y
necesarios. Sin embargo, no se compromete hacer cambios hasta que se ha determinado
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por medio de la investigación y el análisis científico de datos que los cambios son
necesarios. Se reconoce que el cambio sin necesidad es injustificado, una pérdida de
recursos organizacionales. Esos cambios injustificados sirven para fomentar una ilusión de
progreso mientras sólo confunden a todos. Como ya vimos en el capítulo anterior, el
cambio es más aceptable cuando los afectados por éste comprenden las razones de dichos
cambios.
El hombre que resuelve los problemas acepta que las empresas modernas funcionan en
condiciones de riesgo e incertidumbre. Esto significa que las empresas a menudo están en
un medio turbulento con el imperativo de adaptarse a las circunstancias cambiantes. Las
empresas que no pueden adaptarse sufren una declinación, dejan de ser productivas y
rentables, y pueden desaparecer finalmente.
Se ha observado que el mercado es implacable con la empresa que no puede cambiar
cuando enfrenta la necesidad de hacerlo. El hombre que resuelve los problemas acepta el
riesgo y toma decisiones que ayudan a afrontar la incertidumbre.
Él enfrenta los problemas cuando surgen y no busca preservar el statu quo a menos que
la situación actual sea mejor que cuando se haga cualquier cambio posible. La única crítica
que puede hacérsele a este tipo de directivo es que se preocupa por los problemas
actuales. Está por lo general en modo reactivo, reacciona a los problemas cuando se
presentan. Con frecuencia, se podrían afrontar mejor estos problemas si se hubieran
anticipado, cuando eran más pequeños y podrían haberse manejado mejor. Este gerente,
rara vez anticipa los problemas, pero es muy eficiente al afrontarlos una vez que los
conoce.
El que busca problemas
El que busca problemas, como se deduce del nombre, busca de manera activar los
problemas e intenta afrontarlos antes de que surjan como dificultades mayores para la
empresa. Participa de manera entusiasta en la planeación: creación de contingencias. No
sólo reconoce la necesidad de cambio, sino que cree que la mejor manera de enfrentarlo
es anticipándose, y no sólo reaccionando ante las necesidades presentes. Utiliza el análisis
de datos, no sólo comprende el presente, sino también proyecta el futuro. Es un campeón
corporativo de la investigación y dedicará muchas horas a tratar de compren de
implicaciones de los datos investigados en el futuro de la empresa. Aunque su
preocupación por el futuro de la empresa puede parecer que lo que va a negligencia con
respecto a las necesidades y situaciones actuales, cumple una función vital en la
planeación del futuro de ella.
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3.4 Toma de decisiones en diferentes condiciones.
Condiciones de certidumbre
En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los resultados de cada
acción potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que no habrá resultados
no anticipados. En este sentido, las decisiones que toma en condiciones de certidumbre
son decisiones programadas. Un ejemplo de estas condiciones es la relación entre los
productores de televisores y los niveles de inventario de partes. No existe incertidumbre:
a mayores niveles en la fabricación, menor el nivel de inventario de partes usadas en la
fabricación. Un ejecutivo que toma la decisión de incrementar la producción conoce el
efecto del inventario con exactitud. Como se conocen los resultados antes de tomar
decisiones, muchos ejecutivos prefieren tomar decisiones en condiciones de certidumbre.
Esto sólo es posible en las situaciones más simples. Es difícil que se conozcan todos los
resultados posibles, y los ejecutivos generalmente se encuentran con un grado de riesgo.
Condiciones de riesgo
El riesgo se define como una condición en la que los resultados de cualquier decisión o
acción no se conocen, en definitiva, pero probablemente caerán dentro de un rango
conocido.
Se describe el riesgo desde el punto de vista de la probabilidad; esto es, la "probabilidad
de un resultado específico es una fracción entre 0 y 1, Y si la probabilidad del resultado
específico es 1, se conoce por completo; si la probabilidad es 0 se desconoce por
completo". Como en las condiciones de riesgo la probabilidad no se conoce ni se
desconoce por completo, se le describe como una fracción entre dos extremos.
Un ejemplo de toma de decisiones en condiciones de riesgo sería introducir el rediseño de
un modelo de automóvil en el mercado. Habrá un 0.20 de probabilidad de ventas de 20
000 autos en el primer año; un .50 de probabilidad de 30 000 automóviles vendidos el
primer año, y .30 de probabilidad de - - 000 de ventas el primer año. Como existen datos
de ventas pasadas sobre cómo le fue en el mercado al diseño del automóvil en el último
año, existe una e para estimar la probabilidad de éxito para el diseño nuevo. Sin embargo,
te dos aspectos de esta descripción: 1) aunque los resultados actuales de la decisión de
introducir un automóvil nuevo no se conocen, se saben los límites generales de
probabilidades posibles, y 2) todas las probabilidades suman 1.
En este ejemplo se supone que tenemos datos pasados y podemos estimar probabilidades
de resultados específicos, pero el automóvil nuevo es algo nunca visto antes, un concepto
totalmente innovador para el cual no existen tos de venta previos. En este caso, no sería
posible estimar probabilidades. En las situaciones en las cuales no hay estimados de
probabilidades confiables los resultados de las decisiones potenciales no son claros o no
se conocen, tienen condiciones de incertidumbre.
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3.5 Pasos en el proceso de toma de decisiones.
1. Determinar la necesidad de una decisión
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de
tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado
deseado y la condición real del momento.
2. Identificar los criterios de decisión
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios
que sean importantes para la misma.
3. Asignar peso a los criterios
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario
ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
4. Desarrollar todas las alternativas
Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador
de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que
podrían utilizarse para resolver el problema.
5. Evaluar las alternativas
Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que evaluar de
manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
evidentes cuando son comparadas.
6. Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones)
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de
decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple. El tomador de
decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso
número cinco.
La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lógica a la hora de tomarlas, debe
tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de
manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta.
Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son:
1. Efectos futuros Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con
la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo puede
ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto
plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2. Reversibilidad Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la
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decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel
bajo.
3. Impacto Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se
ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un
impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
4. Calidad Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones
legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos
factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos
factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
5. Periodicidad Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma
frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
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GLOSARIO DE TÉRMINOS
•Riesgo Estratégico
Se identifica como una característica, circunstancia de un proyecto o condición del
ambiente en el que este se desarrolla, en la que se reconoce que puede tener un potencial
efecto negativo en el proyecto o en la calidad de los productos. Ejemplo: Aumento en
índice de desempleo y comercio informal. Ejemplo: Aumento en la ineficiencia para
prestar servicios debido a los incrementos en las necesidades de servicios ante los
procesos de cambio en los modelos de comercio internacional.
•contingencia
contingencia se entiende toda posibilidad de que una cosa suceda o no, de que una
determinada situación se puede dar o no. El concepto, en el "ámbito organizacional se
refiere a todos aquellos sucesos que impactan en la actividad de la organización hasta el
punto de perjudicar su capacidad normal de operaciones. Ejemplos: cortes prolongados
de corriente, agua inundaciones, delitos informáticos, inseguridad incesante.
•Ético Global
Es la finalidad de alcance o desarrollo ultimo o a más largo plazo que los objetivos
específicos o estratégicos contribuirán a lograr. por lo regular este" vinculado a la misión
de la organización. Ejemplo: promover el derecho de cada mujer, hombre y niño a
disfrutar de una vida sana, con igualdad de oportunidades para todos.
•Ético Estratégico
Es el planteamiento de donde se quiere llegara largo plazo. Es considerado para facilitar la
toma de decisiones con efectos duraderos y que tiene impacto en toda la organización.
Son fijados por la alta dirección. Ejemplo: fortalecer la toma de decisiones en los mandos
medios en los primeros doce meses. Ejemplo: mejorar el clima organizacional en los
primeros años.
•Ético Táctico
Se construyen en base al objetivo estratégico de la organización. Son llamados objetivos
tácticos porque son los objetivos formales de la empresa y se fijan por "reas para ayudar
a lograr su propósito. Ejemplo: Al finalizar el taller de liderazgo los participantes estarán
en condiciones de asumir el papel de líder en diversas situaciones de su vida cotidiana y
en los diversos "ámbitos en los que se desenvuelven. Ejemplo: que los participantes
adquieran los conocimientos necesarios sobre los modelos de liderazgos efectivos en la
organización de alto desempeño.
•Estrategia
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constituye la ruta a seguir por las grandes líneas de acción para alcanzar los propósitos,
objetivos y metas planteados.
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BIBLIOGRAFIAS:
[Link]
[Link]
