CONTROL
¿Qué es el control? Es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. Todos los gerentes
deben ejercer la función de control, aun cuando el desempeño de sus unidades tenga el nivel planeado, porque
la única forma de determinar si esto es así, es evaluando qué actividades se han llevado a cabo y comparando el
desempeño real con el estándar que se desea lograr.
El uso de controles efectivos garantiza que las actividades serán ejecutadas de forma que contribuya al
cumplimiento de los objetivos. De hecho, la eficacia de los controles está determinada por el nivel de su
contribución al logro de las metas por parte de los empleados y los gerentes.
En la autobiografía de David Lee Roth (sí, el ex integrante del grupo de rock Van Halen), el cantante cuenta que
en los contratos de sus giras acostumbraba incluir una cláusula (el artículo 126) exigiendo tener listo en su
camerino un tazón de dulces M&M de cualquier color, menos café. Tal vez esté pensando que es una muestra del
típico comportamiento caprichoso de una figura del rock, pero lo cierto es que se trataba de un esfuerzo muy bien
planeado por parte de Roth para ver si los directivos de los lugares en donde se llevaban a cabo los conciertos
habían puesto atención a sus condiciones. Dada la complejidad técnica del espectáculo, Roth pensaba que si los
encargados no podían cumplir una instrucción tan simple como la de los M&M, necesitaría demandar una revisión
de toda la producción para asegurarse de que no ocurrieran errores durante su presentación. ¡Ésa es
precisamente la función del control!
¿Por qué es tan importante el control? La planeación puede ser llevada a cabo y también puede crearse una
estructura organizacional para facilitar el cumplimiento eficaz de los objetivos, e incluso es posible motivar a los
empleados mediante un liderazgo efectivo. A pesar de todo ello, no existe garantía alguna de que las
actividades sean ejecutadas como se planeó, ni de que los objetivos por cuyo logro están esforzándose
los empleados y gerentes realmente se cumplan. La importancia del control radica, por lo tanto, en que
constituye la única forma en que los gerentes pueden evaluar si las metas van a alcanzarse y, de no ser
así, determinar por qué. El valor de la función de control resulta evidente en tres áreas específicas: la
planeación, el empoderamiento de los empleados y la protección del entorno laboral.
Cuando se habla de los objetivos (mismos que proporcionan dirección a empleados y gerentes) se los
trata como base de la planeación. Sin embargo, el mero hecho de establecer objetivos o lograr que los
empleados los acepten, no garantiza que se pongan en práctica las acciones necesarias para cumplirlos.
Como dice el dicho: “Hasta los planes mejor trazados pueden perder el rumbo”. El gerente eficaz se
preocupa por asegurarse de que los empleados hagan aquello que se supone deben hacer y de que los
objetivos se cumplan según lo planeado. El control crea una conexión fundamental entre la planeación y
los resultados. Si los gerentes no implementan controles, les será imposible revisar el progreso hacia el
logro de los objetivos y tomar las acciones necesarias para corregir el rumbo cuando haga falta.
La segunda razón por la que el control es importante tiene que ver con el empoderamiento de los
empleados. Muchos gerentes se rehúsan a dar mayor poder de decisión a su fuerza laboral, porque temen
que si algo sale mal la responsabilidad recaiga sobre ellos. Pero un sistema de control eficaz puede
generar la suficiente información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados como para
minimizar la probabilidad de que surjan problemas.
Por último, los gerentes deben poner en práctica controles para proteger a la organización y sus activos.
El entorno actual conlleva enormes amenazas, como los desastres naturales, los escándalos financieros, la
violencia en el ámbito laboral, los trastornos de la cadena de suministro, las fallas de seguridad e incluso la
posibilidad de ataques terroristas. Los gerentes deben proteger los activos organizacionales en caso de que
cualquiera de los acontecimientos anteriores llegara a presentarse. La implementación de controles y planes de
recuperación detallados contribuirán a paliar las afectaciones negativas sobre el trabajo.
Cómo realizar el control
ADECUADAMENTE?:
Paso 1: Medición del desempeño real
Para determinar cuál es el nivel real del desempeño, lo primero que deben hacer los gerentes es obtener
información al respecto. Por consiguiente, el paso número 1 del proceso de control es la medición.
CÓMO MEDIMOS? Los gerentes pueden emplear uno de cuatro métodos para medir el desempeño real e
informar sobre cuál es su nivel:
• La observación,
• Los reportes estadísticos,
• Los reportes orales y
• Los reportes escritos.
QUÉ MEDIMOS? En cierta empresa, el nivel del servicio al cliente se medía en función de ciertos factores (por
ejemplo, la limpieza de los sanitarios) que no generan ventas necesariamente. Como no estaba de acuerdo
con ello, el presidente de la empresa se dio a la tarea de corregir la situación identificando aspectos más
importantes y volviendo a capacitar al personal para que se enfocara en ellos. Por lo que se refiere al proceso
de control, no hay duda de que lo que se mide es, probablemente, más relevante que cómo se mide. Esto
se debe a que seleccionar criterios erróneos puede dar lugar a problemas muy serios. Además, qué se mide
suele determinar lo que harán los empleados. Entonces, ¿cuáles son los criterios de control que podrían
utilizar los gerentes? Por ejemplo, todos los gerentes manejan personas, de manera que podrían incluir en
su medición criterios como la satisfacción de los empleados o las tasas de rotación y ausentismo. Otra
medida de control bastante común consiste en considerar si los costos se mantienen dentro del
presupuesto.
Paso 2: Comparación del desempeño real contra un estándar
En este paso se determina la variación que existe entre el desempeño real y el estándar.
Aunque es posible esperar que se presente cierta variación en el desempeño de todas las actividades, es
fundamental determinar un rango de variación aceptable, cualquier desviación fuera del rango demanda
atención. Veamos un ejemplo.
Pensemos que usted trabaja como gerente de ventas en Green Earth Gardening Supply, un distribuidor de
plantas y semillas en una ciudad de la costa noroeste del Pacífico. La primera semana de cada mes, usted
prepara un informe en el que consigna las ventas del mes anterior clasificadas por línea de producto.
Después de ver las cifras se da cuena que existe una diferencia entre lo que planificó versus lo que obtuvo
¿considera que usted debe preocuparse? Las ventas superaron por un poco el objetivo original, pero ¿acaso
eso quiere decir que no se presentaron desviaciones significativas? Eso depende de lo que usted considere
significativo, es decir, lo que esté fuera del rango de variación aceptable.
Aun cuando el desempeño general fue bastante favorable, algunas líneas de producto exigen un escrutinio más
atento. Por ejemplo, si la venta de semillas autóctonas, flores en bulbo y flores anuales sigue siendo más alta que
la esperada, para satisfacer la demanda tal vez usted tenga que ordenar más producto a los viveros. Por otro
lado, como la venta de plantas vegetales fue 15 por ciento inferior al objetivo, usted podría verse en la necesidad
de ponerlas en oferta. Como ilustra este ejemplo, tanto las variaciones muy altas como las variaciones
extremadamente bajas podrían exigir atención administrativa, que es el tercer paso del proceso de control.
Paso 3: Implementación de acciones gerenciales
Los gerentes pueden elegir entre tres distintos cursos de acción: no reaccionar, corregir el desempeño real o
revisar los estándares. Como la alternativa de “no reaccionar” es bastante evidente, a continuación nos
concentraremos en explicar las otras dos.
CORREGIR EL DESEMPEÑO REAL Los entrenadores de equipos deportivos comprenden la importancia de
corregir el desempeño real. De hecho, acostumbran corregir las acciones de los deportistas durante cualquier
encuentro. Pero si el problema es recurrente o se extiende a varios jugadores, dedicarán algún tiempo de sus
prácticas previas al encuentro siguiente para corregir las acciones. Y eso es lo mismo que deben hacer los
gerentes.
El gerente puede poner en práctica distintas acciones correctivas, dependiendo del tipo de problema que se
esté enfrentando. Por ejemplo, si la razón de las variaciones en el desempeño es un trabajo mal realizado, el
gerente podría corregirlo mediante programas de capacitación, acciones disciplinarias, cambios en las
prácticas de compensación, etc. En cualquier caso, el gerente debe decidir si tiene que implementar una
acción correctiva inmediata, la cual busca solucionar los problemas de una sola vez para reencauzar el
desempeño, o una acción correctiva básica con la intención de determinar cómo y por qué se dio la
desviación del desempeño antes de corregir la causa de la misma. Es bastante frecuente que los gerentes
asuman que no tienen tiempo suficiente como para buscar la fuente del problema (acción correctiva básica),
así que se limitan a “apagar incendios” con acciones correctivas inmediatas. En contraste, los gerentes
eficaces analizan las desviaciones y, si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo necesario para
identificar y corregir las causas de la variación.
REVISAR EL ESTÁNDAR Podría darse el caso de que la variación sea resultado de un estándar irreal, es
decir, de un objetivo demasiado alto o demasiado bajo. En tal situación, lo que requiere una acción correctiva
es el estándar, no el desempeño. Si éste supera el objetivo de manera consistente, el gerente deberá evaluar
si la meta es muy fácil de cumplir y, por consiguiente, necesita ser elevada. Por otro lado, hay que ser muy
cautos ante la idea de bajar el nivel del estándar. Por ejemplo, cuando obtienen calificaciones bajas, los
estudiantes acostumbran justificarse aduciendo que el estándar es demasiado alto. En lugar de aceptar que
su desempeño fue inadecuado, argumentan que los criterios de evaluación son irracionales.
De igual manera, cuando los vendedores no cumplen su cuota mensual, suelen defenderse diciendo que
ésta es imposible de cumplir. La lección es que si el desempeño no es el deseado, hay que analizar otras
posibles razones antes de echarle la culpa al estándar. Si usted considera que éste es realista, justo y
lograble, explique a sus empleados que espera una mejora en su trabajo, e implemente la acción correctiva
necesaria para ayudarles a lograrlo.
Control preventivo, control concurrente y control de
retroalimentación
Los gerentes pueden implementar controles antes de que una actividad dé comienzo, durante la ejecución de
la misma y después de que ésta se haya completado. En el primer caso hablamos de un control preventivo;
en el segundo, de un control concurrente; y en el tercero, de un control de retroalimentación.
CONTROL PREVENTIVO El tipo de control más deseable es el control preventivo, ya que evita los
problemas en virtud de que su implementación se da antes de la realización de la actividad laboral. Por
ejemplo, las salas de urgencia de los hospitales buscan evitar que su personal cometa errores fatales como
los siguientes. A un joven de 18 años que presentaba fiebre y escalofrío se le recetó Tylenol y fue enviado a
casa; poco después, el individuo moría de sepsis, una infección generalizada. A pesar de quejarse de dolor
en el tórax, una mujer de 42 años fue dada de alta; dos horas después, sufrió un infarto. Los expertos en
medicina saben que una dolencia seria podría dar la impresión de no serlo en medio del caos y el alboroto
propios de una sala de emergencias. Ésa es la razón de que muchos hospitales estén implementando
protocolos y mecanismos de supervisión para prevenir errores como los mencionados.
Cuando McDonald’s abrió su primer restaurante en Moscú, envió a Rusia a un grupo de expertos en control
de calidad para que enseñaran técnicas de cultivo de patatas de primer nivel a los agricultores locales y
procedimientos de horneado más efectivos a los panaderos rusos. ¿Por qué? McDonald’s exige una calidad
consistente en sus productos, sin importar la ubicación geográfica en que se encuentren sus restaurantes. La
empresa quiere que una hamburguesa con queso sepa igual en Moscú que en Omaha.
Otro ejem
plo de control preventivo son los programas de mantenimiento preventivo a que son sometidos los aviones
de las principales aerolíneas. Estos programas están diseñados para detectar y, en el mejor de los casos,
evitar daños estructurales que pudieran dar lugar a un accidente.
La clave de los controles preventivos estriba en que permiten poner en práctica acciones gerenciales antes
de que ocurra un problema y, por consiguiente, dan la oportunidad de prevenirlo en lugar de corregirlo una
vez que el daño esté hecho (productos de baja calidad, pérdida de clientes, sacrificio de ingresos, etc.). Sin
embargo, estos controles requieren información oportuna y precisa, algo que no siempre es fácil de
obtener. En consecuencia, los gerentes terminan utilizando más los otros dos tipos de control.
CONTROL CONCURRENTE Como indica su nombre, el control concurrente es aquel que entra en
acción mientras una actividad laboral está en progreso. Por ejemplo, Nicholas Fox es director de
comercialización de productos en Google. Su labor (y la de su equipo) está enfocada en una de las líneas
de negocio más rentables de la empresa: la publicidad online. Por consiguiente, parte de su trabajo
consiste en registrar “hora tras hora el número de búsquedas y clics, la tasa de clics realizados por los
usuarios en un anuncio y los ingresos que esto genera… para después comparar los datos con
información de la semana previa y graficar los resultados”.17
Si el equipo detecta que algo no está funcionando como debiera, hace los ajustes necesarios de
inmediato.
La forma más conocida de control concurrente es la supervisión directa, a últimas fechas conocida
también como administración por contacto directo, que es cuando ocurre la interacción directa entre el
gerente y sus empleados en el área laboral. Por ejemplo, el director general de Nvidia, Jen-Hsun Huang,
derrumbó las paredes de su cubículo y colocó una mesa de conferencias con la finalidad de estar disponible
para los empleados en cualquier momento en que éstos quisieran discutir con él algún detalle del trabajo
cotidiano. Un ejemplo más es el de Jeff Immelt, director general de General Eléctric, quien cada semana
dedica 60 por ciento de sus horas de trabajo a salir al campo para hablar con los empleados de la empresa
y visitar sus diversas instalaciones.Todos los gerentes pueden verse beneficiados del uso del control
concurrente, pues les permite corregir los problemas antes de que se vuelvan demasiado onerosos.
CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN El tipo de control más popular es el que se apoya en la
retroalimentación. El control de retroalimentación entra en acción después de que la actividad ha sido
ejecutada. Por ejemplo, la casa de moneda de Denver descubrió las monedas defectuosas de veinticinco
centavos gracias a un control de retroalimentación. El daño ya había ocurrido pero la empresa corrigió el
problema tan pronto se percató de su existencia. Ése es precisamente el defecto de este tipo de control. Para
cuando el gerente cuenta con la información, los problemas ya han tenido lugar, lo cual deriva en desperdicio
o daño.
Sin embargo, en muchas áreas de trabajo (la financiera, por ejemplo), la retroalimentación es el único tipo de
control viable.
A pesar de lo anterior, los controles de retroalimentación ofrecen dos ventajas. En primer lugar, la
retroalimentación proporciona a los gerentes información significativa sobre qué tan eficaces fueron sus
esfuerzos de planeación. Si la retroalimentación pone en evidencia poca variación entre el desempeño
estándar y el real, quiere decir que la planeación fue adecuada en términos generales. Por otro lado, si la
desviación es importante, el gerente puede emplear la información para formular nuevos planes. En segundo
lugar, la retroalimentación tiene la capacidad de incrementar la motivación. A la gente le gusta saber qué
tan bien se está desempeñando y este control permite averiguarlo.
Una de las herramientas de control específicas que pueden usar los gerentes es el Cuadro de mando
integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC):
El modelo de cuadro de mando integral es una forma de evaluar el desempeño organizacional tomando
en consideración otros factores, además de la perspectiva financiera. Por lo general, los cuadros de
mando integral analizan las cuatro áreas que contribuyen al desempeño de la compañía: finanzas,
clientes, procesos internos y activos en términos de personas/ innovación/crecimiento. De acuerdo con
este método, los gerentes deben desarrollar objetivos en cada una de las áreas mencionadas y luego
evaluar si éstos se han cumplido.
Aunque el uso de cuadros de mando integral tiene sentido, los gerentes tenderán a enfocarse en las áreas
responsables del éxito de la organización y a usar cuadros que reflejen el desempeño relacionado con
ellas. Por ejemplo, si las estrategias se basan en los clientes, lo más probable es que esa área obtenga
más atención que las otras tres. El problema es que si el gerente se enfoca exclusivamente en evaluar el
desempeño de un área, no toma en cuenta que las demás también se ven afectadas.
Por ejemplo, en IBM Global Services de Houston, los gerentes desarrollaron un cuadro de mando integral
en torno de una estrategia fundamental para la satisfacción del cliente. Sin embargo, las demás áreas
(finanzas, procesos internos y personas/innovación/crecimiento) dan soporte a la estrategia central
.
El gerente de división describió esta relación como sigue:
“En nuestro negocio, la parte correspondiente a los procesos internos está directamente relacionada con el
nivel de oportunidad con que respondemos a nuestros clientes, y el aspecto de aprendizaje e innovación
tiene una enorme importancia porque, más que otra cosa, lo que vendemos a los consumidores es nuestra
pericia. Por supuesto, el grado de éxito que alcancemos en esas áreas afectará también nuestro
componente financiero”
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la
actividad de una compañía, sus objetivos estratégicos y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y
con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en
la visión empresarial, a medio y largo plazo.
Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro de Mando Integral y,
desde las cuales se observa y recopila la información que será medida después. Aunque las que citamos a
continuación son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las mismas: pueden variar en función
de las características concretas de cada negocio.
Eso sí, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda utilizar más de siete
indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo
y realmente funcional.
1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología. Incide
sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la formación
tradicional. Los mentores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual que la actitud y
una comunicación fluida entre los empleados.
2. Perspectiva de procesos internos
Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en que las
diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovación,
calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y financiera.
3. Perspectiva del cliente
La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía, se configura como
un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en
relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte del
consumidor.
4. Perspectiva financiera
Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro: sacar máximo partido
de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar
valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.
CMI: ¿Cómo implementarlo?
La primera etapa es la que corresponde al diseño de la estrategia. Este diseño se inicia con un análisis de la
situación actual que permite saber dónde se encuentra la empresa y hacia dónde se dirige, lo que se conoce
como misión y visión corporativas. Posteriormente, se define la estrategia, la manera cómo la compañía irá
avanzando hacia la visión, y se establecen los objetivos, más concretos y cercanos en el tiempo. La
determinación de los indicadores será un punto clave para monitorizar correctamente el desarrollo del proceso
y evaluar los resultados de las acciones. Toda la organización deberá conocer los detalles del plan estratégico
y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos en una única dirección y con un solo propósito. La transparencia
y la consistencia constituyen dos valores que guiarán los procedimientos.
Los beneficios son múltiples, pero dos son los más destacables:
1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que engloba muchos
aspectos, incluso más allá de los indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen
desarrollo de la empresa.
2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite planificar estrategias a medio
y largo plazo, además de generar la información necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así
situaciones indeseadas.
3. Uso mediante plataformas como BSC Designer light https://bscdesigner.com/es/software-cmi-gratuito.htm
Link para descargar de plantillas de CMI
https://www.plantillasmil.com/plantillas/control_empresa/cuadro_de_mando?gclid=CjwKCAiAj-_xBRBjEi
wAmRbqYpL4sQaR6tI36l_8h1LLQ5fKK3tl9G337OqPJBw7k1qPlAYuvYmj-xoCNNMQAvD_BwE
Versiones libres de CMI https://www.sixtinagroup.com/sixtina-balanced-scorecard-version-libre/
