Procesos para Ingeniería
Unidad 3
Semana 11
⦁ Eliminación de Desperdicios y
⦁ Sistemas de Producción
MSc. Ing. Héctor Antonio Gil Sandoval
¿Qué ocurre en esta empresa?
Objetivos de la sesión
⦁ Aprender a identificar desperdicios.
⦁ Aprender a identificar un Sistema de Producción
⦁ Aprender la filosofía Just-in-Time (Justo a Tiempo).
Temas a tratar
⦁ Desperdicios: Muda, Mura y Muri.
⦁ Sistemas de Producción
⦁ TPS (Sistema de Producción Toyota).
⦁ JIT (Just In Time):
⦁ Sistema Pull
⦁ Flujo continuo
⦁ Takt time
Modelos de Gestión de Operaciones
Basado en el programa maestro de producción para Commodities: petróleo, oro, plata,
cobre, etc. El proceso de demanda externa tiene menos impacto en el sistema push.
Modelos de Empuje (Push)
Modelos de Tracción (Pull)
Basado en el JIT (Kanban), VSM, lean manufacturing, producción flujo continuo, viene
expresada en necesidades o requerimientos del mercado. En los sistemas pull los
clientes definen los productos.
Modelos de Restricción (TOC)
Lead time = tiempo necesario para fabricar una pieza y entregarla.
Tiempo ciclo = Tiempo necesario para fabricar una pieza.
Un commodity es un material tangible que se puede comerciar, comprar o vender. Normalmente se
utilizan como insumos en la fabricación de otros productos más refinados. Como por ejemplo, el petróleo
es un producto básico que se utiliza en la producción de materiales plásticos.
Un commoditie también puede definirse como un bien que es homogéneo entre las empresas que lo
producen. Además, debe ser un bien producido y/o vendido por muchas empresas/fabricantes. Ejemplos
concretos de productos básicos son: petróleo crudo, carbón y oro. Estos productos básicos son se pueden
comercializar como un producto esencial porque pueden considerarse uniformes para ser comercializados
en todo el mundo.
Capital de un negocio = Capital económico + Capital intelectual + Capital relacional
Management es la toma de decisiones, el gerente se enfrenta a la toma de
decisiones basada en la poca información disponible. Es la forma de tomar
decisiones, hablamos de fracasos en la soberbia del gerente (aislado). Se mejora con
mejor personal de apoyo más capacitado, con más conocimiento, más joven, con
más idiomas, que realicen benchmarking en la búsqueda de mejores prácticas y
estas sean comunicadas al gerente en la toma de decisiones.
SCM = Gestión por proceso, autorreconocimiento eres parte del proceso, compartir
información, transmitir lo mejor que conozco, aprender rápidamente para encontrar
sinergias lo cual puede tomar algún tiempo, la manera de gestionar inventarios.
Logística es la asistencia de operaciones, siempre que operaciones
tenga claro lo que tienen que hacer.
El efecto látigo = sobre stock mayor a la demanda original por
desincronización, por no estar alineados o por no reconocerse como
miembros de la cada de suministro. Compartir Información con los
miembros de la SC generando equipos multidisciplinarios con personal
de los proveedores, mayoristas, minoristas, fabricantes.
Video efecto látigo
[Link]
Push and Pull Production Systems: Issues and Comparisons.
Spearman, Mark & Zazanis, Michael. (1992).
Spearman y Zazanis (1988) mencionan que el control del sistema push (empujar) se establece con una
programación maestra de producción (MPS) y se mide con el trabajo en proceso (WIP) (por ejemplo, control de
entrada/salida).
Un proceso de demanda estacionario que alimenta directamente al taller. Tanto en el caso de fabricación bajo
pedido como en el de fabricación para existencias, la gerencia generalmente trabajará para mantener un nivel
cómodo de demanda en el programa maestro de producción (MPS). Por lo tanto, cuando el MPS para un
producto determinado se completa con muchas semanas de antelación, la fuerza de ventas se concentrará en
otros productos, menos populares. Del mismo modo, si parece que la planta pronto alcanzará toda la demanda
del MPS, la gerencia responderá de varias maneras. Puede "impulsar las ventas" con descuentos u otros
mecanismos, crear un inventario anticipado o reducir la capacidad de producción mediante la eliminación de
turnos o la reducción de la fuerza laboral. En cualquier caso, el proceso de demanda externa tiene menos
impacto en la utilización de las estaciones individuales que si los trabajos llegarán de forma independiente y
procedieran directamente al taller.
Todo lo que se produce se vende.
El mercado o clientes definen
los productos.
Proceso pull (tracción)
Existen dos formas de medir productividad
1) Productividad total =productividad multifactor=productividad global
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
=
𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 + 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 + 𝑒𝑙𝑐𝑡𝑟𝑖𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 + 𝑎𝑔𝑢𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑙𝑒𝑔𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 + 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜𝑠 + 𝑜𝑡𝑟𝑜𝑠
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 (𝑆/ 𝑜 $)
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 (𝑆/ 𝑜 $)
S/10000/S/7000 =1.42
2) Productividad parcial=productividad de un factor
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙(𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟) =
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 (𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟) 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜
Productividad parcial de la Mano de obra (hora-hombre)
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
Se producen 5000 conservas en 250 hora-hombre
5000
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 =
250
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 = 20 conservas/HH
Según el estudio del trabajo el estándar es de 30 conservas/HH
2
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 = = 66.66%
3
Productividad de la MO = Eficiencia x eficacia
Operador sistema de producción
Gestión es el empleo de los
recursos puestos a disposición
del empresario, para lograr el
objetivo de producción
propuesto. Para lograr el éxito
en su gestión, el empresario
actúa sistemáticamente por
medio de sus cinco funciones:
Previsión, Organización,
Conducción, Coordinación y
Control (POCCC) (Cabrera, p.60,
1999).
Los insumos son los recursos, los recursos que ingresan al proceso productivo pueden ser financieros, humanos, legales, la materia prima, procedimientos,
información (la forma de un material), normas, refacciones, equipo, herramientas, medio ambiente entre otros e incluyen, además, la gestión de los proveedores
(Cabrera, p.81, 1999).
Escuela de Ingeniería Industrial
Tipos de Proceso
Desperdicios
Los japoneses resumieron en tres
palabras aquellas actividades que
consumen recursos, esfuerzos e implica
dificultad.
⦁ Muda
⦁ Mura
⦁ Muri
Muda, Mura, Muri:
La base del pensamiento esbelto
desbalanceo
Desperdicio (Muda)
⦁ Es todo lo adicional a lo mínimo 1. Sobreproducción.
necesario de recursos (materiales, 2. Tiempo de espera.
equipo, personal, tecnología, etc.) 3. Transporte.
para fabricar un producto o prestar 4. Procesos inapropiados o
un servicio. sobreprocesos.
Actividades que no agregan valor. 5. Inventarios innecesarios.
6. Movimientos Innecesarios.
⦁ Cualquier actividad humana que 7. Defectos.
absorbe recursos pero no agrega 8. Talento humano mal utilizado.
valor. 9. Desperdicio al medio ambiente
Muda 無駄, = (Desperdicio)
Actualmente se han clasificado 9 tipos de desperdicio o mudas de las cuales los primeros 7 fueron identificados
por Taichi Ohno , creador del Toyota Production System.
Sobreproducción Es considerado el peor de los mudas ya que genera los demás, consiste en producir
antes de que el cliente lo requiera.
Esperas Los operarios esperan que las máquinas terminen el ciclo, esperas por material,
información, etc.
Movimientos innecesarios Movimientos que se pueden evitar como búsqueda de herramientas o materiales.
Transporte Cuando se transporta el material a algún sitio para un almacenamiento temporal.
Procesos mas allá del estándar requerido por el cliente calidad que el cliente no
Sobre-procesamiento
requiere.
Corresponde a los recursos utilizados (Materiales, tiempo, etc.) para cubrir una falla
No calidad
de calidad.
Aumentan los costos por área, se pueden volver obsoletos, demanda administración
Inventario
y cuidado que es costoso.
Utilización de las personas No aprovechar la inventiva del personal para mejorar.
Desperdicios al medio Son emisiones o energía desperdiciada que puede ser útil en otro proceso.
ambiente
Ejemplo
Necesitamos Actividad realizada Anomalía
transportar 6 cargas de
1 ton cada una.
Sabiendo que tenemos
unidades que pueden
transportar hasta tres
cargas por viaje,
identificar las
anomalías que
estamos cometiendo
en las siguientes
cargas.
Ejemplo: Solución
Como mover una carga de 6000 kg con un montacargas de 2000Kg de la mejor
manera?
⦁ Muda (desperdicio) : 6 viajes de 1000Kg
⦁ Mura (desbalance) : 2 viajes de 2000 Kg + 2 viajes de 1000Kg
⦁ Muri (sobrecarga, : 2 viajes de 3000 kg
difícil de hacer)
⦁ Solución : 3 viajes de 2000 kg
SISTEMAS DE PRODUCCION
¿Qué es lo que ha mejorado?
Sistema de Producción Toyota
⦁ El Sistema de Producción Toyota
(Toyota Production System ”TPS”) es un
sistema integral de producción y
gestión surgido en la empresa japonesa
automotriz del mismo nombre.
⦁ El Sistema de Producción
Toyota es una metodología
basada en Manufactura Esbelta
(Lean Manufacturing), cuyo
objetivo principal es reducir el
desperdicio (Muda) y aplicar el
Justo a Tiempo (Just in Time) en
el proceso de producción
Producción Justo-a-tiempo
⦁ El desarrollo del sistema se atribuye
fundamentalmente a tres personas: el
fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su
hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi
Ohno, quienes crearon este sistema
entre 1946 y 1975.
⦁ Originalmente llamado "Producción
Justo-a-tiempo”. Los principios
principales de SPT son mencionados
en el libro "La Manera de Toyota".
Producción Justo-a-tiempo
⦁ Significa producir sólo lo necesario, en el
momento justo y en la cantidad necesaria.
Esto permite que el sistema de producción
y de distribución a los concesionarios sea
flexible y asegure que cada cliente compre
el vehículo de la especificación y color que
desea y lo obtenga en el plazo más breve
posible.
⦁ El Just in Time apunta a generar productos
de calidad al más bajo costo y de manera
más eficiente. Para ello, se programa una
secuencia de producción equilibrada y se
minimizan los stocks.
Objetivos del JIT
OBJETIVOS DEL JIT
Diseñar sistemas
para identificar
fundamentales
desperdicios
simplicidad
problemas
problemas
Atacar los
Buscar la
Eliminar
⦁ Analogía del “río de las ⦁ Hacerlo bien a la primera. ⦁ Se basa en el hecho de que ⦁ Con los sistemas de
existencias”. es muy probable que los kanban se sacan los
⦁ El operario asume la
⦁ Cuando una empresa enfoques simples conlleven problemas a la luz.
intenta bajar el nivel del responsabilidad de
una gestión más eficaz. ⦁ Otro ejemplo es el uso
río, en otras palabras, controlar, es decir, el
◦ Líneas de flujo de material. del control de calidad
reducir el nivel de las operario trabajaen estadístico que ayuda a
existencias, descubre autocontrol. ◦ Control de estas líneas de
rocas, es decir, problemas. flujo. identificar la fuente del
⦁ Garantizar el proceso problema.
⦁ Hasta hace bastante poco, ⦁ Eliminar las rutas complejas
cuando estos problemas mediante el control ⦁ Con el JITcualquier
y buscar líneas de flujo más
surgían en algunas estadístico. sistemaque identifique
directas, si es posible
empresas, la respuesta ⦁ Analizar y prevenir los los problemas se
unidireccionales. considera beneficioso y
era aumentar las riesgos potenciales que
existencias para tapar el ⦁ Agrupar los productos en cualquier sistemaque
problema. hay en un proceso. familias que se fabrican en los enmascare,
⦁ Reducir stocks al máximo. una línea de flujo. perjudicial.
Principios del SPT Just in Time
El sistema se basa en tres principios:
⦁ El sistema PULL dentro del proceso de
producción, significa solicitar las piezas que se
necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad
exacta necesaria.
⦁ El flujo continuo implica la eliminación rápida y
definitiva de los problemas que detienen las
líneas de producción. Es la eliminación del
estancamiento del trabajo durante los procesos,
produciendo una sola pieza en un tiempo de
producción.
⦁ El Takt Time es el tiempo que debería tomar el
producir un vehículo o un componente. En
síntesis, es la velocidad constante y sincronizada
requerida entre las líneas de producción.
Ventajas y desventajas del JIT
Ventajas Desventajas
⦁ Niveles de inventarios necesarios en ⦁ Peligro de problemas, retrasos y de
todos los pasos de la línea productiva. suspensiones por falta de suministros.
⦁ Minimiza pérdidas por causa de ⦁ Limita la posibilidad de reducción de
suministros obsoletos. precios de compra si las compras son
⦁ Permite (exige) una relación más de bajas cantidades.
cercana con los proveedores. ⦁ Aumenta el costo de cambiar de
⦁ Facilita acordar compras aseguradas a proveedor.
lo largo del año.
⦁ El sistema es más flexible y permite
cambios más rápidos.|
La herramienta "Just-in-time" es una adaptación de la línea de producción a un sistema
"pull", es decir, la producción sólo tiene lugar cuando el siguiente proceso solicita
unidades del proceso anterior. Para dar una idea de cómo funciona esta técnica,
mencionemos un sistema de gestión de la producción basado en tarjetas llamado
Kanban en japonés. Supongamos que hay un determinado stock de productos
terminados, un cliente llega y se lleva una de estas unidades. A medida que cada
unidad se asocia a una tarjeta Kanban, se envía a la última estación, lo que indica la
reposición del stock de productos terminados. Este stock terminado es repuesto por la
unidad que ya ha completado el proceso anterior, procesado y llenado el hueco dejado
por el cliente. Ahora que la unidad ha sido retirada, la penúltima estación recibe una
señal de que hay un vacío en su stock y debe retirar la unidad del proceso anterior para
reponer su stock base, y así sucesivamente (Marcos y Luna 2020).
¿Que es KANBAN?
Kanban es una palabra de origen japonés que significa tarjeta, su concepto ha evolucionado
hasta convertirse en señal, y se puede definir como un sistema de flujo que permite,
mediante el uso de señales, la movilización de unidades a través de una línea de producción
mediante una estrategia pull o estrategia de jalonamiento.
¿Que es el Sistema Pull?
Un sistema de flujo pull consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto de acuerdo al
comportamiento real de la demanda.
El sistema de flujo pull se aplica a la líneas de producción, en cuyo caso práctico, los clientes son procesos
previos (clientes internos), y la herramienta por excelencia que permite conocer la demanda en tiempo real y
flexibilizar la línea de producción es Kanban.
Así entonces, podemos concluir que Kanban jalonea al inventario a través de centros de trabajo, utilizando
tarjetas para señalar la necesidad de otro contenedor de material. O dicho de otra forma, la tarjeta es la
autorización para que se produzca el siguiente lote de producción.
¿Qué es un Inventario?
Es el conjunto de artículos o mercancías que se acumulan en el almacén pendientes de ser utilizados en el
proceso productivo o comercializados.
El concepto inventario o stock resulta muy importante en las empresas con el propósito de que las
demandas de los consumidores sean atendidas sin esperadas, y para que no se vea interrumpido el proceso
productivo ante la falta de materias primas. Pueden considerarse como una herramienta reguladora que
mantiene el equilibrio entre los flujos reales de entrada y los de salida
TIPOS DE INVENTARIOS EN LA INDUSTRIA
Inventario de materias primas: está
compuesto por aquellos materiales con los
que se fabrican los productos, pero que aún
no sido procesados.
Inventario de productos en proceso de
fabricación: lo integran los bienes comprados
por las compañías industriales. Su
cuantificación se realiza por la cantidad de
materiales, gastos de fabricación y mano de
obra.
Inventario de productos terminados: los
distintos bienes comprados por las compañías
industriales, los cuales se transforman con el
propósito de ser comercializados como
artículos elaborados.
Inventario de suministros de fábrica: los
materiales con los que se fabrican los
productos, pero que no pueden ser
cuantificados con exactitud.
TIPOS DE CONTENEDORES EN LA INDUSTRIA EN
GENERAL
SIGLAS APARIENCIA
[Link] Amarillo Chico
[Link] Amarillo Grande
M Metálico
CC Cajas de Cartón
CH.A Azul chico
[Link] Gris Chico
A.M Azul Mini para
Grasa
R Rojos para Tubos
KANBAN DE RETIRO
Un kanban o tarjeta de retiro especifica la referencia y la cantidad de producto que un
proceso debe retirar del proceso inmediatamente anterior, o de su contenedor de
producto (pequeños almacenes reguladores entre procesos).
Kanban de movimiento
Operación (desde): Sección: Operación (a):
Pieza #:
Responsable: Nombre: Responsable:
Contenedor:
Lugar y fecha de Lugar y fecha
expedición: Capacidad: de
expedición:
Ejemplo de la Tarjeta KANBAN DE
RETIRO En la Industria Farmacéutica
Kanban de movimiento
Operación (desde): Sección: - Operación (a):
Encapsular Empaquetar
Pieza #: 100
Responsable: Nombre: Aspirina Responsable:
Ana García Hernández Raquel Ramírez
Contenedor: #4 Sánchez
Lugar y fecha de expedición: Lugar y fecha de
Calle Grajas México, Colonia Miramontes , expedición:
Delegación Coyoacán Ciudad de México.
Calle Grajas México,
Capacidad: 100 Piezas Colonia Miramontes ,
Delegación Coyoacán
Ciudad de México.
KANBAN DE PRODUCCIÓN
Un kanban o tarjeta de producción especifica la referencia y la cantidad de
producto que un proceso debe producir.
Kanban de producción
Nombre del Producto: Destino: Operación:
Parte:
Denominación de la parte:
Modelo porta- Capacidad Fecha de
contenedor: contenedor: emisión:
Ejemplo de la Tarjeta KANBAN DE PRODUCCION
En la Industria Textil
Kanban de producción
Nombre del Producto: Destino: Operación:
Pantalones Vaqueros Armadoras CORTADORA
Parte: Costados
Denominación de la parte: C-001
Modelo porta- Capacidad Fecha de
contenedor:G-AM- contenedor: 100 emisión:
01 piezas 23-Nov-2017
El Funcionamiento del Sistema Kanban es relativamente sencillo. Teniendo en cuenta el modelo original de
Toyota, el sistema de entrada consta de un tablero en el que depositamos las tarjetas (señales), el tablero se
sitúa de manera que el operario lo pueda ver con facilidad desde su posición normal o habitual. Cada tarjeta está
asociada a un contenedor o unidad de almacenamiento. En caso de que el contenedor esté vacío, la tarjeta
deberá estar en el tablero, si en caso contrario, está lleno, la tarjeta deberá acompañar al contenedor.
VENTAJAS DE KANBAN
•Nivela la demanda con el flujo de producción: Ataca dos desperdicios la
sobreproducción y el exceso de inventarios.
•Mejora el nivel de servicio con relación al cumplimiento con el cliente
(interno y externo).
•Soporta las actividades de planificación de la producción.
¿Cuándo debe utilizarse Kanban?
•En sistemas de producción que presenten alta mezcla de
referencias.
•Cuando se pretende lograr lotes de tamaño pequeños.
•Cuando se tienen altos costos de inventario de producto en
proceso.
Procedimiento para implementar Kanban
1Paso : Determinar la Demanda de producción ya se anual , mensual o semanal
2 Paso : Calcular el Promedio Mensual
3Paso : Calcular el Promedio Semanal y Demanda de Piezas Semanal 4 Paso :
Determinar el Tiempo de Entrega (Te)
5 Paso : Determinar el Numero de Ubicaciones
6 Paso : Determinar la Variación de la Demanda(%VD)
7 Paso : Calcular el Numero de Piezas por Kanban
8 Paso : Calcular el Numero de Contenedores
9 Paso : Calcular el Numero de Tarjetas Kanban
Problema Practico 1
En una Empresa de Artículos de Dispositivos Médicos ubicada en
Torreon,Coahuila, se desea implementar Kanban en el sistema de producción
en la líneas de producción, La Demanda de los Clientes de los Dispositivos
Médicos del proceso del Año 2018 son las siguientes :
1 paso determinar la demanda de producción ya se anual , mensual o semanal
Año 2018 Demanda(piezas)
Enero 1200
Febrero 1300
Marzo 1479
Abril 1671
Mayo 1452
Junio 1500
Julio 1231
Agosto 1561
Septiembre 1451
Octubre 1327
Noviembre 1567
Diciembre 1779
2 Paso : Calcular el Promedio Mensual
Fórmula
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 = ∑𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑀𝑒𝑠𝑒𝑠
Año 2018 Demanda(piezas)
Enero 1200
Febrero 1300
Marzo 1479
Abril 1671
Mayo 1452
Junio 1500
Julio 1231
Agosto 1561
Septiembre 1451
Octubre 1327
Noviembre 1567
Diciembre 1779
promedio mensual(x) 1459.833333
3 Paso : Calcular el Promedio Semanal y Demanda de Piezas Semanal
∑𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 ∗ 12
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑆𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙 =
𝑁° 𝑆𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝐴ñ𝑜
Sustituyendo valores
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑆𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙 = 1459.833333 piezas ∗12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠=336.88 piezas semanales
52 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
Promedio Semanal = Demanda de Piezas por Semana
Demanda de Piezas por Semana= 336.88 piezas semanales
Redondeando el Valor = 337 Piezas semanales
1 año = 52 semanas
4 Paso : Determinar el Tiempo de Entrega (Te)
En este Caso es determinar el tiempo de entrega de la piezas semanales las 337
piezas. Para ello debemos considerar los tiempos de procesamiento, inspección,
recepción, alistamiento. Asumamos que el TE de las 356 piezas es equivalente a 1
semana.
TE= 1 semana
esto se refiere que al cliente da un Tiempo de Entrega de su Producto 1 semana.
5 Paso : Determinar el Numero de Ubicaciones
Consiste en determinar el número de ubicaciones de los almacenes de producto en
proceso, cuando se está iniciando la implementación es común utilizar dos
ubicaciones, hasta reducirlo a una sola ubicación. Asumamos que se utilizará una
sola ubicación.
Ubicaciones = 1
6 Paso : Determinar la Variación de la Demanda (%VD)
Para ello primero calculamos la Varianza y desviación estándar de la demanda utilizando el Método de
los Mínimos Cuadrados
Año 2018 Demanda(piezas)(x) x-D
Enero 1200 -2659.83333
Febrero 1300 -2759.83333
Marzo 1479 -2938.83333
Abril 1671 -3130.83333
Mayo 1452 -2911.83333
Junio 1500 -2959.83333
Julio 1231 -2690.83333
Agosto 1561 -3020.83333
Septiembre 1451 -2910.83333
Octubre 1327 -2786.83333
Noviembre 1567 -3026.83333
Diciembre 1779 -3238.83333
promedio mensual(D) 1459.833333
6 Paso : Determinar la Variación de la Demanda(%VD)
Para ello primero calculamos la Varianza y desviación estándar de la demanda utilizando el
Método de los Mínimos Cuadrados
Para poder llenar la columna de X-D debemos calcular de la siguiente manera:
X= Demanda de las Piezas
D= Promedio Mensual
X-D= 1200 − 1459.833333 =-2659.83333
Este valor es del Mes de Enero
Así sucesivamente con cada valor de cada mes.
6 Paso : Determinar la Variación de la Demanda(%VD)
Año 2018 Demanda(piezas)(x) x-D x-D^2
Enero 1200 -2659.83333 7074713.36
Febrero 1300 -2759.83333 7616680.03
Marzo 1479 -2938.83333 8636741.36
Abril 1671 -3130.83333 9802117.36
Mayo 1452 -2911.83333 8478773.36
Junio 1500 -2959.83333 8760613.36
Julio 1231 -2690.83333 7240584.03
Agosto 1561 -3020.83333 9125434.03
Septiembre 1451 -2910.83333 8472950.69
Octubre 1327 -2786.83333 7766440.03
Noviembre 1567 -3026.83333 9161720.03
Diciembre 1779 -3238.83333 10490041.4
promedio mensual(D) 1459.833333
6 Paso : Determinar la Variación de la Demanda(%VD)
Para poder llenar la columna de x-D^2 debemos calcular de la siguiente manera: X= Demanda de
las Piezas
D= Promedio Mensual
X-D^2=259.833333=7074713.36
Este valor es del Mes de Enero
Así sucesivamente con cada valor de cada mes.
6 Paso : Determinar la Variación de la Demanda(%VD)
Año 2018 Demanda(piezas)(x) x-D x-D^2
Enero 1200 -2659.83333 7074713.36
Febrero 1300 -2759.83333 7616680.03
Marzo 1479 -2938.83333 8636741.36
Abril 1671 -3130.83333 9802117.36
Mayo 1452 -2911.83333 8478773.36
Junio 1500 -2959.83333 8760613.36
Julio 1231 -2690.83333 7240584.03
Agosto 1561 -3020.83333 9125434.03
Septiembre 1451 -2910.83333 8472950.69
Octubre 1327 -2786.83333 7766440.03
Noviembre 1567 -3026.83333 9161720.03
Diciembre 1779 -3238.83333 10490041.4
promedio mensual(D) 1459.833333
Varianza de (promedio x-D^2) 8552234.083
Calculo de la Varianza es el Promedio de X-D^2
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 = 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜X−D^2
es igual a
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 = 8552234.083
6 Paso : Determinar la Variación de la Demanda(%VD)
Año 2018 Demanda(piezas)(x) x-D x-D^2
Enero 1200 -2659.83333 7074713.36
Febrero 1300 -2759.83333 7616680.03
Marzo 1479 -2938.83333 8636741.36
Abril 1671 -3130.83333 9802117.36
Mayo 1452 -2911.83333 8478773.36
Junio 1500 -2959.83333 8760613.36
Julio 1231 -2690.83333 7240584.03
Agosto 1561 -3020.83333 9125434.03
Septiembre 1451 -2910.83333 8472950.69
Octubre 1327 -2786.83333 7766440.03
Noviembre 1567 -3026.83333 9161720.03
Diciembre 1779 -3238.83333 10490041.4
promedio mensual(D) 1459.833333
Varianza de (promedio x-D^2) 8552234.083
Desviacion estandar 2924.420299
Calculo de la Desviación Estándar es la Raíz de la Varianza
𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑅𝑎𝑖𝑧 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎
es igual a
𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 = 2924.420299
6 Paso : Determinar la Variación de la Demanda(%VD)
Cálculo de la Variación de la Demanda
𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟
%𝑉𝐷 = 1 +
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙
Sustituyendo valores
2924.420299
%𝑉𝐷 = 1 + = 3.003256284
1459.833333
7 Paso : Calcular el número de Piezas por Kanban
Calculo de Piezas por Kanban
P𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐾𝑎𝑛𝑏𝑎𝑛 𝐼𝑇𝑅 = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑆𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙 ∗ 𝑇𝐸 ∗ 𝑁𝑈 ∗ %𝑉𝐷
Sustituyendo valores
P𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐾𝑎𝑛𝑏𝑎𝑛 𝐼𝑇𝑅 = 337 ∗ 1 ∗ 1 ∗ 3.003256284 = 1011.750838
8 Paso : Calcular el número de contenedores
Calcular el número de contenedores
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝐾𝑎𝑛𝑏𝑎𝑛
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 =
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟
8 Paso : Calcular el número de contenedores
1011.750838 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 = = 10.11 𝑜 10
100 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Supongamos que cada contenedor tiene como capacidad 100 unidades
a sustituir en la formula se tiene que se necesita 10 Contenedores.
9 Paso : Calcular el Numero de Tarjetas Kanban
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 + 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑇𝑎𝑟𝑗𝑒𝑡𝑎𝑠 𝐾𝑎𝑛𝑏𝑎𝑛 =
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟
9 Paso : Calcular el número de Tarjetas Kanban
1012 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠+20 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑇𝑎𝑟𝑗𝑒𝑡𝑎𝑠 𝐾𝑎𝑛𝑏𝑎𝑛 = = 10.32 o 10 tarjetas Kanban
100 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
La demanda en plazo de entrega es la cantidad de unidades que la que empresa se
compromete en entregar al cliente.
Stock de seguridad es el inventario extra que se tiene para hacer frente a cualquier
imprevisto .
En este caso la demanda de plazo es 1012 unidades y el stock de seguridad es de
20 unidades
Solución ejercicio en excel
Problema Practico 2 a Resolver
El Instituto Nacional de Residuos en México le pide al gerente a cargo implementar
kanban en el sistema de almacenamiento , se resguardara los residuos peligrosos
como aceites de combustibles usados en botes de 10 litros ,si se tiene una TE de 1
semana , numero de ubicaciones en donde se almacena el residuo es 1, el contenedor
puede contener hasta 50 botes de 10 litros, stock de seguridad 10 unidades, la
demanda anual del proceso del Año 2017 son las siguientes :
Año 2017 Demanda(piezas)
Enero 1100
Febrero 1237
Marzo 1500
Abril 1431
Mayo 1652
Junio 1550
Julio 1256
Agosto 1523
Septiembre 1477
Octubre 1321
Noviembre 1579
Diciembre 1200
¿ Calcular el %VD, Numero de Piezas Kanban, Numero de Contenedores y Numero de Tarjetas Kanban?
Estrategias logísticas
Estrategias Logísticas: Proceso de Abastecimiento o Suministro
Cadena de Suministro (SCM)
SCM Madurity Model
Competitividad de las SCMs
La competencia actual no es entre
empresas, la competencia ahora es
entre cadenas de suministro (SCMs)
ampliadas que trascienden las
fronteras de los países.
El encarecimiento de las SCMs se debe
principalmente a la presencia de
intermediación innecesaria y al efecto
látigo de la SCM.
El problema del Inventario
I
x
S
T
t
T
Q(T) = S - x n
t
Costos asociados al Inventario
Modelación del Lote Económico de Compra
Modelación del Stock de Seguridad
Ss = (Pme - Pe) x Q/360
Pme: Plazo máximo de entrega
Pe: plazo de entrega
Q/360: Demanda promedio diaria
Efecto Látigo en las Cadena de Suministro (SCM)
Cálculo del Efecto Látigo en SCMs
Consecuencias económicas del Efecto Látigo en SCMs
El problema de Transporte
Resumen
⦁ Muda, Mura y Muri son tres palabras que hacen
referencia a aquellas actividades que consumen
recursos, esfuerzos e implican dificultad.
⦁ El Sistema de Producción Toyota (TPS) es un sistema
integral de producción y gestión. Es un gran precursor
para el genérico Lean Manufacturing.
⦁ El Just in Time apunta a generar productos de calidad
al más bajo costo y de manera más eficiente
BIBLIOGRAFIA
Dale [Link].(2009).”Control de Calidad”. Ciudad de México: 8ª Pearson Educación.
Gutiérrez Pulido Humberto, de la Vara Salazar Román. (2009).”Control Estadístico de Calidad y
Seis Sigma”. Ciudad de México: 2ª Mc Graw Hill.
Gobierno del Edo de México. (2016).”Guía de Apoyo para la Transición del Sistema de gestión
de calidad de la versión ISO 9001:2008 hacia la versión ISO 9001:2015”.Edo de México: 1ª
Dirección General de Innovación.
[Link] Benjamín, Freivalds. (2009).”Ingeniería Industrial, Métodos, Estándares y Diseño de
Trabajo”. Ciudad de México: 12ª Mc Graw Hill.
Instituto Uruguayo de Normas Técnicas. (2009).”Herramientas para la mejora continua”.
Montevideo, Uruguay: 1ª UNIT.
Pérez Marques María. (2014).”Control de Calidad y Herramientas”. Madrid España .1ª Grupo
Rc.
