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PROYECTO DE APLICACIÓN DE PLANEACIÒN ESTRATEGICA
HARRY ALEJANDRO PINEDA PADILLA
JAVIER OLMEDO MILLAN PAYAN
Análisis Estratégico
2022
Enunciado
Las empresas forman un ecosistema en el que el darwinismo aplica toda su crudeza.
Algunas de ellas evolucionan, se adaptan con éxito a los cambios de su entorno y perduran.
El resto, desaparecen. Jim Collins tiene un excelente libro, Built to Last, sobre qué factores
determinan la durabilidad de las empresas. Siempre es difícil entender cómo empresas que
parecían prácticamente indestructibles, líderes indiscutibles en sus sectores, acaban siendo
una sombra de lo que fueron o incluso desapareciendo.
Kodak, 130 años de historia
La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada en
1888. Su éxito inicial se debió a la introducción del carrete de papel en el mercado,
reemplazando las placas de cristal que se empleaban hasta entonces, así como al
lanzamiento de las primeras cámaras que empleaban carretes circulares. Su lema en aquella
época describe bastante bien su propuesta de valor: "Usted aprieta el botón, nosotros
hacemos el resto".
Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la fotografía. Gracias
a innovaciones tecnológicas que gozaron de ciclos de vida extensos, Kodak disfrutó
durante 130 años de una posición envidiable en el mercado. Un líder con todas las de la
ley, casi un monopolio (70% de cuota de mercado en los años 90) que le permitió emplear
una estrategia orientada a la alta rentabilidad. Kodak llegó a ocupar la posición nº18 en la
lista Forbes de mayores empresas norteamericanas.
Esta situación cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión del
desastre, basta decir que la acción de Kodak en el año 2004 cotizaba a USD$30 y que en
2012 se desplomó hasta los 27 centavos de dólar.
¿Qué factores explican esta debacle? ¿Cómo una empresa líder durante 130 años
puede desmoronarse como un castillo de naipes en unos pocos años?
Una lectura limitada de su misión
La misión de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las soluciones
necesarias para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y
cuando sea". Resulta sorprendente: una misión así debería haber impulsado a Kodak a
sumarse, cuando no a liderar, el desarrollo de la fotografía digital.
Sin embargo, Kodak actuó en primera instancia de forma excesivamente
conservadora ante la irrupción de las nuevas tecnológicas. Y cuando las cosas se
complicaron, en lugar de inspirarse en su misión para reaccionar, buscaron refugio en
subsectores en los que seguir rentabilizando su antiguo know-how (imagen médica,
impresión rápida, impresión de libros bajo demanda...) en lugar de afrontar las dificultades
y ser fieles a sí mismos.
Orientación a la rentabilidad, no al cliente
¿Sabían que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica
digital? Sin embargo, la dirección de Kodak cuestionaba que la fotografía digital pudiese
reemplazar a la fotografía tradicional.
Éste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: la resistencia al
cambio y la argumentación sesgada de directivos que lleva a las empresas a rechazar la
realidad que se avecina. La historia está plagada de frases lapidarias que muestran la
incapacidad de una gran mayoría de empresarios de dimensionar correctamente la
magnitud de un cambio social: "el cine con sonido es una moda pasajera", "la gente no
necesita ir todo el día con un teléfono en el bolsillo", "los coches eléctricos no tienen
futuro".
Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por
seguir exprimiendo la vaca lechera de la fotografía tradicional. El negocio de los carretes
y el revelado era altamente rentable, mientras que la fotografía digital implicaba un
concepto "do it yourself" que requería pensar en nuevos modelos de negocio. Sin embargo,
¿acaso el hecho de que el nuevo mundo digital no fuese tan rentable justificaba la decisión
de aferrarse al negocio de siempre? La respuesta es NO. Si Kodak no daba el salto, otros
lo iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un negocio grande a uno mediano, que quedarse
con un negocio inexistente.
Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco a perder y su
estrategia fue mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, no era nadie en el
mundo de la fotografía digital.
Infravalorar a los competidores
Este fenómeno se puede observar en numerosas organizaciones. Siempre que se
habla con personas empleadas en empresas líderes de su sector (ya sea banca,
telecomunicaciones, seguros, búsquedas en internet...) se puede percibir cierto complejo
de superioridad. Es un fenómeno curioso, en cierto modo comprensible. Las empresas
"ganadoras" generan una fuerte cultura empresarial que impregna a todos sus
colaboradores y que, en el fondo, puede hacer la empresa más débil.
Kodak subestimó a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca,
pensando que podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja
sobre sus competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor
aprendió pronto quiénes eran los referentes en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos.
Cuestiones:
1. Formule una estrategia para revertir la situación evidenciada por KODAK según el
caso planteado. (Realice un análisis del entorno interno y externo para respaldar su
respuesta, utilice un análisis DOFA como soporte).
2. Argumente las razones por las cuales propondría ese tipo de estrategia en el caso
en que usted fuera contratado por KODAK para solucionar la situación planteada.
SOLUCIÓN CASO PRACTICO
1. Formule una estrategia para revertir la situación evidenciada por KODAK según el caso
planteado. (Realice un análisis del entorno interno y externo para respaldar su
respuesta, utilice un análisis DOFA como soporte).
Para solucionar el problema de KODAK se planteó la siguiente estrategia de
Reconversión, la cual incluye objetivos como “transformarse en una compañía líder en
impresiones industriales y a corto plazo esperando que sus miles de patentes tecnológicas
le traigan regalías” (más de 20.000 en los Estados Unidos en los últimos 100 años), así
mismo, en este proceso la empresa debió abandonar algunas líneas en las que no podía
competir con éxito y concentrarse en unas nuevas como las impresoras multifunción y
consumibles de impresión (mercados muy competidos y posicionados por otras marcas
como HP y Cannon), accesorios para cámaras, películas, cámaras desechables con un
precio promedio de 10 Euros. KODAK demuestra haber aprendido la lección, efectuando
una inversión considerable para desarrollar consumibles que aseguran gran calidad en la
impresión y bajo costo (Steven, 2022).
Matriz DOFA (Yon, 2022)
DEBILIDADES Y AMENAZAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES
Kodak creyó siempre que era la única hay que actuar justo cuando las compañías
empresa en el mundo de la fotografía, toman su fuerza y no generar excesos de
desconociendo quizá que ese confianza que ocasionen resultados
RECONOCIMIENTO DE LA
pensamiento individualista podía llevarlo negativos, es por esto, que en la búsqueda
COMPETENCIA
a la quiebra, la compañía se sintió de crecer se debieron tener en cuenta el
siempre en la cima del éxito, por lo que estudio de su competencia, el estudio de
sobrevaloraron sus productos, caso que mercado, la innovación, el valor agregado
aprovecharon otras compañías para darle y tratar de mantener en el tiempo ser líder
declive a su mercado. en el posicionamiento de su marca.
Las empresas mientras más controlados los proveedores son la carta fundamental
tengas los costos de sus productos, mejor en el desarrollo de la actividad económica
será su permanencia en el mercado y aquí y marcan el punto de partida en el
ESTRTEGIA DE OFERTA Y es fundamental la búsqueda idónea de los desarrollo de la producción, por lo que el
DEMANDA proveedores, estos últimos juegan el manejo contractual debe ser integro y el
papel más importante, pues es uno de los trato preferencial debe prevalecer
puntos más críticos en la estabilidad de
una Empresa
Una de las posibilidades tenidas en a situación podría volverse compleja
cuenta al momento de ser exitoso con una porque en el mundo de los negocios para
nueva empresa y más enmarcada en las continuar vigentes hay que reinventarse
innovaciones en su expansión a nuevos todo el tiempo, pero no es difícil, cuando
IMPORTE DE PRODUCTOS, mercados, se deben generar estrategias se tiene factores diferenciadores que
MAYORES COSTOS que permitan el estudio de nuevos compitan con guerras de precio, calidad,
campos para poder ampliarse, no es fidelización de clientes y cuando hay
suficiente cuando la demanda se centra posicionamiento del producto.
en un círculo pequeño teniendo la
posibilidad de crecer.
Por el valor de sus productos tan No se puede subestimar los pequeños
altamente costoso Kodak tuvo un medianos y grandes clientes, todos son
panorama negro en la busque del importantes y en su conjunto facilitan el
mercado potencial y le fue difícil crecimiento de la empresa, darles trato
ANALISIS DEL MERCADO
encontrar nuevos cliente porque las preferencial siempre será la clave, aunque
demás empresas empezaron a ser más así debe ser para todos y el 100 % de los
competitivas en precio y calidad de clientes.
producto.
2. Argumente las razones por las cuales propondría ese tipo de estrategia en el caso en
que usted fuera contratado por KODAK para solucionar la situación planteada.
KODAK en esta nueva etapa ha implementado grandes inversiones en campañas
publicitarias para tratar de rejuvenecer su marca, basado no precisamente en el producto, si no
en valores simbólicos y de afecto, con el objeto de reconquistar un mercado perdido, mantener
el actual y cautivar a las nuevas generaciones (Steven, 2022).
Es así también, como a través de una nueva imagen basada en lo “Global: a través de la
persistencia, reconocimiento y consistencia, Adaptable: para asegurar relevancia local,
Inspiracional: para su negocio y para sus clientes, trata de lograrlo actualmente”. Así mismo
ha implementado un mensaje para conectar a la gente con la compañía: “es tiempo de sonreír”,
a través de su plataforma “emocional”, donde se trata de decirle a la gente que es importante
para la compañía, se intenta tocar su corazón para reforzar las relaciones en el largo plazo con
la marca (Steven, 2022).
En sus campañas se observa que su estrategia no se enfoca en las fotos, si no en el efecto y
la sensibilidad que esto refleja al recordar los festejos, historias y momentos de felicidad a
través de un álbum de fotografías. En este sentido, Kodak implementa una estrategia
“diferenciada” similar al mensaje de Coca-Cola, no soportada en el producto en sí, si no en los
momentos importantes de las personas en los cuales está presente el producto (Steven, 2022).
El director de Marketing de Kodak, Carl Gustin dijo: “La promesa de nuestra marca
para el mundo digital dice que de las numerosas compañías digitales que existen, sólo
Kodak cree que las fotografías ayudan a las personas a contar sus historias más
significativas y personales y por eso puede estimular a la liberación de todo el potencial
existente en una fotografía” (Steven, 2022).
Aplicación Práctica del Conocimiento
La aplicación de la estrategia empresarial en una empresa nos permitirá tomar mejores
daciones y limitar el riesgo.
Referencias
Steven, O. (29 de 11 de 2022). Academia. Obtenido de
https://www.academia.edu/34736809/PARTE_I_ESTUDIO_DE_CASO_LA_EMPRESA_ELECTRONI
CA_KODAK_PRESENTACI%C3%93N_ANTECEDENTES_DEL_CASO
Yon, M. (29 de 11 de 2022). Studuco. Obtenido de
https://www.studocu.com/co/document/corporacion-universitaria-de-
asturias/estratergia/proyecto-de-aplicacion-kodak/31045045
