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950. 893. 432. 8

Definición de Negocio
Evolución y Estado del Arte del Concepto

“Cómo las empresas pueden obtener ventajas competitivas usando

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adecuadamente este viejo y renovado punto de partida clave para el

pensamiento estratégico y la acción.”

Las empresas se encuentran hoy inmersas en una realidad en la que la velo-

cidad del cambio tecnológico, el desarrollo asombroso de la informática y las telecomu-
nicaciones, el incremento de la competencia con la aparición del solape entre industrias
que permite el acceso de nuevos y poderosos competidores, y la creciente mundiali-
zación e interconexión de los mercados, entre otras novedades, proveen al entorno de
una dinámica de cambio cada vez más veloz, con una marcada aceleración positiva que
pareciera ser que terminará siendo una constante.

La excesiva complejidad de este entorno –con múltiples, variadas e interdepen-

dientes relaciones–, su impredecibilidad –suceden hechos no previstos con mayor fre-
cuencia– y su cambio permanente –todo es dinámico y debe ser analizado con visión de
proceso– generan un alto nivel de incertidumbre en las empresas. Para los empresarios,
el desafío actual pasa por encontrar criterios para la acción en un entorno donde, clara-
mente, está cambiando la forma de hacer negocios.

Para peor, una corriente de falta de lealtad en los clientes –que ya llegan a tener
posturas casi arrogantes– campea por los mercados y se hace eco en los profesionales-
académicos del management.

¿Cómo deben plantarse las empresas en esta realidad que les toca vivir? ¿Cómo
deben encarar el nuevo siglo y la entrada en la posmodernidad con sus nuevos valores
subyacentes?

Al igual que siempre, el punto de partida de todo pensamiento y planteamiento

estratégico debe estar en una clara y precisa definición de negocio.

Teniendo esto en consideración, el entorno actual de los negocios llama cada

vez con mayor imperio por una profundización, combinación y extensión en el alcance
de la definición de negocio.

Nota Técnica de la División de Investigación del IAE – Escuela de Dirección y Negocios de la

Universidad Austral preparada por el profesor Alejandro Carrera, con fecha 1996. Revisada en mayo de
2002 por el profesor Alejandro Carrera y el asistente de investigación Juan Quiroga.
ISBN: 950. 893. 432. 8
Impreso en ACES (IAE / Universidad Austral) Mariano Acosta s/n – Pilar (Derqui) Pcia. de Bs. As. en
el mes de junio de 2002.
Prohibida su reproducción, total o parcial, sin previa autorización escrita del IAE.

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Seguirá teniendo vigencia la clásica definición de negocio en el nivel de

estrategia competitiva (ámbito de los productos, ámbito de los clientes, ámbitos geo-
gráficos); es decir, cómo y dónde la empresa va a actuar. También será necesario iden-
tificar las competencias distintivas –competencias esenciales- capaces de generar las
ventajas competitivas futuras; es decir, qué debe saber hacer la empresa para competir
(definición de negocio en el nivel de capacidades necesarias para competir –ya fuera del
end-product market–). Pero lo que parece claro es que con sólo estos enfoques hoy no
es suficiente.
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La mayoría de las empresas exitosas han renovado siempre este concepto

yendo por delante de sus competidores, profundizando esta definición y, como conse-
cuencia, mejorando su posicionamiento con respecto al agente externo –el comprador–,
razón de esta acción. General Electric, Accor, Banco Solidario y Banco Popular Español
constituyen muestras claras de empresas que han sabido llevar adelante una renovación
del estado del arte del concepto de definición de negocio en diferentes épocas y
sectores(1).

El agente externo –el comprador– ha ido evolucionado, pasando de ser un sim-

ple usuario o consumidor de sus productos hasta convertirse en un cliente por los ser-
vicios recibidos y, finalmente, un socio con el cual colaborar para solucionar sus pro-
blemas y satisfacer sus necesidades reales. Sin duda, aquí se insinúa la ruta de “la
lealtad”(2). Fácil de definir, difícil de materializar, clave como herramienta competitiva.

Por otra parte, desde mediados de la década de los noventa, el creciente alcance
del fenómeno de la globalización y el desarrollo de las nuevas tecnologías han acelerado
el proceso de cambio y han generado, en consecuencia, implicancias en el análisis y la
evolución de la definición de negocio. Su efecto combinado ofrece nuevas oportu-
nidades (y amenazas) a las empresas y nuevas formas de crear valor y de hacer nego-
cios. Se hace necesario, para dimensionar su verdadero impacto en la definición de ne-
gocio, llevar adelante una exploración conceptual que permita brindarnos nuevas di-
mensiones para repensar las industrias, nuestras empresas y nuestros negocios.

A la luz de estas observaciones, en esta nota técnica iremos focalizando en los

aspectos más esenciales de una correcta y competitiva definición de negocio.

Ubicaremos nuestra línea de razonamiento en el plano del “para qué” del

accionar de la empresa, buscando identificar las claves del enfoque que debe tener para
satisfacer de una mejor forma las necesidades-objetivo presentes en su misión, inclu-
yendo los enfoques tradicionales que dan respuesta al “qué” (hay que saber hacer) y al
“cómo y donde” (hay que hacer).

(1)
Para ampliar, pueden consultarse Aguilar, F., R. Hamermesh, y C. Brainerd (1985); Rosezweig, M. y
B. Raillard (1992); Carrera, A. y J. L. Martín (1995); y Ballarín, E. Y R. M. Boudeguer (1993).
(2)
La lealtad implica ubicarse por encima del interés personal, más allá del respeto de los derechos que se
derivan de los contratos firmados o acuerdos establecidos. Se traduce en sentimientos de confianza, afecto
y pertenencia mutuos entre los agentes. La lealtad debe ser ganada y perspicaz (en oposición a una frágil
lealtad que es ciega y obligada). Por último, cabe destacar que la lealtad se gana más fácilmente entre
quienes comparten un conjunto de valores que conducen a logros sobresalientes en los produtos, servicios
y soluciones que intercambian y en las relaciones que mantienen.

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Buscando una nueva respuesta a la vieja pregunta de “en qué negocio estoy”

Más de un cuarto de siglo atrás, las empresas se preocupaban por la calidad de

los productos que ofrecían (hardware); luego fueron incorporando en su oferta los
específicos requerimientos del cliente (software) al cual había que capturar. Hoy,
además, las empresas están preocupadas por retenerlo. La construcción de la lealtad del
cliente, su fidelización, es el nuevo precepto, y la forma en que intentan levantar esa alta
barrera de entrada para los competidores es desarrollando una estrecha relación con él
sobre la base de pensar en sus necesidades y satisfacerlas agregándole valor a través de
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soluciones.

El potencial de rentabilidad de un cliente fidelizado es muy superior al de uno

nuevo. El cliente fidelizado –ya casi un socio– ofrece muchas y mejores oportunidades,
para incrementar y sostener los rendimientos y la performance de la empresa, que uno
nuevo. Reochheld y Sasser (1990) en su artículo “Zero Defections: Quality comes to
Services” y Luis María Huete (1996) en su artículo “Seis conectores para rentabilizar a
un cliente” muestran claramente cuáles son los caminos y procedimientos a seguir para
retener a un cliente sobre la base de la lealtad.

También J. Fredericks & J.M. Salter II (1995) en su artículo “Beyond

Customer Satisfaction” plantean en profundidad estos mismos puntos de vista y nuevas
formas de abordarlos. En sus palabras:

“Satisfacer al cliente ya no es más la virtud última de los negocios...

Más significativo, las empresas deben buscar medios para incrementar

la lealtad del cliente...

Al enfocar la prestación de un valor superior, una organización se mo-

verá más allá de la satisfacción al cliente hacia la lealtad del cliente... ¿es ésta
la manera de incrementar la porción de mercado y elevar directamente la ga-
nancia?

La llave para centrar este approach a la lealtad es desarrollar y

manejar el ‘customer value package’...”

Cuando en 1960 T. Levitt escribió el ya mítico artículo “Miopía de la comer-

cialización”, puso las bases para un mejor y más útil enfoque de largo plazo en la defi-
nición de negocio. En él indicaba que las empresas debían escapar de la respuesta clá-
sica a la pregunta de ¿en qué negocio estoy?, en donde sólo mencionaban el producto o
servicio que proveían, y sugirió que se debía atender a la funcionalidad de éstos y a la
necesidad que se pretendía satisfacer.

Tuvieron que pasar más de treinta años, en tanto la dinámica de cambio del
entorno y el incremento de la incertidumbre alcanzaron niveles insospechados, para que
definitivamente las empresas se orientaran plenamente hacia los clientes y éstos enten-
dieran también lo valioso que es contar con un proveedor que está pensando en cómo

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agregarles valor. Sólo ahora están adquiriendo plena vigencia y desarrollo los sutiles
conceptos y orientaciones reflejados en dicho artículo.

Adicionalmente, en los últimos años se produjeron avances en la definición de

negocio que apuntaron a dar alcance a la necesidad de salir del corto plazo –presente en
la visión del negocio a partir de los productos/servicios y clientes actuales–. En este sen-
tido, se comenzó a plantear la necesidad de construir el beneficio futuro desde el interior
de la empresa a través del desarrollo de las competencias distintivas propias de cada
organización; aquéllas que se ven como necesarias para competir en el futuro y que
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serán las fuentes de las ventajas competitivas con los que sostendrán su capacidad de
competir. Es en este plano, el interno, donde se juega el mañana de la empresa, y es ésta
una dimensión importante de la formulación estratégica; en sí misma toda una nueva
definición de negocio. Prahalad, C. K. y Hamel, G. (1990) en su reconocido artículo
“The core competence of the corporation” y posteriormente Stalk, Evans y Schulman
(1992) en su artículo “Competing on capabilities: The new rule of corporate strategy”
presentan en profundidad estos conceptos.

Las competencias distintivas –que pueden ser estáticas (disposición de un

determinado recurso) o dinámicas (a través de procesos organizativos)– son las respon-
sables de generar las ventajas competitivas en las que se apoya la estrategia competitiva
de una organización(3).

Este desarrollo conceptual y práctico acompañó un cambio en la actitud de los

usuarios/consumidores que fueron haciendo más sofisticadas sus demandas y requi-
riendo a sus proveedores una mejor adaptación de los productos/servicios a sus
necesidades. El mundo de la economía fue evolucionando (y aún continúa haciéndolo)
hacia una economía de servicios en la que el producto en sí –si bien es importante– no
es todo en términos de satisfacción total. El consumidor pasó a la categoría de cliente y,
en estos momentos, ya nadie se atreve a no hablar de él como alguien a quien hay que
atender, satisfacer y hasta deleitar(4).

La clave estratégica planteada en los artículos antes mencionados se encuentra

en la capacidad de anticipar los futuros requerimientos de los clientes y en la “cons-
trucción o desarrollo” de las competencias distintivas necesarias para satisfacerlas.

Hoy esto ya no es suficiente. Hay que ir más allá de la satisfacción y deleite del
cliente. Las empresas deben ganarse su lealtad –pues está visto que es la forma más sóli-
da de competir y, finalmente, aunque no menos importante, la más rentable–. Esto signi-
fica desarrollar un nivel de relaciones con el cliente similares a las que se tienen con un
socio –de compromiso mutuo a largo plazo–. Para ello, las compañías deben ser capaces
de generar nuevas competencias distintivas, de proveerle al cliente soluciones a sus pro-
blemas –cuidado que esto no es tan sencillo como parece– y de desarrollar, en conse-
cuencia, dimensiones y habilidades organizacionales nuevas.

(3)
Prahalad y Hamel sostienen que una organización debe entenderse como un portafolio de competencias
esenciales, siendo éstas el conocimiento colectivo de la compañía acerca de cómo coordinar las diversas
tecnologías y habilidades productivas.
(4)
Ver Kotler (1999, 2001).

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Entre estas últimas se encuentran el desarrollo de la vocación por enseñar/ edu-

car proveyendo conocimiento, establecer relaciones de cooperación a largo plazo con el
nuevo socio, pensar en los problemas reales de ese “socio” en particular y ser capaz de
solucionárselos agregándole una nueva dimensión de valor, dar respuesta inmediata a
cualquier pequeño síntoma de insatisfacción que se detecte y responder por los errores
cometidos.

En su artículo “Developing customers before products”, R. Davis y S. Ueyana

(1996) ponen nuevamente el acento en el cambio de prioridades que debe darse en las
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empresas –se centran, especialmente, en empresas que compiten en mercados de alta

tecnología–, indicando la importancia creciente que debe darse a tener una estrecha rela-
ción con los clientes para, así, orientar los desarrollos propios.

La empresa como proveedora de soluciones no es una moda. Aquéllas que sean

capaces de materializarlo tendrán claras ventajas competitivas. Que ello ha sido una
realidad de los negocios queda reflejado en el trabajo de P. Evans y T. Wurster (1997,
1999, 2000), quienes sostienen que los negocios se estructuran en derredor de la dis-
yuntiva que toda empresa y sus clientes enfrentan en materia de información y comu-
nicación mutua: alcance de la relación, reach en inglés (las empresas que hacen hicapié
en este extremo son las que se enfocan en “producto”) y riqueza en la relación, richness
en inglés (en este otro extremo se ubican las firmas que se concentran en proveer
“soluciones”).

Por su parte, los profesores de la Universidad de Michigan C. K. Prahalad y V.

Ramaswamy (2000) también avanzan en la reconcepción teórica del lugar ocupado por
el cliente. En su opinión, a raíz de Internet, son, en efecto, los clientes quienes están
cambiando radicalmente la dinámica de los mercados. Al desempeñar un rol más activo
en los procesos de creación y apropiación de valor, están convirtiendo a los mercados en
auténticos foros. En dicho sentido, los clientes se transforman en una nueva fuente de
competencias para las organizaciones(5). Fruto de ello, los autores exhortan a concebir y
desarrollar una red de negocios más amplia en tanto los clientes constituyen una nueva
competencia esencial para las firmas que es función del conocimiento colectivo que está
disponible para el sistema en su totalidad –al que denominan red ampliada–.

Profundizando en las oportunidades de cambio que las nuevas tecnologías vie-

nen a ofrecer, A. Hax y D. Wilde III (1999, 2000, 2001) aportan una enriquecedora vi-
sión al sostener que Internet, a partir de su potencial de comunicación, y junto a las tec-
nologías relacionadas con el comercio electrónico, ofrece la posibilidad de generar nue-
vas formas de hacer negocios. Destacan como una fuerza fundamental en estas trans-
formaciones el surgimiento de una economía de redes (cuya manifestación más evidente
es Internet) que aporta instrumentos nuevos para hacer posible una orientación diferente
en los negocios: las redes permiten un grado tal de enlazamiento entre clientes, em-
presas y proveedores que vienen a cambiar los impulsores de rentabilidad y, en conse-
cuencia, el escenario de la estrategia. Dado que el enlazamiento es central en el logro de
ventajas competitivas, este cambio pone de relieve la posibilidad que Internet ofrece de
(5)
Recordemos que el mismo C. K. Prahalad junto a G. Hamel fueron quienes, motivados por el estudio
de grandes corporaciones altamente diversificadas, desarrollaron la línea teórica de las denominadas
Competencias Esenciales.

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alcanzar nuevas opciones estratégicas (i.e., nuevas formas que tienen una firma para
competir y servir a sus clientes).

Por otro lado, cabe señalar que Internet introduce una nueva dimensión ope-
rativa en los negocios –que es a la vez de vital importancia en lo estratégico– al permitir
que éstos se desenvuelvan en tiempo real(6). En este sentido, la auténtica gestión de la
demanda final pareciera volverse factible dentro de las prácticas de negocios– surge por
ello el concepto de Demand Chain Management, en clara oposición al de Supply Chain
Management.
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Los avances delineados aquí reflejan claros síntomas de que parecieran estar
surgiendo nuevas oportunidades en la forma de hacer negocios hoy.

La definición de negocio como concepto se ha ido matizando y profundizando.

Dada su importancia como punto de partida para el despliegue estratégico de las organi-
zaciones y como impulso del “carácter” que éstas irán perfilando, vale la pena tenerlo
claro. Los análisis y esquemas conceptuales que se presentan en los próximos apartados
no son más que la puesta en blanco y negro de lo que está sucediendo en el mundo real
y en la visión de los académicos.

Marco conceptual para una renovada definición de negocio

A partir de lo expuesto aquí, presentamos el desarrollo del siguiente marco

conceptual para una renovada definición de negocio(7) (Ver Cuadro 1.). A su vez, en el
Anexo 1 se presenta un cuadro resumen de éste). En virtud de él, cada empresa podrá
identificar su punto de partida en relación con cuál es su negocio y cuál el de sus
competidores; siendo ambos aspectos clave para seguir adelante con el diseño de una
estrategia competitiva y la evaluación de sus posibilidades de éxito.

En su definición de negocio, una compañía debe decidir a qué grupo de clientes

intentará satisfacer y qué tipo de oferta –productos, servicios o soluciones– les for-
mulará (propuesta de valor). Aunque parezca exagerado, hemos de resaltar que en estas
decisiones está en juego qué tipo de compañía se quiere ser y el potencial de desarrollo
futuro.

(6)
De acuerdo con esto, parte de quienes defienden la existencia de una Nueva Economía, la caracterizan,
a través de un sutil juego de palabras, como Now Economy.
(7)
Este marco conceptual fue presentado por primera en la 16ª Conferencia Anual de la Strategic
Management Society en el año 1996 (Carrera, 1996).

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CUADRO 1
Marco conceptual de la definición de negocio

NIVEL NOMBRE DE PERFIL DEL NECESIDAD

OFERTA ACCION
(*) FANTASIA COMPRADOR SATISFECHA

1 Hardware Producto Usuario / Ofrecer Funcional /

RUTA DE LA FIDELIDAD

Consumidor Formal
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2 Software Servicio Cliente Adecuarse Sentida /

Querida

3 Helpware (**) Solución Socio Enseñar / Real

Agregar Valor

(*)
Es importante destacar que estos tres niveles que permiten distinguir las diferentes dimensiones del
concepto de definición de negocio no son independientes entre sí, sino que están subordinados. El nivel
del Helpware considera las dimensiones de Software y Hardware; de la misma manera que el de Software
considera la del Hardware. Ciertamente, la relación opuesta no se verifica: posicionarse en Hardware no
implica considerar las dimensiones del Software y del Helpware, y ubicarse en la dimensión del Software
no implica considerar a la del Helpware. El modelo aquí presentado tiene profundas raíces en los de-
sarrollos conceptuales sobre organizaciones humanas y dirección de éstas elaborados por Juan Antonio
Pérez López (para ampliar, ver Pérez López, 2000).
(**)
El concepto de Helpware que he creado busca acompañar lingüísticamente a los de Hardware y
Software usados en el ámbito de la informática y reflejar la idea de cooperación y ayuda que se da entre
las empresas en ese nivel.

CRITERIO DE
POSTURA DE LA ACTITUD FRENTE
NIVEL PROPUESTA DECISION DEL
EMPRESA AL COMPRADOR
COMPRADOR
1 Tengo esto, ¿le Productora No lo considera Costo / Beneficio
RUTA DE LA FIDELIDAD

interesa?

2 ¿En qué lo puedo Servidora Buena disposición a Cumplimiento de

ayudar? ayudarle en lo que los requerimientos
puede

3 Tu necesidad es Educadora Pensar en sus Valor agregado

esta, ¿puedo problemas y querer adicional en su
resolvértela? agregarle valor empresa

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CUADRO 1 (Continuación)

RELACION CON EL RESULTADO DE LA FIDELIDAD/LEALTAD DEL

NIVEL
COMPRADOR RELACION COMPRADOR
1 Conocimiento El comprador se ubica fuera Baja
de la organización del
RUTA DE LA FIDELIDAD

proveedor

2 Amistad El comprador se ubica en la Media

frontera de la organización
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de su proveedor

3 Intimidad El comprador se ubica en el Alta

interior de la organización
de su proveedor (y
viceversa)

El modelo pretende abarcar los tres niveles que hacen a una completa defi-
nición de negocio. Ésta se encuentra integrada por tres planos que lejos de ser indepen-
dientes entre sí, están subordinados. En el del Hardware las empresas ofrecen sus pro-
ductos a sus compradores o usuarios con el objeto de satisfacer sus necesidades fun-
cionales o formales. Abordar la dimensión del Software implica que las empresas adop-
ten una actitud de servicio adecuando constantemente su oferta (de productos o ser-
vicios) para poder satisfacer las necesidades sentidas o queridas por el cliente. En el
caso del Helpware las empresas se abocan a enseñar y agregar valor a sus clientes, ya
socios, brindándoles las soluciones que les permitan satisfacer sus necesidades reales(8).

Lo anterior permite poner de manifiesto las diferencias esenciales en el papel

desempeñado por las empresas. Las del primer escalón (Hardware) asumen un rol de
productores sin considerar en demasía al comprador en sus decisiones. En el segundo

(8)
Juan Antonio Pérez López (2000) define necesidad real (o, lo que es lo mismo, motivación potencial)
como “aquello que los individuos querrían si fuesen capaces de valorar correctamente la realidad”. Y lo
distingue de las necesidades (o motivaciones) actuales, que son “aquéllas que las personas sienten
actualmente”.
En su modelo organizacional, Pérez López sostiene que una organización “analiza la coordinación de
acciones de personas para la satisfacción de necesidades reales”. Según él, toda organización debe
encargarse de buscar “de modo explícito la satisfacción de las motivaciones actuales de las personas que
la componen pero de modo tal que esa satisfacción no sea perjudicial y, en la medida de lo posible, resulte
beneficiosa para todo el conjunto de necesidades de la persona (es decir, también aquellas otras nece-
sidades que no son directamente satisfechas al satisfacer la motivación actual)”. En otras palabras, las
organizaciones no sólo se preocupan de las cosas que hacen y de cómo las hacen, sino que también
atienden al para qué hacen las cosas. Por ello, Pérez López sostiene que las organizaciones se proponen
como finalidad dar un sentido a toda la acción humana que coordinan, siendo lo característico de ellas
“la consideración explícita de unos valores con los que tratan de identificar a las personas, perfeccionando
los motivos de sus acciones y educándolos en este sentido”. De esta manera, el grado de satisfacción
actual es, para una organización, una condición necesaria de su funcionamiento, pero no la meta final de
sus operaciones; su valor último es el grado de satisfacción futura de las personas.
A la luz del esquema genérico presentado en el párrafo anterior, Pérez López sostiene que, con respecto a
las relaciones para con el exterior -y en particular para con sus clientes-, las organizaciones tienen por
finalidad “organizar las acciones de los productores para satisfacer las necesidades reales de los consu-
midores”. Es fácil ahora evidenciar que aquí radica la potencialidad que, como generador de valor,
encierra el marco conceptual de definición de negocio presentado en esta nota técnica.

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plano, en cambio, se avanza hacia una postura de servicio a partir de una buena predis-
posición a ayudar al cliente en aquello que esté al alcance de la empresa. Finalmente,
merece ser destacada la postura de las empresas de la tercera dimensión. Accionan co-
mo educadoras comprometiéndose, de esa forma, a pensar en los problemas de los cli-
entes al estar convencidas de querer, de esa forma, agregarles valor, más allá del conte-
nido en el producto o servicio ofrecido.

Resta señalar que, como consecuencia de lo anterior, las empresas ubicadas en

el plano del Hardware sólo alcanzan a establecer relaciones de conocimiento con sus
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clientes, generando, por consiguiente, bajos niveles de fidelidad. Por su parte, las que
gestionan el Software son capaces de establecer auténticos vínculos de amistad con sus
clientes y desarrollan lazos de fidelidad más fuertes. En última instancia, las empresas
que alcanzan a desarrollar la dimensión del Helpware están en condiciones de generar
una relación de intimidad con sus clientes-socios, desarrollando de esa forma el vínculo
de fidelidad más fuerte de los tres planos.

“Helpware” es el camino

Si queremos afianzar la continuidad de nuestra organización y darle susten-

tabilidad a los beneficios en el largo plazo, la ruta del “helpware” es la más indicada.
Proveer soluciones como “actitud vital” de la empresa está transformándose en “la clave
estratégica” para competir y en el punto de partida para el pensamiento y la formulación
estratégica.

Hoy, al comprador, no basta con sólo ofrecerle un producto (hardware) compi-

tiendo por precio. Tampoco con ofrecerle además servicio (software) atendiendo a sus
requerimientos específicos. Hoy hay que acercarle soluciones (helpware) ayudándolo a
conocer su necesidad real y enseñándole aquello en lo que somos expertos de forma tal
de agregarle valor.

Este valor agregado es excepcional y extraordinario –y es por eso que lo apre-

ciará el comprador– ya que trasciende el que se le puede ofrecer por un precio bajo del
producto o por un buen servicio –valores agregados generados, ambos, dentro de la em-
presa del proveedor–. La solución es un valor agregado por el proveedor pero “dentro”
de la empresa del comprador o de la persona del consumidor que se suma a los ante-
riores. Allí radica la clave del éxito de muchas organizaciones que –explícita o intui-
tivamente– han seguido este camino y que, al compartir con el comprador parte de este
nuevo valor, han alcanzado un mayor éxito económico.

Howard Head, desarrollador de los skies metálicos (Head Ski) y el raquetón de

tenis (Prince), responsable de una importante expansión de los negocios del sky y del
tenis, gracias a haber acortado a los nuevos deportistas el tiempo que es necesario inver-
tir para alcanzar diversión en una pista de sky o en una cancha de tenis, es un claro
ejemplo de un empresario con una visión educadora de su actividad. En ella incluía, por
supuesto, una excelente funcionalidad en el producto, un alto nivel de servicio al cliente
y un alto componente de valor agregado al consumidor final al facilitarle y hacerle más
rápido sus primeros pasos en el deporte. El éxito de H. Head en ambos emprendimientos

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(décadas de los 50 y los 60 en el caso del sky y década de los 70 con el raquetón)
muestran claramente que estos conceptos que aquí se presentan han venido siendo
empleados desde siempre por los empresarios y sus empresas (explicitarlos hoy aquí,
quizá nos pueda explicar las razones profundas de su éxito)(9). Sin embargo, esta
singularidad en términos de definición de negocio que se daba escasamente en esos
años, hoy es casi un requisito para la continuidad de las organizaciones en el largo
plazo.

M. Treacy y F. Wiersema en su bestseller “The discipline of markets leaders”

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(1995) postulan la existencia de tres “disciplinas de valor”(10) –value disciplines– entre

las que toda empresa tiene que optar a la hora de decidir su propuesta de valor para el
cliente. Ellas son:

a) La excelencia operacional que culmina en el mejor –y menor– precio.

b) El liderazgo en el producto/servicio que culmina en una mejor perfor-
mance en la satisfacción de la necesidad sentida por los clientes (sus
requerimientos).
c) La intimidad con el cliente a través de ofrecerle las mejores soluciones a
sus problemas.

El esquema presentado coincide en sus elementos esenciales con el dessarrollo

de las Disciplinas Esenciales que presentan Treacy y Wiersema (ver Cuadro 2). Sin
embargo, difieren en la aplicación de éste.

Personalmente, entendemos que el problema no se resuelve al posicionarse a

través de la elección de una “Disciplina de Valor”. Las empresas deben caminar deci-
didamente hacia la “Intimidad con el Cliente” –para transformarlo en socio–. Deben
preguntarse y contestarse sistemáticamente “cuál es mi ‘helpware’ para mi comprador”,
“qué solución espera de mí”, “qué le puedo enseñar”, para luego actuar en línea con la
respuesta dada.

Este enfoque se torna hoy prioritario y necesario, pues ayuda, a través de la

confianza y fidelidad que se genera entre ambos agentes (empresas o personas), a dis-
minuir en forma drástica los altos niveles de incertidumbre en que actualmente se mue-
ven, y a incorporar en la relación una dimensión nueva, insospechada y valiosa: “la
explícita creación de un valor en un agente por la acción de un tercero con la
posibilidad de compartir la riqueza generada”.

(9)
Para ampliar puede consultarse Christensen, C. y H. Stevenson (1982) y Stevenson, H. y S. Harmeling
(1992).
(10)
Treacy y Wiersema no se detienen demasiado en la definición del concepto de disciplina (más bien lo
abordan por la vía negativa). Ha de ser útil entonces traer a colación la definición empleada por P. Senge
(1992) cuando define a una disciplina como a una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o
competencias.

10

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CUADRO 2
Aplicación del marco conceptual de la definición de negocio a los conceptos
desarrollados por Treacy y Wiersema

NIVEL VALUE DISCIPLINE VALUE PROPOSITION WHAT DOES IT MEAN?

1 Operational Excellence Best Total Cost Provide customer with reliable

products or services at competitive
prices, delivered with minimal
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RUTA DE LA FIDELIDAD

difficulty or inconvenience

2 Product/Service Best Product / Service Provide products or

Leadership services that continually
redefine the state of the art

3 Customer Intimacy Best Total Solutions Selling a customer a total

solution, not just a product
or service

A una empresa concurrirán tres tipos de compradores: los usuarios/con-

sumidores, los clientes y los de categoría “socios”. Como hombre de empresa tendré
que tener en cuenta que, prioritariamente, me interesarán los del tipo “socio”, pues son
los más rentables a largo plazo y aquéllos que me forzarán y obligarán a mantener al día
mis competencias distintivas.

“¿Por qué algunos clientes son más iguales que otros?”: con este título Rahul
Jacob encabezó su artículo en la revista Fortune (19 de septiembre de 1994), en el que
plantea la importancia de retener al cliente entendiendo y resolviendo sus problemas
para, de esta forma, profundizar la relación.

“Construyendo la lealtad del cliente...

vender más que un producto...
mirando más allá de su producto básico...
prestando valor agregado al servicio...
siendo un socio, no un vendedor...
retener al cliente es la prueba... de cualquier negocio...
educar a su cliente.”

son sólo algunos de los ricos conceptos allí mencionados que reflejan claramente los
nuevos enfoques de la “definición de negocio”.

El “mejor precio”, solamente, ya no es suficiente, pues no captura toda la di-

mensión de valor de la relación cliente-proveedor.

La “mejor performance” es un avance, pero tampoco captura todo el potencial

de valor que una organización le puede agregar a otra.

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La “mejor solución” –que debe incluir el mejor precio y la mejor performance

para esa solución– es el enfoque más sustentable en el largo plazo.

Proveer conocimiento y agregar valor a otras empresas/personas a través de

soluciones específicas a sus problemas o necesidades establece entre ambas empresas/
personas una serie de vínculos –necesariamente basados en una confianza creciente–
muy fuertes y estrechos. Con el tiempo, ambas organizaciones/personas actúan como
socios en el más profundo sentido de la palabra. Ambos incorporan al otro a sus organi-
zaciones sin perder su propia identidad.
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La reducción de costos y el levantamiento de barreras a través de una mejora

de los productos o servicios son estrategias poco dinámicas y menos eficaces para impe-
dir la entrada de los competidores que las barreras “positivas” levantadas por un pro-
veedor de soluciones en derredor a sus clientes.

La transición del usuario de mi producto hacia la categoría cliente al cual le

proveo un servicio es un hecho; las décadas de los ochenta y los noventa han sido tes-
tigos de ello. Las empresas que funcionan con el enfoque “hardware” pertenecen ya al
“Jurassic Park” del management y están en vías de extinción. El enfoque “software” es
hoy el más difundido.

Más difícil es, por el momento, encontrar empresas claramente orientadas al

“helpware”. Aunque las hay, y son las exitosas (hemos presentado algunas de ellas en la
introducción a esta nota).

“El consumidor es un socio, no sólo un cliente”, se escucha cada vez con más
frecuencia en las empresas de consumo masivo.

El enfoque “helpware” envuelve a ambas organizaciones en un proceso de

aprendizaje que aún cuesta visualizar. En el futuro próximo las empresas tendrán que
comenzar a ver a sus clientes como socios que deben aprender, y a sí mismos como edu-
cadores.

Stan Davis y Jim Botkin en un visionario artículo publicado en la HBR de

septiembre-octubre de 1994 titulado “The coming of knowledge-based business”, ilus-
tran claramente este punto de vista:

“La próxima onda del crecimiento económico va a venir del cono-

cimiento del negocio.”

“Para las próximas dos décadas, el negocio resultará de pensar en sus

clientes como aprendices y de ellos como educadores.”

“Primero y principal, será nuestra habilidad para comprender el cam-

bio en la economía desde los datos a la información y de ésta al cono-
cimiento.”

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“El negocio se torna la base del conocimiento al poner la información

como uso productivo.”

“Cualquier producto o servicio tiene el potencial de llegar a ser

‘knowledge-based’ o basado en el conocimiento.”

Este cambio en la concepción de sus compradores exigirá en las empresas el

desarrollo de habilidades que le permitan pasar de la administración de datos (conocer
al usuario/consumidor) a usar la información (para mejorar la performance frente a los
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requerimientos del cliente) y, finalmente, a hacer uso del conocimiento (para agregar
valor a mi nuevo “socio”). No es ésta una tarea sencilla. Requiere responder en pro-
fundidad a la pregunta “¿cuál es mi ‘helpware’?”. Para ello se necesita tener cono-
cimiento de lo que uno lleva entre manos (teórico y práctico) y un nivel de relación con
el “socio” que me permita conocer a fondo sus problemas reales de forma tal de poder
proveerle soluciones genuinas. Baste recordar aquí la importancia que, entonces, ad-
quiere el rol y la mentalidad educadora que deben asumir las empresas de cara al forta-
lecimiento de sus vínculos con sus clientes.

En esta dirección de avance se embarcaron en 1996 A. Brandenburger y B.

Nalebuff cuando aplicaron la teoría de juegos al análisis estratégico de los sectores
industriales. En resumen, los autores se propusieron construir teoría a partir de la visión
competitiva propia de la Organización Industrial - de la que su máximo exponente lo
encontramos en el modelo de las cinco fuerzas de Porter - al introducir una perspectiva
colaboracionista (win-win) en el análisis de los negocios. En la economía de la infor-
mación, las empresas deben formular estrategias tanto competitivas como colaborativas.
El modelo que construyen incorpora a todos los implicados en el desarrollo de un ne-
gocio (i.e., proveedores, clientes y competidores) en la que denominan la Red de Valor
(Value Net en inglés). A su vez, en su trabajo empieza a insinuarse la importancia de
comprender la dimensión del cambio que vienen a introducir la nuevas tecnologías en la
manera de hacer negocios. En ello nos embarcaremos en la próxima sección.

Nuevas Tecnologías. Nuevas oportunidades, nuevas perspectivas y

nuevas formas de crear valor

Nuevas oportunidades

P. Evans y T. Wurster (1997, 1999, 2000) sostienen que Internet, junto con la
informática, permiten abandonar un fuerte paradigma que ha sido determinante en la
consolidación de la forma actual de hacer negocios: la disyuntiva que toda empresa y
sus clientes enfrentan en materia de información, comunicación y conocimiento mutuo.
Estamos hablando de lo que estos autores denominan Reach, alcance de la relación, y
Richness, riqueza en la relación.

“Todo negocio es un negocio de información” sostienen ambos socios del

Boston Consulting Group. En su opinión, la información es el pegamento que mantiene
unidas las estructuras de los negocios, en tanto que, junto a los mecanismos empleados

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para su distribución, estabiliza las estructuras de las firmas y de los sectores industriales
(siendo incluso en algunos casos fuente de ventajas competitivas).

Desde esta perspectiva, el advenimiento de Internet viene a ofrecer una transi-

ción radical en la economía de la información que esbozábamos en la segunda sección
de esta nota. Al permitir despegar el flujo de los productos del flujo de la información
de éstos, se rompe la disyuntiva – hasta entonces lógica– entre alcance y riqueza, carac-
terística de los negocios desarrollados en la era previa a Internet. La elevada capacidad
y rapidez de transmisión y procesamiento de la información permiten romper barreras
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de riqueza en las relaciones mientras que, en forma paralela, la conectividad y facilidad

de acceso –gracias a los avances tecnológicos y la difusión de estándares– permiten
romper las barreras de alcance. La Figura 1 ilustra gráficamente estas ideas.

FIGURA 1
Explosión en la disyuntiva entre alcance y riqueza en las relaciones

Producto’
Alcance

Producto

Solución’

Solución

Riqueza

Ante estas perspectivas, los autores postulan una Nueva Economía de la Infor-
mación que viene a transformar la definición de los negocios, la estructura de los sec-
tores industriales y las formas en que las firmas compiten. En ella, los modelos de nego-
cios tradicionales se pueden ver profundamente comprometidos: “la explosión en la dis-
yuntiva entre alcance y riqueza elimina los patrones de conducta, instituciones y asime-
trías que definen el marketing, la cadena de aprovisionamiento, la organización y los
límites de las firmas”.

Entre los principales efectos que ello depara en los negocios los autores se
destacan que las nuevas tecnologías deconstruyen la cadena de valor verticalmente
integrada, alterando las fuentes de generación de ventajas competitivas. Por ello llaman
a las empresas a que repiensen sus estrategias, no en una forma incremental –sólo
buscando mayor eficiencia–, sino en una fundamental –transformando la forma de hacer
negocios y de distribución de valor.

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Nuevas perspectivas

Hax y Wilde III (1999, 2000, 2001), cuyas ideas ya reseñamos en el segundo
apartado de esta nota, motivados por hacer un aporte en la articulación e imple-
mentación de estrategias corporativas y estrategias competitivas, se embarcan en el de-
sarrollo del Modelo DELTA. Éste constituye un conjunto de marcos conceptuales y
metodologías compuesto por cuatro elementos, cuyo accionar se potencia a partir de las
oportunidades que ofrece Internet.
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El primero de dichos elementos, denominado el Triángulo, constituye un

modelo de negocios que recoge tres alternativas estratégicas entre las que decidir el
posicionamiento estratégico. Frente a las clásicas concepciones de estrategia compe-
titiva de Liderazgo en Costos o Diferenciación, que los autores denominan de Mejor
Producto, los autores avanzan, con mayor profundidad, en el estudio del contenido de
otras dos propuestas. La primera es la denominada Solución Total al Cliente cuyo
análisis ya abordáramos en la sección anterior. Con la segunda, dan un paso adelante y
conciben una alternativa novedosa más amplia al incorporar a la empresa extensa al
modelo – i.e., la firma, sus clientes y proveedores, y, aquí radica la novedad, los
complementadores. El cliente sigue ocupando el centro, pero logran ampliar la empresa
al máximo. Los autores otorgan a esta estrategia el nombre de Lock-in del Sistema. La
Fig. 2 resume el Triángulo del modelo. El Anexo 2 resume las principales notas del
modelo.

En su desarrollo sobre Solución Total al Cliente (STC), Hax y Wilde entienden

que las empresas deben abandonar el foco en la economía de producto y concentrarse en
la economía del cliente y de su experiencia de compra. Es decir, deben entender cómo
los productos y servicios impactan en la economía del cliente, ya sea reduciendo sus
costos internos o bien apalancando sus ingresos y/o utilidades. Para los autores, lograr la
atracción del cliente implica impulsar las características inherentes del producto
ofrecido proveyendo, a su vez, soporte adicional de manera tal de hacerlo más accesible
y atractivo. De esta forma, puede lograrse el objetivo final que es aumentar los costos de
cambiar y, en definitiva, retener, fidelizar y enlazar al cliente (customer lock-in, en
inglés).

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FIGURA 2
Modelo DELTA – El Triángulo

El Lock-in del Sistema Creación de

La competencia basada en mayor valor
la Economía del Sistema para ser dis-
tribuido entre
los integrantes
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del Sistema

Mejor Producto Solución Total

La competencia basada en La competencia basada en
la Economía del Producto la Economía del Cliente

Por otro lado, en la novedosa perspectiva que aportan Hax y Wilde al presentar
la opción estratégica de Lock-In del Sistema, sostienen que la compañía que persiga una
estrategia de este tipo ha de tomar en consideración a todos los jugadores del sistema
relevantes en la contribución a la creación de valor económico. Ha de cumplir un rol
clave cuidando de la arquitectura total del sistema. Mientras que en las estrategias de
Mejor Producto y de Solución Total el acento se pone en la economía del producto y en
la del cliente, respectivamente, en este caso la atención se deposita en la economía del
sistema. Quien persiga esta estrategia se debe encargar de atraer, desarrollar y retener a
todos los integrantes de la empresa ampliada, encerrando en el sistema a los comple-
mentadores y clientes (lock-in de unos y otros) y, finalmente, cerrando el sistema a los
competidores (lock-out).

En un intento por avanzar en las implicancias prácticas de su modelo, Hax y

Wilde plantean que la estrategia del Lock-In puede tomar cuerpo ya sea desarrollando
un estándar propietario o bien controlando el canal de distribución. Destacan, a su vez,
una condición previa para la efectivización de ésta: la adopción masiva del pro-
ducto/servicio debe ampliar, en sí misma y en forma considerable, el valor del pro-
ducto/servicio percibido por el cliente. En este sentido es que los autores sostienen la
necesidad de una naturaleza autorreforzadora de la propuesta de valor al cliente.

Aquéllos que entiendan el modelo y logren implementar los medios necesarios

para llevarlo adelante en su sector, habrán concretado lo que los autores denominan el
Lock-in del Sistema. En pocas palabras, una novedosa forma de hacer negocios que
permite liberar cuantiosas cantidades de valor. Aquí la clave estratégica ya no sólo pasa
por adoptar el rol de educador del cliente, sino del sistema en su totalidad. Lograr que el
sistema aprenda a funcionar por sí mismo como tal es el objetivo último a alcanzar.

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Por último cabe destacar que, en este sentido, quién alcance esa posición se
enfrentará al doble desafío de mantenerla y ejercerla de manera ética sin caer en los
excesos de una conducta monopólica.

Resumiendo, el modelo Delta(11) plantea algunas discontinuidades al pensa-

miento estratégico:

• En primer lugar, exhorta a no dar nada por sentado. De acuerdo con él, la
lógica del statu quo de cualquier industria parece diluirse(12). En ese sentido, el
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modelo impulsa a las empresas a:

1. Generar barreras alrededor de los clientes.

2. Desarrollar y alimentar la cadena de valor integrada. El e-Business
y el comercio electrónico desempeñan una función clave en el estable-
cimiento y gestión de las relaciones hacia el interior de las cadenas de
valor.
3. Concebir a los proveedores y clientes como jugadores clave para
llevar adelante el lock-in del cliente.
4. Concebir a los complementadores como jugadores clave para llevar
adelante el lock-out del competidor y el lock-in del sistema(13).

• Por último, cabe destacar que el modelo plantea avanzar en una perspectiva
sistémica de los negocios, en la que lo importante es la economía del sistema.

Nuevas formas de crear valor

R. Amit y C. Zott (2001) se abocan al estudio de las que denominan empresas

de Internet(14) con el objeto de identificar las fuentes de creación de valor en los negocios
digitales.

La consolidación de comunidades y mercados virtuales que permite Internet,

junto con la reducción en los costos de procesamiento de información proveniente de
los avances tecnológicos, introducen profundos cambios en la manera que las firmas
operan y en que se estructuran los intercambios económicos, generando así nuevas
(11)
Los tres elementos restantes del modelo aportan la dimensión dinámica de éste. Ellos son:
Los Procesos Adaptativos, que establecen cómo unir la estrategia y la ejecución. Incluyen tres procesos
de negocio que han de indicar cómo llevar la posición estratégica a un alto nivel de excelencia en la
ejecución: la Efectividad Operacional, el Targeting de Clientes y la Innovación.
La Métrica. Recoge las medidas de rendimiento y los indicadores cuantificables fundamentales para el
desarrollo, ejecución y conducción de la estrategia perseguida. El modelo plantea la alineación de la
métrica del rendimiento con las opciones estratégicas elegidas.
La Experimentación y Retroalimentación. De esta manera el modelo incorpora dos vertientes impres-
cindibles para una excelente implementación.
(12)
Esto ya lo habían afirmado Brandenburger y Nalebuff (1996), aunque como exclusivo de la posición
estratégica de la Solución Total a los Clientes.
(13)
Los lazos con los clientes pueden establecerse, tanto en forma directa como en forma indirecta, a tra-
vés de los complementadores. Ambas maneras constituyen poderosas fuentes de valor y sustentabilidad.
(14)
Los autores las definen como aquellas empresas que perciben al menos un 10% de sus ingresos por
ventas a través de Internet.

17

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oportunidades para la creación de riqueza. En este sentido, los autores señalan que las
comunidades virtuales y los arreglos comerciales que surgen a partir de Internet rompen
con los límites tradicionales entre las firmas hacia el interior de las cadenas de valor.
Consecuencia de ello, sostienen que las teorías convencionales de creación de valor se
ven desafiadas.

De acuerdo con sus observaciones, Amit y Zott sugieren que en los negocios,
con el advenimiento de Internet, la creación de valor va más allá de la configuración de
las actividades que conforman la cadena de valor, la formación de redes estratégicas o la
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explotación de recursos y competencias específicas de las firmas. En resumen, observan

que ésta introduce una transformación radical a través de novedosos mecanismos de
intercambio así como la posibilidad de reestructurar las transacciones. En su aproxi-
mación postulan para Internet cuatro fuentes potenciales de generación de valor, suma-
mente interdependientes entre sí:

• Eficiencia. Se vincula al logro de eficiencias transaccionales. Por citar

algunos ejemplos: colorin.com(15)(16), un portal de venta de pinturas o
segundamano.com(17), página web dedicada a la publicación de avisos
clasificados. Al erosionar las asimetrías de información entre los agen-
tes, ambos ejemplos permiten disminuir los costos de transacción aso-
ciados a los procesos de búsqueda y selección.

• Complementariedad. Internet apalanca el potencial de creación de

valor a través de la oferta conjunta de productos y servicios comple-
mentarios. Como ejemplo se puede citar a “yellowpages”(18), un sitio
cuyo nivel de atractividad para los clientes es función directa de la
cantidad de “complementadores” que desean publicar sus avisos en
éste.

• Lock-In. Internet permite incrementar esta fuente de generación de

valor que deriva, por un lado, de la motivación que guía a los clientes a
involucrarse en transacciones en forma repetitiva y, por el otro, de los
incentivos que los socios estratégicos tienen para mantener y mejorar
sus asociaciones para con la organización. Un ejemplo lo encontramos
en la posibilidad de personalizar las interfases de comunicación (e in-
cluso en la personalización de los productos y servicios ofrecidos) o
bien a través de la provisión de determinados servicios adicionales que
“enganchen” y fidelicen al cliente. Un ejemplo es el de Amazon(19) (20),
que, entre otras cosas, ofrece la personalización de la interfase, un siste-
ma de comentarios y revisiones críticas de los libros y un sistema de
recompensa para los clientes que aporten dichos comentarios.

(15)
www.colorin.com (mayo de 2001).
(16)
Para ampliar se puede consultar a Carrera, A. y L. Traverso (2000).
(17)
www.segundamano.com (mayo de 2001).
(18)
www.yellowpages.com (mayo de 2001).
(19)
www.amazon.com (mayo de 2002).
(20)
Para ampliar se puede consultar Applegate, L. (2000); Applegate, L. y C. Collura (2000); Applegate,
L. y C. Collura (2000) 9-801-194; Applegate, L. (2001); y Burgelman, R. y P. Meza (2001).

18

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• Novedad. Internet permite innovar en la manera de hacer negocios a

través de la estructuración de las transacciones comerciales, permi-
tiendo introducir nuevas formas de conducirlas y alinearlas. Los ejem-
plos en este caso los podemos encontrar en los casos de
deremate.com(21) y Priceline.com(22)(23), sitios que han desarrollado nove-
dosas formas de impulsar el intercambio (a través de subastas entre pa-
res en el primer caso y mediante subastas inversas en el segundo).

A efectos de integrar una teoría de creación de valor, los autores llaman por la
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transición en el pensamiento estratégico. Nuevas e interdependientes fuentes de crea-

ción de valor exigen, en su opinión, nuevas formas de aproximar su entendimiento. Por
ello se proponen adoptar como unidad de análisis el Modelo de Negocios, al que defi-
nen como aquello que describe el contenido, estructura y gobierno de las transacciones
y que es diseñado a efectos de crear valor a través de la explotación de oportunidades de
negocios. Esto refuerza nuestra convicción y entendimiento de que una correcta y pro-
funda definición de negocio es el punto de partida necesario para el pensamiento estra-
tégico. A continuación, la Figura 3 resume gráficamente el modelo presentado por
Amit & Zott.

FIGURA 3
El Modelo de Negocios de Amit & Zott (2001)

Contenido
¿Cómo
efectivizar
las Estructura
transac-
ciones? Gobierno

Comple-
Eficiencia Lock-In Novedad
mentariedad

¿Cómo crear valor?

El Contenido de una transacción se refiere a los bienes e información que se

intercambian a través de ella y a los recursos y capacidades necesarios para la puesta en
práctica de ésta. La Estructura de una transacción hace referencia a las partes impli-
cadas en el intercambio, la forma en que se interrelacionan y el mecanismo adoptado
para efectivizar la transacción. Por último, el gobierno de una transacción hace alusión a
los medios a través de los que las partes relevantes controlan los flujos de infor-mación,

(21)
www.deremate.com (mayo de 2002).
(22)
www.priceline.com (mayo de 2002).
(23)
Para ampliar se puede consultar la entrevista realizada a uno de los fundadores de Priceline en
noviembre de 1999 (Harvard Business Review 77 (6), 2-3) o ver Eisenmann, T. y J. Rust, 2000.

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los recursos y los bienes implicados. También se incluyen las formas legales de
organización y los incentivos de los participantes a tomar parte en la transacción.

De esta manera, los autores buscan aproximar las respuestas a dos preguntas.
¿Cómo se establecen las transacciones entre los implicados? ¿Cómo es creado el valor
en el proceso de efectivización de dichas transacciones? En tanto, la creación de valor
es función de la forma en que las transacciones se efectivizan, introducen de esta ma-
nera un novedoso esquema para pensar en los negocios, tanto los actuales como los fu-
turos, los reales y los digitales.
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Un negocio que cambia

Hemos visto que la realidad de los negocios llama por la redefinición del ne-
gocio. El Helpware se presenta como la auténtica opción para liderar los mercados que
vienen. En dicho marco, a su vez, las nuevas tecnologías hacen su aparición intro-
duciendo un verdadero cambio en la forma de hacer negocios y de crear valor.

Hasta aquí, la presente nota pareciera dar cuenta de que las nuevas circuns-
tancias y actuales tendencias llaman a las empresas que quieran hacer negocios en el
siglo XXI a adoptar un nuevo rol: la empresa educadora -atributo al cual deberían todas
aspirar hoy–. Ésta basa su actuación y relación con sus “socios compradores de solu-
ciones” –partícipes o no de un sistema lockeado- y con los restantes integrantes del sis-
tema en la confianza y el aprendizaje. Requiere para ello el desarrollo de dos dimen-
siones: una enfocada hacia el interior de la organización y otra hacia el exterior.

La dimensión interna supone contar con personas responsables, autónomas y

que crezcan constantemente en conocimiento –educando la propia libertad–. La externa
requiere ir incrementando y formando la vocación de servicio de la organización en su
conjunto como proveedora de soluciones.

El HELPWARE es el camino, no cabe duda, si nuestro objetivo es fidelizar al

cliente, integrarlo en la empresa, ganarnos su confianza.

Por otra parte, hemos visto que las nuevas tecnologías ponen a disposición de
las empresas novedosas formas de hacer negocios y de generar valor. Las Figuras 4, 5 y
6 lo explicitan en forma gráfica. Los desarrollos conceptuales de Evans y Wurster ponen
de manifiesto la posibilidad de desplazar la recta que encierra la disyuntiva entre ri-
queza y alcance en las relaciones comerciales, pudiendo obtener, así, incrementos
considerables en la eficiencia operativa (es decir que, para un nivel dado de alcance, por
ejemplo, incrementar la riqueza no necesariamente va a demandar un menor alcance, y
viceversa) (ver Figura 4). De esa forma, el planteamiento del Helpware se vuelve más
viable en un sinnúmero de negocios.

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FIGURA 4
Explosión de la disyuntiva entre alcance y riqueza en las relaciones
- Evans y Wurster -

Producto’

Alcance/Reach
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Producto

Solución’

Solución

Riqueza/Richness

A ello se suman Hax y Wilde, cuyo análisis pareciera indicar que finalmente se
torna operativa una auténtica perspectiva sistémica para conducir los negocios. Gráfica-
mente, ello implica que esa recta que desplazáramos se podría quebrar, de manera de
alcanzar el Lock-in del sistema haciendo posible generalizar el planteamiento del
Helpware (ver Figura 5).

Los estudios de Amit y Zott, por su parte, sintetizan lo expresado y permiten

revelar el surgimiento de nuevas formas de concretar transacciones comerciales y de
crear valor.

A este punto de Lock-in del sistema, con alcance y riqueza de relación genera-
lizado –máximos-, lo hemos llamado “Rich” (ver Figura 5); nombre que refleja el
estado patrimonial de aquellos que logren concretarlo. Éste estará reservado para quie-
nes sepan encontrar la forma de apropiarse del gerenciamiento de “todo el valor” del
sistema.

Una nueva dimensión se abre en los negocios. Es turno ahora de esperar nue-
vos desarrollos prácticos en la definición de los negocios que permitan transformar en
hechos el potencial de creación de valor que se ofrece. Concretar estas oportunidades ha
de requerir a las empresas el desarrollo de nuevas habilidades directivas, nuevas capa-
cidades organizacionales y nuevas actitudes empresariales. Ello ha de exigir también el
crecimiento en las dos dimensiones antes mencionadas. Esto impulsa aún más el de-
sarrollo de los aspectos internos y extrernos requeridos a las organizaciones en la era del
Helpware.

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FIGURA 5
El Lock-In del Sistema con alcance y riqueza de relación generalizados

Producto’
Rich
Reach

Producto
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Solución’

Solución

Richness

El crecimiento en la dimensión interna deberá estar profundamente vinculado a

la creatividad. Ésta ha de permitir diseñar e implementar cambios relativos al contenido,
estrucutra y gobierno de las transacciones y apalancar las estrategias sobre las nuevas
tecnologías, de manera tal que permitan generan mejores soluciones para los clientes.

Por otro lado, el crecimiento en la dimensión externa llamará al fortalecimiento

de una perspectiva sistémica en la concepción, desarrollo y gestión de los negocios.

Baste, por último, recordar que “los resultados esperables de esta compleja
acción han de ser: la continuidad de la organización y la sustentabilidad de un adecuado
reparto de riqueza generada para todos los stakeholders.

Vínculo con el futuro

El análisis de la evolución del concepto y la práctica de la “definición de

negocio” que hemos realizado se encuentra íntimamente vinculado con los principales
conceptos y prácticas organizacionales presentes en el management de hoy. Además,
introduce líneas sugerentes de lo que se encuentra en gestación: la era del conocimiento,
en la que será éste el factor crítico a gestionar.

Si observamos los principales conceptos surgidos y presentados en esta nota

técnica:

* El cliente como socio

* La ruta de la lealtad y la necesidad de ella
* El conocimiento del cliente como fuente de competencias

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* La oferta de soluciones integrales a los clientes

* Las barreras de entrada positivas en derredor de los clientes
* La empresa como educadora
* La gestión del conocimiento
* Las nuevas tecnologías como introductoras de cambio
* El valor agregado como un distintivo estratégico
* La innovación como fuente de creación de valor
* El Modelo de Negocios (es decir, aquello que describe el contenido,
estructura y gobierno de las transacciones y que es diseñado a efectos
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de crear valor a través de la explotación de oportunidades de negocios)

como unidad de análisis de nuestros negocios ante el surgimiento de
Internet
* La perspectiva sistémica en la conducción de los negocios –la
economía del sistema-.
* La cooperación entre agentes en el establecimiento y la gestión de
las relaciones
* La confianza y el aprendizaje como elemento clave en dichas
relaciones de cooperación

podremos apreciar la estrecha vinculación con los temas planteados por P. Drucker en
su reciente artículo sobre la sociedad del futuro (“The Next Society”, The Economist
361 (8246), 2001).

En él, el autor se aboca al estudio de las principales tendencias que denota el

proceso de consolidación de una nueva sociedad que se encuentra en camino. En ésta,
“el conocimento ha de serlo todo”, afirma Drucker. Por ello, denomina a esta sociedad
del futuro como Sociedad del Conocimiento y resume sus principales notas en su carác-
ter global y altamente competitivo.

En el marco de esta sociedad que hemos denominado del Conocimiento, las

organizaciones se enfrentarán a serios cambios. Requerirán un nuevo tipo de alta di-
rección. Ésta habrá de poder gestionar en conjunción dos responsabilidades que falsa-
mente suelen presentarse bajo la figura de un aparente dilema. La primera en cuanto a
armonizar los intereses de todos los stakeholders de la empresa, y la segunda en cuanto
a saber satisfacer en forma conjunta las exigencias de corto plazo y de largo alcance. En
pocas palabras, deberán saber gestionar con éxito el cumplimiento de su responsabilidad
por conducir los negocios desde la perspectiva del “todo” plazo, para, de esa forma,
construir la continuidad de sus organizaciones.

Por otro lado, enfrentarán la necesidad de desarrollar nuevas habilidades de

gestión. Las principales serán las vinculadas a la promoción, establecimiento, desarrollo
y gestión de relaciones de colaboración. Las oportunidades que ofrecen las nuevas
tecnologías parecieran ir camino a brindar una nueva forma de hacer negocios debido a
que los bajos costos de comunicación, junto con las elevades posibilidades de trans-
misión, procesamiento y almacenamietno de la información, promueven una fuertísima
lógica organizacional de interconexión entre los agentes económicos. En este sentido,
podemos esperar observar un nuevo impulso (el primero tuvo lugar durante la década de
los 90) en el accionar colaborativo y el trabajo en red entre las organizaciones.

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La potencialidad de un nuevo modo de desarrollo vinculado a lo informa-

cional(24) se incrementa al estar soportado sobre esta nueva lógica de organización. En
este sentido, nuevas puertas se abren en los negocios de la mano de la promoción de
estrechos vínculos de cooperación entre las empresas y sus clientes, entre los integrantes
de la cadena de valor sectorial, entre empresas y sus complementadores, e incluso entre
éstas y sus rivales.

La confianza no ha sido incorporada por los economistas en sus ecuaciones –

sólo es usada para explicar por qué no se cumplen sus predicciones– y es natural que así
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sea, pues la confianza forma parte de la relación entre personas/agentes que trasciende
al “homo-economicus”. Es en esta relación de confianza y en el conocimiento que hay
en la empresa y en los sistemas que integra, en donde comienza a verse una fuente
inagotable de creación de riqueza y a multiplicarse las oportunidades de agregar valor
de una forma genuina –ambos, la confianza y el conocimiento, son bienes que no se
pierden cuando se usan para proveer soluciones, sino que, por el contrario, se incre-
mentan–.

Estas nuevas ideas de alguna forma cuestionan la hegemonía del enfoque eco-
nómico tradicional con que son vistas las estrategias y las empresas.

Sobre estos conceptos, James Ogilvy, en su artículo “The economics of trust”

(1995)(25), comenta la importancia de la confianza para el funcionamiento de las organi-
zaciones y de las sociedades, informando que su carencia impone costos.

En resumen, durante los próximos años, los directivos tendrán que ir de-
sarrollando nuevas capacidades que hoy ya les son requeridas por el entorno. Entre estas
se encuentran: desarrollar la vocación por enseñar/educar proveyendo conocimiento,
establecer relaciones de cooperación a largo plazo con los distintos stakeholders (de los
cuales uno de ellos es el cliente y al cual deberán “incorporar” como “socio” a sus or-
ganizaciones) generando así vínculos de confianza, pensar en los problemas reales de
ese “socio” en particular y ser capaz de solucionárselos agregándole una nueva dimen-
sión de valor, dar respuesta inmediata a cualquier pequeño síntoma de insatisfacción
que se detecte y responder por los errores cometidos.

Para terminar, no olvidemos que más allá de la dirección estratégica –clave

para gobernar las organizaciones en la década de los 80 y principios de los 90– y de la
dirección de la cooperación –clave para conducir las empresas durante la década del 90–
hemos de abordar en nuestras organizaciones “la dirección del conocimiento” y vivir
con una actitud docente, propia de la empresa educadora, que lejos de venir a reempla-
zar las anteriores, las complementa y desarrolla en otra dimensión.

(24)
En él, sus fuentes de productividad son la tecnología de generación del conocimiento y el procesa-
miento de la información y la comunicación de símbolos. En definitiva, la principal fuente de produc-
tividad en este nuevo modo de desarrollo se encuentra en el accionar del conocimiento sobre sí mismo
(Castells, 2000).
(25)
Este artículo surgió como comentario del libro Trust the social virtues and the creation of prosperity,
de Francis Fukuyama (N.Y.: The Free Press, 1995), de recomendable lectura para directivos.

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ANEXO 1
Marco conceptual de una definición de negocios – Cuadro resumen

RUTA DE LA FIDELIDAD

Nivel Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3

Nombre de fantasía HARDWARE SOFTWARE HELPWARE

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Oferta Producto Servicio Solución

Perfil del comprador Usuario/Consumidor Cliente Socio

Acción Ofrecer Adecuarse Enseñar /

Agregar valor
Necesidad satisfecha Funcional Sentida Real

Propuesta Tengo esto, ¿le ¿En qué lo puedo Tu necesidad es ésta,

interesa? ayudar? ¿puedo resolverla?
Postura de la empresa Productora Servidora Educadora

Actitud ante el No lo considera Buena disposición Pensar en sus

comprador para ayudarlo en lo problemas y querer
que pueda agregarle valor
Criterio de decisión Costo / Beneficio Cumplimiento de los Valor agregado
del comprador requisitos adicional en su
empresa
Relación con el Conocimiento Amistad Intimidad
comprador
Resultado de la Comprador fuera de la Comprador en la Comprador dentro de la
relación organización del frontera de la organización del
proveedor organización del proveedor (y viceversa)
proveedor
Fidelidad/Lealtad del Baja Media Alta
comprador
Alejandro Carrera

Disciplina de valor Excelencia Liderazgo en producto Intimidad con el

operacional (o servicio) cliente
Proposición de valor Mejor costo total Mejor producto / Mejor solución total
servicio
¿Qué significa? Proveer productos o Proveer productos o No sólo proveer
servicios confiables a servicios que productos o servicios a
precios competitivos, contimuamente los clientes, sino
entregados con la redefinan el estado del soluciones totales
mínima dificultad o arte
inconveniencia
Michael Treacy y Fred. Wiersema

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ANEXO 2
El Triángulo del Modelo DELTA - Hax y Wilde (2001 y 2000)

PRODUCTO SOLUCIÓN LOCK-IN

Enfoque estratégico Producto Corporación Sistema
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Benchmarking Competencia Clientes Complementadores

Propuesta de valor Economía Economía Economía

del Producto del Cliente del Sistema

Oferta de productos Productos estándar Composición perso- Cartera de productos

nalizada de produc- y servicios ampliada
tos y servicios por complementado-
res
Cadena de suminis- Cadena interna de Cadena integrada de Cadena de suminis-
tro correspondiente suministros suministro: provee- tro de sistema: pro-
dores, la firma y los veedores, la firma,
clientes los clientes y los
complementadores
Canales correspon- Canales genéricos, Canal directo a gru- Canal directo masivo
dientes distribución masiva po objetivo

Papel de las Tecno- Soporte interno Soporte de Clientes Soporte de Red

logías de la y Proveedores
Información

Vinculación con Escaso Potencialmente alto Potencialmente el

clientes más alto

Arnoldo Hax y Dean Wilde

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