COORDINACION DE SELECCIÓN
CAPTA AL PERSONAL POR PAG WEB TALES COMO: BUMERAN, EMPLEATE
Ó DIRECTAMENTE EN LAS SURCUSALES O EN LA PPAL, SE HACE UN
ESTUDIO PREVIO DE ACUERDO AL PERFIL SOLITADO LUEGO SE LE LLAMA
VIA TELEFONICA PARA LA ENTREVISTA POR PARTE DEL ENCARDADO DEL
AREA SEA EL SUPERVISOR, ENCARGADO O GERENTE.
LA EMPRESA CUENTA CON 2216 TRABAJADORES DE ACUERDO A LA
ULTIMA NOMINA
COORDINACION DE NÓMINA
ESTA DIVIDIDA EN DOS DEPARTAMENTOS NOMINA Y OBLIGACIONES
LEGALES, EL DEPARTAMENTO DE NOMINA SE ENCARGA DE REALIZAR
TODOS LOS PAGOS DE NOMINA Y COMPENSACION INCLUYENDO BONOS
QUE SE LES OTORGA, SE REALIZAN NOMINA SEMANA, QUINCENAL Y
CONFINDENCIAL, LA NOMINA SEMANAL ES PARA EL PERSONAL QUE ESTA
EN TIENDA EN SU MAYORIA LOS QUE ESTAN EN TIENDAN COBRAN DE
FORMA SEMANAL TODOS LOS VIERNES, LA NOMINA QUINCENAL ES DEL
PERSONAL ADMINISTRATIVO MAS QUE TODO A LAS OFICINAS PRINCIPAL
PERO TAMBIEN ESTAN INCLUIDOS LO QUE ES ANALISTA Y ESPECIALISTAS
QUE ESTAN EN LA PARTE OPERATIVA EN LA TIENDAS.
LA NOMINA CONFIDENCIAL ESTA DIRIGIDA A LOS DIRECTIVOS Y
GERENTES.
EN LAS SURCUSALES TENEMOS EL BIOMETRICO PARA LLEVAR UN
REGISTRO Y CONTROL DE CADA TRABAJADOR VERIFICANDO ENTRADA Y
SALIDA Y PARA EL CALCULO DE LOS PAGO SE UTILIZA EN SISTEMA
INFONSEN ADICIONALMENTE TAMBIEN SE ENCARGA DE LAS
OBLIGACIONES LEGALES IVSS Y FAOV Y SE ENCARGA DE QUE CADA
TRABAJADOR ESTE REGISTADO EN ESTE ORGANISMO. SE LE DA LA
ASESORIA PARA SEGURO SOCIAL EN CASO DE QUE SEA MUJER A LOS 55
AÑOS DE EDAD Y LOS HOMBRES A LOS 60 AÑOS DE EDAD SE ASESORA
PARA EL COBRO DE SU PENSIÓN.
ANTERIORMENTE CUANDO ESTABAN LOS CREDITOS POR LA LEY DE
POLITICA HABITACIONAL SE DAN ASESORIA Y LOS DOCUMENTOS QUE EL
TRABAJADOR REQUIERA PARA HACER TRANSMITE ANTE ESTES
ORGANISMO SON SOLICITADOS EN ESTA AREA, EL DEPARTAMENTO DE
NOMINA EN CONJUNTO CON EL DE OBLIGACIONES LEGALES SE
ENCARGAN DE LOS REPOSOS QUE SON VALIDADOS ANTES EL SSO, SE
RECIBEN LOS REPOSOS Y EL DEPARTAMENTO DE OBLIGACIUONES
LEGLES LOS VERIFICAN, HACEN SEGUIMINETOS Y SE VALIDAN DE QUE NO
SEAN REPOSO FALSOS QUE ESTEN VALIDADOS ANTES EL SSO. LUEGO
SE LO PASAN AL DEPARTAMNETO DE NOMINA PARA SABER CUANTOS
DIAS SE VA A COBRAR.
¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral?
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una metodología de
gestión estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia
de una organización. Esta metodología, creada por Robert Kaplan y David
Norton, permite estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral
para ponerlos a prueba según una serie de indicadores que evalúan el desempeño
de todas las iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su cumplimiento
satisfactorio. Le puede resultar útil nuestro resúmen sobre el Cuadro de Mando
Integral.
El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de
la estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos
globales son: la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores
centrales (en qué creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su parte, los
elementos operativos son: los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores
inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan a
alcanzar sus objetivos).
Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:
Describir y comunicar su estrategia.
Medir su estrategia.
Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar
sus resultados.
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del Balanced Scorecard o Cuadro
de Mando Integral?
La metodología Balanced Scorecard introduce varios beneficios para la gestión de
una organización, entre ellos están:
Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en
función de los objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión.
Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia.
Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán
medir y seguir.
Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la
información.
Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que
todos los miembros tengan conocimiento de su función con miras al
cumplimiento de las metas.
Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.
Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.
Por su parte, entre las desventajas se pueden enumerar:
Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.
No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe
crear el suyo.
Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede resultar
abrumador iniciar a aplicarla.
Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que
propone.
Las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard
De acuerdo al método estratégico del Balanced Scorecard, la definición de la
estrategia de una organización debe realizarse teniendo en cuenta cuatro
perspectivas. Dentro de cada perspectiva puede adicionar los objetivos
estratégicos asociados, si tiene dudas definiendo sus objetivos estratégicos puede
serle útil nuestro artículo: ¿Qué son los objetivos estratégicos y cómo crearlos?
Algunos ejemplos.
Perspectiva financiera
Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el dinero es una
prioridad. Por lo tanto, para estas organizaciones la perspectiva más importante
tiene que ver con los objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo clave
relacionado con la salud financiera y la rentabilidad de la organización puede
incluirse en esta perspectiva. Los ingresos y las ganancias son objetivos obvios
que la mayoría de las organizaciones enumeran en esta perspectiva. Otros
objetivos financieros podrían incluir:
Generar ahorro de costos y eficiencia.
Mejorar el margen de rentabilidad.
Aumentar las fuentes de ingresos
Perspectiva del cliente
Esta perspectiva se centra en los objetivos estratégicos que están relacionados
con los clientes y el mercado. En otras palabras, para lograr sus objetivos
financieros, ¿exactamente qué necesita lograr en términos de sus clientes y
mercado (s)?
Incluidos en esta perspectiva puede encontrar objetivos estratégicos para:
Servicio al cliente y satisfacción.
Participación en el mercado.
Reconocimiento de marca.
Perspectiva de los procesos internos
¿Qué procesos necesita implementar para cumplir sus objetivos estratégicos
financieros y relacionados con los clientes? Esa es la pregunta que esta
perspectiva pretende responder. Aquí debe establecer metas y objetivos
operativos internos o, en otras palabras, definir qué procesos que requiere
actualmente la organización y qué debe hacer para mejorar su desempeño.
Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de procesos internos son:
Mejoras en los procesos.
Optimización de la calidad.
Aumentar la utilización de la capacidad instalada.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos,
la última perspectiva considera drivers de desempeño más intangibles. Debido a
que cubre un espectro tan amplio, esta perspectiva a menudo se divide en los
siguientes componentes:
Capital humano: habilidades, talento y conocimiento.
Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e
infraestructura tecnológica.
Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo
en equipo y gestión del conocimiento.
Evolución del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
Aunque los economistas Kaplan y Norton crearon esta metodología en el año de
1992, gracias a su implementación dentro de numerosas organizaciones a lo largo
y ancho del planeta, el Balanced Scorecard ha venido transformándose para
lograr mejores resultados al ser implementado. A lo largo de sus numerosos libros,
este par de economistas han logrado depurar esta metodología hasta convertirla
en uno de los modelos de gestión empresarial más influyentes e importantes en la
actualidad. Si desea conocer más bibliografía sobre el Balanced Scorecard puede
visitar nuestro resúmen de los mejores libros de Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral.
Inicialmente, el modelo del BSC surgió de cinco principios de gestión que Kaplan y
Norton revelaron en su libro The Strategy-Focused Organization publicado en
septiembre del año 2000. Estos principios consistían en:
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.
2. Traducir la estrategia en términos operacionales.
3. Alinear la organización con toda la estrategia.
4. Motivar para que la estrategia sea una tarea de todas las personas.
5. Gobernar para convertir la estrategia en un proceso continuo.
Sin embargo, más tarde, en su libro Strategy Maps: Converting Intangible Assets
Into Tangible Outcomes (2003), lograron traducir toda la estrategia en objetivos
específicos, vinculados a través de relaciones causa-efecto a las siguientes
perspectivas:
1. Financiera
2. Clientes / Mercado
3. Procesos de negocio
4. Aprendizaje, desarrollo y crecimiento
Gracias a esta optimización metodológica, las entidades que utilizaban el BSC
lograron alinear los procesos, el personal, la tecnología y la cultura organizacional
para generar una mejor propuesta de valor para el cliente y acercarse más a los
objetivos de los accionistas.
Más tarde, con su libro Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create
Corporate Synergies (2006), Kaplan y Norton mostraron de qué manera se
utilizaban los mapas estratégicos y el Cuadro de Mando Integral para crear una
alineación de todas las unidades organizacionales. Con esto, las organizaciones
que implementaban la metodología tuvieron la posibilidad de capturar las sinergias
de múltiples unidades operativas dentro de una misma entidad corporativa.
Además, gracias a la implementación de la estrategia en diferentes compañías,
Kaplan y Norton descubrieron que muchas de ellas seguían la siguiente secuencia
de trabajo:
Principio 1: movilizar el equipo de líderes.
Principio 2: traducir la estrategia en un mapa estratégico constituido por
objetivos relacionados y acompañado por un BSC de indicadores y metas.
Principio 3: alinear las diferentes partes del negocio gracias a los cuadros
BSC vinculados.
Principio 4: definición de objetivos e incentivos.
Principio 5: rediseño de los distintos sistemas de planificación,
presupuesto y control.
Esto permitió perfeccionar la metodología ya que aquellas entidades que utilizaban
los principios 1, 2 y 3 podían movilizar, focalizar y alinear la organización para
lograr un desempeño excelente, pero no podían sostener dicho desempeño ya
que los enfoques de los principios 4 y 5 (los cuales se incorporaban uno o dos
años después) hacían falta para renovar toda la planeación y garantizar niveles de
crecimiento importantes.
Gracias a este descubrimiento, dicha premisa se convirtió, luego de diferentes
estudios y observaciones en las compañías más grandes de América del Norte y
Europa, en la intención de “convertir la estrategia en un proceso continuo”. Esta
intención vería la luz en el libro The Execution Premium (2008) en donde se
describiría la manera en que las compañías podían establecer relaciones sólidas
entre la estrategia y las operaciones diarias de los empleados para respaldar
todos los objetivos estratégicos.
¿Qué es un mapa estratégico y para qué sirve?
Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de
una organización, describe el proceso de creación de valor mediante una serie de
relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del
Balanced Scorecard. Por otra parte, los beneficios que aporta el mapa estratégico
son:
La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos relacionados con las
cuatro perspectivas involucra al equipo ejecutivo y les da más claridad y
compromiso con la estrategia.
Es sin duda, una poderosa herramienta de comunicación que posibilita que
todos los empleados entiendan la estrategia y la traduzcan en acciones que
puedan llevar a cabo para contribuir al éxito de la organización.
Provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes pueden ver
rápidamente en cuáles aspectos de la estrategia están teniendo éxito y en
cuáles no.
Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teoría sobre la
que se basa su estrategia es válida.
Guía para implementar Balanced Scorecard paso a paso
1. Paso 1: Definir la estrategia empresarial. ...
2. Paso 2: Establecer objetivos a largo, medio y corto plazo. ...
3. Paso 3: Dibujar el Balanced Scorecard. ...
4. Paso 4: Asignar responsabilidades y propietarios de objetivo. ...
5. Paso 5: Establecer los sistemas de medición e indicadores.
6.
[Link]
