Modelos en Administración – Unidad III Modelos en Administración
Administración de proyectos.
Guía de Conceptos
Unidad III
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Modelos en Administración – Unidad III
MODELOS DE ADMINISTRACION – UNIDAD III
Por lo general los proyectos consisten en un cierto número de tareas
interrelacionadas, que pueden o no efectuarse en forma simultánea. Es
importante el orden de precedencia que existe entre las distintas tareas. Cada
tarea requiere de un tiempo dado para concluirse y las tareas pueden requerir de
recursos escasos.
Se desarrollan distintas técnicas CPM: (Critical Path Method): Método del
Camino Crítico, utilizado para administrar proyectos en que los tiempos
requeridos para terminar las tareas individuales se conocen con relativa certeza.
Este método introduce además una relación entre el costo de las actividades y
su duración. PERT: (Program Evaluation and Review Technique): Técnica de
Evaluación y Revisión de Programas, método utilizado para administrar
proyectos en los que los tiempos requeridos para completar las tareas
individuales son inciertos.
La administración de proyectos pertenece a los modelos de redes y
específicamente a las técnicas de programación por redes. Cualquier modelo de
redes es considerado como un caso especial del modelo de programación lineal.
Los modelos de programación por redes incluyen las técnicas PERT/CPM.
Las técnicas del PERT/CPM tienen las siguientes características:
Gran aplicabilidad a problemas reales.
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Interpretación visual.
Posibilidad de usar algunos software para resolverlos (Microsoft Project, WinQSB, Storm,
etc.)
En forma general, las técnicas PERT/CPM son usadas en la administración de
proyectos para planear, programar, controlar y evaluar proyectos, especialmente
los complejos.
Un proyecto es cualquier trabajo donde se requiera hacer un conjunto de
actividades (tareas u operaciones) interrelacionadas entre sí, para lograr un
objetivo específico y temporal sujeto a especificaciones propias del desarrollo del
proyecto y de calidad, así como a restricciones de tiempo y costo. En cualquier
proyecto, la organización de las actividades dada por su secuencia de
realización, es esencial para minimizar la duración y el costo del mismo.
Fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de
Investigación de Operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando
el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación
adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Una red de proyecto, consiste en cierto número de nodos —que se muestra
como pequeños círculos o rectángulos— y arcos —como flechas— que van de
algún nodo a otro.
La red de proyecto debe contener toda esta información. Se dispone de dos
tipos alternativos de redes de proyecto para llevar a cabo esta tarea. Un tipo es
la red de proyecto de actividades en los arcos (AOA, activity on arc), donde
cada actividad está representada por un arco. Un nodo se usa para separar
una actividad (arco que sale) de cada uno de sus predecesores inmediatos
(arcos que llegan). Entonces, la secuencia de arcos muestra las relaciones de
precedencia entre las actividades.
El segundo tipo es la red de proyecto de actividades en los nodos (AON,
activity on node), donde cada actividad se representa por un nodo. Los arcos
se usan sólo para indicar las relaciones de precedencia entre las actividades.
En particular, el nodo de cada actividad con los predecesores inmediatos tiene
un arco que llega desde cada uno de estos predecesores. (LIEBERMAN, 2006,
p. 829).
Aunque el modelo AOA, fue el modelo de red originario para definir este tipo de
problemas, el modelo AON, es el que será utilizado en este material, por su
sencillez en la representación lo que representa mayor facilidad de aprendizaje
para usuarios no experimentados
Actividad: tarea, trabajo que debe ser realizado con un fin determinado; que
utiliza recursos y tiempo.
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Evento: instante que indica inicio o finalización de una actividad.
Actividad Crítica: son las que determinan (en combinación, con respecto a sus
precedencias) la duración total del proyecto. Cualquier atraso/adelanto en su
inicio/finalización afectará directamente a la culminación total del proyecto.
Actividad no Crítica: Estas actividades son las que permiten cierta holgura en
su programación, de modo que el tiempo de inicio de la actividad se puede
adelantar o retrasar dentro de ciertos límites, sin afectar la fecha de terminación
de todo el proyecto.
Holgura: indica en cuanto tiempo (máximo), una actividad puede sufrir atraso en
su inicio y/o finalización y no afectará a la culminación total del proyecto.
Inicio Temprano: tiempo más cercano al inicio del proyecto, para arrancar el
desarrollode la actividad analizada
Inicio Tardío: tiempo más lejano al inicio del proyecto, para arrancar el desarrollo
de la actividad analizada
Finalización Temprana: tiempo más cercano al inicio del proyecto, para finalizar
el desarrollo de la actividad analizada
Finalización Tardía: tiempo más lejano al inicio del proyecto, para culminar el
desarrollo de la actividad analizada
Duración Normal: tiempo total para la culminación completa de las actividades,
componentes del proyecto, sin sufrir atrasos, y calculada con los tiempos
normales
Costo Normal: costo incurrido en la culminación del proyecto en su tiempo
normal
CASO PRÁCTICO DE APLICACIÓN
Antes de poder introducir un nuevo producto al mercado se deben realizar todas
las actividades que se muestran en la tabla (todos los tiempos están en
semanas).
Cuadro 1: Actividades que conforman el proyecto de lanzamiento de un nuevo
producto.
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Antes de pasar a la construcción de la red, a partir de los datos de la anterior
tabla, es necesario conocer la representación de las actividades, en base al
orden (precedencia) en que se presentan en el proyecto:
Con ese simple concepto, se procede a la construcción de la red, a partir del
cuadro 1.
Figura 1: Actividades según orden de precedencia en una red CPM
Previo a la determinación del tiempo de inicio (temprano y tardío) y de
finalización (temprano y tardío) de cada actividad (nodo), es necesario tener
presente las siguientes reglas (la aplicación de estas reglas, se encuentran en
la figura 2):
REGLAS:
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1) Las actividades que no tienen precedencia (caso de A y B) inician en cero
(izquierda superior), a este tiempo se acumula la duración del mismo (derecha
superior)
2) Las actividades con precedencia (caso C, y demás) comienzan con el tiempo
de finalización de la actividad precedente (caso C que inicia en 3, tiempo de
finalización de A).
3) Cuando a una actividad llegaran más de dos tiempos, por tener más de una
actividad precedente; el tiempo con la que comienza es la mayor entre todas
(caso G que le llegan 6 de E y 7 de C, comienza en 7).
4) Al llegar a la/s última/s actividad/es; se inicia el proceso inverso. Se ubica/n
en esta/s actividad/es la duración mayor, entre los posibles finales (en este
caso, entre 14 y 15 optamos por 15) en la derecha inferior, y se empieza a
sustraer el valor de la actividad analizada (se coloca en la parte inferior
izquierda)
5) Cuando llegaran dos o más tiempos, desde la izquierda a la derecha, se opta
por la menor (caso actividad C que le llegan 8 de la actividad F y 10 de la
actividad G, se opta por la menor.
Figura 2: Red CPM, con sus tiempos de ocurrencia más temprano y tardíos
para cada actividad
La siguiente figura, sirve para explicar el concepto de holgura, para una
actividad no crítica.
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Figura 3: Inicio y finalización (temprana y tardía) para una actividad no crítica
A diferencia de la figura anterior, en la siguiente, se observa una actividad
crítica, donde no se presenta holgura (holgura = 0)
Figura 4: Actividad crítica. Valor de la holgura = 0.
Figura 5: Red CPM, con su ruta crítica
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En base a la red CPM, se pueden responder a las siguientes interrogantes:
a) La duración y el costo normal de la actividad,
b) Las actividades críticas e interprete el tiempo de holgura,
c) Avance del desarrollo de las actividades a las 8 semanas
d) Además, determine qué actividades deben ser aceleradas y cuánto para
finalizar el proyecto en un tiempo máximo de 14 semanas incurriendo en un costo
mínimo.
Trueques entre tiempo y costo para actividades individuales
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La duración del proyecto se encuentra determinada por la suma de las
actividades que conforman la ruta crítica, para este ejemplo, 15 semanas. Las
actividades en esta ruta crítica son las actividades cuello de botella críticas en
las que debe evitarse cualquier demora en su terminación para prevenir que se
retrase la conclusión del proyecto.
Ante la propuesta de reducir la duración del proyecto a 14 semanas, las
actividades a ser analizadas son las que conforman la ruta crítica. El método
CPM de trueques entre tiempo y costo se ocupa de determinar cuánto
acelerar (si se hace) cada actividad para reducir la duración prevista del
proyecto a una estimación deseada Para ello, es necesario definir algunos
conceptos:
Quiebre de una actividad (Costo acelerado): se refiere a tomar medidas
especiales costosas para reducir la duración de una actividad a menos de su
estimación normal. Estas medidas especiales incluyen el uso de horas extra,
contratación temporal de ayuda, uso de materiales especiales que ahorran
tiempo, obtención de equipo especial, etc. (LIEBERMAN, 2006, p. 834)
Quiebre de un proyecto: se refiere a acelerar cierto número de actividades
para reducir la duración del proyecto a menos de su estimación normal.
Cuadro 2: Costo normal y acelerado para cada actividad, según su duración.
Para la reducción de la duración del proyecto, se debe tener presenta la
definición de ruta crítica. En base a esto, las actividades a analizar son B, D, F
e I.
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Los cálculos que se presentan a continuación, se basan en los datos del cuadro
2, y tienen por objetivo la determinación de la o las actividades a emplear en la
metodología trueque tiempo y costo. Para ello, se determina el costo de
quiebre o acelerado por semana ahorrada, para cada una de las actividades
que conforman la ruta crítica.
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒂𝒄𝒆𝒍𝒆𝒓𝒂𝒅𝒐 (𝒒𝒖𝒊𝒆𝒃𝒓𝒆) − 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒏𝒐𝒓𝒎𝒂𝒍
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒒𝒖𝒊𝒆𝒃𝒓𝒆 (𝒂𝒄𝒆𝒍𝒆𝒓𝒂𝒅𝒐) 𝒑𝒐𝒓 𝒔𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂 =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒏𝒐𝒓𝒎𝒂𝒍 − 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒂𝒄𝒆𝒍𝒆𝒓𝒂𝒅𝒐 (𝒒𝒖𝒊𝒆𝒃𝒓𝒆)
𝟕. 𝟎𝟎𝟎 − 𝟓. 𝟎𝟎𝟎
𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑩 = = 𝟓𝟎𝟎 $/𝒔𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂
𝟓−𝟏
26.000 − 18.000
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐷 = = 8.000 $/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
3−2
18.000 − 16.000
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐹 = = 1.000 $/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
4−2
12.000 − 9.000
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼 = = 3.000 $/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
3−2
En base a los resultados, la actividad seleccionada para reducir en una semana
el proyecto es la B. Si el costo normal era de 98.000 $, a ese valor se le debe
agregar 500 $, para culminar el proyecto en 14 semanas.
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Informe Analítico
En la tabla se ven los costos adicionales de acortar el proyecto a 14 días
generaría un costo adicional de 500$.
PERT es una técnica probabilística que se usa en proyectos donde hay
incertidumbre en la duración de las actividades, donde no existen estudio de
tiempos ni datos históricos y es evidente la variación que se puede tener en la
duración de las actividades.
El método PERT fue desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de
América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas
actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar
cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se
utiliza en todo el programa espacial.
Debido a estas posibles variaciones en los tiempos de las actividades, el PERT
trabaja con un tiempo esperado de la actividad. Se fundamenta en la distribución
de probabilidades Beta, que calcula el tiempo esperado (TE) de la actividad y su
desviación estándar () con las siguientes fórmulas:
Tiempo Esperado: 𝑇𝑒=𝑜 +4𝑚+𝑝
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Desviación Standard: 𝐷=𝑝 −0
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Donde:
o = tiempo optimista, ideal o de urgencia (condiciones más favorables) m
= tiempo más probable
p = tiempo pesimista (condiciones menos favorables)
CASO PRÁCTICO DE APLICACIÓN
Una empresa ha recibido de un cliente importante, un pedido para la fabricación
de un nuevo producto. La duración y el costo total de este proyecto de fabricación
es desconocido por el director general, quién tiene que decidir en una semana si
acepta o no el nuevo pedido
La dirección general pidió a los gerentes de áreas un plan para analizar la
conveniencia de aceptar o no la propuesta, por lo que decide mantener en
secreto la fecha de entrega que está requiriendo el cliente, así de esta forma,
cree tener una respuesta más exacta.
Después de tres días de análisis, los gerentes de los departamentos presentaron
al director general los siguientes datos de tiempo y costo para las actividades del
proyecto como se muestra en la tabla 1:
Se le pide que determine:
1) ¿Cuál es la red para el proyecto normal?
2) Cuál es la duración, el costo y las actividades críticas para el proyecto normal.
3) Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en: a. 26 semanas.
b. 22 semanas.
RESOLUCIÓN
Paso 1: cálculo del Tiempo Esperado (Te) de cada actividad: Ejemplo:
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Actividad A Te: Te = 3.0 + (4) 3,54m + 4,5 = 3,583
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RESPUESTAS
1) ¿Cuál es la red para el proyecto normal? (ver gráfico anterior)
2) Cuál es la duración, el costo y las actividades críticas para el proyecto normal.
2.a Duración Normal: 23,33
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2.b Costo normal: $ 203
2.c Actividades Críticas: C + F+ I
3) Cual es la probabilidad de terminar el proyecto en: a. 26 semanas .(usar
POM)
b. 22 semanas . (usar POM)
Resultado Analítico
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PROBABILIDAD DE TERMINAR EL PROYECTO EN 22 SEMANAS:
Resultado: 0,1325 o 13,25% es la probabilidad de culminar en 22 semanas;
basados en el concepto de distribución normal.
PROBABILIDAD DE TERMINAR EL PROYECTO EN 26 SEMANAS:
Resultado: 0,9871 o 98,71% es la probabilidad de culminar en 26 semanas;
basados en el concepto de distribución normal.
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CASOS PRÁCTICOS
CASO 01: La Universidad Americana está considerando construir un complejo
deportivo para la práctica del Atletismo. El complejo proveerá un gimnasio para
preparación física, un espacio para oficinas, salones de clase para la carrera de
Deportes y todos los servicios necesarios dentro de él. Las actividades que
deberán ser desarrolladas antes de su construcción, se muestra a continuación:
Se le pide que determine:
a) Plazo de culminación total de esta etapa
b) Identifique cuáles son las actividades críticas
CASO 02: La siguiente red representa un proyecto compuesto por actividades
cuyas características se presentan en la tabla siguiente:
a) Determine la ruta crítica, la duración y el costo total del proyecto,
considerando la duración normal de las actividades.
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b) Determine el costo y las actividades a incentivar con recursos para
terminar el proyecto en: 20 días, dentro de 26 días y después de 28 días desde
la fecha de inicio.
c) Avance de las actividades a: los 10, 15 y 17 días después de iniciado el
proyecto
¿Cuál sería la duración y el costo mínimo en la cual usted se comprometería a
terminar el proyecto? ¿Cuál sería la ruta crítica?
CASO 03: Antes de poder introducir un nuevo producto al mercado se deben
realizar todas las actividades que se muestran en la tabla (todos los tiempos
están en semanas).
Dibuje la malla del proyecto y determine la ruta crítica. Interprete sus resultados.
¿Cuál es la probabilidad que el producto esté en el mercado en su duración
normal?
CASO 04: Se tiene la siguiente programación de actividades:
Determine la duración mínima del proyecto, la ruta crítica e interprete el tiempo
de holgura, realice un programa para determinar la duración mínima del proyecto.
Por último, suponga que hoy es 15 de julio y comienza el proyecto, determine la
probabilidad de que el proyecto esté listo para el 18 de diciembre. CASO 05: Se
tiene la siguiente programación de actividades:
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Determine la duración mínima del proyecto, la ruta crítica e interprete el tiempo
de holgura, realice un programa para determinar la duración mínima del proyecto.
Además considere los nuevos tiempos acelerados y los costos respectivos.
CASO 06: Se tiene la siguiente programación de actividades:
Determine la duración mínima del proyecto, la ruta crítica e interprete el tiempo
de holgura. Realice un modelo de programación lineal que permita determinar la
duración mínima del proyecto.
CASO 07: Se tiene la siguiente programación de actividades:
Suponga que se encuentra en el día 29 y la situación actual que se registra es:
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Determine cuándo estará finalizado el proyecto y cuáles son las actividades
críticas que quedan.
¿Cuál es la probabilidad de finalizar antes de 10 días? ¿Y antes de 29 días?
Formule un modelo de programación lineal que determine cuanto queda del
proyecto y la ruta crítica.
CASO 08: Cierta empresa presenta la siguiente programación de actividades en
la realización de un proyecto. Se entrega el detalle de las actividades y sus
respectivas actividades predecesoras, los tiempos pesimistas, optimistas y más
probables en semanas y el costo normal de cada actividad asociado a cada
tiempo normal. Además, se entrega el porcentaje en que puede ser disminuido
el tiempo normal de cada actividad y el costo respectivo.
A partir de los datos anteriores se pide: a)
Dibuje la red asociada al proyecto.
b) Considerando el tiempo normal de duración de cada actividad, determine
la ruta crítica y la duración mínima del proyecto. En caso de haber más de una
ruta crítica, determine usted cuál recomendaría y por qué.
c) Formule un modelo de programación lineal que permita minimizar el
tiempo de duración del proyecto, considerando el tiempo normal de cada
actividad.
d) Considere que cada actividad puede ser llevada a cabo en cualquier
tiempo entre su duración normal y su duración acelerada. Formule un modelo de
programación que permita determinar las actividades que deben ser aceleradas
para terminar el proyecto en un máximo de 45 semanas incurriendo en un costo
mínimo.
e) Suponga que se encuentra en la semana 52 y que las actividades F, I y J
les queda un 50% de su tiempo para terminarse (lo cual significa que las
actividades anteriores ya han acabado). ¿Cuál es la probabilidad de terminar el
proyecto antes de 4 semanas?
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Referencias.
Bernardo Latorre (2015) Módulo Análisis de Redes. Investigación de
Operaciones. Universidad Americana en alianza Ilumno.
Sara Rodas (2017). Materiales adicionales elaborados en el Programa POM for
WINDOWS. Universidad Americana.
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