CURSO: GESTIÓN DE PROYECTOS

Control de costos y cronograma

Universidad Católica de Córdoba

Dra. María Laura Conti 2020

CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado

del proyecto para actualizar el cronograma del proyecto y
gestionar cambios a la línea base del cronograma.

 El beneficio clave de este proceso es que la línea base del cronograma es mantenida a lo largo
del proyecto.

 Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

PMBOK® 6 ed., 2017.

CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Controlar el cronograma tiene como propósito detectar desviaciones

en el cronograma y establecer acciones correctivas y/o preventivas
para minimizar el riesgo en el proyecto.

Todo cambio necesario para la línea de base del cronograma debe

realizarse a través del proceso integrado de control de cambios para
asegurar que se han evaluado los impactos de cada modificación
en los costos, los recursos, los riesgos y la calidad del proyecto.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA

 La actualización del modelo de programación requiere conocer el desempeño real a la

fecha.

 Cualquier cambio con respecto a la línea base del cronograma sólo se puede aprobar a
través del proceso realizar el control integrado de cambios.

 Controlar el cronograma, se ocupa de:

 Determinar el estado actual del cronograma del proyecto.

 Influir en los factores que generan cambios en el cronograma.
 Reconsiderar las reservas de cronograma necesarias.
 Determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado.
 Gestionar los cambios reales conforme suceden.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA

ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS

 Análisis de datos.  Información de

desempeño del trabajo.
 Plan para la dirección del  Método de la ruta crítica.
proyecto.  Pronósticos del
 Sistema de información cronograma.
 Documentos del proyecto. para la dirección de
proyectos.  Solicitudes de cambio.
 Datos de desempeño del
trabajo.  Optimización de recursos.  Actualizaciones al plan
para la dirección del
 Activos de los procesos de  Adelantos y retrasos. proyecto.
la organización.
 Compresión del  Actualizaciones a los
cronograma. documentos del proyecto.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse para este proceso incluyen:

 Análisis del valor ganado  Las medidas de desempeño del cronograma, tales como la
variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), se utilizan
para evaluar la magnitud de la desviación con respecto a la línea base.

 Gráfica de trabajo pendiente en la iteración  Realiza el

seguimiento del trabajo que queda por completar en las iteraciones. Se
utiliza para analizar la variación con respecto al trabajo pendiente ideal
basado en el trabajo comprometido en la planificación de las
iteraciones (diagrama de burndown).
CONTROLAR EL CRONOGRAMA

 Revisiones del desempeño Permiten medir, comparar y

analizar el desempeño del cronograma con relación a la línea
base del cronograma, en aspectos como las fechas reales de
inicio y finalización, el porcentaje completado y la duración
restante para completar el trabajo en ejecución.

 Análisis de tendencias Analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para
determinar si el desempeño esta mejorando o se esta deteriorando.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA

 Análisis de variación Examina las variaciones en las fechas de inicio y finalización

planificadas frente a las reales, duraciones planificadas frente a las reales y
variaciones en la holgura para determinar la causa y del grado de desviación con
relación a la línea base.

 Análisis de escenarios “¿Qué pasa si…?”. para evaluar

los diferentes escenarios, sobre la base de la salida de los
procesos de gestión de los riesgos del Proyecto, con
objeto de alinear el modelo de programación con el plan
para la dirección del proyecto y la línea base aprobada.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA

 La optimización de recursos se utiliza para ajustar las fechas de inicio y finalización

de las actividades, a fin de modificar el uso planificado de recursos.

 Nivelación de recursos: técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se

ajustan sobre la base de las restricciones de los recursos, con el objetivo de
equilibrar la demanda de recursos con la oferta disponible.

 Estabilización de recursos: técnica que ajusta las actividades de un modelo de

programación, de modo que las necesidades de recursos del proyecto no excedan
ciertos limites de recursos predefinidos
CONTROLAR EL CRONOGRAMA

 Los adelantos y retrasos son refinamientos que se aplican

durante el análisis de la red con objeto de desarrollar un
cronograma viable a través del ajuste del momento de comienzo
de las actividades sucesoras.

 Los adelantos se utilizan para adelantar una actividad sucesora con respecto a
una actividad predecesora, y los retrasos se utilizan cuando los procesos
necesitan que transcurra un determinado lapso de tiempo entre predecesoras
y sucesoras sin que esto afecte al trabajo o a los recursos.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA

 Las técnicas de compresión del cronograma se utilizan para acortar o acelerar la

duración del cronograma sin reducir el alcance del proyecto, con el objetivo de
cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos
del cronograma.

 Intensificación (crashing): acortar la duración del cronograma

mediante la adición de recursos.

 Ejecución rápida (fast-tracking): actividades o fases que

normalmente se realizan en secuencia se llevan a cabo en paralelo
al menos durante una parte de su duración.
CONTROLAR LOS COSTOS

Controlar los Costos es el proceso de monitorear el estado del

proyecto para actualizar los costos del proyecto y gestionar
cambios a la línea base de costos.

 El beneficio clave de este proceso es que la línea base de costos es mantenida a lo largo del
proyecto.

 Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

PMBOK® 6 ed., 2017.

CONTROLAR LOS COSTOS

Monitorear el gasto de fondos sin tener en cuenta el valor del trabajo que se esta
realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco valor para el proyecto, mas
allá de dar seguimiento a la salida de fondos: gran parte del esfuerzo de control
de costos se dedica a analizar la relación entre los fondos del proyecto
consumidos y el trabajo efectuado correspondiente a dichos gastos.

Para revisar el estado del presupuesto es necesario conocer los costos

reales en los que se ha incurrido hasta la fecha.

Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado sólo se puede

aprobar a través del proceso realizar el control integrado de cambios.
CONTROLAR LOS COSTOS

ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS

 Plan para la dirección del

 Información de
proyecto.
 Juicio de expertos. desempeño del trabajo.
 Documentos del proyecto.
 Análisis de datos.  Pronósticos de costos.
 Requisitos de
 Índice de desempeño del  Solicitudes de cambio.
financiamiento del
proyecto. trabajo por completar.  Actualizaciones al plan
 Sistema de información para la dirección del
 Datos de desempeño del
para la dirección de proyecto.
trabajo.
proyectos.  Actualizaciones a los
 Activos de los procesos de
documentos del proyecto.
la organización.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

La técnica del valor ganado (EVM) es la herramienta más utilizada

para el control de los proyectos ya que permite integrar en un único
calculo el desempeño del proyecto en relación al alcance, el
cronograma y los costos (la triple restricción), y puede ser aplicada
tanto a todo el proyecto, como a los paquetes de trabajo que lo
componen.

Variables:
1. Valor planificado.
2. Valor ganado. VALOR = TRABAJO
3. Costo real.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

Para que verdaderamente funcione con efectividad, el EVM necesita

apoyarse en una planificación que estime de manera objetiva y
adecuada todas las actividades y recursos necesarios para la
ejecución del proyecto. Sin un plan realista y actualizado, el EVM
no tiene sentido.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

 El valor planificado (PV) (o costo presupuestado del trabajo

planificado) implica el costo total aprobado para el trabajo del
proyecto, de modo que puede identificarse cuál es el presupuesto
asignado a cada paquete de trabajo, entregable o fase del proyecto.

 Si se realiza un corte a una fecha específica en el cronograma del

proyecto puede calcularse el valor planificado para las actividades que
debería haberse realizado hasta ese momento.

 El valor planificado total para el proyecto también se conoce como

presupuesto hasta la conclusión (BAC = Budget at Completion)
CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

 El valor ganado (EV) (o costo presupuestado del trabajo realizado)

refiere al total de costos asignados al trabajo que ha sido completado.

 El valor ganado no debería ser mayor que la sumatoria de costos

del valor planificado.

 Para calcularlo necesitamos contar con la información del porcentaje

de avance de las actividades planificadas y con el costo
presupuestado por tarea.

EV = % avance * presupuesto
CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

 El costo real (AC) es el egreso que ha requerido realmente la

actividad completada.

 Idealmente, el costo real debería coincidir con el valor

planificado y el valor ganado.

 El AC no tiene límite superior; se medirán todos los costos en

los que se incurra para obtener el EV.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

Variación del cronograma (SV) es una medida de desempeño del Análisis de variación
cronograma que se expresa como la diferencia entre el valor ganado y
el valor planificado.

 Determina en qué medida el proyecto esta adelantado o

retrasado en relación con la fecha de entrega, en un
momento determinado. SV = EV - PV

 La variación del cronograma en ultima instancia será igual a

cero cuando se complete el proyecto, porque ya habrán ocurrido
todos los valores planificados.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

Análisis de variación

SV = EV - PV

Si SV = 0, el proyecto marcha de acuerdo a lo planificado.

Si SV > 0, el proyecto está adelantado al plan.

Si SV < 0 el proyecto está atrasado con respecto al cronograma.

CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

Variación del costo (CV) es el monto del déficit o superávit Análisis de variación
presupuestario en un momento dado

 Es una medida del desempeño del costo en un proyecto.

 La variación del costo al final del proyecto será la diferencia

entre el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la cantidad
CV = EV - AC
realmente gastada.

 La CV es particularmente crítica porque indica la relación entre

el desempeño real y los costos incurridos. Una CV negativa es a
menudo difícil de recuperar para el proyecto.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

Análisis de variación

CV = EV - AC

Si CV = 0, el proyecto marcha de acuerdo a lo planificado.

Si CV > 0, el proyecto está ahorrando dinero.

Si CV < 0 el proyecto tiene sobrecostos.

CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

Índice de desempeño del cronograma (SPI) es una medida de Análisis de variación

eficiencia del cronograma.

 Refleja la medida de la eficiencia con que el equipo del

proyecto está llevando a cabo el trabajo.

 Puesto que el SPI mide todo el trabajo del proyecto, se debe

SPI = EV / PV
analizar asimismo el desempeño en la ruta crítica, para así
determinar si el proyecto terminará antes o después de la fecha
de finalización programada.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

Análisis de variación

SPI = EV / PV
Estamos progresando aún ___% de lo planeado

Si SPI = 1, el proyecto está siguiendo la línea de cronograma planificada.

Si SPI > 1, el proyecto está realizando más trabajo del planificado (mayor eficiencia).

Si SPI < 1 se está realizando menos trabajo del planificado (baja eficiencia).
CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

Índice de desempeño del costo (CPI) es una medida de eficiencia del Análisis de variación
costo de los recursos presupuestados.

 Se considera la métrica más crítica del EVA y mide la eficiencia

del costo para el trabajo completado.

 Se suele utilizar en combinación con el SPI para proyectar las

CPI = EV / AC
estimaciones finales a la conclusión del proyecto
CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

Análisis de variación

CPI = EV / AC
Por cada $ gastado trabajamos $___

Si CPI = 1, el proyecto está siguiendo la línea de costes planificada.

Si CPI > 1, el proyecto está ahorrando dinero.

Si CPI < 1 indica un costo superior al planificado con respecto al trabajo completado.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

Análisis de tendencias

 El análisis de tendencias examina el desempeño del proyecto a lo

largo del tiempo para determinar si está mejorando o si se está
deteriorando.

 Las técnicas de análisis gráfico son valiosas, ya que permiten

comprender el desempeño a la fecha y compararlo con los
objetivos de desempeño futuros, en términos del BAC (Budget at
Completion) con respecto a la estimación a la conclusión (EAC) y las
fechas de Conclusión.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

Análisis de tendencias

Representación gráfica de la
curva S para mostrar un análisis
de proyecto con un costo real
por encima del presupuesto,
pero con un valor ganado
superior al planificado (mayor
costo, mayor eficiencia).
CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

 Conforme avanza el proyecto, el equipo del proyecto puede Análisis de tendencias

desarrollar un pronostico de la estimación a la conclusión
(EAC) que puede diferir del presupuesto hasta la conclusión
(BAC), sobre la base del desempeño del proyecto.

 Pronosticar una EAC implica realizar proyecciones de EAC: estimate at

condiciones y eventos futuros para el proyecto, basándose completion
en la información de desempeño y el conocimiento
BAC: budget to
disponibles en el momento de realizar el pronostico. completion

 Los pronósticos se generan, se actualizan y se emiten

nuevamente sobre la base de los datos de desempeño del
trabajo.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

 Las EAC se basan normalmente en los costos reales en los que Análisis de tendencias
se ha incurrido para completar el trabajo, mas una estimación
hasta la conclusión (ETC) para el trabajo restante.

 Es responsabilidad del equipo del proyecto predecir las EAC: estimate at

situaciones que pueden presentarse al realizar la ETC, en función completion
de su experiencia a la fecha. BAC: budget to
completion
 El método mas común de pronostico de la EAC es una suma
ascendente manual, que se basa en los costos reales y en la ETC: estimate to
complete
experiencia adquirida a partir del trabajo completado y requiere
que se realice una nueva estimación para el trabajo restante del
proyecto.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

Análisis de tendencias

 EAC: estimate at completion = ESTIMACIÓN DEL COSTO TOTAL DEL PROYECTO A SU

FINALIZACIÓN.

 BAC: budget to completion = PRESUPUESTO TOTAL PLANIFICADO DEL PROYECTO.

 ETC: estimate to complete = ESTIMACIÓN DE CUÁNTO MÁS DINERO SE NECESITARÁ PARA

COMPLETAR EL PROYECTO.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

Análisis de tendencias
EAC: estimate at completion

 Si se espera que el CPI sea el mismo para el resto del proyecto, la EAC puede ser
calculada usando  EAC = BAC/CPI

 Si el trabajo futuro será realizado al ritmo previsto  EAC = AC + BAC – EV

 Si tanto el CPI como el SPI influyen en el trabajo restante (seguirá habiendo imprevistos)
EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI x SPI)]
CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

Análisis de tendencias
ETC: estimate to complete

 Suponiendo que el trabajo está progresando de acuerdo con el plan, el costo de

completar el trabajo autorizado restante puede ser calculado usando
ETC = EAC – AC
CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

 El índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) (to complete

performance índex) es una medida del desempeño del costo que se debe
alcanzar con los recursos restantes a fin de cumplir con un determinado
objetivo de gestión.

La eficiencia que debe ser mantenida a fin de finalizar de acuerdo con lo planificado.

TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

TCPI > 1, más difícil de completar. No es bueno, hay que mejorar la eficiencia para no exceder el presupuesto original.
TCPI = 1, lo mismo para completar.
TCPI < 1, más fácil de completar. Es bueno, tenemos holgura para gastar más sin que esto genere un exceso en el
costo total del proyecto.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA + CONTROLAR LOS COSTOS

 El índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) (to complete

performance índex) es una medida del desempeño del costo que se debe
alcanzar con los recursos restantes a fin de cumplir con un determinado
objetivo de gestión.

La eficiencia que debe ser mantenida a fin de completar la EAC actual.

TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC)

TCPI > 1, más difícil de completar. No es bueno, hay que mejorar la eficiencia para no exceder el presupuesto original.
TCPI = 1, lo mismo para completar.
TCPI < 1, más fácil de completar. Es bueno, tenemos holgura para gastar más sin que esto genere un exceso en el
costo total del proyecto.
EJERCICIO EJEMPLO:VALOR GANADO
EJEMPLO: VALOR GANADO (TODOPMP)

Eres director de un proyecto que tiene una sola actividad que dura 4 días y en cada uno de los días se
necesitan $10 dólares para poder concluir con el trabajo.

Con estos datos y en un escenario ideal (sin imprevistos y cumpliendo con los objetivos cada uno de los
días): ¿Cuánto debería costar el proyecto?
EJEMPLO: VALOR GANADO (TODOPMP)

Si no ocurren imprevistos sabemos que el presupuesto del proyecto será de $40

dólares a esto le llamaremos presupuesto hasta la conclusión BAC:
BAC = $10 * 4 días = $40 dólares.
EJEMPLO: VALOR GANADO (TODOPMP)
EJEMPLO: VALOR GANADO (TODOPMP)

Hemos finalizado el segundo día de trabajo (Día 2) y sólo se ha realizado el 49% del
trabajo (idealmente debería haberse terminado el 50% del trabajo ya que estamos a la mitad de
lo planificado).
Al finalizar el día 2 se han gastado $19 dólares (de los datos iniciales sabíamos que al día
2 teníamos que haber gastado $20 dólares )

Por lo tanto, si nos ubicamos en el día 2 y miramos hacia atrás en el

tiempo, podemos observar que hemos generado un costo real AC de
$19 dólares
EJEMPLO: VALOR GANADO (TODOPMP)
 EJEMPLO: VALOR GANADO (TODOPMP)

Además, hemos
realizado un
trabajo del 49%
(este porcentaje
después se
deberá
convertir a
unidades
monetarias):
EJEMPLO: VALOR GANADO (TODOPMP)

De la misma manera, si seguimos situados en el día 2, pero ahora miramos hacia adelante (lo que nos
falta por trabajar) podemos ver que todavía tenemos gastos por realizar, a eso le llamaremos
Estimación hasta la conclusión (ETC), es decir, ¿cuánto dinero más se necesita para terminar el
proyecto?
EJEMPLO: VALOR GANADO (TODOPMP)

Ahora, si miramos todo lo que hemos hecho y lo que nos falta por realizar al finalizar el día 2,
podemos estimar cuánto costará el proyecto al finalizar a lo que llamaremos Estimación a la
conclusión EAC:
EJEMPLO: VALOR GANADO (TODOPMP)

Por lo tanto, a partir de ahora podemos realizar estimaciones tales

como:

1. ¿Hasta el día 2, se ha gastado de más o se ha gastado menos

que lo planificado?

2. ¿Cuánto costará realmente el proyecto con lo que hasta el

momento se ha gastado y considerando que aun hay trabajo
pendiente?

3. ¿El proyecto va adelantado en cronograma o va atrasado?