Teoría de Decisiones Escuela de Administración

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

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“La indecisión es un veneno lento, nada produce, en cambio,

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puede convertirse en hábito”

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“Más vale fracasar por haber tomado una decisión errónea,

que por no haber tomado ninguna”

(Pavesi Pedro, 2004)

Qué es una decisión

• Una decisión es el acto voluntario realizado por una persona o un

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grupo de personas originado por la necesidad de escoger entre

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diversas alternativas, la más óptima para responder a las necesidades

de dicho acto. Puede ser un problema o una necesidad de mejorar la
situación actual.
• Es la elección entre diversas alternativas u opciones tendientes a
solucionar un problema u optimizar un resultado.

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Toma de Decisiones

• La toma de decisiones es un proceso más complejo, mediante el cual,

se hace un estudio del origen de la decisión y se realiza el proceso de
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satisfacer las necesidades que originan el proceso de decisión.

• Es, en esencia, el proceso que diferencia las decisiones habituales de
las decisiones tomadas en ámbitos profesionales.
• Es un proceso estructurado, que tiene un principio y un final, además
de un procedimiento definido. Para asegurar la calidad de la decisión
se incorpora otros elementos al proceso de la decisión.

El proceso de toma de decisiones

Análisis del
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problema Selección Alternativa

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de más óptima
alternativas

Información
histórica Implementación
(Puesta en
marcha)
Asesoramiento
Multidisciplin.

Consecuencias

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La responsabilidad

La toma de decisiones trae también consigo, una responsabilidad, es

decir, que el tomar una decisión, acarrea la responsabilidad de las
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posibles consecuencias.
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Los premios y reconocimientos por una buena decisión recaerán sobre el

responsable, pero también los castigos y las sanciones.

Análisis de decisiones
El objetivo del análisis de decisiones es seleccionar la mejor alternativa
de entre las posibles. El proceso del análisis de decisiones debe
conducirnos a encontrar al menos dos alternativas entre las que podamos
elegir.

Tratamiento a un problema

Existen cuatro maneras básicas para enfrentar un problema:

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1. Absolver un problema
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Consiste en ignorarlo y esperar a que desaparezca o se desenrede

solo.
2. Resolver el problema
Consiste en tomar alguna acción razonablemente buena, que genere
satisfacción. Se apoya principalmente en la experiencia, juicios
cualitativos y sentido común. Tratan de identificar la causa del
problema, eliminarla y retornar al estado precedente.

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3. Solucionar un problema
Consiste en tomar la mejor acción posible, la que optimiza. Quienes
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solucionan problemas los enfocan científicamente, se apoyan en

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especial en la experimentación y en el análisis cuantitativo.

4. Disolver un problema
Es eliminarlo rediseñando el sistema que lo incluye. Quienes disuelven
problemas tratan de idealizar, esto es, aproximarse a un sistema ideal
y, de ese modo, conseguir un desempeño futuro superior al más
satisfactorio que pueda obtenerse hoy en día.

¿Qué hacer frente a un problema?

• Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de

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la situación por parte del individuo o grupo de personas implicadas.

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• Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como

un problema y por otra como una situación normal o hasta favorable.

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¿Qué hacer frente a un problema?

• El administrador pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo,

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solucionando y disolviendo problemas y tomando decisiones.

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• Para ser eficaz en su trabajo debe poseer:

 Conocimientos técnicos adecuados
 Experiencia suficiente
 Saber manejar, por lo menos, algún método para la toma de
decisiones.

Elementos de un Proceso de Decisión

a) El decisor (TD): Es el encargado de realizar la selección de

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alternativas de la mejor manera, en función de sus objetivos.

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b) Las alternativas o cursos de acción: Son las diferentes formas de

actuar posibles: el TD deberá seleccionar una de ellas. Es importante
tener en cuenta que estas alternativas deben ser excluyentes entre sí.

c) Los estados de la naturaleza: Son las variables no previstas y no

controlables en su comportamiento por el TD. Son eventos futuros
que influyen en el proceso de decisión.

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d) Los resultados: Es lo que se obtiene ante la selección (la opción) de

una alternativa determinada cuando se presenta uno de los posibles
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estados de la naturaleza.
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e) La tabla de pagos (o tablas de decisión): Sirven para tratar muchos

problemas de decisión y poseen los siguiente elementos:
• Los diferentes estados de la naturaleza sj (s1, s2, …, sn).
• Las distintas alternativas o cursos de acción, entre los cuales el TD
deberá seleccionar uno aj (a1, a2, …, am).
• Los resultados Rij que surgen de la elección de la alternativa ai
cuando se presenta el estado sj

f) El criterio de decisión: Es la especificación de un procedimiento para

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identificar la mejor alternativa en un problema de decisión.

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La descripción de los diferentes criterios de decisión que proporcionan

la opción óptima será realizada de acuerdo con el conocimiento que
posea el TD acerca de los estados de la naturaleza.
Es decir, atendiendo a la clasificación de los procesos de decisión:
certidumbre, riesgo, incertidumbre y en conflicto.

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Etapas del Proceso Decisorio

1. El TD debe identificar la existencia de un problema y poder

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definirlo.
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2. El TD debe recopilar más información acerca del problema.

3. El TD debe poder especificar los objetivos. La decisión se basa en

seleccionar la mejor alternativa en función de ciertos objetivos.

4. El TD debe elaborar un modelo que describa el problema.

5. El TD debe generar soluciones alternativas al problema y evaluarlas

en función de sus preferencias (análisis cualitativo y análisis
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cuantitativo).
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6. El TD debe determinar el criterio de decisión que optimice la

situación.

7. El TD debe predecir las consecuencias de cada actuación.

8. El TD debe establecer un sistema de preferencias. Tiene que realizar

una valoración de las consecuencias de acuerdo con una escala de
bondad o deseabilidad.

Mg. Jorge E. Rojas Nina 8

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9. El TD debe elegir entre las soluciones alternativas. Es necesario que

seleccione un curso de acción. Esta elección debe darse mediante un
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criterio de decisión adecuado.

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10. El TD debe poner en práctica la solución seleccionada y evaluar los

resultados. Lo que modifica el universo, es la acción derivada de la
decisión.

Tipos de decisiones
Pueden clasificarse en función de diversas categorías; así podemos obtener
diversos tipos de decisión atendiendo a:
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• Condiciones: • Finalidad:
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• Certidumbre • Planificación
• Incertidumbre • Control
• Riesgo • Función:
• Financieras
• Nivel de estructuración: • De producción
• Programadas • Comerciales, etc.
• No programadas • Grado de complejidad:
• Jerarquía: • Rutinarias
• Operativas • Selectivas
• Tácticas • Creativas
• Estratégicas • Innovadoras

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Tipos de decisiones

Creativas Innovadoras
Riesgo
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Certidumbre Incertidumbre
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No Programadas
Estratégicas

Producción
Tácticas

Operativas
Programadas

Rutinarias Selectivas

Decisiones programadas

• Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas

situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser
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tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se

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debe hacer.
 Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas
que surgen a partir de este tipo de situaciones.
• Existen las decisiones programadas por su recurrencia que involucran
situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.
 Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de personal, que
implica de una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como
varias entrevistas.

Mg. Jorge E. Rojas Nina 10

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Decisiones programadas

• Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una

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regla o política que surte efecto hasta el momento en que la decisión se

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vuelve más importante.

 Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago de
proveedores establece un límite de dinero para emitir cheques de
pago sin requerir de la autorización de un “jefe superior”.

Decisiones no programadas

• Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren

una solución específica y particular por parte de los implicados.
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• Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos

requisitos para que ser eficaces:
 Capacidad técnica.
 Dominio de algún método para tomar decisiones.
 Experiencia, determinación suficiente.
 Fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar
las consecuencias.

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Decisiones no programadas

• Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos,

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se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba

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planeado o no se esperaba que ocurriera.

• Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que

involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al
impacto de sus consecuencias en la organización.

Decisiones bajo Certeza

• El ambiente de certeza es aquél en el que el decisor conoce con

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absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse

• Quienes toman decisiones disponen de información completa y precisa.
 Ejemplo: se sabe que la demanda será de 75.000 unidades al año, y
que no tendrá competencia.

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Criterios de decisión bajo Certeza

 Punto de equilibrio
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 Programación Lineal
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 Asignación de Recursos
 Método de Transporte
 Inventarios determinísticos
 Redes CPM
 Otros

Decisiones bajo Riesgo

• Se denomina ambiente de riesgo a aquel en el que el decisor no sabe

qué estados de la naturaleza se presentarán, pero sí conoce cuales
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pueden presentarse y la probabilidad que tiene cada uno de ellos.

• La probabilidad de éxito es inferior a 100 por ciento.

• “Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los

riesgos”.

 Ejemplo: se sabe que la demanda puede ser de 150.000 unidades

al año con una probabilidad del 25 %, o de 75.000 con una
probabilidad del 75 %

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Criterios de decisión bajo Riesgo

 Valor Esperado
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 Utilidad Esperada
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 Teorema de Bayes
 Árbol de decisiones
 Redes PERT
 Inventarios Probabilísticos
 Filas de espera o teoría de colas
 Otros

Decisiones bajo Incertidumbre

• Incertidumbre estructurada
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El ambiente de incertidumbre estructurada es aquel en el que se

conocen los estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada
uno de ellos.
 Ejemplo: se sabe que la demanda anual puede ser de 150.000
unidades o de 75.000
Las personas toman diferentes decisiones, dependiendo de su
optimismo o pesimismo, de su aversión al riesgo o al fracaso, etc.

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Decisiones bajo Incertidumbre

• Incertidumbre no estructurada
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El ambiente de incertidumbre no estructurada es aquel en el que ni

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siquiera se conocen los posibles estados de la naturaleza.

 Ejemplo: la demanda puede ser de cualquier nivel y pudiera haber
cualquier grado de competencia.
Al no poder obtener información, ha de tomarse una decisión basada
en la mera intuición y una carga de subjetividad muy elevada.

Criterios de decisión bajo Incertidumbre

• Los principales criterios de decisión en tornos de incertidumbre

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estructurada son:
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 Criterio de Laplace
 Criterio del Optimista
 Criterio del Pesimista (Wald)
 Criterio de Optimismo Parcial (Hurwicz)
 Criterio del Mínimo Pesar o arrepentimiento (Savage)

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Decisiones bajo Conflicto

• Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto

psicológico cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando
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ninguna lo es.
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• Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del

grupo.
• Condiciones bajo presiones opuestas procedentes de distintas fuentes.

Criterios de decisión bajo Conflicto

 Teoría de Juegos y sus variantes

Barreras en la Toma de Decisiones

• La toma de decisiones implica escoger la mejor solución posible a una

situación específica, aplicando criterios preestablecidos.
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• Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna complejo cuando
se debe manejar un gran número de criterios y alternativas de
solución.

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Barreras en la Toma de Decisiones

En la elección de alternativas influye una gran cantidad de factores

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personales, entre los que destacan:

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a) La cultura del grupo social al que pertenece.

b) Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión.
c) Los recursos disponibles.
d) Exceso de confianza.
e) Percepción tardía.

a) La cultura del grupo social al que pertenece

• Algunos investigadores han demostrado que efectivamente se dan
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diferencias culturales en la toma de decisiones.

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• Un ejemplo de esto, fue la comparación entre japoneses y australianos,

se encontró que los primeros se estresan más y consideran más a sus
equipo de trabajo cuando toman decisiones.
b) Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión
La mayoría de las decisiones tienen, al menos, una pequeña distorsión
debido a los gustos y predisposiciones personales.

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c) Los recursos disponibles.

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Las decisiones también se ven afectadas por los recursos con lo que
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cuenta para implementar la solución al problema que quiere resolver.

d) Exceso de confianza.
• Cuando se domina una materia en particular se pueden tomar
decisiones rápidas y acertadas.
• En cambio si no hay experiencia en el tema objeto de la decisión, se
puede caer en un exceso de confianza al decidir, como si se dominara la
situación.

e) Percepción tardía.
Cuando se perciben las consecuencias de una decisión, se piensa que
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ya se sabía lo que ocurriría, sin importar la materia sobre la cual se

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decide. Se piensa que se podía prever con anterioridad el resultado

de una decisión.

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Administración de la toma de decisiones

Toda decisión debe evaluarse en función de cinco características:

1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los compromisos
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relacionados con la decisión afectará el futuro.

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2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisión puede

revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.
3. Impacto. En qué medida se ven afectadas otras áreas o actividades.
4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la
compañía, entre otros aspectos.
5. Periodicidad. ¿La decisión se toma frecuente o excepcionalmente?

Habilidades para administrar y toma decisiones

• Alta tolerancia a la ambigüedad.

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• Capacidad para escuchar a los demás.

• Generar consenso alrededor de una decisión.
• Flexibilidad para la retroalimentación.
• Evitar los estereotipos.
• Manejo de datos blandos y duros.
• Realismo acerca de los costos y las dificultades.

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Tipos de Modelos

• Los gerentes tienen diferentes estilos para tomar las decisiones dentro de sus
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organizaciones.
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• Existen varios factores que influyen decididamente en ese proceso.

• El hombre siempre ha tratado de establecer parámetros y reglas que puedan
ser aplicados de manera indistinta a todas las situaciones que se le presentan.
• En el área de toma de decisiones se ha establecido una serie de modelos o
patrones con los cuales se busca simplificar el trabajo gerencial a la hora de
escoger distintas alternativas.
• A continuación se analizan algunos de estos modelos.

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Modelo Clásico o Racional

• Se fundamenta en el aspecto económico. El gerente requiere tomar decisiones

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que estén orientadas a lograr el mejor beneficio económico de la empresa.

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• Entre los aspectos fundamentales que soportan este modelo están:

• La gerencia toma decisiones con el objeto de lograr un conjunto de metas
previamente establecidas y acordadas por la organización. En este sentido los
problemas son precisamente formulados y definidos.
• La gerencia toma sus decisiones basándose en el manejo de la más completa
información. Todas las posibles alternativas son analizadas y cuidadosamente
evaluadas de manera tal que los eventuales resultados hayan sido previamente
calculados.

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• Los criterios para evaluar las alternativas son previamente conocidos por la
gerencia, y son los que determinarán la opción que asegure el mayor
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rendimiento desde un punto estrictamente económico.

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• El modelo clásico es un sistema que se fundamenta en que los gerentes

deberían tomar decisiones lógicas que vayan orientadas hacia el logro de los
mejores intereses de la empresa.
• Este modelo es considerado normativo; define el medio o la manera como
deben tomarse las decisiones. En este sentido el modelo clásico provee de una
serie de guías para llevarlo a cabo.

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• Este modelo se sustenta en la observación de ciertas regularidades que se

presentan en la naturaleza.
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• Es muy criticado desde diversas ópticas (por caracterizar a los seres humanos
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con una racionalidad ilimitada).

• El argumento fundamental esgrimido por los críticos, es que este modelo sólo
se cumpliría sí todos los individuos tuviesen una visión homogénea del
mundo, y que esto sólo sería posible si todos los individuos compartieran el
mismo código de valores.
• A pesar de estas críticas, este modelo es la base y sostén de los demás
modelos. Algunos autores racionalistas, han recuperado estas críticas
flexibilizando sus modelos y admitiendo las limitaciones a las cuales se
enfrentan en una realidad ambigua y cambiante.
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Modelo Administrativo u Organizacional

• Describe cómo la gerencia toma decisiones en situaciones de incertidumbre,

riesgo y decisiones no programadas.
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• No siempre los gerentes tienen el tiempo necesario para analizar todas las
alternativas, o simplemente no poseen los recursos para obtener la mayor
cantidad de información.
• En ocasiones se toman decisiones que no responden a un modelo lógico que
vaya orientado hacia el mejor beneficio de la organización.
• Este modelo supone que existen niveles de heterogeneidad de valores, y por
lo tanto, de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen visiones
distintas del mundo. Este modelo tiene como fundamento dos ideas
principales: limitaciones de racionalidad y satisfacción.

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Limitaciones a la Racionalidad

• Significa que el gerente no tiene la capacidad suficiente para analizar todas las
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posibles alternativas ante una situación específica.

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

• Asimismo, no es posible recabar toda la información sobre algún aspecto

particular, y aún cuando el gerente dispusiera de esa información no tendría el
tiempo necesario para hacer un análisis serio y cuidadoso de todas y cada una
de las alternativas existentes.

• Además, haría falta que el gerente tuviera una gran capacidad de

conocimientos técnicos para poder asimilar y procesar ese volumen de
información.

Mg. Jorge E. Rojas Nina

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Satisfacción

• Se refiere a que el gerente se decide por la primera opción que cumple con los
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criterios mínimos exigidos para la toma de decisiones.

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• No analiza cada una de las posibles alternativas y sus respectivas

consecuencias, este modelo administrativo se ocupa de identificar la primera
opción que puede llenar o satisfacer los requisitos que a tal efecto hayan sido
establecidos.

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Ejemplo
• Durante un viaje a otra ciudad para hacer unas presentaciones comerciales, un
TEORÍA DE DECISIONES

alto ejecutivo de una empresa de consultoría manchó su camisa con la tinta de

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su pluma fuente cuarenta minutos antes de su charla. El ejecutivo fue

rápidamente a la tienda del hotel donde se alojaba y compró la primera
camisa que encontró, que fuese lo suficientemente elegante como la que traía.
• En este caso, el ejecutivo tomó una decisión basada en el modelo
administrativo ya que no se detuvo a analizar si existía otra camisa más barata
o si existía otra tienda para comparar precios. No pudo maximizar el
resultado de su decisión sino que simplemente buscó la primera opción que
cumpliera satisfactoriamente su necesidad.

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Teoría de Decisiones Escuela de Administración

• Este modelo asume que no siempre se tomará la más racional o la mejor

decisión, ya que no hay tiempo, capacidad ni recursos para ello.
TEORÍA DE DECISIONES

• Pero por otra parte, es un modelo esencialmente más realista para aquellas
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decisiones no programadas o que conllevan un alto índice de riesgo o

incertidumbre.
• El modelo administrativo es netamente descriptivo debido a que explica la
manera como los gerentes toman las decisiones, a diferencia del clásico que
es netamente normativo.
• La intuición es un aspecto fundamental en esta forma de decidir. Esto no
significa que sean irracionales las decisiones puesto que la intuición está
basada en los años de experiencia que el gerente pueda tener para ese
momento.

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• George Lucas visitó trece estudios con su famosísima y taquillera película la

Guerra de las Galaxias y en todos fue rechazado, hasta que en la Twenty
TEORÍA DE DECISIONES

Century Fox el productor Alan Ladd manifestó tener una corazonada de que
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la película sería un éxito.

• Tan sólo la Fox aceptó la idea de esta cinta, aunque todos los estudios
tuvieron la capacidad de analizar la misma información.
• El modelo administrativo es un sistema de decisión que describe cómo los
gerentes toman las decisiones en situaciones caracterizadas por
incertidumbre, riesgo, ambigüedad y decisiones no programadas. Para ello se
fundamenta en los conceptos de limitaciones a la racionalidad y de
satisfacción.

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Modelo Político

• Se caracteriza por su contenido empírico y su énfasis en lo descriptivo. Lo que

preocupa a sus teóricos (Lindblom, 1970; Allison, 1971) es ¿cómo se toman
TEORÍA DE DECISIONES

las decisiones en la realidad?

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• Ellos critican al modelo racional, y lo consideran como no aplicable en la

realidad, aunque lo aprecian como el ideal que se debe aplicar en la toma de
decisiones.
• El modelo político es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser
una herramienta de aplicación práctica.
• Exige del decisor un reconocimiento de la compleja realidad que lo rodea, por
lo cual debe partir de la siguiente premisa "tengo una situación, hagamos
pequeños cambios y veamos si mejora o empeora".

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• El modelo político también supone que el decisor conoce su contexto y que

toma decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas. La
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parcialidad es la única que asegura el éxito a través de la socialización del

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problema.
• En algunas ocasiones las relaciones entre los actores, se pueden mostrar
hostiles con una pretensión destructiva o de sometimiento y en otros
momentos de la relación es posible la manifestación de cierto grado de
cooperación de tipo carismático hacia quien detente el poder (quien no
necesariamente es el jefe).
• Como una conclusión preliminar se puede decir que las relaciones de poder
admiten múltiples modalidades, fundamentalmente por su naturaleza
cambiante.

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Teoría de Decisiones Escuela de Administración

• Ante esta ambigüedad lo único evidente es la intencionalidad expresa o no de

los actores por mantener la relación de poder, ya que en muchas ocasiones de
ello depende su sobre vivencia dentro de la organización.
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Modelo de Porter

• Tal como se ha venido planteando, un proceso de toma de decisiones debe ser

TEORÍA DE DECISIONES

el producto de un análisis situacional que conlleve a tomar la alternativa más

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conveniente para la organización.

• La definición de una estrategia por parte de los responsables de dirigir una
organización, bien sea un compañía o una entidad sin fines de lucro, requiere
la implementación de una estrategia corporativa.
• Esta debe encontrarse plenamente vinculada a la realidad situacional en la que
se desenvuelve la empresa, así como también a las características propias y
particulares de la institución.

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• Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard en la cátedra de

Estrategias Corporativas, desarrolló un modelo para analizar el ambiente en
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donde se desenvuelve la organización y para establecer estrategias

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competitivas para ese mercado.

• Dentro de ese modelo se pueden identificar una serie de elementos que

determinarán la estrategia corporativa: clientes, competidores, amenaza de
nuevos competidores, amenazas de productos sustitutos del de la organización
y sus proveedores.

• Adicionalmente, se debe agregar a este modelo el análisis del “país” donde se

establezca la acción estratégica de la organización.

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Modelo de la No Decisión Racional

• Parte de la concepción tradicional, de la decisión desarrollada por un

individuo concreto, para el cual nada es imposible, y de un mundo donde
TEORÍA DE DECISIONES
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todas las decisiones se mueven dentro del ámbito de la libertad.

• Para quienes postulan este modelo, la libertad es un elemento poderoso que ni

las teorías metodológicas actuales han podido derrumbar y sigue siendo uno
de los bastiones que colocan a la decisión dentro de la categoría de feudo de
un humanismo tradicional amenazado.

• Este modelo considera a la decisión como elemento de dominación y en

consecuencia, reduce al mundo a una dicotomía donde sólo existen: los
dominadores y los dominados.

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Modelo de la Teoría del Caos

• La teoría del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento e

interpretación de diversos fenómenos económico sociales con la pretenciosa
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finalidad de entender y predecir a través de modelos matemáticos, los

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escenarios posibles en función de ciertos valores de las variables que

intervienen en el fenómeno.

• El uso más difundido se encuentra en los ámbitos económico y financiero.

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Modelo de los “Cestos de Basura”

• Surge de los procesos de simulación realizados por computadora del proceso

decisorio. De los resultados obtenidos de este programa los autores (Cohen y
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otros, 1972) derivaron un digesto estadístico que proporciono los aparejos

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necesarios para su instrumentación y los condensaron en seis hipótesis

explicativas que se relacionan a continuación.

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• Hipótesis 1. Las decisiones que toman los participantes se hacen,

principalmente, en dos sentidos:
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• Sin considerar el problema o conjunto de problemas que se estén afectando, lo

que deriva en una "decisión por omisión"; o bien,

• Los problemas se asocian a ciertas decisiones en tanto no exista una mejor

alternativa, lo que supone una decisión contingente.

• Hipótesis 2. Los participantes como los problemas y las soluciones varían de

situación en situación; varían con el estado de naturaleza del sistema. En otras
palabras, las variables del proceso decisorio carecen de memoria.

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• Hipótesis 3. El resultado que tenga una decisión está en función del tiempo
de que se disponga, la situación contextual en el cual se desarrolla el proceso
TEORÍA DE DECISIONES

decisorio, los problemas que se estén enfrentando en ese momento y de la

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disponibilidad que tienen los participantes para atender su solución.

• Hipótesis 4. Los problemas señalados tienen la misma prioridad en las

situaciones de decisión.

• Hipótesis 5. Las decisiones consideradas como "no importantes" son las que,
generalmente, resuelven más problemas.

• Hipótesis 6. La toma de decisiones (sea por omisión, contingencias o por

resolución expresa) tiende a ser más eficaz cuando no se le considera como
importante.
Mg. Jorge E. Rojas Nina

Mg. Jorge E. Rojas Nina 11

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Enfoques de Toma de
TEORÍA DE DECISIONES

Decisiones en
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Incertidumbre
Maximización

Mg. Jorge E. Rojas Nina 1

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Competencia específica de la sesión

TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Al finalizar la sesión, el estudiante conoce la teoría de decisiones, elabora

matrices, analiza y toma decisiones empresariales considerando entornos
de incertidumbre.

Criterios de decisión bajo Incertidumbre

• Los principales criterios de decisión en tornos de incertidumbre estructurada

son:
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

 Criterio del Optimista

 Criterio del Pesimista (Wald)
 Criterio del Mínimo Pesar o arrepentimiento (Savage)
 Criterio de Laplace
 Criterio de Optimismo Parcial (Hurwicz)

Mg. Jorge E. Rojas Nina 2

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Caso de aplicación

• Juan Pérez ha heredado $10,000 y ha decidido invertir su dinero por un año.

Un inversionista le ha sugerido cinco tipo de inversiones posibles: oro,
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

bonos, emprender un negocio, certificado de depósito y acciones.

• Juan debe decidir en que opción debe de invertir. La siguiente tabla

representa las ganancias que obtendría en cada inversión para cada estado
posible de comportamiento del mercado.

Matriz de Ganancias o Utilidades

TEORÍA DE DECISIONES

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Gran Pequeña Sin Pequeña Gran

ALTERNATIVAS
Alza alza cambios baja baja
Oro 300 100 200 300 -100
Bonos 250 200 150 -100 -150
Negocio 500 250 100 -200 -600
Cert. Deposito 60 60 60 60 60
Acciones 200 150 150 -200 -150

Mg. Jorge E. Rojas Nina 3

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Criterio Optimista (Maximax)

• Considera los puntos de vista optimista y agresivo.

TEORÍA DE DECISIONES

• Un decisor optimista cree que siempre obtendrá el mejor resultado sin

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

importar la decisión tomada.

• Un decisor agresivo escoge la decisión que le proporcionará una mayor

ganancia.

• Para encontrar la decisión óptima se marca la máxima ganancia para cada

alternativa de decisión y se selecciona la decisión que tiene la máxima de las
máximas ganancias.

Criterio Optimista (Maximax)

• Se escoge el mayor valor de cada fila, luego de todos esos valores se elige el
mayor.
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Gran Pequeña Sin Pequeña Gran Maximas
ALTERNATIVAS
Alza alza cambios baja baja Ganancias
Oro 300 100 200 300 -100 300
Bonos 250 200 150 -100 -150 250
Negocio 500 250 100 -200 -600 500
Cert. Deposito 60 60 60 60 60 60
Acciones 200 150 150 -200 -150 200

• Interpretación: Juan debe invertir en instalar un negocio, por tener un

ganancia máxima de $500

Mg. Jorge E. Rojas Nina 4

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Criterio Pesimista Wald (Maximin)

• Perfil pesimista, el decisor cree que el peor de los casos ocurrirá, es muy
conservador quiere asegurar por lo menos una ganancia mínima posible.
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

• Se elige lo mejor dentro de lo peor.

• Para encontrar una solución óptima, se elige la ganancia mínima de todos los
estados de la naturaleza posible y se identifica la decisión que tiene el
máximo de las ganancias mínimas.

Criterio Pesimista Wald (Maximin)

• Se escoge el menor valor de cada fila, luego de todos esos valores se elige el
TEORÍA DE DECISIONES

mayor
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Gran Pequeña Sin Pequeña Gran Mínimas
ALTERNATIVAS
Alza alza cambios baja baja Ganancias
Oro 300 100 200 300 -100 -100
Bonos 250 200 150 -100 -150 -150
Negocio 500 250 100 -200 -600 -600
Cert. Deposito 60 60 60 60 60 60
Acciones 200 150 150 -200 -150 -200

• Interpretación: Juan debe invertir en certificado de deposito, por tener una

ganancia mínima de $60.

Mg. Jorge E. Rojas Nina 5

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Criterio de Arrepentimiento (Savage)

• Este criterio se ajusta también a un criterio pesimista o conservador.

TEORÍA DE DECISIONES

• La matriz de ganancias o pagos se basa en el costo de oportunidad. El decisor

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

incurre en una pérdida por no escoger la mejor decisión.

• Para encontrar la solución óptima se determina la mayor ganancia de todas las
alternativas en cada estado de la naturaleza (máxima ganancia por columna).
• Luego se calcula el costo de oportunidad para cada alternativa de decisión
(Máxima ganancia por columna menos la ganancia de cada una de las celdas
de la columna).
• Posteriormente se encuentra el máximo costo de oportunidad para todas las
alternativas y de ellas se selecciona la que tiene el mínimo costo de
oportunidad.

Criterio de Arrepentimiento (Savage)

• Para conformar la matriz de arrepentimiento o costo de oportunidad, se

escoge el mayor valor de cada columna, luego se resta a cada uno de los
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

valores de la columna incluido este mismo valor.

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Gran Pequeña Sin Pequeña Gran
ALTERNATIVAS
Alza alza cambios baja baja
Oro 300 100 200 300 -100
Bonos 250 200 150 -100 -150
Negocio 500 250 100 -200 -600
Cert. Deposito 60 60 60 60 60
Acciones 200 150 150 -200 -150

Mg. Jorge E. Rojas Nina 6

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Criterio de Arrepentimiento (Savage)

Ejemplo del estado de la naturaleza : Gran Alza

TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Oro = 500-300= 200

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Bonos = 500-250= 250
Gran Pequeña Sin Pequeña Gran
Negocio = 500-500= 0 ALTERNATIVAS
Alza alza cambios baja baja
C. Deposito = 500-60= 440
Oro 200
Acciones = 500-200= 300 Bonos 250
Negocio 0
Cert. Deposito 440
Acciones 300

Nota.- hacer el mismo procedimiento para los demás estados de la naturaleza

Matriz de costo de oportunidad

• Se selecciona el máximo costo de oportunidad de cada alternativa y de estos

valores se escoge el menor costo de oportunidad.
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Maximos
Gran Pequeña Sin Pequeña Gran
ALTERNATIVAS Costos
Alza alza cambios baja baja
Oportunidad
Oro 200 150 0 0 160 200
Bonos 250 50 50 400 210 400
Negocio 0 0 100 500 660 660
Cert. Deposito 440 190 140 240 0 440
Acciones 300 100 50 500 210 500

• Interpretación: Juan debe de invertir en oro, por tener un costo mínimo de

oportunidad de $200.

Mg. Jorge E. Rojas Nina 7

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Criterio de Laplace o razonamiento insuficiente

• Puede ser aplicado por un tomador de decisiones que no sea optimista ni

pesimista.
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

• El decisor asume que todos los estados de la naturaleza son equiprobables (La
probabilidad es igual para todos los estados de la naturaleza).
• Para encontrar la decisión óptima se selecciona la decisión con el mayor valor
esperado.

𝐸 𝑋 = 𝑋 ∗𝑃 𝑃 =1

Criterio de Laplace o razonamiento insuficiente

TEORÍA DE DECISIONES

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Gran Pequeña Sin Pequeña Gran

ALTERNATIVAS
Alza alza cambios baja baja
Probabilidad 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
Oro 300 100 200 300 -100
Bonos 250 200 150 -100 -150
Negocio 500 250 100 -200 -600
Cert. Deposito 60 60 60 60 60
Acciones 200 150 150 -200 -150

Mg. Jorge E. Rojas Nina 8

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Criterio de Laplace o razonamiento insuficiente

• Ejemplo para alternativa Oro:

TEORÍA DE DECISIONES

𝑬 𝑶𝒓𝒐 = 300 ∗ 0.2 + 100 ∗ 0.20 + 200 ∗ 0.20 + 300 ∗ 0.20 + −100 ∗ 0.20
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

𝑬 𝑶𝒓𝒐 = 𝟏𝟔𝟎
ESTADOS DE LA NATURALEZA
Gran Pequeña Sin Pequeña Gran Valor
ALTERNATIVAS
Alza alza cambios baja baja Esperado
Oro 60 20 40 60 -20 160
Bonos
Negocio
Cert. Deposito
Acciones

• Nota.- hacer el mismo procedimiento para las demás alternativas y estados de

la naturaleza.

Matriz de valores esperados

• De los valores esperados encontrados para cada alternativa, se escoge el

mayor de ellos.
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Gran Pequeña Sin Pequeña Gran Valor
ALTERNATIVAS
Alza alza cambios baja baja Esperado
Oro 60 20 40 60 -20 160
Bonos 50 40 30 -20 -30 70
Negocio 100 50 20 -40 -120 10
Cert. Deposito 12 12 12 12 12 60
Acciones 40 30 30 -40 -30 30

• Interpretación: Juan debe de invertir en Oro, por tener un valor esperado de

ganancia máxima de $160.

Mg. Jorge E. Rojas Nina 9

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Criterio de Optimismo Parcial Hurwicz

• Es un criterio intermedio entre Maximin y Maximax.

TEORÍA DE DECISIONES

• Supone la combinación de ponderaciones de optimismo y pesimismo.

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

• Sugiere la definición del llamado coeficiente de optimismo (α)

• Propone que se utilice como criterio de decisión una media ponderada entre el
máximo resultado asociado a cada alternativa y el mínimo resultado asociado
a la misma.
• 0 ≤ α ≤ 1 → cuanto más cercano a 1 mayor es el optimismo
• Para hallar resolver se marca el máximo y el mínimo de cada alternativa.

Criterio de Optimismo Parcial Hurwicz

• Según el coeficiente de optimismo del decidor (α), se multiplica el máximo

TEORÍA DE DECISIONES

por éste y el mínimo se multiplica por (1‐α). Ambos resultados se suman.

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

𝑇 𝑋 = 𝛼(𝑀𝑎𝑥 ) + (1 − 𝛼)(𝑀𝑖𝑛 )

• Luego elegimos el máximo entre todas las alternativas.

• En nuestro ejemplo, suponemos que Juan tiene un coeficiente de optimismo de

α= 0.7

Mg. Jorge E. Rojas Nina 10

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Criterio de Optimismo Parcial Hurwicz

• Ejemplo para la alternativa oro y bonos:

TEORÍA DE DECISIONES

𝑇 𝑥 = 𝑇 𝑂𝑟𝑜 = 0.70(300) + 1 − 0.7)(−100 =180

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Gran Pequeña Sin Pequeña Gran Maximas
ALTERNATIVAS
Alza alza cambios baja baja Ganancias
Oro 300 100 200 300 -100 180
Bonos 250 200 150 -100 -150
Negocio 500 250 100 -200 -600
Cert. Deposito 60 60 60 60 60
Acciones 200 150 150 -200 -150

• Nota.- hacer el mismo procedimiento para los demás alternativas y elaborar la

matriz de Hurwicz

Hurwicz – Matriz de Ganancias

• De los valores ponderados (máximas ganancias) encontrados para cada

alternativa, se escoge el mayor de ellos.
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Gran Pequeña Sin Pequeña Gran Maximas
ALTERNATIVAS
Alza alza cambios baja baja Ganancias
Oro 300 100 200 300 -100 180
Bonos 250 200 150 -100 -150 130
Negocio 500 250 100 -200 -600 170
Cert. Deposito 60 60 60 60 60 60
Acciones 200 150 150 -200 -150 80

• Interpretación: Juan debe de invertir en Oro, por tener una ganancia máxima
de $180.

Mg. Jorge E. Rojas Nina 11

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Hurwicz – Matriz de Ganancias (Excel)

TEORÍA DE DECISIONES

ESTADOS DE LA NATURALEZA 0.7 0.3

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Sin
Gran Pequeña Pequeña Gran Maximo Minimo Maximas
ALTERNATIVAS cambio
Alza alza baja baja Valor Valor Ganancias
s
Oro 300 100 200 300 -100 300 -100 180
Bonos 250 200 150 -100 -150 250 -150 130
Negocio 500 250 100 -200 -600 500 -600 170
Cert. Deposito 60 60 60 60 60 60 60 60
Acciones 200 150 150 -200 -150 200 -200 80
Alternativa Optima 180

Matriz de Evaluación de Decisión (Maximización)

• Se elabora una matriz de los resultados obtenidos en cada criterio y se elige la

alternativa que mas veces aparece. Si hay empate se elige arbitrariamente
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

considerando otros criterios subjetivos.

CRITERIO RESULTADO
Wald Maximin Certificado de deposito
Maximax Negocio
Savage Oro
Laplace Oro
Hurwicz Oro

• Interpretación: Evaluando las alternativas con los 5 criterios, Juan debe

invertir en oro, esto le generará mayores ganancias en dicha inversión.

Mg. Jorge E. Rojas Nina 12

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Ejercicio Propuesto

Cervecería Ambew Perú, tiene 3 estrategias de expansión para la región sur: fusionarse
con la empresa regional Cervesur, comprar la empresa o instalar una planta en la región.
TEORÍA DE DECISIONES

La decisión se tomará en función de la evolución futura de las ventas. Se prevé que las
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

ventas pueden ser altas, medias o bajas, Por otra parte, los beneficios esperados de
acuerdo con la estrategia seleccionada son los siguientes:
• Fusionarse 250,000 soles si las ventas son altas, 120,000 medias y 60,000 si son
bajas.
• Comprar la empresa: 270,000 si las ventas son altas, 150,000 medias y 45,000 si son
bajas
• Instalar planta: 220,000 si las ventas son altas, 160,000 medias y 75,000 si son bajas.
¿Cuál es la mejor alternativa para la empresa?
Elabore su matriz de ventas y evalué con los criterios: Pesimista, Optimista, Savage,
Laplace y Hurwicz para este último criterio el valor de alfa es de 0.70.
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Mg. Jorge E. Rojas Nina 13

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Enfoques de Toma de
TEORÍA DE DECISIONES

Decisiones en
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Incertidumbre
Minimización

Mg. Jorge E. Rojas Nina 1

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Competencia específica de la sesión

TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Al finalizar la sesión, el estudiante conoce la teoría de decisiones, elabora

matrices, analiza y toma decisiones empresariales considerando entornos
de incertidumbre.

Criterios de decisión bajo Incertidumbre

• Los principales criterios de decisión en tornos de incertidumbre estructurada

son:
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

 Criterio del Optimista

 Criterio del Pesimista (Wald)
 Criterio del Mínimo Pesar o arrepentimiento (Savage)
 Criterio de Laplace
 Criterio de Optimismo Parcial (Hurwicz)

Mg. Jorge E. Rojas Nina 2

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Caso de aplicación

Un agricultor se prepara para la campaña de siembra venidera, este puede

TEORÍA DE DECISIONES

sembrar maíz, trigo, soya o avena.

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

En la matriz se consideran los costos asociados con las diferentes acciones en

miles de dólares y dependen de la cantidad de lluvia, estas se pueden presentar
de la siguiente forma:
- Lluvia fuerte
- Lluvia moderada
- Lluvia ligera
- Sequía

Matriz (Pagos o Costos)

TEORÍA DE DECISIONES

MATRIZ DE PAGOS
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Lluvia Lluvia Lluvia
ALTERNATIVAS Sequía
Fuerte Moderada Ligera
Maíz 600 150 300 500
Trigo 400 380 350 350
Soya 180 350 380 500
Avena 450 300 400 600

Mg. Jorge E. Rojas Nina 3

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Criterio Optimista (Minimin)

• Considera los puntos de vista optimista y agresivo.

TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

• El decisor optimista cree que siempre obtendrá el mejor resultado sin

importar la decisión tomada.

• El decisor agresivo escoge la decisión que le proporcionará un menor pago o

costo.

• Para encontrar la decisión óptima se escoge el mínimo pago o costo para cada
alternativa de decisión y se selecciona la decisión que tenga el mínimo de los
mínimos pagos o costos.

Criterio Optimista (Minimin)

• Se escoge el menor valor de cada fila, luego de todos esos valores se elige el
menor
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Mínimos
Lluvia Lluvia Lluvia
ALTERNATIVAS Sequía Pagos o
Fuerte Moderada Ligera
Costos
Maíz 600 150 300 500 150
Trigo 400 380 350 350 350
Soya 180 350 380 500 180
Avena 450 300 400 600 300

• Interpretación: El agricultor debe elegir cultivar Maíz, por tener un pago o

costo mínimo $150

Mg. Jorge E. Rojas Nina 4

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Criterio Pesimista Wald ( Minimax)

TEORÍA DE DECISIONES

• Perfil pesimista, el decisor cree que el peor de los casos ocurrirá, es muy
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

conservador quiere asegurar por lo menos un pago o costo mínimo posible.

• Se elige lo mejor dentro de lo peor.

• Para encontrar una solución óptima, se elige el pago o costo máximo de cada
alternativa para todos los estados de la naturaleza posible y se identifica la
decisión que tenga el mínimo de los máximos pagos o costos.

Criterio Pesimista Wald ( Minimax)

• Se escoge el mayor valor de cada fila, luego de todos esos valores se elige el
menor
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Máximos
Lluvia Lluvia Lluvia
ALTERNATIVAS Sequía Pagos o
Fuerte Moderada Ligera
Costos
Maíz 600 150 300 500 600
Trigo 400 380 350 350 400
Soya 180 350 380 500 500
Avena 450 300 400 600 600

• Interpretación: El agricultor debe elegir cultivar trigo, por tener un pago o

costo mínimo de $400

Mg. Jorge E. Rojas Nina 5

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Criterio de arrepentimiento (Savage)

• Este criterio se ajusta también a un criterio pesimista o conservador.

TEORÍA DE DECISIONES

• La matriz de pagos o costos se basa en el costo de oportunidad.

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

• El decisor incurre en un pago o costo adicional por no escoger la mejor

decisión.
• Para encontrar la solución óptima se determina el menor pago o costo de
todas las alternativas en cada estado de la naturaleza (mínimo pago o costo
por columna).
• Luego se calcula el costo de oportunidad para cada alternativa de decisión.
• Posteriormente se encuentra el máximo costo de oportunidad de cada
alternativa y de ellas se selecciona la que tiene el menor costo de
oportunidad.

Criterio de arrepentimiento (Savage)

• Para conformar la matriz de arrepentimiento o costo de oportunidad, se

TEORÍA DE DECISIONES

escoge el menor valor de cada columna, luego es restado de cada uno de los
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

valores de la columna incluido este mismo valor.

MATRIZ DE PAGOS
ESTADOS DE LA NATURALEZA
Lluvia Lluvia Lluvia
ALTERNATIVAS Sequía
Fuerte Moderada Ligera
Maíz 600 150 300 500
Trigo 400 380 350 350
Soya 180 350 380 500
Avena 450 300 400 600

Mg. Jorge E. Rojas Nina 6

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Criterio de arrepentimiento (Savage)

Ejemplo del estado de la naturaleza : Lluvia Fuerte

TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Maíz = 600 -180 = 420 MATRIZ DE PAGOS

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Trigo = 400 -180 = 220
Lluvia Lluvia Lluvia
Soya = 180 -180 = 0 ALTERNATIVAS Sequía
Fuerte Moderada Ligera
Avena = 450 -180 = 270 Maíz 420
Trigo 220
Soya 0
Avena 270

Nota.- hacer el mismo procedimiento para los demás estados de la naturaleza

Matriz de costo de oportunidad

• Se selecciona el máximo costo de oportunidad de cada alternativa y de estos

TEORÍA DE DECISIONES

valores se escoge el menor costo de oportunidad

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Máximos
Lluvia Lluvia Lluvia
ALTERNATIVAS Sequía Costos
Fuerte Moderada Ligera
Oportunidad
Maíz 420 0 0 150 420
Trigo 220 230 50 0 230
Soya 0 200 80 150 200
Avena 270 150 100 250 270

• Interpretación: El agricultor debe elegir cultivar Soya, por tener un pago o

costo mínimo de oportunidad de $200

Mg. Jorge E. Rojas Nina 7

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Criterio de Laplace o razonamiento insuficiente

• Puede ser aplicado por un tomador de decisiones que no sea optimista ni

TEORÍA DE DECISIONES

pesimista.
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

• El decisor asume que todos los estados de la naturaleza son equiprobables (la
probabilidad es igual para todos los estados de la naturaleza).
• Para encontrar la decisión óptima se selecciona la alternativa con el menor
valor esperado.

𝐸 𝑋 = 𝑋 ∗𝑃 𝑃 =1

Criterio de Laplace o razonamiento insuficiente

TEORÍA DE DECISIONES

MATRIZ DE PAGOS
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Lluvia Lluvia Lluvia
ALTERNATIVAS Sequía
Fuerte Moderada Ligera
Probabilidades 0.25 0.25 0.25 0.25
Maíz 600 150 300 500
Trigo 400 380 350 350
Soya 180 350 380 500
Avena 450 300 400 600

Mg. Jorge E. Rojas Nina 8

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Criterio de Laplace o razonamiento insuficiente

• Ejemplo para alternativa Maíz:

TEORÍA DE DECISIONES

𝑬 𝒎𝒂í𝒛 = 600 ∗ 0.25 + 150 ∗ 0.25 + 300 ∗ 0.25 + 500 ∗ 0.25

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

𝑬 𝒎𝒂í𝒛 = 387.50

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Valor
Lluvia Lluvia Lluvia
ALTERNATIVAS Sequía Esperado
Fuerte Moderada Ligera
Costos
Maíz 150 37.5 75 125 387.50
Trigo
Soya
Avena

• Nota.- hacer el mismo procedimiento para los demás estados de la naturaleza.

Matriz de valores esperados

• De los valores esperados encontrados para cada alternativa, se escoge el

menor de ellos.
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Valor
Lluvia Lluvia Lluvia
ALTERNATIVAS Sequía Esperado
Fuerte Moderada Ligera
Costos
Maíz 150 37.5 75 125 387.5
Trigo 100 95 87.5 87.5 370.0
Soya 45 87.5 95 125 352.5
Avena 112.5 75 100 150 437.5

• Interpretación: El agricultor debe elegir cultivar Soya, por tener un pago o

costo mínimo esperado de $352.50

Mg. Jorge E. Rojas Nina 9

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Criterio de Optimismo Parcial Hurwicz

• Es un criterio intermedio entre Minimax y el Minimin.

TEORÍA DE DECISIONES

• Supone la combinación de ponderaciones de optimismo y pesimismo.

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

• Sugiere la definición del llamado coeficiente de optimismo (α)

• Propone que se utilice como criterio de decisión una media ponderada entre el
mínimo resultado asociado a cada alternativa y el máximo resultado asociado
a la misma.
• 0 ≤ α ≤ 1 → cuanto más cercano a 1 mayor es el optimismo
• Para hallar la solución óptima se marca el mínimo y el máximo valor de cada
alternativa.

Criterio de Optimismo Parcial Hurwicz

• Según el coeficiente de optimismo del decidor (α), se multiplica el mínimo

TEORÍA DE DECISIONES

por éste y el máximo se multiplica por (1‐α). Ambos resultados se suman.

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

𝑇 𝑋 = 𝛼 𝑀𝑖𝑛 + (1 − 𝛼) (𝑀𝑎𝑥 )

• Luego elegimos el mínimo entre todas las alternativas.

• En nuestro ejemplo, suponemos que el agricultor es optimista, con un valor
de α=0.75

Mg. Jorge E. Rojas Nina 10

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Criterio de Optimismo Parcial Hurwicz

• Ejemplo para la alternativa maíz

TEORÍA DE DECISIONES

𝑇 𝑋 = 𝑻 𝒎𝒂í𝒛 = 𝟎. 𝟕𝟓 𝟏𝟓𝟎 + 𝟏 − 𝟎. 𝟕𝟓)(𝟔𝟎𝟎 = 𝟐𝟔𝟐. 𝟓

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Mínimos
Lluvia Lluvia Lluvia
ALTERNATIVAS Sequía Pagos costos
Fuerte Moderada Ligera
ponderados
Maíz 600 150 300 500 262.5
Trigo
Soya
Avena

• Nota.- hacer el mismo procedimiento para los demás alternativas y elaborar la

matriz de Hurwicz

Hurwicz – Matriz de Pagos o Costos

• De los valores ponderados encontrados para cada alternativa, se escoge el

TEORÍA DE DECISIONES

menor de ellos.
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Lluvia Lluvia Lluvia Pagos costos
ALTERNATIVAS Sequía
Fuerte Moderada Ligera ponderados
Maíz 600 150 300 500 262.5
Trigo 400 380 350 350 362.5
Soya 180 350 380 500 260.0
Avena 450 300 400 600 375.0

• Interpretación: El agricultor debe elegir cultivar Soya, por tener un pago o

costo mínimo ponderado de $ 260

Mg. Jorge E. Rojas Nina 11

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Hurwicz – Matriz de Pagos o costos (Excel)

TEORÍA DE DECISIONES

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

0.75 0.25
Lluvia Pagos o
Lluvia Lluvia Mínimo Máximo
ALTERNATIVAS Modera Sequía Valor Valor
costos
Fuerte Ligera ponderados
da
Maíz 600 150 300 500 150 600 262.5
Trigo 400 380 350 350 350 400 362.5
Soya 180 350 380 500 180 500 260.0
Avena 450 300 400 600 300 600 375.0

Matriz de Decisión – Pagos o costos

• Se elabora una matriz de los resultados obtenidos en cada criterio y se elige la

alternativa que mas veces aparece. Si hay empate se elige arbitrariamente
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

considerando otros criterios subjetivos.

CRITERIO RESULTADO
Wald Minimax Trigo
Minimin Maíz
Savage Soya
Laplace Soya
Hurwicz Soya

• Interpretación: El agricultor, evaluando las alternativas con los 5 criterios

deberá cultivar Soya, esto le generará menores costos en dicha inversión.

Mg. Jorge E. Rojas Nina 12

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Ejercicio Propuesto

Una empresa quiere realizar una campaña publicitaria. Se le presentan 3 posibilidades:

radio (15 minutos de lunes a jueves en un espacio), TV (1 spot cada semana sobre las
TEORÍA DE DECISIONES

12h) y prensa (1 anuncio 2 días a la semana los lunes y los jueves).

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Como han hecho campañas anteriormente se estimaron los costos para las diferentes
posibilidades del siguiente modo:
• Demanda Alta: Radio 100, TV 80 y Prensa 90
• Demanda Media: Radio 40, TV 20 y Prensa 35
• Demanda Baja: Radio 20, TV 5 y Prensa 25

¿Cuál es la mejor alternativa para la empresa?

Elabore su matriz de costos y evalué con los criterios: Pesimista, Optimista, Savage,
Laplace y Hurwicz. Alfa= 0.65
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Mg. Jorge E. Rojas Nina 13

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Proceso
Analítico
Jerárquico

Proceso Analítico
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Jerárquico
(Método AHP)

Mg. Jorge E. Rojas Nina 1

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Proceso
Analítico
Jerárquico

Competencia específica de la sesión

TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Al finalizar la sesión el estudiante conoce, elabora y utiliza las matrices

del proceso analítico jerárquico en la toma decisiones empresariales
considerando entornos de incertidumbre de manera responsable.

Proceso
Analítico
THOMAS L. SAATY Jerárquico

 Matemático americano, docente en la Universidad de Pittsburgh, enseño en la

TEORÍA DE DECISIONES

Escuela de Negocios Joseph M. Katz.

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

 Es inventor, arquitecto y teórico del Proceso Analítico Jerárquico (Analytic

Hierarchy Process), un entorno para la toma de decisiones aplicado en
entornos multi-agentes y complejos.

Mg. Jorge E. Rojas Nina 2

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Proceso
Analítico
VENTAJAS Jerárquico

 Es simple
TEORÍA DE DECISIONES

 Es flexible
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

 Es de fácil e intuitiva comprensión

 Posee una versión generalizada (el Proceso Analítico en Red - ANP) que
permite tomar en cuenta posibles efectos de interdependencias y de feedback
 Se puede integrar con otras metodologías multicriterio

Proceso
Analítico
DESVENTAJAS Jerárquico
TEORÍA DE DECISIONES

 Responde a una axiomática restrictiva derivada de la teoría de las elecciones

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

racionales (escuela anglosajona de la utilidad).

 En algunos casos se verifican inconsistencias y carencia de robustez en los

resultados (reversión de rangos).

 Es un mecanismo compensatorio.

Mg. Jorge E. Rojas Nina 3

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Proceso
Analítico
METODO MULTICRITERIO Jerárquico

Por exclusión, un método multicriterio (MC) es un procedimiento que a diferencia

TEORÍA DE DECISIONES

del tradicional análisis beneficio-costo utilizado por los economistas, contempla

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

situaciones dónde:

1. Los puntos de vista del análisis no necesariamente pueden reducirse a

términos monetarios.

2. Los puntos de vista pueden expresarse en diferentes dimensiones y escalas.

3. No necesariamente se obtiene una puntuación global de las alternativas bajo

análisis.

Proceso
Analítico
CASO DE APLICACIÓN Jerárquico

Dada la inminente jubilación del gerente general de una agencia de detectives, el

directorio ha decidido llamar a concurso abierto internacional para seleccionar un
TEORÍA DE DECISIONES

reemplazante. Luego de la convocatoria, en la que se presentó gran cantidad de

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

postulantes, el directorio retuvo la siguiente lista corta de candidatos:

 Pedro Cárdenas

 Isidro Parodi

 Eugenio Vidal

 Pablo Martínez

Mg. Jorge E. Rojas Nina 4

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Proceso
Analítico
CASO DE APLICACIÓN Jerárquico

El directorio acordó, que una consultora en recursos humanos procediera a la

evaluación de los 4 candidatos. La consultora decidió realizar una serie de
TEORÍA DE DECISIONES

entrevistas personales, y calificar a los candidatos sobre la base de tres criterios

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

principales:

 Experiencia

 Formación

 Capacidad de gestión

Por la dificultad de la evaluación se procuró evitar calificaciones en puntajes

absolutos y aplicar preferentemente un esquema de comparación por pares.

Proceso
Analítico
ESTRUCTURA DEL PROBLEMA DE LA AGENCIA Jerárquico
TEORÍA DE DECISIONES

Selección del
Propósito - Objetivo Gerente
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Nivel 1 Capacidad de
Formación Experiencia
Criterios Organización

Nivel 2 Pedro Isidro Eugenio Pablo

Alternativas Cárdenas Parodi Vidal Martínez

Mg. Jorge E. Rojas Nina 5

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Proceso
Analítico
PROCEDIMIENTO Jerárquico

1. Una vez construida la estructura jerárquica, el comité de selección debe

TEORÍA DE DECISIONES

proceder primero a determinar la importancia de los criterios mediante su

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

comparación por pares respecto al propósito u objetivo principal.

2. Utilizar la escala propuesta por Saaty (1 a 9).
3. Cuando dos elementos son de la misma importancia (respecto del criterio
inmediato) se les adjudica el valor 1.
4. Cuando un elemento es extremadamente mas importante que otra (respecto del
criterio inmediato), se le adjudica el valor 9.
5. En función del grado de importancia o de dominación de un elemento
respecto de otro, se utilizan valores intermedios.

Proceso
Analítico
ESCALA DE SAATY Jerárquico

En definitiva, los valores de la escala de Saaty son utilizados para comparar dos
TEORÍA DE DECISIONES

elementos a y b, respecto de un criterio c inmediatamente superior. Entre estos

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

elementos pueden darse las siguientes intensidades:

1= a es de la misma importancia que b
3= a es levemente más importante que b
5= a es fuertemente más importante que b
7= a es enormemente más importante que b
9= a es absolutamente más importante que b
2,4,6,8, son valores intermedios posibles entre dos elementos

Mg. Jorge E. Rojas Nina 6

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Proceso
Analítico
REGLAS DE SAATY Jerárquico

 Los elementos de la diagonal principal tienen todos valor 1, ya que cada

TEORÍA DE DECISIONES

elemento es igualmente importante con si mismo.

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

 Los elementos por debajo de la diagonal principal son la inversa de los

elementos simétricos situados por encima de la diagonal principal.
 Ejemplo: si a es 2 veces mas importante que b respecto de un criterio,
entonces b es dos veces menos importante que a respecto de ese criterio.
 En el método de Saaty debe verificarse la consistencia lógica de las
comparaciones:
 a preferido a b, y b preferido a c a preferido a c

Proceso
Analítico
MATRIZ COMPARACIÓN DE CRITERIOS Jerárquico
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3

Criterio 1 1 1/5 4

Criterio 2 5 1 1/2

Criterio 3 1/4 2 1

Mg. Jorge E. Rojas Nina 7

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Proceso
Analítico
COMPARACIÓN DE CRITERIOS Jerárquico

 Esta comparación de los criterios se hace respecto al propósito u objetivo. En

TEORÍA DE DECISIONES

este caso es la selección del Gerente.

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

 En este nivel, se procede a elaborar la matriz con la finalidad de comparar los

criterios entre si.

 Se debe tener en cuenta la preferencia según las reglas y la asignación de la

escala de Saaty.

Proceso
Analítico
MATRIZ COMPARACIÓN DE CRITERIOS Jerárquico
TEORÍA DE DECISIONES

Formación C. Organiza Experiencia

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Formación 1 1/3 1/5

C. Organiza 3 1 1/4

Experiencia 5 4 1

Mg. Jorge E. Rojas Nina 8

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Proceso
Analítico
COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS Jerárquico

 Una vez realizada la comparación de criterios, el procedimiento de Saaty

TEORÍA DE DECISIONES

consiste en bajar al nivel inferior siguiente.

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

 En este caso se trata ahora de comparar los candidatos (alternativas) entre si,
respecto de cada uno de los 3 criterios establecidos previamente.

 Criterio Formación

 Criterio Capacidad de organización

 Criterio de Experiencia

Proceso
Analítico
COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS Jerárquico
TEORÍA DE DECISIONES

Alternativa Alternativa Alternativa Alternativa

Criterio
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

1 2 3 n
Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa n

Mg. Jorge E. Rojas Nina 9

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Proceso
Analítico
MATRIZ CRITERIO: FORMACIÓN - ALTERNATIVAS Jerárquico
TEORÍA DE DECISIONES

Formación Pedro Isidro Eugenio Pablo

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Pedro 1 3 6 1/2

Isidro 1/3 1 1/4 2

Eugenio 1/6 4 1 1/8

Pablo 2 1/2 8 1

Proceso
Analítico
MATRIZ CRITERIO: C. ORGANIZACIÓN - ALTERNATIVAS Jerárquico
TEORÍA DE DECISIONES

Capacidad
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Pedro Isidro Eugenio Pablo

Organizativa

Pedro 1 1/3 6 1/5

Isidro 3 1 2 1/7
Eugenio 1/ 6 1/ 2 1 1/2
Pablo 5 7 2 1

Mg. Jorge E. Rojas Nina 10

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Proceso
Analítico
MATRIZ CRITERIO: EXPERIENCIA - ALTERNATIVAS Jerárquico
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Experiencia Pedro Isidro Eugenio Pablo

Pedro 1 1/2 8 1/2

Isidro 2 1 1/3 5
Eugenio 1/8 3 1 2
Pablo 2 1/5 1/2 1

Proceso
Analítico
MÉTODO: PROMEDIO PONDERADO O NORMALIZADO Jerárquico

Determinación de valores y pesos

TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

 Se determina la sumatoria para cada criterio o alternativa, según sea el caso

por columnas.

 Elaborar nueva matriz de valores ponderados con respecto a la sumatoria de

cada columna.

 Estimar el promedio de cada criterio o alternativa (filas).

 Jerarquizar el puntaje de los criterios o alternativas.

Mg. Jorge E. Rojas Nina 11

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Proceso
Analítico
MATRIZ DE CRITERIOS Jerárquico
TEORÍA DE DECISIONES

Capacidad
Criterios Formación Experiencia
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Organización
Formación 1 1/3 1/5
Capacidad
3 1 1/4
Organización
Experiencia 5 4 1
Sumatoria 9.00 5.33 1.45

Proceso
Analítico
MATRIZ: PONDERADA DE CRITERIOS Jerárquico
TEORÍA DE DECISIONES

Capacidad
Criterios Formación Experiencia Promedio
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Organización
Formación 0.11 0.06 0.14 0.104 3
Capacidad
0.33 0.19 0.17 0.231 2
Organización
Experiencia 0.56 0.75 0.69 0.665 1
1.000

Mg. Jorge E. Rojas Nina 12

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Proceso
Analítico
RESULTADOS DE LA MATRIZ DE CRITERIOS Jerárquico
TEORÍA DE DECISIONES

 Las prioridades de los criterios, luego de los cálculos manuales efectuados,

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

resultan ser las siguientes en orden jerarquizado.

• EXPERIENCIA 0.665
• C. ORGANIZACIÓN 0.231
• FORMACIÓN 0.104

Proceso
Analítico
MATRIZ: FORMACIÓN - ALTERNATIVAS Jerárquico
TEORÍA DE DECISIONES

Formación Pedro Isidro Eugenio Pablo

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Pedro 1 3 6 1/2
Isidro 1/3 1 1/4 2
Eugenio 1/6 4 1 1/8
Pablo 2 1/2 8 1
Sumatoria 3.50 8.50 15.25 3.63

Mg. Jorge E. Rojas Nina 13

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Proceso
Analítico
MATRIZ PONDERADA: FORMACIÓN- ALTERNATIVAS Jerárquico
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Formación Pedro Isidro Eugenio Pablo Promedio

Pedro 0.29 0.35 0.39 0.14 0.293 2
Isidro 0.10 0.12 0.02 0.55 0.195 3
Eugenio 0.05 0.47 0.07 0.03 0.155 4
Pablo 0.57 0.06 0.52 0.28 0.358 1
1.000

Proceso
Analítico
MATRIZ: C. ORGANIZACIÓN - ALTERNATIVAS Jerárquico
TEORÍA DE DECISIONES

Capacidad
Pedro Isidro Eugenio Pablo
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Organización
Pedro 1 1/3 6 1/5
Isidro 3 1 2 1/7
Eugenio 1/6 1/2 1 1/2
Pablo 5 7 2 1
Sumatoria 9.17 8.83 11.00 1.84

Mg. Jorge E. Rojas Nina 14

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Proceso
Analítico
MATRIZ PONDERADA: C. ORGANIZACIÓN- ALTERNATIVAS Jerárquico
TEORÍA DE DECISIONES

Capacidad
Pedro Isidro Eugenio Pablo Promedio
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Organización
Pedro 0.11 0.04 0.55 0.11 0.200 2
Isidro 0.33 0.11 0.18 0.08 0.175 3
Eugenio 0.02 0.06 0.09 0.27 0.109 4
Pablo 0.55 0.79 0.18 0.54 0.516 1
1.000

Proceso
Analítico
MATRIZ: EXPERIENCIA - ALTERNATIVAS Jerárquico
TEORÍA DE DECISIONES

Experiencia Pedro Isidro Eugenio Pablo

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Pedro 1 1/2 8 1/2

Isidro 2 1 1/3 5
Eugenio 1/8 3 1 2
Pablo 2 1/5 1/2 1
Sumatoria 5.13 4.70 9.83 8.50

Mg. Jorge E. Rojas Nina 15

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Proceso
Analítico
MATRIZ PONDERADA: EXPERIENCIA-ALTERNATIVAS Jerárquico
TEORÍA DE DECISIONES

Experiencia Pedro Isidro Eugenio Pablo Promedio

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Pedro 0.20 0.11 0.81 0.06 0.293 2

Isidro 0.39 0.21 0.03 0.59 0.306 1
Eugenio 0.02 0.64 0.10 0.24 0.250 3
Pablo 0.39 0.04 0.05 0.12 0.150 4
1.000

Proceso
Analítico
JERARQUIZACIÓN DE ALTERNATIVAS Jerárquico

 Las comparaciones realizadas permiten obtener una priorización de los

candidatos, primero respecto al criterio inmediato superior y luego respecto al
TEORÍA DE DECISIONES

propósito u objetivo general.

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

 En cada caso la priorización es un puntaje entre 0 (cero) y 1 (uno). La suma de

priorizaciones debe dar 1.
 Las priorizaciones obtenidas para los criterios son:
Formación C. Organización Experiencia
Pablo 0.358 Pablo 0.516 Isidro 0.306
Pedro 0.293 Pedro 0.200 Pedro 0.293
Isidro 0.195 Isidro 0.175 Eugenio 0.250
Eugenio 0.155 Eugenio 0.109 Pablo 0.150

Mg. Jorge E. Rojas Nina 16

Teoría de Decisiones Escuela de Administración

Proceso
Analítico
MATRIZ: CRITERIOS-ALTERNATIVAS Jerárquico

 Las prioridades obtenidas en cada uno de los tres criterios son las siguientes:
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Criterios Capacidad
Formación Experiencia
Organización
Alternativa 0.104 0.231 0.665
Pedro 0.293 0.200 0.293

Isidro 0.195 0.175 0.306

Eugenio 0.155 0.109 0.250

Pablo 0.358 0.516 0.150

Proceso
Analítico
MATRIZ: SELECCIÓN DEL GERENTE Jerárquico
TEORÍA DE DECISIONES

Criterios
C. Peso
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Formación Experiencia Jerarquía

Organiza Esperado
Alternativa
Pedro 0.030 0.046 0.195 0.272 1
Isidro 0.020 0.040 0.204 0.264 2
Eugenio 0.016 0.025 0.166 0.208 4
Pablo 0.037 0.119 0.100 0.256 3
1.000

Mg. Jorge E. Rojas Nina 17

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Proceso
Analítico
ELECCIÓN DEL GERENTE Jerárquico

 Las prioridades finales (globales) de los candidatos son las siguientes:

TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

PEDRO 0.272
ISIDRO 0.264
PABLO 0.256
EUGENIO 0.208

 De acuerdo a la evaluación, el candidato idóneo para asumir el cargo de

Gerente, es Pedro Cárdenas, por alcanzar la prioridad global mas elevada.

Proceso
Analítico
Jerárquico

JERARQUIZACIÓN DE LOS CANDIDATOS A GERENTE

TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Eugenio 0.208

Pablo 0.256

Isidro 0.264

Pedro 0.272

0.000 0.050 0.100 0.150 0.200 0.250 0.300

Mg. Jorge E. Rojas Nina 18

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Proceso
Analítico
EJERCICIO PROPUESTO Jerárquico

Supongamos que el problema decisional consiste en elegir el trazado de un

TEORÍA DE DECISIONES

tramo de autopista. Existen tres trazados posibles y la denominaremos (A, B y

Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

C), que se evalúan en base a tres criterios relevantes: costo de ejecución

impacto ambiental y tiempo de ejecución.
a) Elabore la estructura jerárquica con el enfoque de Saaty.
b) Complete las matrices correspondientes.
c) Determine que alternativa es la mas recomendable. Utilice el método
ponderado.

Proceso
Analítico
EJERCICIO PROPUESTO Jerárquico
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Costo

Impacto ambiental Tiempo de ejecución

Mg. Jorge E. Rojas Nina 19

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Proceso
Analítico
Jerárquico
TEORÍA DE DECISIONES
Mg. Jorge Eloy Rojas Nina

Mg. Jorge E. Rojas Nina 20