GESTION

DEL
MANTENIMIENTO
BASADO EN LA
CONFIABILIDAD
TECSUP - VIRTUAL
 UNIDAD I

El RCM, alcances y
limitaciones
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Unidad I: “El RCM, Alcances y Limitaciones”

1. ALCANCES Y LIMITACIONES ..............................................................................2

1.1. LOS ASPECTOS INTUITIVOS DE LA CONFIABILIDAD...................................2
1.2. METODOLOGÍA.........................................................................................5
1.2.1. LOS DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO............................................6
1.2.2. LA ESTIMACIÓN Y LA PREDICCIÓN DE LA CONFIABILIDAD ..............8
1.2.3. EL ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA (FMEA) ....................8
1.2.4. EL ANÁLISIS DE DISPONIBILIDAD ..................................................8
1.2.5. EL ANÁLISIS DEL ÁRBOL DE FALLA .................................................8
1.2.6. EL ANÁLISIS DE RIESGO ................................................................8
1.2.7. LAS INVESTIGACIONES DE CAMPO .................................................9
1.2.8. LA REVISIÓN DETALLADA DEL DISEÑO...........................................9
1.3. EL SIGNIFICADO DE CONFIABILIDAD ........................................................9
1.3.1. EL SISTEMA Y LA MISIÓN.............................................................10
1.3.2. ENSAMBLE Y PARTE .....................................................................11
1.3.3. JERARQUÍA DEL ENSAMBLE..........................................................13
1.3.4. LA FALLA .....................................................................................14
1.3.5. EL MODO DE FALLA .....................................................................14
1.3.6. LA VIDA DE SERVICIO..................................................................15
1.3.7. LA CONFIABILIDAD......................................................................15
1.3.8. MANTENIBILIDAD ........................................................................16
1.3.9. LA INSPECCIONABILIDAD.............................................................17
1.3.10. LA DISPONIBILIDAD ....................................................................17
2. RESUMEN .......................................................................................................19
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UNIDAD I

“EL RCM, ALCANCES Y LIMITACIONES”

INTRODUCCION

La evolución del mantenimiento no es una casualidad es un evento que acontece

por la imparable necesidad de ser cada vez más productivos.
Se dice que el mantenimiento es un fenómeno dinámico y no estático, ya que esta
inmerso en continuos cambios, basta con reconocer que los equipos envejecen y
otros son reemplazados lo que determina cambios en las frecuencias de
mantenimiento, además herramientas modernas, personal mejor capacitado y
nuevas técnicas de trabajo acortan los tiempos de reparaciones. Es precisamente en
la carrera por sobrepasar las fronteras del mantenimiento tradicional que ocurre el
desarrollo del mantenimiento centrado en la confiabilidad, pero este desarrollo no
fue aislado si no que acontece acompañado de los avances en los conceptos de
calidad en el trabajo, en el medio ambiente, herramientas estadísticas y de filosofías
que promueven un cambio en la actitud de las personas como camino hacia la
integración total y la optimización del uso de los recursos.

OBJETIVOS

! Proporcionar el marco global de trabajo del que forma parte el RCM.

! Establecer el significado de algunos algunas herramientas y conceptos
fundamentales.

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1. ALCANCES Y LIMITACIONES

Por cualquier lado que observemos, notamos un apremio y un nuevo énfasis en

la idea de calidad. Vemos como los obreros recolectan los datos que luego son
convertidos en información y empleados por los métodos de control estadístico
de la calidad (SQC) para manejar sus programas. La calidad y la confiabilidad
tienen en común tres aspectos importantes. Primero, uno es impensable sin el
otro (ver Fig. 1.1). Segundo, los dos son conceptos antiguos y básicos y son
entendidos intuitivamente por la mayoría de las personas. Tercero, todo el
entendimiento cuantitativo de la calidad y la confiabilidad se basa en la
probabilidad y en la estadística.

Estamos interesados en los últimos dos rasgos de la calidad y la confiabilidad. El

propósito de las secciones siguientes es evaluar los aspectos intuitivos de
estimación de la confiabilidad de la maquinaria. Describiremos brevemente
cuando y como se aplica y finalmente veremos la manera de pensar
probabilística y estadística para tratar las materias de confiabilidad,
disponibilidad y seguridad de la maquinaria en proceso.

Figura 1.1 Algunas medidas y determinantes de la calidad de un equipo.

1.1. LOS ASPECTOS INTUITIVOS DE LA CONFIABILIDAD

Los aspectos intuitivos de la confiabilidad son ilustrados por la confusión

semántica que rodea los términos "Disponibilidad", "Mantenibilidad" y
"Confiabilidad". Cuando alguien habla sobre una Confiabilidad buena o
mala de una máquina dada, por ejemplo, entendemos todavía
intuitivamente lo que se significa. La figura 1.2 ayuda a entender la
Confiabilidad y su relación con otros términos. También muestra que la
Confiabilidad y las actividades relacionadas no pueden existir sin alguna
directiva global que llamaremos "estándares de operación". Los
estándares son declaraciones básicas, como "Excelencia", "Ser el mejor" o
simplemente "Calidad" como se ilustra a continuación:

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Figura 1.2 Elementos que contribuyen en la confiabilidad del equipo.

¿Cuándo debemos evaluar la Confiabilidad de la maquinaria?

La respuesta es, a lo largo del ciclo de vida del equipo, siempre que
enfrentemos las perspectivas o consecuencias de una pobre Confiabilidad
de la maquinaria. Las fases del ciclo de vida de la maquinaria son
típicamente diseño, construcción, comprobación, instalación, puesta en
marcha, operación, reevaluación, mantenimiento, reparación, overhaul,
inspección y reemplazo.

Sin embargo, debemos entender que las alternativas disponibles para

mejorar la Confiabilidad disminuyen conforme el equipo atraviesa su ciclo
de vida, es decir, de la fase de diseño a la fase operacional. A menudo la
decisión más difícil en el contexto de estimación de la Confiabilidad de la
maquinaria relaciona a la magnitud y la situación del esfuerzo de
estimación.

Hay un gran elemento de juicio involucrado, pero no obstante existen

algunas consideraciones. El esfuerzo asignado debe aplicarse en base a
prioridades en esas áreas que son probablemente las que producen los
más grandes ingresos. Un primer paso sería determinar la criticidad de
equipo. La siguiente lista sirve como una guía para esta tarea:

• Parte de un proceso continuo.

• Equipo independiente.
• Sin repuestos.
• La única o de aplicación sin precedentes.
• Diseño nuevo no probado.
• Diseño probado; poca experiencia interna.
• Diseños de gran escala en el pasado o amplia experiencia.

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• Operando a alta o peligrosa:

! Temperatura.
! Presiones.
! Voltaje.
! Flujo del proceso
• Accesibilidad.
• Componentes de alta velocidad o inercia.
• Condiciones del mercado.
• Nivel de habilidad requerido.
• Disponibilidad y costo de repuestos.

Se muestran las consideraciones más detalladas vía un diagrama lógico

(Fig. 1.3). Para una nueva parte de maquinaria, por ejemplo en la
pregunta (1): ¿ se reconoce que la experiencia es la mejor prueba de
actuación?. Puede obtenerse una respuesta afirmativa si la experiencia es
favorable y pertinente. La experiencia sólo es pertinente si viene de una
máquina similar, en servicio similar y con los parámetros similares de
operación. Los cambios en las condiciones de operación o partes y
componentes pueden parecer a menudo pequeños e insignificantes para
quien no está familiarizado. Ellos pueden, sin embargo, “resultar en
diferencias significativas en la actuación de la Confiabilidad”. Por
consiguiente, es necesario una comparación completa y detallada entre
servicios aparentemente similares.

La pregunta (2) ¿La producción es afectada? Hace la diferencia entre

la maquinaria esencial a la operación, tal como el equipo que proporciona
utilidades y aquellas cuyas funciones pueden interrumpirse sin una
inmediata pérdida de la producción. La respuesta “SI “ (desventajosa para
la producción) indica un requisito para una alta Confiabilidad. Otra
pregunta sería naturalmente: “¿Cuánto cuesta realmente el paro
forzado de una máquina?”

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Figura 1.3 Diagrama lógico del esfuerzo de estimación la Confiabilidad de la

maquinaria.

La última pregunta ¿Es posible el acceso al equipo en la línea de

producción?; esto dirige la atención hacia un parámetro vinculado a la
Confiabilidad de los equipos, considerado frecuentemente como el más
importante a saber: La Mantenibilidad. Sin el acceso en línea, ninguna
reparación en línea es posible y se requiere alta Confiabilidad de la
máquina.

1.2. METODOLOGÍA

Después que se ha determinado el grado del esfuerzo de estimación de la

Confiabilidad en un punto dado en el ciclo de vida de una máquina,
debemos preguntarnos: “¿Cuál de las técnicas de estimación es
probablemente la más eficaz?”. La respuesta depende
considerablemente de las circunstancias. Entre las principales
herramientas analíticas disponibles encontramos:

• Diagramas de causa – efecto.

• Estimación y predicción de la Confiabilidad.
• Análisis de efectos y modos de falla (FMEA).
• Análisis de disponibilidad.
• Análisis del árbol de fallas.
• Análisis de riesgos.
• Investigación de campo.

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• Revisión detallada del diseño.

Cada uno de estas técnicas es un método sistemático para recopilar

información para la toma de decisiones y después poder examinarla en
más detalle. Las diversas técnicas nos ayudan a que hagamos las
preguntas adecuadas ya que la razón de experimentar Confiabilidades
insatisfactorias proviene mas a menudo de las fallas para hacer las
preguntas que de la incapacidad para contestarlas. Estos métodos ayudan
a organizar la información tanto en forma cualitativa como en forma
cuantitativa para poder tomar las decisiones.

Como resultado, el método seleccionado depende de la información

necesitada. La tabla 1.1 lista el grado de esfuerzo requerido para aplicar
estos métodos.

1.2.1. LOS DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO

Frecuentemente, la estimación de la Confiabilidad de la

maquinaria es parte de la actividad de resolver el problema.
Resolver el problema fue definido por Kepner-Tregoe como “un
proceso lógico que incluye la identificación del problema, la
definición del problema y la corrección del problema”. El enfoque
de Kepner-Tregoe es una síntesis de la metodología clásica para
resolver un problema. Encontramos al diagrama de causa y
efecto como herramienta sumamente útil para resolver los
problemas relacionados con la Confiabilidad de la maquinaria.
Los diagramas de causa y efecto se desarrollaron para
representar la relación entre algún “efecto” y todas las “causas”
que lo influyen. El efecto o problema, en nuestro caso alcanzar la
Confiabilidad, se declara en el lado derecho del mapa y se listan
las influencias mayores o “causas” a la izquierda.

EVALUACIÓN DEL ESFUERZO

Ningún Bajo Moderado Alto esfuerzo
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE LA CONFIABILIDAD esfuerzo esfuerzo esfuerzo

Diagramas de causa y efecto

Predicción y estimación de la confiabilidad

Análisis de modos y efectos de fallas (FMEA) - cualitativo

FMEA - cuantitativo

Análisis del árbol de fallas (FTA) - cualitativo

FTA - cuantitativo

Inspecciones de campo

Auditorías y revisiones detalladas

Análisis de factores de peso

Tabla 1.1 Métodos y Grados de esfuerzo para evaluar la Confiabilidad de la

Maquinaria.

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Se dibujan los diagramas causa y efecto para ilustrar claramente

las diferentes causas y componentes de un problema de
confiabilidad de la maquinaria. Ayuda a ordenar y relacionar las
causas. Un diagrama causa y efecto bien definido asumirá la
forma de espinas y ha recibido por consiguiente el nombre de
“diagrama de espina de pescado”. De esta lista bien definida de
causas podemos identificar y seleccionar causas adicionales que
probablemente influyen en la confiabilidad de la maquinaria. La
figura 1.4 es un ejemplo de un diagrama del causa y efecto
usado en el trabajo de estimación de la confiabilidad.

El diagrama causa y efecto identifica los diversos componentes

del problema y sirve como una herramienta de comunicación. La
figura 1.4 describe las consideraciones para el logro de la
confiabilidad de un sistema complejo de lubricación para un
proceso de compresión centrífugo de gas. Los diagramas de
causa y efecto son importantes. Ellos facilitarán la identificación
de causas que contribuyen a un problema de confiabilidad de
una maquinaria específica.

Figura 1.4 Diagrama causa - efecto para evaluar la Confiabilidad de una máquina
crítica.

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1.2.2. LA ESTIMACIÓN Y LA PREDICCIÓN DE LA

CONFIABILIDAD

Utiliza un modelo de confiabilidad estadística a partir de los datos

de confiabilidad disponibles, para predecir la confiabilidad de
componentes y sistemas de la maquinaria.

1.2.3. EL ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA (FMEA)

Es una herramienta de pronóstico básica. El método es una

técnica analítica que asegura que se han identificado todo los
posibles modos de falla de una máquina. El FMEA permite la
estimación de la probabilidad de ocurrencia de una falla así como
el efecto de una falla. Este enfoque sistemático confronta la
disciplina mental que todo diseñador o crítico tiene a través de
cualquier proceso. Con un esfuerzo adicional pueden asignarse
los valores numéricos a las probabilidades y consecuencias de
falla. Esta estimación cuantitativa permite hacer una clasificación
jerárquica relativa de riesgos de falla y proporciona la entrada a
otros análisis.

1.2.4. EL ANÁLISIS DE DISPONIBILIDAD

Es una actividad que emplea los resultados del FMEA como datos
de entrada. La magnitud de esta actividad puede ir desde el
examen sólo de las partes más críticas de una máquina hasta
una completa estimación del sistema de la máquina.

1.2.5. EL ANÁLISIS DEL ÁRBOL DE FALLA

A diferencia de los métodos precedentes, es específico en la

identificación de las posibles causas de un falla en particular.
Puede ir desde un boceto simple hasta un diagrama complejo o
un programa de computación para obtener una solución
numérica. En una forma u otra, el árbol de fallas es útil para
solucionar problemas a cualquier nivel desde un componente
hasta el sistema completo de la maquinaria.

1.2.6. EL ANÁLISIS DE RIESGO

Cubre específicamente la revisión HAZOP (Riesgo y Operabilidad)

dirigida a la maquinaria. Este análisis define los riesgos alrededor
de la maquinaria y los riesgos asociados, intentando encontrar la
respuesta a tres preguntas:

• ¿Qué puede salir mal?

• Probablemente ¿Cómo saldrá mal?
• ¿Cuáles son las consecuencias?

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1.2.7. LAS INVESTIGACIONES DE CAMPO

Ayudan a que lleguemos a la confiabilidad de la maquinaria y a

los indicadores complejos que pueden usarse para determinar las
necesidades de la gestión de la confiabilidad.

1.2.8. LA REVISIÓN DETALLADA DEL DISEÑO

Repasa todas las asunciones hechas por ingeniería para la

comprobación y prueba de la confiabilidad. Veremos que este
enfoque es esencialmente una auditoria de los componentes
individuales de la maquinaria. Es una estimación de integridad o
vulnerabilidad para asegurar la aptitud para el propósito bajo las
condiciones de servicio dentro del sistema total de la maquinaria.
El análisis se realiza en detalle y tiene en cuenta requisitos tales
como:

• Mantenibilidad.
• Inspeccionabilidad.
• Tolerancias de fuerza y tensión.
• Compatibilidad reactiva y medioambiental.
• Tiempo de supervivencia.
• Resistencia a la temperatura, etc.

1.3. EL SIGNIFICADO DE CONFIABILIDAD

Para uniformizar criterios, vamos a definir algunas condiciones básicas

usadas en este texto. Las máquinas son sistemas artificiales y concretos
que consisten en un conjunto de elementos totalmente ordenados y
funcionalmente conectados. Un sistema se caracteriza porque guarda una
relación con su ambiente. La conexión del sistema a su ambiente se
mantiene a través de parámetros de entrada y salida.

Cada sistema normalmente puede subdividirse en dos o más subsistemas.

Generalmente, estas subdivisiones pueden hacerse con un grado variable
de detalle dependiendo del propósito global. Por ejemplo, considere el
“sistema de acoplamiento del embrague” mostrado en la figura 1.5.
Normalmente encontraríamos este “sistema” como un ensamble dentro de
una máquina. Sin embargo, si nosotros queremos investigar el sistema
desde un punto de vista funcional, podríamos separarlos en los
subsistemas “acoplamiento elástico” y “embrague”. Estos subsistemas, a
su vez, podrían subdividirse en componentes del sistema o partes
individuales.
Con el propósito de estimar la confiabilidad hemos encontrado útiles las
siguientes definiciones:

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1.3.1. EL SISTEMA Y LA MISIÓN

Un sistema es cualquier composición de hardware o software que

trabaja para realizar una misión o un conjunto de misiones
relacionadas. Una misión es la meta "externa" de un sistema.
Una función es a su vez el propósito “interior” de un sistema o
componentes de un sistema necesarios para lograr la misión. Un
sistema complejo puede estar conformado por dos o más
agrupaciones de elementos de hardware o de software, cada uno
de los cuales realiza un papel distinto para alcanzar la misión del
sistema.

Figura 1.5 Sistema de Embrague: a-h son elementos del

sistema. i-l son elementos conectados. S es el sistema total. S1
es el subsistema “acoplamiento elastomérico”. S2 es el
subsistema “Embrague”. E entradas, A salidas.

La definición de función y misión en un caso dado está sujeto

frecuentemente a la interpretación personal pero debe ser tan
completa como sea posible. Por ejemplo, considere el sistema de
aceite de un compresor de tornillo rotatorio con inyección de
aceite (Fig. 1.6). El examen superficial puede llevar a la
definición de la misión o función del sistema como “Suministrar
aceite para la lubricación y refrigeración del compresor”.
Una buena idea sería subdividir esta “función” en por lo menos
cuatro sub-funciones y subsistemas relacionados pero distintos:

Sub-funciones Subsistemas

1. Suministro de aceite cuando el compresor 1. Sistema de Engrase - válvula de parada

está funcionado. del aceite, artículo 28.
2. Suministro de aceite para refrigeración y 2. Sistema de Engrase y sistema de agua -
control de temperatura. los refrigeradores.
3. Filtración del aceite.
3. Sistema de Engrase - los filtros.
4. Separación del aire y aceite. 4. Sistema de aceite/aire – los separadores.

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Esta subdivisión más completa sobre la avería llevará a un mejor

entendimiento de la misión del sistema así como su función. El
ejemplo también revela que hay varias funciones que son
realizadas simultáneamente por un sistema, subsistema o sus
componentes. Esto nos lleva a pensar razonablemente el
determinar las funciones primarias y secundarias en estos casos
y ordenarlos según sus valores de criticidad.

1.3.2. ENSAMBLE Y PARTE

Un ensamble es cualquier componente funcional que puede

desmontarse en dos o más componentes secundarios sin romper
las uniones físicas permanentes. Un ejemplo simple de un dibujo
de ensamble de un sello mecánico se muestra en la figura 1.7.
Los componentes de un ensamble pueden ser cualquier
combinación de sub-ensambles o partes. Una parte está a su vez
definida como cualquier elemento del hardware que no puede
desmontarse en componentes subordinados sin destruir las
uniones físicas permanentes. Ya hemos visto cómo puede
investigarse un ensamble considerando sus características
funcionales. Es importante considerar los aspectos geométricos
de las partes para la estimación de la confiabilidad de la
maquinaria. Presentamos el término “elemento” para definir
cuatro funciones interiores usadas en el ensamble de la
maquinaria. Hay cuatro tipos de elementos:

1. Elementos de transmisión, como las superficies de los dientes

de un engranaje.
2. Elementos de apoyo y retención, como los rodamientos y
sellos.
3. Elementos de sujeción, como los tornillos o pernos.
4. Elementos que no tienen ninguna función directa pero que se
necesitan inevitablemente para apoyar las funciones
anteriores (por ejemplo poleas o soportes de rodamientos).

El término “componente” se usa casi intercambiablemente con

“ensamble”. Sin embargo, “componente” tendrá un carácter algo
más independiente o autosuficiente. Por ejemplo, los
componentes de la maquinaria son los embragues, los
acoplamientos, fajas trasportadoras, reductores o los sistemas
neumáticos e hidráulicos.

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Figura 1.6 Diagrama del sistema de un compresor de tornillo de 2 etapas

sumergido en aceite.

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1.3.3. JERARQUÍA DEL ENSAMBLE

De acuerdo a lo anterior puede entenderse fácilmente que los

sistemas de la maquinaria tienen una estructura jerárquica (vea
tabla 1.2). La jerarquía del ensamble describe la organización de
los elementos del hardware del sistema en los niveles del
ensamble. Los niveles del ensamble descienden de la cima - o
nivel del sistema – a la base funcional y a veces a las
relacionadas a partes estáticas (también vea Fig. 1.8).

Figura 1.7 Ensamble de un sello mecánico.

Nivel del sistema Ejemplo

Sistema Unidad compresor de tornillo.
Sub-sistema Compresor o motor.
Ensamble Ensamble de engranajes.
Parte Lista de partes.
Elemento Dientes de engranes, rodamientos, tornillos.

Tabla 1.2 Jerarquía del ensamble.

Figura 1.8 Jerarquía de ensamble del circuito de refrigeración de un motor de

automóvil.

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Las estimaciones completas de confiabilidad se llevan a cabo en

la sucesión jerárquica inversa: primero, echamos una mirada a
los componentes de bajo nivel; luego se evalúan los
componentes del nivel próximo superior y así sucesivamente
hasta alcanzar el nivel de la cima (el nivel del sistema).

1.3.4. LA FALLA

Los sistemas de la maquinaria están sujetos a falla. En su forma

más simple, la falla puede definirse como cualquier cambio en
una parte o componente de la maquinaria que causa la
incapacidad para realizar satisfactoriamente su función
intencional o misión. Una manera popular para medir las fallas
experimentadas de partes, ensambles, componentes o los
sistemas de la maquinaria es determinar una tasa de falla. La
tasa de falla se obtiene dividiendo el número de fallas
experimentadas en varios artículos homogéneos, también
llamada “población”, dentro de un lapso de tiempo, por la
población, por ejemplo, si tuviéramos 10 bombas de inyección y
3 fallaron durante un período de 12 meses, nuestra tasa de falla
(λ) sería:

3 Fallas
λ= = 0.3 Fallas / maquina − año
10 Maquinas − año

0.3 Fallas / maquina − año

λ= = 34 × 10− 6 Fallas / maquina − hora
365 × 24
Para las estimaciones de confiabilidad, las fallas son
frecuentemente clasificadas como intrínsecas u operacionales.
Por ejemplo, una falla intrínseca sería una falla que puede
atribuirse a un defecto en el diseño o fabricación. Un falla
operacional sería un falla causada por la exposición de la parte a
las tensiones operacionales, medioambientales o estructurales
más allá de los límites especificados en el diseño. Otras fallas
operacionales son esas atribuibles a un error del operador o a un
manejo o mantenimiento inapropiado. Otras términos usados en
el contexto de la experiencia en fallas de máquinas son :
“funcionamiento defectuoso” y "falta", los cuales deberían ser
claramente definidos, cuando se usen.

1.3.5. EL MODO DE FALLA

Un modo de falla es cualquier evento que causa una falla

funcional en cualquier componente de maquinaria. No debe
confundirse con la causa raíz de la falla, ya que lo anterior está
entre el efecto y la causa raíz de la falla. Pueden definirse los
modos de falla para todos los niveles del sistema y la jerarquía
del ensamble, por ejemplo, el deterioro de la válvula de cierre de
aceite (Figura 1.6, artículo 28) del sistema del compresor con
inyección de aceite, podría tener uno de los modos de falla
siguiente:

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1. Modo de falla: falla en la apertura. La consecuencia: el

compresor se inunda y no puede arrancarse.
2. Modos de falla: falla en el cierre. La consecuencia: el
compresor se para debido a la alta temperatura de la
descarga.
3. Modo de falla: la válvula no cierra o abre totalmente. La
consecuencia: deterioro gradual del rendimiento del sistema.

Las causas raíces de estos modos de falla podrían ser comunes,

tales como la suciedad u objetos extraños en la válvula o
específicos a cada modo de falla, por ejemplo, un resorte roto
podría mantener abierta la válvula, la presión de descarga
insuficiente, podría mantenerla cerrada y así sucesivamente.

1.3.6. LA VIDA DE SERVICIO

La vida de servicio designa el espacio de tiempo durante el cual

puede esperarse que un producto opere seguramente y dentro
de los estándares de operación especificados, mantenido de
acuerdo con las instrucciones del fabricante y no sujetó a las
tensiones medioambientales u operacionales más allá de los
límites especificados. La vida de servicio para una parte de la
maquinaria dada representa una predicción que al menos una
cierta proporción del sistema de la maquinaria o sus
componentes operará adecuadamente por un lapso de tiempo
definido, un número de ciclos o una distancia viajada. La vida de
servicio es claramente un término probabilístico sujeto a un
límite de confianza. Un buen ejemplo son los cojinetes
antifricción. Ya que la falla de un cojinete generalmente produce
la falla de la máquina en que se instala, los fabricantes de
cojinetes han hecho un esfuerzo considerable para identificar los
factores que son responsables de sus fallas. Una ecuación típica
por determinar la vida de servicio de las bolas de un cojinete
muestra que la tasa de vida es inversamente proporcional a la
velocidad de rotación del anillo interno y la tercera potencia de la
carga radial aplicada. La tasa de vida en este caso es la llamada
L10 que es el número de revoluciones del cojinete o el número
de horas de trabajo a una cierta velocidad de rotación, la cual
será alcanzada o excedida por el 90% de todos los cojinetes.
Para rodamientos de bolas se tiene:
1/3 6
L10 = C/P y L10 = Lh x N x 60 / 10

1.3.7. LA CONFIABILIDAD

La confiabilidad, finalmente, en términos generales, es la

capacidad de un sistema o componente para realizar una función
requerida bajo las condiciones establecidas para un período de
tiempo definido. También está claro que “la confiabilidad”
frecuentemente se usa como una característica denotada por una
probabilidad λ de éxito o tasa de éxito. Esto significa que puede
declararse que:

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1. Un componente o pieza de maquinaria debe operar

adecuadamente durante X horas en el Y% de ocasiones en
que se le exija operar; o
2. Una máquina no debe fallar frecuentemente más de X veces
en Y horas de operación; o
3. La vida promedio de una población de componentes o
maquinarias similares debe ser igual o mayor a Y horas con
una desviación estándar de S horas.

Se utiliza mucho la siguiente fórmula: R(t)= e – t/ MTBF

1.3.8. MANTENIBILIDAD

Se diseñan muchos componentes de la maquinaria para recibir

alguna forma de atención durante su vida. La meta es
compensar los efectos de uso o permitir el reemplazo de
elementos consumibles o sacrificados. La facilidad con que este
tipo de trabajo puede hacerse es denominado “Mantenibilidad”.
La función operacional y orgánica de este trabajo se llama
“Mantenimiento”. Se ilustran las posibilidades de mantenimiento
en la Fig. 1.9, se ha demostrado que, si se tiene que realizar el
mantenimiento de la maquinaria en proceso, el modo más
rentable es el mantenimiento predictivo.

La Mantenibilidad es entonces la habilidad para que un artículo,

bajo condiciones establecidas de uso, pueda ser mantenido o
restaurado a un estado en que pueda realizar sus funciones
requeridas, cuando el mantenimiento se ha realizado bajo
condiciones establecidas y usando procedimientos y recursos
prescritos.

La Mantenibilidad tiene una influencia directa en la confiabilidad

de los sistemas de la maquinaria. Veremos que los parámetros
de Mantenibilidad deben ser considerados como una parte
integral del esfuerzo de estimación de la confiabilidad de la
maquinaria.

Pág. 16 Unidad I
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Se utiliza mucho la siguiente fórmula: M(t)= 1 - e – t/ MTTR

Figura 1.9 Clasificación de Procedimientos de Mantenimiento para una máquina

del Proceso.

1.3.9. LA INSPECCIONABILIDAD

Ya hemos encontrado este término en la figura 1.2. La

inspeccionabilidad se relaciona estrechamente con la
Mantenibilidad y recibirá la misma atención dentro de la actividad
de estimación de la confiabilidad global. Ya hemos declarado que
el proceso de mantenimiento de la maquinaria puede
perfeccionarse practicando el mantenimiento basado en la
condición o el Mantenimiento predictivo. La inspeccionabilidad es
la clave. Está definido como un parámetro cuantitativo que
incluye:

• La accesibilidad para la inspección.

• La operatibilidad si es requerida.
• La habilidad para monitorear el deterioro de un componente
de la maquinaria.
• La provisión de indicadores y dispositivos de alarma.

1.3.10. LA DISPONIBILIDAD

La Mantenibilidad junto con la confiabilidad determinan la

disponibilidad de un sistema de la maquinaria (vea Fig. 1.2). La
disponibilidad se influencia por la demanda hecha por las
medidas de mantenimiento preventivas y correctivas. Las
actividades de mantenimiento que se realizan durante tiempos
fuera de servicio planeados o asistencia en línea sin interrumpir
la operación no tienen impacto en la disponibilidad. La
disponibilidad (A) esta medida por:

Pág. 17 Unidad I
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MTBF
A=
MTBF + MTTR

Donde:
MTBF = Tiempo promedio entre fallas,
MTTR = Tiempo promedio para reparar o el tiempo promedio de
reparación.

Recordar que es de mayor prioridad incrementar el MTBF que

disminuir el MTTR. Nos interesa que nuestros equipos trabajen lo
más posible entre falla y falla, si estas ocurrieran.

2. RESUMEN

La confiabilidad de los equipos no es algo que se maneja de manera aislada por

el contrario está relacionada con otros indicadores tales como la mantenibilidad,
la disponibilidad, etc.

En el texto que sigue, se comentan brevemente los indicadores mencionados

anteriormente y algunas herramientas muy útiles que nos permiten analizar las
fallas y las causas raíces de las mismas como es el caso del diagrama de
Ishikawa o de espina de pescado, cuya potencialidad ha sido demostrada a lo
largo de los años en muchas empresas que han buscado soluciones a sus
problemas.

Además se hace una introducción a lo que significan la tasa de fallas y el modo

de falla, concepto moderno que es parte del nuevo enfoque que imprime el
RCM al mantenimiento.

FIN DE LA UNIDAD

Pág. 18 Unidad I
 UNIDAD II

Introducción al
mantenimiento centrado
en la Confiabilidad
Tecsup Virtu@l Indice

Índice

Unidad II: “Introducción al mantenimiento centrado en la Confiabilidad”

1. El Mundo Cambiante de Mantenimiento .....................................................................2

1.1. La Primera Generación .....................................................................................2
1.2. La Segunda Generación ...................................................................................2
1.3. La Tercera Generación .....................................................................................3
1.3.1. NUEVAS EXPECTATIVAS ........................................................................3
1.3.2. NUEVA INVESTIGACIÓN ........................................................................4
1.3.3. NUEVAS TÉCNICAS ...............................................................................5
2. Los desafíos que enfrenta mantenimiento ..................................................................6
3. El Mantenimiento y el RCM .......................................................................................7
4. RCM: Las siete preguntas básicas..............................................................................7
4.1. Funciones y Estándares de rendimiento.............................................................8
4.2. Fallas funcionales ............................................................................................8
4.3. Modos de falla.................................................................................................9
4.4. Efectos de falla................................................................................................9
4.5. Consecuencias de falla ................................................................................... 10
4.5.1. Tareas Proactivas................................................................................ 11
4.5.2. Acciones predefinidas .......................................................................... 14
4.6. El Proceso Selección de Tareas RCM ............................................................... 14
4.7. Aplicando el proceso RCM .............................................................................. 15
4.7.1. Planificación ....................................................................................... 15
4.7.2. Grupos de revisión .............................................................................. 16
4.8. Los resultados de un análisis de RCM .............................................................. 17
4.9. AuditorÍa e implementación............................................................................ 17
4.10. QuÉ logra el RCM .......................................................................................... 17
5. RESUMEN.............................................................................................................. 19

2
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UNIDAD II

“INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA

CONFIABILIDAD”

INTRODUCCION

Durante los últimos veinte años, el mantenimiento ha cambiado, quizás más que cualquier otra
disciplina de gestión. Los cambios son debidos a un aumento grande en el número y variedad
de recursos físicos (planta, equipo y edificios) que debe mantenerse en todo el mundo, planes
mucho más complejos, nuevas técnicas de mantenimiento, cambios de vista en la organización
y responsabilidades de mantenimiento.

El mantenimiento también está respondiendo a las expectativas cambiantes. Éstos incluyen un

crecimiento rápido del conocimiento de hasta que punto la falla del equipo afecta la seguridad y
al ambiente, un conocimiento creciente de la conexión entre el mantenimiento y la calidad del
producto y una presión creciente para lograr una alta disponibilidad de la planta y mantener los
costos.

Los cambios están probando actitudes y habilidades en todas las ramas de la industria al límite.
Las personas de mantenimiento están teniendo que adoptar completamente nuevas maneras
de pensamiento y están actuando, como ingenieros y como gerentes. Al mismo tiempo las
limitaciones de los sistemas de mantenimiento aumentaron claramente, no importa cuán
informatizados están.

Bien conocido es que un sistema de mantenimiento que no planifica y organiza científicamente,

al informatizarlo solo se acelera su colapso. Mientras que un sistema de mantenimiento basado
en la confiabilidad proporciona una mayor disponibilidad de los equipos.

OBJETIVOS

™ Mostrar la evolución y la ubicación del RCM en el tiempo.

™ Establecer el significado del mantenimiento desde el punto de vista del RCM.
™ Dar a conocer las siete preguntas básicas del RCM.

Unidad II Pág. 1
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1. EL MUNDO CAMBIANTE DE MANTENIMIENTO

Ante este alud de cambios, los gerentes están buscando por todas partes un nuevo enfoque
al mantenimiento. Ellos quieren evitar partidas falsas y finales fatales que siempre
acompañan desordenes mayores. En cambio buscan una estructura estratégica que sintetice
los nuevos desarrollos en un modelo coherente, para que puedan evaluarlos sensiblemente
y pueden aplicarlos probablemente para que sean el mayor valor de ellos y de sus
compañías.

Si se aplica correctamente, el RCM transforma las relaciones entre las tareas que la usan,
sus recursos físicos existentes y a las personas que operan y mantienen esos recursos.
También permite poner a los nuevos recursos en un servicio eficaz con gran velocidad,
confianza y precisión.

Desde 1930, la evolución de mantenimiento puede remontarse a través de tres

generaciones. El RCM se está volviendo rápidamente en una piedra angular de la Tercera
Generación, pero esta generación sólo puede verse en perspectiva a la luz de la Primera y
Segunda Generaciones.

1.1. LA PRIMERA GENERACIÓN

La Primera Generación cubre el periodo hasta la Segunda Guerra Mundial. En esos

días la industria no estaba altamente mecanizada, por lo que las paradas de servicio
no importaban mucho. Esto significó que la prevención de fallas del equipo no tenía
una prioridad muy alta en las mentes de la mayoría de los gerentes. Al mismo
tiempo, la mayoría de los equipos eran simples y muchos de ellos estaban sobre
dimensionados. Esto los hizo fiables y fáciles de reparar. Como resultado, no había
necesidad de un mantenimiento sistemático de cualquier clase más allá de una simple
limpieza, servicios y rutinas de lubricación. También, la necesidad por habilidades fue
menor que la que es hoy.

1.2. LA SEGUNDA GENERACIÓN

Las cosas cambiaron dramáticamente durante la II Guerra Mundial. Las presiones de

tiempo por la guerra aumentaron la demanda de los bienes de todo tipo, mientras la
disponibilidad de mano de obra industrial cayó tremendamente. Esto llevó a que la
mecanización aumentara. Por los años de 1950, las máquinas de todos los tipos eran
más numerosas y más complejas. La industria estaba empezando a depender de
ellas.

Cuando esta dependencia creció, el tiempo fuera de servicio entró a un agudo

enfoque. Esto condujo a la idea que las fallas del equipo pudieron y debieron
prevenirse, lo que condujo a su vez al concepto de mantenimiento preventivo. En los
años de 1960, esto consistió principalmente en reparaciones de los equipos echo a
intervalos fijos. El costo de mantenimiento también empezó a subir marcadamente,
relativo a otros costos operativos. Esto llevó al crecimiento de los sistemas de
planificación y control del mantenimiento. Esto ha ayudado a tener al mantenimiento
bajo control y es ahora una parte establecida de la práctica de mantenimiento.

Finalmente, la cantidad de capital asociada a los recursos fijos junto con un marcado
aumento en el costo de ese capital llevó a las personas a empezar a buscar maneras
en las que ellos podrían aumentar al máximo la vida de los recursos.

Pág. 2 Unidad II
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1.3. LA TERCERA GENERACIÓN

Desde mediados de los setenta, el proceso de cambio en la industria ha adquirido una

mayor velocidad. Los cambios pueden ser clasificados como: nuevas expectativas,
nueva investigación y nuevas técnicas.

1.3.1. NUEVAS EXPECTATIVAS

La Figura 2.1 muestra cómo han evolucionado las expectativas. El tiempo

fuera de servicio siempre ha afectado la capacidad productiva de los
recursos físicos reduciendo su rendimiento, aumentando los costos
operativos e interfiriendo el servicio al cliente. Por los años de 1960 y 1970,
esto era ya una preocupación mayor en la minería, manufactura y el sector
de transporte.

En la manufactura, los efectos de tiempo fuera de servicio se esta

agravando por el movimiento mundial hacia los sistemas de justo a tiempo,
donde la reducción de los stocks del trabajo en progreso significa que las
averías bastante pequeñas pueden ahora probablemente detener una planta
entera. En tiempos recientes, el crecimiento de la mecanización y la
automatización ha significado que la Confiabilidad y la disponibilidad se ha
vuelto ahora también problemas importantes en sectores tan diversos como
el cuidado de la salud, procesamiento de datos, telecomunicaciones y
gestión de la construcción.

Mayor Automatización también significa que cada vez más las fallas afectan
nuestra habilidad de sostener normas de calidad satisfactorias. Esto se
aplica tanto a las normas de servicio como a la calidad del producto. Por
ejemplo, las fallas del equipo pueden afectar el control del clima en los
edificios y la puntualidad de las redes de transporte tanto como cuando ellas
pueden interferir con el logro consistente de tolerancias especificadas en la
fabricación.

Cada vez más las fallas tienen consecuencias serias en la seguridad o en la

conservación del medio ambiente, ya que las normas en estas áreas están
aumentando rápidamente. En algunas partes del mundo, el punto se está
acercando a que las organizaciones o satisfacen la seguridad de la sociedad
y las expectativas medioambientales o dejan de operar. Esto agrega un
orden de magnitud a nuestra dependencia en la integridad de nuestros
recursos físicos, uno de los cuales va más allá del costo y qué se vuelve un
asunto simple de supervivencia orgánica. Al mismo tiempo que nuestra
dependencia en los recursos físicos está creciendo, también lo es su costo
para operar y de posesión. Para asegurar el máximo retorno de la inversión
que representan, debe seguirse trabajando eficazmente por tanto tiempo
como nosotros los queramos.

Unidad II Pág. 3
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CRECIMIENTO DE LAS EXPECTATIVAS DEL MANTENIMENTO

Tercer Generación:

• Alta confiabilidad y
disponibilidad de planta.
• Elevada seguridad.
• Mejor calidad del
producto.

Segunda Generación: • No daños al medio

ambiente
Primera • Alta disponibilidad de
Generación: planta. • Larga vida del equipo.

• Cambiarlo cuando se • Larga vida del equipo. • Elevada efectividad de

rompe. • Bajos costos. costos.
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Fig. 2.1: Nuevas expectativas.

Finalmente, el costo de mantenimiento todavía está aumentando, en

términos absolutos y como una proporción del gasto total. En algunas
industrias, es ahora el segundo más alto o incluso el componente más alto
de los costos operativos. Como resultado, en sólo treinta años se ha movido
de casi nada a la cima de la lista de costos de alta prioridad a controlar.

1.3.2. NUEVA INVESTIGACIÓN

Aparte de las mayores expectativas, la nueva investigación está cambiando

muchas de nuestras creencias más básicas sobre la edad y la falla. En
particular, está claro que cada vez hay menos conexión entre la edad de
operación de la mayoría de los recursos y cómo ellos probablemente fallen.

La figura 2.2 muestra cómo el antiguo punto de vista de la falla

simplemente era que cuando las cosas envejecían, más probablemente
fallaban. Un conocimiento creciente de “la mortalidad infantil” llevó a la
creencia extendida en la Segunda generación sobre la curva de la “bañera”.

Sin embargo, la investigación de la Tercera Generación ha revelado que no

sólo dos sino seis modelos de falla ocurren realmente en la práctica. Esto se
discutirá en detalle después, pero está teniendo también un efecto profundo
en el mantenimiento.

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Tercer Generación:

EVOLUCION DEL CONCEPTO

SOBRE LA RELACION FALLAS
VS. VIDA UTIL DEL EQUIPO

Segunda Generación:
Primera
Generación:

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Figura 2.2: Los puntos de vista cambiantes sobre las fallas del
equipo.

1.3.3. NUEVAS TÉCNICAS

Hubo un crecimiento explosivo en los nuevos conceptos y técnicas de

mantenimiento. Se han desarrollado centenares durante los últimos quince
años y están surgiendo más todas las semanas.

La Figura 2.3 muestra cómo el énfasis clásico en los sistemas de reparación

y administrativos han crecido, incluyendo muchos nuevos desarrollos en
varios campos diferentes. Los nuevos desarrollos incluyen:

• Herramientas de apoyo para la toma de decisión, como estudios de

riesgo, modos de falla, análisis de efectos y sistemas expertos.

• Nuevas técnicas de mantenimiento, como el monitoreo de condición.

• Diseño de equipos con un mayor énfasis en la Confiabilidad y

Mantenibilidad.

• Un mayor cambio en el pensamiento orgánico hacia la participación,

trabajo en equipo y flexibilidad.

Un desafío mayor que enfrenta las personas de mantenimiento hoy en día

no sólo es aprender lo que son estas técnicas, sino decidir qué vale la pena
y qué no en sus propias organizaciones. Si realizamos las opciones
correctas, es posible mejorar el rendimiento del recurso y al mismo tiempo
mantener e incluso reducir el costo de mantenimiento. Si nosotros
realizamos las opciones malas, se crean nuevos problemas mientras los
problemas existentes se ponen peor.

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EVOLUCION DE LAS TECNICAS DE MANTENIMIENTO

Tercer Generación:

• Monitoreo de condición
• Diseño para confiabilidad
y mantenibilidad.
• Computadoras pequeñas
y mas rápidas.

Segunda Generación: • Análisis de modos y

efectos de fallas.
Primera • Overhauls programados.
Generación: • Sistemas para planificar y • Sistemas expertos.

• Cambiarlo cuando se controlar el trabajo. • Multifuncionalidad y

rompe. • Computadoras grandes. trabajo en equipo.
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Figura 2.3 Cambios en las técnicas de Mantenimiento.

2. LOS DESAFÍOS QUE ENFRENTA MANTENIMIENTO

A grosso modo, los desafíos importantes que enfrentan los gerentes de mantenimiento
moderno pueden resumirse como sigue:

• Seleccionar las técnicas más apropiadas.

• Tratar con cada tipo de proceso de falla.

• Colmar todas las expectativas de los dueños de los recursos, los usuarios de los
recursos y de sociedad en su conjunto.

• Del modo más rentable y durable.

• Con el apoyo activo y cooperación todas las personas involucradas.

El RCM proporciona una estructura que les permite a los usuarios responder rápida y
simplemente a estos desafíos. Lo hace así porque nunca pierde de vista el hecho que el
mantenimiento está por los recursos físicos. Si estos recursos no existieran, la propia
función de mantenimiento no existiría. Así que el RCM empieza con una revisión
comprensiva, partiendo de una revisión de cero de los requisitos de mantenimiento de cada
recurso en su contexto operativo.

También a menudo, estos requisitos se toman como dados. Esto produce el desarrollo de
estructuras de la organización, el despliegue de recursos y la implementación de sistemas
sobre la base de asunciones incompletas o incorrectas de las necesidades reales de los
recursos. Por otro lado, si estos requisitos se definen correctamente a la luz de los
pensamientos modernos, es posible lograr pasos bastante notables en los cambios en la
eficacia y efectividad del mantenimiento.

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3. EL MANTENIMIENTO Y EL RCM

Desde el punto de vista de ingeniería, hay dos elementos para la gestión de cualquier
recurso físico. Esto debe mantenerse o también de vez en cuando puede necesitar
modificarse.

Los diccionarios definen mantener como causa para continuar (Oxford) o mantener un
estado existente (Webster). Esto sugiere que el mantenimiento significa conservar algo. Por
otro lado, ellos están de acuerdo que modificar algo significa cambiarlo de alguna manera.
Esta distinción entre mantener y modificar tiene profundas implicaciones que se discuten
ampliamente en capítulos posteriores. Sin embargo, enfocaremos en el mantenimiento.

Cuando partimos por mantener algo, ¿Qué es lo que deseamos causar para que continúe?
¿Cuál es el estado existente que deseamos conservar? La respuesta a estas preguntas
puede encontrarse en el hecho que cada recurso físico se pone en servicio porque alguien lo
quiere para hacer algo. En otras palabras, ellos esperan completar una función específica.
Así que cuando mantenemos un recurso, el estado que deseamos conservar debe ser uno
en el que continúa haciendo cualquier cosa que sus usuarios desean hacer.

Mantenimiento:
Asegura que los recursos físicos continúen haciendo lo que sus usuarios
quieren que ellos hagan.

Lo que los usuarios quieren dependerá exactamente de dónde y cómo se está usando el
recurso (el contexto operativo). Esto lleva a la siguiente definición formal del Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad:

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad:

Es un proceso empleado para determinar los requisitos de mantenimiento de
cualquier recurso físico en su contexto operativo.

A la luz de la antigua definición de mantenimiento, una definición más completa de RCM

podría ser: “El RCM es un proceso empleado para determinar lo que debe hacerse para
asegurar que cualquier recurso físico continúe haciendo cualquier cosa que sus usuarios
deseen hacer en su contexto operativo presente”.

4. RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BÁSICAS

Los procesos RCM vincula siete preguntas acerca del recurso o sistema bajo revisión :

• ¿Cuáles son las funciones y los rendimientos estándares asociados al recurso en su

actual contexto operativo?
• ¿De qué manera falla para completar sus funciones?
• ¿Qué causa cada falla funcional?
• ¿Qué pasa cuando ocurre cada falla?
• ¿De qué manera ocurre cada falla?
• ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
• ¿Qué debe hacerse si una tarea proactiva conveniente no puede hacerse?

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4.1. FUNCIONES Y ESTÁNDARES DE RENDIMIENTO

Antes que sea posible aplicar un proceso determinado, lo que debe hacerse para
asegurar que cualquier recurso físico continúe haciendo cualquier cosa que sus
usuarios requieren hacer en su contexto operativo actual, necesitamos hacer dos
cosas:

• Determinar lo que los usuarios requieren hacer.

• Asegurar que es capaz de hacer lo que sus usuarios requieren.

Esto explica por qué el primer paso en el proceso de RCM es definir las funciones de
cada recurso en su contexto operativo, junto con las normas de rendimiento
asociadas deseadas. Qué esperan los usuarios de los recursos que puedan hacer se
agrupa en dos categorías:

• Funciones primarias que resumen por qué el recurso fue adquirido en primer
lugar. Esta categoría de funciones cubre aspectos tales como velocidad,
rendimiento, capacidad de almacenamiento o traslado, calidad del producto y
servicio del cliente.

• Funciones secundarias que reconoce que más se espera que haga cada recurso
que simplemente completar sus funciones primarias. Los usuarios también tienen
expectativas en áreas como seguridad, control, contención, confort, integridad
estructural, economía, protección, eficacia de funcionamiento, cumplimiento con
las regulaciones medioambientales e incluso la apariencia del recurso.

Los usuarios de los recursos normalmente están en la mejor posición por saber
exactamente qué contribución hace cada recurso al bienestar físico y financiero de la
organización en su conjunto, así que es esencial que ellos están envueltos en el
proceso de RCM desde el inicio.

Hecho apropiadamente, este solo paso normalmente alcanza un tercio del tiempo
involucrado en un análisis de RCM completo. Normalmente también causa que el
grupo que hace el análisis aprenda bastante - a menudo una cantidad aterradora -
sobre cómo trabaja realmente el equipo.

4.2. FALLAS FUNCIONALES

Las funciones y las expectativas de rendimiento asociadas al recurso bajo

consideración definen los objetivos de mantenimiento. ¿Pero cómo logra
mantenimiento estos objetivos? La única ocurrencia probable que detenga cualquier
recurso para que rinda de acuerdo a la norma requerida por sus usuarios es algún
tipo de falla. Esto sugiere que el mantenimiento logra sus objetivos adoptando un
enfoque conveniente de la gestión de la falla. Sin embargo, antes que podamos
aplicar una mezcla conveniente de herramientas de gestión de falla, necesitamos
identificar qué fallas pueden ocurrir. El proceso de RCM hace esto a dos niveles:

• Primeramente, identificando qué circunstancias suman hacia un estado de falla.

• Luego preguntando qué eventos pueden causar que el recurso entre en un estado
de falla.

Pág. 8 Unidad II
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En el mundo de RCM, los estados de falla son conocidos como fallas funcionales
porque ellos ocurren cuando un recurso es incapaz de completar una función a una
norma de rendimiento que es aceptable para el usuario. Además de una total
incapacidad para funcionar, esta definición abarca fallas parciales, donde el recurso
todavía funciona pero a un nivel inaceptable de rendimiento (incluso en situaciones
donde el recurso no puede sostener niveles aceptables de calidad o exactitud).
Claramente éstos sólo pueden identificarse después que se han definido las funciones
y normas de rendimiento del recurso.

4.3. MODOS DE FALLA

Como se mencionó en el párrafo anterior, una vez que se ha identificado cada falla
funcional, el siguiente paso es identificar todos los eventos que son bastante probable
que causen cada uno de los estados de falla. Estos eventos son conocidos como
modos de falla. Es “bastante probable” que los modos de falla incluyen aquellos que
han ocurrido en el mismo equipo o similar que opera en el mismo contexto, fallas que
actualmente son prevenidas por regímenes de mantenimiento existentes y fallas que
no se han producido todavía pero que se considera que son posibilidades reales en el
contexto en cuestión.

La mayoría de las listas tradicionales de modos de falla incorpora fallas causadas por
deterioración o por el desgaste normal. Sin embargo, la lista debe incluir fallas
causadas por errores humanos (por parte de operadores y mantenedores) y fallas de
diseño tal que todas las causas de falla bastante probables del equipo pueden
identificarse y pueden repartirse apropiadamente.

También es importante identificar la causa de cada falla con bastante detalle para
asegurar que el tiempo y esfuerzo no se pierda tratando los síntomas en lugar de las
causas. Por otro lado, es igualmente importante asegurar que ese tiempo no se
pierda en el análisis propio por entrar con demasiado detalle.

4.4. EFECTOS DE FALLA

El cuarto paso en el proceso RCM vincula una lista de los efectos de las fallas que
describen lo que pasa cuando ocurre cada modo de falla. Estas descripciones deben
incluir toda la información necesaria para apoyar la evaluación de las consecuencias
de la falla, tales como:

• ¿Qué evidencia hay que la falla ha ocurrido?

• ¿De qué manera representa una amenaza a la seguridad o al medio ambiente?

• ¿De qué manera afecta la producción o la operación?

• ¿Qué daño físico es causado por la falla?

• ¿Qué debe hacerse para reparar la falla?

El proceso de identificar funciones, fallas funcionales, los modos de falla y la falla

efectúa rendimientos que sorprenden y a menudo las oportunidades muy excitantes
por mejorar rendimiento y seguridad y también por eliminar pérdida.

Unidad II Pág. 9
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4.5. CONSECUENCIAS DE FALLA

Es probable que un análisis detallado de una industria promedio proporciona entre

tres y diez mil posibles modos de falla. Cada uno de estas fallas afecta la organización
de alguna manera, pero en cada caso, los efectos son diferentes. Pueden afectar la
operación. También pueden afectar la calidad del producto, el servicio al cliente, la
seguridad o el medio ambiente. Todo ello tomará tiempo y dinero para reparar.

Son estas consecuencias que influencian fuertemente hasta el punto que intentamos
prevenir cada falla. En otras palabras, si una falla tiene consecuencias serias, es
probable que vayamos a grandes espacios para intentar evitarlo. Por otro lado, si
tiene un pequeño o ningún efecto, entonces podemos decidir no hacer ningún
mantenimiento rutinario más allá de la limpieza básica y la lubricación.

Una gran fortaleza del RCM es que reconoce que las consecuencias de fallas son más
importantes que sus características técnicas. De hecho, reconoce que la única razón
para hacer cualquier tipo de mantenimiento proactivo no sólo es evitar fallas, sino
evitar o por lo menos reducir las consecuencias de falla. El proceso de RCM clasifica
estas consecuencias en cuatro grupos, como sigue:

• Consecuencias de falla ocultas: las fallas ocultas no tienen impacto directo, pero
exponen a la organización a los fallas múltiples con consecuencias serias, a
menudo catastróficas, (La mayoría de estas fallas se asocian con dispositivos de
protección que no están asegurados).

• Consecuencias de seguridad y medioambientales: una falla tiene consecuencias de

seguridad si pudiese herir o dar muerte a alguien. Tiene consecuencias
medioambientales si pudiese llegar a transgredir cualquier norma de ambiente
corporativa, regional, nacional o internacional.

• Consecuencias operacionales: una falla tiene consecuencias operacionales si

afecta la producción (el rendimiento, la calidad del producto, el servicio al cliente
o el costo de operación además del costo directo de reparación).

• Consecuencias no-operacionales: fallas evidentes que entran en esta categoría, no

afectan ni la seguridad ni la producción, así que sólo involucran el costo directo de
reparación.

Veremos después cómo los procesos RCM usan estas categorías como base de una
estructura estratégica para la toma de decisiones de mantenimiento. Forzando una
revisión estructurada de las consecuencias de cada modo de falla en términos de las
categorías anteriores, integra los objetivos operacional, medioambiental y de
seguridad de la función de mantenimiento. Esto ayuda a llevar a la seguridad y la
conservación del ambiente a la corriente principal de la gestión de mantenimiento.

El proceso de evaluación de consecuencias también cambia bastante el énfasis de la

idea que todos las fallas son malas y deben prevenirse. Haciéndolo así, se enfoca la
atención en las actividades de mantenimiento que tienen el mayor efecto en el
rendimiento de la organización y evita gastar energía hacia aquellos, qué tiene
pequeño o ningún efecto. También esto anima a que pensemos más ampliamente
sobre las diferentes maneras de gestión de falla, en lugar de concentrarse sólo en la
prevención de falla. Las técnicas de gestión de falla están divididas en dos categorías:

Pág. 10 Unidad II
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• Tareas Proactivas: éstas son tareas realizadas antes que ocurra una falla para
impedir que el componente entre en un estado de falla. Abarca lo que
tradicionalmente se conoce como mantenimiento “predictivo” y “preventivo”,
aunque veremos después que el RCM usa los términos restauración programada,
desecho programado y mantenimiento basado en la condición.
• Acciones predefinidas: son tareas que tratan con el estado de falla y son
escogidas cuando no es posible identificar una tarea Proactiva eficaz. Las acciones
predefinidas incluyen la búsqueda de fallas, rediseños y la operación hasta la falla.

4.5.1. TAREAS PROACTIVAS

Muchas personas todavía creen que la mejor manera de optimizar la

disponibilidad de la planta es hacer algún tipo de mantenimiento Proactivo
sobre una base rutinaria. Conocimientos en la Segunda Generación
sugirieron que esto debe consistir en Overhauls o reemplazos del
componente a intervalos fijos. La Figura 2.4 ilustra una vista del intervalo
fijo de falla.
Probabilidad condicional

VIDA UTIL Zona de

desgaste
de falla

Edad

Fig. 2.4: El punto de vista tradicional de las fallas.

La Figura 2.4 sé basa en la asunción que la mayoría de los componentes

opera confiablemente en un periodo “X” y luego se desgastan. El
pensamiento clásico sugiere que los registros extensos sobre la falla nos
permitirán que determinemos esta vida y así hacer planes para tomar acción
preventiva brevemente antes que el componente falle en el futuro.

Este modelo es verdad para ciertos tipos de equipos simples y para algunos
componentes complejos con modos de falla dominantes. En particular las
características de desgaste se encuentran a menudo donde el equipo entra
en contacto directo con el producto. También a menudo las fallas
relacionadas con la edad se asocian con la fatiga, corrosión, abrasión y
evaporación.

Sin embargo, el equipo en general es más complejo de lo que era hace

veinte años. Esto ha llevado a cambios sorprendentes en los modelos de
falla, como se muestra en la Figura 2.5. Los gráficos muestran la
probabilidad condicional de falla versus la edad de operación para una
variedad de componentes eléctricos y mecánicos.

Unidad II Pág. 11
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El modelo A es la famosa curva de la bañera. Empieza con una incidencia

alta de fallas (conocida como mortalidad infantil) seguido por una
probabilidad condicional de falla constante o gradualmente creciente y luego
por una zona de desgaste. El modelo B muestra un aumento constante o
lento de la probabilidad condicional de falla, acabando en una zona de
desgaste (igual que la Figura 2.4).

El modelo C muestra un aumento lento de la probabilidad condicional de

falla, pero no hay ningún desgaste identificable por la edad. El modelo D
muestra una baja probabilidad condicional de falla cuando el componente es
nuevo o justamente al salir de la tienda y luego hay un aumento rápido a un
nivel constante, mientras el modelo E muestra una probabilidad condicional
constante de falla en todas las edades (falla del azar). El modelo F empieza
con una mortalidad infantil alta que cae en el futuro a una probabilidad
condicional de falla constante o con un aumento muy lento.

Estudios hechos en la aviación civil mostraron que el 4% de los

componentes conforman el modelo A, 2% al B, 5% al C, 7% al D, 14% al E
y no menos del 68% al modelo F. (El número de veces que estos modelos
ocurren en la aviación no es igual necesariamente en la industria. Pero no
hay ninguna duda que cuando los recursos llegan a ser más complejos,
vemos cada vez más modelos E y F).

A D

B E

C F

Fig. 2.5: Seis modelos de Falla.

Estos hallazgos contradicen la creencia que hay siempre una conexión entre
la Confiabilidad y la edad de operación. Esta creencia llevó a la idea que
cuanto más se repara un componente, es menos probable que este falle.
Hoy día, esto raramente es verdad. A menos que hay un modo de falla
dominante relacionado con la edad, los límites de edad hacen poco o nada
para mejorar la Confiabilidad de los componentes complejos. En efecto, las
reparaciones programadas realmente pueden aumentar la tasa de fallas
global, introduciendo la mortalidad infantil en los sistemas estables.

Pág. 12 Unidad II
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Un conocimiento de estos hechos ha llevado a algunas organizaciones a

abandonar totalmente la idea de mantenimiento Proactivo. De hecho, esto
puede ser correcto para fallas con consecuencias menores. Pero cuando las
consecuencias de la falla son significativas, debe hacerse algo para prevenir
o predecir los fallas o por lo menos para reducir las consecuencias. Esto nos
devuelve la pregunta sobre las tareas Proactivas. Como se mencionó antes,
el RCM divide a las tareas Proactivas en tres categorías:

• Tareas de restauración programadas.

• Tareas del desecho programadas.
• Tareas de condición programadas.

4.5.1.1. RESTAURACIÓN PROGRAMADA Y TAREAS DE DESECHO

PROGRAMADAS

La restauración programada trae consigo la reconstrucción de

un componente o la reparación de un ensamble antes de un
límite de edad especificado, sin tener en cuenta su condición en
ese momento. Similarmente, el desecho programado trae
consigo el desechado de un componente antes de un límite de
vida especificado, sin tener en cuenta su condición en ese
momento. Colectivamente, estos dos tipos de tareas se
conocen ahora generalmente como mantenimiento preventivo.
Eran por mucho tiempo la forma ampliamente usada de
mantenimiento Proactivo. Sin embargo por las razones
discutidas antes, son menos usadas que lo eran hace veinte
años.

4.5.1.2. TAREAS DE CONDICIÓN

La necesidad continua para prevenir ciertos tipos de falla y la

incapacidad creciente de las técnicas clásicas para hacerlo, está
detrás del crecimiento de nuevos tipos de gestión de falla. La
mayoría de estas técnicas confía en el hecho que la mayoría de
las fallas dan alguna advertencia del hecho que están a punto
de ocurrir. Estas advertencias son conocidas como fallas
potenciales y se define como condiciones físicas identificables
que indican que una falla funcional está a punto de ocurrir o
está en el proceso de ocurrir.

Las nuevas técnicas se usan para descubrir fallas potenciales

para que pueda tomarse acción y evitar las consecuencias que
podrían ocurrir si se degeneran en fallas funcionales. Se llaman
tareas de condición porque los componentes quedan en servicio
a condición que continúe encontrándose normas de
rendimiento deseadas. (El mantenimiento de condición incluye
el mantenimiento predictivo, el mantenimiento basado en la
condición y el monitoreo de condición). Usado apropiadamente,
las tareas de condición son una manera muy buena de
gestionar las fallas, pero también pueden ser pérdidas de
tiempo caras. El RCM habilita decisiones en esta área para ser
hecha con una confianza particular.

Unidad II Pág. 13
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4.5.2. ACCIONES PREDEFINIDAS

El RCM reconoce tres categorías principales de acciones predefinidas:

• Búsqueda de fallas: las tareas de búsqueda de fallas traen consigo el

chequeo periódico de funciones ocultas para determinar si han fallado
(considerando que las tareas basadas en la condición verifican si algo
está fallando).

• Rediseños: vinculan las acciones que hace cualquier cambio al definir la

capacidad de un sistema. Esto incluye modificaciones al hardware y
también cubre los cambios a los procedimientos.

• Ningún mantenimiento programado: como el nombre lo indica, este

valor por defecto trae consigo no hacer ningún esfuerzo por anticiparse
o prevenir modos de falla a los que se aplica y así simplemente esas
fallas se permiten que ocurran y luego se reparan. Este valor por defecto
también se llama operar hasta la falla.

4.6. EL PROCESO SELECCIÓN DE TAREAS RCM

La gran fuerza del RCM es la manera como proporciona un criterio simple, preciso y
de fácil entendimiento para decidir cual (si la hay) de las tareas Proactivas es
técnicamente factible en cualquier contexto y en ese caso decidir con qué frecuencia
deben hacerse y quién debe hacerlo. Si es o no una tarea Proactiva técnicamente
factible, es determinado por las características técnicas de la tarea y por la falla que
se desea prevenir. Si esto agrega valor es determinado por lo bien que trata las
consecuencias de la falla. Si una tarea Proactiva no puede determinarse si es
técnicamente factible y que agrega valor, entonces debe tomarse la acción
predefinida conveniente. La esencia del proceso de selección de tareas es como
sigue:

• Para las fallas ocultas, merece la pena una tarea Proactiva si reduce el riesgo de
fallas múltiples asociado con esa función a un nivel aceptablemente bajo. Si no
puede determinarse tal tarea entonces la tarea que debe realizarse es una
búsqueda de fallas programada. Si no puede encontrarse una tarea de búsqueda
de fallas conveniente, entonces la decisión secundaria por defecto es que el
componente puede tener que ser rediseñado (dependiendo de las consecuencias
de la falla múltiple).
• Para las fallas con consecuencias sobre la seguridad o la conservación
medioambiental, merece la pena una tarea Proactiva si reduce el riesgo de esa
falla en sí mismo de hecho a un nivel muy bajo, si no lo elimina totalmente. Si no
puede encontrarse una tarea qué reduzca el riesgo de la falla a un nivel
aceptablemente bajo, el componente debe rediseñarse o debe cambiarse el
proceso.
• Si la falla tiene consecuencias operacionales, merece la pena una tarea Proactiva
si el costo total de hacerlo en un periodo de tiempo es menor que el costo de las
consecuencias operacionales y el costo de reparación en el mismo periodo. En
otras palabras, la tarea debe justificarse en el campo económico. Si no se
justifica, la decisión inicial por defecto es ningún mantenimiento programado. (Si
esto ocurre y las consecuencias operacionales son todavía inaceptables, la
decisión por defecto secundaria es de nuevo el rediseño).

Pág. 14 Unidad II
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• Si una falla tiene consecuencias no-operacionales merece la pena una tarea

Proactiva si el costo de la tarea en un periodo de tiempo es menor que el costo de
reparación en el mismo periodo. Así que estas tareas también deben justificarse
en el campo económico. Si no se justifica, la decisión por defecto inicial de nuevo
es ningún mantenimiento programado y si los costos de la reparación son
demasiado altos, la decisión por defecto secundaria es una vez más el rediseño.

Este enfoque significa que sólo se especifican tareas Proactivas para fallas que
realmente los necesitan, qué a su vez lleva a las reducciones sustanciales en
sobrecargas de trabajo rutinarias. Menor trabajo rutinario también significa que las
tareas restantes serán más probablemente hechas apropiadamente. Esto junto con la
eliminación de tareas de corte de producción nos guía hacia un mantenimiento más
eficaz. Compare esto con el enfoque tradicional de desarrollo de políticas de
mantenimiento. Tradicionalmente, se evalúan los requisitos de mantenimiento de
cada recurso en términos de sus características técnicas reales o supuestas, sin
considerar las consecuencias de falla. Los programas resultantes se usan para todos
los recursos similares, de nuevo sin considerar las diferentes consecuencias aplicadas
en contextos de operación diferentes. Esto produce un gran número de programas
que se desperdician, no porque sean “malos” en el sentido técnico, sino porque no
logran nada. También note que el proceso de RCM considera los requisitos de
mantenimiento de cada recurso antes de preguntar si es necesario revisar el plan.
Esto es simplemente porque el ingeniero de mantenimiento que esta de servicio hoy
tiene que mantener el equipo como esta hoy, no lo que debería ser o lo que podría
ser en alguna fase en el futuro.

4.7. APLICANDO EL PROCESO RCM

Antes de partir para analizar los requisitos de mantenimiento de los recursos en

cualquier organización, necesitamos saber lo que son estos recursos y decidir cuales
de ellos estarán sujetos al proceso de revisión RCM. Esto significa que debe
prepararse un registro de la planta si no existe uno ya. De hecho, la inmensa mayoría
de organizaciones industriales hoy día ya posee registros de la planta que son
adecuados para este propósito, así que sólo se mencionarán los atributos más
deseables de estos registros.

4.7.1. PLANIFICACIÓN

Si se aplica correctamente, el RCM lleva a mejoras notables en la efectividad

del mantenimiento y a menudo lo hace sorprendentemente rápido. Sin
embargo, la aplicación exitosa del RCM depende de la planificación y
preparación meticulosa. Los elementos importantes del proceso de la
planificación son como sigue:

• Decida qué recursos probablemente se beneficiarán del proceso de RCM

y en ese caso, exactamente cómo se beneficiarán.
• Evalúe las fuentes exigidas para aplicar el proceso a los recursos
seleccionados.
• En casos donde los beneficios probables justifiquen la inversión, decida
en detalle quién la realizará y quién auditará cada análisis, cuando y
donde y arregle todo para que ellos reciban entrenamiento apropiado.
• Asegure que el contexto operativo del recurso se entienda claramente.

Unidad II Pág. 15
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4.7.2. GRUPOS DE REVISIÓN

Hemos visto cómo el proceso de RCM incluye siete preguntas básicas. En la

práctica, las personas de mantenimiento no pueden contestar todas estas
preguntas por sí mismos. Esto es porque muchos (si no la mayoría) de las
respuestas sólo pueden ser proporcionadas por producción o los operadores.

Esto es válido sobre todo a las preguntas acerca de las funciones,

rendimiento deseado, efectos de la falla y consecuencias de falla. Por esta
razón, una revisión de los requisitos de mantenimiento de cualquier recurso
debe ser hecha por grupos pequeños que incluyan a una persona por lo
menos de la función de mantenimiento y una de la función de operación. La
antigüedad de los miembros del grupo es menos importante que el hecho
que ellos deban tener un conocimiento completo del recurso bajo revisión.
Cada miembro del grupo también debe de haber sido entrenado en RCM. El
esquema de un grupo de revisión de RCM típico se muestra en la Figura 2.6:

El uso de estos grupos no sólo permite a la gestión ganar acceso al

conocimiento y especialización de cada miembro del grupo en una base
sistemática, sino los propios miembros ganan un gran entendimiento
reforzando el recurso en su contexto operativo.

Facilitador

Supervisor de
Supervisor de
Ingeniería
operaciones

Operador Personal
(M y/o E)

Especialistas Externos
(si fuera necesario)
(Técnicos o de procesos)

Fig. 2.6: Un grupo de revisión RCM típico.

4.7.2.1. FACILITADORES

Los grupos de revisión del RCM trabajan bajo la guía de

especialistas en RCM, conocidos como facilitadores. Los
facilitadores son las personas más importantes en el proceso de
revisión del RCM. Su papel es asegurar que:

• El análisis de RCM se lleva a cabo al nivel correcto, que los

límites del sistema se definan claramente, que ningún
componente importante se pase por alto y que se registren
propiamente los resultados del análisis.

Pág. 16 Unidad II
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• El RCM se entienda correctamente y sea aplicado por los

miembros del grupo.
• El grupo alcance un acuerdo general de una forma rápida y
ordenada, mientras se retenga el entusiasmo y compromiso
de los miembros individuales.
• El análisis progresa rápidamente y termina a tiempo.

Los facilitadores también trabajan con los gerentes proyectistas

o patrocinadores del RCM para asegurar que cada análisis se
planea apropiadamente y reciba apropiado apoyo directivo y
logístico.

4.8. LOS RESULTADOS DE UN ANÁLISIS DE RCM

Si se aplica de la manera sugerida, un análisis de RCM produce tres resultados

tangibles, como sigue:

• Un programa de mantenimiento ha ejecutarse por la sección de mantenimiento.

• Procedimientos de operación revisados por los operadores del recurso.
• Una lista de áreas donde deben hacerse los cambios al plan del recurso o la
manera en la que cual se opera, para tratar con situaciones donde el recurso no
puede entregar el rendimiento deseado con su configuración actual.

Dos resultados menos tangibles son que los participantes en el proceso aprenden
bastante sobre cómo trabaja el recurso y también tiende a trabajar mejor como
grupo que trabaja sinérgicamente (trabajo en equipo).

4.9. AUDITORÍA E IMPLEMENTACIÓN

Inmediatamente después que la revisión para cada recurso se ha completado, los

gerentes con responsabilidad global sobre el equipo están satisfechos ya que las
decisiones tomadas por el grupo son sensatas y defendibles.

Después que cada revisión es aceptada, las recomendaciones son llevadas a cabo
incorporando tareas de mantenimiento en el sistema de planificación y control de
mantenimiento, incorporando cambios en los procedimientos estándares de operación
del recurso y dando recomendaciones para los cambios de diseño a la autoridad de
diseño apropiada.

4.10. QUÉ LOGRA EL RCM

Los resultados listados anteriormente sólo deben verse como un medio a un fin.
Específicamente, la función de mantenimiento debe habilitar completar todas las
expectativas listadas en la Figura 2.1 al principio de este capítulo. Cómo lo hacen se
resume en los párrafos siguientes.

• Mayor seguridad e integridad medioambiental: el RCM considera la seguridad y

las implicaciones medioambientales de cada modo de falla antes de considerar su
efecto en la operación. Esto significa que se toman pasos para minimizar todos los
riesgos identificables sobre seguridad y medio ambiente relacionados con el
equipo, si no los elimina totalmente. Integrando la seguridad en la corriente
principal de toma de decisión de mantenimiento, el RCM mejora también las
actitudes sobre la seguridad.

Unidad II Pág. 17
Tecsup Virtu@l Gestión del Mantenimiento Basado en la Confiabilidad

• Mejora el rendimiento operativo (productividad, calidad del producto y servicio del

cliente): el RCM reconoce que todos los tipos de mantenimiento tienen algún valor
y mantiene reglas para decidir qué es más conveniente en cada situación.
Haciéndolo así, ayuda a asegurar que sólo las formas más eficaces de
mantenimiento son escogidas para cada recurso y esa acción conveniente se toma
en casos donde el mantenimiento no puede ayudar. Se enfocó mucho más en el
esfuerzo que mantenimiento lleva a los saltos garantizados en el rendimiento de
los recursos existentes donde éstos se buscan. El RCM fue desarrollado para
ayudar a las aerolíneas a realizar programas de mantenimiento para los nuevos
tipos de avión antes que ellos entren en servicio. Como resultado, es una manera
ideal de desarrollar tales programas para los nuevos recursos, especialmente para
equipos complejos para los cuales no hay ninguna información histórica
disponible. Esto ahorra mucho a los ensayos de prueba y error que son a menudo
parte del desarrollo de los nuevos programas de mantenimiento, ensayo que
frustra y consume tiempo y produce errores que pueden ser muy costosos.
• Mayor rentabilidad de mantenimiento: el RCM continuamente enfoca su atención
en las actividades de mantenimiento que tienen el mayor efecto en el rendimiento
de la planta. Esto ayuda a asegurar que todo gasto en mantenimiento se haga
donde será mas beneficioso. Además, si se aplica correctamente el RCM a los
sistemas de mantenimiento existentes, reduce la cantidad de trabajo rutinario (en
otras palabras, las tareas de mantenimiento que son emprendidas en una base
cíclica) emitidas en cada periodo, que normalmente son de 40% a 70%. Por otro
lado, si el RCM es empleado para desarrollar un nuevo programa de
mantenimiento, la sobrecarga de trabajo programado resultante es mucho más
baja que si el programa es desarrollado por métodos tradicionales.
• Vida útil más larga de componentes caros, debido a un énfasis cuidadosamente
enfocado en el uso de técnicas de mantenimiento de condición.
• Un banco de datos comprensivo: una revisión RCM finaliza con un registro
comprensivo totalmente documentado de los requisitos de mantenimiento de
todos los recursos significativos usado por la organización. Esto hace posible
adaptarse a las circunstancias cambiantes (como modelos de cambio cambiantes
o a la nueva tecnología) sin tener que revisar todas las políticas de mantenimiento
desde el principio. También permite a los usuarios del equipo que demuestren
que sus programas de mantenimiento se construyen sobre bases racionales (el
camino requerido de la auditoría por cada vez más reguladores). Finalmente, la
información guardada en las hojas de trabajo del RCM reduce los efectos de la
rotación del personal con la pérdida correspondiente de experiencia y
especialización. Una revisión de RCM de los requisitos de mantenimiento de cada
recurso también proporciona una vista más clara de las habilidades exigidas para
mantener cada recurso y para decidir qué repuestos deben mantenerse en stock.
Un valioso producto derivado es también que se mejoran los planos y manuales.
• Una mayor motivación de los individuos, sobre todo las personas que están
envueltas en el proceso de revisión. Esto lleva a una gran mejora del
entendimiento general del equipo en su contexto operativo, junto con una más
amplia “propiedad” de los problemas de mantenimiento y sus soluciones. Esto
también significa que las soluciones son más probables de soportar.
• Mejor Trabajo en equipo: el RCM mantiene un idioma técnico común, fácilmente
entendido por todos los que tenemos algo que ver con mantenimiento. Esto da un
mejor entendimiento a las personas de mantenimiento y de operación que puede
(y no puede) lograr mantenimiento y lo que debe hacerse para lograrlo.

Pág. 18 Unidad II
Tecsup Virtu@l Gestión del Mantenimiento Basado en la Confiabilidad

Todos estos problemas son parte de la corriente principal de gestión del

mantenimiento y muchos ya son el objetivo de los programas de mejora. Un rasgo
mayor del RCM es que provee una estructura gradual eficaz para seguirla por todos
enseguida y para involucrar a todos los que tenemos algo que ver con el equipo en el
proceso.

El RCM rinde resultados muy rápidamente. De hecho, si ellos se enfocan y se aplican

correctamente, las revisiones del RCM pueden pagarse por si mismo en materia de
meses y a veces incluso en materia de semanas. Las revisiones transforman los
requisitos de mantenimiento percibidos de los recursos físicos usados por la
organización y la manera en las que la función de mantenimiento se percibe en su
conjunto. El resultado es un mantenimiento más rentable, más armonioso y mucho
más exitoso.

5. RESUMEN

La evolución de mantenimiento puede remontarse a través de tres generaciones. La Primera

Generación cubre el periodo hasta la Segunda Guerra Mundial.

La Segunda Generación durante la II Guerra Mundial. Las presiones de la guerra provocaron

que la mecanización aumentara. Por los años de 1950, las máquinas de todos los tipos eran
más numerosas y más complejas. La industria empezaba a ser dependiente.

La Tercera Generación, desde los setenta, la industria adquirió mayor velocidad. Los
cambios se dieron de manera más acelerada como lo es actualmente, más investigación y
desarrollo de nuevas técnicas han significado que la Confiabilidad y como consecuencia la
Disponibilidad sean objetivos principales de mejora en diversos sectores industriales.

Existen diversas definiciones de Mantenimiento, emitidas por diferentes personas en

diferentes lugares, circunstancias y momentos enriquecidas por las innumerables
experiencias. Sin embargo una definición nada espectacular, más bien familiar pero muy
radical del RCM es:

“El RCM es un proceso empleado para determinar lo que debe hacerse para asegurar que
cualquier recurso físico continúe haciendo cualquier cosa que sus usuarios deseen hacer en
su contexto operativo presente”.

Lo anterior implica profundos cambios en nuestra manera de pensar y hacer. La mística de

este proceso de sustanciales cambios radica en trabajar de manera planificada y ordenada
para que los problemas o fallas que hoy nos agobian no vuelvan a presentarse en el futuro.

FIN DE LA UNIDAD

Unidad II Pág. 19
 UNIDAD III

Las funciones de
los equipos
Tecsup Virtu@l Indice

Índice

Introducción ..................................................................................................................3
1. Descripción de funciones ..........................................................................................2
2. Estándares de rendimiento .......................................................................................2
2.1. Estándares de Rendimiento múltiples ................................................................6
2.2. Estándares de rendimiento cuantitativos............................................................6
2.3. Estándares cualitativos.....................................................................................6
2.4. Estándares de rendimiento absolutos ................................................................7
2.5. Estándares de rendimiento variables .................................................................7
2.6. Límites superiores e inferiores ..........................................................................8
3. El Contexto Operativo ..............................................................................................9
3.1. Procesos por Lote y por flujo .......................................................................... 10
3.2. Redundancia ................................................................................................. 11
3.3. Estándares de calidad .................................................................................... 11
3.4. Estándares medioambientales......................................................................... 11
3.5. Riesgos a la seguridad ................................................................................... 12
3.6. Disposición de Turnos .................................................................................... 12
3.7. Trabajo en proceso........................................................................................ 13
3.8. Tiempo de reparación .................................................................................... 13
3.9. Repuestos..................................................................................................... 14
3.10. Demanda del mercado ................................................................................... 14
3.11. Suministro de materia prima........................................................................... 15
3.12. Documentación del contexto operativo ............................................................ 15
4. Diferentes tipos de Funciones ................................................................................. 17
4.1. Funciones primarias ....................................................................................... 17
4.1.1. Diagramas de bloque funcionales ......................................................... 18
4.1.2. Funciones primarias independientes múltiples ....................................... 18
4.1.3. Funciones primarias en serie o dependientes......................................... 19
4.2. Funciones secundarias ................................................................................... 19
4.2.1. Integridad medioambiental .................................................................. 20
4.2.2. Seguridad........................................................................................... 20
4.2.3. INTEGRIDAD ESTRUCTURAL................................................................ 20
4.2.4. Control............................................................................................... 21
4.2.5. CONTENCIÓN ..................................................................................... 21
4.2.6. CONFORT........................................................................................... 22
4.2.7. Apariencia .......................................................................................... 22
4.2.8. Dispositivos protección ........................................................................ 22
4.2.9. Economía / eficacia ............................................................................. 24
4.2.10. Funciones superfluas ........................................................................... 24
5. Una Nota sobre Confiabilidad .................................................................................. 25
5.1. Usando las Categorías ESCAPES...................................................................... 25
5.2. ¿Cómo deben Listarse las Funciones?.............................................................. 25
6. RESUMEN.............................................................................................................. 26

2
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UNIDAD III

“LAS FUNCIONES DE LOS EQUIPOS”

INTRODUCCIÓN

La mayoría de las personas llegan a ser ingenieros porque sienten al menos un poco de
afinidad por las cosas, sean ellos mecánicos, eléctricos o civiles. Esta afinidad los lleva sentirse
satisfechos por los recursos en buenas condiciones y sentirse molestos por recursos en pobre
condición.

Esta reflexión siempre ha estado en el corazón del concepto de mantenimiento preventivo. Ello
ha dado lugar a los conceptos como “el cuidado del recurso”, que como el nombre lo indica,
busca cuidar permanentemente los recursos. También ha llevado a algunos estrategas de
mantenimiento a creer que el mantenimiento es sobre todo conservar la Confiabilidad inherente
o establecer la capacidad de cualquier recurso.

De hecho, esto no es así.

Cuando alcanzamos un entendimiento más profundo del papel de los recursos en el cualquier
empresa, empezamos a apreciar la importancia del hecho que cualquier recurso físico se pone
en servicio porque alguien quiere que haga algo. Así que cuando mantenemos un recurso, el
estado que deseamos conservar, debe ser uno en el que continúe haciendo cualquier cosa que
sus usuarios quieren que haga. Después en esta unidad, veremos que este estado - lo que los
usuarios quieren - es fundamentalmente diferente de la capacidad de diseño del recurso.

Este énfasis en lo que el recurso hace en lugar de lo que es, proporciona una nueva manera de
definir los objetivos de mantenimiento para cualquier recurso “uno que enfoque las necesidades
del usuario“. Éste es el rasgo más importante del proceso de RCM y es el porqué muchas
personas consideran al RCM como “el TQM aplicado a los recursos físicos”.

OBJETIVOS

™ Comprender qué es una función y sus diferentes tipos.

™ Determinar con precisión las funciones y los estándares de rendimiento asociados a los
equipos.
™ Ser capaz de elaborar una hoja de información sobre las funciones de los equipos.

Unidad III Pág.1

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1. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

Un principio bien establecido en el diseño, es que una declaración de la función debe

consistir en un verbo y un objeto. También es útil empezar tales declaraciones con la
palabra “para” (“para bombear agua”, “para transportar a las personas”, etc).

Sin embargo, como se explica con amplitud en la próxima parte de esta unidad, los usuarios
no sólo esperan un recurso con una función completa. También esperan que lo haga así a
un nivel aceptable de rendimiento. Así una definición de la función - y por lo tanto la
definición de los objetivos de mantenimiento para el recurso - no está completa a menos
que especifique tan precisamente como sea posible el nivel de rendimiento deseado por el
usuario (sea opuesta a la capacidad de diseño).

Por ejemplo, la función primaria de la bomba en la Figura 3.1 se listaría como:

Para bombear agua del Tanque X al Tanque Y a no menos de 800 litros por minuto.

Este ejemplo muestra que una declaración completa de la función que consiste en un verbo,
un objeto y el estándar de rendimiento deseada por el usuario.

Una declaración de la función debe consistir en un verbo, un objeto y un estándar deseado

de rendimiento.

2. ESTÁNDARES DE RENDIMIENTO

El objetivo de mantenimiento es asegurar que los recursos continúen haciendo lo que sus
usuarios quieren que hagan. Hasta el punto en que cualquier usuario requiere que su
recurso haga algo, esto puede ser definido por un estándar de rendimiento mínimo. Si
pudiéramos construir un recurso que pueda entregar ese rendimiento mínimo sin
deteriorarlo de forma alguna, entonces este sería un caso extremo.

La máquina operaría continuamente sin necesidad de mantenimiento. Sin embargo, en el

mundo real, las cosas no son así de simples.

Las leyes físicas nos dicen que cualquier sistema organizado que se expone al mundo real,
se deteriorará. El resultado final de este deterioro es la desorganización total (también
conocido como “el caos” o “la entropía”), a menos que se sigan pasos para contrarrestar
cualquier proceso que cause que el sistema se deteriore.

Por ejemplo, la bomba de la Figura 3.1 está bombeando agua a un tanque del cual el agua
es arrastrada a una velocidad de 800 litros/minuto. Un proceso que causa que la bomba se
deteriore (modo de falla) es el desgaste del impulsor. Esto sucede sin tener en cuenta si
está bombeando ácido o aceite lubricante y sin tener en cuenta si el impulsor se hace de
titanio o acero fundido. La única pregunta es cuan rápido se desgastará al punto que ya no
puede entregar 800 litros/minuto.

Pág.2 Unidad III

Tecsup Virtu@l Gestión del Mantenimiento Basado en la Confiabilidad

Bomba puede suministrar Salida del Tanque:

hasta 1000 litros de agua 800 lts/min
por minuto

Figura 3.1: Capacidad Inicial vs. Rendimiento deseado.

“Así, si el deterioro es inevitable, solo queda permitirlo”. Esto significa que cuando cualquier
recurso se pone en servicio, debe poder entregar más del estándar mínimo de rendimiento
deseado por el usuario. Lo que el recurso puede entregar es conocido como su capacidad
inicial (o la Confiabilidad inherente). La Figura 3.2 ilustra la relación correcta entre esta
capacidad y el rendimiento deseado.

Capacidad Inicial
(Lo que puede hacer)

Margen para el deterioro

Rendimiento deseado
Rendimiento

(Lo que el usuario desea que haga)

Figura 3.2: Deterioro Permitido.

Por ejemplo para asegurar que la bomba mostrada en la Figura 3.1 haga lo que sus
usuarios quieren y para permitir deterioro, los diseñadores del sistema deben especificar
una bomba que tenga una capacidad inicial de diseño algo mayor a 800 litros/minuto. En el
ejemplo mostrado, esta capacidad inicial es 1000 litros por minuto.

Unidad III Pág. 3

Tecsup Virtu@l Gestión del Mantenimiento Basado en la Confiabilidad

Esto significa que el rendimiento puede definirse de dos maneras, como sigue:

• Rendimiento deseado (lo que el usuario quiere que haga el recurso).

• Capacidad de diseño (lo que puede hacer).

Posteriormente se verá cómo el mantenimiento ayuda a asegurar que los recursos

continúen completando sus funciones intencionales o asegurando que su capacidad
permanezca por encima del estándar mínimo deseado por el usuario o restaurando algo
para que se acerque a la capacidad inicial si cayera debajo de este punto.

Cuando considera la pregunta por restauración, tenga presente que:

• La capacidad inicial de cualquier recurso es establecida por su diseño y cómo se fabrica.

• El mantenimiento puede restaurar sólo el recurso a este nivel inicial de capacidad; no

puede ir más allá de él.

• En la práctica, la mayoría de los recursos se diseñan y se fabrican adecuadamente, así

que normalmente es posible desarrollar un programa mantenimiento que asegure que
tales recursos continúen haciendo lo que sus usuarios desean.

Capacidad Inicial (Que es lo que puede hacer)

El objetivo de
Mantenimiento no mantenimiento es Asi, Mantenimiento logra sus
puede elevar la asegurar que la objetivos manteniendo la
capacidad del capacidad este capacidad de los activos en
activo sobre este sobre este nivel esta zona
nivel
Rendimiento

Rendimiento Deseado (Lo que el usuario quiere que haga)

Figura 3.3: Recursos Mantenibles.

Para abreviar, tales recursos son mantenibles, como se muestra en la Figura 3.3. Así, si el
rendimiento deseado excede la capacidad inicial, ninguna cantidad de mantenimiento puede
entregar el rendimiento deseado. En otras palabras, tales recursos no son mantenibles,
como se muestra en la Figura 3.4.

Pág.4 Unidad III

Tecsup Virtu@l Gestión del Mantenimiento Basado en la Confiabilidad

El objetivo de Mantenimiento es asegurar que

la capacidad este sobre este nivel.
Rendimiento

Rendimiento Deseado

Capacidad Inicial

Mantenimiento no puede elevar la capacidad

de un activo sobre este nivel, por lo que este
activo no es mantenible.

Figura 3.4: Recursos no Mantenibles.

Por ejemplo, si la bomba mostrada en la Figura 3.1 tuviera una capacidad inicial de 750
litros/minuto, no podría mantener el tanque lleno. Desde que no existe un programa de
mantenimiento qué haga a las bombas más grandes, el mantenimiento no puede entregar
el rendimiento deseado en este contexto. Igualmente, si hacemos un hábito el intentar
entregar 15 kW (rendimiento deseado) de un motor eléctrico de 10 kW (capacidad inicial),
el motor seguirá forzándose y se quemará prematuramente en el futuro. Ninguna cantidad
de mantenimiento hará a ese motor más grande. Puede diseñarse y construirse
perfectamente – no podrá entregar el rendimiento deseado en el contexto en el que está
usándose.

Dos conclusiones pueden deducirse de los ejemplos anteriores:

• Para que cualquier recurso sea mantenible, el rendimiento deseado del recurso debe
caer dentro de su capacidad inicial.

• Para determinar si esto es así, no sólo necesitamos saber la capacidad inicial del
recurso, sino también necesitamos saber exactamente qué rendimiento mínimo será
aceptado por el usuario en el contexto en el que el recurso está usándose.

Esto subraya la importancia de identificar lo que los usuarios quieren precisamente al

empezar a desarrollar un programa de mantenimiento. Los párrafos siguientes exploran
aspectos importantes de los estándares de rendimiento con más detalle.

Unidad III Pág. 5

Tecsup Virtu@l Gestión del Mantenimiento Basado en la Confiabilidad

2.1. ESTÁNDARES DE RENDIMIENTO MÚLTIPLES

Muchas declaraciones de funcionamiento incorporan más de una y a veces varios

estándares de rendimiento.

Por ejemplo, una función de un reactor químico en una planta química del tipo por
lotes podría listarse como:

• Para calentar 500 kg del producto X desde la temperatura ambiente al punto de

ebullición (125°C) en una hora. En este caso, el peso del producto, el rango de
temperatura y el tiempo son las expectativas presentes de rendimiento diferentes.

Semejantemente, la función primaria de un automóvil podría definirse como:

• Para transportar hasta 5 personas a lo largo de los caminos asfaltados a

velocidades de hasta 90 m/h. Aquí las expectativas de rendimiento relacionan la
velocidad y el número de pasajeros.

2.2. ESTÁNDARES DE RENDIMIENTO CUANTITATIVOS

Deben cuantificarse los estándares de rendimiento donde sea posible, porque los
estándares cuantitativos son inherentemente mucho más precisos que los estándares
cualitativos. Debe tenerse especial cuidado para evitar declaraciones cualitativas
como “producir tantos conectores como requiera producción” o “para ir tan rápido
como sea posible”. Las declaraciones de la función de este tipo no tienen sentido,
porque hacen imposible definir exactamente cuando falla el artículo.

En realidad, puede ser extremadamente difícil definir lo que precisamente se

requiere, pero porque aquello sea difícil no significa que no puede o no debe hacerse.
Un usuario experimentado de RCM resumió este punto diciendo: “Si los usuarios de
un recurso no pueden especificar precisamente qué rendimiento quieren de un
recurso, no podrán conseguir mantenedores responsables para mantener ese
rendimiento”.

2.3. ESTÁNDARES CUALITATIVOS

A pesar de la necesidad de ser preciso, es a veces imposible especificar estándares de

rendimiento cuantitativos, así que tenemos que trabajar con declaraciones
cualitativas.

Por ejemplo, la función primaria de una pintura de recubrimiento normalmente es

“para parecer aceptable” (sino “atractiva”). Lo que significa “aceptable” varía bastante
de persona a persona y es imposible cuantificar.

Como resultado, el usuario y el mantenedor necesitan tener cuidado para asegurar

que ellos comparten una comprensión común de lo que significan palabras como
“aceptable” antes de preparar un sistema para conservar esa aceptabilidad.

Pág.6 Unidad III

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2.4. ESTÁNDARES DE RENDIMIENTO ABSOLUTOS

Una declaración de la función que no contiene estándar alguno de rendimiento,

implica un absoluto.

Por ejemplo, el concepto de contenido es asociado con casi todos los sistemas
adjuntos. Declaraciones de la función que hablan sobre el contenido, se escriben a
menudo como sigue:

• Para contener el líquido X.......

La ausencia de un estándar de rendimiento sugiere que el sistema debe contener

todo el líquido y que cualquier goteo lleva a un estado de falla. En casos donde un
sistema adjunto puede tolerar algún goteo, la cantidad que puede tolerarse debe
incorporarse como un estándar de rendimiento en la declaración de la función.

2.5. ESTÁNDARES DE RENDIMIENTO VARIABLES

Expectativas de rendimiento (o tensión aplicada) a veces varía infinitamente entre

dos extremos.

Considere por ejemplo un camión empleado para entregar cargas de género surtido a
los minoristas urbanos. Asuma que las cargas reales varían entre 0 (vacío) y 5
toneladas, con un promedio de 2.5 toneladas y la distribución de cargas es como se
muestra en la Figura 3.5. Para permitir un cierto grado de deterioro, la capacidad
inicial del camión debe ser mayor que “el peor caso” de carga que en este ejemplo es
5 toneladas. El programa de mantenimiento debe asegurar a su vez que la capacidad
no caiga debajo de este nivel, y así satisfacer automáticamente el rango total de
expectativas del rendimiento.

Mantenimiento debe asegurar

que la capacidad este sobre
este nivel
Carga (Tons)

Capacidad Inicial
6-

5-
"El peor caso"
4-
Rendimiento

3-
deseado

Promedio
2-

1-

Mínimo
0-

Figura 3.5: Estándares de Rendimiento Variables.

Unidad III Pág. 7

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2.6. LÍMITES SUPERIORES E INFERIORES

En contraste con las expectativas de rendimiento variables, algunos sistemas exhiben

capacidad variable. Éstos son sistemas que simplemente no pueden prepararse para
funcionar exactamente a la misma norma cada vez que operan.

Por ejemplo, una máquina rectificadora empleada para dar acabado a un cigüeñal no
producirá exactamente el mismo diámetro de acabado en cada jornada. Los
diámetros variarán, así sea sólo por unas micras. Semejantemente, una máquina de
relleno en una fábrica de alimentos no llenará exactamente con el mismo peso de
alimento dos recipientes sucesivos. Los pesos variarán, así sea sólo por unos
miligramos.
La figura 3.6 indica que las variaciones de capacidad de esta naturaleza varían
alrededor de una media. Para acomodar esta variabilidad, los estándares de
rendimiento deseados asociados incorporan un límite superior y uno inferior.

Por ejemplo, la función primaria de una máquina de embalaje de dulces podría ser:

• Para embalar 250±1 g de dulces en bolsas a una tasa mínima de 75 bolsas por
minuto.

• La función primaria de la máquina rectificadora podría ser:

• Para finalizar el rectificado en los turnos productivos principales en un tiempo

del ciclo de 3,00 ±0,03 minutos a un diámetro de 75 ±0,1 mm con un
acabado superficial de Ra O,2.

RENDIMIENTO DESEADO
(Limite superior de
especificación)

Límite superior de control

CAPACIDAD
6o
Rendimiento promedio

Limite inferior de control

deseado

RENDIMIENTO DESEADO
(Limite inferior de especificación)

Figura 3.6: Límites superior e inferior.

Pág.8 Unidad III

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(En la práctica, este tipo de variabilidad normalmente no es bien vista por varias
razones. Idealmente, los procesos deben ser tan estables que no exista ninguna
variación en absoluto y no hay necesidad de dos límites. En persecución de este ideal,
muchas industrias están gastando mucho tiempo y energía diseñando procesos que
varíen tan poco como sea posible. Sin embargo, este aspecto de diseño y desarrollo
está más allá del alcance de este libro. Ahora mismo nos preocupamos puramente de
la variabilidad desde el punto de vista de mantenimiento).

La variabilidad que puede tolerarse en la especificación de cualquier producto

normalmente es definido por factores externos.

Por ejemplo, el límite más bajo que puede tolerarse en cada jornada en el diámetro
del cigüeñal, es definido por factores como el ruido, vibración y aspereza y el límite
superior por la tolerancia adecuada para proporcionar una lubricación adecuada. El
límite más bajo del peso de la bolsa de dulces (relativa al peso anunciado)
normalmente es definido por la legislación de comercio, mientras el límite superior es
definido por la cantidad de productos que la compañía puede darse el lujo de regalar.

En éstos casos, los límites de rendimiento deseados son conocidos como los límites
de especificación superiores e inferiores. Los límites de capacidad (normalmente
definidos como tres desviaciones estándar a cada lado de la media) son conocidos
como los límites de control superiores e inferiores. La teoría de la gestión de calidad
sugiere que en un proceso bien manejado, la diferencia entre los límites de control
debe ser idealmente la mitad de la diferencia entre los límites de especificación. Este
múltiplo debe permitir un margen más adecuado para el deterioro desde el punto de
vista de mantenimiento.

Los límites superior e inferior no sólo se aplican a la calidad del producto. También se
aplican a otras especificaciones funcionales como la exactitud de medidas y a los
parámetros de los sistemas del control y dispositivos de protección.

3. EL CONTEXTO OPERATIVO

En la Unidad 2, el RCM se definió como “un proceso para determinar los requisitos de
mantenimiento de cualquier recurso físico en su contexto operativo”. Este contexto satura
completamente al proceso de formulación de la estrategia de mantenimiento, empezando
con la definición de funciones.

Por ejemplo, considere una situación donde un programa de mantenimiento está

desarrollándose para un camión que transporta material de San Juan a Santa Cruz. Antes
de definir las funciones y los estándares de rendimiento asociados a este vehículo, las
personas que desarrollan el programa necesitan asegurar que entiendan completamente el
contexto operativo.

Por ejemplo, ¿Cuán lejos está San Juan de Santa Cruz? ¿Sobre qué clase de caminos y qué
clase de terreno? ¿Cuáles son los peores casos típicos y condiciones de tráfico en esta ruta?
¿Qué carga está llevando el camión (¿frágil? ¿Corrosivo? ¿Abrasivo? ¿Explosivo?) ¿Qué
límites de velocidad y otros aspectos reguladores se aplican a esta ruta? ¿Qué facilidades de
combustible existen en el camino?

Unidad III Pág. 9

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Las respuestas a estas preguntas podrían llevarnos a definir la función primaria de este
vehículo como sigue: “Para transportar hasta 40 toneladas de planchas de acero a
velocidades de hasta 60 m/h (promedio: 45 m/h) de San Juan a Santa Cruz con un tanque
de combustible”.

El contexto operativo también influye profundamente en los requisitos para las funciones
secundarias. En el caso del camión, el clima puede exigir aire acondicionado, las
regulaciones pueden exigir iluminación especial, la lejanía de Santa Cruz puede exigir llevar
a bordo repuestos especiales y así sucesivamente.

El contexto no sólo afecta drásticamente a las funciones y expectativas de rendimiento, sino

también afecta a la naturaleza de los modos de falla que podrían ocurrir, sus efectos y
consecuencias, cuán a menudo suceden y que debe hacerse para manejarlos.

Por ejemplo, considere de nuevo la bomba mostrada en la Figura 3.1. Si se moviera a una
ubicación donde bombea una solución ligeramente abrasiva a un Tanque B del que la
solución está siendo arrastrada a una velocidad de 900 litros por minuto, la función primaria
sería:

• Para bombear la solución al Tanque B a no menos de 900 litros por minuto.

Éste es un estándar de rendimiento más alto que en la situación anterior, así el estándar a
la que tiene que ser mantenido se eleva correspondientemente. Ya que se está bombeando
ahora una solución en lugar de agua, la naturaleza, frecuencia y severidad de los modos de
falla cambian. Como resultado, aunque la propia bomba no se altera, es probable que
termine con un programa de mantenimiento completamente diferente en el nuevo contexto.

Todos esto significa que cualquiera que se prepare para aplicar el RCM a cualquier recurso o
al proceso debe asegurarse que tiene una comprensión clara del contexto operativo antes
de empezar. Algunos de los factores más importantes que necesitan ser considerados, se
discuten en los párrafos siguientes.

3.1. PROCESOS POR LOTE Y POR FLUJO

En plantas industriales, el rasgo más importante del contexto operativo es el tipo de

proceso. Esto va desde los procesos de operación por flujo donde casi todos los
equipos están interconectados, a las operaciones unitarias donde la mayoría de las
máquinas son independientes.

En los procesos por flujo, la falla de un solo recurso puede detener la planta entera o
puede reducir significativamente el rendimiento, a menos que la capacidad de reserva
o stand by de la planta esté disponible. Por otro lado, en plantas con procesos por
lote o unitario, la mayoría de las fallas sólo disminuyen el rendimiento de una sola
máquina o línea. Las consecuencias de tales fallas se determinan principalmente por
la duración de la parada y la cantidad de trabajo en proceso que hace cola delante de
las operaciones subsecuentes.

Estas diferencias significan que la estrategia de mantenimiento aplicada a un recurso

que es parte de un proceso por flujo, podría ser sumamente diferente de la estrategia
aplicada a un recurso idéntico en un ambiente por lote.

Pág.10 Unidad III

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3.2. REDUNDANCIA

La presencia de redundancia o medios alternativos de producción es un rasgo del

contexto operativo que debe ser considerado en detalle al definir las funciones de
cualquier recurso.

Las tres bombas idénticas mostradas en la Figura 3.7 ilustran la importancia de la

redundancia. La Bomba B tiene un stand by, mientras la bomba A no.

BOMBA TRABAJA SOLA CON CARGA EN STAND BY

A B C

Figura 3.7: Diferentes contextos de operación.

Esto significa que la función primaria de la bomba A es transferir líquido de un punto

a otro por si misma y de la bomba B hacerlo en presencia de un stand by. Este
diferencia significa que los requisitos de mantenimiento de estas bombas serán
diferentes (que tan diferente lo veremos después), aunque las bombas son idénticas.

3.3. ESTÁNDARES DE CALIDAD

Los estándares de calidad y de servicio del cliente son dos aspectos más del contexto
de operación que puede llevar por otra parte a las diferencias entre las descripciones
de las funciones de máquinas idénticas.

Por ejemplo, estaciones de molienda idénticas con dos líneas de acarreo de mineral
podrían tener la misma función básica - moler. Sin embargo, el tamaño del mineral,
tiempo de duración del proceso, tolerancia superficial y característica técnicas del
acabado superficial pueden ser todos diferentes. Esto podría llevar a conclusiones
bastante diferentes sobre sus requisitos de mantenimiento.

3.4. ESTÁNDARES MEDIOAMBIENTALES

Un aspecto importante en adición al contexto operativo de cualquier recurso es el

impacto que tiene (o podría tener) en el ambiente.

Un creciente interés mundial en los problemas medioambientales significa que cuando

mantenemos cualquier recurso, tenemos que satisfacer dos tipos de “usuarios”. Al
primer tipo corresponden las personas que operan el recurso. Al segundo tipo la
sociedad en su conjunto que quiere que el recurso y el proceso del que forma parte
no cause un daño indebido al ambiente.

Unidad III Pág. 11

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Lo que requiere la sociedad se expresa en la forma de estándares y regulaciones

medioambientales cada vez más severas. Éstos son estándares internacionales,
nacionales, regionales, municipales e incluso corporativos. Cubren una
extraordinariamente amplia gama de problemas, desde detergentes biodegradables
hasta el volumen de gases de escape. En el caso de procesos, tienden a concentrarse
en líquidos, sólidos y derivados gaseosos no deseados.

La mayoría de las industrias están respondiendo a las expectativas medioambientales

de la sociedad asegurando que sus equipos se diseñen para cumplir con los
estándares asociados. Sin embargo, no es suficiente asegurar que una planta o
proceso es medio ambientalmente legítimo en el momento que es inspeccionado.
También se tienen que dar los pasos para asegurar que permanecerá en
complacencia a lo largo de su vida.

Dar los pasos correctos se está volviendo un asunto urgente, porque en todo el
mundo, están ocurriendo cada vez más accidentes que afectan seriamente el
ambiente, ya que algún recurso físico no se comportó como debe, en otras palabras,
porque algo falló. Las multas asociados están poniéndose de hecho mas drásticas, la
integridad medioambiental a largo plazo es ahora un problema particularmente
importante para las personas de mantenimiento.

3.5. RIESGOS A LA SEGURIDAD

Un número creciente de organizaciones han desarrollado o subscrito estándares

formales que involucran niveles aceptables de riesgo. En algunos casos, éstos se
aplican en el ámbito corporativo, en otros a lugares individuales y en otros a procesos
individuales o recursos. Claramente, dondequiera que tales estándares existan, son
una parte importante del contexto operativo.

3.6. DISPOSICIÓN DE TURNOS

La disposición de turnos afecta profundamente el contexto operativo. Algunas plantas

operan ocho horas por día cinco días a la semana (e incluso menos en tiempos
malos). Otros operan continuamente durante siete días por semana y otros en alguna
parte intermedia.

En una planta de un solo turno, la recuperación de la producción debido a las fallas

normalmente puede hacerse trabajando en horas extraordinarias. Estas horas
extraordinarias aumentan los costos de producción, así que las estrategias
mantenimiento se evalúan a la luz de estos costos.

Por otro lado, si un recurso está trabajando 24 horas por día, siete días por semana,
raramente es posible recuperar el tiempo perdido, así las causas de tiempo fuera de
servicio originan perdidas en las ventas. Esto cuesta mucho más que las horas
extraordinarias, así que merece la pena tratar de prevenir las fallas bajo estas
circunstancias. Sin embargo, también es más difícil tener equipos disponibles para el
mantenimiento en una planta totalmente cargada, así que las estrategias de
mantenimiento necesitan ser formuladas con cuidado especial. Como los productos se
mueven a través de sus ciclos de vida o con el cambio de las condiciones económicas,
las organizaciones pueden moverse sorprendentemente rápido de un extremo de este
espectro al otro. Por esta razón, es inteligente repasar las políticas de mantenimiento
cada vez que cambian éste aspecto del contexto operativo.

Pág.12 Unidad III

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3.7. TRABAJO EN PROCESO

El trabajo en proceso se refiere a cualquier material que todavía no ha completado

todos los pasos del proceso industrial. Puede guardarse en tanques, en cajas, en los
depósitos de alimentación, en paletas, en portadores o en ambientes especiales. Las
consecuencias de falla de cualquier máquina son influenciadas grandemente por la
cantidad de trabajo en cierto proceso y entre ésta y las siguientes máquinas en el
proceso.

Considere un ejemplo donde el volumen de producción de cierto proceso A es

suficiente para mantener ocupada la próxima operación de trabajo B durante seis
horas y sólo toma cuatro horas reparar el modo de falla bajo consideración en A. En
este caso, la falla sería improbable que afecte el rendimiento global. Recíprocamente,
si tomara ocho horas reparar A, podría afectarse el rendimiento global porque la
próxima operación tendría una parada. La severidad de estas consecuencias depende
a su vez de:

• La cantidad de trabajo en proceso entre esa operación y la próxima y así

sucesivamente a través de la línea.
• Hasta que punto cualquiera de las operaciones afectadas es un cuello de botella
(en otras palabras una operación que gobierna el rendimiento de toda la línea).

Aunque las interrupciones de producción en la planta costaron dinero, también cuesta

dinero mantener stocks de trabajo en proceso. Hoy en día, los costos de mantener
stocks de cualquier tipo son tan altos que reducirlos a un mínimo absoluto es de alta
prioridad. Éste es el principal objetivo de los sistemas “justo a tiempo” y sus
derivados.

Estos sistemas reducen los stocks de la producción en proceso, así que el colchón que
proporcionaron los stocks contra la falla están desapareciendo rápidamente. Éste es
un círculo vicioso, porque la presión en las secciones de mantenimiento para reducir
las fallas sin el colchón, también está aumentando. Así desde el punto de vista de
mantenimiento, se tiene que alcanzar un equilibrio entre las implicaciones económicas
de fallas operacionales, y:

• El costo de tenencia de stock del trabajo en proceso para mitigar los efectos de
esas fallas.
• El costo de hacer tareas de mantenimiento proactivo con el fin de anticiparse o
prevenir las fallas.

Para alcanzar con éxito este equilibrio; este aspecto del contexto operativo, debe
tenerse particularmente claro en operaciones industriales.

3.8. TIEMPO DE REPARACIÓN

Los tiempos de reparación son influenciados por la velocidad de respuesta a la falla

que es una función del sistema de información de fallas y de los niveles gerenciales,
de la velocidad de reparación que es una función de la disponibilidad de repuestos,
de las herramientas apropiadas y de la capacidad de la persona que hace las
reparaciones. Estos factores influyen fuertemente en los efectos y las consecuencias
de fallas y varían ampliamente de una organización a otra. Como resultado, este
aspecto del contexto operativo también necesita ser entendido claramente.

Unidad III Pág. 13

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3.9. REPUESTOS

Es posible usar un derivado del proceso de RCM para optimizar el stock de repuestos
y las políticas de gestión de falla asociadas. Este derivado se basa en el hecho que la
única razón para mantener un stock de repuestos es evitar o reducir las
consecuencias de falla.

La relación entre los repuestos y las consecuencias de falla señala el tiempo que toma
obtener los repuestos de los proveedores. Si pudiera hacerse al instante no habría
ninguna necesidad de abastecer a cualquier repuesto en absoluto. Pero en el mundo
real toma tiempo obtener repuestos. Esto es conocido como el tiempo de espera y va
desde unos minutos a varios meses o años. Si el repuesto no es un artículo de stock,
el tiempo de espera dicta a menudo cuánto tiempo toma en reparar la falla y de aquí
la severidad de sus consecuencias. Por otro lado, mantener repuestos en stock
también cuesta dinero, así que se necesita establecer un equilibrio, en una base de
caso por caso, entre el costo de tenencia de un repuesto en stock y el costo total de
no tenerlo. En algunos casos, el peso y/o las dimensiones de los repuestos también
es necesario tenerlos en cuenta debido a las restricciones de carga y espacio, sobre
todo en medios como las plataformas de petróleo y barcos.

Este proceso de optimización de repuestos está más allá del alcance de este libro. Sin
embargo, al aplicar el RCM a un sistema existente, uno tiene que empezar en alguna
parte. En la mayoría de los casos, la mejor manera de tratar con los repuestos es
como sigue:

• Emplear el RCM para desarrollar una estrategia de mantenimiento basada en

políticas sostenidas en repuestos existentes.

• Revisar los modos de falla asociados con repuestos claves en una base de
excepción, estableciendo qué impacto (si la hubiera) tendría un cambio en la
actual política de mantener un cierto stock sobre la estrategia de mantenimiento
inicial y entonces escoger la estrategia de mantenimiento / repuestos más
rentable que sostiene la política.

Si se adopta este enfoque, entonces los repuestos existentes que sostienen la política
pueden verse como parte del contexto operativo (inicial).

3.10. DEMANDA DEL MERCADO

El contexto operativo a veces ofrece variaciones cíclicas en demanda por los

productos o servicios proporcionados por la organización.

Por ejemplo, las compañías de bebidas gaseosas experimentan una mayor demanda
por sus productos en verano que en invierno, mientras las compañías de transporte
urbanas experimentan un pico de demanda durante las horas de ingreso y salida del
personal.

En éstos casos, las consecuencias operacionales de falla son mucho más serias en los
momentos de pico de demanda, así en este tipo de industria, este aspecto del
contexto operativo necesita entenderse claramente al definir las funciones y al
evaluar las consecuencias de falla.

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3.11. SUMINISTRO DE MATERIA PRIMA

A veces el contexto operativo es influenciado por las fluctuaciones cíclicas en el

suministro de materias primas. Los fabricantes de alimentos experimentan a menudo
periodos de intensa actividad durante tiempos de cosecha y periodos de pequeña o
ninguna actividad en otros momentos. Esto se aplica sobre todo en procesadores de
frutas y molinos de azúcar. Durante los periodos pico, los fallas operacionales afectan
no sólo al rendimiento, sino que puede llevar a la pérdida de grandes cantidades de
materias primas si éstos no pueden procesarse antes de que se deterioren.

3.12. DOCUMENTACIÓN DEL CONTEXTO OPERATIVO

Por todas las razones anteriores, es esencial asegurar que todos los involucrados en
el desarrollo de un programa de mantenimiento para cualquier recurso entiendan el
contexto operativo de ese recurso. La mejor manera de hacerlo es documentar el
contexto operativo, si es necesario hasta incluir la declaración de la misión global de
la organización, como parte del proceso de RCM.

La Figura 3.8 muestra una declaración del contexto operativo hipotética para la
máquina rectificadora mencionada antes. El cigüeñal se usa en un tipo de motor de
automóvil, de modelo X.

La jerarquía empieza con la división de la corporación que produce este modelo, pero
podría subir un nivel hasta incluir a la corporación entera. También note que una
declaración del contexto a cualquier nivel debe aplicar a todos los recursos debajo de
él en la jerarquía, no sólo el recurso bajo revisión.

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Hacer el automóvil modelo X

(Recurso correspondiente: División de Automóviles modelo X)
La división del modelo X emplea a 4 000 personas para producir 220 000 automóviles este año. Las previsiones de las
ventas indican que este pudiera subir a 320 000 por año dentro de 3 años. Somos ahora número 18 en la clasificación
de satisfacción de cliente nacionales y se piensa alcanzar el lugar 15 el próximo año y lugar el 10 el año siguiente. La
meta de las perdidas de tiempo incurridas en toda la división es una por cada 500 000 horas pagadas. La probabilidad
de una fatalidad que ocurra en cualquier parte de la división debe estar en menos de uno en 50 años. La división
planea establecer todos los estándares medioambientales conocidos.

Hacer motores
(Recurso correspondiente: Planta automotriz Motown)
La Planta automotriz Motown produce todos los motores para los automóviles de modelo X. Se producen por año 140
000 de tipo 1 y 80 000 de Tipo 2. Para lograr los objetivos de satisfacción del cliente para todo el vehículo, la garantía
exige que los motores deben bajar el nivel actual de 20 por 1000 a 5 por 1000. La planta sufrió tres problemas
medioambientales reportados el año pasado - nuestro objetivo es no más de uno en los próximos tres años. La planta
para durante dos semanas por año para permitir a los obreros de producción tomar sus vacaciones anuales
principales.

Hacer motores tipo 2

(Recurso correspondiente: Línea de motores tipo 2)
La línea de motores Tipo 2 actualmente trabaja 110 horas por semana (2 turnos de 10 hrs cada uno, 5 días por
semana y un turno de 10 hrs los sábados). La línea de ensamble podría producir 140 000 motores por año en estas
horas si operara continuamente sin defectos, pero el rendimiento global de motores está limitado por la velocidad de
la línea de fabricación del cigüeñal. A la compañía le gustaría realizar tanto mantenimiento como sea posible durante
las horas normales sin interferir la producción.

Cigüeñales de la máquina
(Recurso correspondiente: línea 2 de Cigüeñales)
La línea de cigüeñales consiste de 25 operaciones y puede nominalmente producir 20 cigüeñales por hora (2200 por
semana, 110 000 por 50 semana del año). Actualmente a veces no produce el requisito de 1 600 por semana en
tiempo normal. Cuando esto pasa, la línea tiene que trabajar hora extras a un costo adicional de £800 por hora.
(Desde que la mayor previsión de crecimiento será para los motores Tipo 2, detener esta línea podría llevar en el
futuro a perdidas en las ventas de automóviles de modelo X a menos que se mejore el rendimiento). No debe haber
ningún cigüeñal almacenado entre la línea del cigüeñal y la línea de ensamble de los motores, pero la operación
mantiene de hecho una paleta de aproximadamente 60 cigüeñales para proporcionar alguna “seguridad” contra las
paradas. Esto permite a la línea del cigüeñal detenerse hasta por 3 horas sin detener el ensamble. Los defectos de los
cigüeñales no han causado ningún reclamo por garantía, pero la tasa de desechos de esta línea es 4%. El objetivo
inicial es 1,5%.

Rectificado final del cigüeñal de los extremos principales y grandes de trabajo

(Recurso correspondiente: máquina rectificadora Ayax Mark 5)
La máquina de rectificado final rectifica 5 extremos principales y 4 grandes de trabajo. Es el de cuello de botella en la
línea del cigüeñal y el tiempo del ciclo es 3,0 minutos. El diámetro final de los extremos principales de trabajo es
75mm ± 0,1 mm y de los extremos grandes 53 mm ± 0,1 mm. Ambos trabajos tienen un acabado superficial de Ra
0,2. Las muelas de rectificar se revisten todos los ciclos, un proceso que toma 0,3 minutos de cada 3 minutos del
ciclo. Las muelas necesitan ser reemplazadas después de 3 500 cigüeñales y el reemplazo toma 1,8 horas. Hay
aproximadamente diez cigüeñales en el transportador entre esta máquina y la próxima operación normalmente, así
que puede tolerarse una obstrucción de 25 minutos sin interferir con la próxima operación. El stock total en los
transportadores entre esta máquina y el extremo de la línea que significa que esta máquina puede detenerse en
conjunto por aproximadamente 45 minutos antes de que la línea pare totalmente. El rectificado de acabado
contribuye en un 0,4% a la proporción de desechos global actual.

Figura 3.8: Una declaración del contexto operativo.

Pág.16 Unidad III

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Las declaraciones del contexto a los niveles más altos en esta jerarquía son
declaraciones de la función absolutamente amplias. Los estándares de rendimiento a
los niveles más altos cuantifican expectativas desde el punto de vista del negocio
global. A los niveles más bajos, los estándares de rendimiento llegan a ser
firmemente más específicos hasta alcanzar el recurso bajo revisión. Las funciones
primarias y secundarias del recurso a este nivel se definen como se describe en el
resto de esta unidad.

4. DIFERENTES TIPOS DE FUNCIONES

Cada recurso físico tiene más de una, a menudo varias, funciones. Si el objetivo de
mantenimiento es asegurar que el recurso puede continuar completando estas funciones,
entonces todos deben ser identificados junto con sus estándares de rendimiento deseados.
A primera vista, esto puede parecer un ejercicio bastante directo. Sin embargo en la
práctica casi siempre resulta ser el aspecto de mayor desafío y consumo de tiempo del
proceso de formulación de la estrategia de mantenimiento.

Esto es especialmente verdad para los recursos más viejos. Los productos cambian, las
configuraciones de la planta cambian, las personas cambian, la tecnología cambia y las
expectativas de rendimiento cambian - pero todavía nosotros encontramos recursos en
servicio que ha estado allí desde que la planta se construyó. Definir precisamente lo que se
supone que ellos están haciendo requiere la cooperación muy cercana entre los
mantenedores y los usuarios. También es normalmente una experiencia de aprendizaje
profunda para todos los involucrados.

Las funciones se dividen en dos categorías principales (las funciones primarias y

secundarias) y se puede dividirlas en varias sub-categorías. Éstos se repasa en las páginas
siguientes, empezando con las funciones primarias.

4.1. FUNCIONES PRIMARIAS

Las organizaciones adquieren recursos físicos por una, posiblemente dos, raramente
más de tres razones principales. Las declaraciones de la función adecuadamente
formuladas definen estas “razones”. Ya que ellos son las razones “principales”' por lo
qué el recurso es adquirido, se les conoce como funciones primarias. Ellas son las
razones por las qué el recurso existe en absoluto, así que debe tenerse cuidado en
definirlas tan precisamente como sea posible.

Las funciones primarias son normalmente bastante fáciles de reconocer. De hecho,

los nombres de la mayoría de los recursos industriales son basados en sus funciones
primarias. Por ejemplo la función primaria de una máquina de empaque es
empaquetar cosas, de una chancadora, chancar algo y así sucesivamente.

Como se mencionó antes, el desafío real recae en definir las expectativas de

rendimiento actuales asociadas con estas funciones. Para la mayoría de los tipos de
equipos, los estándares de rendimiento asociados con funciones primarias se refieren
a velocidades, volúmenes y capacidades de almacenamiento. Normalmente, la calidad
del producto también necesita ser considerada en esta fase.

En la unidad 2 se mencionó que nuestra habilidad de lograr y sostener estándares de

calidad satisfactorios depende cada vez más de la capacidad y condición de los
recursos que producen el bien. Estos estándares están normalmente asociados con
las funciones primarias.

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Como resultado, tenga cuidado al incorporar criterios de calidad del producto en las
declaraciones de función primaria donde sea pertinente. Éstos incluyen dimensiones
para el mecanizado, operaciones de conformado o ensamble, estándares de pureza
para los alimentos, químicos y farmacéuticos, la dureza en el caso de tratamiento
térmico, niveles de llenando o pesos por empaque y así sucesivamente.

4.1.1. DIAGRAMAS DE BLOQUE FUNCIONALES

Si un recurso es muy complejo o si la interacción entre los sistemas

diferentes se entiende pobremente, a veces es útil clarificar el contexto
operativo preparando diagramas de bloque funcionales. Éstos simplemente
son diagramas que muestran todas las funciones primarias de una empresa
a cualquier nivel dado.

4.1.2. FUNCIONES PRIMARIAS INDEPENDIENTES MÚLTIPLES

Un recurso puede tener más de una función primaria. Por ejemplo, los
diversos nombres de un bombardero/avión de combate militar sugiere que
tenga dos funciones primarias. En tales casos, los dos deben listarse en la
especificación funcional.

Una situación similar se encuentra a menudo en la manufactura, donde el

mismo recurso puede usarse para realizar funciones diferentes en momentos
diferentes. Por ejemplo, un simple recipiente del reactor en una planta
química podría emplearse en momentos diferentes para el reflujo de (hierva
continuamente) tres productos diferentes bajo tres condiciones diferentes,
como sigue:

Producto 1 2 3
Presión 2 bar 10 bar 6 bar
Temperatura 180°C 120°C 140°C
Tamaño del lote 500 litros 600 litros 750 litros

(Podría decirse que este recipiente no está realizando tres funciones

diferentes, pero está realizando la misma función a estándares diferentes de
rendimiento. La distinción no importa de hecho, porque llegamos de
cualquier modo a la misma conclusión.)

En casos como este, uno podría listar una declaración de la función

separada para cada producto. Esto llevaría lógicamente a tres programas de
mantenimiento separados para el mismo recurso. Tres programas pueden
ser factibles - quizás incluso deseable - si cada producto se produce
continuamente por periodos muy largos.

Sin embargo, si el intervalo entre las tareas de mantenimiento a largo plazo

es más largo que los intervalos de cambio de producto, entonces no es
práctico cambiar las tareas de mantenimiento cada vez que la máquina
cambia a un producto diferente.

Una manera de abordar este problema es combinar el “peor caso” de los

estándares asociados con cada producto en una declaración de la función.

Pág.18 Unidad III

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En el ejemplo anterior, una declaración de la función combinada podría ser:

“el reflujo hasta 750 litros del producto a temperaturas hasta 180°C y
presiones hasta 10 bar”. Esto llevará a un programa de mantenimiento que
puede incluir algún sobremantenimiento por algún tiempo, pero asegurará
que el recurso puede manejar las peores condiciones a las que será
expuesta.

4.1.3. FUNCIONES PRIMARIAS EN SERIE O DEPENDIENTES

Uno encuentra a menudo recursos que deben realizar dos o más funciones
primarias en serie. Éstas son conocidas como funciones en serie. Por
ejemplo, las funciones primarias de una máquina en una fábrica de
alimentos pueden ser: “para llenar 300 latas con alimento por minuto” y
luego “para sellar 300 latas por minuto”.

La distinción entre las funciones primarias múltiples y las funciones primarias

en serie es en el caso anterior, cada función puede realizarse
independientemente del otro, mientras en el último, una función debe
realizarse antes que el otro. En otras palabras, para que la máquina de
enlatado trabaje apropiadamente debe llenar las latas, antes de que la selle.

4.2. FUNCIONES SECUNDARIAS

Se espera que la mayoría de los recursos complete una o más funciones además de
sus funciones primarias. Éstos son conocidos como funciones secundarias. Por
ejemplo, la función primaria del motor de un automóvil podría ser descrita como
sigue: “para transportar hasta 5 personas a velocidades de hasta 90 mph a lo largo
de las carreteras”.

Si ésta fuera la única función del vehículo, entonces el único objetivo del programa de
mantenimiento para este automóvil sería conservar su habilidad de llevar hasta 5
personas a velocidades de hasta 90 m/h a lo largo de las carreteras. Sin embargo,
ésta es sólo parte de la historia, porque la mayoría los dueños de los automóviles
esperan mucho más de sus vehículos, yendo de la habilidad de llevar equipaje a la
habilidad de indicar cuánto combustible está en el tanque de combustible. Para
ayudar a asegurar que ninguna de estas funciones se pase por alto, éstas se dividen
en siete categorías como sigue:

• Integridad medioambiental.
• Integridad estructural /Seguridad.
• Control/contaminación/confort.
• Apariencia.
• Protección.
• Economía/eficiencia.
• Funciones superfluas.

Aunque las funciones secundarias normalmente son menos obvias que las funciones
primarias, la pérdida de una función secundaria todavía puede tener consecuencias
serias - a veces más serias que la pérdida de una función primaria. Como resultado,
las funciones secundarias necesitan a menudo tanto o más mantenimiento que las
funciones primarias, así que ellos también deben identificarse claramente. Las
páginas siguientes exploran las categorías principales de estas funciones en más
detalle.

Unidad III Pág. 19

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4.2.1. INTEGRIDAD MEDIOAMBIENTAL

En esta unidad se explicó cómo las expectativas medioambientales de la

sociedad se han vuelto un rasgo crítico del contexto operativo de muchos
recursos. El RCM empieza el proceso de cumplimiento con los estándares
asociados incorporándolos en declaraciones de la función apropiadamente
formuladas.

Por ejemplo, una función del tubo escape del automóvil o de la chimenea de
una fábrica podría ser “para contener no más de X microgramos de un
químico especificado por metro cúbico”. El sistema de escape de un
automóvil también podría ser asunto de restricciones medioambientales que
tratan con el ruido y la especificación funcional asociada podría ser “para
emitir no más de X dB medidos a una distancia de Y metros detrás de la
toma de corriente del escape”.

4.2.2. SEGURIDAD

La mayoría de los usuarios quieren estar bastante seguros que sus recursos
no los herirán o los matarán. En la práctica, la mayoría de los riesgos de
seguridad surgen después en el proceso de RCM como modos de falla. Sin
embargo, en algunos casos es necesario escribir declaraciones de la función
que tratan de amenazas específicas a la seguridad.

Por ejemplo, dos funciones de seguridad relacionadas de un tostador son

“para impedirles a los usuarios tocar componentes eléctricamente vivos” y
“para no quemar a los usuarios”.

Muchos procesos y componentes son incapaces de colmar las expectativas

de seguridad de los usuarios por si mismo. Esto ha dado lugar a funciones
adicionales en la forma de dispositivos de protección. Estos dispositivos
proponen algunos de los desafíos más difíciles y complejos que enfrentan
los mantenedores de las plantas industriales modernas. Como resultado,
ellos son tratados separadamente a continuación.

Un subconjunto extenso de funciones relacionadas a la seguridad son

aquéllos que tratan con la contaminación y higiene del producto. Éstos se
encuentran a menudo en las industrias de alimentos y farmacéuticas. Los
estándares de rendimiento asociados normalmente se especifican
puntualmente y lleva a rutinas de mantenimiento rigurosas y extensas
(limpieza y prueba /validación).

4.2.3. INTEGRIDAD ESTRUCTURAL

Muchos recursos tienen una función secundaria estructural. Esto

normalmente involucra el soporte a algún otro recurso, sub-sistema o
componente.

Por ejemplo, la función primaria de la pared de un edificio podría ser

proteger personas y equipo del clima, pero también podría esperarse que
apoye el techo (y llevar el peso de estantes y cuadros).

Pág.20 Unidad III

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Estructuras grandes, complejas con múltiples caminos para soportar la carga

y niveles altos de redundancia se necesitan analizar usando una versión
especializada de RCM. Los ejemplos típicos de tales estructuras son las
cáscaras de naves y los elementos estructurales de barcos y plataformas de
petróleo en el mar.

Las estructuras de este tipo son en general raras en la industria, así que las
técnicas analíticas pertinentes no se cubren en este libro. Sin embargo,
directamente, elementos estructurales simples pueden analizarse de la
misma manera como cualquier otra función descrita en este capítulo.

4.2.4. CONTROL

En muchos casos, los usuarios no sólo quieren recursos que cumplan las
funciones de acuerdo a un estándar de rendimiento dado, sino también
quieren poder regular el rendimiento. Esta expectativa se resume en
declaraciones separadas de la función.

Por ejemplo, la función primaria de un automóvil como se sugirió antes era

“para transportar hasta 5 personas a velocidades de hasta 90 m/h a lo largo
de las carreteras”. Una función de control asociada con esta función podría
ser “para permitirle al chófer que regule la velocidad a voluntad entre -10
m/h (retroceso) y +90 m/h”.

Indicación o realimentación forma un subconjunto importante de la

categoría de control de funciones. Esto incluye funciones que les
proporcionan información de tiempo real a operadores sobre el proceso
(medidores, indicadores, alarmas, VDU y tableros de control) o que registre
tal información para un análisis posterior (dispositivos de registro digitales o
analógicos, registradores de voz de cabina del piloto en avión, etc.).
Estándares de rendimiento asociadas con estas funciones no sólo relacionan
la facilidad con la que debe ser posible leer y asimilar o reproducir la
información, sino también cubrir su exactitud.

Por ejemplo, la función del indicador de velocidad de un automóvil podría

describirse como “para indicar la velocidad del camino al chófer dentro de
+5 -O% de la velocidad real”.

4.2.5. CONTENCIÓN

En el caso de recursos para almacenar las cosas, una función primaria es

contener cualquier cosa que se este almacenando. Sin embargo, la
contención también debe reconocerse como una función secundaria de
todos los dispositivos que se utilizan para transferir material de cualquier
clase, sobre todo los fluidos. Esto incluye tuberías, bombas, transportadores,
depósitos de alimentación y sistemas neumáticos e hidráulicos.

La contención también es una función secundaria importante de artículos

como las caja de engranajes y transformadores.

Unidad III Pág. 21

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4.2.6. CONFORT

La mayoría de las personas espera que sus recursos no les cause ansiedad,
pesar o dolor. Estas expectativas se listan bajo el título de “confort” porque
la mayoría de los diccionarios ingleses definen confort como estar libre de la
ansiedad, dolor, pesar, etc. (Estas expectativas también pueden ser
clasificadas bajo el título de “ergonomía”).

Demasiada incomodidad afecta la moral, así que es indeseable desde un

punto de vista humano. También es un mal negocio porque las personas
que están ansiosas o con dolor están más propensas a tomar decisiones
incorrectas. La ansiedad es causada por sistemas de control inestables o
ininteligibles, malamente explicados, sean ellos para aparatos domésticos o
para las refinerías de petróleo. El dolor es causado por recursos - sobre todo
vestimenta y mobiliario - qué es incompatible con las personas que los usan.

El mejor momento para tratar con estos problemas es por supuesto en la

fase de diseño. Sin embargo, el deterioro y/o las expectativas cambiantes
pueden causar que esta categoría de funciones falle como cualquier otra. La
mejor manera de asegurarse que esto no pase es definir las especificaciones
funcionales apropiadas. Por ejemplo, una función de un tablero de control
podría ser “para indicar claramente a un operador daltónico hasta cinco pies
de distancia si la bomba A esta operando o esta fuera de servicio”. Una silla
de la sala de control podría esperarse “para permitir a los operadores
sentarse cómodamente hasta una hora en un momento sin inducir
adormecimiento”.

4.2.7. APARIENCIA

La apariencia de muchos artículos incluye una función secundaria específica.

Por ejemplo, la función primaria del trabajo de pintado en la mayoría del
equipo industrial es protegerlos de la corrosión, pero un color luminoso
podría usarse para reforzar su visibilidad por razones de seguridad.
Semejantemente, la función principal de una señal fuera de una fábrica es
mostrar el nombre de la compañía que ocupa las premisas, pero una función
secundaria es proyectar una imagen.

4.2.8. DISPOSITIVOS PROTECCIÓN

Como los recursos físicos son más complejos, el número de maneras que
pueden fallar crece casi exponencialmente. Esto ha llevado al
correspondiente crecimiento en la variedad y severidad de consecuencias de
falla. En un esfuerzo por eliminar (o por lo menos para reducir) estas
consecuencias, se tiene el uso creciente de dispositivos de protección
automáticos. Éstos trabajan en una de las cinco maneras siguientes:

• Para atraer la atención de los operadores de las condiciones anormales

(luces de advertencia y alarmas audibles que responden a efectos de
falla. Los efectos son supervisados por una variedad de sensores
incluyendo interruptores de nivel, células de carga, dispositivos de carga
excesiva o exceso de velocidad, vibración o sensores de proximidad,
temperatura o interruptores de presión, etc.).
• Para parar el equipo en caso de un falla (estos dispositivos también
responden a efectos de falla, usando los mismos tipos de sensores y a

Pág.22 Unidad III

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menudo los mismos circuitos como alarmas, pero con parámetros

diferentes).
• Eliminar o liberar las condiciones anormales que siguen a un falla y qué
podría causar un daño mucho más serio (equipo contra incendios,
válvulas de seguridad, discos de ruptura o discos de estallado, equipo
médico de emergencia).
• Para tomar una función que ha fallado (planta de reserva de cualquier
clase, componentes estructurales redundantes).
• Para impedir las situaciones peligrosas originadas en primer lugar
(guardias).

El propósito de estos dispositivos es proteger a las personas de las fallas o

proteger máquinas o proteger productos - en algunos casos los tres. Los
dispositivos de protección aseguran que la falla de la función que es
protegida sea mucho menos seria que la que sería si no hubiera protección.
La presencia de protección también significa que los requisitos de
mantenimiento de una función protegida son a menudo menos severos de
las que serían en otro caso.

Considere un molino cuyo cortador es manejado por una faja dentada. Si la

faja se rompe en ausencia de cualquier protección, el mecanismo de
alimentación manejaría al cortador estacionario en el área de trabajo (o
viceversa) y causar serios daños secundarios. Esto puede evitarse de dos
maneras:

• Llevando a cabo una rutina de mantenimiento proactiva comprensiva

diseñada para prevenir la falla de la faja.
• Proporcionando protección como un detector de faja rota para parar la
máquina en cuanto la faja se rompa. En este caso, la única consecuencia
de una faja rota es una parada breve mientras se reemplaza, así que la
política de mantenimiento más rentable simplemente podría ser permitir
la falla de la faja. Pero esta política es sólo válida si el detector de la faja
rota está trabajando y deben tomarse acciones para asegurar que esto
sea así.

El mantenimiento de dispositivos de protección - sobre todo dispositivos que

no son seguro contra falla, se deben discutir con más detalle, lo cual esta
fuera del alcance del presente curso. Sin embargo, este ejemplo demuestra
dos puntos fundamentales:

• Ese dispositivo de protección necesita a menudo atención de

mantenimiento más rutinaria que los dispositivos que ellos están
protegiendo.
• Que tampoco podamos desarrollar un programa de mantenimiento
sensato para una función protegida sin considerar los requisitos de
mantenimiento del dispositivo de protección.

Es sólo posible considerar los requisitos de mantenimiento de dispositivos de

protección si entendemos sus funciones. Así al listar las funciones de
cualquier recurso, debemos listar las funciones de todos los dispositivos de
protección.

Unidad III Pág. 23

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Un punto final sobre los dispositivos de protección considera la manera que

sus funciones deben ser descritas. Estos dispositivos actúan por excepción
(en otras palabras cuando algo sale mal), así que es importante describirlos
correctamente. En particular, las declaraciones de la función de protección
deben incluir las palabras “si” o “en caso de”, seguido por un resumen muy
breve de las circunstancias o el evento que activaría la protección.

Por ejemplo, si fuéramos a describir la función de un mecanismo como “para

detener la máquina”, cualquiera que lea esta descripción podría
perdonársele por pensar que el mecanismo es el dispositivo de arranque /
parada normal. Para quitar alguna ambigüedad, la función de un mecanismo
debe ser descrita como sigue:

• Para ser capaz de detener la máquina en caso de una emergencia en

cualquier punto a lo largo de su longitud.

La función de una válvula de seguridad puede ser descrita como sigue:

• Para ser capaz de limitar la presión en el caldero si excede 250 psi.

4.2.9. ECONOMÍA / EFICACIA

Cualquiera que usa recursos de cualquier clase tiene recursos financieros

limitados. Esto los lleva a poner un límite en lo que se prepara gastar en
operarlo y mantenerlo. ¿Cuánto se preparan a gastar? es gobernado por una
combinación de tres factores:

• La magnitud real de sus recursos financieros.

• Cuánto quieren que haga el recurso para ellos.
• La disponibilidad y costo de maneras competitivas de lograr el mismo
fin.

Al nivel del contexto operativo, las expectativas funcionales acerca de los

costos se deletrean normalmente en la forma de presupuestos de gasto. Al
nivel del recurso, los problemas económicos pueden dirigirse directamente
por declaraciones de la función que definen qué esperan los usuarios en
áreas como la economía de combustible y la pérdida de materiales en el
proceso. Por ejemplo, de un automóvil podría esperarse “para viajar al
menos a 35 millas por galón de combustible a una velocidad constante de
65 m/h y por lo menos 50 millas por galón de combustible a 35 m/h”. Una
estación de combustible fósil podría esperarse “para exportar por lo menos
45% de la energía latente en el combustible como poder eléctrico”. Una
planta que usa un solvente caro “para perder no más de 0,5% del solvente
X por mes”.

4.2.10. FUNCIONES SUPERFLUAS

A veces se encuentran artículos o componentes qué son completamente

superfluos. Esto normalmente pasa cuando el equipo se ha modificado
frecuentemente por un periodo de años o cuando el nuevo equipo se ha
sobredimensionado. (Estos comentarios no se aplican a componentes
redundantes construidos así por razones de seguridad, pero si a artículos
que no sirven a ningún propósito en absoluto en el contexto bajo
consideración).

Pág.24 Unidad III

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Por ejemplo, se instaló una válvula reductora de presión en la línea del

suministro entre un múltiple de gas y una turbina de gas. La función original
de la válvula era reducir la presión de gas de 120 psi a 80 psi. El sistema fue
modificado para reducir la presión del múltiple a 80 psi después de la cual la
válvula no sirvió a ningún propósito útil.

A veces se argumenta que los artículos como éstos no hacen daño y cuesta
dinero quitarlos, así que la solución más simple puede ser dejarlos hasta que
la planta entera se retira. Desgraciadamente, esto raramente es verdad en
la práctica. Aunque estos artículos no tienen ninguna función positiva, ellos
pueden fallar y así reducir la Confiabilidad del sistema global. Para evitar
esto, ellos necesitan mantenimiento, lo que significa que consumen
recursos.

No es raro encontrar que entre el 5% y 20% de los componentes de

sistemas complejos son superfluos en el sentido descrito anteriormente. Si
ellos se eliminan, aparece una razón que el mismo porcentaje de problemas
de mantenimiento y costos también se eliminará. Sin embargo, antes de que
esto puede hacerse con confianza, las funciones de estos componentes
necesitan primero identificarse y entenderse claramente.

5. UNA NOTA SOBRE CONFIABILIDAD

Hay a menudo una tentación para escribir las declaraciones de la función

“Confiabilidad” como “operar 7 días por semana, 24 horas por día”. De hecho, la
Confiabilidad no es una función propiamente dicho. Es una expectativa de
rendimiento que satura todas las otras funciones. Es propiamente un trato que trata
apropiadamente con cada uno de los modos de falla que podrían causar cada pérdida
de función.

5.1. USANDO LAS CATEGORÍAS ESCAPES

Habrá a menudo duda sobre qué categorías de los ESCAPES pertenecen a alguna
función. Por ejemplo, ¿Debería la función del mecanismo de un asiento reclinable ser
clasificado bajo el título de “control” o “confort”?

En la práctica la clasificación precisa no existe. Lo que importa es que identifiquemos

y definamos todas las funciones que probablemente serán esperadas por el usuario.
La lista de categorías sirve meramente como una ayuda de memoria para asegurar
que ninguna de estas expectativas se pase por alto.

5.2. ¿CÓMO DEBEN LISTARSE LAS FUNCIONES?

Una especificación funcional apropiadamente escrita - sobre todo una que se

cuantifica totalmente - precisamente define los objetivos de la empresa. Esto asegura
que todos los involucrados saben exactamente lo que se quiere, qué a su vez asegura
que las actividades de mantenimiento permanecen enfocadas en las necesidades
reales de los usuarios (o “clientes”). También hace más fácil absorber cambios
generados por el cambio de expectativas sin descarrilar la empresa entera.

A continuación se muestra el formato “Información del RCM” para listar las funciones.
Se listan primero las funciones primarias y se numeran las funciones, Figura 3.9.
(Estas funciones se aplican al sistema de descarga de una turbina de gas de 5 MW).

Unidad III Pág. 25

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RCM II HOJA DE INFORMACION © 1996 ALADON S.A.

SISTEMA:
SUBALTERNO-SISTEMA:
FUNCION
1 Encauzar todo el gas de descarga caliente de la turbina sin restricción hasta un punto fijo a 10
metros sobre el tejado de la sala de la turbina.
2 Reducir el nivel de ruido de la descarga a la tasa ISO de Ruido de 30 a 150 metros.
3 Asegurar que la temperatura de la superficie del ducto dentro de la sala de la turbina no exceda
los 60°C.
4 Transmitir una señal de advertencia al sistema de mando de la turbina si la temperatura del gas
de descarga excede 475°C y una señal de parada si excede 500°C en un punto a 4 metros de la
turbina.
5 Permitir el movimiento libre del ducto como respuesta a los cambios de temperatura.

6. RESUMEN

A diferencia de los sistemas de mantenimiento tradicionales el RCM propone definir los

objetivos de mantenimiento en términos de los requisitos del usuario, por ello debemos
lograr una comprensión clara de las funciones de cada recurso.

Entendiéndose por función lo que se desea, el equipo realice a un nivel de rendimiento

aceptable o mejor dicho con su correspondiente estándar de rendimiento asociado. Por lo
anterior, el proceso RCM comienza preguntando:

• ¿Cuáles son las funciones y los estándares de rendimiento asociados al recurso en su

contexto operativo presente?.

Esta unidad considera esta pregunta en más detalle. Describe cómo deben definirse las
funciones, aborda los recursos mantenibles y no mantenibles, explora los dos tipos
principales de estándares de rendimiento, revisa las diferentes categorías de funciones y
muestras cómo deben listarse las mismas.

FIN DE LA UNIDAD

Pág.26 Unidad III

 UNIDAD IV

Las fallas funcionales

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Índice

Unidad IV: “Las fallas funcionales”

1. LA FALLA ................................................................................................................3
2. fallas Funcionales.....................................................................................................3
2.1. Las funciones y fallas .......................................................................................3
2.2. Los estándares de rendimiento y falla ...............................................................4
2.3. Las fallas parciales y totales .............................................................................4
2.4. Los límites superior e inferior............................................................................5
2.5. Los medidores e indicadores.............................................................................7
2.6. fallas funcionales y el contexto operativo...........................................................8
3. ¿Quién debe establecer el estándar?..........................................................................8
3.1. Cómo deben Listarse las fallas Funcionales ........................................................9
4. RESUMEN.............................................................................................................. 10

Unidad IV Pág. 1
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UNIDAD IV

“LAS FALLAS FUNCIONALES”

INTRODUCCIÓN

En la Unidad II, se explicó que el proceso RCM vincula siete preguntas acerca de los recursos
seleccionados, como sigue:

• ¿Cuáles son las funciones y los rendimientos estándares asociados del recurso en su
contexto operativo actual?
• ¿De qué manera falla para cumplir sus funciones?
• ¿Qué causa cada falla funcional?
• ¿Qué pasa cuándo ocurre cada falla?
• ¿De qué manera ocurre cada falla?
• ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
• ¿Qué debe hacerse si no se puede encontrar una tarea proactiva conveniente?

Anteriormente se trató en detalle la primera pregunta. Después de una descripción breve del
concepto general de falla, esta unidad considera la segunda pregunta, que trata de las fallas
funcionales.

OBJETIVOS

™ Mostrar la definición de falla y su relación con la función del equipo.

™ Relacionar falla y contexto operativo.
™ Poder elaborar un documento en el que se pueda describir la función y sus
correspondientes fallas funcionales.

Pág. 2 Unidad IV
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1. LA FALLA

Anteriormente, vimos que las personas u organizaciones adquieren los recursos porque
quieren los recursos para hacer algo. No sólo eso, sino también espera que sus recursos
cumplan las funciones intencionales bajo un estándar aceptable de rendimiento.

Se explicó también que para que cualquier recurso haga lo que sus usuarios quieren y
permitir el deterioro, la capacidad inicial del recurso debe exceder el estándar deseado de
rendimiento. Después de esto, con tal que la capacidad del recurso continúe excediendo el
estándar deseado de rendimiento, el usuario estará satisfecho. Por otro lado, si por
cualquier razón el recurso es incapaz de hacer lo que el usuario quiere, el usuario
considerará que ha fallado. Esto lleva a una definición básica de falla:

“La falla” se define como la incapacidad de cualquier recurso para hacer

lo que sus usuarios quieren que haga.

Esto se ilustra en la figura 4.1. Por ejemplo, si la bomba mostrada en la figura 2.1 es
incapaz de bombear 800 litros por minuto, no podrá mantener el tanque lleno y sus
usuarios lo considerarán como “falla”.

Lo que el usuario quiere que haga

Lo que el activo puede hacer

RENDIMIENTO

Figura 4.1: El estado general de falla.

2. FALLAS FUNCIONALES

La definición anterior trata el concepto de falla como si se aplicara a un recurso en su

conjunto. En la práctica, esta definición es vaga porque no distingue claramente entre el
estado de falla (falla funcional) y los eventos que causan el estado de falla (los modos de
falla). También es simplista, porque no tiene en cuenta el hecho que cada recurso tiene
más de una función, y cada función tiene a menudo más de un estándar de rendimiento
deseado. Las implicaciones se exploran en los párrafos siguientes.

2.1. LAS FUNCIONES Y FALLAS

Hemos visto que un recurso esta fallado si no hace lo que sus usuarios quieren que
haga. También hemos visto que lo que debe hacer se define como una función y que
cada recurso tiene más de una y a menudo varias funciones diferentes. Desde que es
posible una falla para cada una de estas funciones, cualquier recurso puede soportar
una variedad diferente de estados de falla.

Unidad IV Pág. 3
Tecsup Virtu@l Gestión del Mantenimiento Basado en la Confiabilidad

Por ejemplo, la bomba en la figura 3.1 tiene por lo menos dos funciones. Uno es
bombear el agua al menos a 800 l/m, y el otro es contener el agua. Es absolutamente
factible para tal bomba que sea capaz de bombear la cantidad requerida (no falló en
lo que se refiere a su función primaria) mientras que presenta fugas excesivas (falló
en lo que se refiere a la función secundaria).

Recíprocamente, es igualmente posible para la bomba deteriorase al punto dónde no

puede bombear la cantidad requerida (falló en lo que se refiere a su función
primaria), mientras todavía contiene el líquido (no falló en lo que se refiere a la
función secundaria). Esto muestra por qué es más exacto definir la falla en términos
de la pérdida de sus funciones específicas en lugar de la falla de un recurso en su
conjunto. También muestra por qué el proceso RCM usa el término “falla funcional”
para describir los estados de falla, en lugar de “falla” solamente. Sin embargo, para
completar la definición de falla, necesitamos también mirar más fijamente la pregunta
sobre el estándar de rendimiento.

2.2. LOS ESTÁNDARES DE RENDIMIENTO Y FALLA

Como se discutió anteriormente en esta unidad, el límite entre el rendimiento

satisfactorio y la falla se especifica por un estándar de rendimiento. Dado que estos
estándares de rendimiento se aplican a las funciones individuales, “la falla” puede
definirse precisamente definiendo un falla funcional como sigue:

Un falla funcional se define como la incapacidad de cualquier recurso para

cumplir una función bajo un estándar de rendimiento que es aceptable por el
usuario.

Los párrafos siguientes discuten aspectos diferentes de falla funcional bajo los títulos
siguientes:

• La falla parcial y total.

• Los límites superiores e inferiores.
• Los medidores e indicadores.
• El contexto operativo.

2.3. LAS FALLAS PARCIALES Y TOTALES

La definición anterior de falla funcional cubre la pérdida completa de la función.

También cubre situaciones dónde el recurso todavía funciona, pero la realiza fuera de
los límites aceptables.
RENDIMIENTO DESEADO

CAPACIDAD
RENDIMIENTO

Figura 4.2: falla Funcional.

Pág. 4 Unidad IV
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Por ejemplo, la función primaria de la bomba discutida anteriormente es “bombear el

agua del tanque X al Tanque Y al menos a 800 l/m”. Esta función podría soportar dos
fallas funcionales, como sigue:

• No bombea cualquier agua.

• Bombea agua a menos de 800 l/m.

La falla parcial es causada casi siempre por los diferentes modos de falla de la falla
total, y las consecuencias son diferentes. Esta es la razón por qué deben registrarse
todos las fallas funcionales que podrían afectar cada función.

Registre todas las fallas funcionales

asociados con cada función

Note que la falla parcial no debe confundirse con la situación dónde el recurso se
deteriora ligeramente pero su capacidad permanece sobre el nivel de rendimiento
requerida por el usuario. Por ejemplo, la capacidad inicial de la bomba en la figura
3.1 es 1000 l/m. El desgaste del impulsor es inevitable, por lo que esta capacidad
disminuirá. Con tal que no disminuya al punto dónde la bomba sea incapaz de
bombear 800 l/m, todavía podrá llenar el tanque y así mantener a los usuarios
satisfechos en el contexto descrito.

Sin embargo si la capacidad del recurso se deteriora tanto que cae debajo del
rendimiento deseado, sus usuarios considerarán que ha fallado.

CAPACIDAD INICIAL
(Lo que puede hacer)

Deterioro Actual

Margen de deterioro

Rendimiento deseado
(Lo que el usuario desea que haga)
RENDIMIENTO

Figura 4.3: El Recurso todavía esta OK a pesar de algún deterioro.

2.4. LOS LÍMITES SUPERIOR E INFERIOR

En la unidad anterior se explicó que los estándares de rendimiento asociados con

algunas funciones incorporan los límites superior e inferior. Tales limites significan
que el recurso ha fallado si produce productos que están encima del límite superior o
debajo del límite inferior.

Unidad IV Pág. 5
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En estos casos, el rango del límite superior necesita normalmente ser identificada
separadamente del rango del límite inferior. Esto es que porque los modos de falla
y/o las consecuencias asociadas con sobrepasar el límite superior son normalmente
diferentes de aquellos asociados con no alcanzar el límite inferior.

Por ejemplo, la función primaria de una máquina de embalaje de dulces mencionada

en la unidad 2 es como sigue: “Para empacar 250±1 g de dulces en las bolsas a una
proporción mínima de 75 bolsas por minuto”. Esta máquina ha fallado si:

• Se detiene totalmente.
• Empaca más de 251 gm de dulces en cualquier bolsa.
• Empaca menos de 249 gm en cualquier bolsa.
• Empaca a una velocidad de menos de 75 bolsas por minuto.

La función de una máquina rectificadora de cigüeñal se especificó como: “Para dar un

rectificado final a los asientos principales de trabajo en un tiempo de ciclo de
3,00±0,03 minutos a un diámetro de 75±0,,1 mm con un acabado superficial de Ra
0,,2”.

• Completamente incapaz para rectificar la pieza.

• Rectifica la pieza en un tiempo mayor que 3,03 minutos por ciclo.
• Rectifica la pieza en un tiempo menor que 2,97 minutos por ciclo.
• El diámetro excede 75,1 mm.
• El diámetro es menor que 74,9 mm.
• El acabado de la superficie es demasiado áspero.

Por supuesto, si sólo se aplica un límite a un parámetro particular, entonces solo es

posible un único estado de falla. Por ejemplo, la ausencia de un límite inferior en la
especificación de aspereza en el ejemplo anterior sugiere que no sea posible hacer el
artículo demasiado liso. En algunas circunstancias, esto no es realmente cierto, por lo
que se necesita tener cuidado para verificar este punto al analizar funciones de este
tipo. En la práctica, los estados de falla asociados con los límites superior e inferior
pueden manifestarse de dos maneras. Primeramente, el espacio de capacidad sólo
podría abrir los límites de especificación en una dirección. Esto se ilustra en Figura 4.4
que muestra que este tipo de estado de falla puede asemejarse a varios tiros que
pegan un blanco en grupo pero fuera del centro.

Capacidad Límite superior de especificación

Rendimiento promedio
deseado

Inspección = OK
Límite inferior de especificación
Fuera de especificación
= Fallado

Figura 4.4: Rango de capacidad solo sobre el límite.

Pág. 6 Unidad IV
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El segundo estado de falla ocurre cuando el espacio de capacidad es tan ancho que
abre un rango que abarca tanto el límite superior como el límite inferior de
especificación. La figura 4.5 muestra que esto puede asemejarse a los tiros
esparcidos alrededor del blanco.

Note que en los dos casos anteriores, no fallarán todos los productos producidos por
los procesos en cuestión. Si el rango es menor, sólo se producirá un porcentaje
pequeño de productos fuera de especificación. Sin embargo, la agrupación extensa
fuera del centro en el primer caso, o el rango demasiado ancho en el segundo caso,
el porcentaje de fallas será más alto.

Límite superior de especificación

Capacidad
Rendimiento promedio
deseado

Inspección = OK
Límite inferior de especificación

Fuera de especificación
= Fallado

Figura 4.5: El rango de Capacidad se extiende entre los límites superior e

inferior.

La figura 3.6 ilustró un proceso que está bajo control y dentro de la especificación.
Las figuras 4.4 y 4.5 muestran que los procesos que están fuera de control y fuera de
especificación están en un estado de falla. En la próxima unidad se discuten los
modos de falla que pueden causar estos estados de falla.

2.5. LOS MEDIDORES E INDICADORES

La discusión anterior ha tendido a enfocarse en la calidad del producto. La unidad 2

mencionó que los límites superior e inferior también se aplican a los estándares de
rendimiento asociadas con los medidores, los indicadores y los sistemas de protección
y control. Dependiendo de los modos de falla y sus consecuencias, también puede ser
necesario tratar el rango de estos límites separadamente al listar las fallas
funcionales.

Por ejemplo, la función de un medidor de temperatura podría mencionarse como

“mostrar la temperatura de proceso X dentro del 2% sobre la temperatura del
proceso real”. Esta medida puede soportar tres fallas funcionales, como sigue:

• Falla totalmente para mostrar la temperatura del proceso.

• Muestra una temperatura superior al 2% mas alto que la temperatura real.
• Muestra una temperatura superior al 2% mas baja que la temperatura real.

Unidad IV Pág. 7
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2.6. FALLAS FUNCIONALES Y EL CONTEXTO OPERATIVO

La definición exacta de falla para cualquier recurso depende mucho de su contexto

operativo. Esto significa que del mismo modo que no debemos generalizar sobre las
funciones de recursos idénticos, debemos tener cuidado de no generalizar las fallas
funcionales.

Por ejemplo, vimos cómo la bomba mostrada en la figura 3.1 falla si es

completamente incapaz de bombear el agua, y si bombea menos de 800 l/m. Si la
misma bomba se usa para llenar un tanque en el que el agua es drenada a 900 l/m,
el segundo estado de falla ocurre si el flujo cae debajo de 900 l/m.

3. ¿QUIÉN DEBE ESTABLECER EL ESTÁNDAR?

Un problema que necesita una cuidadosa consideración al definir las fallas funcionales, es el
“usuario”. Hasta el momento, muchos programas de mantenimiento en uso alrededor del
mundo se ejecutan por personas de mantenimiento que trabajan por su cuenta. Estas
personas normalmente deciden para ellos lo que significa “falla”.

En la práctica, su punto de vista de falla a menudo suele ser bastante diferente a la de

otros usuarios, a veces con consecuencias desastrosas para la efectividad de sus
programas.

Por ejemplo, una función de un sistema hidráulico es contener el aceite. ¿Cuan bien debería
completar esta función para que pueda estar sujeta a diferentes puntos de vista? Hay
gerentes de producción que creen que una cantidad de fuga hidráulica es una falla funcional
si es tan malo que el equipo detiene su funcionamiento totalmente. Por otro lado, un
gerente de mantenimiento podría sugerir que una falla funcional ha ocurrido si la fuga
causa un consumo excesivo de aceite hidráulico por un periodo largo de tiempo. Y
finalmente, el encargado de seguridad podría decir que una falla funcional ha ocurrido si la
fuga crea un charco de aceite en el suelo en el que las personas se resbalan y caen o qué
podría crear un riesgo de incendio. Esto se ilustra en Figura 4.6.

Comienza la fuga
CHARCO DE ACEITE

El encargado de seguridad dice:"FALLADO"

Deterioro por fuga

CONSUMO ELEVADO

El encargado de mantenimiento dice:"FALLADO"

CONDICION

TIEMPO EL EQUIPO DEJA DE TRABAJAR

El gerente de producción dice:"FALLADO"

Figura 4.6:Diferentes puntos de vistas sobre la falla.

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El gerente de mantenimiento (quién controla el presupuesto de los aceites hidráulicos)

puede pedir a los operadores el acceso al sistema hidráulico para reparar la fuga “porque el
consumo de aceite es excesivo”. Sin embargo puede negarse el acceso porque los
operadores piensan que la máquina “todavía esta trabajando OK”. Cuando esto pasa, el
personal de mantenimiento (1) registra que la máquina no se entregó para el
mantenimiento preventivo”, y (2) forma la opinión que sus colegas de producción “no creen
en el MP”. Por razones similares, el gerente de mantenimiento no podrá programar a una
persona de mantenimiento para reparar una fuga pequeña cuando es solicitada por el
responsable de seguridad.

En efecto, las tres partes ciertamente creen en la prevención. El problema real es que ellos
no se han tomado el trabajo de ponerse de acuerdo en lo que significa exactamente “falla”
por lo que no comparten una comprensión común de lo que están buscando prevenir.

Este ejemplo ilustra tres puntos claves:

• El estándar de rendimiento acostumbra a definir la falla funcional, en otras palabras, el

punto dónde decimos: “hasta aquí y no más allá”, define el nivel de mantenimiento
proactivo necesario para evitar esa falla (en otros términos, para sostener el nivel
requerido de rendimiento).
• Puede ahorrarse mucho tiempo y energía si éstos estándares de rendimiento se
establecen claramente antes que ocurran las fallas.
• Los estándares de rendimiento acostumbran definir que la falla debe establecerse por
los operadores y el personal de mantenimiento ya que trabajan juntos y tienen algo
válido que decir sobre el comportamiento del recurso.

3.1. CÓMO DEBEN LISTARSE LAS FALLAS FUNCIONALES

Las fallas funcionales se listan en la segunda columna de la hoja de Información de

RCM. Está codificado alfabéticamente, como se muestra en la figura 4.7.

RCM II SISTEMA: TURBINA DE 5 MW

INFORMACIÓN DEL SISTEMA
1996 ALADON S.A. SUB-SISTEMA: SISTEMA DE ESCAPE

FUNCIÓN FALLA FUNCIONAL

1 Encauzar todo el gas de descarga caliente de la A Incapaz de encauzar todo el gas
turbina sin restricción a un punto fijo a 10 B Flujo de gas restringido
metros sobre el techo de la habitación de la C falla la contención del gas
turbina. D falla la conducción del gas al punto a 10 m sobre el
techo de la habitación.
2 Reducir el nivel de ruido de descarga al nivel A El nivel de ruido excede el nivel ISO 30 a 150 m.
ISO 30 a 150 m.
3 Asegurar que la temperatura superficial del A La temperatura superficial del ducto excede los 60°C.
ducto dentro de la habitación de la turbina no
exceda los 60°C.
4 Transmitir una señal de advertencia al sistema A Incapaz de enviar una señal de advertencia si la
de control si la temperatura del gas de escape temperatura de la descarga excede los 475°C
excede los 475°C y una señal de apagado si
excede los 500°C a un punto a 4 metros de la B Incapaz de enviar una señal de apagado si la
turbina. temperatura de la descarga excede los 500°C.

5 Permitir un movimiento libre del ducto como A No permite un movimiento libre del ducto.
respuesta a los cambios de la temperatura.

Figura 4.7: Describiendo las fallas funcionales.

Unidad IV Pág. 9
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4. RESUMEN

La falta de capacidad de los equipos para realizar lo que sus usuarios desean que realice se
toma como una falla. Es por ello que el recurso debe mostrar en todo momento mayor
capacidad que la mínima deseada por el usuario, de lo contrario se podría estar hablando
de una falla parcial y en el peor de los casos de una falla total.

Otro aspecto que se debe considerar es: ¿quién decide cuando se está ante una falla? o
¿cuándo se próximo a fallar?, esto es tan importante y es tal su impacto en la gestión del
mantenimiento, que solamente este aspecto puede acarrear grandes beneficios o enormes
pérdidas.

FIN DE LA UNIDAD

Pág. 10 Unidad IV
 UNIDAD V

Análisis de Modos y
Efectos de Falla
(FMEA)
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Indice
Unidad V : “Análisis de modos y
efectos de falla
(FMEA)”

1.1. ¿QUÉ ES UN MODO DE FALLA? ......................................................................... 3

1.2. ¿POR QUÉ ANALIZAR LOS MODOS DE FALLA?.................................................... 4
1.3. CATEGORÍAS DE MODOS DE FALLAS................................................................. 7
1.3.1. CAÍDA DE LA CAPACIDAD ...................................................................... 8
1.3.1.1. DETERIORO...............................................................................8
1.3.1.2.FALLAS DE LUBRICACIÓN............................................................9
1.3.1.3.SUCIEDAD................................................................................10
1.3.1.4.DESMONTAJE...........................................................................10
1.3.1.5.ERRORES HUMANOS QUE REDUCEN LA CAPACIDAD...................10
1.3.2. INCREMENTO DEL RENDIMIENTO DESEADO (O DEL ESFUERZO
APLICADO) POR ENCIMA DE LA CAPACIDAD INICIAL .............................11
1.3.2.1 SOSTENER DELIBERADAMENTE CARGA EXCESIVA.....................12
1.3.2.2. SOSTENER INVOLUNTARIAMENTE CARGA EXCESIVA.................13
1.3.2.3. SÚBITA CARGA EXCESIVA
INVOLUNTARIA.......................................................................15
1.3.2.4 PROCESO O ALMACENAMIENTO INCORRECTO DE LOS
MATERIALES ...........................................................................15
1.3.3. INCAPACIDAD INICIAL..........................................................................16
1.4. ¿CUÁNTO DETALLE?........................................................................................17
1.4.1. CAUSALIDAD........................................................................................17
1.4.1.1.CAUSAS RAÍZ............................................................................22
1.4.1.2.ERROR HUMANO.......................................................................23
1.4.2. PROBABILIDAD ....................................................................................23
1.4.3. CONSECUENCIAS..................................................................................24
1.4.4. CAUSA VS. EFECTO...............................................................................25
1.4.5. LOS MODOS DE FALLA Y EL CONTEXTO DE OPERACIÓN ........................26
1.5. EFECTOS DE FALLA .........................................................................................26
1.5.1. EVIDENCIA DE UNA FALLA ....................................................................27
1.5.2. SEGURIDAD Y RIESGOS MEDIOAMBIENTALES .......................................28
1.5.3. DAÑOS SECUNDARIOS Y EFECTOS EN LA PRODUCCIÓN.........................29
1.5.4. ACCIÓN CORRECTIVA ...........................................................................30
1.6. FORMULARIOS DEL FMEA ................................................................................30
1.6.1. PROCEDIMIENTO .................................................................................32
1.6.2. EJEMPLOS ............................................................................................33
2. RESUMEN ................................................................................................................45
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UNIDAD V

“ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA (FMEA)”

INTRODUCCIÓN

El análisis de modos y efectos de falla (FMEA) es un nombre dado a un grupo de

actividades que se realizan para asegurar que potencialmente todo lo que podría
salir mal con un producto ha sido reconocido y que se tomarán las acciones
pertinentes para impedir que las cosas salgan mal.

En los años sesenta, los ingenieros del programa de vuelo a la luna, para encarar las
consecuencias del mal funcionamiento de los vehículos espaciales, inventaron un
método para prever los problemas que podrían ocurrir con cada componente.
Estaban pensando más allá de las consideraciones del diseño normal, en las
situaciones más raras que uno podría imaginar. Lo lograron en largas y
concentradas sesiones de tormenta de ideas. El resultado de este enfoque
contribuyó al éxito del aterrizaje en la luna en 1969.

Con el declive del programa espacial en los 1970s, muchos ingenieros de la NASA
encontraron trabajo en otras industrias y se llevaron el método de pronóstico de
fallas con ellos. La técnica se conoció en el futuro como FMEA. En 1972, la NAAO,
una organización para garantizar la calidad, desarrolló el primer programa de
entrenamiento sobre la confiabilidad que incluyó un módulo para la ejecución del
FMEA.

Aunque los buenos ingenieros siempre han realizado un tipo de análisis FMEA en sus
diseños, la mayoría de sus esfuerzos sólo fueron documentados en los formularios
de despiece finales y en los dibujos de ensamble. La repetición de errores del
pasado, sin embargo, era posible, porque las personas fueron asignadas a otras
tareas, dejaron la compañía, etc. Por ejemplo, en la industria automotriz de los años
setenta, como un seguro contra la responsabilidad civil, el FMEA se volvió una
herramienta natural para disminuir las ocurrencias de fallas. Desde ese tiempo, la
disciplina se ha extendiendo entre las compañías multimillonarias. A su vez, estas
grandes compañías han estado presionando a sus proveedores a que adopten el
FMEA para mejorar la confiabilidad de sus productos.

OBJETIVOS

! Mostrar la definición de modo de falla y sus categorías.

! Elaborar el formato en el que se describe los modos de falla con sus diferentes
niveles de detalle.
! Mostrar un procedimiento lógico para acciones correctivas después del FMEA.

Pág. 1 Unidad V
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DISEÑO DEL FMEA

El diseño del FMEA identifica las áreas que requieren consideraciones adicionales de
diseño y/o prueba. Captura e ingresa datos al diseño, algunos de los cuales no
podrían hacerse en otra parte y de hecho, podrían perderse. Se incluyen datos de
otros departamentos como Fabricación, Ventas, Compra, Servicio, Confiabilidad y
Garantía de calidad. Combinando los diferentes puntos de vista y la experiencia no
sólo se mejora el diseño del producto sino también se mejora la aceptación de él a
lo largo de la compañía y en el campo.

El diseño del FMEA, llamado generalmente como FMEA, comienza después que se
ha finalizado un diseño conceptual. Debe completarse substancialmente antes que
se haya definido el hardware de la producción, para asegurar que la documentación
de Producción incluya los datos del FMEA y que el beneficio potencial de la
información de FMEA se utilice totalmente. También deben incorporarse los cambios
subsecuentes a un producto. La documentación del FMEA debe ponerse al día
periódicamente para registrar los cambios y su impacto en la confiabilidad y riesgo.

El FMEA lo comienza el ingeniero responsable de la actualización del producto para

fabricarlo y después que ha determinado que el producto diseñado trabajará de
acuerdo a las especificaciones, puede hacerse y ensamblarse de acuerdo al plano y
es servible y “seguro”.

El objetivo al realizar el diseño del FMEA es:

• Determinar si las especificaciones de rendimiento son apropiadas y completas.

• Determinar si y cómo el diseño puede ser inadecuado a las intenciones del
diseñador tanto por razones de carga excesiva como de contaminación,
condiciones extremas del clima, variaciones en la fabricación, en las condiciones
de servicio, mal uso del cliente o negligencia, etc.
• Evaluar las consecuencias de un producto marginal cuando es detectado por un
cliente.
• Cuantificar el riesgo.
• Identificar la necesidad de acciones correctivas y asignar las prioridades para su
ejecución.
• Implementar y hacer el seguimiento de las acciones convenidas.

DEFINICIONES

Se han definido las “funciones” y dado normas de funcionamiento de cualquier

recurso, por lo que estamos definiendo los objetivos de mantenimiento con respecto
a estos recursos. También se ha visto que definiendo fallas funcionales se puede
determinar exactamente lo que queremos decir al decir "falló". Estos dos
problemas fueron abordados por las primeras dos preguntas del proceso de RCM.

Las próximas dos preguntas (5.1 y 5.2) buscan identificar los modos de falla que
son bastante probables causen cada falla funcional y determinar cual es el efecto
asociado a cada una de las fallas. Esto se hace realizando un Análisis de Modos y
Efectos de Falla (FMEA), para cada falla funcional.

Pág. 2 Unidad V
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1.1. ¿QUÉ ES UN MODO DE FALLA?

Un modo de falla podría definirse como cualquier evento que es probable

cause la falla de un recurso (sistema o proceso). Sin embargo, en la
unidad 4 se explicó que es vago y simplista aplicar el término “falla” a un
recurso o activo en conjunto. Es mucho más preciso distinguir entre una
“falla funcional” (un estado de falla) y un “modo de falla” (un evento que
podría causar un estado de falla). Esta distinción lleva a lo siguiente
definición más precisa de un modo de falla:

Un modo de falla es cualquier evento que causa una falla funcional

La mejor manera de mostrar la conexión y la distinción entre estados

fallidos y los eventos que podrían causarlos, es primeramente listar las
fallas funcionales, luego los modos de falla que podrían causar cada falla
funcional, como se muestra en la Figura 5.1.

La figura 5.1 también indica que por lo menos, una descripción de un

modo de falla debería estar formado por un sustantivo y un verbo. La
descripción debe contener bastante detalle para seleccionar una adecuada
administración estratégica de la falla, pero no tanto detalle con lo que se
perderían cantidades excesivas de tiempo en el proceso del análisis.

En particular, los verbos usados para describir los modos de falla deben
escogerse con cuidado, porque ellos influyen fuertemente en la selección
del proceso para la política de administración de la falla. Por ejemplo,
verbos tales como “fallas” o “roturas” o “funcionamientos defectuosos”'
debe usarse sobriamente, porque ellos dan una pequeña o ninguna
indicación acerca de lo que podría ser una manera apropiada de manejar
la falla. El uso de verbos más específicos hace posible seleccionar un
rango lleno de opciones para la administración de la falla.

RCM II SISTEMA Bombeo de agua de enfriamiento

HOJA DE
INFORMACION SUB-SISTEMA
© 1996 ALADON LTD
FUNCION FALLA FUNCIONAL
(pérdida de función) (causa de falla)
1 1 Rodamientos dañados.
Transferir agua A Incapaz de 2 Impelente trabaja sin control.
desde el tanque X transferir agua 3 Impelente se bloquea por objetos extraños.
hasta el tanque Y a 4 El cubo del acoplamiento se ha fracturado
no menos de 800 debido a la fatiga.
L/m. 5 Motor quemado.
6 Válvula de entrada esta bloqueada, etc.

1 Impelente desgastado.
B Transfiere
2 Línea de succión parcialmente bloqueada.
menos de 800
…etc
l/m

Figura 5.1: Modos de Falla de una bomba.

Pág. 3 Unidad V
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Por ejemplo, un término como “falla del acoplamiento” no proporciona

ninguna pista acerca de lo que podría hacerse para anticipar o prevenir la
falla. Sin embargo, si decimos “los pernos del acoplamiento están flojos” o
“el acoplamiento falla debido a la fatiga”, entonces llega a ser mucho más
fácil identificar una posible tarea proactiva.

En el caso de válvulas o interruptores, uno debe indicar también si la

pérdida de función es causada por el elemento fallando en la posición
abierta o cerrada – “válvula bloqueada” dice más que “la válvula falla”. Si
está interesado en una claridad completa, puede ser a veces necesario dar
un paso más allá. Por ejemplo, “la válvula está bloqueada debido al óxido
en el tornillo conductor”, es más claro que “la válvula está bloqueada”. De
la misma manera, uno puede necesitar distinguir entre “rodamiento
dañado debido al desgaste y raspaduras”' y “rodamiento dañado debido a
la falta de lubricación”.

1.2. ¿POR QUÉ ANALIZAR LOS MODOS DE FALLA?

Una sola máquina puede fallar por docenas de razones. Un grupo de

máquinas o sistema como una línea de producción puede fallar por
centenas de razones. Para toda la planta, el número puede subir a miles o
incluso decenas de miles.

La mayoría de los gerentes tiemblan pensando en el tiempo y esfuerzo

que probablemente se necesitaría para identificar todos éstos modos de
falla. Muchos deciden que este tipo de análisis es demasiado trabajo y
abandonan por completo la idea. Haciendo esto, dichos gerentes pasan
por alto el hecho que en el trabajo diario, el mantenimiento se maneja
realmente al nivel de modo de falla. Por ejemplo:

• Las ordenes de trabajo o demandas de trabajo son confeccionadas

para cubrir modos de falla específicos.
• Día a día la planificación del mantenimiento hace planes para tratar un
modo de falla específico.
• En la mayoría de empresas industriales, el personal de mantenimiento
y operación se reúnen todos los días. Normalmente las reuniones
consisten en discusiones sobre lo que ha fallado, lo que causó la falla
(y quién es el culpable), qué se está haciendo para repararla y - a
veces - lo que puede hacerse para evitar que pase de nuevo. En
resumen, toda la reunión es para discutir los modos de falla.
• Por un largo periodo, el sistema de registro histórico ha registrado los
modos de fallas individuales (o por lo menos, lo que fue hecho para
rectificarlos).

Desgraciadamente, en muchos casos, éstos modos de falla son discutidos,

registrados o tratados nuevamente después que han ocurrido. Tratar con
fallas después que ellos han ocurrido es por supuesto la esencia del
mantenimiento reactivo.

Pág. 4 Unidad V
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La gestión Proactiva por otro lado, tratan con eventos antes que ellos
ocurran o por lo menos, decidiendo cómo deberían ser tratados si
hubieran ocurrido. Para hacer esto, necesitamos saber de antemano qué
eventos son probables que ocurran. Los “eventos” en este contexto son
los modos de falla. Así, si deseamos aplicar de verdad el mantenimiento
proactivo a cualquier recurso físico, debemos intentar identificar todos los
modos de falla que son bastante probables que afecten ese recurso.
Idealmente, ellos deberían ser identificados completamente antes que
ocurran o si esto no es posible, antes que ocurran de nuevo.

Una vez que cada modo de falla ha sido identificado, es posible considerar
lo que pasa cuando esto ocurre, evaluar sus consecuencias y decidir qué
(si algo) debería hacerse para anticipar, prevenir, detectar o corregir - o
quizás incluso para rediseñarlo. Así el proceso de selección de tareas de
mantenimiento - y mucho de la subsiguiente administración de estas
tareas - se lleva al nivel de modo de falla. Esto se ilustra brevemente en el
ejemplo siguiente:

Considere nuevamente la Hoja de Información RCM mostrada en la figura

5.1. Esta se aplica para la función primaria de la bomba mostrada en la
Figura 3.1. La Figura 5.2 muestra que la bomba es de acoplamiento
directo simple, de una sola etapa y por la parte posterior a la zona de
succión esta sellada con un sello mecánico. En este ejemplo, vemos más
de cerca los tres modos de falla que se piensa que es probable sólo
afectan el impulsor. Estos son discutidos a continuación con más detalle y
resumido en la Figura 5.2:

• El desgaste del Impulsor: es probable que sea un fenómeno

relacionado con la edad. Como se muestra en la Figura 5.1, es
probable que estos conformen el segundo de los seis modelos de falla
introducidos en la figura 2.5 (Modelo de Falla B). Así, si conocemos a
grosso modo cuál es la vida útil del impulsor y si las consecuencias de
falla son bastante serias, entonces podemos decidir prevenir esta falla
cambiando el impulsor justo antes que llegue al final de su vida útil.

Figura 5.2 Fallas del impulsor de una bomba.

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• Impulsor atascado por un objeto extraño: la posibilidad que un

objeto extraño apareciera en la línea de succión ciertamente no tendrá
nada que ver con cuánto tiempo el impulsor ha estado en servicio.
Como resultado este modo de falla ocurrirá básicamente debido al azar
(Modelo E en la Figura 2.5). En este caso, no habría ninguna
advertencia acerca de la ocurrencia de la falla. Así, si las
consecuencias fueran bastante serias y la falla ocurriera bastante a
menudo, es probable que consideremos modificar el sistema, quizás
instalando algún tipo de filtro o protección en la línea de succión.

• Impulsor sin control: si el mecanismo fijación del impulsor está

diseñado adecuadamente y todavía no hay un control sobre el mismo,
la causa sería que no se colocó adecuadamente la primera vez. (Si
conocemos que fue así, quizás el modo de falla debería actualmente
ser descrito como “impulsor ajustado incorrectamente”). Esto indicaría
que la falla probablemente ocurrirá poco después del arranque, como
se muestra en la figura 5.2 (Modelo F en la figura 2.5) y
probablemente trataríamos de mejorar el entrenamiento o los
procedimientos.

Este ejemplo refuerza el punto que el nivel al que manejamos el

mantenimiento de cualquier recurso no está al nivel del recurso en su
conjunto (en este caso, la bomba), ni tampoco al nivel de cualquier
componente (en este caso, el impulsor), sino al nivel de cada modo de
falla. Así antes que podamos desarrollar una estrategia sistemática de
gestión del mantenimiento proactivo para cualquier recurso, debemos
identificar que modo de falla es (o podría ser).

El ejemplo también sugiere que uno de los modos de falla puede ser
eliminado por un cambio en el diseño y otro mejorando el entrenamiento y
los procedimientos. Así no todo los modos de falla se tratarían con un
mantenimiento programado.

También note que la administración de las soluciones de las fallas

propuestas en la Figura 5.2, representan sólo una de las muchas
posibilidades en cada caso.

Por ejemplo podríamos monitorear la vida del impulsor supervisando el

rendimiento de la bomba y solo cambiar el impulsor cuando sea necesario.
También debemos tener en mente que agregando un filtro a la línea de la
succión agregamos tres posibilidades más de falla que a su vez necesitan
ser analizadas (se podría bloquear, podría agujerearse y por consiguiente
podría cesar la protección y se podría desintegrar dañando el impulsor).

Todos estos puntos indican que la identificación de modos de falla es uno

de los pasos más importantes en el desarrollo de cualquier programa cuya
intención sea garantizar que los recursos continúen cumpliendo su
función. En la práctica, dependiendo de la complejidad del elemento, su
contexto de operación y el nivel a cual se está analizando, normalmente
se listan entre uno y treinta modos de falla por cada falla funcional.

Pág. 6 Unidad V
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A continuación se consideran dos de los problemas claves en esta área

bajo los títulos siguientes: las categorías de modos de falla y el nivel de
detalle. Después de esto, se consideran los efectos de falla, las fuentes de
información para un FMEA y cómo deben listarse los modos y efectos de
falla.

1.3. CATEGORÍAS DE MODOS DE FALLAS

Algunas personas consideran que el mantenimiento trata completamente -

y solamente – con el deterioro. Algunos incluso van más allá hasta
especificar que el FMEA aplicado a sus recursos debería tratar con los
modos de falla causados por deterioro y deben ignorar otras categorías de
modos de falla (como errores humanos y fallas del diseño). Esto es un
grave error, porque con frecuencia ocurre a menudo que el deterioro
causa sorprendentemente una proporción pequeña de las fallas. En estos
casos, restringiendo así el análisis del deterioro, pueden llevar a una
estrategia incompleta de mantenimiento.

Por otro lado, si uno acepta que el mantenimiento es un medio para

asegurar que los recursos físicos continúen haciendo cualquier cosa que el
usuario quiera que hagan, entonces un programa de mantenimiento debe
dirigirse a todos los eventos que son bastante probables que amenacen
esa funcionalidad. Los modos de falla pueden ser clasificados en uno de
los siguientes tres grupos:

5.3.1. Cuando la capacidad cae debajo del rendimiento deseado.

5.3.2. Cuando se desea que el rendimiento se eleve por encima de la

capacidad inicial.

5.3.3. Cuando el recurso no es capaz de hacer lo que se desea en la

salida.

Pág. 7 Unidad V
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1.3.1. CAÍDA DE LA CAPACIDAD

Figura 5.3: Modo de Falla Categoría 1.

La primera categoría de Modos de Falla cubre situaciones donde

al principio la capacidad esta por encima del rendimiento
deseado, pero luego cae debajo del rendimiento deseado
después que el activo es puesto en servicio como se ilustra en la
figura 5.3. Las cinco causas principales de reducción de la
capacidad son las siguientes:

1.3.1.1. DETERIORO

Cualquier activo físico que cumple una función y entra

en contacto con el mundo real, esta sujeto a una
variedad de tensiones. Estas tensiones causan el
deterioro del activo disminuyendo su capacidad o más
exactamente su resistencia a la fatiga. Eventualmente,
la resistencia cae tanto que el activo ya no puede
entregar el rendimiento deseado – en otras palabras,
falla.

El deterioro cubre todas las formas de “desgaste y

roturas” (fatiga, corrosión, abrasión, erosión,
evaporación, degradación del aislante, etc.). Estos
modos de falla deben ser incluidos en una lista de
modos de falla dondequiera se piense que puedan
aparecer. El nivel de detalle con el cual se necesita
registrarlos se discute más adelante en esta unidad.

Pág. 8 Unidad V
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1.3.1.2. FALLAS DE LUBRICACIÓN

La lubricación está asociada con dos tipos de modos de

falla. La primera concerniente a la falta de lubricante y
la segunda a la falla del lubricante en si mismo.
Con respecto a la falta de lubricante, las cosas han
cambiado considerablemente en las ultimas dos
décadas. Hace veinte años, la mayoría de los puntos
de lubricación eran llenados manualmente. El costo de
lubricar cada uno de estos puntos era pequeño
comparado con el costo de no hacerlo. Fue también
muy pequeño comparado con el costo de analizar en
detalle los requerimientos de lubricación en cada
punto. Esto significa que no tenía valor hacer un
análisis profundo para establecer un programa de
lubricación. En cambio normalmente estos programas
fueron iniciados sobre la base de un rápido estudio de
un especialista en lubricación.

Hoy en día sin embargo, los componentes “sellados de

por vida” y los sistemas de lubricación centralizados
han llegado a ser la norma en la mayoría de las
industrias. Esto ha conducido a una masiva reducción
en el número de puntos donde se tenia que aplicar
aceite o grasa a una maquina y un masivo incremento
en las consecuencias de las fallas (especialmente las
fallas de los sistemas de lubricación centralizados).
Desde un punto de vista analítico, ahora esto permite
un ahorro efectivo en los costos si:

• Se emplea RCM para analizar los sistemas de

lubricación centralizados.
• Se consideran las perdidas de lubricante en los
pocos puntos restantes de lubricación manual como
un modo de falla individual.

La segunda categoría de fallas asociada con la

lubricación, esta referido al deterioro del lubricante en
sí. Esto es causado por fenómenos tales como la
contaminación de las moléculas de aceite por oxidación
del aceite base y término del aditivo. En algunos casos
el deterioro del aceite puede ser agravado por el
aumento de lodo o por la presencia de agua o de otros
contaminantes. Un lubricante también puede fallar en
su trabajo simplemente porque se ha empleado un
aceite inadecuado (o mal seleccionado). Si alguno o
todos estos modos de falla son considerados probables
en su contexto operativo, deben ser registrados y
sujetos a un mayor análisis. (Esto también se aplica a
aceites de transformadores y aceite hidráulico).

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1.3.1.3. SUCIEDAD

La suciedad o el polvo es una causa muy común de

falla. Interfieren directamente con las máquinas
causando bloqueo, deslizamiento o embotamiento. Es
también una causa principal de falla de funciones que
tienen que ver con la apariencia del activo (se ve
limpio o se ve sucio). La suciedad también puede
causar problemas en la calidad del producto o ingresar
dentro del mecanismo de sujeción de las máquinas y
causar desalineamiento o ingresar directamente dentro
de los productos tales como comida, productos
farmacéuticos o en el camino de recorrido del aceite de
lubricación de los motores. Como resultado, las fallas
causadas por la suciedad deben ser puestas en una
lista dentro del FMEA, cuando probablemente
interfieran con una función significante de los activos.

1.3.1.4. DESMONTAJE

Si algunos de los componentes de la máquina se caen,

los montajes fallan por completo o por partes y al azar
y sus consecuencias son muy serias y deben ser
listadas. Estos son normalmente fallas de soldaduras,
juntas soldadas o remachadas, ambos por fatiga o por
corrosión o por falla de componentes roscados tales
como tornillos, conexiones eléctricas o de tuberías los
cuales también pueden fallar por fatiga o corrosión o
simplemente se rompen. También se debe tener
cuidado de registrar las funciones y los modos de falla
asociados a los mecanismos de cierre tales como los
pines deslizantes y tuercas de cierre cuando se
considere la integridad del montaje.

1.3.1.5. ERRORES HUMANOS QUE REDUCEN LA

CAPACIDAD

Son errores causados por las personas lo cual reduce la

capacidad de los procesos que se extienden hasta no
poder cumplir la función requerida por el usuario. Por
ejemplo podemos citar a las válvulas operadas
manualmente dejadas cerradas causando que el
proceso no pueda arrancar, partes incorrectamente
ajustadas por personal de mantenimiento o sensores
colocados de tal manera que la máquina se para
cuando nada esta mal.

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Si se conoce que modos de falla de este tipo pueden

ocurrir, estos deben ser registrados en el FMEA de tal
modo que se puedan considerar más tarde dentro del
proceso decisiones apropiadas para gestionar las fallas.
Sin embargo, cuando se liste los modos de falla
causadas por las personas, se debe tener cuidado
simplemente de registrar “que estuvo mal” y no “quién
lo causo”. Si ponemos mucho énfasis en el “quién”, el
análisis podría llegar a ser innecesariamente adverso y
la gente empezaría a perder de vista el hecho que es
un ejercicio para evitar o resolver problemas y no para
atacar con reproches. Por ejemplo es suficiente decir
“la válvula de control esta ajustada demasiado alto” y
no “la válvula de control esta incorrectamente ajustada
por el técnico de instrumentación”.

1.3.2. INCREMENTO DEL RENDIMIENTO DESEADO (O DEL

ESFUERZO APLICADO) POR ENCIMA DE LA CAPACIDAD
INICIAL

La segunda categoría de modos de falla ocurre cuando el

rendimiento deseado está dentro de la capacidad del recurso
cuando se pone en servicio por primera vez, pero luego el
rendimiento deseado aumenta hasta exceder la capacidad. Esto
causa que el recurso falle en una de las dos maneras siguientes:

• El rendimiento deseado sube hasta que el recurso ya no

puede entregar más.
• El aumento del esfuerzo causa un deterioro acelerado y el
activo llega a ser no confiable y por lo tanto inservible.

Un ejemplo del primer caso ocurre si los usuarios de la bomba

mostrada en la figura 3.1 hubieran aumentado la salida del
tanque a 1 050 litros por minuto (y la bomba solo envía 1 000
litros por minuto). Bajo estas circunstancias, la bomba es incapaz
de llenar el tanque. (Note en este caso que los usuarios no están
obligando a la bomba a trabajar más rápido - sino simplemente
tienen la válvula abierta a una mayor capacidad del sistema.)

El segundo caso ocurre por ejemplo si el dueño de un automóvil

cuyo motor tiene su limite a 6 000 rpm persiste en trabajar el
motor a 7 000 rpm. Esto causa el deterioro más rápido que si el
usuario trabaja dentro del límite descrito.

Este fenómeno esta ilustrado en la figura 5.4. Esto ocurre por

cuatro razones, las primeras tres tienen que ver con el error
humano:

Pág. 11 Unidad V
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Figura 5.4: Modo de Falla categoría 2.

1.3.2.1. SOSTENER DELIBERADAMENTE CARGA

EXCESIVA

En muchas industrias, los usuarios tienen la tentación

de acelerar una equipo en respuesta a la demanda
existente. En otros casos, la gente emplea los activos
adquiridos para un producto para procesar otro con
diferentes características (más grandes, unidades más
pesadas o estándares de calidad más altos). Las
personas hacen esto con la creencia que sacarán más
de sus medios sin ningún incremento en la inversión de
capital. Esto incluso puede ser verdad en el corto
plazo. Sin embargo, esta solución nos lleva en el largo
plazo a penalidades en términos de disponibilidad o
confiabilidad reducida, sobre todo cuando las tensiones
aumentadas empiezan a aproximarse o exceden la
capacidad del recurso para resistirlos.

Pág. 12 Unidad V
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(Este fenómeno causa algunas de las disputas más

feroces entre el personal de mantenimiento y el
personal de operación. Cuando esto ocurre, el personal
de operación tiende a afirmar que “debe haber algo
malo con el mantenimiento”, mientras que
mantenimiento acusa a los operarios de “conducir la
máquina hacia la muerte”. Estas disputas ocurren
porque el personal de operaciones normalmente actúa
en función de lo que ellos requieren de cada recurso,
mientras el personal de mantenimiento tiende a pensar
en términos de lo que puede hacer el activo. Ninguno
de ellos esta “mal”, simplemente están considerando el
problema desde dos puntos de vista diferentes).

En estos casos, llevando a cabo “mejores”

procedimientos de mantenimiento harán poco o nada
para resolver el problema. De hecho, manteniendo una
máquina que no puede entregar el rendimiento
deseado se asemeja a reestructurar las sillas de
cubierta del Titanic. En tales casos necesitamos ver
más allá de las soluciones de mantenimiento. Las dos
opciones son modificar el recurso para mejorar su
capacidad inherente o bajar nuestras expectativas y
operar la máquina dentro de sus capacidades
existentes.

1.3.2.2. SOSTENER INVOLUNTARIAMENTE CARGA

EXCESIVA

Muchas industrias responden al aumento de la

demanda emprendiendo un programa formal de
“eliminación del cuello de botella”. Estos programas
traen consigo el aumento de la capacidad y una
facilidad de producción – tal como una producción en
línea – para lograr un nuevo nivel de rendimiento
deseado. Sin embargo, muchas de las mortificaciones
de sus patrocinadores, es que estos programas
parecen a menudo terminar causando más problemas
que soluciones. Esto normalmente pasa porque se
omiten del programa algunos subsistemas o
componentes pequeños, normalmente con
devastadores resultados. Se ilustra en la figura 5.5
cómo ocurre esto.

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Figura 5.5: Impacto desestabilizador del “Cuello de botella”.

omo se puede ver en el ejemplo, la demanda de los

productos producidos se ha incrementado y para
satisfacer a los usuarios se ha incrementado la salida
de 400 a 500 toneladas por semana. Las líneas
punteadas representan la capacidad de cada
operación. Se muestran que la mayoría de las
operaciones son capaces de alcanzar el nuevo
requisito. Sin embargo, las operaciones 3, 8 y 10
tienen una capacidad menor de 500 toneladas, así que
ellos son el “cuello de botella”. Para lograr el nuevo
objetivo, los usuarios deben eliminarlos instalando
nuevas máquinas o componentes que sean capaces de
producir más de 500 toneladas por semana. Esto
también incrementa la energía suministrada.

Sin embargo, en este ejemplo la necesidad de

actualizar el equipo de suministro de aire fue pasado
por alto, por lo que la planta empezó a tener
problemas intermitentes cuando la exigencia de aire
estaba al máximo. (Note que aunque las operaciones
inalteradas son capaces de producir más de 500
toneladas, el programa ha reducido su margen por el
deterioro, por lo que también empiezan a fallar con
más frecuencia).

Claramente, si una planta está sufriendo modos de

falla de este tipo, deben registrarse en el FMEA para
que puedan ser tratados apropiadamente. (Algunas
organizaciones Industriales han encontrado que a
pesar de los mejores esfuerzos de sus ingenieros, los
programas de “eliminación de cuellos de botella”
causan tanta inestabilidad que están prohibidos, sino
en todo, restringido a circunstancias controladas
rigurosamente. En estos casos el crecimiento debe
tomarse en cuenta en el diseño de la planta original
y/o en la construcción de nuevas plantas).

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1.3.2.3. SÚBITA CARGA EXCESIVA INVOLUNTARIA

Muchas fallas son causadas por un súbito y

(usualmente) no intencional aumento de la carga
aplicada, normalmente causado por uno de los
siguientes motivos:

• Operación incorrecta (por ejemplo si una máquina

es puesta en reversa mientras está funcionando en
sentido correcto).
• Montaje incorrecto(por ejemplo sobre ajuste de un
tornillo).
• Daño externo (por ejemplo, un golpe a una bomba
o descarga eléctrica debido a una instalación con
protección deficiente).

Éstos realmente no son aumentos del rendimiento

deseado, porque nadie quiere que el operador ponga la
máquina en marcha atrás en el peor momento o que
un golpe quiebre la bomba. Sin embargo, pertenecen a
ésta categoría porque el esfuerzo aplicado se eleva por
encima de la capacidad del recurso que puede
soportar. Si cualquiera de éstos modos de falla se
piensa son razonablemente probables dentro del
contexto bajo consideración, deberían ser incorporados
en el FMEA.

1.3.2.4. PROCESO O ALMACENAMIENTO INCORRECTO

DE LOS MATERIALES

Los procesos de fabricación con frecuencia sufren fallas

funcionales causados por el procesado de materiales
que están fuera de especificación (ciertas variables
tales como consistencia, dureza o pH). Similarmente
las plantas de almacenamiento con frecuencia sufren
de un inadecuado o incompatible almacenamiento de
materiales.

En ambos casos, las máquinas fallan o trabajan mal

porque no pueden manejar materiales fuera de las
especificaciones. Esto puede verse como un aumento
del esfuerzo aplicado.

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En la práctica, éstos “modos de falla” raramente son el

resultado de una falla del recurso bajo revisión, pero
casi siempre es el efecto de una falla en otra parte del
sistema. Esto significa que la acción para remediarlo
tiene que ser aplicada a diferentes recursos. Sin
embargo, reconocer estas fallas cuando se analizan los
recursos afectados ayuda a asegurar que ellos
recibirán atención cuando el sistema que realmente
está causando el problema sea analizado. Como
resultado, estos modos de falla deberían ser
incorporados en el FMEA (donde son conocidos los
efectos del recurso bajo revisión), como un comentario
en la columna de efectos de falla lo cual dirige la
atención a la fuente real del problema.

1.3.3. INCAPACIDAD INICIAL

Figura 5.6: Modo de Falla Categoría 3.

En la unidad III se ha explicado que para que cualquier recurso

sea mantenible, su rendimiento deseao debe estar dentro de su
capacidad. La mayoría de los recursos deben seleccionarse de
esta manera. Sin embargo hay situaciones que elevan el
rendimiento deseado sobre la capacidad inicial de salida como se
muestra en la figura 5.6.

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Este problema de incapacidad raramente afecta a todos los

recursos. Normalmente afecta una o dos funciones de uno o dos
componentes, pero estos eslabones débiles perturban el
funcionamiento de toda la cadena. El primer paso para corregir
problemas de esta naturaleza es listarlos como modos de falla en
un FMEA.

1.4. ¿CUÁNTO DETALLE?

Al inicio, se mencionó que los modos de falla deberían ser descritos con
bastante detalle para poder seleccionar una estrategia apropiada de
gestión de la falla, pero no con tanto detalle que haga que se pierda un
tiempo excesivo en el análisis del proceso mismo.

Los modos de falla deberán ser definidos con suficiente detalle

para hacer posible la selección de una política conveniente de
gestión de fallas.

En la práctica, puede ser sorprendentemente difícil encontrar un apropiado

nivel de detalle. Sin embargo, es importante hacerlo así, porque el nivel de
detalle afecta profundamente la validez del FMEA y la cantidad de tiempo
necesario para hacerlo. Muy poco detalle y/o muy pocos modos de falla
conducen a un análisis superficial y algunas veces peligroso. Por otro lado,
demasiados modos de falla y/o demasiados detalles causan que el proceso
entero del RCM tomen más tiempo que el necesario. En casos extremos, el
detalle excesivo puede causar que el proceso tome dos o incluso tres
veces más de tiempo que el necesario (un fenómeno conocido como la
parálisis del análisis).

Esto significa que es esencial intentar encontrar el equilibrio correcto.

Algunos de los factores claves que deben tomarse en cuenta son
discutidos en los párrafos siguientes.

1.4.1. CAUSALIDAD

Las causas de cualquier falla funcional pueden definirse a

cualquier nivel de detalle y los diferentes niveles son apropiados
en situaciones diferentes. Por un lado, a veces es suficiente
resumir las causas de una falla funcional en una sola declaración,
tal como “la máquina falla”. Por otro lado, podemos necesitar
considerar lo que esta mal a nivel molecular y/o explorar los más
remotos extremos de la psiquis de los operadores y
mantenedores para definirlas como las llamadas causas raíz de la
falla.

En la figura 5.7 se ilustra hasta que punto los modos de falla

pueden ser descritos a diferentes niveles de detalle.

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La figura 5.7 esta basada en la bomba mostrada en la figura 5.2,

algunos de cuyos modos de falla se listaron en la figura 5.1. La
figura 5.7 lista maneras en las que la bomba podría sufrir la falla
funcional “completamente incapaz de transportar agua”. Estos
modos de falla son considerados en siete diferentes niveles de
detalle.

El nivel más alto (nivel 1) es la falla completa de la bomba. El

nivel 2 reconoce la falla de los cinco mayores componentes de la
bomba - la bomba, el eje de propulsión, el motor, el suministro
de energía y la entrada/salida. Después de esto las fallas son
consideradas progresivamente con más detalle. Al considerar
este ejemplo, note que:

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Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 5 Nivel 6 Nivel 7

I. Nivel 4
Conjunto de Fallas de Fallas del Impulsor se Tuerca de montaje desecha La tuerca no tuvo correcto ajuste Error en el ensamble
fallas de una una bomba impulsor movía al garete Hilo de la tuerca de montaje Hilos erosionados/ corroídos
bomba gastados Tuerca de mal material Material mal especificado
Material mal suministrado
Tuerca del impulsor agrietada Tuerca del impulsor sobreajustada Error en el ensamble
Tuerca de mal material Material mal especificado
Material mal suministrado
Chaveta del impulsor cizallado Incorrecta especificación del acero Error en el diseño
Incorrecta suministro del acero Obtención errónea
Mal almacenamiento
Mala requisición
Objetos rompen Partes en el sistema después de MP Error de ensamble Ver apéndice 2
el impulsor Objetos extraños entran al sistema Filtro de succión no instalado Error de ensamble
Filtro agujereado por la corrosión
Ruptura de Tornillos de la Tornillos de la carcasa no ajustados Error de ensamble Ver apéndice 2
la carcasa carcasa flojos Se perdió tornillo por la vibración
Hilos en la carcasa corroídos
Falla de tornillos por fatiga
Falla en la junta Incorrecto ajuste de la junta Error de ensamble Ver apéndice 2
de la carcasa Falla por traqueteo
Carcasa Carcasa despedazada por Error de operación Ver apéndice 2
despedazada un vehículo Bomba en posición vulnerable Error de diseño
Despedazada por un objeto Carcasa golpeada por meteorito
desde el cielo Carcasa golpeada por aeroparte
Fallas en Desgaste normal Sello abrasionado
el sello de Giro en seco Bajo nivel de agua
la bomba Sello mal alineado Error en el ensamble Ver apéndice 2
Sello c/caras Error en el ensamble Ver apéndice 2
secas
Sello mal colocado Sello mal suministrado Obtención errónea Ver apéndice 2
Mal almacenamiento Ver apéndice 2
Sello mal especificado Error en el diseño Ver apéndice 2
El sello instalado Sello de bomba se cayó en almacén Error en el almacenamiento Ver apéndice 2
estuvo dañado Sello de bomba dañada en tránsito Obtención errónea Ver apéndice 2
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 5 Nivel 6 Nivel 7
II. Nivel 4

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Conjunto de Fallas del Rodamiento Desgaste normal Fatiga subsuperficial en el anillo

fallas de una motor agarrotado exterior
bomba Caminos de rodadura desgastados
Carga axial excesiva Motor subdimensionado
Fallas de lubricación Fallan sellos del rodamiento Sellos dañados en la instalación Error de ensamble
Escasa protección de los sellos Error de manufactura
Fallas por la grasa Aceite de base oxidante
Grasa licuada
Aditivos incompletos
Inadecuada envasado del lubricante Error de manufactura
Rodamiento mal Dañado previo a la instalación Rodamiento se cayó en el almacén Error de almacenamiento
instalado Dañado en el tránsito Obtención errónea
Dañado durante la instalación Rodam. Golpeado con un martillo Error de ensamle
Mal alineado Error de ensamble Ver apéndice 2
Rodam. Instalado esta defectuoso Rodam. Suministrado con defectos Error de manufactura
Corroído en el almacén Error de almacenamiento
Rodam. Instalado es inadecuado Mal especificado Error de diseño
Mal suministrado Obtención errónea
Motor en Rebobinado Error de ensamble Ver apéndice 2
reversa incorrecto
Devanado Motor con fallas en Aislamiento deteriorado Desgaste normal
el estator el aislamiento Motor opera con excesiva carga Error de operación Ver apéndice 2
quemado Aislamiento húmedo Fallas en las empaquetaduras Deterioro Normal
Incorrectamente fijadas
Carcasa dañada Se cayó en el almacén
Golpe de objeto extra
Almacenado en área húmeda Error de almacenamiento
Empaquet. de caracasa mal fijadas Error de ensamble
Rocear agua sobre el motor Error de operación
Tornillos de la carcasa flojos Error de ensamble
Motor sobrecalentad Rejilla del ventilador llena de polvo
Fallan ventiladores Ventilador montado al revés Error de ensamble Ver apéndice 2
Ventilador no está bien fijado Error de ensamble Ver apéndice 2
No arranca Error de operación Ver apéndice 2
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 5 Nivel 6 Nivel 7
III. Nivel 4
Conjunto de Fallas en la Eje Cizallado debido Elevada tensión en algunas partes Filetes muy agudos Error de diseño
fallas de una propulsión cizallado a la fatiga del eje Filetes mal construidos Error de manufactura

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bomba Acero suministrado con defectos Acero mal manufacturado

Chavetas Acero mal especific. Error de diseño Ver apéndice 2
cizalladas Ac. Mal suministrado Obtención errónea Ver apéndice 2
Chavetas muy cortas Error de ensamble Ver apéndice 2
Válvula Válv. Cierre Manija perdida Manejo canibalizado Error de ensamble Ver apéndice 2
cerrada atascada Eje de la válvula Debido a al corrosión Grasa fugó entre las ranuras
agarrotado Grasa mal utilizada Error de ensamble
Válv. Cierre Error de operación Ver apéndice 3
floja
Fallas en la Falla el Fallas del contactor Puntos de contacto desgastados
energía interruptor Bobina magnética quemada
principal Resortes fallan por fatiga
Contactos sucios Puntos sucios en la instalación Error de ensamble
Cubierta de panel permite ingresar Cubierta mal fijada
polvo Cubierta no apropiada
Falso Sobrecarga partes Error de ensamble Ver apéndice 2
contacto de baja tensión Derivaciones sobrecargadas
Falsa falla de fusible Fusible mal colocado Obtención errónea Ver apéndice 2
Defectos en la conexión Fusible suministrado con defectos Error de manufactura
Fusible dañado en la instalación Error en el ensamble
Desconexión Error de operación Ver apéndice 2
accidental
Falla en el Falla aislamiento Revestimiento deteriorado
cableado de Revestimiento mal manufacturado
poder Cable dañado Dañado por impacto Error de operación Ver apéndice 2
Cable abrasionado Cable demasiado largo Error en el ensamble
Cable muy delgado Error de diseño
Fallan conexiones Conexión floja Aflojamiento en servicio
Instalación muy floja Error en el ensamble
Conexión corroída Falla en la caja de terminales Dañada por impacto
Sello no bien fijados

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• Los niveles han sido definidos y los modos de falla asignados a cada
nivel solo con el propósito de este ejemplo. No son un tipo de
clasificación universal.
• La figura 5.7 no muestra todas las posibilidades de falla de cada nivel por
lo tanto no usar este ejemplo como un modelo definitivo.
• Es posible analizar algunos de los modos de falla en niveles aun más
bajo que el nivel 7, pero en práctica raramente es necesario hacerlo así.
• Los modos de falla listados solo se aplican a la falla funcional “incapaz de
transportar completamente agua”. La figura 5.7 no muestra modos de
falla que causarían otras fallas funcionales, como pérdida de contención
o pérdida de protección.

El primer punto que surge de este ejemplo es la conexión entre el nivel de

detalle y el número de fallas listadas. El ejemplo muestra que cuanto más se
profundiza en el FMEA, se pueden listar un gran número de modos de falla.

Por ejemplo, Hay cinco modos de falla listadas en el nivel 2 de la bomba,

pero hay 64 en el nivel 6.

Los dos problemas más importantes que surgen de la figura 5.7 se

relacionan con las “causas raíz” y los errores humanos. Ellos son discutidos a
continuación.

1.4.1.1. CAUSAS RAÍZ

El termino “causa raíz” es frecuentemente usado en conexión con

el análisis de fallas. Esto implica que si uno se introduce lo
suficiente, es posible arribar a un nivel final y absoluto de
causalidad. De hecho es raro este caso.

Por ejemplo, en la figura 5.7 el modo de falla “perno del impulsor

sobre ajustado” esta listado en el nivel 6 y es causado por un
“error de montaje” en el nivel 7. Si fuéramos un nivel más allá, el
error de montaje podría haber ocurrido porque el “mecánico
estaba distraído” (nivel 8). El podría haber estado distraído porque
su “hijo estaba enfermo” (nivel 9). Esta falla podría haber ocurrido
porque el “niño comió comida en mal estado en el restaurante”
(nivel 10).

Claramente, este proceso de perforación hacia adentro podría

seguir casi eternamente – más allá del punto en el que la
organización esta realizando el FMEA y tiene control sobre los
modos de falla. Esto implica que el nivel en el cual cualquier modo
de falla debería ser identificado es el nivel en el cual es posible
identificar una apropiada política de gestión de la falla. (Esto es
igualmente cierto cuando uno esta llevando un FMEA antes que la
falla ocurra o un “análisis de la causa raíz” después que la falla ha
ocurrido.)

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El hecho que el nivel apropiado puede variar para diferentes

modos de falla significa que no tenemos que hacer la lista de todos
los modos de falla al mismo nivel dentro de la Hoja de Información
del Trabajo. Algunos modos de falla podrían ser identificados en el
nivel 2, otras en el nivel 7 y el resto en alguna parte entre ellos.

Por ejemplo, en un contexto particular, podría ser apropiado listar

solo los modos de falla de un cierto nivel, en la figura 5.7. Y en
otro contexto podría ser apropiado un FMEA completo para una
bomba idéntica consistente en un simple modo de falla “La bomba
falla”. Otro contexto podría llamar otra selección.

Obviamente, para ser capaz de detenerse en el nivel apropiado, las

personas que hacen estos análisis debe ser conscientes del rango
total de opciones y políticas de gestión de fallas.

1.4.1.2. ERROR HUMANO

En este capítulo se mencionó varias maneras generales de errores

humanos que podrían causar fallas en las máquinas. Se sugiere
que si se piensa que los modos de falla asociados con ellos son
bastante probables, deberían ser incorporados en el FMEA. Esto se
ha hecho en la figura 5.7, donde todos los modos de falla que
acaban con la palabra “error” son alguna forma de error humano.

1.4.2. PROBABILIDAD

Diferentes modos de falla ocurren a frecuencias diferentes. Algunos pueden

ocurrir regularmente, a intervalos medios medidos en meses, semanas o
días. Otros igual pueden ser extremadamente improbables, con tiempo
promedio entre ocurrencias medidos en millones de años. Al preparar un
FMEA, deben tomarse decisiones continuamente acerca de qué modos de
falla son tan improbables que puedan ser ignoradas. Esto significa que no
intentamos listar todas las fallas simples posibles sin tener en cuenta su
probabilidad.

Cuando liste modos de falla, no trate de listar todas las fallas

simples posible sin considerar su probabilidad

Sólo modos de falla que podrían esperarse que ocurran razonablemente en

el contexto en cuestión deberían ser registrados. Una lista de modos de falla
“probablemente razonables” debería incluir lo siguiente:

• Fallas que han ocurrido antes en los mismos o similares recursos.- Éstos
son los candidatos más obvios para ser incluidos en un FMEA a menos
que el recurso se halla modificado para que la falla no pueda ocurrir de
nuevo. Como se discutió, las fuentes de información sobre estas fallas
incluyen a las personas que conocen bien el recurso (sus propios
empleados, vendedores o otros usuarios del mismo equipo), la historia
técnica registrada y los bancos de datos.

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• Los modos de falla que ya son rutinas del mantenimiento proactivo.- y lo

qué ocurriría si ningún mantenimiento proactivo se estuviera haciendo.
Una manera de asegurar que ninguno de éstos modos de falla se hayan
pasado por alto es estudiar los programas de mantenimiento y preguntar
“¿qué modo de falla ocurriría si no hiciéramos esta tarea?". Sin embargo,
una revisión de los programas existentes sólo debe llevarse a cabo como
un chequeo final después que el análisis RCM se ha completado, para
reducir la posibilidad de perpetuar el status quo. (Algunos usuarios de
RCM están tentados a asumir que todos que los modos de falla
razonablemente probables están cubiertos por sus sistemas de PM
existentes y que éstos son los únicos modos de falla que necesitan ser
considerado en el FMEA. Esta asunción los lleva a desarrollar
completamente el FMEA trabajando al revés, desde su programa de
mantenimiento existente y luego trabajando otra vez con los últimos tres
pasos del proceso RCM. Este enfoque normalmente se adopta en la
creencia que se acelerará el proceso. De hecho este acercamiento no se
recomienda porque entre otras limitaciones, lleva a un análisis del RCM
peligrosamente incompleto).

• Cualquier otro modo de falla que todavía no ha ocurrido pero que está
considerado con una posibilidad real.- Identificando y decidiendo cómo
tratar con fallas que no han sucedido todavía es un rasgo esencial de la
gestión proactiva en general y de la gestión del riesgo en particular. Esto
es también uno de los aspectos más desafiantes del proceso RCM,
porque esto requiere un alto grado de juicio. Por un lado, necesitamos
listar todos los modos de falla razonablemente probables, mientras que
por otro lado, no queremos perder tiempo en fallas que nunca han
ocurrido antes y que es sumamente improbable (increíble) que ocurran.

Por ejemplo, los rodamientos “sellados de por vida” se instalan en el motor

de la bomba mostrada en Figura 5.7. Esto significa que la probabilidad de
falla por lubricación es baja, tan bajo no sería incluido en la mayoría de los
FMEA. Por otro lado, la falla debido a la falta de lubricante probablemente
sería incluida en un FMEA preparado para componentes lubricados
manualmente, sistemas de lubricación centralizados y reductores.

Sin embargo, la decisión para no listar un modo de falla debería ser

contemplada bajo una cuidadosa consideración de las consecuencias de la
falla.

1.4.3. CONSECUENCIAS
Si las consecuencias de modos de fallas son probablemente de hecho muy
severas, entonces deben listarse menos posibilidades de fallas probables y
deben tenerse en cuenta para posteriores análisis.
Por ejemplo, si la bomba de la figura 5.7 fue instalada en una fábrica de
comida o una planta de ensamble de vehículos, el modo de falla “cubierta
rota por un objeto cayendo del cielo” debería ser desechada inmediatamente
por ser risiblemente improbable. Sin embargo, si la bomba estuviera
bombeando algo muy sucio en una instalación nuclear, es más probable
tomar seriamente en cuenta este modo de falla, aunque todavía sea
altamente improbable. (Las políticas de gestión de falla apropiadas podrían
prohibir el despegue de un avión o diseñar un tejado que puede resistir un
avión chocado).

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Otro ejemplo de la Figura 5.7 es “el motor no encendió”. Este modo de falla
probablemente no será considerado en el campo de la improbabilidad en la
mayoría de las situaciones. Aun cuando esto ocurra, las consecuencias
pueden ser tan triviales que se excluyen del FMEA. (Por otro lado, podría
ocurrir y es importante - especialmente en casos donde las cosas deben
encenderse en una sucesión particular y algunas cosas podrían dañarse si no
se hace así - entonces este modo de falla debe ser considerado.)

1.4.4. CAUSA VS. EFECTO

Debería tenerse bastante cuidado para no confundir causas y efectos al listar

modos de falla. Éste es a menudo un error sutil hecho por personas novatas
con el proceso RCM.

Por ejemplo, una planta tenía unos 200 reductores, todos con el mismo
diseño y realizando la misma función más o menos en el mismo tipo de
equipo. Inicialmente, los siguientes modos de fallas se registraron para uno
de estos reductores:

• Rodamientos del reductor desbocados.

• Dientes del engranaje rotos.

Estos modos de falla se listaron para empezar, ya que las personas que
llevan a cabo la inspección los renombraron porque cada falla había sucedido
anteriormente según su conocimiento (alguno de los reductores tenían
veinte años de antigüedad). Las fallas no afectaban la seguridad pero sí
afectaban la producción. Así que la implicación fue que podría ser mejor
hacer tareas preventivas tales como “chequear el desgaste de los dientes de
engranajes” o “chequear la luz del reductor” y “chequear los rodamientos
por vibración”. Sin embargo, posteriores discusiones revelaron que ambas
fallas habían ocurrido porque el nivel de aceite no había sido revisado
cuando debería haberse hecho, por lo que en la actualidad, los engranajes
habían fallado debido a la falta de aceite. Más aún, nadie podría afirmar que
alguno de los reductores falló si habían sido lubricados adecuadamente.
Como resultado, el modo de falla se registró como:

El reductor falló debido a la falta de aceite.

Esto nos subraya la importancia de la tarea proactiva obvia que era verificar
el nivel de aceite periódicamente. (Esto no sugiere que todos los reductores
deben ser analizados de esta manera. Algunos son mucho más complejos o
están más sobrecargados, por lo que están sujetos a una más amplia
variedad de modos de falla. En otros casos, las consecuencias de fallas
pueden ser mucho más severas, lo cual llamaría a observaciones más
defensivas de posibilidades de falla).

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1.4.5. LOS MODOS DE FALLA Y EL CONTEXTO DE OPERACIÓN

Hemos visto cómo las funciones y las fallas funcionales de cualquier

elemento son influenciadas por su contexto de operación. Esto también es
verdad para los modos de falla en términos de causalidad, probabilidad y
consecuencias.

Por ejemplo, considere las tres bombas mostradas en Figura 3.7. Los modos
de falla que afectan la bomba de reserva (como endurecimiento de
rodamientos, estancamiento de agua en la cubierta de la bomba e incluso el
prestar importantes componentes para usarlos en otro equipo en una
emergencia) son probablemente diferentes de aquellos que podrían afectar a
la bomba de trabajo, como se observa en la figura 5.7.

Similarmente, un vehículo operando en el Ártico estará sujeto a diferentes

modos de falla que otro similar operando en el desierto del Sahara.
Asimismo, una turbina a gas que propulsa una avión tendrá diferentes
modos de falla que su similar trabajando como generador de energía motriz
en una plataforma petrolera.

Estas diferencias significan que debemos tener un gran cuidado para

asegurar que el contexto operativo es idéntico antes de aplicar un FMEA
desarrollado en un conjunto de circunstancias a un activo y luego ser
empleado en otro.

El contexto operativo afecta los niveles de análisis tanto como las causas y
consecuencias de falla. Como se discute posteriormente, podría ser
apropiado identificar los modos de falla para dos activos idénticos en un
cierto nivel y contexto operativo y hacer lo mismo en otro nivel y contexto
operativo.

1.5. EFECTOS DE FALLA

El cuarto paso en el proceso de revisión RCM lista completamente que sucede cuando
ocurre cada modo de falla. Estos son conocidos como efectos de falla.

Los efectos de falla describen que ocurre cuando

ocurre un modo de falla

(Note que los efectos de falla no son los mismos que las consecuencias de falla. Un
efecto de falla responde a la pregunta: ¿Qué sucede?, mientras que una consecuencia
de falla responde a la pregunta: ¿Cómo sucede? ¿de qué manera ocurren?).

Una descripción de efecto de falla debe incluir toda la información necesaria para
respaldar la evaluación de las consecuencias de una falla. Específicamente, cuando
describimos los efectos de una falla, se debe registrar lo siguiente:

• ¿Qué evidencia (si la hay) se tiene que la falla ha ocurrido?

• ¿De qué manera (si las hay) está relacionado con la seguridad o el medio
ambiente?
• ¿De qué manera (si la hay) afecta a la producción o a las operaciones?
• ¿Qué daño físico (si lo hay) es causado por la falla?
• ¿Qué debe hacerse para reparar la falla?

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Estos aspectos son revisados en los siguientes párrafos. Note que uno de los objetivos
de este ejercicio es establecer si es necesario el mantenimiento proactivo. Si lo
hacemos correctamente, no podemos asumir que ya se está haciendo alguna clase de
mantenimiento proactivo, por lo que los efectos de una falla deberán ser descritos
como si nada se estuvo haciendo para prevenirlo.

1.5.1. EVIDENCIA DE UNA FALLA

Los efectos de falla deben ser descritos de una manera en la cual el grupo
que esta realizando el análisis RCM se esfuerce por decidir si la falla llegará a
ser evidente a los operadores bajo circunstancias normales.

Por ejemplo, la descripción deberá establecer si la falla causa que se

encienda una luz de advertencia o hace sonar una alarma (o ambas) y si la
advertencia se da en un panel local o en el cuarto de control (o en ambos).
Similarmente, la descripción deberá establecer si la falla esta acompañada (o
precedida) por un efecto físico obvio tal como bulla, fuego, humo, escape de
vapor, olor anormal o charcos de líquido en el piso. También se debe
establecer si la máquina se detendrá como resultado de la falla.

Por ejemplo, si estamos considerando el agarrotado de los rodamientos de la

bomba mostrada en la figura 4.5, los efectos de falla podrían describirse
como sigue (las letras itálicas describen que debería hace evidente al
operador que la falla ha ocurrido):

• Falla del motor y la alarma suena en el cuarto de control. En el tanque Y

la alarma de bajo nivel suena después de 20 minutos y el tanque se seca
después de 30 minutos. La parada requiere 4 horas para el reemplazo de
los rodamientos.
• En el caso de una turbina de gas estacionaria, un modo de falla que
ocurre con frecuencia es el crecimiento gradual de deposito de la
combustión en los álabes del compresor. Este deposito debe ser
removido con una inyección periódica de materiales especiales en la
corriente de aire, un proceso conocido como “jet blasting”. Los efectos
de falla se describieron como sigue:

• La eficiencia del compresor disminuye y el gobernador compensa con

energía suficiente, causando que la temperatura de salida se eleve.
La temperatura de salida se muestra en un panel de control local y
en el cuarto de control central. Si no se toma acción, la temperatura
del gas de salida se eleva sobre los 475°C a plena carga. Una alarma
de alta temperatura de los gases de salida anuncia en el panel de
control local y se enciende una luz de advertencia en el cuarto de
control central. Sobre los 500°C, el sistema de control apaga la
turbina. (Trabajar a temperaturas sobre los 475°C acorta la vida de
los álabes de la turbina). Los álabes pueden ser parcialmente
limpiados por un “jet blasting” en 30 minutos.

Este es un modo de falla inusualmente complejo, así que la descripción de

los efectos de falla son algo más largos que lo usual. La descripción
promedio de un efecto de falla normalmente está entre 20 y 60 palabras.

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Cuando se describan los efectos de falla, no prejuzgar la evaluación de las

consecuencias de falla empleando palabras tales como “escondido” o
“evidente”. Ellas son parte del proceso de evaluación de las consecuencias y
empleándolas prematuramente podrían sesgar incorrectamente la
evaluación.

Finalmente, cuando se traten con los dispositivos de protección, la

descripción de los efectos de fallas podrían establecer brevemente qué
sucedería si el dispositivo protegido hubiera fallado mientras el dispositivo de
protección estuvo inservible.

1.5.2. SEGURIDAD Y RIESGOS MEDIOAMBIENTALES

El diseño de plantas industriales modernas tienen involucrado el aspecto que

solo una pequeña proporción de modos de falla están directamente
relacionados con la seguridad o el medioambiente. Sin embargo, si existiera
la posibilidad que alguno pueda herir o matar a alguien como resultado
directo de la falla o al contravenir un estándar o norma medioambiental, el
efecto de falla debería describir cómo podría ocurrir. A continuación se
mencionan algunos ejemplos:

• Riesgo creciente de incendio o explosiones.

• El escape de químicos dañinos (gases, líquidos o sólidos).
• Electrocución.
• Caída de objetos.
• Estallidos a presión (especialmente presión de vacío y sistemas
hidráulicos).
• Exposición a materiales muy calientes o fundidos..
• La desintegración de grandes componentes en rotación.
• Accidentes vehiculares o descarrilamientos.
• Exposición a bordes filudos o maquinaria móvil.
• Creciente nivel de ruido.
• El colapso de estructuras.
• El crecimiento de bacterias.
• Ingreso de suciedad a los productos alimenticios o farmacéuticos.
• Inundación.

Cuando liste estos efectos, no haga declaraciones cualitativas como “esta

falla tiene consecuencias de seguridad” o “esta falla afecta el
medioambiente”. Simplemente declare qué sucede y deje la evaluación de
las consecuencias al siguiente paso del proceso RCM.

Note también que no sólo estamos interesados en las posibles amenazas a

nuestro propio personal (operadores y mantenedores), sino también a las
amenazas a la seguridad de los clientes y la comunidad en su conjunto. Esto
puede originar algún estudio de investigación al grupo que realiza el análisis
sobre estándares medioambientales y de seguridad que gobiernan el
proceso bajo revisión.

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1.5.3. DAÑOS SECUNDARIOS Y EFECTOS EN LA PRODUCCIÓN

La descripción de los efectos de falla deberían ayudar a las decisiones sobre

las consecuencias de falla operacionales y no operacionales. Para hacerlo
así, deberíamos indicar cómo es afectada la producción (si es así) y por
cuánto tiempo. Esto está usualmente dado por la cantidad de paradas
asociadas con cada falla.

En este contexto, una parada significa el tiempo total en que el activo estará
normalmente fuera de servicio debido a esa falla, desde el momento en que
falla hasta el momento en que esté operando de nuevo normalmente. Como
se indica en la figura 5.8, esto es normalmente mucho más que el tiempo de
reparación.

Fig. 5.8: Tiempo de parada vs. Tiempo de reparación.

El tiempo de parada como se definió anteriormente puede variar

grandemente para diferentes ocurrencias de la misma falla y normalmente
consecuencias más serias causan puestas fuera de servicio más prolongadas.
Ya que estas son las consecuencias que más nos interesan, el tiempo de
parada registrada en la hoja de información del trabajo deberá basarse en el
“peor caso típico”.

Por ejemplo, si el tiempo de parada causada por una falla que ocurre, un fin
de semana en el turno de la noche normalmente es mayor que cuando la
falla ocurre en un turno de día normal y si tal turno de noche es una
ocurrencia regular, listaremos la anterior.

Es posible por su puesto reducir las consecuencias operacionales de una falla

tomando pasos que acorten el tiempo de parada, frecuentemente
reduciendo el tiempo que toma tener los repuestos. Sin embargo, estamos
aún en el proceso de definir el problema, por lo que el análisis debería
basarse, al menos inicialmente, en la cartera de políticas disponibles
actualmente.

Note que si las fallas afectan las operaciones, estas son más importantes
para registrar el tiempo de parada que el tiempo promedio de la reparación
de la falla (MTTR), por dos razones:

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• En la mayoría de las mentes de las personas, la palabra “tiempo de

reparación” tiene el significado mostrado en la figura 5.8. Si esto se usa
en vez del tiempo de parada, puede perturbar la subsiguiente evaluación
de las consecuencias operacionales de la falla.
• Deberíamos basar la evaluación de las consecuencias en el “peor caso
típico” y no en el “promedio”, como se discutió anteriormente.

Si la falla no causa una parada del proceso, debería registrarse el promedio

de tiempo que toma reparar la falla, porque este puede ayudar a establecer
los requerimientos de mano de obra.

Adicionalmente al tiempo de parada, debería listarse cualquier otro medio

por el cual la falla podría tener un efecto significativo sobre la capacidad
operacional del activo. Dentro de las posibilidades podríamos incluir:

• Si es afectada la calidad del producto o el servicio al cliente y si está

involucrada penalidades financieras.
• Si cualquier otro equipo o actividad también ha parado (o es más lento).
• Si la falla conduce a un aumento de los costos operativos totales
adicionales a los costos directos de reparación (tales como un mayor
costo de consumo de energía).
• Qué daño secundario (si lo hay) es causado por la falla.

1.5.4. ACCIÓN CORRECTIVA

Los efectos de falla deberían establecer que debe hacerse para reparar la
falla. Esto puede incluirse en la declaración sobre la parada, como se
muestra en palabras itálicas en los siguientes ejemplos:
• Tiempo de parada para reemplazar los rodamientos 4 horas.
• Tiempo de parada para limpiar el bloqueo y restaurar el interruptor 30
minutos.
• Tiempo de parada para desmontar la turbina y reemplazar el disco 2
semanas.

1.6. FORMULARIOS DEL FMEA

Se aplican las siguientes definiciones:

Modo de falla La manera en que una parte o el sistema no realiza lo

que se especificó en el diseño.
Efecto de falla La experiencia del dueño como resultado de un modo de
falla.
Causa de falla Una indicación de debilidad del diseño.
Causa de prevención Verificaciones de diseño e inspecciones de garantía de
calidad programadas y ejecutadas.
Grado de severidad Una evaluación subjetiva de la consecuencia de un modo
de falla con el usuario final.
Grado de ocurrencia Una estimación subjetiva de la probabilidad que si una
parte defectuosa se instala, ésta cause el modo de falla
con su efecto particular.
Grado de detección Una estimación subjetiva de la probabilidad que la causa
de una falla potencial sea descubierta y se corrija antes
que llegue al usuario final.
Número de Prioridad Es el producto del grado de severidad, ocurrencia y
del riesgo (RPN) detección.

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El modo de falla, efecto de falla y causa de falla sirven para documentar todo lo que
podría fallar, cómo se percibiría la falla si pasara y lo que podría causarlo. La
prevención de la causa sirve para documentar todo lo existente y para programar
todas las medidas especificadas para asegurar que la causa de una falla sea
eliminada. El grado de severidad, el grado de ocurrencia y el grado de detección
proporcionan medios numéricos para definir una estimación subjetiva de los
parámetros respectivos. Típicamente, en una escala de 1-10, las clasificaciones
jerárquicas representan un número que refleja cuan severo es el efecto de una falla,
cuan probable es que suceda la falla y cuán improbable es que no se detecte la causa
de la falla.

Tabla 5.1 Ejemplos de modo de fallas.

Análisis de Modos y Efectos de Fallas (FMEA) Hoja N°________ de _____

Sistema: Componente:

Estado del sistema: Estado de componentes: Condiciones de operación: Documentación:

1 2 3 4 5 6 7 12

Detección 10
Severidad 9
Ocurrencia 8

RPN 11
Valoración
Modo de de la
falla Detección falla y
Modo básico/ de fallas Efectos acciones
Parte/ de Causa (Inspeccio- Mediciones de la recomen-
N° Función falla Posible nabilidad) disponibles falla dadas

El Número de Prioridad de Riesgo (RPN) es el resultado de la multiplicación de las tres

clasificaciones jerárquicas. El RPN permite la ordenación de las acciones que necesitan
ser realizadas para disminuir el riesgo. La tabla 5.1 ilustra un formulario de FMEA
típico. No hay un modelo de FMEA que satisfaga a todas las empresas y a todas las
aplicaciones. Sin embargo, de la primera a la cuarta categoría están, casi siempre
presentes. También, el formulario contiene siempre un espacio para la información
necesaria para identificar el producto, el número de plano del producto, sus
aplicaciones, dónde se ha hecho y su función.

Debe haber también un espacio para la inscripción de acciones correctivas. Las

acciones correctivas son recomendadas por los participantes del FMEA y es indiferente
si se seguirán o no, pero deben registrarse en el formulario. Finalmente, debe haber
un espacio para el nombre de la persona responsable para la aplicación de una acción
correctiva.

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1.6.1. PROCEDIMIENTO

El diseño del procedimiento FMEA es parte integral del diseño del producto.
El ingeniero responsable del producto debe ingresarlo en los formularios de
FMEA, listando sus pensamientos y razonando concurrentemente mientras
realiza las otras actividades de diseño y de prueba. Es importante que la
información escrita en los formularios sea concisa, clara y colocada
sistemáticamente, porque las personas poco familiarizadas con el producto y
el FMEA la leerán después y evaluarán las entradas. Si las entradas son
vagas o incompletas, el potencial del esfuerzo del FMEA no se comprenderá;
no sólo el tiempo de varias personas se perderá sino también pueden
pasarse por alto los problemas potencialmente peligrosos.

La experiencia indica que es más rentable no realizar un FMEA que producir

uno vago, sin entusiasmo. Se necesita un cierto talento hacia la escritura y la
organización para producir el documento de FMEA. No todo ingeniero tiene
el talento y no todo ingeniero está deseoso de dedicar el tiempo necesario
para investigar toda la información, escribirla y volverla a escribir hasta que
se llegue al mensaje pertinente en sólo tres o cuatro palabras.

Cuando los planos de la producción están disponibles el ingeniero avisa a la

persona responsable para las actividades de FMEA. Juntos seleccionan a las
personas que deben repasar los bosquejos del FMEA, enmendando y
ordenando las entradas. La selección de los “revisadores” se hace en base a
su calificación con respecto a su conocimiento del producto y a su habilidad
para contribuir al proceso del FMEA. Los participantes seleccionados se
informan del producto y de los deberes esperados de ellos en el proceso del
FMEA.

Después que han tenido oportunidad de estudiar los documentos del FMEA,
se recolecta la información relacionada con el producto, se enmiendan y
ordenan las entradas y se convoca a una reunión sobre el FMEA. La reunión
puede durar varios días, por lo que debe planearse el momento adecuado.
Durante la reunión se revisan todas las entradas al formulario, se confirman
las acciones recomendadas y se asignan las prioridades.
Cuando se obtiene la aprobación directiva de las acciones recomendadas, se
dan las fechas limites a las acciones. El control de la realización se asegura
con las entradas en el formulario FMEA, normalmente en un formulario
separado, más corto que sólo lista las acciones aceptadas. Generalmente
puede decirse que el entrenamiento de los participantes del FMEA y el
esfuerzo involucrado al realizar el FMEA es sustancial. Los beneficios de un
FMEA son la mejora de la confiabilidad y la minimización de los costos, no
una medida de ahorro en el fondo. Por consiguiente, llevar a cabo las
actividades de FMEA de una manera eficaz exigen el compromiso
incondicional de la dirección y una dirección especializada.

La técnica de FMEA proporciona los medios de presentar los pensamientos

de uno de una manera metódica. El objetivo es documentar todas las fallas
potenciales de un producto, evalúa los riesgos asociados con cada uno y
prevenir la ocurrencia de riesgos altos.

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Los beneficios del proceso FMEA se extienden claramente más allá de los
aspectos del diseño de un producto. Permite al diseñador y al dueño ganar
un conocimiento más profundo del producto. Además, aumenta el
conocimiento de las características que ofrece el producto y mantiene una
base para la valoración de la confiabilidad, mantenibilidad y seguridad de un
producto similar o recientemente diseñado.

1.6.2. EJEMPLOS

En los párrafos precedentes hemos visto que un FMEA produce los

resultados siguientes:

• Identifica los modos de falla potenciales y conocidos.

• Identifica las causas y los efectos de cada modo de falla.
• Prioriza los modos de falla identificados según la frecuencia de
ocurrencia, severidad y formación del defecto.
• Permite planear el seguimiento del problema y la acción correctiva.

Un FMEA eficaz depende de ciertos pasos importantes. Los pasos esenciales

son:

1. Describir el modo de falla anticipado. El analista debe hacer la pregunta:

“¿Cómo falló el componente, sistema o proceso? ¿Podría romper,
deformar, desgastar, corroer, atar, debilitar, acortar, abrir, etc.?”. La
tabla 6.2 y la siguiente lista de funciones de modo de falla pueden servir
como una guía:

1.1 No abre - completo o parcial.

1.2 No permanece en la posición.
1.3 Falla al cierre - completo o parcial.
1.4 Falla en la apertura.
1.5 Falla en el cierre.
1.6 Fuga interna.
1.7 Fuga externa.
1.8 Falla fuera de tolerancia.
1.9 Rendimiento erróneo.
1.10 Rendimiento reducido.
1.11 Pérdida de rendimiento: empuje, indicación, parcial, falsa.
1.12 Indicación errónea.
1.13 Flujo excesivo.
1.14 Flujo restringido.
1.15 Falla en la parada.
1.16 Falla en el arranque.
1.17 Falla en el cambio.
1.18 Funcionamiento prematuro.
1.19 Funcionamiento retardado.
1.20 Funcionamiento errático.
1.21 Inestabilidad.
1.22 Funcionamiento intermitente.
1.23 Funcionamiento inadvertido.
1.24 Rotura.
1.25 Vibración excesiva.

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2.1 Nivel de Componente/Elemento 2.2 Nivel de Ensamble

2.1.1 Fuerza/Tensión/Impacto 2.2.1 Fuerza/Tensión/Impacto
1. Deformación 1. Amarrado
2. Fractura 2. Accesado
3. Ruptura 3. Desalineado
4. Rotura del aislamiento 4. Desplazado
Reacción con el
2.1.2 5. Aflojado
medioambiente
1. Corrosión 2.2.2 Reacción con el Medio ambiente
2. Oxidación 1. Desgastado
3. Manchado 2. Corroído
4. Fragilizado frio 2.2.3 Temperatura
5. Fatiga por corrosión 1. Contracción/dilatación
6. Hinchazón 2. Desalineamiento térmico
7. Ablandamiento 2.2.4 Tiempo
2.1.3 Térmico 1. Logro del ciclo de vida
1. Estiramiento 2. Desgaste relativo
2. Fragilizado frio 3. Envejecimiento
3. Rajadura del aislamiento 4. Degradación
4. Sobrecalentamiento 5. Contaminación
2.1.4 Tiempo 6. Atoro
1. Fatiga
2. Erosión
3. Desgaste
4. Degradación

Tabla 5.2 Modos de Falla: Básico.

El investigador intenta anticiparse en el diseño considerado, cómo,

posiblemente, pudiera fallar. A estas alturas, él no debe hacer el juicio
acerca de si fallará o no, sino se concentrará en cómo podría fallar.

2. Describa el efecto de la falla. El analista debe describir el efecto del falla

en términos referentes a la reacción del dueño. En otros términos “¿Qué
experimentará el operador como resultado del modo de falla descrito?".
Por ejemplo, considerado el modo de falla de un diafragma de acople de
una turbina de alta velocidad manejando la aplicación del compresor de
proceso (Fig. 5.9), el analista tendría que determinar cómo esto
afectaría el funcionamiento. ¿Habría una aceleración súbita de la turbina
y el dispositivo de protección de embalamiento responderá
apropiadamente activando la válvula de cerrado de vapor? ¿Hay
necesidad que una emergencia redundante que maneje la seguridad de
la parada?

3. Describa la causa de la falla. El analista se anticipará a la causa de falla

ahora. ¿La carga excesiva temporal causaría la falla del diafragma de
acoplamiento? ¿Las condiciones medioambientales causarían un
problema? Para abreviar, el analista investiga qué condiciones pudieran
provocar el modo de falla. Él se concentrará en "FRETT", los posibles
efectos de fuerza excesiva, un ambiente reactivo, temperatura anormal y
un tiempo excesivo.

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4. Estime la frecuencia de ocurrencia de la falla. El analista debe estimar la

probabilidad que el modo de falla dado ocurrirá. Él evalúa la probabilidad
de ocurrencia, basado en su conocimiento del sistema, usando una
escala de evaluación de 1 a 10. Un 1 indicará una probabilidad baja de
ocurrencia y un 10 indicará una certeza cercana de ocurrencia.

5. Estime la severidad de falla. Estimando la severidad del falla, el

investigador pesa la consecuencia del falla. Un 1 aquí indicará una
molestia menor y un 10 indicará una consecuencia severa tal como
“una turbina fuera de control” o “un trancado de la válvula del
gobernador”.

Figura 5.9 (a) Acoplamiento de diafragma. (b) Acoplamiento de diafragma con

accionamiento de emergencia por engrane posterior.

6. Estime la detección de la falla. El investigador procederá a estimar la

probabilidad que un falla potencial sea detectada antes que pueda tener
cualquier consecuencia. Empleará nuevamente una escala del 1-10 para
la evaluación. Un 1 señalará una probabilidad muy alta que un falla sea
detectada antes que se presenten consecuencias serias. Un 10 indicará
una probabilidad muy baja que la falla sea detectada y las
consecuencias serían por consiguiente apreciables. Por ejemplo, un falla
del diafragma del acoplamiento descrita anteriormente podría
asignársele una probabilidad de detección de 10 porque ocurriría de
repente, sin posibilidad de detección. Similarmente, a un diafragma del
acoplamiento con un dispositivo de emergencia de parada (Fig. 5.9 b) se
le asignaría una probabilidad de detección de 4, porque para la falla del
diafragma habría un ruido perceptible para permitir la toma de medidas
de contingencia. Finalmente, la falla de la palanca de restablecimiento
auxiliar del sistema de embalamiento de la turbina de vapor (Fig. 5.10)
podría asignársele un número de detección de 1 por razones obvias.

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7. Calcule el número de prioridad de riesgo. El RPN obviamente

proporciona una prioridad relativa del modo de falla anticipado. Un
número alto indica un modo de falla serio. Usando los números de
prioridad de riesgo, puede desarrollarse un resumen de los artículos
críticos para resaltar las áreas de alta prioridad que requerirán la acción.

8. La acción correctiva recomendada. Es vital que el analista tome las

acciones correctivas adecuadas o vea que otros hagan lo mismo. El
aspecto de seguimiento del ejercicio es claramente crítico para el éxito
de esta herramienta analítica. La delimitación de responsabilidades y el
cronometrado para la realización deben determinarse para todas las
acciones correctivas. El árbol de decisión en la figura 5.11 puede usarse
para decidir las acciones correctivas como resultado de un FMEA.

EL FORMULARIO DEL FMEA

Los formularios FMEA (Tabla 5.1) puede usarse para componentes de la

maquinaria o ensambles y para el análisis de los modos y efectos de falla de
sistemas. Para completar el formulario el analista necesita la información
siguiente:

• Las especificaciones del sistema.

• La descripción de función, hojas de flujo y dibujos.
• La descripción de condiciones que opera.

Con esta información se entra en las filas apropiadas. Se numeran

componentes y sus modos de falla para la identificación (ver columna 1). Se
ingresan componentes, sistemas o funciones del proceso en la columna 2; el
modo de falla en la columna 3; los mecanismos de falla y las posibles causas
en la columna 4. Se detallan mecanismos de falla en este contexto más las
explicaciones del modo de falla por lo que se refiere a extender en la
mecánica, mecanismos físicos o químicos que llevan al modo de falla
anticipado.

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Figura 5.10 Sistema de regulación hidráulica de la velocidad de una

Turbina de vapor.

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Figura 5.11 Arbol de decisiones para acciones correctivas después del FMEA.

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Deben listarse las causas de falla hasta donde sean asignables a cada modo
de falla. Sería bueno asegurarse que la lista es exhaustiva para que la
terapia de acción pueda dirigirse a todas las causas pertinentes. Los
ejemplos de causas son como sigue:

1.0 La fase de diseño.

1.1 Mala selección del material, p.e. frágil al frío.
1.2 Malas consideraciones en el diseño, p.e. temperatura de diseño
demasiado baja.
1.3 Error en el diseño.
2.0 Materiales, fabricación, prueba y envío.
2.1 El material falla, p.e. inadecuado espesor de la plancha.
2.2 Fabricación inapropiada, p.e. calidad de la soldadura inferior.
2.3 Ensamble inapropiado, p.e. torque insuficiente (ajuste).
2.4 Comprobación inadecuada, p.e. no probada en condiciones de
operación.
2.5 Preparación impropia para el embarque, p.e. las partes están
sujetas a deterioro.
2.6 Daño físico, es decir daño en tránsito.
2.7 Protección insuficiente, es decir, partes o ensamble sucio.
3.0 Instalación, comisionado y funcionamiento.
3.1 Fundaciones impropias, p.e. cimiento combado.
3.2 Apoyo de tubería inadecuado, p.e. tubería deflecta a máquina.
3.3 Mal ensamble final, p.e. construcción desalineada.
3.4 Inadecuada salida, p.e. eje doblado en la turbina de vapor.
3.5 Mantenimiento inadecuado, p.e. construcción sucia.
3.6 Funcionamiento inadecuado, p.e. sin lubricación.
4.0 Los modos de falla básicos (FRETT).
4.1 Falla debido a elevadas fuerzas, tensiones e impacto, p.e. rotura
en la unión con la válvula de compuerta.
4.2 Falla debido al ambiente reactivo, p.e. cuerpo de la bomba
corroído.
4.3 Falla debido a problemas termales, p.e. incremento térmico causa
desalineamiento.
4.4 Fallas dependientes del tiempo, p.e. el envejecimiento causa fuga
en el O-ring.

La columna 5 muestra las posibilidades de descubrimiento de falla, como por

ejemplo el anuncio automático, inspecciones y las pruebas funcionales. La
columna 5 proporciona la información sobre la supervivencia. La columna 6
puede contener la información sobre medidas apropiadas disponibles por el
diseño. Éstas serán todas las medidas y rasgos que contribuyen a limitar o
evitar las consecuencias de un modo de falla anticipado. Ejemplos son los
dispositivos de repuesto, la redundancia diseñada, interruptor encima de los
rasgos y dispositivos que limitarán el daño consiguiente. Al entrar en los
efectos de falla en la columna 7 nosotros asumimos que las medidas listadas
en la columna 6 son eficaces. Deben expresarse efectos de falla referentes a
la reacción del operador. La siguiente lista servirá como guía:

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1. Ningún efecto.
2. Pérdida de la redundancia, es decir, falla de uno de los sellos dobles del
eje.
3. Degradación funcional, es decir excesivo esfuerzo en la operación.
4. Pérdida de la función, es decir, la bomba no suministra.
5. La fuga / soltura de líquidos/ humos/ gases, es decir, falla en la junta de
empaquetadura.
6. Excesivo ruido/ vibración, es decir, pulido interno debido a la expansión
térmica.
7. Violación de reglas y normas de seguridad, es decir, bloqueo de la
válvula de seguridad.
8. No indica.
9. No alarma.
10. No tropieza.
11. No empieza.
12. No detiene.

Figura 5.12 Ensamble de álabes guía de ingreso ajustable. 1, Eje de accionamiento

superior; 2, polea de accionamiento; 3, lengüeta; 4, álabe guía; 5,rodamiento de bolas;
6,polea extrema; 7, polea extrema; 8, polea; 9,cable tipo de aviación de 1/8” de diam.; 10,
eje inferior de accionamiento; 11, álabe guía; 12, pared de la admisión; 13, soporte
interior; 14, cubierta.

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Análisis de Modos y Efectos de Fallas (FMEA) Hoja N°________ de _____

Sistema:
ensamble de
álabes guía de
Componente:
ingreso
ajustable

Estado del Condiciones de operación:

Estado de componentes: Documentación:
sistema: Presión ambiental
Controlando el flujo de Dibujo de líneas de aire
Operativo 60 – 100°F
ingreso al compresor
Aceite y polvo
1 2 3 4 5 6 7 12

Ocurrencia 8

RPN 11
Severidad 9
Detección 10
Valoración
Modo de de la
falla Detección falla y
Modo básico/ de fallas Efectos acciones
Parte/ de Causa (Inspeccio- Mediciones de la recomen-
Función falla Posible nabilidad) disponibles falla dadas
N°

1 Eje Fractura Combado Cuando se Manual de Reducción 2 3 6 36 Pruebas

superior estaba intervención de la periódicas
de ajustando salida del Es decir
acciona- compresor MP.
miento

2
Polea Aflojamien Lengüeta Visible Manual de Reducción 1 3 6 18 Pruebas y
motriz to cizallada movimient intervención De la ejercicios
o errático salida del periódicos
compresor

3
Lengüeta Corte/ Procedi- Ver al 1 3 6 18 Ver al
Del eje Fractura miento respecto respecto
inapropiado
de montaje

9
Ruptura
Cable Ruptura

Tabla 5.3 Ejemplos de modo de fallas: Guía de ingreso ajustable de los álabes.

Pag. 41 Unidad V
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La columna 8 evalúa la probabilidad de ocurrencia con una valoración de 1-

10. Por ejemplo, 10 indicaría una ocurrencia sumamente probable,
considerando que 1 significaría una ocurrencia muy improbable.
La columna 9 estima la severidad o consecuencia de la falla con una
valoración de 1-10.
El número asignado a la detección en la columna 10 esta basado en la
probabilidad que el modo de falla anticipado sea descubierto antes que se
vuelva un problema. De nuevo, 10 indica una probabilidad baja que la falla
se descubriría antes que las consecuencias ocurran. Un 1 indica la
probabilidad de detección alta. La columna 5 ayudará en la evaluación de la
columna 10.
La columna 11 contiene el número de prioridad de riesgo (RPN) y es
calculado multiplicando los números en las columnas 8 al 10. El número de
RPN es un indicador de prioridad relativa.
Finalmente, la columna 12 contiene la valoración de falla anticipada junto
con una descripción breve de las acciones correctivas recomendadas. Bajo
estos comentarios las personas o departamentos encontrarían responsable
para las acciones correctivas así como su estado por lo que se refiere a
progrese y cronometrando.

LA EVALUACIÓN

• La evaluación de los efectos de fallas del componente puede hacerse

según un criterio diferente. Los ejemplos de criterio de valoración son:
• El caso de mantenimiento, es decir los efectos de falla no conducen a la
falla del sistema.
• La falla del sistema.
• El estado inadmisible del sistema, es decir, los efectos de falla conducen
a un estado del sistema que viola las normas de seguridad.
• El estado de peligro, es decir, el potencial de riesgo del sistema se ha
liberado.

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Figura 5.13 Diagrama esquemático de un sistema de aire comprimido.

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Análisis de Modos y Efectos de Fallas (FMEA) Hoja N°___2___ de ___3_

Sistema: de
Componente:
Suministro de aire
Válvula de seguridad
Condiciones de operación:
Estado del sistema: Documentación:
Estado de componentes: Temp. Del cuarto: 50 a 100
Codiciones de Dibujos.
condiciones de diseño °F.
diseño. Especificaciones del
(cerrada). Humedad relativa < 80%
Presurizado. Sistema.
Atmósfera libre de polvo
1 2 3 4 5 6 7 12

Ocurrencia 8

RPN 11
Severidad 9
Detección 10
Valoración
Modo de de la
falla Detección falla y
Modo básico/ de fallas Efectos acciones
Parte/ de Causa (Inspeccio- Mediciones de la recomen-
N° Función falla Posible nabilidad) disponibles falla dadas

2.1 Estando Fugas Fatiga de Compresor Compresor Aparente 5 2 3 30 MP.

Cerrada Resorte Se enciende y mantiene pérdida Desenergizar
apaga muy a el de para
menudo. Las suministro presión Reparar
inspecciones de aire.
detectan
incremento en
el nivel de
ruido.
2.2 6 7 1 42
Estando Falla al Fractura Inspección del Ninguna Pérdida Paralizar el
cerrado Abrir indicador de rápida de sistema
la presión la presión

2.3 2 810 160

Apertura Falla al Corrosión, Ninguna Ninguna Sin Sistema con
entre 110 cerrar suciedad, prueba e efecto condición
y 120 psi mal inspección inmediato intolerable.
ensamble para la Pérdida Hacer
válvula. de cumplir el
funciones programa de
de inspecciones
seguridad y pruebas.
en sobre Proveer
presión indicador que
la válvula de
seguridad fue
activada.

Tabla 5.4 Ejemplo de FMEA: componente de sistema de compresión de aire.

Pag. 44 Unidad V
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EJEMPLOS

Se presentan ejemplos en el formulario FMEA de un ensamble de una parte

que cubre el ensamble de un álabe guía ajustable de entrada de un
compresor de gas de proceso crítico (Fig. 5.12). La Tabla 5.3 muestra el
análisis de FMEA completo. Otro ejemplo es un análisis de un sistema de aire
comprimido (Fig. 5.13 y Tabla 5.4).

2. RESUMEN

Totalmente implementado, el proceso FMEA se aplica a cada nuevo producto y a cualquier

cambio mayor de un producto existente. Los documentos del FMEA se convierten en una
parte importante de la documentación del diseño del producto y son continuamente
puestos al día.

El proceso FMEA se usa para asegurar que han sido considerados, documentados y
analizados todos los problemas que posiblemente podrían ocurrir en el diseño, fabricación o
servicio de un producto. Al respecto, el área de ingeniería de Producto tiene la
responsabilidad por el establecimiento de criterios de rendimiento, el diseño y el desarrollo
del producto, que incluyen la facilidad para la manufactura, la habilidad para el servicio y el
mal uso potencial del usuario. El área de Ingeniería Industrial tiene la responsabilidad por la
fabricación o compra de un producto desde el diseño de ingeniería y especificación. El área
de Mercadeo, Ventas y Servicio tiene la responsabilidad por el soporte técnico del producto
después de la venta.

Al respecto, hay tres documentos FMEA que tratan con los tres aspectos diferentes del
proceso. El diseño FMEA lista y evalúa las fallas que podrían experimentarse con un
producto y los efectos que estas fallas podrían tener en manos del usuario final. El
desarrollo del FMEA lista y evalúa las variables que podrían influir en la calidad de un
proceso particular. El Servicio FMEA evalúa las herramientas de servicio y manuales para
asegurar que los productos no se empleen mal. A continuación, trataremos el diseño del
proceso FMEA.

FIN DE LA UNIDAD

Pag. 45 Unidad V
 UNIDAD VI

Consecuencias de
las fallas
Tecsup Virtu@l Índice

Índice

Unidad VI: “Consecuencias de las fallas”

1. Factibilidad técnica y el Valor de Hacerlo....................................................................3

2. Funciones ocultas y evidentes ...................................................................................4
2.1. Categorías de Fallas Evidentes..........................................................................5
3. seguridad y las Consecuencias Medioambientales .......................................................6
3.1. La seguridad Primero .......................................................................................6
3.2. La Pregunta de Riesgo .....................................................................................7
3.3. ¿Qué podría pasar si la falla ocurriera? ..............................................................8
3.4. ¿Cuán probable es que ocurra la falla? ..............................................................9
3.5. ¿El riesgo es tolerable? ....................................................................................9
3.6. ¿Quién debe evaluar los riesgos? .................................................................... 12
3.7. La seguridad y el Mantenimiento Proactivo ...................................................... 13
3.8. RCM y la Legislación de Seguridad .................................................................. 14
4. Consecuencias operacionales .................................................................................. 14
4.1. ¿Cómo las fallas afectan las operaciones? ........................................................ 14
4.2. Evitando las Consecuencias Operacionales....................................................... 16
5. Consecuencias no operacionales.............................................................................. 19
5.1. Puntos adicionales concernientes a consecuencias no - operacionales ................ 21
6. Consecuencias de fallas ocultas............................................................................... 22
6.1. Fallas Ocultas y Dispositivos de Protección....................................................... 22
6.2. DISPOSITIVOS PROTECTORES QUE NO SON DE FALLA EVIDENTE.................... 23
6.3. LA DISPONIBILIDAD REQUERIDA DE LAS FUNCIONES OCULTAS ...................... 26
6.4. EL MANTENIMIENTO RUTINARIO Y LAS FUNCIONES OCULTAS ........................ 30
6.4.1. Las funciones ocultas: El Proceso de Decisión........................................ 32
6.5. Puntos adicionales acerca de funciones ocultas ................................................ 33
7. Conclusión............................................................................................................. 37
8. RESUMEN.............................................................................................................. 37

-1-
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UNIDAD VI

“CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS”

INTRODUCCIÓN

Las unidades anteriores han explicado cómo el proceso RCM hace las siguientes siete preguntas
por cada recurso:

1. ¿Cuáles son las funciones y las normas de actuación (rendimiento) asociadas del recurso en
su contexto operativo presente?
2. ¿De qué maneras falla para cumplir sus funciones?
3. ¿Qué causa cada falla funcional?
4. ¿Qué pasa cuando ocurre cada falla?
5. ¿De qué manera ocurre cada falla?
6. ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
7. ¿Qué se hace si no puede encontrar una tarea proactiva conveniente?

Se discutieron las respuestas a las primeras cuatro preguntas a lo largo de las Unidades II a la
V. Éstas mostraron cómo las hojas de Información del RCM son empleadas para registrar las
funciones del recurso bajo revisión y para listar las fallas funcionales asociadas, modos de falla
y efectos de falla.

Las últimas tres preguntas se hacen por cada modo de falla individual. Esta unidad considera la
quinta pregunta:

• ¿De qué manera ocurre cada falla?

Es importante conocer el contexto operativo en que se desarrolla una falla y determinar si

tendrá consecuencias sobre la producción o el servicio que se presta.
Además de su incidencia sobre la seguridad de las personas y de las instalaciones.

OBJETIVOS

™ Definición de funciones ocultas y fallas evidentes.

™ Establecer como las fallas afectan las operaciones.
™ Proveer un adecuada estrategia para gerenciar fallas.

Pág.2 Unidad VI
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1. FACTIBILIDAD TÉCNICA Y EL VALOR DE HACERLO

Cada vez que ocurre una falla, la organización que usa el recurso es afectada de alguna
manera. Algunos fallas afectan el rendimiento, la calidad del producto o servicio al cliente.
Otras amenazan la seguridad o el medioambiente. Algunas aumentan los costos operativos,
por ejemplo, aumentando el consumo de energía, mientras otras tienen un impacto en
cuatro, cinco o más aspectos. Otras pueden parecer no tener efecto en absoluto si ocurren
solas, pero pueden exponer a la organización al riesgo de fallas mucho más serias.

Si cualquiera de estas fallas no se previniera; el tiempo y esfuerzo que necesita gastarse

para corregirlas también afecta a la organización, porque reparando fallas se consumen
recursos que podrían bien usarse en otra parte.

La naturaleza y severidad de estos efectos gobiernan la manera cómo la organización ve la

falla. El impacto preciso en cada caso es, en otras palabras, hasta qué punto sucede cada
falla y esto depende del contexto operativo del recurso, las normas de actuación que se
aplican a cada función y los efectos físicos de cada modo de falla.

Esta combinación del contexto, las normas y los efectos significa que cada falla tiene un
juego específico de consecuencias asociado a ella. Si las consecuencias son muy serias,
entonces se harán esfuerzos considerables para prevenir la falla o por lo menos para
anticiparla a tiempo para reducir o eliminar las consecuencias. Esto es especialmente verdad
si la falla pudiese herir o matar a alguien o si es probable que tenga un efecto serio en el
medio ambiente. También es verdad que las fallas interfieren con la producción o las
operaciones o qué causan daños y perjuicios secundarios significativos.

Por otro lado, si la falla sólo tiene consecuencias menores, es posible que no se tome
ninguna acción proactiva y la falla se corrija simplemente cada vez que ocurra.

Esto sugiere que las consecuencias de fallas son más importantes que sus características
técnicas. También sugiere que la idea completa sobre el mantenimiento proactivo no es sólo
prevenir los fallas sino cómo evitar o reducir las consecuencias de falla.

El mantenimiento Proactivo tiene mucho más que hacer evitando o

reduciendo las consecuencias de falla que solamente preveniéndolas

Si esto se acepta, entonces es razonable pensar que cualquier tarea proactiva merece la
pena hacerse si trata con éxito las consecuencias de falla que se desean prevenir.

Una tarea proactiva merece la pena hacerse si trata con éxito las
consecuencias de falla que se desea prevenir

Esto presupone, claro, que en primer lugar es posible anticiparse o prevenir la falla. Si una
tarea proactiva es o no técnicamente factible depende de las características técnicas de la
tarea y de la falla que se desea prevenir.

Si no es posible encontrar una tarea proactiva conveniente, la naturaleza de las

consecuencias de falla también indica qué acción predeterminada debe tomarse.

Unidad VI Pág. 3
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En el resto de esta unidad se considera el criterio para evaluar las consecuencias de falla y
para decidir si cualquier forma de tarea proactiva vale la pena hacerla. Estas consecuencias
se dividen en dos fases y cuatro categorías. La primera fase separa las funciones ocultas de
las funciones evidentes.

Las fallas se categorizan en función de sus consecuencias las que pueden ser
medioambientales, operacionales y no operacionales.

Para modos de falla que tienen consecuencias en la seguridad o medioambientales, una

tarea proactiva merece ser realizada si logra reducir la probabilidad de falla a un nivel
tolerablemente bajo. Como es el caso de los viajes por avión que resultan estadísticamente
ser mas seguros que los que se realizan por vía terrestre

2. FUNCIONES OCULTAS Y EVIDENTES

Hemos visto que cada recurso tiene más de una y a veces docenas de funciones. Cuando la
mayoría de estas funciones falla, será evidente que la falla del equipo ha ocurrido.

Por ejemplo, algunas fallas causan que la luz de advertencia se encienda o hará que suenen
las alarmas o ambos. Otras causan que las máquinas paren o interrumpen alguna otra parte
del proceso. Otros llevan a problemas de calidad de producto o al aumento del consumo de
energía y aún los efectos físicos obvios son acompañados con ruidos fuertes o fugas de
vapor, olores raros o charcos de líquido en el suelo.

Por ejemplo, la figura 3.7 en la unidad 3 mostró tres bombas que se muestran de nuevo en
la figura 6.1. Si los rodamientos en la Bomba A se desgastan, se pierde la capacidad
bombeo. Esta falla a si misma será inevitablemente obvia a los operadores, tan pronto
como suceda o cuando una parte del proceso que sigue se interrumpe. (Los operadores no
podrían saber inmediatamente que los rodamientos causaron el problema, pero son
conscientes del hecho que inevitablemente algo raro ha pasado).

BOMBA TRABAJA SOLA CON CARGA EN STAND BY

A B C

Figura 6.1: Diferentes contextos de operación.

Los fallas de este tipo se clasifican como evidentes porque alguien las descubrirá cuando
ocurran por sí solas. Esto lleva a la siguiente definición de una función evidente:

Una función evidente es una cuya falla llega a ser inevitablemente evidente
por si sola a los operadores bajo circunstancias normales

Sin embargo, algunos fallas ocurren de tal manera que nadie sabe que el artículo está en
estado de falla a menos que o hasta que alguna otra falla también ocurra.

Pág.4 Unidad VI
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Por ejemplo, si la Bomba C en la figura 6.1 falla, nadie sería consciente del hecho porque
bajo circunstancias normales la Bomba B todavía estará trabajando.

En otras palabras, la falla de la Bomba C por sí sola no tiene impacto directo a menos que o
hasta que la Bomba B también falle (una circunstancia anormal).

La bomba C exhibe una de las características más importantes de una función oculta que es
que, la falla de esta bomba por sí sola no será evidente al operador bajo circunstancias
normales. En otras palabras, no se pondrá evidente a menos que la bomba B también falle.
Esto lleva a la siguiente definición de una función oculta:

Una función oculta es una cuya falla no será evidente al operador bajo
circunstancias normales si ocurre sola.

El primer paso en el proceso RCM separará las funciones ocultas de las funciones evidentes
porque las funciones ocultas necesitan de un manejo especial. Veremos después que estas
funciones son asociadas a dispositivos de protección y que no son fallas de seguridad.
Desde que se les pueden considerar como la mitad de los modos de falla que podrían
afectar a los equipos modernos complejos, las funciones ocultas podrían convertirse en el
problema dominante de mantenimiento durante los próximos diez años. Sin embargo,
consideramos que antes de poner las funciones ocultas en perspectiva, primero debemos
considerar las fallas evidentes.

2.1. CATEGORÍAS DE FALLAS EVIDENTES

Los fallas evidentes son clasificadas, en tres categorías en orden descendente de

importancia:

• Consecuencias medioambientales y de seguridad.- Una falla tiene

consecuencias de seguridad si puede herir o matar a alguien. Tiene consecuencias
medioambientales si pudiese llevar a un incumplimiento de cualquier norma
medioambiental corporativa, regional o nacional.

• Consecuencias operacionales.- Una falla tiene consecuencias operacionales si

afecta a la producción o a las operaciones (rendimiento, calidad del producto,
servicio del cliente o costo operativo además del costo directo de reparación)

• Consecuencias no operacionales.- Las fallas evidentes en esta categoría no

afectan ni a la seguridad ni a la producción, para lo que sólo involucran el costo
directo de reparación.

Ordenando las fallas evidentes, el RCM asegura que se consideren la seguridad y las
implicaciones medioambientales de cada modo de falla evidente. Esto pone a las
personas inequívocamente delante de la producción.

Este enfoque también significa que se evalúan las consecuencias medioambientales,

de seguridad y económicas de cada falla en un solo ejercicio, lo que es mucho menos
costoso que considerarlos separadamente.

Unidad VI Pág. 5
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3. SEGURIDAD Y LAS CONSECUENCIAS MEDIOAMBIENTALES

3.1. LA SEGURIDAD PRIMERO

Como hemos visto, el primer paso en el proceso de evaluación de las consecuencias

es identificar las funciones escondidas para que puedan tratarse apropiadamente. Los
modos de falla restantes, en otras palabras, fallas que no son clasificadas como
ocultas, deben por definición ser evidentes. Los párrafos anteriores explicaron que el
proceso RCM considera primero la seguridad y las implicaciones medioambientales de
cada modo de falla evidente. Se hace así por dos razones:

• Un creencia sostenida cada vez más firmemente entre los empleadores,

empleados, clientes y la sociedad en general es que “herir o matar personas en el
curso del negocio, simplemente no es tolerable y que debe hacerse todo lo
posible para minimizar la posibilidad de cualquier clase de incidente relacionado
con la seguridad o equilibrio medioambiental”.

• En la práctica las probabilidades que se toleran en los incidentes relacionados con

la seguridad tienden a ser de magnitudes menores que aquéllas que se toleran
para fallas que tienen consecuencias operacionales. Como resultado, en la
mayoría de los casos dónde una tarea proactiva merece la pena realizarce, desde
el punto de vista de seguridad, también es probable que sea más adecuado desde
el punto de vista operacional.

En cierto nivel, la seguridad se refiere a la seguridad de individuos en el lugar de

trabajo. Específicamente, el RCM pregunta si alguien pudiera herirse o matarse como
resultado directo del modo de falla o por otro daño que puede ser causado por la
falla.

Un modo de falla tiene consecuencias de seguridad si causa una pérdida de la

función u otro daño que pudiese herir o matar a alguien.

En otro nivel, “seguridad” se refiere a la seguridad del bien de la sociedad en general.

Hoy día, las fallas que afectan a la sociedad tienden a ser clasificados como
problemas “medioambientales”. De hecho, en muchas partes del mundo el punto está
enfocado a que las organizaciones o cumplen las expectativas medioambientales de la
sociedad o ya no se les permitirá operar. Así realmente aparte de cualquier
sentimiento personal que cualquiera puede tener al respecto, la prueba
medioambiental está volviéndose un requisito previo para la supervivencia
corporativa.

Anteriormente se explicó cómo las expectativas de la sociedad toman la forma de

normas medioambientales municipales, regionales y nacionales. Algunas
organizaciones también tienen sus propias normas corporativas más severas aún. Se
dice que un modo de falla tiene consecuencias medioambientales si pudiese llevar al
incumplimiento de cualquiera de estas normas.

Un modo de falla tiene consecuencias medioambientales si causa la pérdida

de una función u otro daño que podrían llevar al incumplimiento de
cualquier norma medioambiental conocida.

Pág.6 Unidad VI
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Note que al considerar que si un modo de falla tiene consecuencias medioambientales

o de seguridad, estamos considerando que un modo de falla por sí solo podría tener
consecuencias. Esto es diferente a la parte 6 de este capítulo en que consideramos la
falla de ambos elementos de un sistema de protección (función protegida y
dispositivo protector).

3.2. LA PREGUNTA DE RIESGO

A la mayoría de las personas le gustaría vivir en un ambiente dónde no hay ninguna

posibilidad de muerte o lesión en absoluto, generalmente se acepta que hay un
elemento de riesgo en todo lo que hacemos. En otros términos, el cero absoluto es
inalcanzable, aunque es una meta digna para seguir esforzándose. Esto nos lleva a
preguntar lo que es inmediatamente asequible. ¿Cómo medir el riesgo?

Para contestar esta pregunta, necesitamos primero considerar la pregunta del riesgo
con más detalle.

La valoración de riesgo consta de tres elementos. El primero, lo que podría pasar si el

evento bajo consideración ocurriera. El segundo, cuán probable de ocurrir es el
evento en absoluto. La combinación de estos dos elementos proporciona una medida
del grado de riesgo. El tercero y a menudo el elemento más contencioso es si este
riesgo es tolerable.

Por ejemplo, considere un modo de falla que podría producir la muerte o lesión a 10
personas (lo que podría pasar). La probabilidad que este modo de falla pudiese
ocurrir es uno en mil en cualquier año (cuán probable es de ocurrir). Sobre la base de
esto, el riesgo asociado con este falla es:

10 x (1 en 1000) = 1 accidente cada 100 años

Ahora considere un segundo modo de falla que podría causar 1000 accidentes, pero
la probabilidad que esta falla pudiera ocurrir es uno en 100 000 en cualquier año. El
riesgo asociado con esta falla es:

1 000 x (1 en 100 000) = 1 accidente cada 100 años.

En estos ejemplos, el riesgo es el mismo aunque las figuras en que esta basado son
bastante diferentes. También note que estos ejemplos no indican si el riesgo es
tolerable, sólo lo cuantifican meramente. Sea o no el riesgo tolerable es una pregunta
separada y mucho más difícil y se trata después.

Notar que, el termino “probabilidad” (1 en 10 oportunidades de una falla en cualquier

periodo) y “la tasa de falla” (una vez en diez periodos en promedio, correspondiendo
a un tiempo promedio entre fallas de 10 periodos) se usa como si fueran
intercambiables cuando se aplica a las fallas al azar. Hablando estrictamente, esto no
es verdad. Sin embargo, si el MTBF es mayor que 4 periodos, la diferencia es tan
pequeña que normalmente puede ignorarse.

Los párrafos siguientes consideran cada uno de los tres elementos de riesgo en más
detalle.

Unidad VI Pág. 7
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3.3. ¿QUÉ PODRÍA PASAR SI LA FALLA OCURRIERA?

Se necesita considerar dos problemas al examinar lo que podría pasar si una falla
ocurre. Estos son, ¿qué es lo que realmente pasa? y si ¿alguien probablemente sea
herido o se matará como resultado?. ¿Qué es lo que realmente pasa?, si cualquier
modo de falla ocurre, esto debe registrarse en la hoja de Información del RCM así
como sus efectos de falla, como se explicó a lo largo de la unidad 4. También la parte
5 de la unidad 4 listó varios efectos típicos que presentan una amenaza a la
seguridad o al ambiente.

El hecho que estos efectos pudieran herir o matar a alguien no necesariamente

significa que ocurrirá cada vez que se presente. Algunos incluso pueden ocurrir
bastante a menudo sin ocasionarlo. Sin embargo, el problema no es si tales
consecuencias son inevitables, sino si son posibles.

Por ejemplo, si en una grúa puente fallara el gancho que transporta normalmente
rollos de acero, la carga que cae tal vez hiera o mate a alguien que esté en ese
momento parado bajo él o cerca de él. Si nadie estuviera cerca, entonces nadie
saldría herido. Sin embargo, la posibilidad que alguien pudiese herirse significa que
este modo de falla debe tratarse como un riesgo de seguridad y debe analizarse de
acuerdo a eso.

Este ejemplo demuestra el hecho que el proceso RCM evalúa las consecuencias de
seguridad al nivel más conservador. Si es razonable asumir que cualquier modo de
falla pudiera afectar la seguridad o al ambiente, asumimos que puede y en ese caso
debe sujetarse a un análisis intenso. (Veremos después que la probabilidad que
alguien sea herido se toma en cuenta al evaluar la tolerancia del riesgo.)

Una situación más compleja se presenta cuando se trata con riesgos de seguridad
que son cubiertos por algún tipo de sistemas de protección. Hemos visto que uno de
los objetivos principales del proceso RCM es establecer la manera más eficaz de
manejar cada falla en el contexto de sus consecuencias. Esto sólo puede hacerse si
estas consecuencias se evalúan al empezar, como si nada se estuviera haciendo para
manejar la falla (en otros términos, predecir, prevenir o mitigar sus consecuencias).

Los dispositivos de protección que se diseñan para trabajar con los estados de falla
(alarmas, sistemas de cierre y de alivio) no son nada más que sistemas de dirección
de falla. Por ello, para asegurar que el resto del análisis se lleve a cabo desde una
base de referencia apropiada, las consecuencias de falla de funciones protegidas
deben evaluarse idealmente como si los dispositivos de protección de este tipo no
estuvieran presentes. Por ejemplo, una falla que podría causar fuego siempre se
considera como un riesgo de seguridad, porque la presencia del sistema contra
incendios no necesariamente garantiza que el fuego se controlará y se extinguirá. El
proceso RCM puede usarse entonces para validar (o revalidar) la conveniencia del
propio dispositivo de protección desde tres puntos de vista:

• Su habilidad para proporcionar la protección requerida. Definiendo la función del

dispositivo de protección, como se explicó en la unidad 3.
• Si el dispositivo de protección responde bastante rápido para evitar las
consecuencias.
• Qué debe hacerse para asegurar que el dispositivo de protección continúe
funcionando, como se discutirá en la parte 6 de esta unidad.

Pág.8 Unidad VI
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3.4. ¿CUÁN PROBABLE ES QUE OCURRA LA FALLA?

La parte 4 de la unidad 5 menciona que deben listarse en la hoja de Información del

RCM sólo modos de falla que son bastante probables de ocurrir. Como resultado, si la
hoja de Información se ha preparado con una base realista, el hecho que el modo de
falla sea listado sugiere que hay alguna probabilidad que pudiera ocurrir y por
consiguiente debe sujetarse a un análisis intenso.

(A veces puede ser prudente listar en un FMEA lo extremadamente improbable pero

no obstante peligroso modo de falla, solamente para manifestar en el registro el
hecho que fue considerado y luego rechazado. En estos casos, un comentario como,
"Este modo de falla es considerado demasiado improbable para justificar un análisis
intenso" debe registrarse en la columna de efectos de falla).

3.5. ¿EL RIESGO ES TOLERABLE?

Uno de los aspectos más difíciles de la gestión de seguridad es determinar hasta qué
punto las creencias sobre lo que es tolerable varían de individuo a individuo y de
grupo a grupo. Una amplia variedad de factores influencian estas creencias, pero de
lejos el más dominante es el grado de control que cualquier individuo piensa tiene
sobre la situación. Las personas casi siempre están preparadas para tolerar un nivel
más alto de riesgo cuando creen que están personalmente al mando de la situación
que cuando creen que la situación está fuera de su mando.

Por ejemplo, las personas toleran niveles más altos de riesgo al manejar sus propios
automóviles que cuando lo hacen como pasajeros de un avión. (Hasta qué punto este
problema gobierna las percepciones de riesgo, se da por la estadística sorprendente
que solo 1 persona de 11 000 000 que viajan por aire entre Nueva York y Los Angeles
en los EE.UU. muere mientras lo hace; en cambio 1 persona en 14 000 que realiza el
viaje por tierra se ha matado. Y todavía algunas personas insisten en hacer este viaje
por tierra porque creen que están más seguros).

Este ejemplo ilustra la relación entre la probabilidad de matarse, que cualquier

persona se ha preparado para tolerar y hasta qué punto esa persona cree que tiene
el control. En condiciones más generales, esto podría variar para un individuo
particular como se muestra en la figura 6.2.

Unidad VI Pág. 9
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10-4

10-5
Probabilidad que tolero
de morir en algún año

10-6

10-7

Creo tener Creo tener algún No creo tener No tengo algún

completo control y alguna algún control, control y ninguna
control, elección acerca de pero no me elección sobre mi
(al conducir mi exposición al expongo a mi exposición y/o de
mi vehículo o peligro mismo (en un mi familia
en el taller de (en el lugar donde avión de (accidente
mi casa). trabajo). pasajeros) industrial que
afecta a la
sociedad)

Figura 6.2: Tolerancia de riesgo fatal.

Las figuras dadas en este ejemplo no significan ser perspectivas y no son

necesariamente reflejo del punto de vista del autor, meramente ilustra lo que un
individuo podría decidir que esta preparado tolerar. También note que esta basado en
la perspectiva de una ida individual sobre su negocio diario. Este punto de vista tiene
que ser traducido hacia un grado de riesgo para toda la población (todos los obreros
en un sitio, todos los ciudadanos de un pueblo o incluso toda la población de un
país).

En otros términos, si yo tolero una probabilidad de 1 en 100 000 (10-5) de matarse en

el trabajo en cualquier año y tengo 1 000 obreros que tienen el mismo punto de
vista, entonces todos toleramos que en promedio 1 persona por año en nuestro sitio
se matará en el trabajo cada 100 años y esa persona puede ser uno mismo y puede
pasar este año.

Tenga presente que cualquier cuantificación de riesgo de esta manera sólo puede ser
una gruesa aproximación. En otros términos, si digo que tolero una probabilidad de
10-5, esto es sólo en término figurativo. Indica que se estima tolerar una probabilidad
de matarse en el trabajo que es aproximadamente 10 veces menos de lo que tolero
-4
cuando empleo un viaje por tierra. (Aproximadamente 10 ).

Teniendo siempre presente, que se está tratando con aproximaciones, el próximo

paso es establecer la probabilidad que se preparan a tolerar conjuntamente con sus
obreros ya que cualquiera podría matarse en cualquier evento (modo de falla o falla
múltiple) en el trabajo.

Por ejemplo, continuando la lógica del ejemplo anterior, la probabilidad que se mate
cualquiera de los 1 000 obreros en cualquier año es 1 en 100 (asumiendo que cada
uno en su sitio encara a grosso modo los mismos riesgos).

Pág.10 Unidad VI
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Además, si las actividades se llevaran a cabo en el sitio incluyen 10 000 eventos que
podrían matar a alguien, entonces la probabilidad promedio que cada evento pudiera
matar a una persona debe reducirse a 10-6 en cualquier año. Esto significa que debe
reducirse la probabilidad de un evento que probablemente puede matar a diez
personas a 10-7, mientras debe reducirse a 10-5 la probabilidad de un evento que tiene
la oportunidad 1 en 10 de matar a una persona.

Las técnicas por la cual se mueven las jerarquías de probabilidad de arriba hacia
abajo son conocidas como valoraciones de riesgo probabilísticas o cuantitativas. Los
puntos importantes a tener presente en esta fase son:

• La decisión acerca de lo que es tolerable debe empezar con la víctima probable.

• Es posible unir lo que una persona tolera directa y cuantitativamente a un modo

de falla individual de probabilidad tolerable.

Aunque normalmente se percibe el grado de control que domina las decisiones sobre
la tolerancia al riesgo, este no es el único problema. Otros factores que nos ayudan a
decidir lo que es tolerable incluyen lo siguiente:

• Los valores individuales: explorar este problema a cualquier profundidad está

más allá del alcance de este libro. Basta contrastar los puntos de vista sobre el
riesgo tolerable como el que es acordado por un montañés con aquéllos que
padecen de vértigo o aquéllos de un minero subterráneo con aquellos que padece
de claustrofobia.

• Los valores de la industria: mientras hoy en día cada industria reconoce la

necesidad de operar tan seguramente como sea posible, nadie escapa al hecho
que algunos tipos de industrias son intrínsecamente más peligrosos que otros.
Algunos incluso compensan los niveles más altos de riesgo con los niveles de
pago más altos. El punto de vista de cualquier individuo que trabaja en esa
industria estará determinado por su percepción de si los riesgos intrínsecos son
“valorados” adecuadamente, si el beneficio justifica el riesgo.

• El efecto en “las generaciones futuras”: la seguridad de niños -

especialmente los que no han nacido - tienen un efecto especialmente poderoso
en los puntos de vista de las personas respecto de lo que es tolerable. Los adultos
frecuentemente muestran sorpresa e incluso descuido por su propia seguridad.
(Cuánto tiempo tiene que emplear el supervisor persuadiendo a algunas personas
para que lleven la ropa de seguridad). Sin embargo, al observar como una
amenaza, la pérdida de facultades como consecuencia de un accidente, hace que
su actitud cambie completamente.

Por ejemplo, cuando se trabajó con un grupo que tenía la ocasión de discutir las
propiedades de un cierto químico. Las palabras como “tóxico” o “cancerígeno”' se
trataron con indiferencia, aunque la mayoría de los miembros de este grupo eran en
sus centros de trabajo, las personas más expuestas al riesgo.

Sin embargo, en cuanto se sugirió que el químico también era mutagenic y

teratogenic y el significado de estas palabras se explicó al grupo, el químico se vio de
repente con mayor respeto.

Unidad VI Pág. 11
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• El conocimiento: las percepciones de riesgo son influenciadas grandemente por

cuánto conoce la persona sobre el recurso, el proceso de cuál forma parte y los
mecanismos de falla asociado con cada modo de falla. Cuánto más saben, mejor
es su juicio. (La ignorancia es a menudo una espada de doble filo. En algunas
situaciones las personas toman los riesgos más espantosos por pura ignorancia,
mientras en otros casos exageran ferozmente también los riesgos incluso sin
ignorancia. Por otro lado, necesitamos constantemente recordarnos de hasta qué
punto la familiaridad puede engendrar el desprecio).

Muchos otros factores también influyen en las percepciones de riesgo, como el valor
puesto en la vida humana por los diferentes grupos culturales, los valores religiosos e
incluso los factores como la edad y el estado matrimonial del individuo.

Toda estos factores significan que es imposible especificar una norma de tolerancia
para cualquier riesgo que sea absoluto y objetivo. Esto sugiere, que sólo pueden
evaluarse la tolerancia de cualquier riesgo basándose en lo que es "relativo y
subjetivo”, “relativo” en el sentido que el riesgo se compara con otros riesgos sobre
los que hay un acuerdo general bastante claro y “subjetivo” en el sentido que la
evaluación es finalmente una cuestión de juicio. Pero, ¿cuál juicio?

3.6. ¿QUIÉN DEBE EVALUAR LOS RIESGOS?

La diversidad de los factores discutidos significa que simplemente no es posible para

cualquier persona o incluso una organización, evaluar el riesgo de tal modo qué sea
universalmente aceptable. Si el asesor es demasiado conservador, las personas lo
ignorarán y pueden incluso ridiculizar la evaluación. Si el asesor es demasiado
relajado, podría terminar acusándosele de jugar con las vidas de las personas (si
realmente no las ha matado).

Esto sugiere que sólo un grupo pueda hacer una evaluación de riesgo satisfactoria.
Hasta donde sea posible, este grupo debe representar a las personas que
probablemente tienen una comprensión más clara del mecanismo de falla, los efectos
de falla (sobre todo la naturaleza de cualquier riesgo), la probabilidad de ocurrencia
de falla y qué posibles medidas pueden tomarse para anticiparse o prevenirla. El
grupo también debe incluir a las personas que tienen un punto de vista legítimo
respecto a la tolerancia de los riesgos. Esto significa que los representantes de las
probables víctimas (más a menudo operadores o mantenedores en el caso de
seguridad directa de riesgos) y de la dirección (quien normalmente se mantiene
responsable si alguien se hiere o si se incumple una norma medioambiental).

Si se aplica de un modo apropiadamente enfocado y estructurado, las habilidades

colectivas del grupo harán mucho para asegurar que la organización haga lo mejor
por identificar y manejar todos los modos de falla que podrían afectar la seguridad o
el ambiente. (El uso de tales grupos está siguiendo la tendencia mundial hacia leyes
que dicen que la seguridad es responsabilidad de todos los empleados y no sólo de
responsabilidad de la dirección). Normalmente los grupos de esta naturaleza pueden
alcanzar rápidamente el acuerdo general cuando tratan con la seguridad de riesgo
directa, porque están incluidos en las personas que se arriesgan. Los riesgos
medioambientales no son tan simples, ya que la sociedad por su tamaño es la víctima
probable y muchos de los problemas involucrados son poco familiares. Así cualquier
grupo que se espera considere si una falla pudiera incumplir una norma o una
regulación medioambiental debe averiguar de antemano cual de estas normas y
regulaciones cubren el proceso bajo revisión.

Pág.12 Unidad VI
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3.7. LA SEGURIDAD Y EL MANTENIMIENTO PROACTIVO

Si una falla pudiera afectar la seguridad o el ambiente, el proceso RCM estipula que
debemos intentar prevenirlo. La que hace pensar que:

Para modos de falla que tienen consecuencias en la seguridad o

medioambientales, una tarea proactiva merece la pena realizarce si logra
reducir la probabilidad de falla a un nivel tolerablemente bajo

Tal vez una tarea proactiva no pueda lograr este objetivo, a satisfacción del grupo
que realiza el análisis, ya que se esta tratando con riesgos de seguridad o
medioambientales que no pueden anticiparse o prevenirse adecuadamente. Esto
significa que algo debe cambiarse para hacer efectivo el sistema de seguridad. Este
“algo” podría ser el recurso mismo, un proceso o un procedimiento operativo. Los
cambios de esta clase son clasificados como “rediseños” y normalmente están
comprendidos como uno de dos objetivos:

• Reducir la probabilidad de falla que ocurre a un nivel tolerable.

• Generar cambios para que la falla ya no tenga consecuencias medioambientales o

sobre la seguridad.

Notar que al tratar con la seguridad y los problemas medioambientales, el RCM no

plantea el problema desde el punto de vista económico. Si no estamos seguros,
tenemos la obligación de prevenir que falle o de hacerlo seguro. Esto sugiere que el
proceso de decisión para modos de falla que tienen consecuencias medioambientales
o de seguridad puede resumirse como se muestra en la figura 6.3.

¿Los modos de fallas causan

¿Los modos de fallas causan
pérdida de la función u otros
pérdida de la función o daños
NO daños que podrían infringir
que podrían lesionar o matar a
alguna norma o regulación
alguien?
medioambiental conocida?

SI SI NO

Ver partes
El mantenimiento proactivo es
4 y 5 de
necesario si reduce el riesgo de la
esta unidad
falla a un nivel tolerable lo
suficientemente bajo

Si no se puede determinar una tarea proactiva que logre reducir el riesgo de la

falla a un nivel tolerable lo suficientemente bajo, entonces es obligatorio el
rediseño.

Figura 6.3 Identificando y desarrollando una estrategia de mantenimiento

para una falla que afecta la seguridad o el medio ambiente

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3.8. RCM Y LA LEGISLACIÓN DE SEGURIDAD

Una pregunta se hace a menudo acerca de la relación entre RCM y legislación de

seguridad.

Hoy en día, la mayoría de legislaciones sobre seguridad trata meramente las

demandas que los usuarios pueden realizar y canaliza los esfuerzos para realizar
cualquier acción prudente y así asegurar que sus recursos estén seguros. Esto ha
llevado rápidamente a un énfasis creciente en el concepto de una auditoría que
básicamente se les exige a los usuarios de los recursos que pueden producir la
evidencia documental, que hay una base racional, defendible para sus programas de
mantenimiento. En la inmensa mayoría de casos, el RCM satisface totalmente este
tipo de requisitos.

Sin embargo, algunas regulaciones exigen que deban hacerse las tareas específicas
en los tipos específicos de equipos a intervalos específicos. Si el proceso RCM hace
pensar en una tarea diferente y/o un intervalo diferente, es mejor continuar haciendo
la tarea que especifica la legislación y discutir el cambio sugerido con la autoridad
reguladora apropiada.

4. CONSECUENCIAS OPERACIONALES

4.1. ¿CÓMO LAS FALLAS AFECTAN LAS OPERACIONES?

La función primaria de la mayoría de los equipos industriales se conecta de alguna

manera con la necesidad de rentabilidad o apoyar la rentabilidad que generan las
actividades.

Por ejemplo, la función primaria de la mayoría de los recursos empleados en la

fabricación es dar valor agregado a los materiales, mientras los clientes pagan
directamente por el acceso a las telecomunicaciones y a los equipos de transporte
(autobuses, camiones, trenes o aviones).

Las fallas que afectan las funciones primarias de estos recursos afectan la capacidad
de rentabilidad de la organización. La magnitud de estos efectos depende de qué tan
empleado está el equipo y la disponibilidad de alternativas. Sin embargo, en casi
todos los casos los efectos son a menudo grandes, mayores que el costo de reparar
las fallas. Esto también es cierto para equipos de no industriales tales como de
entretenimiento, de comercio e incluso de transporte.

Por ejemplo, si las luces fallan en un juego de fútbol, los aficionados tienden a querer
la devolución de su dinero. Lo mismo se aplica si los proyectores fallan en un cine. Si
el aire acondicionado falla en una tienda o restaurante, los clientes se retiran. Los
bancos pierden el negocio si les falta su red informática.

En general, las fallas afectan las operaciones de cuatro maneras:

• Las Fallas afectan el rendimiento total: Esto ocurre cuando el equipo detiene
totalmente la operación o cuando funciona demasiado despacio. Esto produce un
aumento de los costos de producción ya que la planta tiene que trabajar un
tiempo extra para ponerse al día o también perdidas en las ventas si la planta
está totalmente cargada.

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• Las Fallas afectan la calidad del producto: Si una máquina ya no puede

alcanzar las tolerancias industriales o si una falla causa el deterioro de los
materiales, el resultado probable es obtener desechos o realizar costosos
reprocesos. En un sentido más general, la “calidad” también cubre conceptos
tales como la precisión de sistemas de navegación, la exactitud de sistemas de
marcado y así sucesivamente.

• Afectan el servicio al cliente: Las fallas afectan el servicio al cliente de muchas

maneras, desde la entrega tardía de pedidos hasta la salida con retraso de un
avión de pasajeros. Los retrasos frecuentes o serios a veces traen cuantiosas
multas, pero en la mayoría de los casos no producen una pérdida inmediata de la
rentabilidad. Sin embargo los problemas de servicio crónicos en el futuro causarán
que los clientes pierdan la confianza y realicen su negocio en otra parte.

• Aumentado los costos operativos además del costo directo de

reparación. Por ejemplo, la falla podría llevar el aumento del consumo de
energía o podría involucrar un cambio a un proceso alternativo más caro.

En las empresas sin fines de lucro como las militares, ciertas fallas también pueden
afectar la habilidad de la organización de cumplir su función primaria a veces con
resultados desbastadores.

"Por falta de una herradura, se perdió un zapato. Por falta de un zapato, se perdió un
caballo. Por falta de un caballo, se perdió un mensaje. Por falta de un mensaje, se
perdió una batalla. Por falta de una batalla, se perdió una guerra. Todo por falta de
una herradura".

Mientras sea difícil costear los resultados de perder una guerra, las fallas de esta
clase todavía tienen implicaciones económicas a nivel mundial. Si ocurren con mucha
frecuencia, puede ser necesario mantener dos caballos para asegurar que uno estará
disponible para hacer el trabajo o sesenta tanques de guerra en lugar de cincuenta o
seis portaaviones en lugar de cinco. La redundancia a esta escala puede ser de hecho
muy cara.

La severidad de estas consecuencias significa que si una falla evidente no propone

una amenaza a la seguridad o el ambiente, los procesos RCM enfocan su atención en
las consecuencias operacionales de la falla.

Un falla tiene consecuencias operacionales si tiene un efecto adverso directo

con la capacidad operacional

Como vimos, estas consecuencias tienden a ser económicas en naturaleza, por lo que
normalmente se evalúan en condiciones económicas. Sin embargo, en casos más
extremos (como perder una guerra), el “costo” puede ser evaluado en una base más
cualitativa.

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4.2. EVITANDO LAS CONSECUENCIAS OPERACIONALES

El efecto económico global de cualquier modo de falla que tiene consecuencias

operacionales depende de dos factores:

• ¿Cuánto cuesta la falla cada vez que ocurre?, en términos de su efecto en la

capacidad operacional más los costos de la reparación.

• ¿Con qué frecuencia ocurren?

En la sección anterior, no se prestó mucha atención en cuán a menudo es probable

que ocurran las fallas. (Las tasas de falla tienen una presencia pequeña en las fallas
relacionadas con la seguridad, porque el objetivo en estos casos es evitar cualquier
falla de este tipo). Sin embargo, si las consecuencias de falla son económicas, el
costo total es afectado en función que tan a menudo es probable que ocurran las
consecuencias. En otras palabras, para evaluar el impacto económico de estas fallas,
necesitamos evaluar cuál es el probable costo durante un período de tiempo.

Considere la bomba mostrada la figura 6.4. La bomba se controla por un interruptor

de flotador que la activa cuando el nivel en el Tanque Y cae a 120 000 litros y otro
que la desactiva cuando el nivel en el Tanque Y alcanza 240 000 litros. Una alarma de
nivel bajo se coloca justo debajo del nivel 120 000 litros. Si el tanque se está
secando, el proceso de evacuación del fluido tiene que ser cortado. El uso de la
bomba cuesta a la organización $5 000 por hora.

Figura 6.4: Bomba única.

MODO DE FALLA EFECTO DE FALLA

1 Rodamientos atascados por El motor se atasca pero no se activa ninguna alarma
uso y desgaste normales de sonido en la sala de control. El nivel en el tanque
cae por debajo del nivel de la alarma de sonido en 120
000 litros. El tiempo perdido para reemplazar para
reemplazar los rodamientos es de 4 horas. (El tiempo
promedio de ocurrencias de este modo falla es
aproximadamente 3 años).

Figura 6.5: FMEA debido a la falla de los rodamientos en una bomba

única (sin equipo redundante)

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Asumir que ya se ha acordado que un modo de falla que puede afectar a esta bomba
es “Rodamientos atascados debido a un desgaste normal”. Por simplicidad, se asume
que el motor en esta bomba está provisto con un interruptor de carga excesiva, pero
no hay ninguna alarma conectada a la sala de control. Este modo de falla y sus
efectos podrían describirse en una hoja de Información de RCM como se muestra en
la figura 6.5.

El agua sale del tanque a una velocidad de 800 litros por minuto, por lo que el tanque
se seca en 2,5 horas (150 minutos) después que suena la alarma de mínimo nivel.
Toma 4 horas para reemplazar los rodamientos, por lo que el proceso que sigue se
detiene durante 1,5 horas. Así que este falla cuesta:

1,5 x $5 000 = $7 500

En pérdida de producción cada tres años, más el costo de reemplazar los

rodamientos. Asuma que es técnicamente factible verificar los rodamientos a través
del análisis vibracional una vez por semana. Si se detecta en los rodamientos un nivel
alto de vibración, las consecuencias operacionales de la falla pueden ser evitadas
asegurando que el tanque esté lleno antes de empezar el trabajo con los
rodamientos.

Esto proporciona cinco horas de almacenamiento para que los rodamientos puedan
reemplazarse en cuatro horas sin interferir con el proceso que sigue. También asuma
que la bomba está ubicada en una estación de bombeo sin operadores. Se ha
acordado que personal de mantenimiento debe llevar a cabo el chequeo y que el
tiempo total necesario para realizarlo es de 20 minutos. Asuma además que el costo
total de emplear a este personal es de $24 por hora, en cuyo caso cuesta $8 por
realizar cada chequeo. Si el MTBF de los rodamientos es 3 años, él hará
aproximadamente 150 chequeos por falla (ya que es un chequeo semanal). En otros
términos, el costo de los chequeos es:

150 x $8 = $1 200

Cada tres años, de nuevo más el costo de reemplazar los rodamientos. En este
ejemplo, la tarea planificada claramente tiene mejor relación costo / beneficio
respecto al costo de las consecuencias operacionales de la falla más el costo de
reparación. Esto sugiere que si una falla tiene consecuencias operacionales, la base
para decidir si una tarea proactiva se debe realizar, es la económica:

Para los modos de falla con consecuencias operacionales, una tarea proactiva
merece la pena realizarla si, durante un período de tiempo, cuesta menos que
el costo de las consecuencias operacionales más el costo de reparar la falla,
esto significa prevenir.

Recíprocamente, si no puede encontrarse el costo/beneficio de la tarea proactiva,

entonces no se debe realizarse ningún mantenimiento planificado para intentar
anticiparse o prevenir el modo de falla bajo consideración. En algunos casos, la mejor
opción costo / beneficio en ese punto es simplemente decidir vivir con la falla.

Sin embargo, si una tarea proactiva no puede encontrarse y las consecuencias de

falla todavía son intolerables, puede ser deseable cambiar el diseño del recurso (o
cambiar el proceso) para reducir los costos totales:

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• Reduciendo la frecuencia (y el costo total) de la falla.

• Reduciendo o eliminando las consecuencias de la falla.
• Haciendo un tarea proactiva con un adecuado costo/beneficio.

Notar que en el caso de un modo de falla con consecuencias de seguridad y

medioambientales, el objetivo es reducir la probabilidad de falla a un nivel muy bajo.
En el caso de consecuencias operacionales, el objetivo es reducir la probabilidad (o
frecuencia) a un nivel económicamente tolerable. Como se mencionó al inicio de la
parte 3 de este capítulo, es probable que esta frecuencia sea mucho mayor de lo que
toleraríamos para la mayoría de los riesgos de seguridad, por ello el proceso RCM
asume que una tarea proactiva que reduce la probabilidad de una falla relativa a la
seguridad a un nivel tolerable también podrá hacerlo con las consecuencias
operacionales de esa falla.

Para comenzar con esto, de nuevo solo consideramos la conveniencia de hacer los
cambios después de haber establecido si es posible conseguir el rendimiento deseado
del recurso desde su situación actual. Sin embargo, las modificaciones también
necesitan ser justificados desde el punto de vista de sus costos, por cuanto generaron
obligatorias acciones de incumplimiento por los modos de falla con consecuencias
medioambientales o de seguridad.

A la luz de estos comentarios, el proceso de decisión sobre las fallas con

consecuencias operacionales puede resumirse como se muestra en la figura 6.6:

¿El modo de falla tiene un efecto directo adverso

en la capacidad operacional?

NO
SI

El mantenimiento proactivo es necesario si Ver parte

su costo es menor (sobre un periodo de tiempo) 5 de
que el costo de las consecuencias opereracionales esta unidad
más el costo de la reparación de las fallas, lo cual
significa prevenir

Si el costo - beneficio de la tarea

proactiva no puede ser determinada,
la decisión por defecto es no
programar mantenimiento...........

............pero esto podría ser contrarrestado rediseñando los equipos o

cambiando los procesos para reducir los costos totales

Figura 6.6: Identificando y desarrollando una estrategia de mantenimiento

para un falla que tiene consecuencias operacionales.

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Notar que este análisis se lleva a cabo para cada modo de falla individual y no para el
recurso en conjunto. Esto es porque cada tarea proactiva se diseña para prevenir un
modo de falla específico, así la viabilidad económica de cada tarea sólo puede
compararse con los costos del modo de falla, lo cual significa prevenir. En cada caso,
esta es una simple decisión pasa – no pasa.

En la práctica, al evaluar de esta manera los modos de falla individuales, no siempre

es necesario hacer un detallado estudio costo - beneficio basado en el actual costo
del tiempo muerto y el MTBF como se muestra en el ejemplo de la bomba. Esto es
porque la conveniencia económica de las tareas proactivas es a menudo
intuitivamente obvia al evaluar los modos de falla con las consecuencias
operacionales.

Sin embargo, ya sea que las consecuencias económicas se evalúen formalmente o

intuitivamente, este aspecto del proceso RCM todavía debe aplicarse completamente.
(De hecho, este paso es a menudo sorprendentemente descuidado por las personas
nuevas en el proceso. Las personas de mantenimiento en particular tienen la
tendencia de llevar a cabo las tareas en base sólo a la viabilidad técnica, lo que
resulta en un elegante programa de mantenimiento, pero excesivamente costoso.)

Finalmente, tenga presente que las consecuencias operacionales de cualquier falla

están fuertemente influenciadas por el contexto en el cual el activo está operando.
Ésta es otra razón del por qué debe tenerse cuidado para asegurar que el contexto
operativo antes de aplicar un programa de mantenimiento desarrollado para un
recurso sea idéntico al de otro.

5. CONSECUENCIAS NO OPERACIONALES

Las consecuencias de un falla evidente que no tiene un efecto directo adverso en la

seguridad, el medioambiente o sobre la capacidad operacional son clasificadas como no
operacionales. Las únicas consecuencias asociadas con estas fallas son los costos directos
de reparación, por lo que estas consecuencias son también económicas.

Considere por ejemplo las bombas mostradas en la figura 6.7. Este sistema es similar al
mostrado en la Figura 6.4, excepto que ahora hay dos bombas (ambas idénticas a la bomba
en la Figura 6.4).

Figura 6.7: Sistema de bombeo con bomba de reserva.

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La bomba de trabajo “B” se enciende por un interruptor del flotador cuando el nivel en el
Tanque Y cae hasta 120 000 litros y se apaga por otro interruptor cuando el nivel alcanza
los 240 000 litros. Un tercer interruptor se localiza justo debajo del interruptor de bajo nivel
de la bomba servicio, este interruptor ha sido diseñado para activar una alarma de sonido
en la sala de control cuando el nivel del agua lo alcance y para encender la bomba de
reserva. Si el tanque se seca, el proceso de suministro aguas abajo tiene que ser
paralizado. Esto también cuesta a la organización que usa la bomba a razón de $5 000 por
hora.

Como antes, asumir que ha sido convenido que un modo de falla que pueda afectar a la
bomba de servicio es “rodamientos agarrotados” y que este atascamiento es causado por el
uso y desgaste normal. Asumir que el motor en la bomba de servicio está también provisto
con un interruptor de sobrecarga, pero no hay ninguna conexión alámbrica desde la alarma
a la sala de mando. Este modo de falla y sus efectos podrían describirse en una hoja de
información RCM como se muestra en la Figura 6.8:

MODO DE FALLA EFECTO DE FALLA

1 Rodamientos atascados por El motor se atasca pero no se activa ninguna alarma
uso y desgaste normales de sonido en la sala de control. El nivel en el tanque
cae por debajo del nivel de la alarma de sonido en
120 000 litros y la bomba de reserva es encendida
automáticamente. El tiempo requerido para
reemplazar los rodamientos es de 4 horas. (El tiempo
promedio de ocurrencias de este modo falla es
aproximadamente 3 años).

Figura 6.8: FMEA por la falla de los rodamientos

la bomba de servicio con equipo redundante.

En este ejemplo, la bomba de reserva se enciende cuando falla la bomba de servicio, así el
tanque no se secará. Por lo que el único costo asociado con este falla es:

• El costo de reemplazar los rodamientos.

Asumir sin embargo que todavía es técnicamente factible verificar el rodamiento por
vibraciones una vez por semana. Si el nivel de vibración es elevado, los operadores podrían
accionar manualmente la bomba de reserva y los rodamientos podrían ser reemplazados.

Asumir que estas bombas también se localizan en una despoblada estación de bombeo y
que ha sido de nuevamente coordinado que el chequeo – el cual toma veinte minutos -
debe ser efectuado por una persona de mantenimiento a un costo de $8 por chequeo. Así
una vez más, él hará aproximadamente 150 chequeos por falla. En otros palabras, el costo
por falla del programa de mantenimiento de proactivo es:

150 x $8 = $1 200 más el costo de reemplazar los rodamientos.

En este ejemplo, el costo de hacer las tareas programadas es ahora mucho mayor que el
costo de no hacerlas. Como resultado, no merece la pena ejecutar las tareas proactivas aún
cuando la bomba es técnicamente idéntica a la bomba descrita en Figura 6.3. Esto sugiere
que sólo merece la pena prevenir una falla la cual no tiene consecuencias operacionales si,
durante un período de tiempo, el costo de las tareas preventivas es menor que el costo de
corregir la falla. Si no lo es, el mantenimiento programado no es necesario.

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Si una tarea proactiva no es necesaria, entonces en raros casos podría justificarse una
modificación por las mismas razones que se aplican a fallas con consecuencias
operacionales.
Para los modos de falla con consecuencias no operacionales, una tarea
proactiva es necesaria si para un período de tiempo, cuesta menos que el costo
de reparar las fallas, esto significa prevenir

5.1. PUNTOS ADICIONALES CONCERNIENTES A CONSECUENCIAS NO -

OPERACIONALES

Dos puntos adicionales necesitan considerarse al revisar los fallas con consecuencias
no consecuencias operacionales, como sigue:
• Daño secundario: Algunos modos de falla causan un considerable daño
secundario si ellos no son anticipados o prevenidos, incrementando así el costo de
la reparación. Una tarea proactiva apropiada podría hacer posible prevenir o
anticiparse a la falla y evitar estos daños. Sin embargo, tal tarea sólo se justifica
si el costo de hacerla es menor que el costo de reparar la falla y el daño
secundario.

Por ejemplo, en la Figura 6.7 la descripción de los efectos de falla sugiere que el
atascamiento de los rodamientos no causa daño secundario. Si esto es así, entonces
el análisis efectuado es válido. Sin embargo, si la falla inadvertida del rodamiento
también causó que el árbol se cizallara, entonces una tarea proactiva que detecte la
falla inminente del rodamiento podría permitir a los operadores paralizar la bomba
antes que el árbol se dañe. En este caso el costo de la falla imprevista de los
rodamientos es:

El costo de reemplazar los rodamientos y el árbol.

Por otro lado, el costo de la tarea proactiva (por falla del rodamiento) es aún:

$1 200 más el costo de reemplazar los rodamientos.

Claramente, la tarea proactiva merece la pena llevarse a cabo si el costo de

reemplazar el árbol es mayor de $1 200. Si cuesta menos de $1 200, entonces esta
tarea todavía no debe realizarse.

• Funciones protegidas: Sólo es válido decir que una falla no tendrá

consecuencias operacionales se dispone de un componente de reserva o
redundante, es razonable asumir que el dispositivo protector funcionará cuando la
falla ocurra. Por supuesto esto significa que debe aplicarse un adecuado
programa de mantenimiento al dispositivo protector (la bomba de reserva en el
ejemplo dado).

Si las consecuencias de la falla múltiple de un sistema protegido son particularmente

serias, puede merecer la pena prevenir la falla del dispositivo protegido así como del
dispositivo protector con objeto de reducir la probabilidad de una falla múltiple a un
nivel tolerable. (Como se explicó anteriormente, si la falla múltiple tiene
consecuencias de seguridad, puede ser sabio evaluar las consecuencias como si la
protección no estuviera en absoluto presente y entonces revalidar la protección como
la parte del proceso de selección de tareas).

Unidad VI Pág. 21
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6. CONSECUENCIAS DE FALLAS OCULTAS

6.1. FALLAS OCULTAS Y DISPOSITIVOS DE PROTECCIÓN

Anteriormente se mencionó que el incremento del número de posibilidades que un

equipo pueda fallar ha generado el correspondiente crecimiento de la variedad y
severidad de las consecuencias de fallas que caen en la categoría de evidentes. Por
ello se está incrementando el uso de dispositivos protectores en el esfuerzo de
eliminar (o al menos reducir) estas consecuencias. Estos dispositivos trabajan en una
las siguientes cinco categorías:

• Alertar a los operadores de condiciones anormales.

• Paralizar el equipo ante la eventualidad de una falla.
• Eliminar o también darle la importancia debida a condiciones anormales que
generen una falla o que podrían de algún modo generar serios daños.
• Encargarse de una función que halla fallado.
• Prevenir situaciones peligrosas que pudieran surgir.

En esencia, la función de estos dispositivos es asegurar que las consecuencias de falla

de la función protegida sean mucho menos seria de lo que podrían ser si no
estuvieran protegidas. Así, todo dispositivo protector es parte de un sistema de por lo
menos dos componentes:

• El dispositivo protector.
• La función protegida.

Por ejemplo, la bomba “C” en la figura 6.7 puede ser considerada como un dispositivo
protector, ya que este “protege” la función de bombeo si la bomba “B” falla. La
bomba “B” es por supuesto la función protegida.

La existencia de tal sistema crea dos juegos de posibilidades de falla, dependiendo de

si el dispositivo protector es de falla evidente o no. Se consideran las implicancias de
cada juego en los siguientes párrafos, empezando con los dispositivos que son de
falla evidente.

Dispositivo Protector de Falla Evidente

En este contexto, falla evidente significa que la falla del dispositivo por si misma viene
a ser evidente a los operadores bajo condiciones normales.

En este contexto, “Falla evidente” significa que la falla del dispositivo por si
misma viene a ser evidente al personal de operaciones bajo condiciones
normales.

Esto significa que en un sistema que incluye un dispositivo protector de falla

evidente, hay tres posibilidades de falla en cualquier período, como sigue:

La primera posibilidad es que ningún dispositivo falle.- En este caso todo procede
normalmente.
La segunda posibilidad es que la función protegida falle antes que el dispositivo
protector.- En este caso el dispositivo protector se sale de lo que se entiende su
función y, dependiendo de la naturaleza de la protección, las consecuencias, de la
falla de la función protegida serán reducidas o eliminadas.

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La tercera posibilidad es que el dispositivo protector falle antes que la función

protegida.- Esto podría ser una causa evidente, porque si no lo fuera, el dispositivo
no sería de falla evidente como se definió anteriormente. Una buena acción permitiría
la oportunidad de eliminar el dispositivo protector fallado, mientras el dispositivo
protegido está fallando, ya sea paralizando la función protegida o proporcionando una
protección alternativa mientras el dispositivo protector fallado está rectificándose.

Por ejemplo, un operador podría ser interrogado por mantenerse mirando el

manómetro y su dedo en el botón de parada, mientras el presostato está siendo
reemplazado.

Esto significa que las consecuencias de la falla de un dispositivo protector de falla

evidente usualmente cae en la categoría “operacional” o en la “no - operacional”.
Esta sucesión de eventos se resume en Figura 6.9.

2: La función protegida es paralizada o se provee otra protección,

mientras el dispositivo protector está reparándose. Esto reduce la
Tiempo probabilidad de una falla
múltiple a casi cero.
Función La función
Protegid protegida 4: Si la función protegida falla aquí,
a el dispositivo protector actúa para reducir o
se asegura eliminar consecuencias.
mientras el
Dispositi dispositivo
vo
Protecto 1: La falla de un protector esta 3: Dispositivo protector
r “dispositivo de recuperado: de la situación
falla evidente” es bajo anterior a la normal.
inmediatamente reparación
evidente.

Figura 6.9 Falla de un dispositivo protector de falla evidente.

6.2. DISPOSITIVOS PROTECTORES QUE NO SON DE FALLA EVIDENTE

En un sistema que contiene un dispositivo protector que no es de falla evidente, este

dispositivo protector es incapaz de cumplir su función entendida anteriormente ya
que no es evidente bajo circunstancias normales. Esto crea cuatro posibilidades de
falla en cualquier período dado, dos de las cuales son las mismas que las
consideradas en dispositivos de falla evidente. La primera es donde ningún dispositivo
falla caso en el que todo procede normalmente como antes.

La segunda posibilidad es que la función protegida falle en un momento cuando el

dispositivo protector está todavía funcionando. En este caso el dispositivo protector
también ejecuta lo que se entendió como su función, así las consecuencias de la falla
de la función protegida serán reducidas o totalmente eliminadas.

Por ejemplo, considere una válvula de alivio de la presión (dispositivo protector) está
montado en un recipiente a presión (función protegida). Si la presión sobrepasa el
límite tolerable, la válvula se acciona y reduce o elimina las consecuencias de una
sobrepresión. Semejantemente, si la Bomba “B” en la Figura 6.7 falla, la Bomba “C”
se encargará de bombear.

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La tercera posibilidad es que el dispositivo protector falle mientras la función

protegida está todavía trabajando. En este caso, la falla no tiene ninguna
consecuencia directa. De hecho nadie sabe aún que el dispositivo protector está en
un estado fallido.

Por ejemplo, si la válvula de alivio de la presión se atascara, nadie sería consciente

del hecho que tan alta presión se manejo dentro de los límites de operación normal.
Similarmente, si la bomba “C” falló de algún manera mientras la bomba “B” estaba
trabajando, nadie sería consciente del hecho a menos que o hasta que la bomba “B”
también falle.

Lo discutido anteriormente sugiere que las funciones ocultas pueden identificarse

realizando la siguiente interrogante:

¿Sería la pérdida de función causada por este modo de falla,

por sí misma, evidente a los operadores bajo condiciones normales?

Si la respuesta a esta pregunta es no, el modo de falla está oculto. Si la respuesta

es sí, este es evidente. Note que en este contexto, “por sí misma” significa que
nada ha fallado aún. También note que asumimos que a estas alturas del análisis
ningún esfuerzo se ha hecho por chequear si la función oculta está todavía
trabajando. Esta es la razón por la que tales chequeos son una forma de
mantenimiento programado y el propósito principal del análisis es averiguar si tal
mantenimiento es necesario.

La cuarta posibilidad durante cualquier ciclo es que el dispositivo protector falle y

luego la función protegida falla mientras el dispositivo protector está en un estado
fallido. Esta situación es conocida como falla múltiple. (Ésta es una posibilidad real
simplemente porque la falla del dispositivo protector no es evidente y así nadie sería
consciente de la necesidad de tomar una acción correctiva o alternativa para evitar la
falla múltiple).

Una falla múltiple sólo ocurre si una función protegida falla mientras el
dispositivo protector está en un estado fallido.

Tiempo 2: Ninguna acción se tomo para paralizar la

función protegida o para proveer otra protección

Función La Función protegida

Protegida opera sin protección 3: Si la función
a causa que nadie Protegida falla aquí
Dispositivo sabe que el el resultado será
Protector 1: La falla de un dispositivo una falla múltiple
dispositivo de falla protector a fallado
No - evidente, no es
evidente al operador

Figura 6.10 Falla de un dispositivo protector mientras la falla esta oculta.

La secuencia de eventos que describen una falla múltiple se resumen en la Figura

6.10.

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En el caso de la válvula de alivio, si la presión en el recipiente sube excesivamente

mientras la válvula está atascada, el vaso probablemente explotará (a menos que
alguien actúe muy rápidamente o a menos que haya otra protección en el sistema).
Si la bomba “B” falla, mientras la bomba”C” está en un estado fallido, el resultado
será una pérdida total de la capacidad de bombeo.

Dado que la prevención de la falla es lo principal para evitar las consecuencias de las
fallas, este ejemplo también sugiere que cuando se desarrolla un programa de
mantenimiento para funciones ocultas, el objetivo realmente es prevenir - o por lo
menos reducir la probabilidad de - la falla múltiple asociada.

El objetivo de un programa de mantenimiento para una función oculta es

prevenir - o por lo menos reducir la probabilidad de – la falla múltiple asociada.

La determinación con la que se intente prevenir la falla oculta depende de las

consecuencias de la falla múltiple.

Por ejemplo, las bombas “B” y “C” podrían estar bombeando agua refrigerante a un
reactor nuclear. En el caso, que el reactor no pudiera paralizarse lo suficientemente
rápido, las últimas consecuencias de la falla múltiple podrían ser una fusión nuclear,
con catastróficas consecuencias en seguridad, medioambientales y operacionales.

Por otro lado, las dos bombas podrían estar bombeando agua hacia un tanque que
tiene suficiente capacidad para suministrar un flujo continuo aguas abajo por dos
horas. En este caso, la consecuencia de falla múltiple sería una parada de la
producción después de dos horas, en el caso que ninguna de las bombas pudiera
repararse antes que el tanque se quede seco. Más allá, el análisis podría sugerir que
en el peor de los casos, esta falla múltiple pudiera costar a la organización (por decir)
$2 000 en la producción perdida.

En el primero de estos ejemplos, las consecuencias de la falla múltiple son por cierto
muy serias, así que caminaríamos grandes distancias para preservar la integridad de
las funciones ocultas. En el segundo caso, las consecuencias de la falla múltiple son
puramente económicas y su costo podría influenciar la determinación con la que
intentaríamos prevenir las fallas ocultas.

Ejemplos adicionales de fallas ocultas y fallas múltiples que podrían permanecer sin
ser detectadas son:

• Interruptores de vibración: un interruptor de vibración diseñado para paralizar

un gran ventilador podría configurarse de tal manera que su falla esté oculta.
Sin embargo, esto solamente tiene importancia si la vibración del ventilador
sobrepasa el límite tolerable (falla secundaria), causando que los rodamientos o el
mismo ventilador se desintegren (las consecuencias de una falla múltiple).

• Interruptores de último nivel: los interruptores de último nivel se diseñan

para activar una alarma o paralizar el equipo si un interruptor de nivel primario
falla al operar. En otras palabras, si un interruptor de último nivel se atasca, no
habría consecuencias a menos que el interruptor primario también falle (falla
secundaria), caso en el cuál el recipiente o tanque podría secarse (consecuencias
de una falla múltiple).

Unidad VI Pág. 25
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• Mangueras contra el fuego: la falla de una manguera contra el fuego no tiene

una consecuencia directa. Sólo toma importancia cuando hay fuego (una falla
secundaria), en tal caso si la manguera está fallada puede resultar que el lugar se
incendie y que las personas mueran (las consecuencias de una falla múltiple).

Otras funciones ocultas típicas incluyen equipo médico de emergencia, más tipos de
detección del fuego, equipamiento para prevenir y advertir explosiones, botones de
parada de emergencia y conexiones alambradas, estructuras secundarias de
contención, interruptor de temperatura y presión, dispositivo protector de carga
excesiva o sobre velocidad, la planta de reserva (en stand by), los componentes
estructurales redundantes, circuito de aislamiento por sobre corriente, fusible y
sistemas de suministro de potencia de emergencia.

6.3. LA DISPONIBILIDAD REQUERIDA DE LAS FUNCIONES OCULTAS

Hasta ahora, se ha definido la falla oculta y se ha descrito la relación entre dispositivo

protector y función oculta. La próxima cuestión implica una mirada más íntima al
comportamiento que requerimos de las funciones ocultas.

Una de las más importantes y prolongada conclusión hasta hoy es que la

consecuencia directa de una falla oculta se acrecienta ante el riesgo de una falla
múltiple. Como esto es lo último que se desearía conseguir, un elemento clave del
comportamiento de una función oculta es la posibilidad de estar conectado con la
falla múltiple asociada.

Hemos visto que donde un sistema es protegido por un dispositivo que no es de falla
evidente, una falla múltiple sólo ocurre si el dispositivo protegido falla mientras el
dispositivo protector está en un estado fallido, como está ilustrado en la Figura 6.10.

Así, la probabilidad de una falla múltiple en cualquier período debe estar dado por la
probabilidad que la función protegida fallará mientras el dispositivo protector está en
un estado fallido durante el mismo período. Figure 6.11 muestra que esto puede
calcularse como sigue:

La probabilidad de = La probabilidad de falla x La indisponibilidad media

una falla múltiple de la función protegida del dispositivo protector

La probabilidad tolerable de una falla múltiple es determinada por los usuarios del
sistema. La probabilidad de falla de una función protegida normalmente es un dato.
Así, si estas dos variables son conocidas, la indisponibilidad permitida, del dispositivo
protector puede expresarse como sigue:

La indisponibilidad permitida = La Probabilidad de un falla múltiple

del dispositivo protector La Probabilidad de falla de una
función protegida

Así, un elemento crucial del comportamiento requerido de función oculta es la

disponibilidad requerida para reducir la probabilidad de la falla múltiple asociada a un
nivel tolerable.

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Lo discutido sugiere que la disponibilidad es determinada en las siguiente tres etapas:

• Primero establecer ¿qué probabilidad?, la organización esta preparada a tolerar

para una falla múltiple.

• Luego determinar la probabilidad que la función protegida fallará en el período

bajo consideración (esto es también conocido como la razón de demanda).

• Finalmente, determinar ¿qué disponibilidad? deba alcanzar la función oculta para

reducir la probabilidad de una falla múltiple a un nivel requerido.

Cuando se calculan los riesgos asociados con los sistemas protegidos, hay a veces
una tendencia a considerar la probabilidad de falla de los dispositivos protegido y
protector como fijo. Esto lleva a la creencia que la única manera de cambiar la
probabilidad de una falla múltiple es cambiando el hardware (en otras palabras,
modificar el sistema), quizás adicionando más protección o reemplazando
componentes existentes con otros más confiables.

De hecho, esta creencia es incorrecta, porque es usualmente posible variar ambos, la

probabilidad de falla de la función protegida y (sobre todo) la indisponibilidad del
dispositivo protector adoptando un mantenimiento y políticas operativas
convenientes. Como resultado, es también posible reducir la probabilidad de una falla
múltiple a casi cualquiera nivel deseado dentro de lo razonable por la adopción de
tales políticas. (El cero es por supuesto claro un ideal inalcanzable).

Figura 6.11:
CALCULANDO LA PROBABILIDAD DE UN FRACASO MÚLTIPLE

La probabilidad que una función protegida falle en cualquier período es el inverso de

su tiempo promedio entre fallas (MTBF), como se ilustra abajo. Figura 6.11a:

Fig. 6.11a: La
Probabilidad y las Si el MTBF de la función protegida es de 4 años y el periodo de
funciones protegidas medición (monitoreo) es de un año, entonces la probabilidad que la
función protegida falle en este periodo es de 1 en 4.

Función
Protegida Fallas

Dispositiv
o
Protector Fallas
Periodo de medición

La probabilidad que el dispositivo protector este en un estado fallido en cualquier

momento está dado por el porcentaje de tiempo en el cual se encuentra en un estado
fallido. Por supuesto medida su indisponibilidad (también conocido como tiempo fuera
de servicio “downtime” o el tiempo muerto fraccionario “fractional dead time”), como
se muestra debajo en la Figura 611 b:

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Periodo de medición
Función
Protegida Falla

Dispositiv
o
Protector Fallido
Si la indisponibilidad media del dispositivo protector
es 33%, entonces la probabilidad que este en estado
Fig. 6.11b: La Probabilidad y fallido en cualquier instante es 1 en 3.
los dispositivos protectores

La probabilidad de una falla múltiple es calculada multiplicando la probabilidad de la

falla de la función protegida por la indisponibilidad media del dispositivo protector.
Para el caso descrito arriba en las Figura 5.11 (a) y (b), la probabilidad de una falla
múltiple sería como se indica en la Figura 6.11 (c), debajo:

Un año
Función Probabilidad de falla en cualquier año = 1 en 4 Fallas
Protegida
Indisponibilidad 33%
Dispositiv Disponibilidad 67%
o
Protector Fallido
La probabilidad de una falla múltiple en
Fig. 6.11c: La Probabilidad de un año:
una falla múltiple 1 en 4 x 1 en 3 = 1 en 12

Por ejemplo, las consecuencias que ambas bombas (en la Figura 6.7) estén en un
estado fallido pueden ser tales que los usuarios se preparen para tolerar una
3
probabilidad de falla múltiple de menos que 1 en 1 000 en cualquier año (o 10- ).
Asumir que también ha sido estimado, que si la bomba de servicio tiene un apropiado
mantenimiento, su MTBF puede incrementarse a diez años, lo cual corresponde a una
1
probabilidad de falla en cualquier año, de uno en diez o 10- .

Así que para reducir la probabilidad de falla múltiple a menos de 10-3, no debe
permitirse que la indisponibilidad de la bomba de reserva se exceda de 10-2 o 1%. En
otras palabras debe mantenerse de tal manera que su disponibilidad excede 99%.
Esto se ilustra en la Figura 6.12, debajo:

Un año
Función Probabilidad de falla en cualquier año = 1 en 10 Fallas
Protegida

Dispositiv Disponibilidad 99% Indisponibilidad 1%

o
Protector

La probabilidad de una falla múltiple en

Fig. 6.12: Disponibilidad deseada de cualquier ahora año es:
un dispositivo protector 1 en 10 x 1 en 100 = 1 en 1000

Pág.28 Unidad VI
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En la práctica, la probabilidad considerada tolerable para cualquier falla múltiple

depende de sus consecuencias. En la inmensa mayoría de casos la valoración tiene
que ser hecha por los usuarios del recurso. Estas consecuencias varían grandemente
de sistema a sistema y lo que se juzga tolerable varía ampliamente también. Para
ilustrar este punto, la Figura 6.13 sugiere cuatro posibles valoraciones para cuatro
sistemas diferentes:

Falla de la Estado fallido del Falla Razón Tolerable

Función Dispositivo Múltiple de una
Protegida Protector Falla Múltiple
El procesador de textos no Problemas ortográficos
Error ortográfico está disponible para no detectados ¿ 10 por mes?
en detectar errores
un memo o e -
mail

Motor 10 Kw Gatillo del interruptor El motor se quemó: ¿1 en 50 años?

bomba “B”, atascado y cerrado $ 500 el rebobinado
sobrecargado
Pérdida total de la
Bomba de Bomba de reserva C capacidad de bombeo:
servicio B fallada $10 000 en pérdida de ¿1 en 1000 años?
falla producción

Caldero Válvula de alivio atascada Caldero explota: ¿1 en 10 000 000 de

sobrepresurizad Mueren 10 personas años?
o
Figura 6.13 Razón de la falla múltiple

Como antes, estos niveles de tolerabilidad no son una receta y necesariamente no

reflejan el punto de vista del autor. Ellos son el resultado de demostrar que en
cualquier sistema protegido, alguien debe evaluar lo que es tolerable antes de decidir
el nivel de protección que se necesita, esta valoración diferirá para sistemas
diferentes.

La Parte 3 de esta unidad sugiere que si la falla múltiple pudiera afectar la seguridad,
"alguien" debe convocar a una reunión de diálogo que incluya a representantes de las
probables víctimas junto con sus gerentes. Esto es bien cierto para fallas múltiples
que tienen consecuencias económicas.

Por ejemplo, en el caso del error ortográfico, la probable "víctima" es el autor de la

correspondencia. En muchas organizaciones, la consecuencia es probablemente pasar
una ligera vergüenza (si alguien notifica el error). En el caso del motor eléctrico, la
persona que probablemente será responsabilizada (en otros términos, la "víctima"
probable) o es el gerente responsable del presupuesto de mantenimiento o el gerente
de mantenimiento en persona. En el caso de pérdida de la capacidad de bombeo, las
grandes sumas involucradas implican que los niveles superiores de dirección de la
empresa deben ser involucrados al establecer el criterio tolerabilidad.

De la figura 6.13 también se entiende que las probabilidades que cualquier

organización podría prepararse a tolerar respecto a fallas con consecuencias
económicas tienden a disminuir con el incremento de la magnitud de las
consecuencias.

Unidad VI Pág. 29
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Esto sugiere que para cualquier organización debería ser posible desarrollar un
programa de riesgos económicos “estándar” tolerables que podría en su momento
ayudar a desarrollar programas de mantenimiento diseñados para liberarnos de estos
riesgos. Esto podría tomar la forma que se muestra en la Figura 6.14.

1
10-1
cualquier evento en cualquier año

10-2 Intolerable
Probabilidad que toleramos de

10-3
10-4 Tolerable
10-5
10-6
Trivial Sobre $ 1 000 $10 000 $100 000 $1 millón $10 millo-
(sin costo) $ 100 nes y más
Costo de cualquier evento

Figure 6.14: Torelabilidad de riesgos económicos.

Notar que estos niveles de tolerabilidad no son una receta y no significan algún tipo
de propuesta de estándares universales. Los riesgos económicos que una
organización está preparada a tolerar son literalmente el negocio de esa organización.

Las Figuras que 6.2 y 6.14 advierten que podría ser posible producir un programa de
riesgos que combinen riesgos de seguridad y riesgos económicos en uno solo.

En algunos casos, puede ser innecesario – por cierto a veces imposible - realizar un
riguroso análisis cuantitativo de la probabilidad de fallas múltiples de la manera
descrita anteriormente. En tales casos, puede ser suficiente hacer una valoración de
la disponibilidad requerida del dispositivo protector basándose en una valoración
cualitativa de la confiabilidad de la función protegida y las posibles consecuencias de
una falla múltiple. Sin embargo, si la falla múltiple es particularmente seria, entonces
debe realizarse un riguroso análisis.

Lo siguiente los párrafos consideran en más detalle cómo es posible influenciar:

• La razón con las que fallan las funciones protegidas.

• La disponibilidad de dispositivos protegidos.

6.4. EL MANTENIMIENTO RUTINARIO Y LAS FUNCIONES OCULTAS

En un sistema que incorpora un dispositivo protector de falla no evidente, la

probabilidad de una falla múltiple puede ser reducida como sigue:

• Reducir la razón de falla de la función protegida:

Pág.30 Unidad VI
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• Haciendo alguna clase de mantenimiento proactivo.

• Cambiando la forma en que la función protegida es operada.
• Cambiando el diseño de la función protegida.

• Aumentando la disponibilidad del dispositivo protector:

• Haciendo alguna clase de mantenimiento del proactivo.

• Verificando periódicamente si el dispositivo protector ha fallado.
• Modificando el dispositivo protector.

Prevenir la falla de la función protegida .-Hemos visto que la probabilidad de

una falla múltiple esta parcialmente basada en la razón de falla de la función
protegida. Esto podría reducirse aprovechando el mantenimiento o la operación del
dispositivo protegido o incluso (como un última instancia) cambiando su diseño.
Específicamente, si las fallas de una función protegida se pueden anticipar o prevenir,
el tiempo promedio entre (imprevistas) fallas de esta función podría incrementarse.
Esto reduciría la probabilidad de una falla múltiple.

Por ejemplo, una manera de prevenir la falla simultánea de las Bombas “B” y “C” es
intentar prevenir las fallas imprevistas de la Bomba “B”. Reduciendo el número de
estas fallas, podría incrementarse el MTBF de la Bomba “B” y así la probabilidad de
una falla múltiple se reduciría correspondientemente, como se muestra en la Figura
6.12.

Sin embargo, tener presente que la razón para la instalación de un dispositivo

protector es que la función protegida es vulnerable a las fallas imprevistas con serias
consecuencias.
Secundariamente, si no se toma ninguna acción para prevenir la falla del dispositivo
protector, sería inevitablemente fallar en alguna etapa y dejar de proporcionar
cualquier protección. Después de este punto, la probabilidad de la falla múltiple es
igual a la probabilidad que la función protegida falle sola.

Esta situación debe ser intolerable o no se hubiera instalado un dispositivo protector

para empezar. Esto sugiere que se debe intentar encontrar una manera práctica de
prevenir las fallas de los dispositivos protectores que son de falla no evidente.

Prevenir las fallas ocultas .-Para prevenir una falla múltiple, se debe asegurar que
la función oculta no este en un estado fallido si y cuando la función protegida falla. Si
se encontró una tarea proactiva lo suficientemente buena para asegurar un 100% de
disponibilidad del dispositivo protector, entonces una falla múltiple es teóricamente
casi imposible.

Por ejemplo, si se pudiera encontrar una tarea proactiva que asegure un 100% de
disponibilidad de la bomba “C” mientras está en estado de reserva, entonces se
puede asegurar que “C” puede encargarse del trabajo si “B” falló.

(En este caso una falla múltiple es sólo posible si los usuarios operan la Bomba “C”
mientras “B” está siendo reparada o reemplazada. Sin embargo, aún cuando el riesgo
de la falla múltiple es bajo, ya que “B” debe ser reparado rápidamente y así la
cantidad de tiempo que la organización está en riesgo es bastante corta. Si la
organización está preparada o no lo está, para tomar el riesgo de hacer funcionar la
Bomba “C” mientras “B” no lo está depende de las consecuencias de la falla múltiple
y de si es posible disponer de otras formas de protección).

Unidad VI Pág. 31
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En la práctica, es muy improbable que cualquier tarea proactiva cause en cualquier

función, oculta o de otro tipo, el alcanzar una disponibilidad de 100%
indefinidamente. Lo que debe hacer, sin embargo, es entregar la disponibilidad
necesaria para reducir la probabilidad de la falla múltiple a un nivel tolerable.

Por ejemplo, asumir que se encuentra una tarea proactiva que permite a la bomba
“C” alcanzar un nivel de disponibilidad de 99%. Si el MTBF de la Bomba “B” es 10
-3
años, entonces la probabilidad de una falla múltiple podría ser 10 (1 en 1 000) en
cualquier año, como se discutió antes.

Si pudiera incrementar la disponibilidad de la Bomba “C” a 99,9% la probabilidad de

-4
la falla múltiple se reduciría a 10 (1 en 10 000) y así sucesivamente.

Así para una falla oculta, una tarea proactiva merece la pena ponerse en práctica si
asegura la disponibilidad necesaria para reducir la probabilidad de falla múltiple a un
nivel tolerable.

Para fallas ocultas; una tarea proactiva merece la pena hacerse si asegura la
disponibilidad necesaria para reducir la probabilidad de una falla múltiple a un
nivel tolerable.

A menudo es imposible encontrar una tarea del proactiva que asegure la

disponibilidad requerida. Esto se aplica especialmente al tipo de equipo que padece
de fallas ocultas. Así, si no se puede encontrar una manera de prevenir una falla
oculta, se debe encontrar alguna otra manera de mejorar la disponibilidad de la
función oculta.

Detectar la falla oculta .-Si no es posible encontrar una forma conveniente de

prevención de fallas ocultas, todavía es posible reducir el riesgo de una falla múltiple
chequeando las funciones ocultas periódicamente para averiguar si están todavía
funcionando. Si este chequeo (llamado "encontrando fallas") se lleva a cabo en los
intervalos convenientes y si la función es rectificada tan pronto como se encuentra el
defecto; todavía es posible asegurar un alto nivel de disponibilidad.

Modificar el equipo.- En un número muy pequeño de casos, hay dos posibilidades,

es imposible encontrar algún tipo de tarea rutinaria que asegure el nivel deseado de
disponibilidad o no es práctico hacerlo en la frecuencia requerida. Sin embargo,
algunas cosas pueden hacerse para reducir el riesgo de una falla múltiple a un nivel
tolerable, en estos casos, es normalmente necesario regresar a la "tabla de dibujo y
revisar el diseño.

Si la falla múltiple afectara a la seguridad o el medioambiente, el rediseño es

obligatorio. Si la falla múltiple sólo tiene las consecuencias económicas, la necesidad
para rediseñar se evalúa en el campo económico.

6.4.1. LAS FUNCIONES OCULTAS: EL PROCESO DE DECISIÓN

Todos los puntos tratados hasta ahora sobre el desarrollo de una estrategia
de mantenimiento para funciones ocultas pueden resumirse como se
muestra en la Figura 6.15:

Pág.32 Unidad VI
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¿La pérdida de función causada por este modo de

falla por si misma llega a ser evidente al equipo
operacional bajo circunstancias normales?

SI
NO

El mantenimiento proactivo merece hacerse La falla es

si asegura la disponibilidad necesaria para evidente. Ver
reducir la probabilidad de una falla múltiple partes 3 a la 5
a un nivel tolerable. de esta unidad.

Si no se puede encontrar una tarea proactiva adecuada, verificar

periodicamente si las funciones ocultas estan trabajando (hacer un
programa de tareas "encontrando - falla")

Si no se puede encontrar una adecuada tarea "encontrando - fallas":

- El rediseño es obligatorio si la falla múltiple pudiera afectar la

seguridad o el medio ambiente.

- Si la falla múltiple no afecta la seguridad o el medio ambiente,

entonces el rediseño debe ser justificado en términos económicos.

Figura 6.15: Identificando y desarrollando una estrategia de

mantenimiento para una falla oculta.

6.5. PUNTOS ADICIONALES ACERCA DE FUNCIONES OCULTAS

Seis puntos necesitan un especial cuidado cuando se hace la primera pregunta en la

Figura 6.15. Ellos son los siguientes:

• La distinción entre las fallas funcionales y los modos de falla.

• La pregunta del tiempo.
• Las funciones primarias y secundarias de los dispositivos protectores.
• ¿Qué significa exactamente "equipo operacional"?
• ¿Qué son "circunstancias normales”?
• ¿Qué son "dispositivos de falla evidente”?

Estos aspectos son todos discutidos con más detalle en los siguientes párrafos.

Fallas funcionales y modos de fallas

En esta fase del proceso de RCM, cada modo de falla, que sea lo bastante probable
cause cada falla funcional, será identificada en la Hoja Información del RCM. Esto
tiene dos implicancias importantes:

Unidad VI Pág. 33
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• Primeramente, no se está preguntando qué falla pudiera ocurrir. Todos están

intentando establecer si cada modo de falla que ya ha sido identificado como una
posibilidad podría ser oculta o evidente si ocurriera.

• Secundariamente, no se está preguntando si el equipo operacional puede

diagnosticar el modo de falla por sí mismo. Se está preguntando si la pérdida de
función causada por el modo de falla será evidente bajo circunstancias normales.
(En otras palabras, se está preguntando si el modo de falla tiene algún efecto o
síntoma bajo circunstancias normales, podría el observador pensar que el
elemento no es de suficiente capacidad para cumplir con su función entendida - o
por lo menos, que alguna cosa se salió del contexto de lo que ordinariamente
tenía que ocurrir).

Por ejemplo, considere un vehículo motorizado que padece del bloqueo de la línea de
combustible. El conductor promedio (en otras palabras, el "operador" promedio) no
sería capaz de diagnosticar este modo de falla sin la ayuda de un especialista, así
podría dar la tentación de llamar a esto una falla oculta. Sin embargo, la pérdida de la
función causada por este modo de falla es evidente, porque el funcionamiento del
automóvil se detuvo.

La pregunta del tiempo

A menudo existe la tentación de describir una falla como "oculta" si transcurre un
considerable período de tiempo entre el momento en que ocurre la falla y el
momento en que se descubre. De hecho, éste no es el caso. Si la pérdida de función
eventualmente llega a ser obvia a los operadores, como resultado directo e inevitable
de esta falla, entonces la falla es tratada como evidente, no importa cuánto tiempo
transcurre entre la falla en cuestión y su descubrimiento.

Por ejemplo, un tanque llenado al tope por la Bomba “A” en la Figura 6.4 puede
tomar semanas en vaciarse, por lo tanto la falla de esta bomba podría no ser obvia
en cuanto ocurra. Esto puede tentar el describir la falla como oculta. Sin embargo,
esta no es la causa para que el tanque se seque como consecuencia directa e
inevitable de la falla de la Bomba “A”. Por consiguiente el hecho que la Bomba “A”
este en estado fallido inevitablemente llegará a ser evidente al equipo operacional.

Recíprocamente, la falla de la Bomba “C” en Figura 6.7 sólo será evidente si la Bomba
“B” falló (a menos que alguien inspeccione cada cierto tiempo a la Bomba “C”). Si la
bomba B fue operado y mantenido de tal forma que nunca fue necesario encender la
Bomba “C”, es posible que la falla de la Bomba “C” nunca sea descubierta.

Este ejemplo demuestra que el tiempo no es un problema al considerar las fallas

ocultas. La interrogante simplemente es, si todos eventualmente serán conscientes
que la falla ha ocurrido y no si ellos serán conscientes cuando ocurre.

Las funciones primarias y secundarias

De lejos se ha enfocado la función primaria de los dispositivos protectores, que no es
otra cosa que la capacidad de completar la función para la cual han sido diseñados
cuando sean llamados a hacerlo. Se ha visto, que esto es usual después que la
función protegida ha fallado. Sin embargo, una función secundaria importante de
muchos de estos dispositivos es que ellos no deben trabajar cuando nada está
dañado.

Pág.34 Unidad VI
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Por ejemplo, la función primaria de un interruptor de presión podría listarse como

sigue:

• Ser capaz de transmitir una señal cuando la presión cae por debajo de 250 psi.

La función secundaria implícita de este interruptor es:

• Ser incapaz de transmitir una señal cuando la presión está por encima de 250 psi.

La falla de la primera función está oculta, pero la falla de la segunda es evidente,

porque si ocurre, el interruptor transmite una falsa señal de paralización y la máquina
para. Si en la práctica es probable que esto ocurra, debe listarse como un modo de
falla de la función que se interrumpe (normalmente la función primaria de la
máquina). Como resultado, normalmente no hay ninguna necesidad de listar
separadamente la segunda función implícita, pero el modo de falla se puede listar
bajo la función pertinente si es bastante probable que ocurra.

El equipo operacional
Al preguntar si una falla es evidente, el término “equipo operacional” se refiere a
alguien quien tiene la ocasión de observar el equipo o que lo está haciendo en algún
momento en el curso de sus actividades diarias normales y con quién puede contarse
informará que el equipo ha fallado.

Las fallas pueden ser observadas por personas con puntos de vista muy diferentes.
Ellos incluyen a operadores, conductores, inspectores de calidad, artesanos,
supervisores, e incluso los arrendatarios de edificios. Sin embargo, si cualquiera de
estas personas puede considerarse que detectará e informará una falla, depende de
cuatro elementos críticos:

• El observador debe estar en la condición de detectar acertadamente el modo de

falla o de detectar la pérdida de función causada por el modo de falla. Esta puede
ser una localización física o accediendo al equipo o a la información (incluso la
información que maneja la gerencia) que llame su atención haciendo ver que algo
está equivocado.
• El observador debe poder reconocer las condiciones previas a una falla.
• El observador debe entender y aceptar que reportar fallas es parte de su trabajo.
• El observador debe tener acceso al procedimiento de reporte de fallas.

Las circunstancias normales

Un análisis cuidadoso revela que a menudo muchos de los deberes ejecutados
actualmente por los operadores son tareas de mantenimiento. Al considerar estas
tareas es preferible empezar desde cero, ya que de lo contrario las tareas o sus
frecuencias necesitan ser revisadas radicalmente. En otros términos, al preguntar si
una falla será evidente al equipo operacional bajo circunstancias “normales”, la
palabra normal tiene el siguiente significado:

• Que nada esta haciéndose para prevenir la falla. Si una tarea proactiva está
previniendo satisfactoriamente la falla, podría decirse que la falla está oculta ya
que no ocurre. Sin embargo anteriormente se señaló que los modos de falla y sus
efectos deben listarse y el resto del proceso RCM aplicarse como si ninguna tarea
proactiva se estuviera haciendo, ya que uno de los propósitos principales del
ejercicio es revisar si se debe hacer alguna tarea en primer lugar.

Unidad VI Pág. 35
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• Que ninguna tarea específica está haciéndose para detectar la falla. Un número
sorpresivo de tareas que ya forman parte de los deberes normales de los
operadores son las rutinas diseñadas para verificar si las funciones ocultas están
trabajando.

Por ejemplo, presionando un botón en el tablero de control, todos los días, se verifica
si todas las luces de las alarmas en el tablero están trabajando, por supuesto esta es
una tarea del tipo encontrando – fallas.

Las tareas encontrando – fallas son cubiertas por el proceso de selección de tareas
del RCM, así una vez más debería asumirse en esta fase del análisis que esta tarea no
está haciéndose (aunque la tarea es verdaderamente parte de los deberes normales
del operador). Esta es la razón por la que el proceso RCM podría revelar una tarea
más efectiva o la necesidad hacer la misma tarea a una frecuencia superior o más
baja.

(Punto aparte del asunto de las tareas de mantenimiento, hay a menudo

considerables dudas sobre lo que actualmente son los "deberes normales" del equipo
operacional. Esto ocurre muy a menudo donde los procedimientos de operación
estándar o están pobremente documentados o no existen. En estos casos, el proceso
de revisión del RCM hace mucho al ayudar a clarificar cuales deberían ser estos
deberes y puede hacer mucho para sentar las bases de un completo juego de
procedimientos de operación. Esto se aplica especialmente a las plantas de alta
tecnología).

Dispositivos de falla evidente

A menudo sucede que un circuito protector es llamado de falla evidente, cuando es
no lo es. Esto normalmente ocurre cuando sólo una parte del circuito es considerada
en vez del circuito como un todo.

Un ejemplo relacionado a un interruptor de presión, esta vez conectado a un

rodamiento hidrostático. El interruptor fue el medio para paralizar la máquina si la
presión de aceite en el rodamiento cayera por debajo de un cierto nivel. Surgió
durante la discusión que si la señal eléctrica desde el interruptor al panel de control
fuera interrumpida, la máquina podría paralizar, así la falla del interruptor fue juzgada
como evidente.

Sin embargo, la extensa discusión reveló que un diafragma dentro del interruptor
podría deteriorarse con el tiempo, así el interruptor podría ser incapaz de sensar los
cambios en la presión. Esta falla estaba oculta y el programa mantenimiento para el
interruptor se desarrolló acordemente.

Para evitar este problema, tenga cuidado de incluir sensores y actuadores en el

análisis de cualquier lazo de control, así como el propio circuito eléctrico.

Pág.36 Unidad VI
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7. CONCLUSIÓN

¿Podría este modo de falla ¿Este modo de falla tiene

¿La perdida de función causada un efecto directo
SI causar una pérdida de función NO NO
por este modo de falla llega a adverso en la capacidad
o daño secundario que pueda
ser por si misma evidente al operacional
herir o matar a alguien o
equipo operacional bajo
incumplir alguna conocida
circunstancias normales? SI
norma medioambiental?

NO SI El mantenimiento El mantenimiento
proactivo merece proactivo merece
hacerse si sobre un hacerse si sobre un
periodo de tiempo sus periodo de tiempo sus
El mantenimiento proactivo El mantenimiento proactivo costos son menores que costos son menores que
merece hacerse si reduce la merece hacerse si reduce la el costo de las el costo de reparar la
probabilidad de una falla probabilidad de la falla a un consecuencias falla
múltiple a un nivel tolerable nivel tolerable operacionales más el
costo de reparar la falla

Si no .. Si no .. Si no .. Si no ..

Realizar una tarea

El rediseño puede ser No programar No programar
"encontrando fallas"
obligatorio mantenimiento mantenimiento
programada

El rediseño puede ser El rediseño puede ser El rediseño puede ser

obligatorio deseable deseable

Figura 6.16: La evaluación de las consecuencias de las fallas.

Esta unidad ha demostrado cómo el proceso RCM provee un comprensivo marco estratégico
para gerenciar fallas. Como se resume en la Figura 6.16, este marco:

• Clasifica todas las fallas en base a sus consecuencias. Separando las fallas ocultas de las
evidentes y luego ordenando las consecuencias de las fallas evidentes en orden
descendente a su importancia.
• Proveer una base para decidir si el mantenimiento proactivo merece hacerse en función
del caso.
• Sugerir que acciones deberían tomarse si no se puede encontrar una tarea proactiva
adecuada.

8. RESUMEN

Las acciones correctivas y preventivas motivadas por una falla tienen su fundamento en que
las consecuencias de las fallas son más importantes que sus características técnicas. De
aquí la idea de que el mantenimiento proactivo no sólo debe prevenir los fallas sino también
evitar o reducir sus consecuencias.

Los equipos tienen funciones evidentes y son aquellas cuya falla llega a ser inevitablemente
evidente bajo circunstancias normales, pero también se tienen funciones ocultas y estas se
caracterizan por que sus fallas no son evidentes a los ojos de os operadores en
circunstancias normales. Como cuando la válvula de alivio de un caldero pirotubular tiene su
parte móvil pegada al asiento por falta de un continuo accionamiento de mantenimiento.

Unidad VI Pág. 37
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En los modos de falla que tienen consecuencias en la seguridad o medioambientales, una

tarea proactiva merece la pena realizarce si logra reducir la probabilidad de falla a un nivel
tolerablemente bajo. Como las tareas proactivas que se dan en los aviones, según las
estadísticas viajar por avión es más seguro que hacerlo por vía terrestre ya que la tasa de
mortandad es mucho menor.

Así mismo en esta unidad se sugiere que en los modos de falla con consecuencias
operacionales, merecen realizarce tareas proactivas si, durante un período de tiempo,
cuestan menos que el costo de las consecuencias operacionales más el costo de reparar las
fallas. Además de lo anterior se verá la relación entre las funciones protegidas y los
dispositivos protectores, así como la probabilidad de una falla múltiple.

FIN DEL TEXTO

Pág.38 Unidad VI