Traducido del inglés al español - [Link].

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!Estructura organizacional en
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London Graduate Schoof
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UniversidaddeBradford
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CASA SAXON 8
 ©Copyright DS Pugh y DJ Hickson, 1976
TodosDerechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede
reproducirse, almacenarse en un sistema de recuperación o transmitirse
de ninguna forma o por ningún medio, ya sea electrónico, mecánico,
fotocopiado, grabación o cualquier otro sin el permiso previo de
Teakfield Limited.

Publicado por
SAXON HOUSE, Teakfield Limited
Westmead, Farnborough, Hants., Inglaterra

Reimpreso en 1978, 1979

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ISBNO347 01114 4

Número de catálogo de la Biblioteca del Congreso 75-26469

Impreso y encuadernado en Gran Bretaña por

Ilfadrove Limited, Barry, Glamorgan, [Link]\es
Contenido 0682():l

Introducción

El enfoque de Aston

2 El estudio de las organizaciones 17

3 El esquema conceptual para el análisis organizacional 25

4 Dimensiones de la estructura de la organización 43

5 El contexto de las estructuras organizacionales 77

6 Una taxonomía empírica de estructuras de organizaciones de trabajo 11

yo
7 Tecnología de operaciones y estructura organizativa 129

8 Análisis Metodológico yo57

9 Observaciones finales 179

Bibliografía 191

Apéndice: Extracto del programa de entrevistas de Aston sobre

estructura y 201
Contexto
Índice de nombres 225

Índice de materias 229

Introducción

En 1961, la Industrial Administration Research Uni! del Birmingham College of

Advanced Technology (que más tarde se convertiría en la Universidad de Aston en
Birmingham). La unidad estaba formada por Derek Pugh (investigador sénior),
D11,id Hickson (investigador asociado), Bob Hinings y Graham Harding (asistentes
de investigación), que trabajaban bajo la dirección general de Tom Lupton, en ese
momento Jefe del Departamento de Desarrollo Industrial. Administración, quien
contó con una subvención del Comité de Ciencias Humanas del Departamento de
Investigaciones Científicas e Industriales para apoyar el trabajo que también contó
con el apoyo de una Beca de Investigación del propio Colegio. La Unidad tomó
como referencia el estudio de los factores que afectan el comportamiento en la
organización. y después de revisar la literatura publicada y tener importantes
discusiones internas que duraron alrededor de un año,
Se adoptó la opinión de que en ese momento había una cantidad considerable
de investigaciones de estudios de casos que describían el funcionamiento de las
organizaciones y aspectos del comportamiento de los miembros de las
organizaciones, pero poca comparación sistemática entre organizaciones para
permitir la representatividad de los estudios de casos. ,, con su base de datos
específica y el consiguiente peligro de autocrítica, para ser evaluados. Esto se
percibió como una insuficiencia importante en el campo y, por lo tanto, se
desarrolló una estrategia para llevar a cabo encuestas comparativas en todas las
organizaciones para explorar relaciones estables significativas que permitirían a
los idiotas particulares, sincracias de caso.
::.estudios para ser colocados en penspectiva. El estudio comenzaría sobre una
base seccional transversal y luego se desarrollaría longitudinalmente para
permitir que se investigue el proceso de capacidad y cambio. El grupo era
interdisciplinario en su orientación. con sociólogos y psicólogos. y, por lo tanto,
deseaba llevar a cabo estudios sobre el crecimiento y la conducta individual en
relación con el marco organizativo en el que ocurrían, y 1101 en descuido de
tales marcos como había sido el caso anteriormente.
Por lo tanto, la estrategia de investigación adoptada puede resumirse en cinco
supuestos principales:

I. Para encontrar qué problemas organizacionales son específicos de tipos

particulares de organizaciones y cuáles son comunes a todas las
organizaciones, se necesitan estudios comparativos que incluyan
organizaciones de muchos tipos.

vi
2. Solo se pueden hacer comparaciones significativas cuando hay un estándar
comúnporcomparación - preferiblemente medición.
3. La naturaleza de una organización voluntadser influenciado por sus
objetivos y entornos,asi queestasmu;;tser tomado en cuenta.
4. El estudio del comportamiento laboral de individuos o grupos debe estar
relacionado con el estudio de las características de la organización. enque se
produce la conducta.
5. Los estudios de los procesos organizacionales de estabilidad y cambio
deben emprenderse en relación con un marco de variables significativas y
relaciones establecidas a través de estudios comparativos.
Desde 1961 se ha llevado a cabo un número considerable de estudios dentro
de este marco, lo que se conoce como el "enfoque Aston". Un número
considerable de investigadores que pasaron diversas épocas en la Unidad de
Investigación en Administración Industrial durante la década de los sesenta
ha. contribuido a su desarrollo. Estos incluyeron a los 'investigadores de k
ton de segunda generación' (Keith Mat.:donald, Christopher Turner, Theo
Nichols) y los 'investigadores de Aston de tercera generación' (Kerr lnkson,
Roy Payne, Diana Pheysey, John Child), así como a Philip Levy y John
Fairhead a tiempo parcial. La investigación que utiliza este enfoque también
ha continuado en otros lugares a medida que los investigadores se
dispersaron a fines de la década de 1960. En 1973, el Departamento de
Administración Industrial de la Universidad de Aston en Birmingham se
convirtió en el Centro de Gestión y la vida oficial de la Unidad llegó a su
fin. Sin embargo, dos miembros del grupo están actualmente en Aston (John
Child y Diana Pheysey) y el trabajo continúa allí. Bajo la dirección de John
Child se está reuniendo en Aston un banco de datos computarizado que
pretende contener los datos proporcionados por todos los estudios que
utilizan los conceptos y métodos del enfoque.

La investigación aprendeproceso: una nota histórica

La investigación necesita personas, tiempo, dinero y un entorno físico y

organizativo adecuado. La historia de Aston es una coincidencia de estos
elementos, una extraña coincidencia en muchos aspectos.
Tiene un origen inusual, de hecho un origen que puede ser único, en la
presencia de un antropólogo como jefe del Departamento de
Administración Industrial en el Colegio de Tecnología Avanzada de
Birmingham. Se podría haber esperado un ingeniero o un hombre de
negocios o un economista en esta capacidad, pero ciertamente no un
antropólogo, y uno que vino de la Universidad de Manchester, que tiene
uno de los más conocidos y académicos de ese
departamentos de la disciplina. Este era Tom Lupton. Su nombramiento se
debió a la amplia perspectiva de los directores del colegio y al
conocimiento de algunos de ellos, al menos, del tipo de sociología
industrial típica de la "escuela de Liverpool" que había producido a Tom
Lupton. Y, por supuesto, él mismo se había hecho conocido no por el
estudio de las tribus en el hemisferio sur, sino por el estudio del
comportamiento en los talleres de las fábricas británicas. Había llegado a
Birmingham trayendo consigo una importante beca de investigación del
Comité de Ciencias Humanísticas del Departamento de Investigación
Científica e Industrial, que le proporcionó la financiación inicial
imprescindible y también la continuidad en el tiempo, ya que fue durante
cinco años.
Como jefe del departamento de administración más grande de Gran
Bretaña, y uno que estaba creciendo y cambiando, Lupton pronto descubrió
que no tenía tiempo para iniciar la investigación para la cual estaba
destinado el dinero. Por coincidencia, había en la universidad cuando llegó
Lupton, un profesor que se dedicaba a experimentar con métodos de
enseñanza apropiados para supervisores y gerentes industriales, pero que
había tenido una experiencia Jong de investigación y una formación de
investigación completa en situaciones en las que personas de varios las
disciplinas de las ciencias sociales estaban trabajando juntas. Este era Derek
Pugh, cuyo propio origen disciplinario estaba en la psicología. Cuando
quedó claro que los compañeros de trabajo de Lupton de Manchester no se
trasladarían con él a Birmingham, Pugh se ofreció como voluntario para
volver a dedicarse a la investigación a tiempo completo y desarrollar un
proyecto utilizando la subvención. Lupton aceptó esta oferta con
entusiasmo. Pugh aportó a la investigación una tradición de diseños de
proyectos factoriales y las habilidades de medición cuantitativa típicas de la
psicología, y que condujo a su eventual aplicación por parte del equipo a lo
que anteriormente se había considerado como datos sociológicos. También
aportó el conocimiento de las ventajas de que varios investigadores trabajen
en estrecha colaboración para lograr más de lo que uno o dos podrían lograr
por sí solos.
Para esto, Derek Pugh necesitaba el apoyo de un colega o colegas dispuestos
a ver las cosas de la misma manera. Durante algún tiempo había existido en el
colegio una beca de investigación que, aunque anunciada, no se había llenado
porque no había tradición de investigación y, por lo tanto, nada que atrajera
candidatos. Después de la llegada de Lupton, esto se volvió a anunciar, y esta
vez la presencia de Lupton trajo una solicitud de un investigador que acababa
de completar un estudio sobre las normas de incumplimiento de los grupos de
trabajadores, durante el cual conoció a Lupton, cuya investigación había sido en
el mismo campo. Este era David Hickson. Estaba pasando de lo que había sido
una carrera en trabajo de oficina y administrativo a lo que pensó que sería una
carrera en administración de personal. y había completado una maestría en
investigación. Un colega estudiante le llamó la atención sobre el anuncio del
trabajo de Birmingham y, por lo tanto, se postuló, aunque en realidad no tenía
la intención de emprender un trabajo académico. Cuando aceptó la beca de
Birmingham, tenía la intención de seguir estudiando

Vlll
desempeño de los trabajadores de la fábrica, y no tenía conocimiento de la
presencia de Derek Pugh ni del proyecto potencial más grande que, de hecho, no
había sido arreglado entre Lupton y Pugh. Cuando esto ocurrió, Hickson aún se
estaba asentando en el ambiente académico y aún no había comenzado su propio
proyecto. Cuando Pugh se acercó a él y le preguntó si le gustaría unirse a 111,
inmediatamente se interesó, ya que 11 le ofrecía la oportunidad de trabajar con
personas con mucha más experiencia en investigación. Él mismo aportó al equipo
una pulcritud mental clerical y una impaciencia con lo que parecían formas lentas y
tortuosas del trabajo académico.
El objetivo era contratar a un segundo investigador senior y experimentado
junto con Derek Pugh. pero en 1961 tanta gente era tan escasa que resultó
imposible encontrar a alguien apropiado que estuviera dispuesto a mudarse a un
lugar tan improbable. Por lo tanto, la publicidad resultó en el nombramiento de
dos recién graduados, ambos con una breve experiencia laboral posteriormente,
uno Graham Harding, psicólogo, que se mudó al cabo de un año, y el otro Bob
Hinings. un sociólogo Continuó con el proyecto durante muchos años. tanto en
Aston como en la medida de lo posible cuando se trasladó a la vecina
Universidad de Birmingham. Aportó al grupo un elemento de erudición en
ciencia biológica que se fusionó con el amplio conocimiento de Derek Pugh
sobre las disciplinas de las ciencias sociales y las técnicas de investigación
psicológica.
Así empezó el grupo. cuatro personas. Derek Pugh, David Hickson, Bob Hinings
y Graham Harding, en el sótano de un bloque de oficinas en ruinas a varios cientos
de metros de los edificios principales de la universidad. Sus miembros se sentaron
con sus escritorios tocándose unos a otros, apretados en una pequeña habitación
con una claraboya iluminada en la acera exterior a través de la cual se podían ver
pasar las ruedas de los autobuses urbanos de Birmingham. A esto se agregó otro
elemento esencial para tal equipo, una secretaria competente y dedicada. De algún
modo, se sentó y escribió en un quinto escritorio a pesar de las ruidosas
conversaciones y discusiones que se desarrollaban a su alrededor.
Esta situación física fue muy beneficiosa. Le permitió al investigador
concentrarse en el trabajo que tenía entre manos, libre de las distracciones
de las actividades en la universidad principal, con un sentido de su propia
autonomía y propósito. De hecho, nadie más en el Departamento de
Administración Industrial estaba interesado en lo que estaban haciendo, ya
que este era y siempre había sido únicamente un departamento de
enseñanza. Es decir, con la excepción de Lupton, quien brindó la protección
crucial de la autoridad junto con la tolerancia y el estímulo académicos. Los
efectos integradores de esta base física aislada se vieron potenciados por la
participación de todos en la fase de diseño del proyecto. No se había
decidido nada y, por lo tanto, aunque las contribuciones de los miembros
del equipo eran diferentes, cada uno tenía todas sus posibilidades de hacer
cualquier contribución que quisiera.
,X
pudo. A medida que las cosas se aclararon, este efecto se vio reforzado por la
rotación de puestos. Es decir, aunque las entrevistas en organizaciones
particulares siempre permanecieron con un investigador porque había
establecido los contactos personales, tareas tales como leer literatura particular
o analizar tipos particulares de información para diseñar escalas se trasladaron
de persona a persona. persona alrededor del grupo. Es posible mirar hacia atrás
y decir que la conceptualización y medición de la variable X se debió más al
investigador Y que a cualquier otra persona, pero no es posible decir que una
parte particular del trabajo perteneció a una sola persona.
La fase de diseño del proyecto comenzó con una búsqueda de explicaciones
de fábrica
rendimiento de los trabajadores, ya que para ello se había otorgado la beca de
investigación DSIR. La búsqueda comenzó con las ideas de Lupton, que
sugerían que el tamaño de la empresa, su producto y su mercado podrían tener
algo que ver con el comportamiento de los trabajadores y con la tecnología
donde las ideas de Woodward se estaban volviendo influyentes. Gradualmente
se recopiló una lista de tales factores. Luego llegó el día en que se percató de
que el trabajador trabajaba en una organización con estructura de control de
gestión, y que eso no había sido incluido en las posibles explicaciones. Este
pensamiento gobernó todo después. Después de todo, el tamaño podía medirse
con relativa facilidad, la propiedad podía rastrearse, la tecnología podía
categorizarse siguiendo a Woodward, pero se descubrió que nadie tenía idea de
cómo comparar la estructura de una organización con la de otra. Esto se hizo
más y más difícil y más y más interesante, y finalmente el esfuerzo por hacerlo
obligó a posponer los estudios sobre el comportamiento de los trabajadores y
produjo la decisión de estudiar primero a nivel organizacional y luego a nivel
de grupo. , y finalmente a nivel individual de análisis. La estructura en sí se
convirtió en algo que había que explicar y, al final, se dedicó más esfuerzo del
que se podía dedicar al trabajo grupal e individual que vino después.
¿Cómo permitió el DSIR que el dinero destinado a los estudios de los
trabajadores de las fábricas se utilizara principalmente para el estudio de las
estructuras de las organizaciones de todo tipo concebible? Puede haber sido
porque tenían muy poca información sobre lo que estaba sucediendo: puede
haber sido que tuvieran una política tolerante: muy probablemente, fue porque
el entonces Secretario de su Comité de Ciencias Humanas había sido un
académico que entendió la naturaleza del proceso de investigación y lo
contraatacó en cualquier dirección que fuera, siempre que fuera en algún lugar.
En esta historia de una combinación de personalidades y recursos yace una
cuerda larga y una casualidad en la investigación. Es un caso para respaldar
personas y situaciones en lugar de diseños de proyectos artificiales titanes \
Golpeados en propuestas,
los plano de este volumen

Este volumen reúne estudios realizados en la tradición de Aston. Recoge la

serie de artículos que describen el estudio original realizado en Birmingham.
Esperamos que los volúmenes posteriores incluyan estudios que hayan
replicado y ampliado este trabajo a nivel estructural, factores estructurales
relacionados con aspectos grupales e individuales, y realizados estudios
transculturales comparativos.
Capítulo I, que ha sido especialmente escrito para este volumen. es una
declaración general del enfoque, los conceptos y los hallazgos del primer
estudio de AslOn. Ha sido escrito deliberadamente de la manera menos técnica
posible para exponer la filosofía detrás del enfoque de investigación y hacer
explícito parte del marco que a menudo está implícito en los artículos más
académicos. Hemos encontrado en nuestras conversaciones con colegas a lo
largo de los años que hay una cierta cantidad de malentendidos e
incomprensión acerca de! lo que la investigación está tratando de hacer y lo que
no es. Esperamos que este capítulo sea una entrada útil a los marcos
conceptuales que utilizamos ya los resultados que hemos obtenido.
Los capítulos 2 y 3 son una introducción a nuestros puntos de vista sobre el
estudio de las organizaciones y el esquema conceptual que se desarrolló a partir
de ellas, escritos principalmente a mediados de la década de 1960. No hemos
intentado ninguna edición o actualización importante de las referencias, ya que
creemos que sería interesante y útil para los lectores tener una idea de nuestro
pensamiento en el momento en que se inauguró el enfoque de investigación.
Capítulos 4 a1: informo los métodos y resultados de la primera encuesta de investigación de Birmingham. Estos artículos fueron
escritos entre 1966 y 1969 y, con revisiones editoriales menores, representannuestro datos y nuestros hallazgos.

El capítulo final, el capítulo 9, que se ha desarrollado para este volumen,

presenta nuestras opiniones sobre algunas de las discusiones y cuestiones
contemporáneas que se han planteado sobre el trabajo de Aston.
En un Apéndice damos un extracto de la versión actual del Aston
Calendario de entrevistas sobre estructura y contexto. Aunque en nuestros
artículos publicados hemos tratado constantemente de dar tantos detalles como
sea posible sobre nuestros métodos y, por ejemplo, los elementos sobre los que
recopilamos datos, encontramos en la discusión que muchos colegas dicen que
se beneficiarían de tener la información real. programa de entrevistas, así como
los elementos individuales que hemos presentado en los documentos. La forma
de la entrevista introductoria con el director ejecutivo se presenta en el
Apéndice, pero debe enfatizarse que nuestro enfoque se preocupa por obtener
información sobre elementos particulares en lugar de hacer preguntas
particulares. El cronograma por lo tanto consiste en una serie de preguntas
uggcstcd para obtener datos por un
investigador. Está en constante evolución y no está destinado a ser utilizado
como un cuestionario.

Agradecimientos

Una investigación de investigación grupal a largo plazo como esta recibe la

ayuda de muchas personas. Nos gustaría reconocer a algunos de ellos aquí.
Primero a Tom Lupton, cuyo patrocinio original lo hizo todo posible. En
todas las etapas de su existencia, la Unidad de Investigación en
Administración Industrial recibió un importante apoyo financiero del
Comité de Ciencias Humanas del Departamento de Investigaciones
Científicas e Industriales y, posteriormente, de su sucesor, el Consejo de
Investigaciones en Ciencias Sociales. La Universidad de Aston en
Birminghan también brindó un apoyo considerable tanto mediante la
provisión de puestos de investigación como mediante la aceptación de todos
los gastos generales que implica tener una Unidad de Investigación. Los
datos en los que se basó el primer estudio informado en este volumen fueron
recopilados por Derek Pugh, David Hickson, Bob Hinings, Christopher
Turner, Keith Macdonald, Theo Nichols y John Fairhead, la mayoría de los
cuales también fueron coautores de los trabajos de investigación. Los
miembros posteriores de la Unidad de Investigación, cuyas contribuciones
se informarán en detalle en volúmenes posteriores, también contribuyeron
en las discusiones sobre el análisis del material recopilado. En particular,
Diana Pheysey hizo una contribución detallada al capítulo 5 (El contexto de
las estructuras de la organización) y es coautora del capítulo 7 (Tecnología
de operaciones y estructura de la organización). Philip Levy brindó
continuos consejos metodológicos y aliento por lo que, además de ser
coautor del capítulo 8, le estamos muy agradecidos. también contribuyó en
discusiones sobre el análisis del material recolectado. En particular, Diana
Pheysey hizo una contribución detallada al capítulo 5 (El contexto de las
estructuras de la organización) y es coautora del capítulo 7 (Tecnología de
operaciones y estructura de la organización). Philip Levy brindó continuos
consejos metodológicos y aliento por lo que, además de ser coautor del
capítulo 8, le estamos muy agradecidos. también contribuyó en discusiones
sobre el análisis del material recolectado. En particular, Diana Pheysey hizo
una contribución detallada al capítulo 5 (El contexto de las estructuras de la
organización) y es coautora del capítulo 7 (Tecnología de operaciones y
estructura de la organización). Philip Levy brindó continuos consejos
metodológicos y aliento por lo que, además de ser coautor del capítulo 8, le
estamos muy agradecidos.
La Unidad siempre ha sido muy afortunada en las contribuciones de su
personal de apoyo. Cindy Fazey, Rita Austin y Patricia Jackson fueron
invaluables en sus roles como asistentes de información y datos. Patricia Clark
(como lo es ahora) continúa su contribución a través de sus responsabilidades
en la compilación del Aston Databank. Ruth Goodkin fue, y sigue siendo,
durante un período de más de una década, una secretaria tan competente e
imperturbable como cualquier grupo de académicos confundidos podría
necesitar.
Enla compilacióndeeste volumennosotrosestán agradecidosael diarioAdminis
lratire Science Quar/er/y, Management Llfernational
Review,ySociología,donde apareció el artículo por primera vez, para obtener
permiso para reimprimirlos. En la Escuela de Negocios de Londres, Kay
Schraer brindó su habitual y eficiente ayuda secretarial, además de cotejar la
bibliografía, y Eric Walton compiló el índice.
Londres y Bradford. mayo de 1975
Derek Pugh
DavidH i c k s o
,,

xi
I El enfoque de Aston

La organización es un instrumento del hombre; y como cualquier

herramienta en uso continuo esoda forma a la mano que da [Link]
respuesta al enigma recurrente '¿el hombre hace la organización o la
organización hace al hombre?' debe ser asumir que ambos están sucediendo
todo el tiempo. El objetivo de los estudios de Aston es por lo tanto, estudiar
tanto a las organizaciones como a sus miembros, y hacerlo en tres
niveles conceptualmente distinguibles de análisis, organizacional
(queincluye interorganizacionales), grupales e individuales.
Empíricamente, este análisis 0-GI sería idealmente no solo transversal sino
también longitudinal. Se probarían los dos. Cualquiera de estos que se intente,
se ve acosado por el problema de que se conoce el tiempo cronológico pero no
el 'tiempo organizacional'. Tenemos muy poca idea de las tasas a las que
pueden estar cambiando las diversas características de las diferentes
organizaciones y sus miembros, ni de las direcciones del cambio. La
investigación transversal espera promediar tomando una gran cantidad de
unidades, cada una de las cuales puede estar en diferentes puntos de sus
movimientos a lo largo del tiempo organizacional. Los estudios longitudinales
luchan por describir el cambio contra el calendario, sin saber si las variaciones
descritas son importantes o son oscilaciones engañosas dentro de ciclos más
largos de tendencias más grandes que no se pueden ver.
Los estudios de Aston dan prioridad en el tiempo a los diseños de
proyectos transversales, a veces llamados factoriales, para buscar
ampliamente entre organizaciones. Esta búsqueda es para la
conceptualización de variables que se suman a la comprensión
contemporánea. La ventaja de los diseños factoriales es que pueden esbozar
patrones amplios de variables, con la esperanza de sentar las bases para una
investigación posterior más intensiva sobre los procesos a lo largo del
tiempo.
El intento de elucidar las variables supone, para empezar, una visión
particular. Asume que la vida organizacional puede verse como gris, no en
blanco y negro; como cambiante y problemático, no fijo. Es decir, la
perspectiva está dominada por la variación. Las organizaciones y las personas
organizadas difieren de un momento a otro y de un lugar a otro. Un esquema de
variables y sus interrelaciones permite que estas diferencias se perciban en un
amplio espectro que de otro modo no se vería. Su riesgo es que el espectro de
variables se tome entonces como fijo, restringiendo así la visión después: su
esperanza es que el espectro se siga moldeando para mostrar las cosas bajo
diferentes luces, o incluso para dar más luz.
Organización-lel'elconceptos

Este volumen trata solo del análisis de nivel 0 en los principales proyectos
iniciales, utilizando conceptos que se aplican a las organizaciones. Los
informes de proyectos que cubren otros niveles de análisis se recopilan en
un volumen adicional: ..
La investigación exploratoria de Aston comenzó apropiadamente con una
extensa búsqueda de conceptos que pudieran dar una forma mental a las
organizaciones. Por un lado, había disponible una literatura limitada de
pensadores académicos e investigadores de estudios de casos, en su mayoría
sociólogos, entre los que destacaba Weber. También estaban los escritos de los
experimentados en la gestión industrial o la administración pública que
plasmaron sus ideas en papel. Por otro lado, había gerentes con quienes hablar
en un largo período de entrevistas abiertas en una variedad de organizaciones.
Las conversaciones, y las posteriores entrevistas estructuradas, fueron con
el gerente. no obreros, con administradores, no oficinistas. porque las
organizaciones dividen las actividades en tareas cada vez más específicas en
la jerarquía y esto limita la cantidad de información que pueden dar los que
están en la parte inferior. Lo que pueden dar sería diferente, por supuesto: en
este tema también sería menos. Los trabajadores no suelen conocer la gama
completa de departamentos, la variedad de productos, los niveles de
decisión oficiales o la propiedad, etc., del lugar donde trabajan.
Las primeras conversaciones con los gerentes podrían haber formado una
explicación verbalmente descriptiva de la naturaleza de la organización.
Habría sido posible detenerse en ese punto. Pero el objetivo era ir más allá
para definir conceptos de estructura. La intensa discusión tanto de la
literatura como de las impresiones de campo evolucionó gradualmente en un
conjunto de éstas. Simultáneamente, movió el trabajo de campo de
cuadernos en blanco a unas pocas hojas en gran parte en blanco con
encabezados de temas escritos a máquina y, finalmente, a un cronograma de
entrevista estructurado y detallado. Pero eso es saltar adelante.
Los conceptos cristalizaron lentamente rrs:
especialización de actividades
estandarización de
procedimientos formalización
de documentación
centralización de autoridad
configuración de estructura de
roles.
Se postula que la estructura de cualquier forma de organización del trabajo (es
decir, una que emplea a sus miembros), ya sea un banco, una fábrica, un
hospital o lo que sea, puede representarse en estas dimensiones primarias. Una
organización puede ser alta en tiempo y baja en otras, por ejemplo, puede tener
mucha especialización, landarización y formalización, pero ser baja en
centralización (descentralizada). Ningún

2
otra organización será, casi con certeza, diferente. tal vez dentro de alguna similitud
típica de patrón,
Así, cada organización tiene una individualidad característica, una
singularidad de patrón, pero al mismo tiempo puede compararse con todas las
demás en las mismas variables. Esta es la esencia de la comparabilidad. La
comparabilidad no se logra comparando unidades idénticas, sino encontrando
variables para contrastar unidades que son diferentes entre sí para aclarar las
diferencias.

Simplificación

Cinco dimensiones primarias no pueden pretender describir todo lo que es

organización. pero parecen cubrir gran parte de la estructura básica de control.
Son conceptualmente lo suficientemente simples como para ser útiles. Incluso
entonces, es posible una mayor simplificación. El análisis de los datos
completos (ver más abajo) muestra::, tktl estas dimensiones primarias. y el gran
número de variables:::. por el cual [hey fueron indicados operativamente. puede
ser representado por un número menor de dimensiones básicas. Estos surgen del
análisis de componentes principales de conjuntos de escalas, lo que sugiere que
las dimensiones primarias originales se pueden combinar en cuatro dimensiones
básicas, dos de las cuales se destacan, como sigue:
speciali;,-ación }
estandarización estructuración de
actividades formalización
centralización; y autónomo mi } concentrado1. autenticación en TV
en de
de cualquier organización propietaria, ·
Una organización que está muy estructurada es aquella en la que el control se
ejerce a través de un conjunto de secciones especializadas, como la
contratación. formación, compras, contabilidad, control de producción y
estudio del trabajo, inspección, organización y métodos, venta, etc.; en el que
estas especialidades operan los procedimientos estándar de selección de
personal. elaboración de presupuestos, planificación: mantenimiento,
inventario, medición de la calidad, etc., adecuados a sus actividades; y así crear
la documentación inherente a tales procedimientos. Visto de esta manera, en
retrospectiva, no es sorprendente que estas características tiendan a ocurrir
juntas y puedan representarse en una sola dimensión.
Las organizaciones pueden tener cualquier grado de estructuración de mayor
a menor. El término stn1ctunng se usa con preferencia a una alternativa obvia,
burocratización, porque es discutible si este latkr se aplica a actividades que no
son de oficina. Conceptual y operativamente, la estructuración se aplica a
cualquier parte de una organización desde el "piso de producción", en la jerga
de fabricación, hasta la gestión.
[norteDe la misma manera, una organización puede tener cualquier
extensión de autoridad desde

3
concentrada Lo di pcr ed. Una organización cuya autoridad es muy compleja
tiene decisiones formales que se toman principalmente en la cúspide con su
director ejecutivo, y/o por encima y más allá de sí misma en alguna junta no
ejecutiva de control o. normalmente. en una organización propietaria. Por
ejemplo, esta puede ser la sede de una combinación industrial. o la reunión del
consejo de una autoridad local que controla su organización administrativa
departamental.
Este queche ha dibujado sólo lo esencial de estas dos dimensiones básicas.
Hay 01her variable mvol\'ed. Por ejemplo, es probable que una organización
altamente estructurada tenga también una jerarquía alta (envergadura vertical)
con muchos niveles entre la parte superior y la inferior. Pero eso es
relativamente incidental. La esencia de este punto de vista es que no más de dos
conceptos, estructuración de actividades y concentración de autoridad, pueden
dar una comprensión sorprendente de la estructura de una organización. Entre
ellos explican más de la mitad de la varianza en el análisis de componentes
principales de medidas de variables estructurales. Reflejan dos fundamentos de
organización de larga data, la división del trabajo y la división de la autoridad.
En términos generales, esto significa que es posible entrar en una fábrica, un
hospital, una tienda o lo que sea, teniendo en mente estas dos dimensiones, y
preguntar lo suficiente como para tener una idea aproximada de la posición de
la organización en ellas. , y muy rápidamente te darán una buena idea de cómo
es el lugar. En términos reales, son bases estables de estructura que se repiten
repetidamente en varias muestras (lo que no quiere decir que lo harán
inevitablemente en todas las muestras con cualquier dato). Es una pregunta
abierta si es mejor considerarlos como separados, aunque ligeramente
asociados. dimensión o como una dimensión combinada en la que las
estructuras son poco estructuradas y concentradas o estructuradas y dispersas
(en dfrcL ncgati1.,ca,sociation).
De cualquier manera, las estructuras parecen más complejas de lo que podría
suponer el tipo burocrático weberiano, ya que sus características varían en
formas que no son sólo de más a menos burocracia. Sin embargo, estas
dimensiones básicas que son notablemente útiles para comprender la estructura
son en gran medida el material del que está hecha la burocracia.
Conceptualmente, se sitúan en la tradición weberiana.
A menudo, las dimensiones básicas menores de la estructura, además de la
estructuración y la concentración, son las más notables, el control de la línea del
flujo de trabajo. Una orpmización controlada por línea rclics en supraordinado--
:>ubord(control natural por la línea de L'l)mand, rcinflirc-cd por proccd ure
j;O\·Crning la selección y avance de Pl'r nnnel, y reliquia comparativamente
Jillie en otro control de flujo de trabajo pn>ccdurc y prrf\)rnia11n'. registro .
Esta es una característica de Maller Firm
\1-hn e tn\n<.:r hip me concentré en una mano kw . y ofprofes ional tlrganiz ation,,.
ll ayuda, pi1.:I-, ellos del resto, a en la taxonomía discutida bdow.

4
j
Selección

Toda la conceptualización se construye a partir de una muestra única

aleatoria (dentro de ciertos límites) de unidades de organización en el área
de Birmingham en Gran Bretaña. El amor La tasa de falta de cooperación
hace que esta sea una representación genuina de todas las formas de
organización, con cierto sesgo de fabricación que refleja la región en
particular. El objetivo era llegar a la naturaleza de la estructura donde
ocurrió.
<JCruzar una gama heterogénea de escenarios como se podría obtener. El
resultado abarca fabricantes de automóviles y barras de chocolate, ómnibus y
servicios escolares. y así 011.
Hay i'.-1 un inn·itahle dilema en thi . Para elegir isc lo qL1dy unidades de uno
El estado, el estilo o un propósito (por ejemplo, manufactura, salud o
francia), o cualquier criterio que se adopte, es menos que persuasivo cuando
se trata de generalizaciones. (Aunque hay que admitir que los teóricos de la
organización han escrito textos y enseñado el tema con respecto a los
aspectos muy particulares de los principales proyectos de investigación,
sobre los que suelen dibujar.) el contraste, el rango, permite idealmente una
generalización segura, pero tiene el riesgo de que las generalizaciones,
aunque amplias, pueden ser triviales. La diversidad de la unidad puede
obligar a que los medios de comparación sean tan vagos, superficiales u
obvios que el resultado sea inútil. Este riesgo es el que se asume aquí para
lograr el enfoque exploratorio más abierto. La elección es optimista para la
teoría de la organización. Expresa la esperanza de que cuando el hombre se
organiza para un propósito diferente, no encuentra una raza diferente de
hombres para cada propósito. Es la misma especie pensando y
organizándose de manera retribuible. De modo que las organizaciones son
organizaciones para lo que hacen y, por lo tanto, puede haber una teoría de
la organización. Si no, tendremos la teoría de la fábrica, la teoría del
hospital, la teoría de la tienda local, la teoría del cuidado. . Por supuesto,
cada uno tiene sus características especiales y estas no pueden estudiarse
con diseños de investigación diferentes a los utilizados aquí, pero es de
esperar que cada uno sea reconocible como una organización. teoría del
hospital, teoría de la tienda local, teoría del cuidado. . Por supuesto, cada
uno tiene sus características especiales y estas no pueden estudiarse con
diseños de investigación diferentes a los utilizados aquí, pero es de esperar
que cada uno sea reconocible como una organización. teoría del hospital,
teoría de la tienda local, teoría del cuidado. . Por supuesto, cada uno tiene
sus características especiales y estas no pueden estudiarse con diseños de
investigación diferentes a los utilizados aquí, pero es de esperar que cada
uno sea reconocible como una organización.
5
 ¡Ninguna idea de lo que es una unidad de organización, en el sentido de que
debe ser algo! delimitada por una ubicación iugk, o debe ser independiente del
propietario hir por otras unidades, o ser más que una mera sucursal local, o lo
que sea. Tales cuestiones controvertidas se evitan definiendo la población a
muestrear como todas las unidades de empleo en el área, es decir, aquellas que
pagan a sus miembros, y luego incluyendo y midiendo la diferencia del tipo
mencionado. Es decir, en lugar de definir una organización como algo en un
solo elemento, por ejemplo, midiendo el número de sitios que cubre la unidad
(en juego), y ser capaz de permitir ese 111 cualquier \ mi deseado 111 análisis
posterior (enth1,; Por ejemplo, algunas empresas de ingeniería tenían un sitio,
mientras que las cadenas de tiendas tenían docenas). O en lugar de seleccionar sólo
unidades independientes, medir tatu como unidad principal (independiente). o
subsidiaria legalmente separada, o sucursal, etc. y ue que

6
variación en el análisis. En general, las diferencias se miden, mmm, siempre de
forma aproximada, para su inclusión en el análisis, y no se eliminan mediante
un intento arbitrario de definir
¡Qué es una unidad de organización y luego excluyendo todo! más. Esta es una
estrategia de muestreo exploratorio.

Datos

La visión de las organizaciones que se toma se fundamenta en la experiencia de

los datos. Los datos son de cierto tipo. Para relacionar la estructura con las
características individuales y grupales, es necesario describir la estructura de
una manera que sea lo menos personal posible, en la medida en que pueda ser
de las individualidades personales, una fabricación social que puede trascender
la presencia. de cualquier persona. Además, dado que una proporción
abrumadora de los resultados de la investigación sobre las organizaciones son
el resultado de lo que sus miembros son capaces y están dispuestos a poner en
los cuestionarios, se debería intentar algo más. Esta confianza en una sola
forma de datos es una debilidad fundamental del sujeto.
Los estudios de Aston sobre la estructura de la organización, por lo tanto,
experimentan con una forma de datos que es menos molesto y menos
amenazante personalmente para los miembros de la organización. No se
investigan sus propios sentimientos y experiencias. Las eventuales entrevistas
estructuradas preguntan si existe un especialista en ventas, una rutina de
selección de personal, un manual de procedimientos, un sistema de control
presupuestario, un registro de producción de los operativos (de producción), y
cuál es la proporción de supervisores a subordinados, etc. Los investigadores
ven las instalaciones y el equipo de la organización, miran cualquier manual de
procedimientos y pueden obtener muestras de formularios y folletos. Hay
pruebas documentales de mucho de lo que se dice.
Estos datos no son "objetivos": ¿qué es, después de todo, la objetividad? No
evitan por completo criticar los sentimientos de las personas, ya que los
gerentes pueden dudar antes de admitir que no existe un departamento de
personal. si tener uno es visto como algo bueno.:. Incluso Sl', los [Link] son non-
[Link], no se trata de personas como individuos. Son organizacionales. No
son más "reales" que lo que la gente dice de ellos y de sus sentimientos. o,,... lo
que se ve que la gente hace; y nada menos
·re:1!' o. Es imprudente creer que un organigrama es todo lo que hay que
saber acerca de una organización, y también es imprudente creer que su
existencia puede ignorarse si no dice nada acerca de una organización. Los
datos estructurales son parte de la imagen.
La recopilación de estos datos no requiere una muestra de encuestados en
7
particular. sino averiguaciones de informantes que puedan saber. para una
pequeña cantidad de información, utilizando un programa de entrevistas
abreviado, tal vez solo el director ejecutivo; para obtener más información,
una variedad de personas en todos los departamentos.

8
Medición

La investigación es un asunto o declaraciones o cantidad. Esta organización

es diferente a aquella, es más orgánica/crece más rápido/más
centralizada/menos burocrática/más cercana a sus mercados. Mayor número
de organizaciones
para ser comparado más confuso es hacer estos quanti1a comparativos
declaraciones tivas en palabras. El volumen de palabras excede la
comprensión. Los estudios de Aston, proyectos factoriales a gran escala, por lo
tanto, indican las diferencias mediante números, diseñan escalas para mostrar
las diferencias y luego representan una cantidad de información verbal sobre
una organización mediante un solo número que indica su posición en una
escala. La mayoría de las mediciones en este sentido usan números para indicar
órdenes de magnitud (X es más burocrático que Y) pero no para significar
cantidades exactas (X tiene 2 veces más burocracia que Y, una afirmación
imposible).
Por tanto, un conjunto de puntuaciones puede representar una gran cantidad
de datos verbales sobre una organización.
Como ejemplo, tome la organización XY (estas son letras de código que
indican cuál está en el gran grupo de más de 200 organizaciones para.,_.,.cuyos
datos comparativos están disponibles). XY es un gran fabricante de productos de
confitería. Tiene toda la estructura de control típica de las grandes empresas. La
imagen es clara. Al entrar por la puerta, se encuentra con un guardia de trabajo
uniformado, que está acostumbrado a pasar a la mayoría de las personas que llaman
al departamento de personal. Este departamento solo tiene muchas ramificaciones.
Cuenta con varios Oficiales de Empleo que no hacen más que hacer frente al flujo
de solicitantes de empleo, registrando la historia personal completa de cada uno,
entrevistándolos, evaluándolos. y recomendando El lado de la formación supera
esto nuevamente con ramas especializadas para la formación de aprendices,
formación administrativa. entrenamiento de ventas. formación en gestión, etc. Una
vez que vaya más allá del personal. un paseo por los pasillos de la administración
revela una actividad comercial igualmente amplia. Un pequeño ejército de
empleados de ventas no solo se ocupa de los pedidos y las facturas, sino que
también analiza estadísticamente el desempeño de los vendedores en todos los
rincones del mundo. Hay secciones de marketing que se concentran no sólo en
líneas de productos particulares, sino también en mercados geográficos
particulares. Sus catálogos brillantes están visibles: en todas partes. Para cubrir este
alcance, la empresa cuenta con un departamento de investigación de mercado
altamente desarrollado que elabora sistemáticamente informes de inteligencia,
Viendo todo esto. y bromear con los empleados. me viene a la mente
preguntarme
relaciones interdepartamentales. Tantas secciones especializadas deben
7
engendrar frecuentes conflictos de perspectiva.1 Cualquier conflicto de
ventas de producción puede llegar a un punto crítico en el departamento de
control de producción. En el camino hacia allí, al ver algunos de los talleres
de producción a través de las ventanas de los pasillos, la naturaleza es el
número aparentemente pequeño de supervisores para una fuerza laboral
que...

8
 Será mejor que la narración se detenga allí. No ha ido muy lejos. Ha
tocado las características especializadas y las técnicas de control de sólo un
puñado de departamentos entre muchos, y apenas ha mencionado la
jerarquía. Si se le da rienda suelta para ampliar esa breve descripción y
cubrir toda la estructura de XY, se podría escribir un libro sobre una
organización y libros similares sobre todas las demás. Para facilitar la
comparación, la masa de datos debe presentarse de manera más breve. En el
caso de XY, la información proporcionada anteriormente, y más, puede
indicarse mediante las puntuaciones de XY en las siguientes escalas:

ll,rmingham amplia
XY media estándar
punt puntaje dev,a1,en
uació
n

Especialización funcional die 10·!9 5·19

Especiación de roles - cis 2·58 1·12
éis
,;,,np]oy111cn1 Role spcd li,.utivn - 1·85 2·34
·train mg Standard1zmion general s 83·88 22·71
Cnnfig1m1ción general de 6 27·17 1 ]·66
f<.>rmali,ación - relación 124 31-r,7 H90
llbnrrlinatc 42
( 10primeroyosupervisores inc) 30

Y simultáneamente se puede dar la misma información sobre todas las demás

organizaciones estudiadas en un pequeño Sflace adicional; una comparación que
inmediatamente muestra que XY está en el 10 por ciento superior de la muestra en
todas las escalas excepto en la 1, donde ii está en el promedio.
La dificultad es no pasar por alto la cantidad de información representada por
una escala de puntuación. Cada puntaje representa muchos ítems que forman
una escala. Un puntaje de formalización, por ejemplo, indica la probabilidad de
que una organización tenga cada uno de los treinta y cinco documentos, y algo
de su distribución en algunos casos, y sugiere la presencia o ausencia de una
parafernalia de control.
Las medidas de Aston se iniciaron en la fase más altamente exploratoria de
la investigación, y modificado continuamente a lo largo. Dejando a un lado
aquellos mcast1res con unidades contables convencionalmente, tales como
la proporción de operarios a soportes de línea fijos, los otros se basan en el
ensamblaje, a partir de consultas en muchas organizaciones, conjuntos de
artículos estándar (especialidades, procedimientos, documentos). ,
decisiones) que cualquier forma de organización del trabajo parece capaz de
tener. Así, cualquier organización, grande o pequeña, taller o escuela, puede
tener un organigrama, puede tener su autoridad para tomar decisiones en la
parte superior (o inferior), y así La pregunta a cada organización para cada
elemento de cada escala es, en efecto, 'Jos, la organización tiene este tipo de

9
especialista/procedimiento/documento, etc., etc.' (La centralización difiere
ligeramente) Cuanto más tiene, mayor es su puntuación.
Los conjuntos de ítems no son necesariamente aquellos que dan algún
supuesto mejor

10
descripción, aunque pueden hacerlo. Encontrados mediante laboriosas
comparaciones, son los que mejor discriminan, es decir, que clasifican a las
organizaciones de menor a mayor y así resaltan diferencias significativas. No
se puede afirmar que estén completos en algún sentido atemporal: y algunos
elementos todavía están redactados de manera ambigua, a la espera de una
definición más precisa. En resumen, las medidas necesitan una mejora
detallada continua.
A menudo se pasan por alto sus limitaciones. Representan la estructura de
control que está ahí para ser operada, no cómo opera. Luego, la centralización,
una variable de importancia crítica, está representada por un conjunto de ítems
de decisión que apenas forman una escala -el coeficiente que indica que tienen
una afinidad mutua es bastante bajo- aunque se utilizan como escala en los
análisis. Tampoco se aislaron subconjuntos de ítems que pudieran formar
escalas más pequeñas pero más válidas.
Una vez más, las muchas ofertas de especialización son de actividades que
no son de flujo de trabajo, dejando de lado las actividades de 'producción' o
'gestión de línea'. Esto se deriva de un esfuerzo por comparar solo en unidades
aceptablemente comparables, lo que guió el desarrollo de todas las escalas.
Contar los tipos de trabajos de 'producción' en diferentes organizaciones es, de
hecho, contar simplemente el número de títulos de trabajo que tiene cada uno,
no necesariamente lo mismo que el número de especialidades de flujo de
trabajo. Las escalas de especialización no cuentan el número de títulos de
personal o títulos de departamento que tienen las organizaciones, porque estos
no significan lo mismo de organización a organización, sino el número de
conjuntos de actividades especializadas en las que se divide su trabajo. Estos
conjuntos o elementos se derivan de comparaciones de casos para encontrar
definiciones de especialidades aplicables a todos.
Además, las medidas no requieren pruebas continuas. No hay motivos
suficientes para suponer que los elementos escalados siempre estarán juntos en
grupos escalables donde y cuando se apliquen. En principio, su escalabilidad
debería probarse de nuevo cada vez que se utilicen, así como probar elementos
nuevos.

Contexto

La estructura de una organización funciona en un entorno de factores

potencialmente relacionados. Cualquiera o todos los factores, como el
tamaño de una organización, las relaciones con otras organizaciones
(dependencia), la tecnología, la carta o propósito, la propiedad, la ubicación
y el origen pueden tener algún vínculo con la forma que toma su estructura.
Al igual que con los conceptos estructurales, estos factores se
9
operacionalizan como variables medibles. Los puntajes de la organización
en ellos pueden entonces correlacionarse con sus puntajes en las variables
estructurales para ver si se pueden discernir patrones de asociación. Esto no
pone a prueba un modelo de organización en el medio ambiente. Explora las
relaciones entre las características estructurales y las características.

10
de los variados contextos en los que aparecen las estructuras. Las
características son de la propia organización, aunque incluyen aspectos de
sus relaciones externas desde su punto de vista, como la propiedad y la
dependencia de las relaciones interorganizacionales.
La pregunta que se plantea una y otra vez es qué es más importante, el
tamaño, la tecnología o la propiedad. ¿o que? Solo se puede intentar una
respuesta incluyendo todas esas variables simultáneamente y explorando cómo
figuran en el panorama general. No debe presumirse el predominio de uno u
otro seleccionándolo solo para su estudio y excluyendo a los demás.
Los patrones de asociación revelados por los análisis correlacionales,
reducidos a lo esencial, seleccionan tres variables principales, un resultado
alentadormente simple. Ellos son: el tamaño, la dependencia y, en un papel
menor y diferente, la tecnología.
Pero los resultados no sugieren que uno u otro sea abrumadoramente
importante.
portante Sugieren una pregunta más sofisticada, importante para qué: porque el
tamaño se asocia más con algunos aspectos de la estructura, la dependencia
más con otros, y la tecnología difiere una vez más. Las principales relaciones
son:
pecado.: --- - con ----·estructuración de la
dependencia de actividad ------ con concentración de
autoridad
tecnología ---- con ----algunas
características de
configuración.
En términos de tamaño. esto significa que es muy probable que las
organizaciones más grandes estén muy estructuradas en sus actividades, es
decir, que tengan la mayor cantidad posible de oficinas especializadas.
procedimientos. papeleo y jerarquía constituyendo un entramado
burocrático. Cuando los miembros de la organización llegan rutinariamente
al trabajo, sus actividades caen dentro de regularidades estructuradas, tanto
regulares como reguladas. Es tan probable que las grandes empresas
privadas estén altamente estructuradas como lo está la administración
pública (burocrática), de hecho más en muchos aspectos a través de su
mayor desarrollo, actividades de control tales como el estudio del trabajo, la
inspección de calidad. producción
1. .·control y similares.
¿Por qué debería ser esto? Usando imágenes causales, se podría pensar
que el crecimiento causa la estructuración. primero porque 11 crea un
problema de coordinación. y segundo porque aumenta la frecuencia de
eventos recurrentes. Los problemas de coordinación surgen cuando un gran

11
número de personas dejan de conocerse personalmente. y, por lo tanto, su
interacción laboral debe basarse en ymbob más formales, como títulos de
trabajo, reglas e información escrita que pueden seguir sin saber mucho
sobre las otras personas involucradas. Luego, se deben hacer las mismas
cosas una y otra vez: pedidos de venta recibidos, cartas escritas,
componentes hechos, recién llegados capacitados, y se puede asegurar la
continuidad haciéndolos rutinarios para que no tengan que volver a pensar
en ellos. cada día.

12
 El tamaño de la organización matriz (si la hay) puede contribuir aún más
a la estructuración. Cuanto más grande sea el grupo propietario en el que se
ubica una unidad de organización, más tiene que adoptar la estructuración
típica del gran tamaño, es decir, los procedimientos estándar y la
documentación formalizada a la que se ajustan las unidades en dichos
grupos, ya sean sucursales de grandes corporaciones manufactureras. ciones
o departamentos de organizaciones administrativas públicas más grandes.
Para algunos, esto puede parecer obvio. Incluso si lo hace, es útil aclarar lo
obvio. Pero es menos que obvio, incluso nada obvio, con qué tamaño no está
relacionado. Cabe destacar que parecesersin relación con la distribución de la
autoridad para tomar decisiones en la jerarquía. El tamaño de una
organización tiene muy poco que ver con si está concentrada o dispersa en
autoridad en este sentido. Una vez más, esto enfatiza que ninguna variable
contextual individual o conjunto de variables es importante para todo. El
objetivo debe ser esbozar el papel que cada uno puede desempeñar.
Esoes la dependencia la que está más estrechamente relacionada con la
concentración de autoridad. La dependencia es una medida de las relaciones
intraorganizacionales entre la unidad estudiada y cualquier unidad
propietaria, y entre ésta y las unidades proveedoras y las unidades cliente
(es decir, los clientes son aquellos que toman los productos de la
organización, ya sean manufacturas o servicios). La dependencia combina
una serie de escalas pequeñas que miden el período de los vínculos
contractuales, la dependencia proporcional de cualquier proveedor o cliente
importante, y el uso de cualquier servicio y estatus del grupo central. enese
grupo En resumen, una unidad extremadamente dependiente es aquella que
está integrada verticalmente (para usar el término económico) en un grupo
más grande del que obtiene todo su dinero, suministros y servicios, y al que
entrega todos sus productos. Cuanto mayor sea la dependencia de estas
formas, mayor será probablemente la concentración de autoridad. Como ya
se dijo, esta concentración puede estar en el vértice de la propia jerarquía de
la unidad de organización, o más arriba y más allá con un grupo propietario
o, en la administración pública, un departamento central.
¿Por qué debería estoser.?Tomemos como ejemplo una fábrica
[Link] un departamento de compras que trata con muchos
proveedores. Entonces se presenta la oportunidad de concertar un contrato a
largo plazo con un proveedor en particular que asegure el flujo de una materia
prima crítica. Esto se aprovecha y el contrato, uno grande, no lo firma el
gerente de compras sino el director gerente. Ahora se puede ampliar con
confianza la producción de líneas que utilizan el material. Cuando llega el
momento de renegociar el contrato, es tan crucial para toda la empresa que el
director general se ocupa de ello él mismo, dejando que el departamento de
compras se ocupe únicamente de los contratos más pequeños. Esta historia
Y
o
especulativa podríaserampliado para sugerir los mismos procesos al hacer
arreglos financieros, al recurrir a los servicios de personal de la oficina central,
etc. De esta manera: vínculos más estrechos con unidades externas elevan
progresivamente los niveles de autoridad. único crucial

12
las relaciones se vuelven tan importantes que las decisiones relevantes se
toman cada vez más arriba. Es esta tendencia la que ocurre cuando las
empresas más pequeñas son absorbidas por las más grandes, o cuando
muchas unidades se combinan en corporaciones de propiedad estatal.
Otra variable con una relación similar pero más débil con la concentración
de autoridad es el número de sitios operativos que cubre una organización.
Cuantos más sitios, más autoridad puede concentrarse hacia la parte
superior, es decir, hacia el centro de control. Por ejemplo, cada tienda en una
cadena de tiendas minoristas no puede cambiar individualmente lo que
vende o su decoración: las decisiones importantes se toman con cuidado
para aplicar uniformemente.
La tecnología abarca desde operaciones principalmente manuales en
trabajos de trabajo variables no continuos, es decir, una tecnología no
integrada, hasta operaciones integradas continuas altamente automatizadas.
La tecnología es más interesante por lo que no hace que por lo que hace. No
tiene relaciones de ninguna consecuencia con las principales dimensiones
estructurales, estructuración de actividades y concentración de autoridad,
entre la amplia gama de variables contextuales estudiadas. no se puede
sostener que tenga ningún tipo de posición primordial en relación con la
estructura. Por el contrario, lo más que se puede sugerir es que puede tener
alguna asociación residual con la concentración, las organizaciones con
tecnologías más automatizadas, continuas e integradas tienen una ligera
tendencia a estar más concentradas en autoridad. Pero en términos generales,
cuando se separan las relaciones con la tecnología de las que tienen con el
tamaño, que es el paso vital para distinguir entre las variables que posibilita
el análisis multivariado, parece que la tecnología que adopta una
organización no tiene casi nada que ver con sus procedimientos de control,
su jerarquía y su burocratización en ningún sentido. La tecnología parece
quedar relegada a un papel secundario.
En este papel, las cuotas tecnológicas tienen relación con algunas
variables de configuración, a saber, las proporciones de puestos de trabajo
que trabajan o tienen vínculos comparativamente directos con ella. En la
industria manufacturera, estos son los capataces (supervisores de primera
línea), los inspectores de calidad, los ingenieros de mantenimiento, los
controladores de producción, los transportistas y, menos directamente, los de
personal (la función de empleo) y de compras y existencias. Por ejemplo.
cuanto más automatizada, continua e integrada sea la tecnología, menos
controladores de producción habrá. probablemente porque las líneas de flujo
continuas y suaves crean menos tareas de control que, por ejemplo, los lotes
de trabajo que necesitan que los materiales, etc., se enruten aquí y allá al
lugar correcto en el momento correcto, y los lotes terminados se mueven de
un punto a otro. En el caso de los inspectores de calidad, hay menos

Y
o
inspectores con las tecnologías menos automatizadas e integradas,
probablemente porque los operarios capacitados en oficios controlan sus
propios estándares; y también hay menos con las tecnologías más integradas,
donde los controles de calidad están integrados en el propio equipo. Las
proporciones más altas

12
de los inspectores se encuentran en el medio del rango tecnológico, donde los
operarios no calificados se ocupan de diferentes lotes de trabajo.
Así, algunas de estas relaciones entre la tecnología y las variables de
configuración son lineales y otras no lineales, es decir, curvilíneas. Tomados en
conjunto. relacionan la tecnología y otras variables asociadas de tipo
tecnológico de forma moderada y negativa con la tercera dimensión estructural
básica, el control de línea. Hay una tendencia a que las organizaciones con
tecnologías más automatizadas e integradas tengan menos control de línea. Esto
es en gran medida una distinción entre unidades de servicio y de fabricación.
Las organizaciones de servicios están bastante más controladas por línea, es
decir, el control es de persona a persona a través de la jerarquía, mientras que la
fabricación de grandes lotes y de producción en masa utiliza los sistemas de
control impersonal a los que nos referimos anteriormente.
Incluso menos importante que la tecnología en el cálculo general es la
propiedad. Un examen completo de su posición requiere una selección de
una serie de relaciones débiles o insignificantes, pero la impresión principal
debe ser que no tiene consecuencias en lo que respecta a las principales
dimensiones de la estructura. Poco importa la forma de la estructura de
control, la jerarquía, la burocratización, si la organización es de propiedad
pública o privada, de miles de accionistas o de unos pocos. La propiedad
puede ser un tema polémico relacionado con la responsabilidad pública o
privada, las prioridades entre los objetivos y los valores sociales, pero la
teoría de la organización no necesita verla como crítica para la forma
estructural que toma una organización.

Predicción

¿Qué se relaciona con qué en este análisis? Los elementos contextuales,

tamaño, dependencia y tecnología, y las dimensiones estructurales,
estructuración, concentración y control lineal, son todos ellos resultados de
la acción humana. Todas ellas son características de una forma organizativa
socialmente engendrada. Por esta razón, es fácil proponer interpretaciones
plausibles en las que el contexto causa la estructura, ya sea directamente o
mediante la mediación de terceras variables. Esto es lo que se ha hecho
anteriormente para ayudar a explicar el análisis. Entonces, se puede decir
que las acciones y decisiones sobre el tamaño, hacer que una organización
sea más grande o más pequeña, pueden causar indirectamente la
estructuración de sus actividades, las relaciones que establece con otras
unidades, su dependencia. :e, puede bt: :,ayuda a afectar su distribución de
autoridad, concentración: y así sucesivamente. En otras palabras, acciones y
dec.: Las decisiones que alteran la posición de una organización en las
13
variables contextuales pueden poner límites a arreglos estructurales
alternativos subsiguientes. Las acciones son compromisos que constriñen las
acciones subsiguientes.
Por plausible que pueda ser este tipo de interpretación, no debe tomarse

14
Muy lejos. En primer lugar, se fundamenta en correlaciones entre variables
contextuales y estructurales ninguna de las cuales es unidad, l·O. De hecho,
muchas son correlaciones notablemente fuertes: por ejemplo, la que existe entre
el tamaño y la estructuración de las actividades roza el 0,7. Aun así, esto
representa no más de la mitad de la varianza. Lo que significa que incluso si las
decisiones sobre el tamaño imponen restricciones a las alternativas estructurales
disponibles, no descartan todas las opciones. Una gama de alternativas, una
gama de variaciones en la estructura, todavía están abiertas para elegir.
En términos prácticos, los gerentes, los administradores, quienes influyan en
las decisiones de las organizaciones, deben tener cuidado de que las decisiones
contextuales no restrinjan las decisiones estructurales más de lo que pretenden,
pero no están poniendo a su organización en una camisa de fuerza.
En segundo lugar, y aún más importante, la correlación no es
determinación. Si fuera posible demostrar la determinación causal, la
correlación no podría ser el medio. Muestra relaciones, asociaciones,
coincidencias, la palabra que sea mejor, entre variables. Esto es apropiado
para un diseño de investigación factorial que busca patrones de asociación.
Porque la correlación permite la predicción en un sentido limitado, pero no
sin importancia. Las variables cuya intercorrelación se explora no se
seleccionan al azar, ni al lanzar una moneda al aire. Se seleccionan porque a
menudo se ha pensado que tienen alguna conexión. Tendría sentido predecir
uno de otro. Los análisis de los estudios de Aston intentan hacer factible
estimar las características estructurales de una organización a partir del
conocimiento de sus características contextuales.
Los datos obtenidos tampoco pueden sugerir la dirección de tales
relaciones hipotéticas. Pueden ser de una forma, del contexto a la estructura;
o Interactivo, bidireccional; o en sentido inverso, de estructura a contexto.
Por ejemplo, la estructuración de actividades puede causar tamaño, en la
medida en que las decisiones de establecer nuevos departamentos y
procedimientos de control especializados provoquen la contratación de
empleados adicionales.
Por lo tanto, se necesitan estudios de procesos a lo largo del tiempo para
colocarse junto a la investigación factorial como esta, para hacer que las
interpretaciones causales sean más convincentes.

Taxonomía

Los patrones de asociación entre variables también deben seguir patrones

típicos de puntajes, o valores, en esas variables. Por lo tanto, se puede
anticipar que las organizaciones con conjuntos particulares de puntajes en
variables contextuales tendrán conjuntos particulares de puntajes en

15
variables estructurales. Se encontrarán combinaciones típicas contextuales y
estructurales. Una taxonomía, o da sificación, de tipos puede entonces

16
extraerse de los propios datos, en lugar de elaborarse a priori e imponerse a los
datos.
La taxonomía empírica de la organización de los estudios de Aston se
elabora a partir de cuatro tipos principales:
burocracia del flujo de
trabajoburocracia de
personal burocracia
completa
no burocracia (es decir, implícita o latentemente estructurada).
Las burocracias de flujo de trabajo son organizaciones de fabricación de gran
tamaño; unidades autónomas independientes, o al menos relativamente
independientes, dentro de grupos; y es más probable que la mayoría tenga
tecnologías integradas altamente automatizadas. En resumen, un gran negocio.
Estructuralmente, tienen la más alta estructuración de actividades, toda la
estructura de control burocrático sofisticado que gobierna el flujo de trabajo, o
producción, actividades en la fabricación a gran escala. Son menos
concentrados en la autoridad, menos centralizados, que la burocracia plena o
burocracia personal. se dejan más decisiones a la unidad operativa
constituyente.
Por el contrario Las burocracias de personal suelen ser organizaciones de
servicios públicos, unidades del gobierno central o local. Dependen de la
financiación y los servicios proporcionados centralmente. Estructuralmente,
están más concentrados en autoridad que las grandes empresas, especialmente
en el sentido de que deben esperar las decisiones de los consejos o
departamentos centrales que están sujetos a presiones para la rendición pública
de cuentas y deben tomar decisiones pública y centralmente. Es decir, las
burocracias de personal carecen de autonomía. En cuanto a la estructuración, no
tienen los puntajes altos de las grandes empresas. Los miembros de las
burocracias de personal, muchos de los cuales son ingenieros profesionales,
científicos aplicados, maestros de escuela, personal de hospitales. y similares,
no están regulados en sus actividades de flujo de trabajo diario por las técnicas
de control impersonales típicas en la fabricación. Están 'controlados por la
línea', y ellos mismos pueden ser la línea. Lo que sí tienen las burocracias de
personal son procedimientos formales que controlan cómo se reciben los
nuevos miembros, cómo se dan las remuneraciones y los ascensos, y cómo se
puede despedir a los miembros, es decir, contratar, ascender y despedir. El
control sobre la entrada y las recompensas compensa un control menos directo
sobre el trabajo después de la entrada.
Las burocracias completas tienen tanto la estructuración de la burocracia
del flujo de trabajo como la concentración en la autoridad central de las
burocracias de personal. Son los les, unidades autónomas de un enorme
15
grupo controlado centralmente, no obviamente el estado sobre los servicios
públicos y las industrias, sino una combinación privada. Las burocracias
completas tienen que esperar decisiones centrales y tienen toda la gama de
procedimientos de control característicos de los grandes grupos a los que
pertenecen.

16
 Las no burocracias, organizaciones implícita o latentemente estructuradas,
como se las ha llamado, son la antítesis de la burocracia total. Hablando
comparativamente, tienen poca estructura y poca concentración (es decir, tienen
autoridad descentralizada o dispersa). Están 'bien controlados' por la autoridad
personal. En términos contextuales, son firmas más pequeñas con tecnologías
menos integradas, por ejemplo, abonos, tiendas minoristas, seguros y
construcción. Muchos pueden estar destinados a convertirse en burocracias de
flujo de trabajo o burocracias completas.
De tales, entonces, son las organizaciones de hoy, en Gran Bretaña y
probablemente también en otros lugares. En términos de características
estructurales, se puede sugerir que estas son la principal forma de
organización de la que se compone la sociedad organizacional de finales del
siglo XX.

17
2 El estudio de las organizaciones

En su obra monumental, Stouffer y sus colegas (I 950) establecidotres

condiciones para el desarrollo de la sociología. Estas fueron, la
declaraciónde teorías en términos que permitan la operacionalización de los
conceptos involucrados, y por lo tanto su verificación o falsificación; el
aislamiento y el des descripción de los referentes de los conceptos, si es
posible por medio de la medida mento; y, finalmente, pruebas rigurosas de
cualquier proposición teórica por medio de experimentos controlados y
réplicas. El programa Aston ha intentado seguir los dos primeros criterios
establecidos por Stouffer y ofrecer posibilidades inmediatas para la
aplicación del tercero.

el generalAcercarse

La relación entre teoría e investigación ha:; Durante mucho tiempo ha sido

un tema controvertido en la sociología. Merton (1949) previó que la
concentración en teorías de alcance medio, en lugar de en la gran teoría,
conduciría a un vínculo más estrecho entre la teorización y la investigación
empírica. Sin embargo, incluso desde 1949, gran parte de la teorización
sociológica ha carecido de un marco conceptual riguroso que haga explícitos
tanto el problema que se examina como las relaciones que se postulan. Con
demasiada frecuenciaesposible leer un artículo en arevista sociológica que
pretende ser una clarificación de un estado teórico particular, o presentar las
consecuencias deun estudio empírico, y todavía aencontrar que hayesni una
formulación explícita del problema ni una declaración clara de las relaciones
que se examinan. Obviamente, hay un lugar para la escritura altamente
discursiva y descriptiva cuando se sugieren nuevas ideas. y cuando se
investigan nuevas áreas de investigación. Dicho trabajo se caracteriza
generalmente por un enfoque metodológico poco sofisticado y por un escaso
reconocimiento de la complejidad empírica. Desafortunadamente, esta
misma falta de sofisticación a menudo se traslada a escritos en campos bien
establecidos, donde hay rspoco jllStitication para ello
Para llevar a cabo los dictados de Stouffer y sus colegas, se requiere un
estándar más riguroso. Claridad conceptual (se puede lograr mediante aCuidado
1Extractos editados de: CR Hinings, DS Pugh, DJ Hicksony [Link], 'UnAcercarseIO the S1mly

of Bureau<:racy', Sociulugy, vol. 1, 1967, pp. 61-72 y DS Pugl1, DJ Hid.:;on,C' R Hinings, KM

18 (' T11rner and T. 1 uplon. 'A Concei,!ual Scheme for
Macdonald,
Análisis Organizacional',Adm/11/<1r-a1h-es,[Link]. S, 1963, págs. 289 315.
" 17
especificación de las variables a ser estudiadas dentro de un marco teórico
particular, reconociendo explícitamente que los fenómenos particulares bajo
estudio son sumamente complicados. Esto es, por supuesto, una perogrullada
que todos los científicos sociales reconocerán. Pero debe mantenerse a la
vanguardia en todo momento. En sociología uno encuentra muchos conceptos
que tienen una gran importancia teórica y, como resultado, un supuesto valor
predictivo de largo alcance. Algunos ejemplos son la clase, el rol, la alienación,
la burocracia y el poder. El acercamiento de la mayoría de los sociólogos a estos
conceptos refleja una particular curiosidad metodológica de la disciplina, un
tremendo énfasis en conceptos unitarios a gran escala. El trabajo de Dahrendorf
(1959), por importante que sea, es un excelente ejemplo de un intento de
reformular casi totalmente un concepto, cambiando de una definición unitaria a
otra. Levinson (1959) mostró la confusión sobre el concepto de rol debido a la
falta de sofisticación conceptual, nos cuenta Van Doorn (1962) con el poder.
Feuer (1962) también ha examinado el enfoque de los sociólogos sobre el
concepto de alienación mostrando que su significado varía entre el descontento,
la uniformidad y el misticismo. y diferencias. El resultado no ha sido una
clarificación conceptual, sino más y más esfuerzos dedicados a definir 'lo que
realmente significa' un concepto en particular. El resultado es que para
cualquier concepto uno siempre puede encontrar un gran número de
definiciones diferentes”. uno tiene el espectáculo de muy pocos conceptos
haciendo demasiado trabajo. Feuer (1962) también ha examinado el enfoque de
los sociólogos sobre el concepto de alienación mostrando que su significado
varía entre el descontento, la uniformidad y el misticismo. y diferencias. El
resultado no ha sido una clarificación conceptual, sino más y más esfuerzos
dedicados a definir 'lo que realmente significa' un concepto en particular. El
resultado es que para cualquier concepto uno siempre puede encontrar un gran
número de definiciones diferentes”. uno tiene el espectáculo de muy pocos
conceptos haciendo demasiado trabajo. Feuer (1962) también ha examinado el
enfoque de los sociólogos sobre el concepto de alienación mostrando que su
significado varía entre el descontento, la uniformidad y el misticismo. y
diferencias. El resultado no ha sido una clarificación conceptual, sino más y
más esfuerzos dedicados a definir 'lo que realmente significa' un concepto en
particular. El resultado es que para cualquier concepto uno siempre puede
encontrar un gran número de definiciones diferentes”. uno tiene el espectáculo
de muy pocos conceptos haciendo demasiado trabajo. El resultado es que para
cualquier concepto uno siempre puede encontrar un gran número de
definiciones diferentes”. uno tiene el espectáculo de muy pocos conceptos
haciendo demasiado trabajo. El resultado es que para cualquier concepto uno
siempre puede encontrar un gran número de definiciones diferentes”. uno tiene
el espectáculo de muy pocos conceptos haciendo demasiado trabajo.
Una de las razones por las que se puede producir tal situación es la falta
18
de atención que se presta en la metodología sociológica al problema de la
definición operativa. Se ha pensado muy poco en la relación entre la idea o
ideas generales que un concepto intenta expresar y la forma en que esas
ideas se formulan con mayor precisión en una situación de investigación
particular. Siguiendo a Margenau ( I 950), Kerlinger (1964) distingue entre definiciones "constitutivas" y
"operativas". El primero define un concepto particular en términos de otros conceptos. Seeman (1959) por ejemplo. define la
alienación como la "probabilidad que tiene un individuo de que su propio comportamiento no puede determinar la ocurrencia de
los resultados o el refuerzo que busca". Una definición operativa especifica lo que implica reconocer o medir el concepto en una
situación particular. Por ejemplo, la escala de alienación de Dan (1961) comprende tres subcategorías: impotencia, ausencia de
normas y aislamiento. Cada uno se operacionaliza en términos de un conjunto de afirmaciones de actitud a las que responde el
sujeto, como "A veces me siento solo en el mundo".
Un reconocimiento de esta distinción entre definiciones constitutivas y
operacionales aclararía la discusión sobre los conceptos en ciencia,
mostrando que los dos se estaban confundiendo, y también conduciría a la
especificación de las medidas de los conceptos. demostrando que ciertos
aspectos son relevantes para unas situaciones y otros aspectos para otras.
Esto es todo

19
parte del intento de alejarse de la conceptualización unitaria, a la idea de las
dimensiones como variables. Una vez más, las dos nociones aquí
(dimensiones y variables) son sencillas y con las que pocos sociólogos se
opondrían. Pero a pesar de esto, se han hecho pocos intentos de aplicar estas
ideas de manera exhaustiva.
El enfoque dimensional es extremadamente importante ya que aborda
muchos de los problemas relacionados con la definición, y también apunta
directamente a la necesidad de una investigación empírica. En lugar de una
discusión interminable sobre los "significados reales", lo que originalmente se
pensó como un concepto unitario puede verse como que tiene una serie de
significados que pueden conceptualizarse como dimensiones. Seeman, en su
importante obra (1959) sobre la alienación, no busca proponer la definición
"real" de un concepto tan complejo, sino más bien descomponerlo en un
conjunto de conceptos constituyentes, todos los cuales pueden considerarse
como dimensiones. Intenta distinguir entre cinco variantes de alienación:
impotencia, falta de sentido, ausencia de normas, aislamiento y yo:
Extrañamiento. Todos estos se desarrollan a partir de las muchas contribuciones
en el campo, como las de Marx, Durkheim, Mannheim, etc., y formulado como
un conjunto de dimensiones. Entonces queda abierto a la investigación empírica
para descubrir si existe un concepto unitario, es decir, si las diversas
dimensiones van juntas en la misma forma y dirección. Puede parecer que la
alienación es un concepto mucho menos poderoso que antes de la
reformulación de Seeman, pero un concepto que 'explica' todo, de hecho no
explica nada.
De manera similar, existe el trabajo de Glock (1959) y Demerath (1965)
sobre el compromiso religioso que presenta este concepto particular como
compuesto por cuatro dimensiones, conductual e ideológica. experiencial y
consecuente. Al especificar tales dimensiones, se puede dar un sentido teórico
mucho mayor a los diversos hallazgos sobre la relación entre la clase social y la
participación religiosa. Para citar a Demerath en alguna extensión:
La belleza y utilidad de este esquema radica en su propiedad de
independencia. Teóricamente, es posible estar muy involucrado en una
dimensión pero no en otra. Uno puede ser un creyente pero no un
participante. Uno puede tanto creer como participar, pero con poca
emoción y con poco efecto en su actividad fuera de la iglesia. En lugar de
suponer que las cuatro dimensiones están íntimamente ligadas, el revisor
se ve obligado a considerar sus relaciones como problemáticas.
De nuevo uno es inexorablemente conducido, a través de una mayor
sofisticación conceptual, a la búsqueda de datos. El argumento se convierte
en algo sujeto a prueba. Quizás sea esto lo que hace que algunos sociólogos
se avergüencen de tal enfoque.
20
Es una parte integral de tal método que las dimensiones sean claramente

21
consideradas como 'variables'. Una vez más, esto no es en modo alguno una
idea nueva para un sociólogo. Pero lo que es hasta cierto punto novedoso es el
intento de tratar sistemáticamente con la variación. Hay una clara falta de
atención prestada a la idea de ohariables y variación en gran parte de la
sociología. No se encuentra que los problemas se formulen Entérminos de las
relaciones postuladas entre conjuntos de variables. Yct hay un gran cuerpo de
conocimiento, algo de eso enla sociología, y una gran cantidad deesoen
psicología social y educativa sobre técnicas portratar con la variación.
A lo que se dedican la mayoría de los sociólogos es a alguna forma de análisis
multivariante. pero a vecesEsoSería casi imposible reunir esto. EsoEs bastante raro
escuchar a un sociólogo admitir que está examinando la relación entre una variable
independiente y una dependiente. Una variable es una propiedad que
tomaendiferentes valores, pero poco intento eshecho para medir la variaciónEnv..-
ays válidos y fiables. Pero todo sociólogo que hace trabajo empírico está tratando
de medirenel sentido de que elesasignar magnitudes a los objetos. Palabras deaLos
tipos de medición como 'más· y 'menos' se usan constantemente y son
fundamentales para el desarrollo de teorías. Aún ena pesar de que existen una serie
de técnicas que permiten asignar algún tipo de valor numérico a estos objetos ha\.-
Cexistido desde el final de la segunda guerra mundial, uno puede encontrar muy
poca evidencia dejintento decidido de utilizarlos y desarrollarlos. Sin embargo, la
medición es central, y donde las relaciones entre objetos pueden expresarse con
sensatez en términos de números, muchomás poderosamente analítico
operacionespuedenser realizado. Esto no esadecir que el desarrollo de
escalar técnicas en sociología es una tarea fácil; Ocurre justo lo contrario. Pero
el esfuerzo esasi quegratificante en todos los sentidos si se hace.
Quizás el elemento más importante Enfermotal:1El enfoque conceptual
altamente formalizado es el vínculo muy consciente entre la teoría y el
empirismo. Esto lo demuestra nuestro propio trabajo sobre la relación entre las
diversas características de la burocracia. Las definiciones constitutivas se
derivan del gran número de disensiones teóricas en la literatura. Estos se
expresan como un número de dimensiones, con la suposición de su
independencia. Para el propósito del estudio particular en cuestión. se formulan
definiciones operativas para cada concepto (se espera que sean útiles para una
amplia gama de organizaciones, pero esto es algo que está sujeto a investigación
posterior). Cada definición operativa itratada como una variable y técnicas de.
pastelse traen comtnKt1011areferirse aladala recogido o
que finalmente se puede realizar un análisis multivariado. Así uno comienza con
una posición teórica particular. y es conducido inexorablemente abuscar datosenuna
manera altamente formal y sistemática, -...J1ile, 1t esperaba, toda la operación está
abiertawen la acción y la replicación.

20
El estudio de las organizaciones del trabajo.

El estudio de las organizaciones y el comportamiento del trabajo ha sido

durante mucho tiempo una de las principales preocupaciones de los teóricos
administrativos y de gestión, por un lado, y de los sociólogos y psicólogos
de orientación empírica, por el otro. El primer grupo (proveniente de Weber
y Fayol), que han considerado los aspectos formales de la estructura y el
funcionamiento organizacionales, ha sido caracterizado en un provocador
artículo de Bennis (1959) como preocupado por las "organizaciones sin
personas". El segundo grupo (procedente de Mayo y Lewin) se ha centrado
en el comportamiento y las actitudes del grupo informal; un enfoque que
Bennis ve como relacionado con 'personas sin organizaciones'. Cada grupo
ha sido criticado por lo que no ha tenido en cuenta. La crítica a la escuela
formal ha tomado la forma de la demostración empírica de la paradoja de
que, aunque las personas son necesarias para que una organización
funcione, su presencia se interpone en el camino de su funcionamiento
racionalmente eficiente. Por otro lado, la crítica a la escuela informal
("sociología de las plantas", como la llaman Kerr y Fisher (1957)) ha sido
principalmente de carácter ideológico. El artículo de Kerr y Fisher es una
polémica contra la elevación de la integración social sobre el
comportamiento económicamente racional como criterio para una buena
sociedad; y ha habido muchas críticas al descuido por parte de los
sociólogos y psicólogos de las plantas de las relaciones de poder político,
social e industrial que forman el marco para el comportamiento laboral
(Bendix y Fisher, 1949). Dentro de su propio ser su presencia se interpone
en el camino de su funcionamiento racionalmente eficiente. Por otro lado, la
crítica a la escuela informal ("sociología de las plantas", como la llaman
Kerr y Fisher (1957)) ha sido principalmente de carácter ideológico. El
artículo de Kerr y Fisher es una polémica contra la elevación de la
integración social sobre el comportamiento económicamente racional como
criterio para una buena sociedad; y ha habido muchas críticas al descuido
por parte de los sociólogos y psicólogos de las plantas de las relaciones de
poder político, social e industrial que forman el marco para el
comportamiento laboral (Bendix y Fisher, 1949). Dentro de su propio ser su
presencia se interpone en el camino de su funcionamiento racionalmente
eficiente. Por otro lado, la crítica a la escuela informal ("sociología de las
plantas", como la llaman Kerr y Fisher (1957)) ha sido principalmente de
carácter ideológico. El artículo de Kerr y Fisher es una polémica contra la
elevación de la integración social sobre el comportamiento económicamente
racional como criterio para una buena sociedad; y ha habido muchas críticas
al descuido por parte de los sociólogos y psicólogos de las plantas de las
relaciones de poder político, social e industrial que forman el marco para el
21
comportamiento laboral (Bendix y Fisher, 1949). Dentro de su propio ser El
artículo de Kerr y Fisher es una polémica contra la elevación de la
integración social sobre el comportamiento económicamente racional como
criterio para una buena sociedad; y ha habido muchas críticas al descuido
por parte de los sociólogos y psicólogos de las plantas de las relaciones de
poder político, social e industrial que forman el marco para el
comportamiento laboral (Bendix y Fisher, 1949). Dentro de su propio ser El
artículo de Kerr y Fisher es una polémica contra la elevación de la
integración social sobre el comportamiento económicamente racional como
criterio para una buena sociedad; y ha habido muchas críticas al descuido
por parte de los sociólogos y psicólogos de las plantas de las relaciones de
poder político, social e industrial que forman el marco para el
comportamiento laboral (Bendix y Fisher, 1949). Dentro de su propio
serlímites designados, sin embargo, los procesos esbozados por los sociólogos
de las plantas para dar cuenta del comportamiento laboral rara vez han sido
cuestionados.
Ha habido pocos intentos de relacionar el comportamiento organizacional
y grupal de manera sistemática. Esto no es de extrañar, ya que el debate se
ha llevado a cabo principalmente por motivos ideológicos. Los escritores
caracterizados por Bennis (1959) como 'los revisionistas' (McMurray,
Argyris, McGregor) son básicamente aquellos trabajadores del grupo
(interesantemente psicólogos más que sociólogos) que están preparados
para admitir la legitimidad por igual de las demandas organizacionales y los
procesos grupales. La revisión de mayor alcance en esta dirección ha sido la
ocasionada por una consideración del contenido laboral del rol del
trabajador, y el desarrollo por Trist y Bamforth (1951) del concepto de
organización como un sistema sociotécnico.
Una característica llamativa del trabajo realizado hasta ahora en ambas
[Link] el análisis ha sido principalmente procesal en oposición a
factorial. Estos escritores han discutido el proceso administrativo o los
procesos de interacción grupal, y su trabajo ha llevado al desarrollo de
sistemas y técnicas de control de gestión en las relaciones humanas. Casi no
ha habido una exploración sistemática de la conexión casual entre factores
contextuales y ciertos sistemas administrativos en lugar de otros, o ciertos
grupos y

22
comportamientos individuales y no de otros. El método para tratar los
problemas ha sido el esbozo de una generalización amplia basada en la
experiencia y las ideas del escritor, o en el estudio intensivo de un caso del
investigador empírico. Debido a que los problemas han sido concebidos
enteramente en términos procesales, el hecho de que el caso de estudio sea
de un grupo de trabajo en particular, en una planta en particular, en una
empresa en particular, en una industria en particular, en un país en
particular, en un momento en particular, no ha impedido el desarrollo de
generalizaciones que pretenden aplicarse a todos los individuos y todos los
grupos, en todas las organizaciones y en todos los contextos. Las
insuficiencias de este enfoque no comparativo son evidentes. Postulará que
la designación del modo correcto de especialización funcional es parte vital
de la tarea de la administración, pero como ha demostrado Simon (1957), no
dará pistas sistemáticas sobre por qué existe una forma particular de
especialización en una organización particular. Descubrirá que algunas
prácticas de supervisión conducirán a una disminución del conflicto, pero
como han señalado Kerr y Fisher (1957), no explicará por qué industrias
particulares, que ciertamente no tienen el monopolio de estas prácticas, no
obstante consistentemente tienen menos conflictos que otros.
El concepto de que los enfoques procesual y factorial del análisis están en
conflicto ha sido etiquetado correctamente por Komarovsky (1957) como
un 'pseudo problema' en las ciencias sociales. Ambos enfoques son vitales.
Pero el análisis procesual debe tener lugar en relación con el marco
contextual proporcionado por el análisis factorial, no en descuido de él. En
nuestra opinión, el presente estudio de la organización y el comportamiento
del trabajo ya no puede contentarse con postulados a priori o con una
sucesión continua de estudios de un solo caso.
Nuestro enfoque para el estudio de estos problemas se deriva del trabajo
de Lupton (1963). Encontró que en cualquier intento de predecir el
comportamiento del taller sobre la base de estudios comparativos de
diferentes empresas, era esencial ampliar la gama de factores considerados
más allá de las relaciones sociales de los grupos primarios. Hay que tener en
cuenta la posición económica y social de la empresa, el sistema tecnológico,
etc. Lupton planteó la hipótesis de que ciertos patrones o grupos de factores
(tanto externos como internos al grupo de trabajo) tenderían a asociarse con
ciertos tipos de comportamiento observado, como la restricción de la
producción; otros grupos estarían asociados con la conformidad con las
normas de gestión.
Algunos estudios han adoptado este enfoque factorial comparativo.
Thompson y Bates (1957) discuten el impacto de una amplia gama de
tecnologías en
organizaciones extractivas, manufactureras y profesionales en su

23
administración. Woodward (1958) ha demostrado que en una industria
manufacturera, la tecnología de fabricación es de importancia primordial
para determinar la estructura de autoridad. Los efectos del tamaño han sido
analizados sistemáticamente por la Acton Society (1953, 1957) y por
Talacchi (1960). Bennis (1959) ha propuesto una

24
tipología teórica muy provocativa basada en 'las condiciones de las
organizaciones' para clarificar 'la naturaleza condicional de las
proposiciones de liderazgo' y así conducir a su validación empírica más
efectiva.
Nuestro propio trabajo tiene exactamente esta orientación general. Nos
interesa el intento de generalizar y desarrollar el estudio de la organización
del trabajo y el comportamiento en una consideración de la
interdependencia de tres niveles conceptualmente distintos de análisis del
comportamiento en las organizaciones: (a) estructura y funcionamiento
organizacional, (b) composición del grupo e interacción, y (c) personalidad
y comportamiento individual. También nos preocupa inte1 relacionar cada
uno de estos niveles. Así, por ejemplo, nuestro objetivo es estudiar un nivel
particular de análisis, digamos la composición e interacción del grupo,
sistemáticamente en relación con estructuras organizacionales particulares,
no, como tan a menudo en el pasado, descuidándolas (Whyte, 1951).
Deseamos emprender un análisis factorial para establecer las variables
inflamables en cada nivel y sus relaciones, y luego desarrollar en cada nivel
un análisis procesual dentro del marco así establecido. Inicialmente estamos
interesados en realizar un análisis en el primer nivel de la estructura y
funcionamiento organizacional que pueda ser utilizado como una
herramienta de investigación empírica.
Además, el estudio de la estructura y actividades de una organización
debe realizarse en relación con sus otras características y con el entorno
social ycontexto económico en el que se encuentra. Para examinar estas
relaciones, hemos desarrollado una lista de variables contextuales a las que
también se hace referencia detallada. Usamos esta lista como una serie de
variables independientes para relacionarlas con las variables dependientes de
estructura y funcionamiento organizacional. Por lo tanto, deberíamos esperar
identificar el efecto de varios patrones de estas variables independientes en la
estructura organizacional.
En el siguiente nivel de análisis, composición e interacción del grupo, se
investiga un nuevo conjunto de variables dependientes, y en estos estudios
las variables independientes consisten en las variables contextuales y
estructurales establecidas aquí. Posteriormente estudiamos el
comportamiento individual y la personalidad como variables dependientes
en relación con las variables independientes de contexto, estructura y
comportamiento grupal. De esta manera, esperamos establecer relaciones
comparativas sistemáticas entre organizaciones entre estos diversos niveles
de análisis.

25
3 El Esquema Conceptual
para el Análisis
Organizacional'

El estudio sociológico de la organización burocrática se deriva de las ideas

de Max Weber (1947), pero debe admitirse que su conceptualización en
términos de tipos ideales, aunque excelente para fines didácticos, presenta
muchas dificultades para el investigador. El estatus lógico del concepto de
'tipo ideal' ha sido completamente examinado y criticado por Friedrich
(1952), quien ha señalado los juicios de valor implícitos en la formulación
de Weber. Incluso si se descartan estas dificultades filosóficas, el principal
problema para el investigador ha sido cómo utilizar los conceptos
weberianos en el análisis con datos sobre una organización real en
funcionamiento.
Parece haber dos formas principales en las que esto se ha intentado. El
primero es examinar las organizaciones por sus características weberianas
y, cuando no coincidan con sus tipos ideales, crear nuevos tipos ideales.
Gerth (1952) ha caracterizado al partido nazi como una "burocracia
carismática" y Constas (1961) ha aplicado la misma frase al partido
comunista ruso, aunque por motivos ligeramente diferentes. Gouldner
(1955) desarrolló tres tipos ideales de burocracia (simulada, centrada en el
castigo y representativa) a partir del estudio de una sola organización
minera. Presthus (1961) se ha referido a las "burocracias del bienestar".
El segundo enfoque es comparar el funcionamiento de la organización
con la descripción de la burocracia de Weber y señalar que sus
formulaciones de la acción burocrática eran incompletas e inadecuadas.
Estos son los estudios clásicos de las disfunciones burocráticas de Merton,
Selznick y Gou!dner, que fueron objeto de una brillante crítica por parte de
March y Simon (1958). La carga de estos estudios es que Weber dio sólo
una descripción de las características formales (es decir, intencionadas) de
la burocracia y no tuvo en cuenta las consecuencias no intencionadas, que
pueden tener efectos perturbadores muy importantes en la organización.
Como observan March y Simon, desde este punto de vista, Weber tiene
mucho más en común con los teóricos de la gestión (Fayol, Urnick, Gulick)
que con aquellos que realizan estudios empíricos utilizando sus conceptos.

25
 'Ex1rac1s editados de:DS Pugh, DJhickson,RCbisagras,kM. Macdonald,tornero c,
T. Lupien, 'Un esquema conceptualporAnálisis Organizacional',Administrar/ratiw
CienciasTrimestral,
vol. 8, 1973,págs. 289-315.

26
 Se utiliza una extensión de este segundo enfoque para mostrar que el
funcionamiento burocrático está influenciado por factores de comportamiento
que Weber no consideró. Estos incluyen estudios de burocracias modernas en
culturas no occidentales (Berger, 1956; Soemardjan, 1957; Shor, 1960),
estudios de los efectos de la identificación de burócratas -particularmente
profesionales en oposición a la identificación administrativa (Brown, 1954;
McEwen , 1956; Etzioni, 1959; Thompson, 1961), y cosmopolita frente a la
identificación local (Gouldner, 1957).
Un punto llamativo de todos los estudios mencionados es que parecen
considerar la burocracia como un concepto unitario. Este concepto está
definido por las veintiséis características de la burocracia tipo ideal
postulada por Weber (1947). Sorprendentemente, se ha dedicado poco
trabajo a un examen de estas características con miras a cosificar y
desarrollar el concepto. Udy (1959a) ha sugerido que los elementos dados
por Weber pueden, de hecho, no estar correlacionados. Friedrich (1950)
presentó una reformulación de los elementos de la burocracia y enumeró
seis; tres son estructurales - centralización del control y supervisión,
diferenciación de funciones, calificación para el cargo, y tresson
comportamiento-objetividad, precisión y consistencia, discreción y secreto.
Stinchcombe (1959) ha sugerido que algunos de los elementos weberianos -
jurisdicciones estables, deberes oficiales, autoridad- deben considerarse como
característicos de toda administración racional y que la administración
burocrática debe considerarse como un tipo especial de administración racional,
que tiene además las características de continuidad de tareas, jerarquía de
autoridad de mando y uso de archivos. La reformulación más completa la ha
ofrecido Blau (1956), quien define la burocracia en términos del logro de un
propósito. '¡La burocracia es una organización que maximiza la eficiencia en la
administración o un método institucionalizado de soda organizada! conducta en
aras de la eficacia administrativa». Escritores distintos a estos parecen aceptar
Weber'
La literatura también ha carecido de estudios empíricos de la burocracia
como unvariable estructural aplicado a las organizaciones, a pesar de los
numerosos estudios que destacan el continuo crecimiento de las formas
burocráticas. Bendix (1956) recopiló estadísticas sobre la relación entre
empleados administrativos y empleados de producción en varios países
entre 1895 y 1950, que muestran un aumento continuo en el porcentaje de
administradores en todos los países. También muestra que, desde
comienzos del siglo XIX, la proporción de empresarios en la industria
estadounidense ha disminuido drásticamente y la proporción de "burócratas
industriales" ha aumentado. Como señala Friedrich (1950), sus propios
elementos de la burocracia son, en principio, cuantificables, aunque sólo sea
en una escala muy tosca de 'más' o 'menos' de un elemento particular. pero

27
el general

28
La opinión parece ser que la forma burocrática es un tipo particular más
que una variable: una organización es o no es una burocracia, una
subunidad es o no es una burocracia, en lugar de ser más o menos
burocrática.
enesta conexión Eisenstadt (1959) hace muy enfáticamente la importante
distinción entre el crecimiento de la burocracia (es decir, el desarrollo de
organizaciones burocráticas en la sociedad) y el crecimiento de la
burocratización (es decir, la extensión del poder de una organización
burocrática sobre muchas áreas más allá de sus límites). límites iniciales y
su regimentación de estas áreas). Señala que las condiciones que conducen
al crecimiento de la burocracia son muy diferentes de las que conducen al
crecimiento de la burocratización. Los primeros son sociales (amplia
diferenciación de esferas institucionales, criterios de logro universalistas
para la ocupación de roles, etc.); los segundos son los resultados del
equilibrio establecido entre la burocracia y su entorno. EsoPor lo tanto, es
posible imaginar una situación en la que haya un crecimiento de la
burocracia junto con una disminución de la burocratización. Un artículo
posterior de Katz y Eisenstadt (1960) sugiere que esta ha sido la situación
en Israel.
Pero incluso en este penetrante análisis Eisenstadt utiliza el concepto de
oficina
democracia como un tipo estructural más que como una variable. Aunque
enumera 'la creciente formalización interna dentro de la burocracia' como
uno de los componentes de la creciente burocratización, su discusión es
principalmente en términos de los cambios de comportamiento (por
ejemplo, en el contenido del rol), que constituye la burocratización o su
opuesto. desburocratización. Francis y Stone (1956) revisan seis autores que
en efecto tratan el modo burocrático como una variable de comportamiento.
Heady (1959) ha revisado tres enfoques de la teoría burocrática: uno se
ocupa de las características estructurales, otro se ocupa de las características
conductuales y el tercero del logro del propósito. Sin embargo, la mayoría
de los escritores no han mantenido estos aspectos separados y no han
intentado ningún análisis riguroso o definición formal de la burocracia. Se
han contentado con tomar una selección de aspectos estructurales,
conductuales y de propósito como característicos de una organización
burocrática. Algunos escritores han añadido otras características. Presthus
(1958), por ejemplo. siguiendo a Weber, considera que el tamaño grande es
parte de la caracterización de la burocracia y la formulación de Blau (1956)
también requiere esto, si su uso tiene alguna relación con el de Weber. Pero
seguramente debería ser teóricamente posible imaginar una pequeña
burocracia (¡y de hecho no son desconocidas!). La literatura desde Weber
en adelante parece estar plagada de tales errores de clasificación.
27
 EsoEs evidente que lo que ahora se requiere es, en palabras de Presthus
(1959), "una síntesis explícita entre la teoría conceptual y la investigación
de campo empírica". Por lo tanto, hemos intentado desarrollar un modelo
multidimensional de base empírica.

28
 análisis de las variables estructurales de la organización. Para hacer esto,
primero debemos aislar los elementos conceptualmente distintos que
intervienen en la formulación de la burocracia de Weber. Entonces las
relaciones entre estos elementos se convierten en objeto de investigación
empírica y no de postulación a priori. Las intuiciones de Weber pueden
luego traducirse en un conjunto de hipótesis comprobables empíricamente.
Este enfoque es paralelo al de Delany (1963), quien ha demostrado cómo se
puede someter a prueba empírica la teoría de "calibre amplio" de Weber
sobre el desarrollo de la administración política.
Para este propósito estamos de acuerdo con Heady (1960) !hat esoEs más
útil considerar la burocracia como característica de la estructura de una
organización y relacionar determinadas formas organizativas con el
comportamiento grupal e individual. Hemos podido conceptualizar seis
elementos a considerar como dimensiones de la estructura organizacional.
Todas estas dimensiones son, de hecho, variables, y será posible calificar a
una organización en cualquier punto a lo largo del continuo. La posición
sobre todas estas dimensiones de una determinada organización formarán
conjuntamente un perfil de su estructura. Esoserá así posible caracterizar
una [Link]ón por su perfil estructural y relacionar esta caracterización
con otras organizacionales. comportamiento grupal e individual.
El método dimensional de clasificación tiene una gran ventaja sobre la
clasificación por tipos (ideal o no). Incluso con un análisis
comparativamente crudo, existe una gran cantidad de perfiles teóricamente
posibles (con seis dimensiones cada uno y una escala de diez puntos, por
ejemplo, teóricamente hay un millón de perfiles posibles). Por supuesto, es
posible que muchos de estos perfiles teóricos nunca aparezcan en la
realidad, y los que se encuentran pueden caer en grupos de organizaciones
estructuradas de manera similar. Estos grupos bien pueden etiquetarse como
"tipos", reconociendo que no han sido postulados a priori sino que han
evolucionado con referencia a los datos empíricos. La aparición de estos
tipos actuaría como verificación del contenido empírico de las
formulaciones de Weber.
Nuestros estudios empíricos de la estructura organizativa se ocupan de las
organizaciones de trabajo. La característica distintiva de estos,
sociológicamente, es que todos los miembros de la organización están
empleados por ella, por lo que nos interesan las empresas privadas, las
empresas nacionalizadas, los departamentos del gobierno local, los hospitales,
las universidades, etc. Nuestro campo de trabajo de las organizaciones es más
amplio

29
que la defendida por Etzioni (1958), quien desea hacer una distinción entre
una organización económica (una relacionada con un motivo de lucro como
fábricas, oficinas y restaurantes) y una organización no económica (una que
tiene una orientación experta o profesional). , como universidades, escuelas
y hospitales).Esonos parece, sin embargo, que la estructura organizativa de
un colegio y una fábrica son directamente comparables; y que, por ejemplo,
el conflicto entre las orientaciones económica y profesional de que informa
Brown
{1954) en una Nava! Research Laboratory tiene equivalentes exactos en las
disputas de demarcación, en la orientación artesanal de los constructores
reportada por Stinchcumbe (1959), en el problema de la inspección como lo
discutieron McKenzie y Pugh (1957), y así sucesivamente. Por lo tanto,
preferimos utilizar la definición más amplia.

Variables de actividad

Las variables estructurales que se discutirán pueden usarse para examinar

organizaciones y obtener una gama de datos comparativos, pero el estudio
empírico de la estructura de una organización no puede llevarse a cabo excepto
en relación con su funcionamiento. Su estructura es de hecho una construcción
derivada de sus actividades. Al intentar estudios empíricos, por lo tanto, son
necesarios algunos conceptos de las actividades generalizadas de las
organizaciones de trabajo. Hemos encontrado que el análisis dado por Bakke
(1950) es muy útil como una descripción generalizada de los procesos de las
organizaciones del trabajo. La Tabla 3.1 es un resumen de su última versión del
esquema (Bakke, 1959).
Por supuesto, estos procesos variarán de una organización a otra y, por lo
tanto, podrían formar la base de un análisis de la actividad organizacional.
También proporcionan la base para el análisis estructural. De este modo

Tabla 3.1. Procesos de las organizaciones del trabajo

Proceso Definición Actividad organizativa

Perpetuación Desarrollar, legitimar y simbolizar el

homeostático estatuto de la organización Adquirir,
de la mantener, ![Link] y desarrollar los
recursos básicos
identificación

Producir y distribuir productos Dirigir,

coordinar, estimular, regular, evaluar. y
Control de aclarar todas las operaciones
flujo de trabajo Preservar la integración de la

29
organización
en un estado
evolutivo de
equilibrio Formas de pensamiento (ideas),
dinámico persnnncl lpersonas), servicios
(material), finanzas (dinero),
conservación (naturaleza). cultivo
(campo operacional)
Producto de iones, distribución
Dirección, motivación, evaluación,
comunicación

Fusión, liderazgo, resolución de

problemas, legitimación

30
cuando estemos considerando los procedimientos organizacionales,
podremos examinar aquellos dirigidos a cada una de las variables de
actividad. De igual forma podemos preguntarnos sobre el grado de
especialización del rol en cada una de estas actividades, y así
sucesivamente. Bakke también postula una lista de recursos básicos
indispensables para el funcionamiento de una organización. Estos son las
personas, los materiales, el dinero, la naturaleza, las ideas y el 'campo
operativo', es decir, 'la parte del entorno que proporciona a la organización
su principal área de operaciones'. A estos se puede agregar el recurso del
tiempo, que a menudo es crítico en las organizaciones modernas. La lista
total forma una útil descripción generalizada de los recursos, que puede
utilizarse como ayuda para el análisis de la estructura y la actividad de la
organización.

Estructural,·ariables

Hemos formulado la hipótesis de seis dimensiones principales de la

estructura organizativa:
(l)especialización, (2) estandarización, (3) formalización, (4) centralización,
(5) configuración. y (6) flexibilidad. Todos los conceptos incluidos en esta
lista de variables estructurales se encuentran a menudo en la literatura sobre
gestión y organización, pero son los aspectos normativos los que parecen
recibir mayor atención. Se sabe mucho más acerca de cómo se deben
administrar las organizaciones que cómo se administran. Como ha
demostrado Simon (1957). los llamados principios de gestión no son de
hecho una guía para una acción eficaz, principalmente porque los términos
utilizados suelen ser vagos e indefinidos. Vemos nuestra contribución
particular como el intento de pensar en términos de escalas definidas
operativamente para todas estas variables. Esto nos permitirá establecer y
probar científicamente hipótesis que relacionen estos diversos factores entre
sí.

Especial!i::arion
La especialización se refiere a la división del trabajo dentro de la organización,
y se pueden distinguir varios aspectos. losnúmero de especialidadesharíaserdado
por un recuento de aquellas funciones que son realizadas por especialistas (es
decir, aquellos que realizan esa función y no otra y no están en la línea directa
de mando). Un indicador de la importancia relativa de estos sería la relación
entre el personal de línea y el personal de planta. Se puede hacer una distinción
entre amplias categorías de especialistas, como los que se preocupan por
31
mantener el contacto con el entorno de la organización. los que se dedican a
perpetuar los recursos, los que se preocupan por la innovación, am! pronto.
losgrado de rol speciafi::atio11se ocupa de la diferenciación de actividades
dentro de cada funció[Link] refiere a la especificidad y reducción de las tareas
asignadas a un rol en particular. Así, por ejemplo, el papel de la

32
 OG82G1
capataz se ha reducido considerablemente en la industria moderna con la
aumento de las especialidades de control, al igual que el contenido del trabajo
de muchos operadores semicualificados.
Hay otros aspectos de la estructura organizacional que pueden ser tratados
bajo el concepto de especialización. Friedmann (1961) distingue entre los
'especialistas' y los 'especializados'. En sus términos, nos hemos ocupado de los
'especializados' anteriormente. El 'especialista' es un profesional para quien es
indispensable un conocimiento básico de toda la profesión. Al examinar la
incidencia de la profesionalización en una organización (definiendo a un
profesional como un 'experto' con las calificaciones apropiadas), se puede
determinar el número de funciones en las que hay profesionales y el grado en
que cada especialidad por separado está profesionalizada.
Otros aspectos relevantes son el nivel o la operación del especialista en
términos de complejidad técnica y el estatus relativo y la influencia de
especialidades particulares como lo ejemplifica el nivel en la jerarquía de línea
ante el cual es responsable el hombre superior en la función.

Estandarización
Se consideran dos aspectos de esta dimensión. La estandarización de los
procedimientos es un aspecto básico de la estructura organizacional, que en los
términos de Weber distinguiría las organizaciones burocráticas y tradicionales
de las carismáticas. Los problemas prácticos aquí giran en torno a la definición
de un procedimiento y la especificación de qué procedimientos de la
organización deben investigarse. Se entiende por procedimiento un hecho que
tiene regularidad de ocurrencia y está legitimado por la organización. Se puede
obtener una clasificación útil de los procedimientos modificando las categorías
del análisis del proceso de interacción de Bales (1950). Por lo tanto, nos
interesan: (I) procedimientos de búsqueda de decisiones, (2) procedimientos de
toma de decisiones, (3) procedimientos de transmisión de información y (4)
procedimientos para operar o llevar a cabo decisiones. Los procedimientos se
estandarizan cuando existen reglas o definiciones que cubren todas las
circunstancias y que se aplican invariablemente. Estas reglas incluirían aquellas
sobre cómo proceder en casos no cubiertos específicamente.
La estandarización de roles se relaciona con el grado en que la
organización prescribe la estandarización de (I) definición de roles y
calificaciones para el cargo, (2) medición del desempeño del rol, (3) títulos
para el cargo y símbolos del estatus del rol, y (4) recompensas por el
desempeño del rol. Detrás de estas escalas está el grado en que se tienen en
cuenta los atributos de logro o adscriptivos. Esto está en la base de la
distinción de Weber entre formas de organización burocráticas y
tradicionales. Como Bendix (1956) ha señalado perspicazmente, en la
31
organización moderna lo opuesto a la insistencia burocrática

32
sobre los atributos de logro es el énfasis en las características de la
personalidad: "No importa qué calificaciones tenga, siempre que sea un tipo
sólido que encaje en nuestra organización".

formalización
La formalización distingue hasta qué punto se escriben y archivan las
comunicaciones y procedimientos en una organización. Es un punto esencial
en la definición de burocracia de Weber, pero que generalmente no se sigue
en la literatura. La formalización puede incluir (I) declaraciones de
procedimientos, reglas, roles (incluidos contratos, acuerdos, etc.), y (2)
operación de procedimientos, que se ocupan de (a) la búsqueda de
decisiones (solicitudes de capital, empleo, etc.) adelante), (b) transmisión de
decisiones e instrucciones (planes, actas, solicitudes, etc.), y (c) transmisión
de información, incluida la retroalimentación. Al elegir los procedimientos
para la investigación, se puede utilizar una orientación temporal (examinar
todos los procedimientos sería impracticable). Dentro de cada especialidad
funcional, por lo tanto, una selección de documentos relacionados con el
pasado, el presente, el futuro podría hacerse. Además de proporcionar una
dispersión de procedimientos formalizados, este dispositivo también daría
información sobre la orientación del papeleo de una organización, lo que
arrojaría luz sobre su
propósito y 'carta'.
Este enfoque tiene la naturaleza de una verificación de los sucesos reales en
comparación con los posibles; y el grado de formalización podría medirse
viendo si un procedimiento fue escrito (y si es así, sobre qué); si se presentó (y,
de ser así, cómo); y cuál fue la fuente de la formalización (requisito legal o, en
el otro extremo, idea no solicitada de un individuo).

Centralización
La centralización se refiere al lugar de autoridad para tomar decisiones que
afectan a la organización. En la literatura se han reconocido dos tipos de
autoridad
(I) autoridad formal o institucional derivada esencialmente de la propiedad
('tiene autoridad para...') y (2) autoridad real o personal derivada del
conocimiento y la experiencia ('él es la autoridad sobre...'). La autoridad
formal puede delegarse en mayor o menor medida, y este es un aspecto de
la centralización. La autoridad real la asumen los expertos titulares en sus
propias esferas, y el número y autoridad de estos expertos es otro aspecto de
esta dimensión.
Factores que afectan el modelo de centralización; (I) la ubicación de la
33
función real de toma de decisiones en puntos particulares de la estructura de
autoridad (2) la promulgación de reglas para la toma de decisiones, que limitan
la discreción de sub-

34
 ordenadas, (3} la frecuencia y minuciosidad de los procedimientos de
revisión y sistemas de control (que pueden ser considerados a la luz del
concepto de Jaques (1962) del lapso de tiempo de la discreción), y (4) la
disponibilidad legítima de información relevante.
Para definir conceptos operativos de centralización, se debe establecer la
autoridad y responsabilidad del director ejecutivo de la organización.
¿Cuáles son los límites (si los hay) a su discreción en (I) el control de los
recursos (dinero, personas, materiales, ideas y tiempo) y (2) el control de
las actividades (identificación, flujo de trabajo, control y perpetuación).
Existiría especial preocupación por la discrecionalidad para el cambio o la
innovación, y en la evaluación de la eficiencia de su desempeño (por
ejemplo, en términos de rentabilidad, productividad,
_ adaptabilidad, posición en el mercado y moral).
El mismo paradigma se aplicaría luego a todos los demás niveles de la
organización. La primera medida de centralización será serla tasa de
restricción del control: una organización altamente centralizada es aquella
en la que el control se pierde rápidamente a medida que uno se aleja del jefe
exclusivo. La segunda medida será el rango de niveles inferiores de la
organización a los que se aplican las evaluaciones de desempeño del
director ejecutivo. Por lo tanto, una organización sería menos centralizada si
no solo el director ejecutivo sino los niveles inferiores a él fueran evaluados
en los mismos términos de rentabilidad. En una organización centralizada,
la evaluación del desempeño cambiaría y, por ejemplo, la conformidad con
las reglas de gestión se convertiría en un criterio.
Como se analiza aquí, la centralización se convierte entonces en una
medida derivada de la autoridad ubicada en niveles dentro de una
organización dada. Por lo tanto, se evitan los problemas de comparabilidad
entre organizaciones.

Configuración
Toda organización de trabajo tiene una estructura de autoridad; es decir, un
sistema de relaciones entre puestos o trabajos descritos en términos de la
autoridad de los superiores y la responsabilidad de los subordinados. Esta
conceptualización se expresa comúnmente en forma de organigrama. La
forma o configuración de esta estructura puede compararse en diferentes
organizaciones.
Se pueden distinguir varios aspectos teóricamente, incluidos los tramos de
control verticales y laterales, los criterios de segmentación y el número de
puestos (o trabajos) en varios segmentos. Por lo tanto, la determinación de los
tramos laterales de control se ve obstaculizada por la dificultad de determinar

35
qué posiciones se encuentran en niveles comparables. Más prometedor es la
medición de tramos verticales de control. Woodward (1958) ha comparado las
organizaciones manufactureras en el número de niveles de autoridad a lo largo
de la línea de los principales trabajadores de producción. Una organización
tiene muchas más líneas de autoridad que

36
Sin embargo, uno solo sobre la producción, y el organigrama convencional
también se puede visualizar como líneas numéricas que irradian en todas
direcciones desde un foco que es la posición del director ejecutivo. Estos radios
de autoridad se extienden, por supuesto, a través de departamentos de personal
y departamentos de servicio de todo tipo, así como a través de la actividad de
producción (o flujo de trabajo) Debería ser posible contar tanto el número como
la longitud de estos radios.
Los tramos de control en varios puntos de las configuraciones pueden
compararse, como lo ha hecho Woodward, con los tramos de los supervisores
de producción de primera línea. Mostró que (en la industria manufacturera) el
tamaño del tramo variaba con la complejidad técnica de los métodos de
producción.
Puede resultar útil comparar las organizaciones según los criterios
adoptados para dividirlas en segmentos, es decir, departamento, sección,
sucursal, etc., y si las divisiones tienen una base funcional, tecnológica o de
producción. También, como ha demostrado Hall (1962), puede haber
diferencias en la estructura entre los diferentes segmentos de una
organización, que pueden estar sistemáticamente relacionadas con sus
funciones.
También es posible relacionar el número de puestos en diferentes
especialidades. Por ejemplo, Scott (1961) reafirma una hipótesis de larga
data de que "una empresa en crecimiento cambia de forma de una pirámide
simétrica a una estructura con un bulto en el medio a medida que aumenta la
proporción de personal administrativo". Nuevamente, el número de puestos
en las especialidades de control variará; por ejemplo, algunas
organizaciones pueden desarrollar grandes departamentos de costos y
contabilidad, mientras que otras desarrollan una multiplicidad de
inspectores.
Además de las configuraciones de autoridad, puede ser útil para comparar
configuraciones de estado. Algunas organizaciones pueden tener numerosos
rangos de estatus, mientras que otras no tienen: unos cuantos grados
amplios; la i: puede estar más o menos claramente marcada por símbolos de
varios tipos.

Nexibilitp
La flexibilidad expresa cambios en la estructura organizativa. Se trata de la
determinación de los cambios en cada organización en particular durante un
período de tiempo determinado. Se pueden distinguir tres factores
principales. La determinación de la cantidad de cambio involucra la
identificación de cambios estructurales y la evaluación de su naturaleza e

34
importancia; así, por ejemplo, se puede hacer una distinción entre una
organización con numerosos cambios menores y una con pocos cambios
importantes. La velocidad de cambio implica la cantidad de cambio que
ocurre durante un período de tiempo específico. La preocupación particular
aquí es establecer un período de tiempo [Link] es teóricamente posible,
aunque en la mayoría de los casos empíricamente impráctico, para examinar los
cambios en la estructura de una organización desde su origen hasta el presente. Un
enfoque más realista sería

35
sería examinar las adaptaciones e innovaciones en un período reciente,
como la última década.
Cuando se han calculado la velocidad y la cantidad de cambio, se
puedeserEstableció si los cambios se introdujeron lenta y continuamente
durante un largo período, o en series cortas y agudas con períodos
intermitentes sin cambios. Esto daría la aceleraciónde cambio. Los dos tipos
ideales de organización, la 'orgánica' (cambio continuo) y la 'mecanicista'
(sin cambio), tal como las describen Burns y Stalker (1961) en su estudio
del impacto de la industria electrónica en las empresas escocesas
tradicionales, pueden ser considerados como ejemplos de los extremos de la
dimensión de la flexibilidad. Nos preocupa aquí la flexibilidad organizativa
demostrada por los cambios estructurales que han tenido lugar. La cuestión
de si una organización podría haber cambiado si sus circunstancias hubieran
requerido que cambiara, por lo tanto, se ignora por ser demasiado
hipotética. Es importante determinar la naturaleza precisa de los cambios.
McNulty (1962) muestra, por ejemplo,
Otro aspecto de esta dimensión sería la receptividad de la organización a
las ideas de su entorno y su disposición y capacidad para absorberlas.
Siempre hay ideas generales acerca de, aunque algunas de ellas pueden
simplementesermodas En este país en este momento, se pueden citar ideas
tales como, por ejemplo, pagos de incentivos para el personal de oficina,
procesamiento integrado de datos e implicaciones del Mercado Común
Europeo.
Las seis dimensiones anteriores parecen subsumir de manera bastante
adecuada las diferencias en la estructura organizativa tal como se describe en la
literatura. Se pueden desarrollar y agregar otras dimensiones importantes como
resultado de la investigación empírica.

ContextualVariables

Algunos de los aspectos contextuales de las organizaciones que servirán

como independientesEn esta sección se analizan las variables para el estudio
de la estructura organizacional y las actividades.

Origen e historia
Las organizaciones difieren en sus orígenes e historias. Una empresa grande
puede haber crecido a partir de un negocio de un solo hombre durante más de
un siglo, oesopuede haberse establecido como una subsidiaria de propiedad
total de una organización extranjera en los últimos diez años. Es posible que se
haya creado una empresa nacionalizada
36
en un momento particular bajo la autoridad de una ley del Parlamento (p.
ej., una Junta de Hospital Regional), o tras la nacionalización, la
organización ya existente puede haber sido asumida y continuada (p. ej., el
Ferrocarril Great Western establecido hace mucho tiempo simplemente se
convirtió en el Ferrocarril Occidental). Región de los Ferrocarriles
Británicos). Esperaríamos que estas diferencias se reflejen en las
dimensiones estructurales. La estructura histórica también tendrá sus
efectos sobre la situación actual. Todavía puede ser posible discernir. por
ejemplo, los efectos de un fundador carismático, una guerra o un producto
obsoleto.

Propiedad y control
El tema de la propiedad y el control es un campo de batalla ideológico así
como un tema de análisis sociológico. Los escritores sobre el tema incluyen
marxistas, neo marxistas, ex marxistas, así como aquellos que evitan tan
obviamente el campo examinado por los autores de izquierda que uno
sospecha que también tienen prejuicios. Pero aparte del interés político, los
marxistas y los ex-marxistas utilizan un análisis de clase como punto de
partida, mientras que el nuestro es esencialmente un enfoque institucional.
Entonces, mientras las investigaciones de Aaronovitch (1961) y Barratt-
Brown (1958) brindan material útil, los métodos de Sargent Florence (1961)
corresponden más a nuestro enfoque analítico. Las deficiencias que
aparecen en la imagen de Sargent Florence de la titularidadUn control de la
industria británica como resultado de ignorar esos mismos sectores de la
industria en los que los marxistas basan su caso no es pertinente aquí, porque
nuestro objetivo es solo examinar la propiedad como una variable contextual de
la estructura organizacional. Nuestra preocupación es con el método de
Florence y no con sus conclusiones. Por lo tanto, debemos recopilar suficiente
información sobre(YO)los veinte mayores accionistas, (2) el directorio y (3)
la alta gerencia, para determinar en qué medida estas tres esferas se
superponen o coinciden. Esto indicaría el grado de control del propietario.
Otro enfoque sería dividir las organizaciones en una tipología amplia del
siguiente tipo:(YO)empresa cotizada (es decir, oficialmente cotizada en la
bolsa de valores), (2) empresa no cotizada, (3) subsidiaria no cotizada de
una empresa cotizada, (4) subsidiaria no cotizada de un consorcio de
empresas, (5) subsidiaria de una empresa extranjera, ( 6) copropiedad
(cooperativas, mutualidades, etc.), (7)institución pública (empresas
nacionalizadas, hospitales, etc.), y (8) departamentos gubernamentales
(central y !oca!).
Se puede esperar que los efectos diferenciales de la propiedad y el control
se manifiesten en toda una organización, es decir, un grupo de empresas, un
36
departamento gubernamental, una industria nacionalizada, etc. Pero
también está la cuestión de la rendición de cuentas del jefe ejecutivo de la
unidad investigada, es decir, la variable de centralización de

37
autoridad aplicada hacia arriba desde el jefe ejecutivo. Esto produciría una
variedad de unidades organizacionales que incluyen categorías tales como:
compañía subsidiaria, división, región, sucursal, etc.; pero esto por sí solo
bien podría tener un valor limitado debido a las variaciones dentro de cada
categoría, y un enfoque similar al sugerido para la variable de
centralización parecería más prometedor.

Tamaño
El tamaño es apto para ser un importante factor determinante de la estructura
organizativa. El trabajo clásico sobre la burocracia ha sugerido que el aumento
de tamaño inevitablemente trae consigo la burocratización. Para investigar esto,
podemos considerar dos aspectos del tamaño (número de empleados y activos
netos totales) y relacionarlos con la estructura. El aspecto adicional del tamaño
relativo en relación con otras organizaciones en el mismo campo (por ejemplo,
competidores) también podría ser relevante.

Carta
Esta variable describe el propósito de la organización y la ideología o sistema
de valores presente. El propósito de cualquier organización puede ser tratado en
varios niveles diferentes. Como nos preocupa la organización del trabajo, la
finalidad de todos ellos es la de disponer de bienes o servicios a clientes y
clientes. Esto proporciona una clasificación general en términos de toda la
industria, como organizaciones relacionadas con la fabricación, las ventas, el
servicio, la construcción y el servicio público. y así sucesivamente como su
objetivo principal. Dentro de estas categorías es posible una mayor
diferenciación en términos del producto o servicio particular proporcionado.
Pero aunque útil como primer paso, tal enfoque no da la oportunidad de
definir el propósito completo de una organización. Como señala Etzioni
(1961a), 'Las organizaciones son unidades sociales orientadas hacia la
consecución de objetivos específicos'. Por lo tanto, se debe hacer un análisis
detallado de las metas que una organización se propone para descubrir su
propósito completo. La base para tal análisis se encuentra en declaraciones
oficiales, reglas, registros, documentos y datos similares. Dada la meta
principal, el problema significativo entonces es descubrir las metas
secundarias. Sin embargo, no es posible definir los estatutos de una
organización únicamente en términos de su objetivo. Uno debe incluir la
ideología predominante. Selznick (1949) ha demostrado que una
organización, con el tiempo, desarrolla ciertos "compromisos", es decir,
obligación de actuar de determinada manera tanto con su personal como con
su entorno. Dichos compromisos definen lo que él llama el 'carácter' de una
organización, y estos pueden entrar en conflicto con las metas oficiales y
38
conducir al cambio. Un análisis de la ideología

39
incluyen el examen de los procedimientos operativos, las definiciones de
roles y la literatura organizacional.

Tecnología
La tecnología de una organización consiste en la técnica que utiliza en sus
actividades de flujo de trabajo que proporciona bienes o servicios
directamente. Se han hecho varios intentos para definir y clasificar
diferentes tecnologías. Woodward (1958) construyó una escala de diez
puntos de complejidad técnica (es decir, el grado de controlabilidad y
previsibilidad del proceso de producción) que abarca unidades y lotes
pequeños, lotes masivos y grandes, y sistemas de proceso; pero esto está
restringido a las organizaciones de trabajo en la industria manufacturera. Un
enfoque que ofrece un concepto de aplicabilidad más amplia es el realizado
por Amber y Amber (1962), quienes proponen una "vara de medir para la
automatización": "Cuantos más atributos humanos realiza una máquina,
mayor es su orden de automaticidad". A partir de esto generan una escala de
diez 'órdenes', el orden I son máquinas y herramientas accionadas, por
ejemplo, y el orden 5 es control por computadora: cognición automática. No
está claro hasta qué punto el concepto de tecnología puede relacionarse de
manera útil con organizaciones no manufactureras, como talleres y
universidades, o muchos departamentos de autoridades locales, pero se
puede esperar una medida única apropiada para todas las organizaciones de
trabajo.

Ubicación
La ubicación puede describirse en términos de diferencias nacionales y
regionales, con una distinción adicional entre ubicación urbana, urbana-
periférica y rural. También podría caracterizarse en relación con las redes de
transporte y comunicación disponibles para su uso. Diferencias en producto,
tamaño, tecnología, tipo de recursos utilizados. y. mercado abastecido por una
organización es probable que afecten el tipo de ubicación requerida. Considere,
por ejemplo, la ubicación adecuada.'. para una gran tienda minorista en
comparación con la de un astillero. o la extensión de un área que puede ser
atendida por una lavandería en comparación con la de una planta de ensamblaje
de automóviles. La ventaja de una ubicación particular también variará en
diferentes puntos en el tiempo, y un medio para distinguir entre organizaciones
es comparar qué tan fácilmente pueden reubicarse.

Recursos
Los recursos básicos de una organización son los humanos. elementos de
40
iden:ficación, financieros y materiales a su disposición. Nos interesa
caracterizar la calidad, cantidad y variedad de tales recursos junto con las
fuentes

41
de suministro. Para fines de conveniencia. Los recursos se tratarán bajo dos
aspectos principales: {I) recursos humanos e ideacionales, y (2) recursos
materiales y de capital.
El personal empleado por una organización constituye sus recursos humanos,
y puede ser distinguido según antecedentes educativos y sociales, así como en
términos de duración. del nivel de habilidad ocupacional. Los empleados son
también los depositarios de las ideas en una organización y, por lo tanto, son
responsables de la traducción de las ideas en acción. Los recursos materiales
incluirían terrenos y edificios, planta y equipo, existencias y obras en curso.
Los recursos de capital incluirían efectivo, inversiones, valores. y el
endeudamiento neto <.1- ness a la organización.

interdependencia
Esta variable refleja la relación entre una organización; .i y otras
organizaciones e instituciones de su entorno social. Se consideraría el grado
de interdependencia con los proveedores, clientes, competidores, sindicatos,
organizaciones gerenciales e instituciones políticas y sociales.
El grado de poder de monopolio es una escala de interdependencia, que
va desde el monopolio hasta la competencia perfecta. Se tomaría en cuenta
la posición de mercado de una organización con especial referencia a la
elasticidad de la demanda, la restricción de entrada y la colusión efectiva
con otras organizaciones. Una segunda escala de interdependencia se
relaciona con la presión ejercida sobre una organización por organizaciones
e instituciones en su contexto social. El grado de control político de las
actividades organizacionales varía considerablemente según la estructura de
propiedad y la naturaleza del producto o servicio. Por lo tanto, algunas
organizaciones laborales son propiedad y están controladas por organismos
gubernamentales estatales o locales, mientras que otras encuentran su
producción obstaculizada por las regulaciones gubernamentales
(restricciones de la Junta de Comercio, regulaciones de Aire Limpio, etc.). y
otros tienen mucha más libertad de acción. La influencia de los sindicatos
también puede variar considerablemente en términos del número de
sindicatos representados, la existencia de un taller cerrado y la militancia de
un sindicato en particular. La influencia de las instituciones religiosas,
educativas y otras instituciones sociales
también sería considerado.

Variables de desempeño

Otra variable en el análisis del comportamiento organizacional es el éxito

de una organización en alcanzar sus metas establecidas. Esto podría
39
considerarse en los términos habituales de rentabilidad, productividad,
adaptabilidad, posición en el mercado,

40
moral, y así sucesivamente. Aunque las metas establecidas se usarían para
obtener criterios de desempeño relevantes, aceptaríamos el punto de Etzionl
(1960) de que el enfoque sería una comparación de la efectividad relativa de la
organización en varios momentos, no una comparación de sus metas
alcanzadas con sus objetivos declarados; le, uso del modelo de sistema, no el
modo de meta!.

Algunas hipótesis

Ya hemos descrito los conjuntos de variables que componen nuestro marco

conceptual. Un uso importante de dicho marco es en la generación de
hipótesis. Una vez que estas variables han sido definidas operativamente, la
relación entre ellas puede establecerse y verificarse empíricamente.
Esperamos en futuras comunicaciones describir las definiciones operativas,
los métodos de recolección de los datos necesarios y los resultados
obtenidos. Aquí podemos dar una consideración preliminar a las
potencialidades de este enfoque.
Al erigir una tipología, uno está continuamente definiendo relaciones entre
variables, y la tipología sirve como un conjunto integral de hipótesis sobre la
base de las cuales se pueden hacer predicciones. Las hipótesis sobre la relación
entre, digamos, la tecnología y la centralización pueden establecerse a priori o
en términos de trabajos anteriores realizados en este campo. También se puede
interpretar el trabajo de otros científicos sociales en términos de nuestro
esquema. Por ejemplo, una interpretación dimensional de la teoría de Weber
sería que la formalización, la especialización (con la profesionalización en
particular) y la centralización estarían altamente correlacionadas, pero dado que
la burocracia realiza racionalmente cualquier cambio que sea necesario en su
estructura, estas variables no estarían correlacionadas con la flexibilidad (ya
que ésta estaría determinada puramente por las demandas ambientales que se le
imponen a la organización). Los estudiosos de las disfunciones burocráticas,
sin embargo, plantearía la hipótesis de una correlación altamente negativa entre
estos
variables y flexibilidad.
También deberíamos desear relacionar las variables estructurales con los
patrones de las contextuales. Eisenstadt (1958) ha presentado una lista de
posibles factores que afectan la estructura burocrática. Incluye, por ejemplo,
el estatus social del personal (que estaría bajo nuestro encabezado de
recursos), la naturaleza y ubicación del sistema de control externo (nuestra
propiedad y control), la función principal de la organización (nuestro
estatuto), la medida en que 1h chentele depende totalmente de sus productos
o, por el contrario, el tipo y grado de competencia que ofrecen otras agencias

41
paralelas (nuestra interdependencia), y pronto.
Hasta ahora hemos tratado de ilustrar las posibilidades de interrelacionar
nuestras variables unas con otras. Pero es parte de nuestro objetivo relacionar
la organizaci•

42
 flf,8;'.fiJ
estructura y funcionamiento acional a lo que tentativamente hemos llamado
grupo
composición e interacción, y personalidad y comportamiento individual.
Esperamos generar hipótesis sobre las relaciones entre estos tres niveles de
análisis. Así, se podría relacionar la centralización con la cantidad de
interacción horizontal y crítica entre la especialización individual y el desarrollo
de ideologías grupales. y flexibilidad a la madurez de las relaciones
interpersonales. Al igual que con las variables contextuales y estructurales, uno
puede examinar el trabajo de otros investigadores a nivel de grupo a la luz de
nuestro marco. Argyris (1960), por ejemplo, se preocupa por formular hipótesis
sobre la relación entre el comportamiento formal de una organización y el
comportamiento individual y grupal. Examina dos plantas, Xy Y,y
predice que la conducta motivada o frustrada que se encuentra en ellos está
relacionada con diferencias en la estructura (es decir, en el uso inteligente de los
controles magnéticos). Sin embargo, no tiene escalas sobre las cuales medir los
valores de sus variables estructurales en XyYpara hacer más precisa su impresión de
los cambios que se están produciendo en la estructura de ambos. Y aunque; señala
que la comparación entreXyYrequiere que bt: dentro de la misma cultura, que
tengan una tecnología similar, etc., no tiene forma de determinar si de hecho
puntúan de manera similar en estas variables contextuales, como él mismo
reconoce. Con un marco conceptual más amplio es posible incluir estos aspectos
relevantes.
Un precursor del tipo de estudio que esperamos que facilite el marco
conceptual es la encuesta de Woodwurl (1958) de cien empresas
manufactureras en el sureste de Essex. Investigó la conexión entre las
relaciones humanas e industriales (que hemos resumido como
comportamiento a nivel de grupo); variables como tamaño, antecedentes
históricos, producto, objetivos y tecnología de la organización (que hemos
denominado variables contextuales); y otros tales como niveles de autoridad,
tramos de control, claridad en la definición de deberes, cantidad de
comunicación escrita y división de funciones (aquí denominados
configuración, estandarización, formalización y especialización). Encontró
que las diferencias en tecnología son una variable importante. Es nuestra
opinión que si bien la tecnología (o cualquier otra variable) bien puede ser
importante,

Conclusión

Este artículo intenta revisar la literatura011burocracia, examinar sus deficiencias y

abordarlas postulando un marco conceptual

43
para el análisis de la estructura y funcionamiento de las organizaciones, que
servirá como instrumento predictivo. Sentimos que nuestra contribución
particular está en el intento de conceptualizar la estructura organizacional
como compuesta por un número de dimensiones. Al establecer escalas
definidas empíricamente para estos, se pueden hacer comparaciones claras
entre organizaciones. El resultado será una tipología basada en
generalizaciones empíricas.
Se considera que este esquema tiene un doble valor. En primer lugar, las
proposiciones acerca de la estructura y el funcionamiento a nivel de la
organización pueden establecerse y verificarse más claramente. En segundo
lugar, la tipología servirá como un medio para controlar los factores
organizacionales cuando se intente realizar una investigación
intraorganizacional; es decir, proporciona una base sobre la cual se puede
relacionar sistemáticamente el comportamiento de grupos e individuos.

42
4 Dimensiones de
OrganizaciónEstructura
1

AimportanteLa tarea de la teoría organizacional contemporánea es el

desarrollo de herramientas conceptuales y metodológicas más sofisticadas,
particularmente paraTratar sistemáticamente las variaciones entre
organizaciones. Udy (1965), por ejemplo, siente que "el análisis comparativo es
un análisis inicial, límite apropiado".enfoque de establecimiento de la teoría
general de la organización'. Sin queeso,estudios de casopermanecen al azar y
las generalizaciones siguen siendo dudosas. Mayntz (1964) es de la misma
mente, pero teme que considerar todas las organizaciones como sistemas
comparables sea tan abstracto que "las proposiciones que son válidas para
fenotipos tan diversosmena como un ejército, un sindicato y una universidad,
debe ser necesariamenteo trivial o tan abstracto que casi no dice nada acerca
de la realidad concreta'. Todavía hay pruebas insuficientes aapoyar o refutar
esta opinión.
Este capítulo informa sobre los intentos de investigar y medir las diferencias
estructurales de manera sistemática en un gran número de organizaciones de
trabajo diversas, utilizando variables escalables para el análisis
multidimensional. El capítulo 3 describió el marco conceptual en el que se
basan los presentes estudios, que concuerda estrechamente con el que ha
defendido Evan (1963), y con los conceptos de los que Hage (1965) deriva su
teoría axiomática.
A partir de un examen de la literatura sobre organizaciones, se definieron
seis dimensiones principales de la estructura organizacional: (1)
especialización, (2) estandarización, (3) formalización, (4) centralización,
(5) configuración, (6) flexibilidad. Estas definiciones "constitutivas", como
las ha denominado Kerlinger (1964), se tradujeron luego en definiciones
operativas y se construyeron escalas. También se construyeron escalas para
aspectos del contexto organizacional, y se usaron como variables
independientes en un análisis multivariado para predecir la forma
estructural. El presente trabajo describe los métodos y resultados de escalar
las variables estructurales.

43
Muestra

Se recopilaron datos de cincuenta y dos organizaciones en el área de

Birmingham. De estos, cuarenta y siete fueron una muestra aleatoria
estratificada por tamaño y producto o
1
Versión editada de: DS Pugh, [Link],C.R. Hining; [Link], 'Dimensions of Organizat, on
Struc1ure',Ad1111ms1ra1fre Sdcnce Q"arrerly,vol. 13, 1968, págs. 65~105.

44
según la Clasificación Industrial Estándar del Ministerio de Trabajo
británico. Incluyen empresas que fabrican automóviles y barras de
chocolate, departamentos municipales que reparan carreteras y enseñan
aritmética, grandes tiendas minoristas, pequeñas compañías de seguros, etc.
Estas cuarenta y seis organizaciones se distribuyeron como se muestra en la
Tabla 4.1 (tres organizaciones de la muestra original se sintieron incapaces
de cooperar y fueron reemplazadas en la muestra actual). Los datos también
estaban disponibles para las otras seis organizaciones. La información de
las cincuenta y dos organizaciones se usó en la construcción de escalas, ya
que el análisis fue por consistencia interna y escalabilidad y porque formó
un conjunto más grande de datos. Para todos los análisis que relacionen
escalas entre sí o que relacionen variables estructurales con las
contextuales,
La muestra de organizaciones se extrajo de las 293 unidades de empleo del
área, que tenían más de 250 empleados. Cada uno era una unidad listada como
una

Tabla 4.1.
Muestra: organizaciones estudiadas (n=46)
Número de empleados

251-500 501-2,000 2,001F-

Fabricación y artículos de metal

Componente Bien de metal5 no ferrosos
Componentes Artículos metálicos ¡Meta! componentes de autonomia
división de investigación Artículos metálicos
Componentes1s Usos domésticos
Fabricación de vehículos de ingeniería y
elé[Link] Herramientas de Componentes automotrices
ingeniería Vehículo,
Componentes Reparaciones para el Vehículos comerciales
departamento de
Componentes gobierno Vehículos

carruajes
Componentes de
automóviles
Componentes de
ingeniería
Alimentos y quimicos, x,·nera!
ma1111fac/11ring,<"instrucción Confitería
Alimento Civilingeniería público civiyodepartamento de
Papel Vidrio ingeniería Cervecería
Juguetes Imprimircr Neumáticos de automóvil
abrasivos Alimento
Servicios: p,i/Jlic, d/.51r/h1<fiw,p r o f r J · s i o 1 1 1 1 f Departamento de educación pública
Inspección gubernamental Público departamento de
agua depar11m:nt

45
 .Grandes almacenes Departamento de transporte público
Ahorro público local
b, enfermo Cadena de tiendas de empresa de autobuses
Departamento de
baños públicos reciclaje Cadena de Cadena cooperativa de venta al por
Compañía de menorTienda,,
seguros reparación de calzado

44
empleador por el Ministerio de Trabajo británico, independientemente de la
propiedad, por lo que la muestra incluye varias urnas que pertenecen al
mismo grupo industrial o al mismo gobierno local. En cuanto a la
propiedad, la muestra varió desde empresas independientes dominadas por
familias hasta empresas propiedad de accionistas privados, una cooperativa,
sucursales de fábricas de organizaciones grandes, departamentos
municipales. y organizaciones nacionales. Como estas unidades de empleo
son organizaciones de trabajo y remuneran a sus miembros, se excluyeron
las sindicalizaciones voluntarias.

Método

Las organizaciones fueron contactadas por primera vez por una carta
dirigida al director ejecutivo de la unidad organizativa de Birmingham, que
podría ser un gerente de obras, un superintendente de área, un presidente o
algún otro administrador. El trabajo de campo comenzó con una entrevista
extensa con él. Siguió una serie de entrevistas con jefes de departamento de
diversa categoría, tantas como fueran necesarias para obtener la
información requerida. Las entrevistas se realizaron con programas estándar
que enumeran los datos dcsi red. Dado que estos datos eran descriptivos y
de estructura, no datos personales sobre el encuestado, no se intentó
estandarizar el procedimiento de la entrevista. Siempre que fue posible, se
buscaron pruebas documentales para corroborar los relatos verbales. Las
entrevistas tuvieron lugar entre mediados de 1962 y mediados de 1964.
Como el método utilizado era el de entrevistas de amplio espectro en un
tiempo comparativamente corto -desde unos pocos días hasta varias
semanas en una organización- no fue posible obtener datos adecuados sobre
la sexta variable, la flexibilidad, que implica cambios en la estructura y
requiere un estudio más detallado durante un período de tiempo más largo.
La fortaleza y la debilidad de este proyecto es que no se usaron
elementos a menos que fueran aplicables a todas las organizaciones
laborales, hicieran lo que hicieran; varios posibles elementos de
información tuvieron que ser sacrificados para este fin. Dado que la
estrategia de investigación fue realizar una encuesta amplia para marcar las
pautas, el resultado fue superficialidad y generalidad en los datos. El
proyecto trata de lo que oficialmente se espera que se haga y lo que en la
práctica se permite hacer; no incluye lo que realmente se hace. es decir, lo
que 'realmente' sucede en el sentido del comportamiento más allá del
instituido en las formas organizativas.
También evita, o al menos intenta minimizar, las percepciones de los

45
empleados sobre sus organizaciones. Esto contrasta con el tipo de datos
informados porSala(1963) sobre jerarquía de autoridad, división del trabajo,
reglas y procedimientos, relaciones impersonales y selección por
competencia; y por Aiken

44
y Hage (1966) sobre centralización, tanto jerarquía de autoridad como
participación, y formalización, que se aproxima a la definición de
estandarización en este proyecto. Ambos usan puntajes de respuestas de
elección forzada de los empleados a declaraciones subjetivas sobre prácticas
laborales.
Los datos recolectados fueron analizados bajo los rubros del esquema
conceptual. Se construyeron escalas para definir operativamente la variable.
Estos midieron el grado de presencia de una característica particular al vincular
entre sí una gran cantidad de elementos que podrían mostrar esta característica.
El problema metodológico básico al que se enfrentaba era si los resultados de
elementos individuales podían sumarse para formar. si no una dimensión de
intervalo igual (como altura o peso), al menos una escala ordenada estable
(como inteligencia o neuroticismo) para representar la característica (Coombs.
1964). Tales escalas hacen posible ii 10 undertab.' análisis correlmional con
subsyuent multi\•ariatic predicción. El examen de intel!gem.:ei apositic, :,mcc
los procedimientos para el análisis estadístico, se han basado principalmente en
el rncthc,d:, de psyo.:hok,g1cal k:,
Este problema se soluciona realizando un análisis de ítems de los datos de una
variable particular, usando el coeficiente de Brogden-Clemans (Brogden, 1949)
para probar si los ítems escalan y, por lo tanto, se puede considerar que
representan una dimensión. La ventaja de utilizar este coeficiente relativamente
poco conocido como índice de correlación total de ítems es que no se requiere
ninguna suposición sobre la distribución de puntajes subyacente, como ocurrirá
con otros índices. De hecho, como Señor(1963) ha demostrado que, incluso
cuando se puede hacer una suposición distributiva, este coeficiente da una mejor
estimación de la correlación que un índice que hace tal suposición. ·1 Los valores de
análisis de ítems muestran la tendencia a la cual la distribución real de un ítem en
particular corresponde a la distribución, asumiendo que todos los ítems formaron
una escala perfecta en términos de escalamiento acumulativo procedimientos. Un
valor de análisis de elementos de 100 indicaría que las distribuciones real y perfecta
son las mismas. Esto rara vez se obtiene con los datos discutidos aquí. Se debe hacer
un juicio sobre si una variable puede estar representado por J. puntuación en una
escala, teniendo en cuenta el tamaño de los valores de análisis de elementos, el
número de elementos que entran en la escala y el otro análisis al que está sujeta la
escala. :ted.1 ultivar procedimientos l' La combinación de varios scaks, para formar
beneficios, por ejemplo, hace que los valores de análisis de elementos medios más
bajos sean aceptables. El análisis de componentes principales (Harman, 1967) puede
usarse entonces en la identificación de factores subyacentes y, en muchos casos,
estos pueden conceptualizarse como variables que resumen un número de escalas en
el puño original.
Se siguió este procedimiento para construir sesenta y cuatro escalas. Algunas
de estas eran dimensiones mayores, tales como, ¡veral! formalización o
centralización; algunas eran subescalas <.: relacionadas sólo con partes de una
45
variable principal, como
46
formalización de la definición de roles, centralización de decisiones que
afectan a toda la organización; algunas eran escalas resumidas extraídas por
análisis de componentes principales para resumir una dimensión completa,
como con la especialización general del rol; o ciertos aspectos de la misma,
como con la estandarización de los procedimientos que definen la tarea y la
imagen. Las escalas que comprenden la configuración. la 'forma' de la
estructura de funciones de la organización, se preocuparon por los totales y
porcentajes, que no presentan problemas de escala. Las escalas se enumeran
en la Tabla 4.2.

Tabla 4.2
Dimensiones y escalas
Tradicionalismo
Número o dimensión de 56.00
Scak

Especialización
51,0 l
51.02-51 17
SI. JS
5J.19
Estandarización
52.00
52.01
52.02
formación
53.00
53,0 l
53.02
53.0J
C'entrahnt, nn
54.00

54,0 l
54.02
54.03
54.M
54.05
54J)6
54.07
54.0S
54.09
54.10
Configuración
55. ¡Call!
55.09
55.42
55.43
55.44
55.46
5547
55.4/1
55.49
[Link]
47
 n general
Título de la Rolcdefinition
escala Transmisión de
información
Espa;ialización funcional Registro del desempeño del rol
Especializaciones
No. 1-16 ( ee Centralización general de las
Ar,pendix Al decisiones Criterios para evaluar
Qualilkations el desempeño: Finanzas
Sincronización general de roles (51·02 Costos
51·15 y 51·I 7) Tiempo
Calidad
Estan LahourrelallonVolu
dariz men de salida
ación Decisiones que afectan a toda la organización
gener Decisiones que afectan a subunidades de la
al organización Decisiones que afectan a la
Proce m<lividual
dimie Autonomía de la organización para hacer burlas
ntos
que Alcance de control del jefe
defin ejecutivo Proporción de
en subordinados
tarea Estado de las especializaciones
e Rango vertical (¡alto!) o jerarquía de flujo de
imag trabajo Trabajadores dirigidos ( '" l
en Trabajadoras directas ( )
Procedimientos que controlan la Superordinatcs de flujo de
selección, el avance, etc. trabajo( ,;,) personal en flujo
de trabajo{", )
F Oficinistas('.:\,)
o Si£e ..,r peclalizaciones(%,ver Apéndice A)
r
m
a
l
i
n
c
i
ó

4'
 El objetivo era ensamblar ilcms que fueran lo más representativos posible de
la población potencial de dichos artículos en una organización de trabajo. Por
ejemplo, si los valores de especialización son para medir:1 Asegurar la
especialización de funciones y roles en una organización, entonces las
actividades incluidas como ítems en las escalas deben representar
completamente todas las actividades realizadas por una organización; las escalas
de normalización deben incluir una muestra representativa de los
procedimientos que podrían utilizarse de manera factible; y así. La descripción
generalizada de las actividades0forg:1nizatio11s dada por Bakke (1959) se
utilizó para guiar la búsqueda de elementos, ya que, aunque irónicamente
abstracto, apunta a toda la gama de actividades. F(wej., el peligro de que la
landarización se mida sólo con ítems sobre prPcedt1,·e.;; Se evita la regulación
de las actividades de flujo de trabajo (como los procedimientos que regulan el
trabajo de producción). sitambién se llama la atención sobreperpetuación(como
los relacionados con la compra de materias primas o la contratación de
empleados) y para controlar los procedimientos (inspección de calidad,
elaboración de presupuestos, etc.). Los conceptos de Bakke también tienen el
mérito de ser aplicables a toda organización del trabajo, ya sea industrial.
comercial. venta al por menor, o de otra manera.
De esta forma se elaboró una lista de ítems pertinentes a cada variable. los
El método era entonces preguntar a cada organización si tenía un rol
especializado para cada una de las funciones potencialmente especializables.
o un procedimiento estandarizado para cada una de las rutinas
estandarizables. : y así sucesivamente. Dado que no se conoce la población
potencial de elementos de strcl-t. estrictamente hablando, no se puede hacer
ningún reclamo en cuanto a la representatividad de las escalas; sino el hecho
de que existan consistencias internas entre elementos muy variados que
hacen posible la construcción de SC:1!Cs. suponiendo que se están midiendo
las características 5tab!c o del tipo conceptualizado.

Diml'm primarios, iones de estructura

Spccf>1/i_:atio11

La especialización se ocupa de la división del trabajo dentro de la organización.

la distribución de deberes oficiales entre un númerode posiciones. Análisis
de<lilt'.lde una encuesta piloto de organizaciones en términos de las variaciones
de actividad de Bakke!"!'Udeesoposible construir un Ii ! de dieciséis actividades
(ver Apnc11dr\ 4A) que se supone que están presentes en todas las
organizaciones de trabajo, y en las que c1nypor lo tanto, la organización del
trabajo puede compararse con cualquier otra. El acto, el aire o las funciones
excluyen las actividades de flujo de trabajo de las organizaciones.

47
:Indiana0 horasno se preocupan por las oportunidades en la fabricación, los
empleados de ventas en la venta al por menor. antoactividades similares. Por lo
tanto, se puede ver si una actividad está especificada 111;en organización; que yo.
. regresado por alguien con tal fu11rr1on, y no otro. quien no estoy en el
wo1·kftow superordinado hierar.-;hy

4'
(línea de la cadena de mando). El respaldo de una especialización en esta escala
por parte de una organización significa únicamente que la especialización en
particular es realizada por una o más personas a tiempo completo. No se tiene
en cuenta aquí el número de especialistas (esto es un aspecto de configuración,
como se analiza más adelante) ni su estatus. Además, sólo se incluyen en esta
escala las funciones realizadas por la propia organización: el uso de
especialistas de otras organizaciones, por ejemplo, consultores, agencias de
servicios, expertos de la oficina central, se considera un aspecto de la
dependencia interna de la organización con su contexto
El análisis de ítems realizado utilizando el coeficiente de Brogden-Clemans
dio un análisis de ítems medio de 0,76, lo que parece satisfactorio para un
primer intento. Por lo tanto, tenía sentido hablar de una escala de
especialización funcional y de la puntuación de una organización en ella. Las
organizaciones iban desde aquellas en las que todas estas dieciséis actividades
eran realizadas por no especialistas, hasta aquellas en las que todas ellas eran
realizadas por especialistas que trabajaban en una relación funcional con la
gestión del flujo de trabajo.
Un segundo aspecto de la especialización es la medida en que existen roles de
especialización dentro de cada una de las dieciséis especializaciones funcionales, es
decir, la especialización de roles. En aquellas organizaciones con fimcfio11a/
.1pecia/i:.a1io11, los datos fueron: :d en la distribución de subtareas, y usando el
coeficiente de Brogden-Clemans, una subescala que cubre cada especialización 1-
•,nosotros desarrollados. Estos se enumeran en la Tabla 4A.2 del Apéndice 4A.
Un desarrollo adicional de este análisis fue examinar la relación entre todas las
especializaciones de roles. Un análisis de componentes principales de las dieciséis
escalas de especialización de roles extrajo un primer factor que explica el 65 por
ciento de la varianza, que tiene una gran carga (rango de 0,59 a O,X8) en todas las
escalas excepto en una: la especialización jurídica (escala nº 51.16) es la excepción.
Sobre esta base, se formó una escala de especialización general de roles (cale 110,
51.19) sumando las puntuaciones de las quince escalas restantes. Una organización
ahora podría caracterizarse de manera significativa por su grado de especialización
del rol en una escala que va desde 0, para una agencia de inspección gubernamental
en la que no se encontraron especializaciones, como se define aquí; a 87, lo que
representa el grado más alto de especialización de roles que ocurre en la muestra
tl1c, para una gran empresa de fabricación de dulces. Esta es una gama mucho más
amplia de puntajes y, por lo tanto, brinda una diminación mucho más fina que el
cálculo original de especialización funcional de 10 puntos y, en una sola operación,
el concepto constitutivo de especialización.

Estandarización
La estandarización de los procedimientos es un aspecto básico de la
estructura organizacional y en términos de Weber distinguiría lo burocrático
de lo tradicional.
C
49

4'
organizaciones carismáticas. Los problemas operacionales aquí giran en torno a la
determinación de un procedimiento y la especificación de qué errores debe
investigar la organización. Se considera que un procedimiento es un evento que
tiene una regularidad de ocurrencia y está legitimado por la organización. o
definiciones que pretenden cubrir todas las circunstancias y que se aplican
invariablemente. La puntuación se obtiene contando o el número de tales
procedimientos disponibles para una organización de aquellos en una lista dada
(Apéndice 48). Ninguna suposición i) hecha en cuanto a el uso de pnxcdures. Los
puntajes obtenidos oscilaron entre 30, por una cadena de tiendas minoristas, y 13],
por una planta procesadora de metales. Ti., :-.,:ak ha:. un valor medio de análisis de
elementos relativamente bajo de 0,41, en parte debido al )argt: número (157) de
elementos heterogéneos utilizados. Sin embargo, Una escala formada a partir de los
ítems con una carga de 0,5 y más en el segundo L1ctor (invirtiendo las
puntuaciones donde la carga era negativa), es decir, la escala no. 52.02 en el
Apéndice 48, dio un valor medio de análisis de ítems de 0·62. Por lo tanto, una
puntuación alta en esta escala significa no sólo que la organización estandariza sus
procedimientos de selección y promoción, etc., sino también que no estandariza sus
procedimientos para el control del flujo de trabajo.

Formulación::ación
Normalización (nótese" hasta qué punto se escriben las reglas, procedimientos,
instrucciones y comunicaciones. Se ensamblaron representaciones de treinta y
ocho documentos, cada uno de los cuales podría ser utilizado por cualquier
organización de trabajo conocida. Adición de un sistema de la variedad de
personal a quien se aplica un documento, hay un total de cincuenta y cinco
elementos y subelementos, que se enumeran en el Apéndice K'.lc..1st a inglc
hoja de papel; por lo tanto, varias copias de la misma hoja de papel pueden tener
cada núcleo como un documento original si se usan para propósitos separados (' .
papel.v,-hik organi1atio11 B puede puntuar 3 para un conjunto de copias de papel
carbón. propósitos no surgieron. El medio

51
 OfiP.;:r;J
el valor del análisis de ítems de la escala de 55 ítems fue de 0·63. Los
puntajes oscilaron entre 4, para una fábrica de productos alimenticios de un
solo producto, y 49, para la misma planta de procesamiento de metales que
encabezó los puntajes de estandarización.
Un análisis de componentes principales de todos los ítems gavi;: un primer
factor, eliminando el 34 por ciento de la varianza, pero sin extraer ningún factor
significativamente distintivo de la formalización general. Sin embargo, se
consideró conceptualmente deseable hacer algunas listas dentro de la escala
general, que se dividió en tres subescala relacionadas con la formalización de la
definición de roles, el paso de información y el registro del desempeño del rol.
Los documentos agrupados para constituir ítems en la subescala de
formalización de definición de roles fueron todos aquellos diseñados
principalmente como prescripciones de comportamiento; por ejemplo. términos
de referencia escritos, descripciones de puestos y manuales de procedimientos.
Documentos de paso de información, sean aquellos destinados a pasar de mano
en mano; por ejemplo, formularios de notas y diarios internos. Registros de
desempeño de roles notificados o autorizados por escrito del cumplimiento de
alguna parte de un rol; por ejemplo, registros de la realización de inspecciones
o de mantenimiento de equipos.
Los ítems que entran en estos subscaks (ver Apéndice 4C) dieron valores
medios de análisis de ítems de 0,74, para la definición de roles, 0,68 para el
paso de información y
0,67 para el registro del desempeño del rol. A diferencia de las subescalas
formadas para representar factores ortogonales (por ejemplo, ver
estandarización), estas subescalas están altamente interrelacionadas, las
correlaciones van desde O·55 a 0·8 I.
Aunque la presentación es característica de una burocracia. un intento de
discriminar entre organizaciones a este respecto fracasó. Om.: existe un
documento, parece que se han archivado copias durante mucho tiempo.

Centralización
La centralización tiene que ver con el lugar de autoridad para tomar
decisiones que afectan a la organización. La autoridad para tomar
decisiones se definió y determinó preguntando: "¿Quién es la última
persona cuyo asentimiento debe obtenerse antes de tomar una acción
legítima, incluso si otros tienen que confirmar la decisión posteriormente?"
Esto identificó el nivel en la jerarquía donde se podría autorizar la acción
ejecutiva, incluso si esto permaneciera sujeto a una confirmación de rutina
posterior, por ejemplo, por parte de un presidente o un comité. Se preparó
una lista estándar de treinta y siete decisiones recurrentes que cubren una
variedad de actividades organizacionales (ver Apéndice 4D). Para cada
50
organización se determinó el nivel más bajo de la jerarquía con autoridad
formal para tomar cada decisión. La tabla 4.3 da un paradigma
generalizado, lo que hace posible comparar los niveles entre
organizaciones. Esto resuelve el problema de decidir si un capataz en la
fábrica A está al mismo nivel que un comprador en una tienda minorista.

51
 Cuadro 4.3
Centrificación: k\ch en la jerarquía

Chu,11 ,,I rc·1ail lm:al etluc lic1n

[Link] rnan,,i-,Kt11rc·r ,hoe repair ,hop, depan111en1

j Ab,1,e ch,cl <:\CCllllVC Acumular grupo ol l·,1vconsejo

v,,,perforación de cirjJ nización \1n11d1rcc·1or Ch1 r h o m b r e niñoc·,h1,·a1,en
' \itlic,;,
Todo woo kllc>w acl 1vi1 icsr1oducciónnian,q;cr
'
Mundo101-vubuni1 l'lanl muna cr
Sa!c, gestionar, AS'!Sl;\ll l,h,gato!l'flnlliccr
Arca mariagc,
' Sll)'Cf'\,1"''·'
'0Opern1i11e'
F1ll\:lll,H,
llirccl »orl,·r Rc1>:nrcr
Hc d111 ,1cr
Tienda 111Jnai;cr Hca<J de<Jcp;1rt111cn1
f\',o,lwr

Store Bora Jefe de oficina en la oficina comercial [Link]\\:ls \\·era equiparado en

términos de la puntuación del egmcnt o ¼orkflov. (que [Link] proporción de las
actividades de producción) que controlan. \Vhcrc autoridad docmltúltima
instancia rc idc en la jerarquía de flujo de trabajo (línea 1rn111agcmcnt) pero en
un departamento de personal o servicio, se debe hacer un juicio que se aproxime
a este, al nivel equivalente en la l1ierard1y. pero hay arl'
comparntivefypocosen tances de thi . Una 01ga1111atio11 puede tener más de
un grado de referencia a un nivel comparativo de gi\Cll;01-puede que no tenga
una calificación correspondiente a un nivel en particular.
Tl1c treinta y siete decisiones gener Hed 14t> bis.::rial item . Eliminando
elementos
\\con pobre discriminación dio un :-.cule de 128 artículos biserial. que tiene un
análisis de ítem medio; v:1luc de 0·40. Puntuaciones v.·cre ohtaincd por,coring
un dcci,1011 tomadofuera dela unidaddeorganización([Link]
elcabezao!piojos)a5,una decisión tomada en el chid c\e,:utiv,, kvd como 4. y así
sucesivamente!OO para a dcci ion en el nivel de operación. Jue, apuntuación higl1
significa altamente centraliA · d. el máximo p11 sibk ,core hcing 128. Los
núcleos van desde la organización más deccntraliLcd con un snirc de 51 .
unifabricante independiente de equipos de transporte. a una organización
trcrncialmente centralizada con una mayor parte de youna fábrica de ramas donde
la mayoría de los iones de dcci estaban justo en la parte superior o
superiorabuH'laprincipal nectivc.
Afu1El análisis de Tiler i, uf'cc11lralim1io11 nm> indicó th..: grado de
autmwmy de lapág: 11unidad particular, 1rg<mi1cni11nal. ¿Cómo 111any deci-
.,iom tenía tu referir
\0una sede, o a una organización matriz'.' Thi-., \'aricd de empresas independientes.
\\'aquí, el propietario rnamlger, tenía el control total sobre todos los (lpcrat1<rn, nf the
enterpri,c. to a gon rn111ent agency. whet-caestafa, 1dcrable

52
rrnmher lll. dec1\Hlns tuvo que n:•ferrcd upv,,ard, to higlll'r autoridad A,calc wa,
nrn tructcd hy\Ckdrngdesde eltreinta y siete ckci 1on,tuel principal
ce11tralin11i,,11 ,:ale th,e veintitrés decisión, que :-.howcd the greate t di-
.,crimi1wt1nn bel \\ecn [Link]\a si se tomó la decisión

53
dentro o fuera de la organización (ver Apéndice 4D). La puntuación total de
una organización era el número de las veintitrés decisiones que se encontraban
dentro de su jurisdicción. Una puntuación alta significa una gran autonomía, y
se encontró que el rango va de 1 a 23. El valor medio de análisis de los ítems
de la escala es 0,74.

Con/i?,uraci6n
La configuración es la 'forma' de la estructura de funciones. Sus datos estarían
contenidos en un organigrama integral y detallado que incluyera literalmente
cada rol en la organización. La evaluación de la configuración de este gráfico
hipotético requiere el uso de una combinación de dimensiones elevadas, cada
una de las cuales proporciona una medida del desarrollo de un aspecto
particular de la estructura.
El tramo vertical de control (o altura) de la jerarquía superior del flujo de
trabajo (cadena de mando de línea) se midió contando la cantidad de puestos de
trabajo entre el director ejecutivo y los empleados que trabajaban directamente
en la salida. Los 'anchos' laterales podrían incluir el rango de control del
director ejecutivo, la proporción de subordinados a los superordinados del
primer flujo de trabajo (supervisor de primera línea) y el porcentaje del total de
empleados que eran empleados directos. Obsérvese que en una caja de ahorros,
los cajeros son empleados de salida directa, al igual que los conductores en una
empresa de autobuses, etc. El total de empleados del flujo de trabajo, es decir,
los directamente responsables del resultado {incluida la gestión}, podría
compararse con el número de personas que participan en otras actividades,
especialistas funcionales o departamentos de personal. Se podrían calcular y
relacionar los totales de empleados en cada una de las dieciséis
especializaciones. Aquí se tuvo en cuenta el número de los que se dedicaban a
una especialización, además de su especialización, que se midió con la escala
de especialización.
Por ejemplo, un síntoma de burocratización puede ser el número de
oficinistas. Un trabajo de oficina se define como uno en el que la principal
tarea prescrita es escribir y registrar, pero en el que no hay responsabilidad
de supervisión para los subordinados que no sean mecanógrafos. Esta
definición excluye a los gerentes de oficina con autoridad sobre otros
empleados, pero incluiría tanto al empleado como a su mecanógrafo. Para
las cincuenta y dos organizaciones, el porcentaje de empleados osciló entre
el 2 por ciento en las pequeñas empresas manufactureras y el 29 por ciento
en una oficina comercial. El Apéndice 4E enumera algunos de los
principales datos obtenidos. Dado que estos se refieren a totales y
porcentajes, no surgen consideraciones de escalabilidad.

54
Tradicionalismo
Una escala de estandarización ideal estaría compuesta de ítems que representen
adecuadamente una población potencial de costumbres en las organizaciones
(una costumbre es

55
un procedimiento transmitido verbalmente legitimado implícitamente) y una
población potencial de procedimientos burocráticos, siendo aquellos
explícitamente legitimados por el compromiso de forma escrita en reglas,
instrucciones y otras formas. Tal escala indicaría hasta qué punto una
organización está estandarizada por costumbres o por reglas. Si las reglas
fueran el medio de estandarización utilizado, los puntajes de formalización de
la organización serían mucho más altos que los de una organización igualmente
estandarizada donde prevalecieran las costumbres, ya que las reglas estarían
incorporadas en documentos. La relación entre puntajes de estandarización y
puntajes de formalización, por lo tanto, podría sostenerse para ilustrar la
distinción weberiana entre tipos tradicionales y burocráticos.
Debido al conocimiento comparativamente breve de los investigadores
con las organizaciones estudiadas en este proyecto, se cree que los puntajes
en las escalas de estandarización reportadas aquí representan las reglas e
instrucciones de la burocracia más que los procedimientos de las
costumbres. Sin embargo, se seleccionaron diez ítems en las escalas de
estandarización, que correspondían aproximadamente a ítems de
documentos en las escalas de formalización; por ejemplo, comparando la
frecuencia rutinaria de la inspección con los documentos que registran la
inspección, y el procedimiento de entrevista central con los formularios de
solicitud de empleo. La confiabilidad de los métodos de trabajo de campo
quedó respaldada cuando se confirmó que las organizaciones obtuvieron
puntajes más altos en los diez elementos de estandarización que en los diez
elementos de formalización equivalentes: lo contrario habría pretendido
mostrar documentos pero no los procedimientos cuya prescripción u
operación registraron los documentos. Entonces se supuso que si una
organización tenía un procedimiento pero no tenía un documento
correspondiente, entonces el procedimiento era más consuetudinario que
burocrático. La hipótesis era que el grado en que el puntaje de
estandarización de una organización en estos ítems excedía su puntaje de
formalización reflejaba de manera cruda su tradicionalismo. Se construyó
un índice que ordenaba a las organizaciones según esta discrepancia en las
puntuaciones (ver Apéndice 4F). La hipótesis era que el grado en que el
puntaje de estandarización de una organización en estos ítems excedía su
puntaje de formalización reflejaba de manera cruda su tradicionalismo. Se
construyó un índice que ordenaba a las organizaciones según esta
discrepancia en las puntuaciones (ver Apéndice 4F). La hipótesis era que el
grado en que el puntaje de estandarización de una organización en estos
ítems excedía su puntaje de formalización reflejaba de manera cruda su
tradicionalismo. Se construyó un índice que ordenaba a las organizaciones
según esta discrepancia en las puntuaciones (ver Apéndice 4F).
La puntuación más alta fue obtenida por una antigua fábrica establecida,
54
pequeña, sucursal, mientras que el punto más bajo en la escala incluyó un
número de grandes fabricantes, una organización de investigación y una
empresa ómnibus. La asociación con el tipo patriarcal-tradicional es directa,
aunque debe quedar una pregunta sobre la idoneidad de esta escala simple
como medida del tipo.

Intercorrelación de variables estructurales

Puntuaciones estándar
Las medidas descritas permiten comparaciones entre organizaciones en
cualquier escala, pero no en escalas de diferentes variables, como la
comparación de una

55
puntuación de tandardizalton de la organización con la puntuación de
centralización de i1s. La comparabilidad se obtiene convirtiendo los núcleos
brutos en puntajes [Link] con una media común de 50 y una desviación
estándar de 15. Esto hace posible colocar los puntajes múltiples de una
organización uno al lado del otro como un perfil de su estructura. La figura 4.1
muestra el perfil de varias organizaciones.

fnrercorre!aciones o( s1r11ctura! escalas

Con escalas 10 que representan las dimensiones primarias postuladas de la

estructura, uno puede explorar las relaciones entre las dimensiones y buscar
similitudes subyacentes.
La intercorrelación de las sesenta y cuatro escalas de variables
estructurales produce una gran matriz de 2.016 coeficientes. La selección de
las categorías que más representaban las variables y que eran más distintivas
dio como resultado la pequeña matriz de la tabla 4.4. Es evidente que
muchas de las medidas de estructura están altamente interrelacionadas. Por
ejemplo, la especialización global del rol (escala nº 51,19) tiene una
correlación de 0,80 con la normalización global (escala nº 52,00), de 0,68
con la formalización global (escala nº 53,00), de 0,66 con la configuración .
vano vertical {escala no. 5).43}; y 0·56 con configuración. Rerccntage
personal fuera del flujo de trabajo (escala n° 55.48).111 otras palabras, una
organización con muchos especialistas tiendetambién para tener más rutinas
estándar, más documentación y una jerarquía de apoyo más grande. Una
hipótesis sobre este proceso es que a medida que aumenta el número de
especialistas, se introducen procedimientos para regular las actividades de
las que son responsables.•- el especialista en personal su procedimiento de
selección, el inspector su control de calidad - lo que da como resultado la
documentación - los formularios de solicitud de vacantes y los informes de
inspección. Resulta una alta jerarquía para abarcar a los especialistas y la gran
cantidad de trabajos que no son de flujo de trabajo.
Esta intercorrelación de estas cinco escalas contrasta marcadamente con
las correlaciones entre centralización (escala n° 54.00) y estas escalas, que
son todas negativas y mucho menores. Esto parece refutar la hipótesis,
extraída de la tradición weberiana y la noción de que las burocracias pasan
las decisiones a los niveles superiores, de que la especialización, la
formalización y la centralización estarían altamente correlacionadas
positivamente. Hage (1965), también incorpora en su teoría axiomática la
proposición de que 'cuanto mayor sea la centralización. mayor es la
formalización' {estandarización). Por otro lado, las correlaciones apoyan su
propuesta que resume a Thompson, Gouldner, y Blau y Scott: 'Cuanto
mayor es la complejidad, menor es la centralización', 'la complejidad'
56
 La estandarización de los procedimientos de selección (escala n° 52.02)
es aún más interesante. Abeto t. rompe el patrón de una relación positiva
fuerte

57
90 Estandarización de
especialidadesFormaliza
80 ciónCentralización
Configuración
70 (%del personal que no forma
parte del flujo de trabajo)
60
50
40

30
20
Subsidiario tvlmunicipal Familia gobierno Familia
dePúblicoCo(fa (servicio (fabricación) (Monufactura) (reparación de
bricación) público) calzado al por
menor)

Figura 4.1 Perfiles estructurales de cinco organizaciones

 Cuadro 4.4
Correlación producto-momento entre escalas de estructura seleccionadas (11
• 46)

Escala
No

51,0 l Funcionalespecialización L
51.16 egalespecialiLalionOl'era/1 0·32
51.19 rol sr,ociali7at,en 0-87 0·34
l2 00 O,wa/!calumnia, zatlon 0·76 0-27 0-80
52.02 Estándar1zat, en -seloclon. etc. - O·j50-470·09O·:!3
53.00 O,-eru/1formalizaciónRegistro 0·57 0·26 068 083 0-38
53.0 del desempeño del 0·660·11 0·54 0-72 -0-12 0·75
54.00 rolO,era/1ccnirnlizacion --0-64 -0-04 -0·53-0·270·30 --0·20 -0·2?
54.10 Au1onon1ia de organiLa1ion 0·50 -0·15 0·40 0-06 ·-0·52 -0·02O·JO -0·79
55 Lapso del jefe cxocurive 0·22 0·15 0·34 0·28 0·04En0·32O·!O0-02
SO Subordindte r,Hio 0-25 -0-14 0-050-1)-0460-040-39 -0·]4 -0-14 -0-16
55.09 Tramo vertical 0·570•480·66 0·57 0·23 0-480·3J -0•28 --0·06 0-14 --0·05
55.43 (alturalSuperordinaciones -0·53 0-21 -0·38 -037 039 -0-24 -05:! 0-47 0·12 -0·50 -0-0!
55.47 del flujo de trabajo 1
0-58 0·11 0·5605!-0-020-46 0·43 -0-4( '.!0·10O·OJ O·'.'.I -0·43
55.48 (0,;)Personal no laboral ( O·J7 0-12 0-29 0·31 0·31 0·29 0·08-0-04-0·(l'· 0·12 -0·24 -0·01 -0-05 0·46
55.49 '.\IEmpleados(''.;)
56.00 Tradicionalism -0 • 3 6 -O ·lJ -0·26 -024 0·06 -0-47 --0·54 0·39 0-30 -0·22 -0·17 -0-14 0·19 -0•20 -0·08
o -- - - -
dentro de la especialización, estandarización, formalización y muchas variables
de configuración, correlacionando solo 0·09 con la especialización general del
rol {escala no.
51,19) y 0·37 con formalización global (escala nº 53,00). La baja
correlación de la escala no. 52.02 con las otras escalas de estandarización se
esperaría, porqueesose construye para representar un factor de
estandarización independiente y, por lo tanto, sugiere una estructura de un
tipo diferente. En segundo lugar, todas sus correlaciones con la
centralización sonpositi'e,la única escala de especialización, estandarización
y formalización donde esto es así. En esto la hipótesis de una relación
positiva entre estandarización y centralizaciónessoportado, pero se aplica a
este aspecto de la estandarización solamente.
El significado de los patrones de las puntuaciones estructurales debe
tenerse en cuenta al interpretar estas correlaciones. Una organización que
puntúe alto en especialización, estandarización y formalización (lo cual es
probable en vista de las intercorrelaciones entre estas variables) habría
recorrido un largo camino en la regulación del trabajo de sus empleados.
Como organización, habría recorrido un largo camino en estructurandosus
actividades; es decir, el comportamiento previsto de los empleados se ha
estructurado mediante la especificación de sus roles especializados, los
procedimientos que deben seguir para desempeñar esos roles y la
documentación de lo que deben hacer. En resumen, lo que estas tres
variables asociadas están explorando es el rango y el patrón
deestructuración.
Las escalas de centralización no pueden considerarse como medidas de
estructuración de esta manera. Evaluar la estructuración en términos de
centralización requeriría medir qué tan específicos son los lugares de
autoridad; es decir, qué tan definido es que la autoridad para la decisión X
descansa en el rol Y. Pero las escalas de centralización tratan esto como una
constante y miden solo la distribución vertical de la autoridad sobre la
jerarquía. Que una organización califique como centralizada, mientras que
otra califique como descentralizada, no tiene necesariamente ninguna
relación con cuán específica es la asignación de autoridad dentro de las dos.
Basar las medidas de centralización sobre una base conceptual diferente al
resto de las variables estructurales tiene un efecto muy importante sobre los
resultados.

Dimensiones subyacentes de la estructura

Las intercorrelaciones sugirieron que la interpretación se mejoraría
mediante una búsqueda de las dimensiones básicas de la estructura
organizacional por el método deanálisis factorial. Se aplicó el análisis de
58
componentes principales a la matriz: que figura en la Tabla 4.4, y se extrajeron
cuatro factores, que representan a su vez el 33, 19, 14 y 8 por ciento de la
varianza después de la rotación. Estos factores son ortogonales entre sí, es
decir, mutuamente independientes. Las cargas de las variables sobre los factores
se dan en la Tabla 4.5.
El significado de los factores es evidente. Factor que se me puede verser

59
 Cuadro 4.5
Análisis de componentes principales de escalas de estructura seleccionadas
después de la rotación gráfica
Factor !' Factor llu factor enfermo' hecho
Escala Concentrado estructurante Línea con- Tamaño relativo
de ción de control de de
apoyoactividades autoridad trabajoAow
componente
- ·
52.00 S1a11dard1u1ción 0- 9• --O·Ol -0-21 0·10
51.19 Especialización de roles 0·87* - 0·33 0·01 --en
53.00 Formalización 0·87' 0·14 -0·21 0·17
56.00 Tradicionismo -0•41! 0·18 0·32 -0·02
55.08 Ch1d t:wcuti,e"> pan 0·42t 0·23 -0•07 -0-03
55.01 Especialización funcional 0·78* --0·47:j: -0·21 -0-17
55.48 Personal ajeno al flujo de trabajo ('.; ) 0·58t · 0·43t 006 0·41.t
51.16 Especialización legal G·Slt 0·25 0-31 • 0·43t
5 .43tramo vertical 0-69 0-03 0-08 0·54t
55.49 oficinistas (;,) 0·40t -0•09 0·42! 0·67*
53-03 Registro del desempeño del rol 0·69* .. 0·05 . q,v O·l3
55.09 Relación subordinada -0·05 ··0·19 -0·' ,. -0·06
52.02 Estandarización-selecció[Link]. 0·40t 0·59t O·OJt 0-09
55.47 Workflow superordinales (-0) -0·23 0·60* 0·50"1 -0-22
54.00 Centralización -en 0·8.l• 0·01 0·21
54.IOAu1onom) de la organización 0-10 -0·92· 000 --0·13
VaRhodeIsland un 33-06 J/(·47 12-96 8·20
-- --
Cmi(% ) -- ., - ------------ ·-----
- - - --
• Wightings.>0-6 tWightings:>0·5 -tPonderaciones>0·4
más cargado en las variables de estandarización, especialización y
formalización, como se esperaría del patrón en la Tabla 4.4. Por lo tanto,
esta dimensión se llama estructuración de Gl'[Link] concepto de
estructuración de las actividades organizacionales tiene la ventaja de
aplicarse a cualquiera o todas las partes de la organización; mientras que es
una cuestión de si el concepto weberiano de burocracia puede o no aplicarse
fuera de la jerarquía administrativa a los operativos de flujo de trabajo.
Tanto las actividades administrativas como las de taller pueden estar más o
menos estructuradas; si ambos pueden ser burocratizados es cuestionable
(Caplow,1964).La estructuración, por lo tanto, incluye y va más allá del uso
del término burocracia. Tiene la ventaja adicional de ser concebido y
delineado como una dimensión operacionalizada, y no como un tipo
abstracto.
Este uso concuerda con Etzioni(1964),que prefiere evitar términos como
burocracia, organización formal e institución en fav0ur de utilizar el término
organización 'para referirse a unidades planificadas, estructuradas de forma
precisa'. Etzioni no continúa usando esta definición para examinar la teoría
de la organización desde el punto de vista de las variaciones
enestructuración,pero este enfoque se deriva de Hicksou(1966)argumenta que
58
un hilo común de este tipo corre a través del sujeto, que él llama la variable
'especificidad de la prescripción de roles'. La especificidad tiene una
afinidad muy estrecha con la estructuración. Por lo tanto, la estandarización
puede

59
 ser considerada como la especificidad de los procedimientos a los casos, la
especialización como la especificidad de las tareas a los roles, etc. La
vinculación de Hickson de los enfoques de veintidós teóricos de la
organización por el concepto de especificidad también sugiere que la medida-;
de [Link]ón son un requisito previo para un mayor desarrollo en el tema.
El factor II está marcado por la oposición de centralización y autonomía y,
por lo tanto, se relaciona con la concentración de autoridad. La especialización
va en la dirección de la autoridad dispersa, como era de esperar; con más
especialización, es probable que la autoridad se distribuya a los especialistas. El
'personal que no forma parte del flujo de trabajo' también tiene un peso definido
hacia la autoridad dispersa, pero el porcentaje de supervisores del flujo de
trabajo está firmemente ponderado en la dirección de la autoridad concentrada.
Así, cuanto mayor sea el porcentaje de la jerarquía de línea, más concentrada
está la autoridad y menos descentralizadas están las decisiones en la línea. La
estandarización de los procedimientos de selección también tiene una carga
positiva en este factor, como cabría esperar de su correlación con la
centralización.
En los Factores III y IV predominan las variables de configuración. El
tercer factor se caracteriza por la fuerte carga positiva del porcentaje de
superordinados del flujo de trabajo y la carga negativa de la relación
subordinada. y se preocupa por la fina jerarquía. La formalización de los
registros de desempeño de roles tiene una alta carga negativa. y la
inspección de los elementos de esta escala (por ejemplo, registro de trabajo,
registro de tiempo, registro de mantenimiento) indica que estos registros son
los que se preparan en el flujo de trabajo del personal para fines de control.
Por lo tanto, el factor puede considerarse como el del control de línea del
flujo de trabajo (en lugar del control impersonal). Esta caracterización está
respaldada por la significativa carga positiva de la escala. estandarización de
los procedimientos de selección, promoción, etc. {escala no. 52.02). la
escala bipolar, y una puntuación alta significa no solo que existen
procedimientos para la selección, etc., sino también que existen 1101
procedimientos para controlar el flujo de trabajo. Por lo tanto, se esperaría
que el control descansara en manos del propio personal del flujo de trabajo
y sus superiores de línea.
El factor IV tiene sus altas cargas sobre el porcentaje de empleados y el
porcentaje de personal que no forma parte del flujo de trabajo. Por lo tanto, el
factor está relacionado con la cantidad de actividad relacionada con el flujo de
trabajo principal de la organización. Siguiendo a Haas et al. (1963), el término
componente de apoyo se utiliza en relación con estas actividades. Este factor se
distingue del factor III, que estaba relacionado con el control de las actividades
de flujo de trabajo, mientras que el factor !Vi se ocupa de la cantidad de
actividades auxiliares de tipo no control (todas las variables de estructuración y
60
autoridad tienen una carga insignificante) . Hay muchas actividades de apoyo
que no son de control, como las de oficina. transr1)-.-t. restauración y otros.
Por lo tanto, se debe suponer que hay una serie de características subyacentes
distintivas

61
d1men\iom of \tructure -- este 1rial en particular produce cuatro. Ya que estos
son mutuamente independientes. la estructura de una organización puede
mostrar todas estas características en un grado pronunciado. o prácticamente
ninguno en absoluto, o mostrar algunos pero no otros. En la medida en que las
dimensiones primarias originales de la estructura, la especialización. la
estandarización, la formalización, la centralización y la configuración fueron
extraídas de una literatura saturada con la visión weberiana de la burocracia.
Este resultado multifactorial tiene implicaciones inmediatas para lo que podría
llamarse el estereotipo weberiano. Aquí se demuestra que la burocracia no es
unitaria, sino que las organizaciones pueden ser burocráticas de varias maneras.
Ahora puede apreciarse la fuerza de la crítica de Blau (196J) al "tipo ideal"; 'Si
hemos modificado el tipo de acuerdo, rnce con la realidad empírica. ya no es un
tipo puro; y si no lo hacemos, se convertiría en una construcción sin sentido. El
concepto de tipo burocrático 1/ic ya no es útil.

Resumen y discusión

A partir de un examen de la literatura de la teoría de la organización. Se

postularon las dimensiones primarias de la estructura organizacional: la
especialización. estandarización. formalización. centralización. configL1rn1ion. y
flexibilidad. Los primeros cinco de estos conceptos se operacionalizaron
generando sesenta y cuatro escalas de componentes para asegurar varios aspectos
de las dimensiones primarias.
Algunas de estas escalas componentes eran dimensiones primitivas en sí
mismas, como la formalización general; algunas eran escalas limitadas que se
ocupaban sólo de partes de una variable principal, como la autonomía de la
organización, un aspecto de la centralización, el porcentaje de personal que no
formaba parte del flujo de trabajo, un porcentaje de configuración. y así.
Algunas eran escalas resumidas extraídas por análisis de componentes
principales para resumir una dimensión completa, como con la especialización
general del rol, o cierto aspecto, como con la estandarización de los
procedimientos de selección y promoción. i0
Datos comparativos de OSS cincuenta y dos organizaciones de trabajo diferentes
hechas
Es posible probar la consistencia interna de estas sesenta y cuatro escalas y
examinar la intimación entre ellas. Un análisis de componentes principales
de seisiccn de las sesenta y cuatro escalas. que m\t totalmente rcprcscuted
las dimensiones primarias. arrojó cuatro dimensiones subyacentes
empíricamente establecidas de la estructura de la organización:
formalización. especialización y tramo vertical; concentración nfautlwrit)'.
encornpa-. autonomía organizacional, centralización, porcentaje de
superordinados del flujo de trabajo y estandarización del procedimiento de
60
selección y ascenso, control de línea del flujo de trabajo, proporción de
subordinados que abarcan, formalización del registro del desempeño de
roles, porcentaje de

61
 superordinados del flujo de trabajo y estandarización de los procedimientos de
selección y promoción; y relativo si::e ofsuppurlil'e campom:nr, abarcando
percentagt' de derb,y III, control de línea del flujo de trabajo; la manufactura
familiar es baja en todos los factores; La industria manufacturera del gobierno es
alta en los Factores I, estructuración de actividades, y II, concentración de
autoridad; y la venta minorista familiar es claramente alta en el Factor 111, línea (;
Control del flujo de trabajo. El enfoque dimensional descrito aquí tiene
implicaciones inmediatas para el trabajo futuro. Al permitir identificar diferencias
estructurales entre organizaciones, hace posible llevar a cabo más estudios
sistemáticos y rigurosos de composición e interacción grupal, análisis comparativo
de roles de conflicto y desempeño, y personalidad y comportamiento individual, ya
que concentración de autoridad; y la venta minorista familiar es claramente alta en
el Factor 111, línea (; Control del flujo de trabajo. El enfoque dimensional descrito
aquí tiene implicaciones inmediatas para el trabajo futuro. Al permitir identificar
diferencias estructurales entre organizaciones, hace posible llevar a cabo más
estudios sistemáticos y rigurosos de composición e interacción grupal, análisis
comparativo de roles de conflicto y desempeño, y personalidad y comportamiento
individual, ya que concentración de autoridad; y la venta minorista familiar es
claramente alta en el Factor 111, línea (; Control del flujo de trabajo. El enfoque
dimensional descrito aquí tiene implicaciones inmediatas para el trabajo futuro. Al
permitir identificar diferencias estructurales entre organizaciones, hace posible
llevar a cabo más estudios sistemáticos y rigurosos de composición e interacción
grupal, análisis comparativo de roles de conflicto y desempeño, y personalidad y
comportamiento individual, ya que
los efectos de los aspectos estructurales de las organizaciones pueden ser
controlados.
La segunda ventaja principal del establecimiento de dimensiones es que hace
posible un enfoque multivariante de la causalidad. Si se pueden diseñar escalas
similares para los aspectos del contexto de una organización, entonces las
relaciones het \\Cen di rn.::nsion<; del contexto y las dimensiones de la
estructura se pueden examinar utilizando técnicas de correlación y
multivariadas. Esto obvia la necesidad de considerar a priori un aspecto
particular del contexto como la variable determinante de la estructura. Por
ejemplo, tanto las variables de siLe como la tecnología han sido prcscnte<la
1/;c determinando 011s para la estructura, pero la importancia relativa de estos
dos factores todavía ha sido constante. a él de-monstrated. Un enfoque
dimensional multivariante podría intentar esto.
rhc [Link] talu.;; 1) de las variables conceptuales primarias, las subescalas y
las dimensiones subyacentes empíricamente establecidas de la estructura se
han vuelto deseables. Se ha demostrado que la dim, nsio11 y sr1bscale
conceptuales
ser empíricamente significativo, y hipt>lhc\e-, puede establecerse e investigarse
62
relacionando cada pech nf truclure 10 otros <.hpects de la estructura de la
organización
texto y funcionamiento. n,c disminución subyacente se ha demostrado
empíricamente
ser un par imoniuu.., método de resumir la estructura de una organización, y más
uitahk para muchos propósitos, de predicción y control estadístico.

61
 y
facto,
90 yofactor
IIFactor
+2c-
80 metro
%del personal que no es de flujo de trabajo
+yoC-

40
o METRO

-YO
C-
30

20 -2c-

stidiario municipio( fonéticamente Gobierno Amiga

dePúblicoCo(f PúblicoServici (mooufocturació {fabricación) bleme
abricación) o) n) nte
(Revisión de
zapatos al por
menor)

Figura 4.2 Subyacente dimensiones de la estructura en las cinco organizaciones de la Figura I

En particular, cabría esperar que el desarrollo de una clasificación taxonómica
se basara de manera más estable en las dimensiones subyacentes. Aceptar que
hay un número de dimensiones de componentes en la estructura, cuatro de los
cuales son (1) estructuración de actividades, (2) concentración de autoridad, (3)
control de línea de trabajo y (4) tamaño relativo del componente de apoyo, da
un hasis empíricos para una taxonomía de estructuras de organización.

Apéndice 4A Especialización

Este apéndice demuestra hasta qué punto se pueden producir escalas de

especialización de roles e indica la naturaleza de los ítems que
componen las escalas. El valor de análisis de ítems muestra hasta qué
punto la distribución real de ese ítem en particular corresponde a la
distribución, asumiendo que todos los ítems formaron una escala
perfecta (en términos de procedimientos de escalamiento acumulativo).
Así, un valor de 1·00 significa que las distribuciones 'real' y 'perfecta'
son iguales. Los ítems están formulados en el lenguaje de la industria
manufacturera, ya que esto se reconoce más fácilmente, pero son
aplicables a todas las organizaciones.
Mesa4A.l
Análisis de especialización funcional (11 - 52, escala nº [Link])
,-,
Especialización
Nº de Artículo
l::ejemplo análisis de órganos
No. a menudo Actividades zaliones valor

Relaciones públicas Desarrollar, legii 1mizar, arnJ sy111bnli1e 1he

organización y publicidad
2 Venta y servicio
carguero
Dbpose of,,lj,1,jbu1e, and snvke theuutpLll
"
J7
0·82
0·74
)Transporte, puerto Carr; salida andre1nurce5 de un lugar a otro 47 0·38
4 [empleo Adquirir y asignar recursos humanos, 3' 087
5 Transporte Desarrollar y transformar los recursos humanos. 21 0·81
6 Bienestar y Mantener los recursos humanos y promover su 40 0·59
, sccuri1y i11entj1Jcación con la organización
<h1ying y. V a l o r e s Obtención y control de materiales y equipos 50 ,.oo
' cunuol
9 CA((lUnb
Mantenimiento Record
Mantener,md (Ontro!
y erigir recursos
edificios y financieros
equipos '9 0·83
0-70

,0Producción
control tlo1,(Ontrul
Trabajo de "j8 0·79

Control de calidad de 1m,tenab y eq,dprnent y 40 0·87

" Jn pellOO
o yo pongo
12Mcthich

"
Dc,agn y
dl•vdup1n nt
A,se,, .tnd dn ise formas de producir salida
D \"15( nuevas salidas, cqt1ipment y pnKesses
")6
0·82
0·87

" Orga111za1:.,ny
mtho,h
Descubrir y llevar a cabo procedimientos administrativos 22 0-73

0·49
" Legal
'6 Mar e1 «·wan:h
Uealw1.º Requisito legal y de seguro.
Adquirir información sobre el campo
operativor,,.k:m 11cm analv,;es valor "" 0·86
0·76
64 Ran c ph1ain,•,1--o 16;Mean- 10•19:s n. --'·19.
· · . -·-· ,.,
 Tabla 4A.2
Análisis de la especialización
de roles
Nº de Valor de No. de Dobladil
Especializacióny organi- análisis Especializacióny organiz loel
artículos zacion del artículos aciones análisis
es artículo es valor
Especialización no. yo Especialización no. 2
(norte=17, Rale n° 51.02) (norte=37, escala no.
51.03)
personal de publicidad diecisé yo0 0 Ventas o servicio 36 0·57
is
Relaciones públicas 8 100 Precio y pedido 28 0·94
Relaciones con los 8 0·75 Ventas por cliente o
clientes
Monitor 8 0·58 producto 26 0·89
Publicidad por producto 4 0·80 Registros de ventas 17 0·76
Relaciones en el 3 1·00 Ventas de exportacion IO 0·76
extranjero
Análisis de elementos Servicio por cliente o
medios
valor 0·86 producto 6 0·67
Rango obtenido=1-6 Análisis del i!em medio
Media =2·76 valor 0·77
DE = 1·63 Rango obtenido= 1-6
Media =3-32
DT -2·13
Especialización no.j Especialización no. 4
(norte=47,escala (norte=36,escala no.
rm.51.04) 51.05)
Conductores 44 0·59 Rolespecializado para
Dbpatchers 35 0·78 parte de la organización 36 HXJ
Administración y Rolespecializado para
planificación 17 0·83 toda la organización 31 1·00
Conductores por vehículo Rol especializado por tipo
o
producto diecisé 0-83 de empleado o
is
Despacho especializado por proceso Yo 0-85
producto 6 HXJ Administración/registros IO 1-()()
viajes y excursiones 2 1·00 espectadores posteriores 3 100
Planificación y Rolespecializado por tipo
administración
Cración especializada de empleado y
por producto 2 1·00 proceso 2 0·83
Análisis de elementos Análisis de elementos
medios medios
valor 0·86 valor 95
Alcance obtenido~ l-7 Rango obtenido= J-6
Media 2·60 Media 2-58
SD~1·57 SD-1-12
Especialización,w_5 Especializaciónno. 6
(norte=21,s,-o/e nu. 51.06) (n = 40, escala n° 51.07}
entrenamiento operativo 15 0·81 Personal de seguridad 29 0·77
Formación de 8 O·Sl enfermeras 27 0·79
aprendices
Educación general 4 0·61 personal de comedor 26 0·87
entrenamiento 4 0-86 Funcionario de bienestar 12 0-86
administrativo
66
Entrenamiento gerencial 4 0·46 La seguridadoficial Yo 83
Entrenamiento de ventas 3 0·53 Servicio de Bomberos 8 0·81
Análisis de ítems Deportes y sociales 7 0·91
masculinos
 valor 0·63 Otros médicos 6 0·97
Rango obtenido= lS Editor de revista 6 0·94
Media =1·85 oficial de sugerencias 2 yo00
DE =2·34 El análisis de elementos
medios es
valor 87
Rango obtenido -1-10
Media=3·35
DE =3 · 17

ses
en
ta
y
cin
co
 Tabla 4A.2
Continuado

No. n.f. Artículo

Especializa1m doblad Especializació 1>rgano1-talión
n illo organi- ny i1cms anal, valor
yelementos analy,i, 7a(iones
valor
s,,e,·i,1/,zo1/ort1w. yo Spn·i<l!iwtio111111.8
En - 50, ·""le""·5U!/yo) (11 -49, 1rnk1w. 5/.()9)
Tiendakceper 49 1·00 l::ingencer 49 11111
l!L1ycrs 0-74 49 ]-00
almacenistas especializados
porproducto, material,
" Maimcnancc Hu, lding
maintcnanc'c de
mantenimientoelectrico 2" 4
UN
ED,
n1ain1enancc 0·84
o proceso\ 33 Ma hine mainknam:c
Control de bloqueo .ll espeluznantepor
Bu}erssp<:cialiL dpor proceso. etc. 24 0-95
producto oMalerial 22 t'<c""orbefuerza 12 0·88
S(ock con1rnllcr;;especial - Supervisar o0runa rquite<:t 10 0 83
izado por producto. lns1rum.::ntmantenimiento..-c j O·S5
mat..-nal. oPRO(<'SS Yo Investigarmt() principal-
Adm1n1s1ra1or 10 lC![Link] 0·"2
Administración1ºratao Flcc1ric l main1cn2nct
$1,c><:ial
izcdporparticular.:ular especializado por
matena•l .::t<:. j yo 00 proceso, etc 2 11111
Significarartículoanálisis Significaranálisis de
valor o-norte artículos; 0-91
VallC
RangoobtenidoYO- Sonó: eQblamed"2-!0
Media - 4 04 Media -4·29
S.0. ]-\YO Dakota del Sur-1·89

5{'e<ia/ua11<.m,w.9 Srn-i<lli aw11110. /0

(11•a4'1, ;ta/elfo(), 5/./11) (//" 38,rn/e110,5/.//)
YO',ogrco
SalariosckrkCos
toslibros de "JS
100
0·6 Planificaciónun,1horario
JJ 0-4

contabilidadem J4 años En g 29 0·8.l

pleadoCajero JI 0· 2 Progrcs;ing sp ><;iali,ed
/- ,nanc,al a..:<:ounl!n[: 0·75 por prnass. etc. dieciséis
Cos;11ng spcc,Jlitcd b; '° 0-79 :',chcJli lingespecialllCd
producto,factor:•. c1c. Yo por procesoetc.
datos fanJncialesprsic·css- 0·97 Carga de la máquina
anillo Yo Elemento medioanálisis
Salanes payrncnl 10 O·X6 ,aluc 0·74
Auduinghudgc!l 9 0-X/1 Rango ob1amed -- I-5
n 0 0-81 M Jn -- 2·55
Costo 1011011u µ 0·91 SD-157
Significar ArtículoanJly:, ' 0·55
1>
valor
Rangouhljirlnl -YO()
Mc N-4 II
5.0. 2·45

pr uctolll5PC!en 40 l C
Especificaciones, 1/,ai/1,m'"'yo
para4U,,·ude11,,.5!.12> od producto,nspcciónespec l J
ial-
66
 b:,,mg:,;, _14 Specwhw1ion no. 12
RJ\\ maknalonlrol 20
(11 -- 25, .,·,cerveza
yo inglesa""· 51.I 3)
00 WNkstuJv
trabajos(udy,pe.:rnl,zcdp
,., (1'950 ·
yo•(){, 10 95
or µroc ss
1-()(1 mclho<yo

67
 Tabla 4A.2
Continuació
n
No. de Valor de No. de It.-m
Especializacióny organiz análisis Especializacióny organi- valor de
artículos aciones de artículos ,viones análisis
dobladil
lo
Speciaflza1w11 no. Yo(ROM.) Especialización No. 12
Laboratorio para (continuación)
que no 9 0·87 Política y administración 9 1-()0
conduct ción
o
División de materia prima 8 0·96 Planificación de procesos 5 100
Normas de inspección
Política y administración
6 0·85 Diseño de ingeniería de
producción '3
0·88
1-()(\
ción de inspección 6 yo 00 dibujantes 2 1·00
Valor medio del Valor medio de análisis
análisis i!em 0·95 del artículo 0·95
Rango obtenido = 1-7 Rango obtenido= J-8
Media =3·07 Media -2·84
SDJ-92 SD = 2-89

Spedaliza1io11110. 13 Especializaciónno. 14
(norte~36,1,código no. 5 (n ~22,escala nc. 5 /.15)
f.14) 35 0·50 empleados de estadísticas ES 0·57
Nuevo producto resean :h
oficina de dibujo 28 100 Organización y
Proceso y equipo metl)<ls Yo 060
investigar die 0·87 Subdivisión de . 9 0·7S
cis Estadísticas
éis
Investigación de nuevos productos archivar y publicar 7 100

División en mecánica Significa i!em anal)SIS

por producto
y electrico
Investigación pura
10"
j
0·91
0·91
1·00
Comités y políticas
valor
Rango obtenido ·-1-5
) yo 00
0·68

Administración de re- Media=2·J8

búsqueda 2 yo00 Dakota del Sur=!·96
Análisis de elementos medios
valor 0·88
Rango obtenido= 1-7
Media = 3.00
SD -1·7'.s

Especialización ud. /5 S[ncializacion no. dieciséis

(norte12, bola/eno.51.16) (norte=f yo, [Link])
legal o seguro Yo yo 00 Investigación de mercado Yo 100
Compartir registrador 3 0·6' Especialista en
investigación de
mercados-

68
 Subdivisión de la sección 2 0·62 izadopor producto ) 1·00
legal yo0 0 Análisis económico yo 1·00
Consultas legales Valor de análisis
Valor medio de 0·86 de artículo HJO
análisis del artículo medio
Rango obtenido-1- Rango obtenido= 1-
3 Media-1·73 3 Media-1·36
SD e2•05 DE =2·34
Especialización general del rol• (n =52. scaletm. 5/./9)
Rango obtenido =0-
87 Media=3J·77
SD-19·90
• Puntuaciones formadas sumando las puntuaciones totales en cada una de las escalas núms.
51.02 [Link], y la escala no. 51.17. (Organizaciones sin especialización a las que se les
da una puntuación de O.)

69
Apéndice 4B Estandarización

Thi arr ndi.\ gi1c;.ali;.t deprocedimiento posible. cada uno rnted por su grado
de '>landardi1a1inn. Un alto \CtHCsignifica'> altamente \tanda1·di·ted y un
puntaje lllw menos\ stand:1rddi1ed. Todas las preguntas de respuesta múltiple se
han convertido en ítems de alto nivel. Brngden, 1949.)

lnsr1•1·/io11

Frecuencia- (0 nonc. 1 fortuito, 2 ranJum amplc, 3-100".,) (Negativo

en \c,de m,.52.02)
Rango (0 noc.!algo<:.2-todo nuevo, 3--todo)
MdhuJ (0 ninguno. I 1i cial. 2-atributo'>.3-mca urement) (Negativo en
\[Link] llll. 52.02)
EscribeF·(0-1111 ne,1--en<: nf rnv. nwtcriab. pl'OC<> .1irfinalimpeción2-pro ccss linal
i11speclio11.31 crnn1<1(1:riab - IHOCC - inspección diaria)
Especial lll'>pccti11npron: '>. cg.;.tali\lirnl control de calidad-1-

.\rock col/Adelante/
Toma estándar (0 m:1c1 ·tomado, !-anual, 2-semiannuall}, 3--quart<.:rly, 4-
imnnthly.511cdly.h-diariamente)

{_)/1('/"/yo//( !/IU/ (·,I!/ I/"YO,/

I-plan posada, (0--día. l semana.2-noveno ..l-quarcer. 4 años.'.'-merunaaño.

6-p<.'rniacntyo
Sch<.'tlulin)-' ,. (0-<l'>necesario, 1 mensual.2semanalmente. ]--diariamente. 4-
contrnut1us)
(\Jegati1e en .:ale11ll.52.02)
Prog<.', ,:hcckmg* -:-(0--rwne, !-it-regular, 2-regular) (Negativo t'n cale
Mh.52.01 y 52.02)
Ma1ntenan<.'<: (0 no r1·\lccdur..:. 1- hrcakduv,n procedimiento. 2-mixto. J-rlan11ed
mantenimiento. 4pn) ramm..:dreemplazos)

ji111111( ial co111ru!

Tjordenador personal (yo v,h'leti1 [Link], tnncal,2-joh c•)',I1ng, ]--

presupuestación, 4--,cos1s estándar,
5-!lW!.1.!llal n,q,)
Ran ..: (I [Link] !inn,2Pni: prnducl. 3 \ollle prnduc\',, 4--all p10JL1ct:,. 5-todos
a,:tl\ IIIC )
Compar\oll v.,ith bud.\c':L:l' -;- (0 ninguno, 1 anual. 2 semestrales, 3 yuanes, 4-
111011 trimestrales. 5 1\t.: diario. 6 e,ncontinuamente)

68
Gente: mlllrol
Definición de tarea\ operativa * t {!-costumbre, 2-aprendizaje o profesión,
3-manuales, 4-fijación de tarifas, 5-estudio de tiempos, 6---estudio de
trabajo, 7-estudio de trabajo y descripción de tareas) (Negativo en escala nº
52.02)
Trabajo estudio* t (0-ninguno, I-algunos trabajadores directos, 2-todos los
trabajadores directos, 3-todos
trabajadores directos.;- operarios, ej., mantenimiento, etc., 4-todos trabajadores
directos+ operarios+empleados} (Negativo en la escala nº 52.02)
Evaluación del trabajo t
Disciplina* (fijar infracciones)
Disciplina* (fijar sanciones)
D1sc1pline *(procedimiento de despido de
personal) Revisión de sueldos y salarios
Informes personales de los superiores t
Establecimiento de personal t
Presupuestos laborales * t

Comunica1io11
Búsqueda de decisiones* 't {0-según sea necesario, I-semi-estandarizado, 2-
estandarizado, 3- justificación del proyecto)
Transmisión de decisiones* (0--según sea necesario, I-semi-estandarizado, 2-
estandarizado)

Ideas
Investigación y desarrollo t (0-ninguno, I-desarrollo según sea necesario, 2-
departamento de desarrollo, ]-programa de desarrollo, 4-departamento de
investigación y desarrollo, 5-programa de investigación y desarrollo)
Obtención de ideas t (0. I, 2, 3, 4, 5-Número de las siguientes que la organiz
documentos de ación: asistencia a conferencias, informes de conferencias,
circulación de publicaciones periódicas, informes de publicaciones periódicas,
plan de sugerencias)

maleriales
Procedimientos de pedido * t (0--según sea necesario, I-planes de producción,
existencias de 2 datos) (Negativo en sr.:ale no. 52.02)
Autoridad del comprador sobre qué comprar
(limitada) Autoridad del comprador sobre a quién
comprar (limitada) Autoridad del comprador sobre

69
cuánto comprar (limitada) Procedimiento para
comprar artículos no estándar
Procedimiento para comunicar a la central las compras, etc.
• siempre ,m;orpora(ej en S<..ale no.5 2 . 0 1 t Al o en urporateJ,norteno. 52.01.

70
Ofertasprocedimient
o Contratos
procedimiento

Gente: reclutando
Procedimiento de promoción* (1-según necesidad, 2-grado.:...cualificación,
3-publicidad interna y selección)
Selección de operativot(I-entrevista por superior, 2-entrevista por personal
oficial, 3-sistema de calificación o junta de entrevistas, 4--procedimiento de
prueba, 5-nombrador externo)
Selección de capataces *t(en cuanto a la selección de operativos)
Selección de ejecutivos * (I-entrevista por superior, 2-entrevista por oficial de
personal, 3-sistema de clasificación o junta de selección, 4-nombrador externo)
Política de contratación
Procedimiento central de contratación* t
Procedimiento de entrevista central*t
Procedimiento normalizado para conseguir aumentos
de plantilla Procedimiento normalizado para conseguir
aumentos de obra

gente: entrenando
Aprendizajest
Liberación de un día (es decir, los operadores y gerentes pueden asistir a
cursos en un colegio técnico un día a la semana)
Capacitación de los operadores t
Se animan las clases nocturnas
Cursos organizados para la
gestióntCursos organizados para la
supervisióntaprendices de gestiónt
aprendices graduadost
Liberación de bloquet(es decir, los gerentes pueden asistir a cursos fuera del
organización por un período específico, a tiempo completo)

Actividades
Diarios de la casat(0-ninguno, I-irregular, 2-regular)
Ceremonias"t(0-nom;:, I-irregular, 2-regular) Marcas
registradas
Deportes y actividades socialest(0--ninguno, I-irregular, 2-regular)
Participación en muestras y exposiciones. t(0-ninguno, I-irregular, 2-regular)
Asistencia a conferenciast(0--ninguno, I-irregular, 2-regular)
70
*También incorporado en la escala no. 52.02. tTambién incorporado en la escala no. 52.01.

71
Cursos de inducción t (0-sin empleados, I-pocos. 2-muchos, 3- todos)
Manuales provistos para empleados t (0-para ninguno, I-para pocos. 2-para
muchos,
3-paratodos)
Uniformes provistos para los empleados (0-para ninguno, I-para pocos, 2-para
muchos, 3-•para todos)

Ventas
Catálogo (0--ninguno. I-dando productos. 2-as ml + dando precios de producto
estándar, J-as en 2 + sujeto a revisiones periódicas, 4-Bs en 3 + dando precio de
productos no estándar, 5-as en 4 -t dando limones de entrega)
Política de ventas (I-objetivos generales, 2-algunos objetivos específicos, J-
política de ventas)
Investigación de mercado t (0-contactos con clientes existentes, I-
circularización de clientes existentes, 2-circularización de clientes potenciales,
3-investigación de mercado sistemática o inteligencia de mercado, 4-
investigación de mercado que implica una evaluación muy específica de los
clientes)

M isce//aneous
Informes y estadísticas de personal t (0, I. 2. 3, 4, 5-número de áreas cubiertas
entre enfermedad, cronometraje, ausencia, rotación laboral, accidenteb)
Investigación de operaciones
Procedimiento disciplinario central

[Link]
ón (n =52)

Escala Elemento medio

análisis Rango
No. Títul valor Ohrnined Significar Dakota
o del Sur

52.00 General 0·41 30-13yo 22•71

52.01 Procedimientos que definen 1ask e image 0·65 3-3 1 7·91
52.02 Procedimientos que controlan la selección, avance, etc. 0·62 o18 4·54

Apéndice 4C Formalización

Elementos incorporados en gale no. 53.01: Definición de roles

Quién tiene contratos de trabajo escritos (incluye contrato legal, formulario:
72
carta de nombramiento y términos de contratación o reglas firmadas por el
empleado) Proporción de empleados que tienen manuales
* También se incorpora la escala m núm. 52.02. tAl o 1m: escala rn incorporada no.
52.01.

73
Número de manualesOrganigrama
Instrucciones de operación por escrito disponibles para el
trabajador directo Términos de referencia o descripciones
de trabajo por escrito
Manual de procedimientos u órdenes permanentes
Políticas escritas (excluidas las actas de los órganos de
gobierno) Horarios o programas de flujo de trabajo
('producción') Programas o informes de investigación

!rems incorporados en escala no. 53.02: Paso de información

Aprobación por escrito de la gerencia requerida para ciertas
decisiones Esquema de sugerencias
Formularios de notas
Notificación de contratación de trabajadores directos
Actas de reuniones de altos ejecutivos (es decir, nivel de centralización 2,
personal) Informes de conferencias
Orden del día para reunión de altos ejecutivos (es decir, nivel de centralización
2, personal) Orden del día para reunión de flujo de trabajo (producción)
Actas de la reunión de flujo de trabajo (producción)
Informes escritos presentados para la reunión de workAow
(producción) Documentos de bienestar para trabajadores directos en
el compromiso
Formulario o informe de despido registrando o comunicando el
despido Diario de la casa

Los artículos i11cvrpora1ed en escala no. 53.03: Registro del desempeño del rol
Registro de la inspección realizada (p. ej., informe, certificado, tarjeta de
calidad, etc., que registre tanto los resultados positivos como los negativos, no
solo un labio de rechazo)
Registro de evaluación del trabajo (estudio del trabajo)
Registro de mantenimiento realizado en equipos de flujo de trabajo
(producción) Registro de trabajo directo del trabajador
Registro de tiempo del trabajador directo
Documento que indica las tareas realizadas o por realizar en la unidad de salida
(por ejemplo, registros de lote, boletos de ruta, etc.)
Comprobante de caja chica, autorizando y/o registrando gastos
menores Solicitud por escrito o sanción contra el gasto de £ 1,000
Requerimiento para la contratación de un trabajador directo
Formulario de solicitud o contratación de trabajador
directo Frecuencia de registros de trabajo del trabajador
directo
72
El artículo nvf incurrió en la escala núms. 53.01, 53.02.y 53.03
Formulario de recurso contra el despido
Documento que identifica las unidades de producción (p. ej., tarjetas de lote,
boletas de trabajo, cheques de venta o boletas en una tienda minorista, pólizas de
seguro en una oficina de seguros) Nota de envío que comunica el envío de la
unidad de producción
Procedimientos sindicales escritos para negociación, presentación de
quejas, etc. Historia escrita de la organización

Tabla 4C. \
Análisis de formalización (n = 52)
Escala Elemento medio
valor de Alcance
No Títul análisis! Lte obtenido MeM Dakota
o del Sur
5.100 Ovi;,rall• ,-49
5\0 yo Rol dcfini11un
."1.02 Paso de información
0·63
0·74
0·68
0-20
0-15
27-17
9·17
alto
,%.5,,
11·66

53·03 Registro del desempeño del rol 0·67 2- yo voltaje H4

• lncludi;,s todo el ite,m 7·87

Apéndice4D Centralización

Las respuestas a las preguntas en términos de los seis niveles jerárquicos se han
convertido en ítems biserializados (cf. Brogden, 1949).

!rems usedfor scale on ffntrali:ation

Requerimientos de fuerza laboral
Nombramientos para trabajos de
trabajadores directos Promoción de
trabajadores directos
Representación de la organización en conflictos
laborales Número de supervisores *
Designación de personal de supervisión externo a la organización*
Promoción de personal de supervisión*
Salarios del personal de supervisión"'
Gasto de dinero no presupuestado o no asignado en artículos de capital*
Gasto de dinero no presupuestado o no asignado en artículos de ingresos*
Selección de tipo o marca para equipo nuevo"'
Horas extras a trabajar
Fechas de entrega o prioridad de pedidos
73
• Incorporado en scak no. 54.10.

74
Nuevo producto o servicio•
Comercializar territorios parasercubierto•
fatienda y clase de mercado (campo operativo)
paraserdestinado a • Costeo; es decir, a qué sistema de
costeo, si lo hay, se aplicará.
Inspección; es decir, a qué elementos, procesos, etc. se aplicará el sistema de
inspección, si lo hubiere*
Operaciones de las que se realizarán estudios de trabajo*
Planes a trabajar
Salidas a ser programadas contra los planes dados
Despido del operativo
Despido de supervisor*Métodos
de selección de personal Métodos
de formación*
Procedimientos de compra*
Proveedores de materiales paraser usó*
Métodos de trabajo para serused {que no implica gastos); es decir, cómo se
debe hacer un trabajo
Maquinaria o equipo que se utilizará para un
trabajo Asignación de trabajo entre los
trabajadores disponibles Facilidades de
bienestar paraserprevisto*
Precio de la salida*
Alteración de responsabilidades o áreas de trabajo de departamentos funcionales
especializados*
Alteración de responsabilidades o áreas de trabajo del
departamento de línea * Creación de un nuevo
departamento (especialista funcional o de línea)*
Creación de un nuevo trabajo (especialista funcional o línea, de cualquier
estado, probablemente indicado por un nuevo título de trabajo)*
Quién toma el relevo en ausencia del director general
• Escala 111 incorporada no. [Link].

Cuadro 4D.l
Análisis de centralización (n=52)
Escala Valor
medio de Rango
No Tnle análisis obtenido, ined Significar
del Dakota del Sur
artículo
74
54,00 Total* Ay 51-J 16 77·48
54.10 Autonomía de las 0·74 I- 2'.I l.5·00
organizaciones

• 11 dobladillos omitidos

75
Apéndice 4E Configuración

Tabla 4E.I
Definiciones utilizadas en las escalas de configuración
Escala no. Definiciones

55.08 Intervalo del director ejecutivo. Número de subordinados que reportan directamente al alto
ejecutivo sin nivel intermedio, independientemente del Catus de los subordinados.
55.09 Ratio subordinado1111/e.Número de subordinados de flujo de trabajo/trabajadores
directos)porsupervisor de primera línea (es decir, el trabajo más bajo que no incluye el
trabajo directo prescrito).
55,43 Altura. Número de puestos de trabajo en la 'línea' más larga entre el trabajador directo y el
jefe ejecutivo (ambos incluidos), excluidos los asistentesRo,y secretarios.
55.47 Superordinados de trabajo/[Link] en puestos de supervisión o
gerenciaresponsablepara trabajos sobre salidas, con ayudantes y suplentes, pero
excluyendo a los supervisores cuyos trabajos incluyan trabajo directo prescrito.
55.48 Personal no laboral/[Link] sin responsabilidad directa o de supervisión
del trabajo enlasalidas.
55.49 oficinistasEmpleados cuya principal tarea prescrita esescritura y grabación (incluidos
los registros en forma distinta a la escrita), y que no tienen subordinados que no sean
mecanógrafos.

Tabla 4E.2
Análisis de configuración(norte=52)

No. Título Rango Significar

Dakota del Sur
55.08 Rango de control del director 2 -1 4 6·08 3·08
55.09 ejecutivo Proporción de 3 -123 31·67 23·90

,...
55.43 subordinados 4 -11 1·42
55.47 Alcance vertical (altura) 0·4- 29·0 6·71 6·58
55.48 Superordinados del flujo de 5·6-89·1 34.39 17·85
55.49 trabajo (%)Personal fuera del 1·7- 29·4 8·57 5·62
flujo de trabajo ( ;;)
Oficinistas (%)

Apéndice 4F Tradicionalismo

Escala no.56.00,tradicionalismo, incorpora ítems de la escala

núm.52.00,estandarización general y escala no. 53.00,formalización general.
Cadaartículose puntúayopara todas las puntuaciones de yoo más en las
escalas originales. Las puntuaciones se calculan mediante la siguiente
fórmula:
puntaje en ítems de estandarización - puntaje en ítems de formalizaciónX100
puntuación en ítems de formalización
76
El análisis
mostró:
Rango=0--800
Media=53·35
Dakota del Sur=122-08

77
 Tabla 4F.I
Elementos de normalización y formalización utilizados
·
Los artículos de la escala no. Los artículos de la escala no.
52.00, estamplardiiatiun 53.00, formalización general
general
Registro de inspección realizada
Frecuencia de Horarios o programa de flujo de trabajo (producción).
inspecciónFlujo de Registro de mantenimiento realizado en equipos wod<flow
trabajo, control de (producción)
mantenimiento Instrucciones de operación escritas disponibles para los
trabajadores directos Registro de evaluación del trabajo
DeHnición de tarea operativa (estudio del trabajo)
Estudio de trabajo Formulario o informe de despido que registra o notifica el
Disciplina: procedimiento para despido
di:;mbsing personal
Transmisión de decisiones Aprobación de la dirección III Redacción
Investigación y desarrollo de programas o informes de investigación
Procedimiento de Solicitud de contratación de trabajador directo Solicitud
contratación central o formulario de contratación para Empleo como
Procedimiento de entrevista trabajador directo
central --·-·----------

76
5 El contexto de las
estructuras
organizacionales1

La estructura de .in organización está estrechamente relacionada con el

contexto dentro del cual funciona, y gran parte de la variación en las
estructuras de la organización podría explicarse por factores contextuales.
Muchos de estos factores, incluidos el tamaño, la tecnología, los estatutos
de la organización o la función social, y la interdependencia con otras
organizaciones. han sido sugeridos como de importancia primordial para
influir en la estructura: y el funcionamiento de una organización.
Ha habido pocos intentos, sin embargo, de relacionar estos factores de una
manera sistemática comparativa con los aspectos característicos de la
estructura, ya que tales estudios requerirían un enfoque factorial multifacético
tanto en contexto como en estructura. Las limitaciones de un enfoque unitario
de la estructura organizacional han sido elaboradas en el Capítulo 2, pero sus
deficiencias en el estudio de los factores contextuales no son menos claras. Los
teóricos en esta área parecen haber procedido bajo la suposición de que una
característica contextual particular es el principal determinante de la estructura,
con la implicación de que consideraban a las otras menos importantes. Muchos
escritores desde Weber en adelante han mencionado el tamaño como una de las
causas más importantes de la diferencia entre estructuras. e incluso se ha
llegado a considerar el gran tamaño como característico de la estructura
burocrática (Presthus, 1958). Otros abogan por la importancia preventiva de la
tecnología de producción o servicio para determinar la estructura y el
funcionamiento (Dubin, 1958; Perrow, 1967; Woodward, 1965; Trist et al.,
1963). párrocos(1956) y Selznick (1949) han intentado mostrar con cierto
detalle que la
::.la estructura y el funcionamiento de la organización se derivan deeso::.
función social, metas o 'estatuto'. Ei::.en tadt (1959) enfatizó la importancia de la
dependencia de la organización de su entorno social, particularmente la
dependencia de recursos y poder externos. para influir en las características
estructurales y en la actividad. Claramente, una II de estos factores contextuales, así
como otros, son relevantes; pero sin un enfoque multivariante, no es posible
evaluar su importancia relativa.
Los capítulos anteriores a 10US han descrito el marco conceptual sobre el

77
cual se basa el presente análisis multivariado. No es un modelo de organización
en un emironment. pero una ep:.iración de variables de estructura y de
desempeño organizacional de otro \'anable comúnmente hipotetizado para ser
1Editado ,ers,en de; DS Pugh, DJ Hickson, CR Hin,ngs y [Link],El contexto de

Organ1ia1ion Sm1c1ures·,Admm1111"1/1'"e Snen('e Quarlerly,vol. 14, 1%9, págs.,91-114.

78
relacionados con ellos, que se denominan 'contextuales' en el sentido de que
pueden considerarse comoamarco dentro del cual se desarrolla la estructura.
Mesa5.1resume el marco y también incluye una clasificación de actividades
útiles en el análisis del funcionamiento de la organización (Bakke,1959).
El diseño del estudio informado en el presente capítulo trata las variables
contextuales como independientes y las variables estructurales como
dependientes. Las variables estructurales son (I) estructuración de
actividades;es decir, el grado en que el comportamiento previsto de los
empleados está claramente definido por la especialización de tareas, las
rutinas estándar y el papeleo formal; (2)concentración de autoridad; es decir,
el grado en que la autoridad para tomar decisiones descansa en unidades de
control fuera de la organización y está centralizada en los niveles
jerárquicos más altos dentro de ella; y (3)control de línea del flujo de
trabajo;es decir, el grado en que el control lo ejerce el personal de línea en
lugar de procedimientos impersonales. Las ocho variables contextuales se
tradujeron en definiciones y escalas operativas

Cuadro 5.1
Esquema conceptual para el estudio empírico de las organizaciones del
trabajo
- --·----
Coll/extua/variables problemas, legitimación)
Origen e historia
Propiedad y control
Tamaño
Carta Tecnología
Ubicación
Recursos
Dependencia

Actividadvariah/es(Bakke.1959)
Identificación(carta,
imagen)
Perpetuación (formas
de pensar, finanzas,
servicios de personal)
Flujo de trabajo
(producción,
dimibución)
Control
(dirección,
motivación,
evaluación,
comunicación)
Homeostasis
(fusión,
liderazgo,resoluc
ión de

78
Variables de uctividad,marca de
StruCluro pie)
Adaptabilidad
l Moral
Estructur
ación de
actividade
s
Especiali
zación
funcional
Especiali
zación de
roles
Estandari
zación
(general)
Formaliz
ación
(general)
autoridad de control
Centralización de la toma
de decisiones Autonomía
de la organización
Estandarización de los
procedimientos de
selección
y avance
Control de línea de flujo de
trabajo
relación subordinada
Formalización del registro de
rendimiento de rnle,
ordenación Porcentaje de
superordinados de flujo de
trabajo
[Link] ,ize of ,opportire
,.omi,onenl
Porcentaje de empleados
Porcentaje de
personal ajeno al
flujo de trabajo
Tramo vertical
(altura)
Rendimiento ..ariah/es
Efici
en
cia
(re
nta
bili
da
d,
pr
od

79
se construyeron para cada uno de ellos. Estos se utilizaron luego en un análisis
de regresión multivariado para predecir las dimensiones estructurales
encontradas.
Este estudio factorial que utiliza datos transversales no prueba en sí mismo
hipótesis sobre procesos (p. ej., cómo los cambios de tamaño interactúan con
variaciones en la estructuración de actividades), pero proporciona una base para
generar tales hipótesis.

Muestra y métodos

Los datos se recopilaron en cincuenta y dos organizaciones de trabajo, cuarenta

y seis de las cuales fueron una muestra aleatoria estratificada por tamaño y
producto o propósito, como se describe en el capítulo 4. Con fines de escala, se
usaron los datos de todo el grupo, pero para la correlación. los análisis que
relacionan escalas entre sí, y para los análisis de predicción que relacionan
variables contextuales con variables estructurales, se utilizaron únicamente
datos de la muestra de cuarenta y seis organizaciones. Ninguno de los datos era
actitudinal.
Los datos fueron analizados bajo el epígrafe del esquema conceptual. Para
definir operativamente las variables, se construyeron escalas que medían el
grado de una característica particular. Las escalas variaban ampliamente. El
Capítulo 8 analiza la variedad de procedimientos de escalamiento utilizados.
Algunas eran simples dicotomías (como la impersonalidad del origen) o
conteos (como el número de sitios operativos); algunas eran escalas de
categorías ordenadas, ubicando una organización en un punto a lo largo de una
dimensión postulada (como la cercanía del vínculo con los clientes de los
clientes). Algunas eran escalas estables y ordenadas establecidas mediante la
vinculación de un gran número de elementos que exhibían la característica
sobre la base de procedimientos de escala acumulativos, como la rigidez del
flujo de trabajo, un aspecto de la tecnología. Algunas eran escalas resumidas
extraídas por un análisis de componentes principales para resumir una
dimensión completa, como la variabilidad operativa, un aspecto de la carta. De
esta manera, se construyeron cuarenta escalas primarias de contexto y luego se
redujeron a catorce elementos empíricamente distintos, que se enumeran en la
Tabla 5.2 junto con sus correlaciones con las principales variables estructurales
definidas en la Tabla 5.1. La tabla 5.3 da sus intercorrelaciones. Las
implicaciones metodológicas de este análisis se discuten en el capítulo 8. 3 da
sus intercorrelaciones. Las implicaciones metodológicas de este análisis se
discuten en el capítulo 8. 3 da sus intercorrelaciones. Las implicaciones
metodológicas de este análisis se discuten en el capítulo 8.
El estudio de los aspectos contextuales de las organizaciones producirá
80
inevitablemente un conjunto de escalas mucho más heterogéneo que el
estudio comparable de los aspectos estructurales; porque las escalas se
seleccionan, no a partir de una base conceptual común, sino por sus
vínculos postulados con la estructura. Uno de los objetivos de usar el
enfoque multivariante descrito aquí sería probar la relación entre aspectos
dispares del contexto e intentar una clarificación conceptual de aquellos
aspectos que demostraron ser sobresalientes en relación con la estructura
organizacional.
No fue posible realizar una estimación adecuada de la variable 'recursos'.
Para

79
recursos humanos e ideacionales, la amplia gama de entrevistas en un lapso de
tiempo comparativamente corto hizo imposible obtener datos adecuados. Se
encontró que los recursos materiales y de capital se reducían a aspectos de
tamaño, y se encontró que la disposición relativa de estos recursos (por
ejemplo, capital versus mano de obra) se consideraba mejor como un aspecto de
la tecnología.

variables contextuales

Origen e historia
Una organización puede haber crecido a partir de un negocio de un solo
hombre durante un largo período de tiempo, o puede haberse establecido
como una rama de una organización ya existente y así desarrollarse
rápidamente. Durante su desarrolloesopuede haber sufrido

Cuadro 5.2
Elementos de organización conte.\t
Producto mañana nl correlación con factor
estructural Estructuración
Concentración tengo el
control
Elementos de contexto ofacti,,lazos de autoridad de"'flujo de
-----
trabajo
.-----
OnKin a11dhistoria,, (3)*
Impersonalidad de origen - 0·04 06' 0·36
Años 0·09 -0·38 -0·02
hola cambios toricos 0·17 -0·45 - 0·03

Propiedad y comro/(7)
responsabilidad pública -0·10 0·64 En
Concentración de la propiedad
con control -O·IS -0·29 -0·21

Si:.e(JJ
Si7e de [Link] ion+ 0·69 - 0·10 -O·!S
Sile de organización matriz+ 0·39 0·39 -0·07

Charlista(7)
Optar variabilidad O·J5 - 0·22 - 0·57
Diversidad operativa 0·26 -0·30 -0·04

Tecnología(6)
Integración de flujo de trabajo 0·34 -0·.lO 0·46
Los costes laborales -0·25 0·43 0·32

Locarión(yoj
:-.madera de operación s,tes - 0·26 0·39 AY
80
Deperukn<"l' (IO)
Dcpertencia 0·05 0 66 O·
yo 1 R.:conocimiento de uniones de trato 0·51 0·08 · O·.l5
------·-· ·---
• L o sn ú m e rose n tr e
p a r é n t e s isin d i
c ane l
n ú m e r od ev ent a s
p rim a ri a s< :
a le1t Logaritmo del
número de empleados

79
 Cuadro 5.3
Intercorrelaciones de variables contextuales (producto momento coeficientes,
N =46)

Título de
la escala
Impersonalidad de origen
Atrás
Cambios históricos 0·50
Responsabilidad pública 0{10 -0·25
Concentración de la
propiedad
con mando* -0·40 -0·03 0·02 -0·50
Tamaño de [Link] 0·01 0·16 0·29 0·00 -0·21
Tamaño de la organización 0·45 -0•12 -O·lO 0·51 -0·55 0·43
pariente
Variabilidad operativa -0·}6 -0·24 -0·]6 -0·34 0·29 -0·24 -0·19
Diversidad operativa -0·21 0·00 0·13 -0·]4 0·00 0·26 -0·10 0·02
Integración de flujo de trabajo -0·24 0·07 0·05 -0·35 0·10 0·07 -0-(19 0·57 0·33
Los costes laborales 0·41 -0·24 -0·31 0·34 -0·09 -0·28 0·08 -0·27 0·01 -0·50
No. de sitios operativos 0·!4 -0·07 -0·08 0·34 -0·20 0·]4 q- -0·56 -0·05 -0·58
diecis
éis
Dependencia 0·53 -0·32 -0·38 0·53 -0·50 -0·17 0·63 0·05 -0·19 -0·05
Reconocimiento de los 0·04 -0·04 -0·11 0·17 -0·21 0·36 0·37 0·19 0·01 0·20 0·22
sindicatos
• N-42para todas las correlaciones con esta variable.
tLl)garitmo del número de empleados.
muchos o pocos cambios radicales en el propósito, la propiedad y otros
aspectos contextuales. Un estudio adecuado del impacto de estos factores en
la estructura organizativa debe realizarse sobre una base longitudinal
comparativa (Chandler, 1962); pero incluso en un estudio transversal como
este, es posible definir y hacer operativos tres aspectos de este concepto.
(i) /111pcrso11a/idad de [Link] variable distingue entre organizaciones
empresariales, fundadas personalmente, y burocráticas fundadas por una
organización existente. Se puede esperar que las organizaciones fundadas
impersonalmente tengan un mayor nivel de estructuración de actividades, mientras
que las organizaciones fundadas personalmente tendrían un mayor grado de
concentración de autoridad. Los datos sobre el pr[Link].ent :.amplia, sin embargo,
:,cómo ninguna relación entre impersonalidad de origen y :::.estructuración de a<.:ti\
iLies(r= 0·04). sino una fuerte relación entre impersonalidad de origen y
0-

concentración de autoridad(r 0·64).(ConN=46,todas las correlaciones0·29y por

encima están en o más allá de la 95nivel porcentual de confianza.) Paraaen gran
medida esta relaciónse debeael hecho de que las organizaciones sean propiedad del
gobierno y, por lo tanto, fundadas personalmente, tienden a estar altamente
centralizadas. Tales organizaciones tienden a ser controladas por línea en su flujo de
trabajo, contribuyendo así a la relación(r 0-36)entre la impersonalidad del origen y el
control lineal del flujo de trabajo. La falta de relación con la estructuración de
actividades, común a las tres escalas de esta dimensión, subraya la necesidad de
examinar aspectos contextuales presentes en relación con este factor más que
históricos.
(ii) Añ[Link] antigüedad de la organización se tomó desde el momento en
que sefiddtrabajo wa -.:llevado a cabo. El rango en el sampk varió de
uno;;:stabli:::.hed metal goo[Link]. organización de fabricación, fundada hace más de 170
años,enyo 794,a un departamento de inspección del gobierno, que inició
actividades en el área como una unidad operativa separada veintinueve años
antes. No se encontró una relación clara entre la edad y la
impersonalidad. nforigen(r-0·20).Stinchcombe (1965)decir ah::. argumentó que
no debe esperarse ninguna relación entre th<.' años deuna organización y su
estructura se encuentran más bien entre la estructura de una organización y la
fecha en que se fundó su industria. Los presentes datos respaldan esta
conclusión en el sentido de que no se encuentra relación entre la edad y la
estructuración de laactil-'iti<.'5{r-0·09)o control de línea del flujo de
trabajo(r=0·02). Añosestabarelacionado con la concentración de
autoridad(r- -0·38), organizaciones más antiguas con tendencia a ser más
descentralizadas y a tener más autonomía.
(iii) lii.1torirnl [Link] organización en esta muestra no tenía
ade4uate hi:::.torical inlllrmaiion unaunque;;:exte111de contc,\tualchango;;:s para mi
en una investigacion transversal; pero fue posible obtener información limitada sobre si
se habían producido cambios particulares. y así desarrollar una escala para
82
tl1L·t_1·p.,,,de vmt<.'HL1al cambios que ocurrieron l1ad, a saber, si

83
había ocurrido al menos un cambio (I) en la ubicación de la organización,
(2) en la gama de productos o servicios ofrecidos y (3) en el patrón de
propiedad. El análisis de ítems realizado utilizando el coeficiente de
Brogden-Clemans (Brogden, 1949) dio un valor medio de análisis de ítems
de 0,85, lo que sugiere que era posible producir una escala de cambios
históricos sumando los ítems. Las organizaciones se distribuyeron a lo largo
de la escala de ningún cambio a los tres tipos de cambios. Como era de
esperar, hubo una fuerte correlación de esta escala con la edad (r=0·51), las
organizaciones más antiguas tendieron a haber experimentado más tipos de
cambios. También hubo una fuerte relación, tal vez mediada por la edad,
entre cambios históricos y concentración de autoridad (r= - 0·45),
asociándose dichos cambios con dispersión de autoridad.

Propiedad y control
Las diferencias de estructura entre un departamento del gobierno y una
empresa privada se deben en cierta medida a los diferentes patrones de
propiedad y control. Se investigaron dos aspectos de este concepto, la
responsabilidad pública y la relación de la propiedad con la gestión de la
organización. Para empresas subsidiarias de propiedad total, sucursales,
departamentos gubernamentales locales. etc. esta forma de análisis tenía que
aplicarse a la institución matriz que ejercía los derechos de propiedad, en
algunos casos a través de más de una institución intermedia (p. ej., comités
de la corporación, juntas de área, compañías operativas matrices, que a su
vez eran propiedad de sociedades de cartera, etc.). La unidad propietaria
final se conoce como la 'organización matriz'.
(i) Responsabilidad pública. Se trataba de una escala de categorías de tres
puntos relacionada con el grado en que la organización matriz (que, por
supuesto, podría ser la propia unidad organizativa, como lo fue en ocho casos)
estaba sujeta al escrutinio público en la conducción de sus asuntos. Menos
públicamente responsable sería una empresa que no cotiza en la bolsa de
valores; luego, las organizaciones que recaudaban dinero públicamente
mediante la cotización de capital social en la bolsa de valores, también las
sociedades cooperativas públicas; y los más responsables públicamente eran los
departamentos del gobierno local y central. Sobre la base de la literatura clásica
sobre la burocracia como fenómeno social, se podría plantear la hipótesis de
que las organizaciones con mayor exposición a la responsabilidad pública
tendrían un mayor grado de estructuración de actividades y una mayor
concentración de autoridad.
Primero, se debe enfatizar que aunque esta muestra incluía ocho
departamentos gubernamentales, todas las organizaciones tenían un propósito
no administrativo, que podría identificarse como un flujo de trabajo, ver Tabla
4.1. Esto no es sorprendente en esta muestra provincial, ya que las unidades
84
puramente administrativas de la

85
tamaño requerido (es decir, empleando a más de 250 personas) son pocos
fuera de la capital. Las relaciones entre responsabilidad pública y estructura
deben interpretarse a la luz de esta muestra en particular.
No se encontró relación entre la rendición pública de cuentas y la
estructuración de actividades (, = - O·10). Este factor estructurante se aplica
tanto al flujo de trabajo como a las actividades administrativas de la
organización, y parece que las organizaciones gubernamentales con un flujo
de trabajo no se diferencian de las organizaciones no gubernamentales sobre
esta base. Por otro lado, hubo una relación positiva entre la rendición de
cuentas y la concentración de autoridad.
{r=0·63) estandarización de procedimientos de selección y ascenso (r= 0·56)
y control de línea del flujo de trabajo (r=0·47). Todos estos apuntan a
organizaciones de flujo de trabajo gubernamentales centralizadas pero
controladas por líneas (consulte el capítulo 6). La escala de estandarización
era bipolar, y un puntaje alto significaba que la organización estandarizó sus
procedimientos para la selección y promoción del personal, y también que
no estandarizó sus procedimientos para el flujo de trabajo. La relación entre
la responsabilidad pública y esta escala de estandarización sugiere que las
organizaciones gubernamentales de flujo de trabajo estandarizan sus
procedimientos de personal, pero confían en la línea profesional superior1>
para el control del flujo de trabajo.
(i) Remisión de la propiedad a la gerencia. Los conceptos de Sargent
Florence (1961) resultaron ser los más fructíferos para estudiar este
aspecto de la propiedad y el control, pero el método utilizado fue la
selección de variables para un enfoque correlacional, en lugar de la
clasificación sobre la base de porcentajes. Florence estudió las
relaciones de accionistas, directores y ejecutivos. Donde estos grupos
estaban completamente separados, había una separación total de
propiedad, control y administración; donde eran lo mismo, entonces la
propiedad, el control y la administración se fusionaron. Entre estos dos
extremos, las escalas eran diseñado en el presente estudio para medir el
grado de separación. Se examinaron los registros de la empresa y los
registros públicos y se desarrollaron cinco escalas para los patrones de
participación accionaria y las relaciones entre la propiedad y la
administración de la organización. Para las cuatro organizaciones de
propiedad extranjera de la muestra, esta información no estaba
disponible en Inglaterra; por lo tanto, el análisis se basó en norte=42
(Cuadro 5.4). Se desarrolló una sexta escalapara juntas directivas
entrelazadas; esto es, el porcentaje de directores que ocuparon otros cargos
fuera del grupo propietario. La matriz de intercorrelación de estas seis
variables sugirió que el análisis factorial sería útil para resumir un análisis
extenso de propiedad (Cuadro 5.5). Por lo tanto, se aplicó un análisis de
componentes principales a la matriz y se extrajo un primer factor grande que
86
explica el 56 por ciento de la varianza. \.\·lo que estaba fuertemente cargado
en todas las variables excepto en las direcciones entrelazadas y, por lo tanto,
se denominó 'concentración de la propiedad con control'.

87
 ,\5Como era de esperar, hubo una relación negativa entre la cantidad de dinero
o
público y la concentración. o'Ancrship \ ith control (r--0·51);la
más,:; publidy ao::contable la cadera del dueño. el..:: les5concentrado era, con
ccntr;tl ;mJ iocd goH:rnmcnt ow11crship cappitomiling propiedad difusa por el
voto: público.
El disco, sobre los efectos de los patrones difusos cadera personalnn
org:rnizalions .tnd sociedad se originó con Marx, y desde entonces se ha
polarizado11110 donde Dahrendorf (1959)ha llamadolaposiciones "radicales" y
"conservadoras".Esoes general::i!lyacordadoque entonces.'.ha sido una di persión
progresiva de
Tabla 5.4
cadera del dueñoy control
(N:.42)
Rango "·. yo\- Dak
kan ota
del
Sur
I 2.()I (.onc:1.·111r.11,011 ,rvol1clioltl,nl(,yoyorccn1ojede equidad0"
yo">y parte superior 1, punto:,., a c c i o n i s t a s ) 0--JO(I 38·-17 32·37
l .l(l Votar,,lchng_,nf1n<l1v1<luales (Pcr enlaj:!cde imfr,-,duales
entre,desplazado internol"cnl:- ,harehoidcrs) 0-100 17-19 26-89
12().t D1,·cc·1o,.1111 largoparte superior(\\Cflf)'sokholdocrs \Per entage
0[ dired o, am,mg lop veinte hareh0l<ler ) 0-100 20-69 29 39
12.05 o
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exccuti,·es 0-!00 46-1yo .12·73
12.09
othn <l1m,:1orsh;ps t>eyon<l ov.-nmg organii'.illi()n I 0-100 45·22 31-73

Mesa5.5
Propiedady control: inlert'Orrelation matrix (producto momento coeficientes
(N 42)
C'onc·cnlrn- D1re<:turs Porcentaje ln1er-
1iqn 01' Votar- un,rn,ng Dirc<:tnr:>dellirtt1ors
lrn;l..ing'()\C· tenencia: nf !op veinte campañol
v hoson director-valores en cartera individuos
votch0ldersvacacionesc.,<.·1:uti,cs buques
.. .
C,,nc·concentraci
ón de votaciones
V<>tehn1d,ng. de
mdi, duch 0-62
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t'eniy votcholders 0 54 0·1\7
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vol1d10ld1nl(, 0-55 0-91) 0·78
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\\HoMC
Interlod, oge, utiv ,
88
dorcc't0rsh1p> 0-3 0·03 0·04 0-09 0-33

89
propiedad de acciones después del surgimiento de la corporación, pero hay
poco acuerdo, o evidencia sistemática, sobre los efectos de esto. Los radicales
(Burnham, 1962; Berle y Means, 1937) argumentan que los patrones de
propiedad actuales han producido un cambio en el control del empresario a los
gerentes, quienes se vuelven importantes debido a su control sobre los medios
de producción y la organización de los hombres. materiales y eyuipment.
Entonces, es probable que el resultado de la dispersión de la propiedad sea la
dispersión de la autoridad. Sin embargo, los conservadores (Mills, 1956;
Aaronovitch, 1961) argumentan que la dispersión de la propiedad del capital
hace posible la concentración del poder económico en menos manos, debido a
la incapacidad de actuar de la masa de accionistas, lo que resulta en una
concentración de autoridad.
Los resultados obtenidos con esta muestra no respaldan ninguna de las
posiciones e:. La correlación dada en la Tabla 5.2 de concentración de
propiedad con control con concentración de autoridad (r = - O·29) podría
sugerir que la concentración de propiedad está asociada con la dispersión de
autoridad; pero debe recordarse que esta correlación se obtiene para toda la
muestra, que incluye organizaciones de propiedad del gobierno, mientras que la
discusión de los efectos de los patrones de propiedad se ha ocupado
exclusivamente de la propiedad privada. Cuando se extrajeron de la muestra las
organizaciones gubernamentales, la correlación desapareció (r = - 0,08 para N =
34). No se encontraron relaciones entre la estructura de una organización y el
patrón de propiedad de su organización matriz. Esta falta de relación es muy
llamativa. particularmente en vista de la magnitud de la correlación encontrada
con otros yariablcs contextuales. Dado que la propiedad y el control parecían
tener su impacto a través del grado de responsabilidad pública, y las otras
variables no tenían un efecto adicional, parecía haber motivos para no proceder
con ellas en un análisis multivariante.

Si:e
Se ha trabajado mucho en la relación del tamaño con las variables grupales
e individuales, como la moral y la satisfacción laboral. \\ii con resultados no
muy consistentes (Porter y Lawler. 1965). Con pocas excepciones, los
estudios empíricos que relacionan el tamaño con las variables de la
estructura de la organización se han limitado a esos aspectos amplios de la
estructura de roles que aquí se denominan "configuración" (Starbuck, 1965).
Hall y Tittle (1966), utilizando una escala de Guttman del grado general de
burocratización percibida obtenida al combinar puntajes en seis
dimensiones de Weberia11 características de la burocracia en un estudio de
veinticinco organizaciones de trabajo diferentes, encontraron una pequeña
relación entre su medición de la burocratización percibida burocratización y
90
tamaño de la organización (,,- 0·252 al nivel de confianza del 6 por ciento).

91
 En este estudio los aspectos o tamaño estudiados fueron número de
empleados, activos netos utilizados y número de empleados en las
organizaciones matrices.
(i) Número de empleados y activos internos. Se pretendía que la
muestratomarse de la población u organizaciones laborales de la región
que emplean a más de 250 personas, pero la muestra va desde una
compañía de seguros que emplea a 241 personas hasta una empresa de
fabricación de vehículos que emplea a 25.052 (media 3.370; desviación
estándar 5.313). En vista de esta distribución, se consideró que se obtendría
una mejor estimación de la correlación entre el tamaño y otras variables
tomando el logaritmo del número de empleados (media 3,12; desviación
estándar 0,57).
También se usaron los 'activos netos empleados por la organización',
porque el tamaño financiero podría exponer algunas relaciones interesantes
con la estructura de la organización que no aparecerían cuando solo se
considerara el tamaño del personal. La muestra varió desde menos de
100.000 libras esterlinas, una estimación de la agencia de inspección del
gobierno cuyo equipo fue proporcionado por sus clientes, hasta una empresa
de fabricación de dulces con 38 millones de libras esterlinas. Sin embargo,
el intento de diferenciar entre estos dos aspectos del tamaño resultó
infructuoso, como muestra la alta correlación entre ellos (r=0,78). Al tomar
el logaritmo de las dos variables, se elevó la correlación (r=0,81). Para esta
muestra, por lo tanto, una organización grande era grande tanto en número
de empleados como en activos financieros, por lo que se tomó el logaritmo
del número de empleados para representar ambos aspectos del tamaño.
La correlación entre el logaritmo del tamaño y la estructuración de las
actividades (r=0·69) presta un fuerte apoyo a los estudios descriptivos de
los efectos del tamaño sobre la burocratización. (Esta correlación se puede
comparar con la que existe entre el tamaño real y la estructuración de las
actividades, r = O·56, para demostrar los efectos de la transformación
logarítmica.) Las organizaciones más grandes tienden a tener más
especialización, más estandarización y más formalización que las
organizaciones más pequeñas. La falta de relación entre el tamaño y las
dimensiones estructurales restantes, es decir. la concentración de autoridad
(r= --0·10) y el control de línea del flujo de trabajo (r = - 0·15) fueron
igualmente sorprendentes.
De hecho, un examen más detenido de la relación de siLe con las
principales variables estructurales subyacentes a la dimensión de
concentración de autoridad (Cuadro 4.4) señala una limitación en el
presente enfoque, que busca establecer dimensiones básicas por medio del
análisis factorial. Como se explicó en el capítulo 4, los factores estructurales
representan un intento de resumir una gran cantidad de datos sobre un gran
92
número de variables para hacer posibles las comparaciones con base
empírica. Pero el costo es que el factor puede oscurecer relaciones
particulares

93
con las variables fuente que resume. Por lo tanto, para algunos propósitos,
puede ser interesante examinar relaciones particulares. La falta de relación
entre tamaño y concentración de autoridad, por ejemplo, resume (y por lo tanto
oculta) dos relaciones pequeñas pero distintas con dos de las variables
componentes. No hay relación entre tamaño y autonomía (r - 0·09),_ pero sí
una relación negativa entre tamaño y centralización (r - - 0·39), y positiva entre
tamaño y estandarización de procedimientos de selección y ascenso ( r 0·3!). La
relación con la centralización tiene claras implicaciones para el concepto de
burocracia. La centralización se correlaciona negativamente con todas las
escalas de estructuración de actividades excepto una: cuanto más especializada,
estandarizada y formalizada sea la organización, menos centralizado. Por lo
tanto, sobre la base de estas escalas, no puede haber unitariobt1rl:'[Link],
para una organización izatio11 que desarrolla oficinas especializadas y rutinas
asociadas es descentralizada. Quizá cuando las responsabilidades de las funciones
especializadas estén estrictamente definidas y las actividades estén reguladas por
procedimientos estandarizados y formalizadas en registros, entonces la autoridad
puede descentralizarse con seguridad. El Capítulo 6 discute la interrelación de las
variables estructurales en tipos particulares de organización.
{ii) Si=el!{ organización matriz. Este es el número de empleados de cualquier
organización más grande a la que pertenece la unidad. La literatura sobre la
burocracia a menudo implica que es el tamaño de la organización matriz más
grande lo que influye en la estructura de la unidad de gobierno. es una parte De
manera similar, la estructura de una empresa subsidiaria puede estar más
relacionada con el tamaño de su empresa controladora. El número de empleados en
las organizaciones matrices de 1hc osciló entre 460 y 358 000 empleados. El
tamaño de la organización matriz se correlacionó positivamente (después de la
transformación logarítmica 1mc 1) con la estructuración (r - 0·39) y la
concentración de autoridad (r=0·39) pero no con el control del flujo de trabajo (r - -
- 0-07 ). El concepto clásico de burocracia llevaría a la hipótesis de que el tamaño
de la organización matriz estaría altamente correlacionado con la estructuración de
actividades y la concentración de autoridad, por lo que el superávit de esta muestra
fue relativamente modesto. La correlación con la estructuración (r 0·39) es mucho
más baja que la correlación entre el tamaño y la estructuración de urgani:.atio11
(r=0·69). El impacto de la sociedad o de una organización es considerablemente
mayor que el tamaño de la organización matriz en la especialidad. ativn,
estandarización, formalización, etc. Pero no se encuentra una relación con la
concentración de autoridad con el tamaño de la organización (r= - O. JO). Así, los
grupos grandes tienen una tendencia pequeña pero definida a tener subunidades
más centralizadas con menos autonomía. Esta relación se debe en parte a las
organizaciones propiedad del gobierno,

88
Carta
(i) [Link] analistas institucionales han demostrado la importancia de
los estatutos de una organización; es decir, su función social, objetivos,
ideología y sistemas de valores. para influir en la estructura y el
funcionamiento (Parsons, 1965; Selznick, 1949). Transformar conceptos
que habían sido tratados sólo descriptivamente; a una forma cuantitativa que los hiciera
comparables con otros aspectos contextuales, se diseñaron siete escalas de categorías ordenadas. Cuatro de ellos caracterizaron el
propósito o la meta de la organización en términos de "resultados" de ib. el término se toma como igualmente aplicable a 10
productos o servicios: (I) multiplicidad de salidas - que van desde una única salida estándar hasta dos o más salidas; (2) tipo de
producto: una dicotomía de servicios de fabricación, (3) productos del consumidor o del productor o una combinación de ambos.
y (4) orientación al cliente de los productos, que van desde productos completamente estándar hasta productos diseñados
completamente según el cliente o las especificaciones del cliente. Se idearon tres escalas para el aspecto ideológico de la carta:
(5) autoimagen: si la ideología de la organización, indicada por los eslóganes utilizados y la imagen buscada, enfatizaba las
cualidades de sus productos; {6) política sobre los resultados de muhipk: si la política era expandirse. mantener o contraer su
gama de productos; y (7) selección de clientes: si se mostró alguna, alguna o ninguna selectividad en el rango de clientes o
clientes atendidos por la organización, la Tabla 5.6 brinda los detalles de las siete escalas y la Tabla 5.7 la matriz de
intercorrelación entre ellas. Esto sugirió que el análisis factorial sería útil para resumir el da1a, y un análisis de componentes
principales aplicado a la matriz arrojó los resultados que se muestran en la Tabla 5.8. 7 la matriz de intercorrelación entre ellos.
Esto sugirió que el análisis factorial sería útil para resumir el da1a, y un análisis de componentes principales aplicado a la matriz
arrojó los resultados que se muestran en la Tabla 5.8. 7 la matriz de intercorrelación entre ellos. Esto sugirió que el análi sis
factorial sería útil para resumir el da1a, y un análisis de componentes principales aplicado a la matriz arrojó los resultados que se
muestran en la Tabla 5.8.
(ii) Variabilidad [Link] factor, que representa30el porcentaje de
la varianza estaba muy cargado en las variables. salidas del consumidor o
del productor, orientación al cliente de las salidas. y tipo de salida. Por lo
tanto, se conceptualiza como algo relacionado con la fabricación de bienes
de producción no estándar en lugar de brindar un servicio estándar al
consumidor. El extremo del productor manufacturero de la escala estaba
vinculado con un énfasis organizacional en la imagen propia, mientras que
el extremo del servicio al consumidor enfatizaba los resultados. Por lo tanto,
la escala se construyó mediante una suma ponderada de las puntuaciones de
todas estas variables (siendo necesaria la ponderación para igualar las
desviaciones estándar) y luego estandarizando las sumas a una media de 50y
una desviación estándar de
15. Esto produjo el rango de puntajes en la escala dada en Tahle 5.9. Los
puntajes más bajos distinguieron a las organizaciones que brindan solo un
servicio estándar (por ejemplo, enseñanza, transporte, venta minorista), de
las organizaciones (con puntajes altos) que producen productos de
producción no estándar según las especificaciones del cliente (empresa de
artículos de metal, unidad de reparación de ingeniería, fabricante de
empaques, etc.) .), con aquellas organizaciones que tienen un rango de
89
salida estándar en el medio.

90
 Cuadro 5.6
Carta
Distribución
N-46 Puntaje Número de escala y título
Escala No. 14.02
Mu/tip/icily de outp/1/S
19 Salida única con variaciones estándar
y Salida única con variaciones según las especificaciones
o del cliente Dos o más salidas
8 2 Escala No. 14.03
19 j EscribedeOullllll
Servicio{no fabricación)
Manufactura (nuevos productos físicos en forma sólida, líquida o
14 gaseosa) Escala N° 14.04
y Tipo a/salida
o Consumidor (productos destinados al público en general o a particulares)
32 2 Consumidor y productor
Productor (salidas di poscd deholaotras organizaciones que los
utilizan para, ocomo corrióde, otras salidas)
dieciséis Nº de escala14.06
y Clienteonenra1io11
o Salida estándar1,t(s)
7 2 Salida estándar (>) con modificaciones estándar
23 3 Salida(s) estándar con modificación a la especificación del cliente
Velocidad del locu tor de salida
&ale No. 14.07
Auto imagen
Yo La imagen enfatiza las cualidades del uso de la organización!(
La imagen enfatiza tanto la organización como el resultado. La
imagen enfatiza las cualidades del0111p111deyola organizacion
76
22 '
43 Nº de escala14.08
Pu/icy 011 ou/p/1/s
mu/tip/idlyContraer el rango de
24 salidas Mantener
[Link]ón del rango
6
J6 '
j Escala No. 14.09
ldeo/ogf'." c/ienl J"elewo11
Sin elección, cualquier cliente
suministrado Alguna selección de
'
26
15
yo
2
j
die!s
Clientes especificados por parei'lt orgamzat1011

Tabla 5.7
08
14
'
'Matriz de intercorrelación (producto momento coeficientes, N =46)
j

Multi- Serv1cc Cons Cliente Expansión--

P!ici1a de 1nanufac umid oric!l- Uno Cliente
salida turmg or- tatmn mismo contraccio
productor ,mago nselección de gama
Multiplicidadde salidas
Fabricación de 0·15
servicios
productor consumidor 0-05 0·37
89
Orientación al cliente 0·38 0·18 0·59
Auto imagen -0-05 -0·17 - O·JJ - 0·13
Selección de clientes -0·14 -0·02 0·28 -0·04 -0· 18
Expansión>n-contracción
de rango om 014 -0-09 0-07 0-10 -0·09

92
 Cuadro 5.8
Carta: análisis de componentes
principales
Cargas de fador
Operando operatinil
Escala varabilidad* diversidad+
Consumidor-productor ou(put 0·85 0·16
Cliente urienla(ion de salidas 0·74 -0·41
Tipo de salida (servk"'-manufacttrring) 0·57 0·00
Imagen propia -0-52 -0·34
Muhiplicidad de salidas 0·37 - 0·66
Clicn( sckct,on 0·23 066
Expansión-con1rac1ión de rango -0·15 -0·48
• Porcentaje de varianza - 30;. tPorcentaje de varianza- 20'.,:
Tabla 5.9
Operatinr, variabilidad
Número de
organizacio
nesN-46 &mi Escribeuffabricante de
yo neral componentes de la organización
Dos productos de metal, fabricación1
' '8
45 Fabricante de
componentes Fabricante
de abrasivos Fabricante
de envases Vidrio
2 Fabricante Impresora
43 Reparaciones para el gobierno, nt dt,
4 panmenl Fabricantes de dos
42 componentes Motnrcnmponen (
fabricante
Mo de metal (o fabricación de componentes, cr
41 \'eliide mant1fas·turer
Engineeringmg fabricante de
40 herramientas Componcrit
H manufactllrcr Ci,il
cngiriccrjng firm
Fabricante de carruajes
Fabricante de artículos de
metal
3 36 Fabricante de vehículos
Fabricante de confitería
Departamento de agua de la
2 15 autoridad local Fabricante de
neumáticos de motor Fabricante
4 de chicle comercial Fabricante de
componentes de motor
)';Fabricante de metales no ferrosos
División de investigación
) 33 fabricante de alimentos
Fabricante de componentes de ingeniería
Fabricante de electrodomésticos
Departamento de ingeniería civil de la autoridad local
yo 32
2 )YO

) )0
23
21
yo
6 "
25

91
Fabricante das de reparación de
de calzado Tienda
componentes departamental Empresa
Departament ómnibus
o de Departamento de educación de la autoridad local
inspección
del gobierno
Fabricante
de Tny
Cervecería
l
n
s
u
r
a
n
-
-
e
c
o
m
p
a
n
y
f
a
b
r
i
c
a
n
t
e
d
e
a
l
i
m
e
n
t
o
s
Departamento
de tran pon de
la autoridad
local (
Autoridad
localBahdepar
tamento
Cadena
cooperativa de
tiendas
minoristas
Cadena de
tiendas
minoristas
banco de ahorros
C
ha
i"
de
la
s
ti
en
 Tabla 5.6
Estatuto
Distribución
N=46 Número de escala y título
&mi
neral Escala No.
14.02
Mlllllipfici1y de salida/s
19 Salida única con variaciones de landard
8 2 ÚnicoOll1Plllcon variaciones a las especificaciones del
19 3 cliente, en Dos o más salidas
Escala No. 14.03
Tipo de OUIJ)ll/
14 Servicio (no de fabricación)
32 2 Manufactura (nuevas salidas físicas en forma sólida, líquida o gaseosa)
Escala N° 14.04
Tipo de ou1p111
dieciséis Consumidor (productos destinados al público en general o a
2 particulares) Consumidor y productor
'
2 3 3 Productor (productos desechados (() otras organizaciones que los
utilizan para, o como parte de, otros productos)
Nº de escala14.06
c,,,.,omer orientati,m
" Salidas estándar

6
22
' 3
4
Salida(s) estándar con modificaciones estándar
Salida(s) estándar con modificación a la especificación del cliente
Salida según especificación del
clienteNº de escala14.07
Auto imagen
24 La imagen enfatiza las cualidades de la organización. irse/l
6 La imagen enfatiza tanto la organización como el resultado.
dieciséis La imagen enfatiza las cualidades delo "salir"de la
organización
Escala No. 14.08

'
26
'5
yo
2
PJ!icy VII<Jlllp/1/s m11/1ip/icity
Cootracción del rango de salidas
Manteniendo el rango
3 bexpandiendo el
rango Escala No.
28 14.09Ideología: c-li<'III
14 ulec1h>11
4 Sin selección, ningún chcms suministrado

'3
Algunas selecciones de clientes
Clientes especificados por la organización principal

Tabla 5.7
Matriz de intercorrelación (producto momento coeficientes, N =46)
Multi• Servicio-- Estafa- cliente E pansion
;,hcity of ma1llJfac sumer- Uno Contrato de cliente
ouputs atraer productor mism sobre selección o
de oriente tatmn o rango
Multiplicación de image
salidas n
Servicio-fabricación 0-15
consumidor-productor 0·05 0-37
Orientación al cliente 0·38 0-18 0-59
Auto imagen -0-05 -0·17 · 0·33 -0·13
Selección de clientes -0·14 -0·02 0·28 -0·04 -0-18
Expansiun---'Contracción
de rango 0·07 -0·14 - 0-09 0·07 0-10 -0·09
91
9-0
 Cuadro 5.8
Carta: análisis de componentes principales
----------===c ---
Factorcargame
ntos
Operando oreratina
Escamas variabilidad• diversidad
Producción consumidor-productor 0-85 0·16
Orientación de la producción hacia 0·74 -0·41
el cliente 0·.57 0-00
Tipo de salida \servicio-manufactura) -0·52 -0·34
Uno mismoimagen (1- -0·66
Multiplicidad de salidas 37 0·6fi
Selección de clientes 0·23 - 0·48
Expans1on---<:on1ractinnnf rango -0-15
*Porcentaje de varianza -30 ·;, 1Porcentaje de varianza --20

Tabla 5.9
Variabilidad operativa
Número
deorganizaciones
N-46 puntu Tipodenrgani atioo
ación
yo Fabricación de componentes, ru
6 T,,,_o fabricantes de productos
melal
C<.Jmponeotf a b r i c a n t e
Fabricante de abrasivos
fabricante de envases
Fabricante de vidrio

4
"42
Impresora
Reparaciones para el departamento
gubernamental Fabricantes de dos
componentes o fabricante de
componentes
Fabricante de componentes metálicos para
' 41

'H°
motores Fabricante de vehículos
Fabricante de herramientas de ingeniería
fabricante de componentes
empresa de ingeniería civil
fabricante de carruajes
36 fabricante de artículos de
metal fabricante de
vehículos fabricante de
confitería
Departamento de agua de la autoridad local

'4
35
34 2)

33

32

' "JO

y
,,
6o 25

91
 F e vehículos comerciales
a Fabricante de componentes de
b motores Fabricante de
r componentes no metálicos
i División de investigación
c fabricante de alimentos
a [Fabricante de componentes de
n montajeFabricante de electrodomésticos
t Departamento de ingeniería civil de la autoridad local
e Fabricante de componentes Gobierno
en departamento de peccion l'oy
d fabricante
e Cervecería
Compañía de seguros
a Fabricante de alimentos
u Autoridad local (y 1ran port
t deparlmemLocal auihori!y baths
o dcpartmen( Coopt:raiivechain of retail
m stores Chain ofretailstores
ó Caja de Ahorros
v Cadena de tiendas de
i reparación de
l calzadoEmpresa de
e ómnibus de grandes
s almacenes

F
a
b
r
i
c
a
n
t
e
d
-------------- 21--L-
departamento de educación de la autoridad local
 (iii) 011ermi11g ACS,i([Link], factor de carta, <KT011nting para20 porciento
deladiferencia,énfasis<,iz<.'dmultiplicidad de resultados, políticas ov,,heth<::r a
expandear elr:ingc• de tipos de salidas,cl1-::111 '>elección, y
[Link]ásdiversamenteorganización operativa eranun vasofabricanteL'r,un
fabricante de metal. y un cervecería: lamor<:>restringidow<:rcsoy,>fabricante de
componentes tor,a dom<.: ti<.:aparato<.:: manul'ac1ur0r, yascicntihc in., pec1ion
.igencia
EisCll'>l<:dt (!959), Parsons(1956),Scln1icf.. (j949, 1957), Wibn11 (1962),
yclark(1956) h;:\edi cl'>sedel efecto'> dela metauranorg;iniz_aciónenyoestructura.
cabaña allíha'> sido casi110dctailcd<:r trabajo empírico enlarelación real entregoaby
estructuraSclmid(1949)mostró cómo el objetivo de dcmocrncy k
ddescentralizaciónen TVA, :md también sugirió queel<.::estructura del rolde una
empresa es la encarnación institucional de su propósito. Wib()Jl(1962) sugirióestán
enionesl1iDoctorentreir.1ls:ind método ol'recrui!mcnt y [Link] ofsekction. Clark
(19'.>6):1S\1, cerrarcomo Thompson y
latas( 11)57)ernplw<;izadotanto la marginalidad como lad<:>gn.·cdeconcreción
nl' esometacomo undeterminantedeladir.:accióndeadaptacion org_anizatiomil.
Azuly S.:N1 (1962)loco<:>unade thLFC.,.,intentar clasificar las organizaciones
b)' !IKir ir,d . uggcstlng ese d.:nwcr:tcy interno Vamos,;;v. · con
mutuobeneficiog_o;ib. ,,Jlicil.'"ncia con bu irn.:: objetivo . arrofry, iunaltruclurc
con portería cnicc ybl!l'l'dUL'l':1ticestructura:con el bien comúngoab
Escala decarta organizativa estaban relacionados con estructura, yoperando
1·a1iah11i1y w:1, ¾hm n para estar fuertemente ;1 asociado \Con control de línea de
W'\Wkflow (r- -- O·S7). por lo tanto, más una organización: 1n11at1oni,nrneerned
conm;111ufacturi11g; 11011- t:tndar pr(•,hw,:r gm1d .thL·nwrccit rc·lir•, upun 1mpcr
o11al Ct)ntrol of [Link]!l11: the nwn: esoes pnwiding a st:mdard
L"Oll\um<:rervic<!.cuanto más te cuestal11wCdllrd!t > fyotrabajo\[Link]?"h
th,:cupcr\/i oryhieren: [Link];1n1z.c1ti(ll,h,wi11g 1,p,•r,11 ing d i1eViity. ho1\e1 er.
tendía a sermor,.:yo:11ct ured en acto11iuc(1 ()-?6l:md m,,rojo di por,.::d en :wt hvrl t)(r
(l-]0).

T('c/mult'gi·
(i) Largarse',.T-:cl11wl,1g;, h.1,n>yoholasercon;,idnL'dincn.::inglyimportanteaun
dCIL'l'llllll<lllloorf'ani:.111ni1«ltrtll'!llr<.!y funl'tinning,a pesar de quecom• p:1r;,t1H.'
<.!ll1pir1G1I1ud1c·, de ih c1frch 011 1rnctt1•[Link]'[Link] definitivacafé
\!llll1l''>,11ith,· ,-,k,.·hn:i 1he opvr,lt,1r·\ juh ;111d :1t11tmle, (\V:ilkt:r. 1962).Tlw,np
nn:111d H:1k' (1957)_hol'.c1er.u1m1xu,.,J :1 h,-1'>pllal. ;1 universidad,
am:111ul'ac1wmgorg:111iL:11io11, y:imme l"o tl1e eff,·ct [Link]
sobre el-.L'ltin!lrol·,jrct1\e,.la111an:1gemcn1\lrrc ouree. y la e;,,,ecucion
nf p,)iicy. El m.1in 1<,-1rh. en!élclas,ifo::atillll ol' techno!og:, ir. relación con la
estructura de inización ha sido la de\\'L>odv,:ird (!065). ella relató marsinamente
92
·configuración' aspectos de la estructura de la organización manufacturera (por
ejemplo, número de niveles; de autoridad, amplitud de tramos de control) a una
clasificación de sus sistemas de producción <H.:co1·ding a la 'controlabilidad y
previsibilidad del proceso.
En el presente estudio, la necesidad de desarrollar mediciones adecuadas de
la tecnología organizacional general hizo deseable el nivel de generalidad
alcanzado por la clasificación de Woodward; pero la necesidad de desarrollar
conceptos de ter.:hnología que se aplicaran a todas las organizaciones de la
muestra predujo la adopción directa de esa sr.:ale. una cuenta completa::>f el
desarrollo de escalas de tecnología y su relación con la estructura de la
organización se da en el capítulo
7. Aquí solo se describen las escalas incluidas en el presente análisis.
La tecnología se define aquí como la secuencia de técnicas físicas usadas en
el flujo de trabajo de la organización, incluso si las técnicas físicas implican
sólo resina, tinta y papel. El concepto cubre tanto el patrón de operaciones
como el equipo utilizado, y todas las escalas desarrolladas son aplicables tanto
al servicio como a las organizaciones de fabricación. Se desarrollaron cinco
escalas de aspectos relacionados con la tecnología.
Thompson y Bates (1957) definieron la 'adaptabilidad' de la tecnología como
'la medida en que la mecánica, el conocimiento, las habilidades y las materias
primas apropiados pueden utilizarse para otros productos' y, se puede agregar,
servicios. En la tabla 5.10 se da un intento de operacionalizar algunos aspectos
de esta definición, que muestra una escala de rigidez del flujo de trabajo. Este
consta de ocho ítems biserial relacionados con la adaptabilidad en los patrones
de operaciones; por ejemplo, si el equipo era predominantemente
multipropósito o de un solo propósito, si era posible cambiar la ruta o el
trabajo, etc. Dado que se trataba de una escala de ítems compuestos, se utilizó
el análisis de ítems para probar la escalabilidad. El valor medio del análisis de
elementos de 0,84 indica que es legítimo sumar las puntuaciones de estos
elementos para formar una puntuación de rigidez del flujo de trabajo para una
organización.
Otras dos escalas de tecnología utilizaron los conceptos descritos por Amber
y Amber (1962). Ellos postularon que 'cuantos más atributos humanos sean
formados por una máquina. cuanto mayor sea su automaticidad' y compiló una
escala de automáticamente junto ""con claras definiciones operativas, que podría
aplicarse a cualquier pieza de equipo, desde un lápiz hasta una computadora, y que
clasificó a cada uno en una de seis clases. Las dos escalas basadas en estos
conceptos fueron: el modo automático, es decir, el nivel de automatismo del grueso
del equipo de la organización; y el rango de automaticidad; es decir. el equipo con
la puntuación más alta que utilizó una organización, ya que cada organización
también obtuvo la puntuación más alta posible mediante el uso de herramientas
manuales y máquinas manuales.
93
 La cuarta escala, m/erdependencia del flujo de trabajosegmentos,era una
escala del grado de vinculación entre los segmentos de una organización;
siendo un segmento

94
 Tabla 5.10
Escala de rigidez del flujo de trabajo
Número de Valor
organizacion de
Artícul es(N-52Jt análisis
de
oSin tiempo de element
8 os•
lamentaciónp,:,hermana
(frente al tiempo de 13
espera) 0·32
Únicoequipo de propósito
(versusmuhiplirpose) 1)-78
Línea de producción o servicio 8
(frente a ninguna línea yo00
establecida)
No hay existencias de reserva ni demoras 0·71
posibles (frente a existencias de reserva y 15
demoras;) 0·67
Únicofuente 6
(frente a multifuente 1npu1)
Nocambio de rumbode
trabajoposible (versu,; cambio de
ruta posible)
¡La avería detiene todo! flujo de trabajo
inmediatamente (verst1s no todos los
[Link] detiene)
Decantaciones rotasalgunoo todo el flujo de trabajo
inmediatamente
(versusnotrabajo/bajo, tops) 3.5 0-95
• Análisis de ilcrn mediova!uc--0·8-
1
Ya que esta es una prueba de consistencia interna y escalabilidad. 1el \\agujerogro11J') de cincuenta
y dos
,,rganizaliun, \\as u,e<l

definido como aquellas partes en las que la jerarquía del flujo de trabajo se dividió
en el primer punto de división por debajo del director ejecutivo. Los tres puntos de
la escala fueron: (I) segmentos duplicados en diferentes lugares, 11ll con los
mismos resultados finales; (2) segmentos que tienen productos finales diferentes,
que no son insumos de otros segmentos; (3) segmentos que tienen salidas que se
convierten en entradas de otros segmentos. La escala final, la especificidad de los
criterios de emluación de la calidad, fue un primer intento de clasificar la precisión
con la que se comparaba el resultado con un estándar aceptable. Los tres puntos de
la escala son: (I) evaluación personal únicamente; (2) mediciones parciales, de
algunos aspectos de la(s) salida(s);
(3) mediciones utilizadas en prácticamente toda la producción, para compararlas con
especificaciones precisas (th...- concepto de "modelo").
(ii) [Link] era de esperar, estos miden::. tienden a estar
altamente intercorrelacionados. Un análisis de componentes principales extrajo
un primer factor grande que representa el 5X por ciento de la variación, con

95
cargas superiores a 0,6011todas las escalas, y de más de 0,8 en tres de ellas. una
escala detrabajoffvw integra1io11 por lo tanto, se construyó sumando las
puntuaciones en las escalas de los componentes. Entre las organizaciones que
obtuvieron puntajes altos, con tecnología muy integrada, automatizada y
bastante rígida, se encontraban una fábrica de automóviles, un fabricante de
alimentos y un departamento de baños. Entre los que obtuvieron una puntuación
baja, con tecnologías diversas, no autorizadas y flexibles, estaban las tiendas
minoristas, un departamento de educación y una empresa de construcción.

96
 No hubo relaciones claras entre la integración del flujo de trabajo y las
variables de tamaño, origen e historia, ni la concentración de la propiedad
con el control y la relación negativa con la responsabilidad pública (r
=O·35), en gran parte porque las organizaciones de propiedad del gobierno en
el ampk eran predominantemente de servicio y, por lo tanto, en la diversa escala
de integración del flujo de trabajo. Las correlaciones entre la integración del
flujo de trabajo y la variabilidad operativa (r=0-57) y la diversidad (r=0,33)
reflejan la estrecha relación entre el fin de la organización y los medios que
emplea para alcanzarlos.
Ahora la integración del trabajo mostró una modesta correlación
diqinet hut con todo el tiempo, ructura! factor\, la única variable c-
contextual que lo hace, como puede verse en la Tabla 5.2. Las
relaciones de la tecnología son, por lo tanto, mucho más generales.
que en el caso del tamaño, por ejemplo, que tiene un efecto mayor
pero más específico. La correlación positiva entre la integración del
flujo de trabajo y la estructuración de actividades (r0·34) sería de
esperar ya que se combinarían tecnologías altamente integradas y, por lo
tanto, más rígidas con una estructuración µ.reakr de actividades y
procedimientos. De manera similar, el r,:orn:latioll con concentración de
autoridad (r = -O·30)Sugiere que debido al control cada vez mayor que
resulta directamente del flujo de trabajo en sí mismo en una tecnología
integrada, las decisiones tienden a volverse más rutinarias y pueden ser
centralizadas. Pero el hecho de que las correlaciones no sean mayores que
esto, enfatiza que la estructuración puede estar relacionada con otros factores
contextuales, como el tamaño. La relación de la tecnología con el control de
línea del flujo de trabajo. sin embargo, fue muy claro (r=0·46);cuanto más
integrada sea la tecnología, mayor será la confianza en el control impersonal.
Debe enfatizarse, sin embargo, que estas relaciones se encontraron en toda la
muestra de organizaciones manufactureras y de servicios. Cuando sólo se
consideraron las organizaciones manufactureras, algunas de las relaciones
mostraron cambios considerables (ver capítulo 7).
(iii) Los costes [Link] es un segundo aspecto relacionado, pero
conceptualmente distinto, de la tecnología de tht: \'.Orktlow y se expresa
como un porcentaje de los costos totales. El rango en la muestra fue de 5a70
por ciento. con organizaciones de ingeniería con una puntuación baja. y
servicios públicos altos. La escala se correlacionó con la integración del
flujo de trabajo. (r= - 0·50), asociándose una alta integración con un coste
por hora reducido. Sus correlaciones con los factores estructurales son
comparables con las de la tecnología (después de ajustar el signo)-

ubicación

95
El entorno geográfico, cultural y comunitario puede influir notablemente en
la organización (Blau y Scott, 1962). El estudio rnnlroles para omc o los
efectos e en una forma bruta, para todas las organizaciones de la muestra
estaban ubicadas en la misma gran conurbación industrial, y la comunidad y
su influencia en

96
las organizaciones ubicadas allí se tomaron como dadas (Duncan et al., 1963).
En comparación con la distribución nacional, la muestra estaba
sobrerrepresentada en las industrias de la ingeniería y el metal, y no estaba
representada en la minería, la construcción naval, la refinación de petróleo y
otras industrias. Sin embargo, debido a la ubicación, se evitaron las diferencias
culturales regionales del tipo encontrado por Thomas (1959) en cuanto a las
concepciones de rol.
Un aspecto de la ubicación que discriminó entre las organizaciones de la
muestra fuenúmero de sitios [Link] rango formó una distribución de
Poisson, con el 47 por ciento de la muestra teniendo un sitio; pero ix
organizaciones tenían más de cien sitios, y dos más de mil arena. Esta
distribución no parece ser una función del tamaño (r=0·14) sino del aspecto
de la variabilidad operativa de la carta (r= -0·56). Las organizaciones
manufactureras se concentraron en un pequeño número de sitios (el mayor
número era nueve), mientras que los servicios se extendían a lo largo de la
escala. Por lo tanto, el número de sitios operativos se correlacionó con la
escala de integración del flujo de trabajo de la tecnología. (r= -0·58), y con
públicorendición de cuentas (r=0-34), esta última correlación refleja la
función predominantemente de servicio del grupo de organizaciones
propiedad del gobierno.
Este patrón de interrelaciones entre las variables contextuales condujo a la
expectativa de una relación entre el número de sitios operativos y las
dimensiones estructurales que serían congruentes con las de la variabilidad
operativa y la integración del flujo de trabajo. Las correlaciones del número
de sitios operativos con la estructuración de actividades (r = -O·26).
concentración de autoridad (r=0·39) y control de línea de flujo de
trabajo(r=0·39)confirmar las relaciones con la carta y la tecnología, y sugerir
unacharla-tecnologia-lorntionnexo de variables contextuales interrelacionadas
que tienen un efecto combinado sobre la estructura.

Dependencia
La dependencia de una organización refleja sus relaciones con otras
organizaciones de su entorno social, tales como proveedores, clientes,
competidores, sindicatos, organizaciones gerenciales y organizaciones
políticas y sociales.
(i) Dependencia de la organización matriz. La relación más importante
sería la dependencia de la organización de su organización matriz.
lostamaño real/vivode la organización en relación con la organización matriz
se calculó como un porcentaje del número de empleados. Esto osciló entre
menos del 1 por ciento en dos casos -una sucursal del gobierno central y una
pequeña empresa subsidiaria de una de las corporaciones privadas británicas

97
más grandes del país- al 100 por quintal en ocho organizaciones
independientes. La distribución fue en forma de Poisson con una media y
una desviación estándar de

98
37 por ciento La siguiente escala era una escala de categorías de cuatro
puntos relacionada con la estadode la organización en relación con la
organización matriz: {I) unidades principales (ocho organizaciones) donde
la organización era independiente de cualquier grupo más grande
aunqueesopodría haber tenido subsidiarias o sucursales; (2} unidades
subsidiarias (dieciocho organizaciones) que, aunque formaban parte de un
grupo más grande, tenían su propia identidad legal con, por ejemplo, su
propia junta directiva;(3)unidades de sucursales principales (cuatro
organizaciones) que no tenían identidad legal separada aunque eran los
principales componentes operativos de la organización matriz y la oficina
central de la organización matriz estaba en el mismo sitio; (4) unidad de
rama (dieciséis organizaciones) partes operativas de una organización
matriz que no satisfizo los criterios anteriores.
El tercer aspecto de la relación entre la organización y la matriz estuvo
dado por el grado derepresentación de la organización en los órganos de
formulación de políticas. Esta escala de tres puntos varió desde la
representación de la organización en el organismo de formulación de
políticas de la organización matriz (p. ej., junta directiva, consejo
municipal), hasta la representación de la organización en un organismo
intermedio de formulación de políticas (p. ej., junta directiva de una
empresa operativa). pero no de la sociedad controladora propietaria final,
comité del consejo de la ciudad), a la organización que no tiene
representante en ningún organismo de formulación de políticas de la
organización matriz. Como era de esperar, estas tres variables estaban
altamente correlacionadas (Tablas 5.11, 5.12).
Una variable relacionada fue el número de especializaciones compartieron
nuestropor la organización En muchos casos, estos estarían disponibles
como serviciosdela organización matriz a la organización, aunque también
se tuvieron en cuenta los distintos servicios especializados ([Link],consultores)
utilizados fuera de la organización matriz. Las especializaciones fueron
definidas en la escala estructural de especialización funcional (Capítulo 4,
Apéndice 4A), y variaron desde una especialización subcontratada (dos
obras de ingeniería, una imprenta y un constructor) hasta no menos de
quince de las dieciséis especializaciones. subcontratado (un fabricante de
abrasivos y un fabricante de envases) con una media de 7,2 y una
desviación estándar de 4,0.
(ii) Dependencia de otras organizaciones. También se deben considerar los
proveedores y clientes o clientes de la organización. La función operativa
de la organización puede considerarse como el procesamiento de entradas y
salidas entre el proveedor y el cliente, y puede medirse el grado en que la
organización está integrada en la cadena de producción mediante eslabones

99
en cada extremo. Se desarrollaron cinco escalas de categoría para dilucidar
este concepto (con detalles en la Tabla 5.11). Se preocuparon por la
integración con proveedores y clientes, y la respuesta en el volumen de
producción a la influencia del cliente, etc. Para establecer una dimensión
única que midiera el grado de integración de la organización en este
sistema, las cinco escalas se transformaron en biserial.

100
 Mesa 5.11
Dependencia
-
Distribución
N-46 Puntaje &número de cerveza y título

N° de escala IS.Q7
Tamaño relativo
Rango=0-100 SD 37·3
ScaleNo.12.10
Srarus de orga11izalio11unidad

"4
l8
'
2
3
Rama
Sucursal de Ilead (sede central en la misma ubicación)
Subsidiaria (1denutv legal)

' ' unidad principal

[Link]
Representación organizacional011 política maki11g lwdiest

"' 2
Organización no representada en el máximo órgano de formulación de
políticas
Organización representada en el organismo de formulación de políticas local
23 3 b1.1l no en el principal organismo de formulación de políticas
Organización representada en el organismo de formulación de políticas
Escala No. 18.06
N11 de especio/izociones contratadas 01/f!
Rango=l-!6 Media=7·2 DE=4·0
EscalaNo.18.17
Verlict1! ;niegratitm§
Rango=l-16 Media 7·7
Escala No. 18.03
illegrori<m con los proveedores
4 No hay tics de propiedad ni orden smgle
) 2' Sin propiedad y contratos únicos o licitaciones
s 3 Sin propiedad y contratos a corto plazo, schcd<1k y call-
6 offSin propiedad y contratos anuales, órdenes permanentes
)
'4
'56 Obligación y vínculos contractuales
Propiedad y oferta atada
S;;;ileNº 18.05
Re, pon«'i11m11p1,rs m/11ml' lo personalizado i11/fuente

" 5 2
Salidas para ,;tock
()utpl.!t5 para tock y pedido de cliente

" 2
6 '
3

5
Salida5aorden de clstomer
Ol.!tputs al pedido del cliente y para programar y cancelar
Salida1.1ts programar y cancelar
Escala N° 18.08
fmegrario!I wuh cu,wmer;: 1tipo de li11k con cu.,wnwrs

" 9 2
)
Sin le pedidos
Contratos regulares
Contratos de larga duración (más de dos años)
'" 3 4 Ov, ncr: nave
Escala No. 18.09
lr11er:ra1ión con c,/Slomers: dependencia de la organización enilJgrande.</
rn, romero
)0 Menor OUIICI (menos de 10 , de OU1Plll)
,0
j
'
2
3
Olllet medio (más de 10°{ de salida)
Major Ollllet (más de 50 ·u de producción)

101
 Tabla 5.11
Continuac
ión
Distribución
N-46 Puntaje Número de escala y título

j 4 Salida única
Escala No.18.10
Integración con los rnsrumers: dependencia del cliente grande en la
organización
11 Minorst1pplier (menos de JO?{, de un artículo en particular)
5 2 Proveedor mediano (más de 10;,;; de un artículo en particular)
21 3 Suplemento mayor (nver 50°, de un artículo en particular)
4 Proveedor único con franquicia exclusiva
,. Tamaño de la unidad como porcentaje del tamaño de la organización matriz.
tOrganizaciones internas y matrices.
tLas especializaciones son las de especialización funcional (Capítulo 4, Apéndice 4A). Las
puntuaciones son de 16 posibles.
§Esta escala está formada por el total de las puntuaciones de los 1 8 ítems que representan las
siguientes escalas vivas: 18·03, 18-05, 18·08, 18-()9, !8·JO.

forma. El análisis de ítems se llevó a cabo en la escala de 18 ítems generada

y arrojó un valor medio de análisis de ítems de 0,70, lo que pareció justificar
la adición de los ítems en una escala total, integración vertical. En un
extremo se encontraban un fabricante de confitería y una empresa de
componentes de ingeniería que suministraban productos en stock a un gran
número de clientes después de obtener sus suministros de una gran variedad
de fuentes; en el otro extremo estaban las organizaciones (componentes de
vehículos, ingeniería civil, investigación científica) que obtenían sus
recursos de un pequeño número de proveedores y suministraban su producto

Cuadro 5.12
Dependencia: matriz de intercorrelación (producto momento coeficiente N
=46)
Organizacional Especializa
-
Estado de representación ciones
Pariente organiza- en poli -y <.:comprado Vertical Comerci
o
Talla unidad de haciendo afuera integración sindicatos
ción cuerpo
Tamaño
relativo
Estado de
organización ullll 0·68
Organizacionalrepresenta
102
ción en
elaboración de políticas
cuerpo 05<) 0·65
Especializacione
s
subcontratado -0·60 0·51 -0·52
Vertical
integración -0·40 -0·34 - 0·36 0·45
Sindicatos -0·09 -0·16 -0·25 0·19 0·28

103
o servicio a una pequeña cantidad de clientes (a menudo solo el grupo
propietario) que tuvo un efecto marcado en la programación de su flujo de
trabajo.
Para comercio u11iom. se elaboró un SCllle de cinco categorías ordenadas
del grado de unión; fueron aceptados como relevantes para las actividades de la
organización. La escala fue (I) sin reconocimiento otorgado; (2) solo
reconocimiento parcial otorgado (es decir, discusiones para ciertos propósitos,
pero no negociaciones); (:.1) pleno reconocimiento otorgado para negociar
salarios y condiciones de servicio en nombre de sus miembros; (4)
Reconocimiento completo otorgado más facilidades para reuniones sindicales
que se realizarán regularmente en las instalaciones de la organización;
(5) a en el plu anterior el conocimiento de un convocante de obras para actuar en
en nombre de todos! sindicatos con miembros en la organización. Las
organizaciones de la muestra se ubicaron en todas las categorías, siendo la
posición modal el reconocimiento pleno; pero cinco organizaciones no
reconocieron a los sindicatos, y once dieron el máximo reconocimiento
incluyendo un convocante de obra.
El examen de las intercorrelaciones entre estas seis variables de
dependencia (Tabla _5.12) y de sus correlaciones con otros aspectos
importantes del contexto (Tabla 5.13) muestra correlaciones
considerablemente más altas con el tamaño de la

Tabla 5.13
Dependencia
-·----·
Conccn Linc
tración de Tamaño de Estructura-Control de
concentración
m, ner operación principal Tamaño de trabajo de
deturing tration
enviar organ1- ing vari-flujo en- organi- de de trabaj
con ar
control Tamañ zación habilidad tegration zati,>n activit,es autoridad Aow
o
S1a1usof
organizatic:rn
llrti! 0·45 O·ll -0·27 0·01 0·05 0·17 0·13 -0·63 -0-07
Órgano de
representacións
obre política
!lldkingcuerpo1 0·41 0·15 -0·]9 -O•OJ 0·!9 0·20 0·14 -0·63 -0·!8
cs
t--:umber,,f
spncial1zat1ons
subcontratado -0·32 0·14 "40 0·11 0 09 O·Ol 0·18 0·53 000
Relati,·cil 0·47 0·06 -0·38 -0·08 - 0 03 0·16 0·03 -0·40 -O·IJ
vcni al
,ntcgrnt,.,n -0·15 - 0·01 (l-39 0·2! - 0·12 -0·06 0·06 0·]9 -0{).j

Comerciol!rtll'rt - 0·21 0·26 0·25 0·19 0·21 0·36 0·51 0·08 -0·35

100
$0
Jmpcrson.il11y
01origen -0·40 O·IJ 0·36 -0· 7 - 0·25 0-07 - 0-04 0 64 0·36
l'ubl,
ac:wllntnhilly
,>r padre
orgJni1a1,.,n · 0·04 045 - O·.15 -0·35 O·O! - 0·10 11-64 04;
Aceite
Di,p mlen,·c - 0·49 - 0·06 0·37 0·05 -0·05 -0·17 --0·05 0·66 O·l3

• Th,s vJriabkva1 no1 incluido i1• esta escala de d pcndencia

IIO
organización matriz que con el tamaño de la organización, y correlaciones
considerablemente más altas entre la concentración de la propiedad y el
control (una variable aplicada a la organización actual) que con la
variabilidad operativa o la integración del flujo de trabajo (variables
aplicadas a las operaciones de las propias organizaciones individuales). ).
Este patrón apoya la opinión de que estas medidas están aprovechando
aspectos de la dependencia de la organización, en particular su dependencia
de los recursos y el poder externos, como en la formulación de Eisen tadt
(1959). La única excepción fue la variable de reconocimiento de los
sindicatos [Link], que tuvo su mayor correlación contextual con el tamaño
de la organización y, por lo tanto, se relaciona con un aspecto diferente de la
interdependencia. La impersonalidad del origen (desde el origen y la
historia) y la responsabilidad pública (desde la propiedad y el control)
muestran el mismo patrón de mayor correlación con la organización matriz
que con la unidad, lo que indica que es probable que las organizaciones
fundadas impersonalmente dependan más de sus organizaciones fundadoras;
y que es más probable que las organizaciones que rinden cuentas
públicamente dependan del poder externo, siendo las organizaciones
propiedad del gobierno el caso extremo.
Estas relaciones sugirieron la aplicación del análisis factorial a una matriz de
correlación que contenía las siete variables. Un análisis de componentes
principales aplicado a la matriz produjo una gran dependencia del primer factor
que explica el 55 por ciento de la varianza. que estaba muy cargado en las siete
escalas (en ix de Lhe siete, las cargas estaban por encima de 0,7; la carga
restante en la integración vertical era 0,58). Los puntajes para dcpendem.:e se
obtuvieron mediante una suma ponderada algebraica de los puntajes en las
cuatro escalas de componentes con mayor carga. las ponderaciones se obtienen
mediante un análisis de regresión múltiple de las escalas componentes del
factor. Una puntuación alta caracterizó a las organizaciones con un alto grado
de dependencia, que tendían a ser impersonalmente fundadas, plenamente
responsables, integradas verticalmente, con un gran número de especialistas
subcontratados, de tamaño pequeño en relación con su organización matriz, de
bajo estatus. y no representado en el nivel de formulación de políticas en la
organización matriz (por ejemplo, sucursales en empaque, ingeniería civil y
fabricación de alimentos, un departamento de reparación del gobierno central y
un departamento de baños del gobierno local). Las organizaciones con baja
dependencia eran organizaciones independientes caracterizadas por una base
personal, baja responsabilidad pública, poca integración vertical, pocas
especializaciones subcontratadas, y v. aquí la organización matriz era la
organización misma (por ejemplo, una imprenta, una empresa de productos
metálicos muy antigua). fin 1. una cadena de tiendas de reparación de calzado y
100
un fabricante de componentes de ingeniería). y no representado en el nivel de
formulación de políticas en la organización matriz (por ejemplo, sucursales en
empaque, ingeniería civil y fabricación de alimentos, un departamento de
reparación del gobierno central y un departamento de baños del gobierno local).
Las organizaciones con baja dependencia eran organizaciones independientes
caracterizadas por una base personal, baja responsabilidad pública, poca
integración vertical, pocas especializaciones subcontratadas, y v. aquí la
organización matriz era la organización misma (por ejemplo, una imprenta, una
empresa de productos metálicos muy antigua). fin 1. una cadena de tiendas de
reparación de calzado y un fabricante de componentes de ingeniería). y no
representado en el nivel de formulación de políticas en la organización matriz
(por ejemplo, sucursales en empaque, ingeniería civil y fabricación de
alimentos, un departamento de reparación del gobierno central y un
departamento de baños del gobierno local). Las organizaciones con baja
dependencia eran organizaciones independientes caracterizadas por una base
personal, baja responsabilidad pública, poca integración vertical, pocas
especializaciones subcontratadas, y v. aquí la organización matriz era la
organización misma (por ejemplo, una imprenta, una empresa de productos
metálicos muy antigua). fin 1. una cadena de tiendas de reparación de calzado y
un fabricante de componentes de ingeniería).
La correlación de la dependencia con los factores estructurales se centró
en gran parte de la concentración de autoridad (r =0·66), en todos los casos,
para la dependencia y su componente escala la correlación siendo mucho
mayor que con la

IIO
otros factores, como muestra la Tabla 5.13. En efecto, aparte de las
correlaciones con la impersonalidad de origen y la responsabilidad pública.
ninguna de las otras correlaciones alcanzó el nivel de confianza del 5 por
ciento. Las organizaciones dependientes tienen una estructura de autoridad más
centralizada y menos autonomía en la toma de decisiones, las organizaciones
independientes () tienen más autonomía y descentralizan las decisiones hacia
abajo en la jerarquía.
Las relaciones entre dependencia y las escalas componentes de concentración
de autoridad varían. Centralización, tal como se define y mide 111 en este
estudio. se ocupa únicamente del nivel de la organización que tiene la autoridad
necesaria para tomar decisiones particulares (véase el capítulo 4); cuanto mayor
sea el nivel necesario, mayor será la centralización. No se tuvo en cuenta el
grado de participación o consulta en la toma de decisiones como en la
formulación del concepto de Hage y Aiken (1967). Estos fueron considerados
como aspectos de estudio a nivel de grupo de análisis. También es posible que
se cumpla una afirmación como la siguiente: Las decisiones se centralizaron en
el capataz ya que ni el superintendente ni el gerente departamental tenían la
experiencia necesaria. En la formulación actual, Lhis \\Oukl debe considerarse
como una descentralización relativa. La autonomía se vio afectada por la
proporción de decisiones que podían tomarse dentro de la organización, a
diferencia de las que debían tomarse en un nivel superior. Así, las
organizaciones independientes necesariamente tenían más autonomía, ya que
no había un nivel por encima del jefe ejecutivo, y la correlación entre la
dependencia y este componente de concentración de autoridad era r O·72. La
rl'!ación de cl?'ntralización (que y la correlación entre dependencia y este
componente de concentración de autoridad fue r O·72. La rl'!ación de
cl?'ntralización (que y la correlación entre dependencia y este componente de
concentración de autoridad fue r O·72. La rl'!ación de cl?'ntralización (que
se ocupa de toda la gama de niveles en la jerarquía) con dependencia
es menor, pero sigue siendo alto (r 0-57). Las organizaciones dependientes
también tienen una clara tendencia a estandarizar los procedimientos de
selección y promoción (r - 0-40), una forma de componente de
concentración de autoridad. Por lo tanto, las unidades independientes tienen
el aparato de rutinas de reclutamiento, panel de selección, figura de
establecimiento formal: . etc. a menudo sus organizaciones matrices.

Re/a/ion hel\l'l'l'/1 .\"//"I/Cl/I/'(' a11d COi/{('.\'/

En esta investigación de la relación de la estructura de la organización con los

aspectos del contexto en el que funciona la organización, el uso de técnicas de
análisis factorial y de escala ha hecho posible la condensación de datos y la
reorganización de conceptos y ha establecido ocho escalas distintivas de
elementos de contexto. Estas escalas, que se muestran en la Tabla 5.14 junto
con sus correlaciones con las dimensiones estructurales, denotan las variables
que sobresalen entre las que se cree que afectan la estructura. Relaciones entre
estructura y edad. tamaño, estatuto (variabilidad operativa, diversidad
operativa), tecnología (integración del flujo de trabajo), ubicación (número de
sitios operativos) y

l02

103
 Tabla 5.14
Elementos sobresalientes del contexto (correlaciones producto-momento con
factores estructurales)*

Estructuraci Concentración control de

elen1cn1s uf conte:<t ón de de autoridad línea o
actividades flujo de
trabajo

agc - 0·38
Si£e de organin1tion+ O·b9
Sile of p<1renl urg niialiunt O·J9
Variabilidad operativa - 0·57
Diversidad global -0•30
Trabaje ahora integración .. 0·-10
Número de sitio de operación> 0·39
Dependencia 0·66

* ConN .Jb,c"l,rrclaciones de 0·29 son todas las 5nivel de confianza y correlación; de 0·38
ar( en el I-0nivel de confianza.
tlogaritmo del número de empleados.

dependencia de otras organizaciones son expuestas por las correlaciones. Al

mismo tiempo, las correlaciones plantean preguntas sobre la relación entre
el patrón de propiedad y la estructura administrativa.

el multivariante predicción de la estructura a partir del contexto

A partir de la inspección de la Tabla 5.14 y de la matriz de intercorrelación

de la Tabla 5.3, ahora se pueden identificar ciertos elementos de contexto.
Las variables de la tabla 5.14 se utilizan ahora como variables
independientes en un análisis de predicción de la dimensión estructural. El
patrón de estas correlaciones, es decir, que donde son altas son específicas y
donde son bajas son difusas, indica que la predicción debe intentarse sobre
una base multivariada. En este caso, se tuvo que considerar la elección no
solo de predictores con alta correlación con el criterio, sino también con
bajas intercorrelaciones entre ellos.
ellos::.elve::.. tr se permitieron intercorrelaciones altas entre los predictores, entonces,
incluidas las altas correlaciones con el criterio \\'Podrían ser aspectos de la
misma relación. la correlación múltiple no aumentaría en ninguna medida.
Si las intercorrelaciones entre los predictores fueran bajas, entonces cada
uno haría su contribución distinta a la correlación múltiple.
Estos problemas pueden ilustrarse a partir del intento de obtener una
predicción múltiple de la estructuración de actividades a partir de las tres
variables contextuales correlacionadas con ella (Cuadro 5.14). El tamaño es
claramente el primer predictor, con una correlación de r = 0·69, y la
pregunta es si tomar en cuenta el tamaño de la organización principal y la
integración del flujo de trabajo aumentará la precisión predictiva. A pesar
de su mayor

103
correlación con el criterio, el tamaño de la organización matrizserse espera que
haga una contribución menor a la predicción que la integración del flujo de
trabajo, ya que tiene una fuerte correlación con el primer predictor(r--0·43);
mientras que la medida de tecnología no está correlacionada con el tamaño de
la organización (r O·OS). De hecho, este es el caso como se muestra en la
primera sección de la Tabla 5.15, que brinda los análisis de predicción múltiple
para los tres factores estructurales.

Tabla 5.15
Análisis de predicción múltiple de factores estructurales
predictores contextuales Único Múltiple Grados o Nivel
dede factores estructurales correlación, en correlación rrelación libertad confianza

Estructuración de acrfrilies
Tamaño
Integral de flujo de trabajo
0·69
0·34
0·69
0·75
39·6
82
...
: 43
··99'\
>99,;
Si7e de la organización matriz 0·39 0·76 19 : 42 NS

Concentración de autorización
Dependencia 0·66 066
34·2Ubicación (número de
... >99 -;
sitios operativos)
Edad de la organización
0·39
-0·38
0·75
0·77 ,.,
12·5 : 43
: 42
>99 -;,
NS
Diversidad operativa -0-30 0·7ll 3·0 : 41 NS
Integración
Tamaño deorganización
de la flujo de trabajo -0-30
parietal 0·39 0·78
0·79 00
04 .: 40
39 NS
NS

Lille ,vnlrol of work/fow

Variabilidad operativa
Integración del flujo de trabajo
- 0·57
-0·46
0·57
0·59
20·7
1·7
...
: 43
">99;
NS
Número de hermanos 0·39 o.59 0·1 : 42 NS
-

La Tabla 5.15 muestra para cada variable predictora, la correlación

simple con el criterio, la correlación múltiple obtenida al sumar este
predictor a los anteriores, el cociente F correspondiente al incremento
obtenido al agregar este predictor, el grado de libertad correspondiente a la
relación F cuandonorte=46, y el nivel de confianza en el que se puede
cotizar el aumento debido a este predictor. Se verá en la primera sección de
la Tabla 5.15 que la correlación 0·69, entre el tamaño y la estructuración de
las actividades, aumenta a una correlación múltiple de 0·75 cuando se
agrega la integración del flujo de trabajocomo predictor. Pero la correlación
múltiple no muestra un aumento notable cuando se agrega el tamaño de la
organización matriz como tercer predictor; es decir, su poder predictivo ya ha
sido aprovechado por las dos variables anteriores.
Esodeberserenfatizó que este procedimiento evalúa solo el poder predictivo
de las variables contextuales, no su importancia relativa en un sentido más
104
[Link] se puede concluir que la relación de tamaño de los padres

105
La organización para la estructuración de actividades es más importante que la
integración del flujo de trabajo, porque agrega menos a la correlación multipk. De
hecho, la correlación original más alta muestra que este no es el caso. Debido a la
interacción de las variables, los efectos del tamaño de la organización y el tamaño
de la organización matriz se confunden, en este estudio, como muestra la
correlación entre ellos. Un examen completo de sus efectos relativos requeriría una
muestra en la que no estuvieran correlacionados, como es el caso de la medida
tecnológica.
El mismo argumento se aplica a la predicción múltiple o concentración de
autoridad (Cuadro 5.15). Aquí nuevamente hay un primer predictor claro, la
dependencia, con una correlación de 0,66 pero luego una elección de
variables intercorrelacionadas. La selección se hizo para obtener una
correlación múltiple a: lo más alta posible con la menor cantidad de
predictores posible, pero el hecho de que los predictores posteriores no
agreguen nada a la correlación múltiple no significa que no tengan impacto,
solo ese poder predictivo. ha sido agotado por las variables rclard anteriores.
La existencia del nexo carta-tecnología-ubicación mencionado
anteriormente se explica por el hecho de que cuando cualquiera de estas
variables se utiliza como predictor, las dos principales no se suman a la
correlación múltiple. La Tabla 5.15 muestra la correlación múltiple de 0·75
obtenida por u:. ing la medida de ubicación junto con la dependencia como
predictores. Cuando la tecnología de integración del flujo de trabajo se
sustituye como el segundo predictor, la correlación múltiple es 0-71; cuando
se utiliza la escala de diversidad operativa de la carta, la correlación
múltiple es O·70,
La predicción de línea de control de flujo de trabajo muestra este mismo
fenómeno, donde la adición de predictores. debido a sus interrelaciones, no
mejora la correlación única original de la variabilidad operativa con el
criterio.
El tamaño de las correlaciones múltiples obtenidas con los dos primeros
factores, cada uno O·75 con dos predictores, junto con el pequeño número
de predictores necesarios, respalda firmemente la opinión de que, en
relación con la estructura de la organización tal como se define y mide en
este estudio, lo más destacado Se han identificado elementos de contexto.
Así, el conocimiento de la puntuación de una organización en un pequeño
número de variables contextuales hace posible predecir, dentro de límites
relativamente cortos, su perfil estructural. Dada la información sobre
cuántos empleados tiene una organización, ¡am! un esbozo de su tecnología
en términos de cuán integrado y automatizado es el proceso de trabajo, su
estructuración de actividades puede estimarse dentro de límites bastante
estrechos. Dado que, a su vez, el puntaje de la organización en la
106
estructuración de actividades resume una descripción extensa de los
aspectos generales de la burocratización, la organización se describe de
manera concisa en términos de este y otros conceptos similares. Asimismo,
conocer la dependencia de una organización respecto de otras
organizaciones y su dispersión geográfica en los sitios dice mucho sobre la
concentración probable de

107
autoridad en su estructura. El tamaño, la tecnología, la dependencia y la
ubicación (número de sitios) son críticos.11 en la predicción de las dos
dimensiones principales (estructuración de actividades, concentración de
autoridad) de las estructuras de las organizaciones del trabajo.
Múltiples predicciones del orden de magnitud obtenidas son tan altas
como se puede esperar con este nivel de análisis. Los valores más altos
implicarían que no hubo casos desviados importantes. y que las diferencias
en cuanto a políticas y procedimientos entre los miembros de una
organización no tienen efecto sobre su estructura. Y esto obviamente no es
así. Las predicciones múltiples discutidas aquí son aplicables solo a esta
muestra. Cuando las ecuaciones de regresión obtenidas se aplican a otra
muestra similar con fines de predicción, es probable que se produzca una
reducción en las correlaciones multipk. El alcance de esta reducción sólo
puede medirse estrictamente investigando otra muestra similar de
organización. Este estudio de validación cruzada se está realizando
actualmente. Pero se hizo un primer intento para estimar el monto probable
de reducción dividiendo la muestra en dos submuestras de 23
organizaciones, cada una estratificada de la misma manera que la muestra
total. La tabla 5.16 presenta las regresiones múltiples sobre la estructuración
de las actividades y la concentración de autoridad para la muestra completa
y para las dos submuestras por separado. Las correlaciones múltiples y las
ponderaciones son del mismo orden de magnitud. También se calculó una
predicción 'robusta' sobre la base de ponderaciones simples. Estas
correlaciones deberían estar menos sujetas a la contracción. La estabilidad
de la correlación de 0,57 entre la variabilidad operativa y el control de línea
del flujo de trabajo se indica mediante correlaciones en las dos submuestras
de 0,50 y 0,65. 16 ofrece las regresiones múltiples sobre la estructuración
de actividades y la concentración de autoridad para la muestra completa y
para las dos submuestras por separado. Las correlaciones múltiples y las
ponderaciones son del mismo orden de magnitud. También se calculó una
predicción 'robusta' sobre la base de ponderaciones simples. Estas
correlaciones deberían estar menos sujetas a la contracción. La estabilidad
de la correlación de 0,57 entre la variabilidad operativa y el control de línea
del flujo de trabajo se indica mediante correlaciones en las dos submuestras
de 0,50 y 0,65. 16 ofrece las regresiones múltiples sobre la estructuración
de actividades y la concentración de autoridad para la muestra completa y
para las dos submuestras por separado. Las correlaciones múltiples y las
ponderaciones son del mismo orden de magnitud. También se calculó una
predicción 'robusta' sobre la base de ponderaciones simples. Estas
correlaciones deberían estar menos sujetas a la contracción. La estabilidad
de la correlación de 0,57 entre la variabilidad operativa y el control de línea
del flujo de trabajo se indica mediante correlaciones en las dos submuestras
108
de 0,50 y 0,65. Estas correlaciones deberían estar menos sujetas a la
contracción. La estabilidad de la correlación de 0,57 entre la variabilidad
operativa y el control de línea del flujo de trabajo se indica mediante
correlaciones en las dos submuestras de 0,50 y 0,65. Estas correlaciones
deberían estar menos sujetas a la contracción. La estabilidad de la
correlación de 0,57 entre la variabilidad operativa y el control de línea del
flujo de trabajo se indica mediante correlaciones en las dos submuestras de
0,50 y 0,65.

Resumen y discusión

Este estudio ha demostrado las posibilidades de un enfoque multivariado

para el análisis de las relaciones entre la estructura de una organización y el
contexto en el que funciona. Partiendo de un marco como el esbozado en el
esquema conceptual resumido en la Tabla 5.1, se muestrearon aspectos del
contexto y estructura de la organización para establecer escalas que
discriminaran entre organizaciones en un gran número de aspectos. A partir
de este muestreo se desarrollaron 103 escalas primarias de estructura y
contexto como base para el análisis de las interrelaciones entre ellas.
Mediante técnicas analíticas factoriales y de escala, estos se resumieron para
formar tres dimensiones básicas de estructura y ocho elementos sobresalientes
de contexto (Tabla 5.14). La analogía con el constructor de pruebas
psicológicas que muestrea el comportamiento para establecer las dimensiones
de la personalidad es clara y se aplican las mismas limitaciones. Por lo tanto, si
bien se puede hacer una reclamación por la

109
 Cuadro 5.16
Regresión múltiple sobre factores estructurales

submuestras
Entero 'Robusto'
Factores muestra 2 ponderaciones
estructurales
-·
S1r1u·1uri11g de a,•1i,-i11es
Ponderaciones de los predictores
Tamaño 0·67 0·72 060 yo
Worknuw imegrn1ion 0-29 0-14 0·43 yo
Correlación múltiple 0·75 0·73 0-79 0·74
( nnff111ra1ilm de
auihori1y
Ponderaciones de los depredadores
Dependencia 0-64 0-50 0-77 2
Ubicación 0·36 0-40 0·3.1 yo
Correlación múltiple 0-75 0-66 0-84 0-75

la coherencia interna y la escalabilidad de estas medidas, no se puede afirmar la

exhaustividad con la que cubren el campo. Esto es particularmente claro en el
intento de elucidar aspectos del contexto, un concepto que, aunque en algunos
aspectos es más estrecho que el de entorno, sigue siendo muy amplio.
Énfasis::.i::. por lo tanto, se colocó en aquellos aspectos del contexto que se
habían considerado relevantes para la estructura sobre la base de escritos
anteriores. El tamaño de las múltiples correlaciones obtenidas indica que al
menos algunos de los aspectos más destacados del contexto se volcaron.
La predicabilidad de las dimensiones estructurales a partir de elementos
contextuales sirve como evidencia de validación externa para los propios
conceptos [Link],1 ahora se ha demostrado que además de ser
internamente consistentes y escalables, como se demostró anteriormente,
también pueden estar relacionados enuna manera significativa a los referentes
externos. De hecho, el tamaño de las correlaciones plantea inevitablemente la
cuestión de la implicación causal. Es tentador argumentar que estas claras
relaciones son causales, en particular, que el tamaño, la dependencia y el nexo
determinan en gran medida la estructura.
Eso¿Puede él hipotetizar que el tamaño causa la estructuración a través de su efecto
sobre
Variables intervinientes como la frecuencia de las decisiones y el control
social. Una mayor escala de operación aumenta la frecuencia de eventos
recurrentes y la repetición de decisiones. que luego se estandarizaron y
formalizaron (Haas y Collen, 1963). Una vez que el número de puestos y
personas crece más allá del control de la interacción personal, la

107
organización debe estructurarse de manera más explícita. en tan lejoscomo
estructuración incluye el concepto de burocracia. La observación de Weber
de que

108
 La creciente organización burocrática de todos los partidos de masas
genuinos ofrece el ejemplo más llamativo del papel de la mera cantidad
como palanca para la burocratización de una estructura social.

es pertinente (Gerth y Mills, 1948).

La dependencia provoca la concentración de autoridad en la cúspide de la
organización de propiedad pública:;. la presión de bernw,e para la
responsabilidad pública requiere la aprobación del comité central:;. para
muchas decisiones. La posición similar de la unidad pequeña:;. en grandes
grupos de propiedad privada se demuestra por el efecto que una fusión puede
tener sobre la autoridad. Después de una fusión, gerente de la unidad más
pequeña

es posible que ya no pueda tomar una determinada decisión y actuar en

consecuencia de forma independiente. Es posible que tenga que referir
asuntos a personas que eran completamente desconocidas para él unos
meses:;. más temprano
(5tcwart et al.. 1963).

Se puede plantear la hipótesis de que la tecnología integrada hace que una

organización se mueva hacia el extremo del control impersonal de la dimensión
del control de línea. El control de línea es adecuado en tiendas o en escuelas
municipales o cuadrillas de mantenimiento de edificios. donde la tecnología de
las tareas no es mecanizada y cada supervisor de línea y grupo de trabajo
principal es independiente de todos los demás. Pero a medida que la integración
del flujo de trabajo llega a la línea de producción oa las etapas automatizadas,
donde un gran número de tareas son interdependientes, se necesita más control
del que puede ejercer solo la línea de mando. Udy (1965) resume esto en su
proposición: "Cuanto más compleja es la tecnología..., mayor es el énfasis en la
administración".
El argumento causal no tiene por qué funcionar en un solo sentido. Se
puede sugerir que una política de especialización de roles y estandarización
de procedimientos, es decir, de estructuración, requeriría más pcopk, es
decir, crecimiento en tamaño. Es probable que la concentración de
decisiones en manos de un grupo propietario resulte en una mayor
integración económica entre las subsidiarias involucradas, quei:;., más
dependencia; mientras que el control de producción. los procedimientos de
inspección y estudio del trabajo del control del personal podrían elevar el nivel de
integración del flujo de trabajo en la tecnología.
Pero un estudio transversal como éste sólo puede establecer relaciones. Las
causas deben inferirse de una teoría que genere un modelo dinámico sobre
cambios en el tiempo. La contribución del presente estudio es establecer un
marco de conceptos operacionalmente definidos y empíricamente validados,

109
que permitirá realizar estudios procesuales y dinámicos sobre una base mucho
más rigurosa y comparativa de lo que se ha hecho anteriormente. El marco
también se ve como un medio para controlar los factores organizacionales
cuando se estudian variables a nivel individual y de grupo. Tales estudios

110
ahora debe llevarse a cabo con rckn::ncc 1101 solo para diferencias en i;c, pero
sobre en dcpende1icc, función operativa, integración de flujo de trabajo, etc., y
con
n:fcrcncc a la dcomom, relación tratada "entre th\". e aspectos del contexto y la
estructura de la organización.

111
6 Una taxonomía empírica de
las estructuras de las
organizaciones de trabajo

Las clasificaciones en la teoría de la organización han resultado de dos

limitaciones: primero, han sido todas abarcativas. basándose no sólo en la
suposición válida de que el contexto, los propósitos, la estructura y el
funcionamiento de una organización están íntimamente interrelacionados, sino
también en la mucho menos 'válida':>:: que cada una de estas formas de
interrelación representa una interdependencia completa de uno a uno de cada
aspecto con respecto a los demás. De este modo esoSe ha pensado que es
posible tomar cualquier aspecto para la clasificación básica y suponer que el
otro se puede derivar de ella. En segundo lugar, ellos tenersido clasificaciones a
priori, basadas en \1de generalizaciones derivadas del conocimiento común
ycomo11sentido, siendo la única conclusión para los compuestos empíricos la
admisión de que son, en algún sentido, puros, ideales o arquetípicos.
Frente a los datos sobre el funcionamiento real de la organización. el
investigador a menudo ha encontrado estas clasificaciones inadecuadas y ha
tenidoAañadir tipos propios. Así, la clasificación de organizaciones de Weber
(Gerth y Mill. 1948) ha sido calificada con la adición de nuevos tipos por Gerth
(1952), Constas (1961), Gouldner (1955), Prcsthus (1961), Stinchcombc (1959) y
otros. Blau y Scott (1962; p. 4J) admiten en relación con ciertos problemas de
clasificación en su esquema que 'Nuestra tipología 1sno tan inequívoco en este
punto como podría ser. Hall, Haas y Johnson (1967), al aplicar el Blau -Scott
(1962) y el Etzioni(1961)tipologías a un grupo heterogéneo de setenta y
cinco organizaciones, encontró que muchas asignaciones tenían que ser
bastante arbitrarias, como impedía que sus listas de asignaciones cumplieran
(Hall et al., 1967, Tablas 1 y 2). Es 1101 sorprendente que en tal
clasificación a priori se encuentre la relación entre las clasificaciones de
pd1neLa benclkiarie o rorms de cumplimiento, y el da sitkatiom de los
aspectos contextuales y estructurales de las organizaciones eran limitados.
Este artículo presenta, no una tipología de organizaciones, sino una
taxonomía de estructuras organizacionales derivadas del análisis
correlacional informado en el capítulo 4. El término "taxonomía" implica
que la clasificación se basa en dimensiones que son medibles y establecidas
empíricamente. de
1Versión editada de;SDPor favor, DJ Hic hijo y C.R. Hminf(S, 'An l:mpirica Ta,onomy ol
Structure of Work Orgm1;iati,1n',Admi111.>1ra1,,,e Scieme Quarrerlv,vol. 14, 1%9. páginasJ 15-126.

tercero

113
las organizaciones que se encuentran en estas dimensiones bien pueden
etiquetarse como tipos, reconociendo que estos tipos se han derivado de los
datos empíricos en lugar de postularse como listas a priori de categorías
discretas y discontinuas. Una taxonomía es, por tanto, una clasificación
multidimensional.
Haas, Hall y Johnson (1966) desarrollaron una taxonomía a partir de un
número grande y heterogéneo de variables características de las organizaciones,
y el sistema de clasificación resultante se basó en variables que produjeron
agrupaciones relativamente homogéneas. La taxonomía presentada aquí, sin
embargo, se basa en tres dimensiones previamente establecidas y se aplica a la
estructura de la organización. no las organizaciones en general. Esto evita
implicaciones sobre otros aspectos organizativos y permite examinar
empíricamente sus relaciones. La taxonomía de las estructuras organizativas
puede considerarse como un conjunto de variables dependientes en relación con
su contexto, y como independientes
\·variables en relación con el desempeño y el comportamiento de la
organización (cf. capítulo 2).
Haas et al. (1966) enumeran los posibles usos de una taxonomía con base
empírica: (1) sería estratégicamente útil para refinar hipótesis; (2) ayudaría en
la investigación de la validez y utilidad de las tipologías basadas en la intuición:
y (3) podría servir como base para predecir decisiones o cambios
organizacionales. Podría agregarse que sirve como un resumen simplificador de
patrones subyacentes complejos. La idoneidad de la presente taxonomía en
términos de estos criterios se analiza a continuación.

Dimensionesde estructura

Se construyeron sesenta y cuatro escalas para operacionalizar cinco variables

primarias de estructura: (I) especialización de funciones, la división del trabajo
en la organización; (2) la estandarización de los procedimientos, la existencia de
reglas que pretendan cubrir todas las circunstancias y se apliquen
invariablemente; (3) formalización de la documentación. la medida en que se
escriben las reglas, los procedimientos, las instrucciones y las comunicaciones;
(4) centralización de la autoridad, el lugar de toma de decisiones; y (5)
configuración de posiciones, la forma de la estructura de roles. Se consideró que
estos representaban una gran parte de los conceptos utilizados en la literatura
sobre estructuras organizativas. Se encontró que la varianza total de estas
escalas se explica en gran medida por cuatro dimensiones subyacentes de la
estructura expuestas por análisis factorial.
;-ifter los anteriores habían hel"'n extraído. Las tres primeras de estas
dimensiones an.• utilizado como un hasi para la taxonomía.
la primera dimensión \NHSadelgazamiento<factividades,el grado en que el
comportamiento de los empleados se definió abiertamente, incorporando el
grado de rol
I12
 la especialización en la asignación de tareas, el grado de estandarización de las
rutas organizacionales y el grado de formalización de los procedimientos
escritos.
La segunda dimensión fue cm1ce11trariu11 of aur/iorit_r, el grado en que la
autoridad para las decisiones descansaba en unidades de control fuera de la
organización y estaba centralizada en las unidades jerárquicas más altas dentro
de ella. Se docloparon las medidas para las dimensiones. porcomparación entre
organizaciones de los diferentes kvds en la jerarquía que tenían la autoridad
formal para tomar una de una lista estándar de decisiones recurrentes.
La tercera dimensión era /i11er: controlarde trabajof!0\1',el grado en que estafa
el control lo ejercía el personal de línea frente a su ejercicio a través de
procedimientos impersonales. Consideró las diferencias que quedaron después
de que se extrajeron los dos factores anteriores, es decir, se eliminaron
parcialmente. Así, para un grado dado de estructuración, existen diferencias
sistemáticas entre organizaciones en la medida en que esta estructuración está
vinculada con un sesgo hacia el control de línea. del flujo de trabajo a través de
un número menor de subordinados por supervisor, frente al control impersonal
del flujo de trabajo a través de la formalización de la relación del desempeño
del rol.

Clústeres o(org1111h:a1io11s 011 !Hodi111e,1siom

A efectos taxonómicos se utiliza el grupo completo de cincuenta y dos
organizaciones. Si las dtmen5iones strui.:tun!l se pfo{ted uno contra el otro. Usando
los puntajes estándar de las organizaciones estudiadas, se encuentran grupos de
organizaciones con características similares. Figura 6.1muestra la concentración de
autoridad conspirada contra la estructuración de actividades. Smee, estas
dimensiones son ortogonales, hay una dispersión considerable, pero un
agrupamiento notable en todos los bu! el cuadrante superior derecho. Así, se podría
dar un primer paso hacia una economía continuando con una descripción de esas
estructuras organizativas en los tres cuadrantes que muestran el desempolvado. ¿Se
puede explicar la coincidencia de conjuntos estructurales? eso es. ¿Tienen las
organizaciones algo más en común?1De la correlación anterior! Anal) Si algún
patrón distintivo de coles podría ser hipotético en variables contextuales (es decir,
independientes) como el tamaño, la cadera del propietario. dependencia, tecnología,
estatuto, ubicación e historia (cf. capítulo 5).
En examinación. las organizaciones que son altamente veraces y tienen
una baja concentración deSe encontró que la autoridad (cuadrante inferior
derecho) es grande. principalmente independiente y atienen su flujo de
trabajo relativamente altamente integrado, como en los componentes de
vehículos, ingeniería estándar, moldes, confitería. y artículos de caucho,
fábricas, con sus programas de producción, procedimientos de inspección de
113
calidad, registros de producción por trabajador y por máquina, registros de
mantenimiento, etc. Esta particular combinación estructural es que

114
 •□ Burocracia del flujo de trabajo

Personalb u r o c r a c i a
Organización
0
implícitamente
estructurada
■ Burocracia completa
90 -
□
• □ □
80 -
• □
0

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C
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0
tu 20 ' ' ' ' ' '
20 30 40 50 60 70 80 90
Estructuración de las actividades Puntuaciones estándar

Figura 11re 6.1 Estructuración de actividades y concentración de autoridad

113
desarrollarporfabricación a gran escala. o alto negocio. y tal organi? ación 1s
aquí cited unu-orl..f/uir /Jure,wcracia.
Agrupadas principalmente en el arco del cuadrante superior izquierdo las
organizaciones que muestran una alta concentración de autoridad y bajo
escalonamiento de actividades. La autoridad de estas organizaciones está
concentrada, generalmente concentrada en un comité de control fuera y por
encima de la unidad misma; :md en la mayoría de los casos, tales
organizaciones no estructuran diariamente [Link] netivitits \Cry mudi. Sus
puntajes en una escala de procedimientos para la estandarización de la
sección. anticipos, etc., indican que realizan estándares o estructuran la
actividad de empleo, cómo cuentan con reclutamiento central.
procedimientos de selección, disciplina y destitución, conducidos por juntas
formalmente constituidas, y figuras oficiales del establecimiento,
procedimientos de apelación. y similares. Tal organización se llama
per.1D1111e/ hi1rc(lucracy. ya que burocratiza todo lo relacionado con el
empleo. pero no el diario ¼Ork act1>vily en el mismo grado. Las
burocracias personales suelen ser departamentos del gobierno local o central
(por ejemplo, un departamento de educación municipal o la división
regional de un ministerio gubernamental) y las fábricas de granos más
pequeñas de las grandes corporaciones.
En general. hay una estructuración formal de las empresas en las
organizaciones de servicios que se encuentran en las industrias manufactureras.
Además, cuando las organizaciones enicc están geográficamente dispersas en
muchos sitios o son públicas, la concentración de autoridad aumenta y se
convierten en burocracias personales. Un ejemplo de la influencia de la
propiedad pública es la diferencia entre una organización ómnibus propiedad de
una autoridad del gobierno local y otra, una de las mayores organizaciones de
transporte renombradas como 'privadas' del país. El gobierno central, a través de
una participación accionaria, posee el 50 por ciento del capital social de la
empresa privada. pero no participa directamente en sus operaciones. Ambos
tienen tecnologías idénticas (rnrcs de 6 cada uno en la escala de integración del
flujo de trabajo J y [Link] en el mismo rango de tamaño (8.618 y 6.300
empleados),
Un plumero de organintions puede ser ecn 111el cuadrante izquierdo J1w,
[Link]:,re bajo en las dimensiones hotfi. Podría pensarse que esta estructura
estructural estructural y autoridad dispensada sugiere un caos no regulado. Y esto
indica que tales organizaciones tienen puntuaciones bajas en las características
estructurales medidas con las escalas particulares de más o menos. ,erl regulación
que se utilizaron. No pueden ser bbc!leJ desestructurados; porque su estructura, en lo
que respecta a los m.::asurcs utilizados, es probablemente implícita. Tal organización
se denomina aquí una orxw1i implícita!J sln1Ctured: ;[Link] h)po(hesiLcd que
estas urganilations
116 no se rigen por una regulación explícita sino por una costumbre
implícitamente transmitida, como los medios tradicionales generalmente típicos de
las organizaciones de tamaño pequeño o mediano.

11S
donde la propiedad y la gestión aún se superponen. En la investigación, esta
hipótesis fue respaldada. Estas organizaciones implícitamente estructuradas son
comparativamente pequeñas fábricas (dentro del rango si1c del s,.1111ple);
ellos tiendenaser independiente de enlaces externos; y las puntuaciones} h:l\c
sobre la concentración de la propiedad que indican que el control operativo de
la organización ha permanecido en manos de los ov..i1ing din::ctot· (capítulo
5).
El cuadrante superior derecho de la figura 6.1 incluiría aquellas
organizaciones que son altas en ambas dimensiones estructurales. y por lo tanto
mostrar las características del flujo de trabajo ypersonal hurc:1ucracias. Los
pocos orpln17awns en este Lpiadrnnt están cerca de la media 011 de una u otra
dimensión y, por lo tanto, parecería que se considera más una
permanencia.\0uno u otro tipo. De hecho, sólo una organización es claramente
superior a la media (es decir, más de cinco puntos de puntuación estándar por
encima de cinco) en ambas dimensiones. (El rrvfllc estructural de esta
organización es el cuarto dado en la Fig. 4.2. estatuto 4.) Por lo tanto, se
esperaría que esta organización se mantuviera. las características L•fun flujo de
trabajo burc:aucrac)' (por ejemplo, stc1ndmd1zatiun de procedimientos de
control de tareas). a en brp.e mimufacturing corporatiom. junto con las
características de la burocracia de personal (por ejemplo, autoridad centralizada
para la toma de decisiones) como en el departamento de gobierno. estaba en
fac1 encontrar el caso. El ()l"gani;,at1on ia fábrica de la rama de fabricación
[Link] del gobierno central, el único de sus I) pe entl1e presente
s:1mple. Por lo tanto, puede considerarse como ,1_/i,// l>ureaacy.

Adición de rlic tercera dimensión

Este intento inicial de identificar grupos de organizaciones en el b:1sisLos dos
primeros iones principales de la estructura de urganilación pueden desarrollarse ahora
mediante la excavación de la tercera dimensión. control de línea()Fl'.Orkllow. Fig. (i.2.
que \liuws control de línea de flujo de trabajo plo11ed contra la estructuración de
activitii:\,
\\-será útil para el propósito de esta discusión. aunque una figura final de tres
dimensiones \\-suave él tk!.irahlc. ,;;Posada.' esta dimensión es ortogoal a las otras
dos. ¡La puntuación alta en el control de línea indica el funcionamiento de cont_ro!
a través del lini: jerarquía. en lugar de a través de o: 011tr <., llrng departamento de
personal y documentos de desempeño de funciones.
De nuevo hay a1·epocosorganizaciones en el cuadrante superior derecho, y el,c
cll1 tcr ckbe to the rnca11,: hay dos 1Jrgani1ation con más de puntos fl\'e o
stamlarJ core abmtc th · media<.lll ambos dimcn ion . ciJntro linea alta! de
l'.nrl,.llow no se encuentra con una alta estructuración de actividades. Las burocracias
organizativas de alto rendimiento, las burocracias del Orklhm, son todas iguales. o
116
bclLlW, la media en linecontnil.
Thc pcr',onni.:I burocracia,. por otra parte. 1-'.ith alta i.:sin entrada

11S
 • Burocrocia completa
EnfermoBurocracia

••
completa naciente
Burocracia del flujo de trabajo
80 Naciente flujo de trabajoburocracia
Flujo de trabajo previob u r o c r a c i a
9:, D
0 0 "
Dburocracia de personal
D 0Organización implícitamente estructurada
70'
0 DD
D
D
0 0
D
60L.. 0

-'
s; 0 . •
i; .." - --- metro •• ••
-m' i
0
50
• • •
C .. £IA.
0tu

•
40
••
•
•••
L "
. S

30' "metro"'

10'

"'
. . • '
26 30 40 50 60 70 80
Estructuración de octiv'1ties

Figura 6.2 Estructuración de actividades y control de línea de flujo de

trabajo
yoE
S
de autoridad pero baja estructuración de actividades, se encuentran en general en el
cuadrante superior izquierdo, indicando una proporción relativamente alta de
supervisores por ¼Orkocr directo y un relativo ab cncc de formalización de papel
µerformancc documento. La falta relativa o la estructuración de las actividades del
flujo de trabajo pero la estructuración marcada deprocedimientos
peDonnd1sdemostrado por los altos puntajes en la escala de estandarización de
selección, promoción, etc.

Stn;c111re deprnfes.1io11aiorg,mi::mio11s

Esta concepción de la persuasión de nuestras autcracias tiene algo 111común con

las: características generalmente atribuidas en la literatura a las organizaciones
profesionales. Scott (1965) definió la organización profesional como aquella en
la que "el grupo profesional juega el papel central en el cumplimiento de los
objetivos organizacionales primarios, y hace una distinción completa apostando
por el título". aulo
·nomous pru{es:,10nal [Link]', como una ley deseando,wiicre trn.: el
profesional está sujeto únicamente a la jurisdicción de hh fellows: y la
'hetero11ornous rro fessional 01gilnization·, como una agencia de trabajo
social. donde el profesional está sujeto hola.-111 jurisdicción externa (a menudo
gubernamental) nula. Hall (167) añadió una categoría de este tipo, el departamento técnico.
como la división de investigación de una organización de fabricación, donde el grupo
profesional es en realidad una parte de una organización más grande. En estos tres tipos, los
profesionales constituyen la dirección de línea (aunquesolo enautónomos,
profesionales y organizativos, son los principales 111anagc111cnl), y no están
excesivamente controlados por un procedimiento adnuni tralivc, cuando se
dedican a sus tareas profesionales.
La i1plicación es que tales organizaciones "serán (en los términos prc c;1t) alto
en línea conttoi ofworln(,w y bajo 011 truL:tu11ng oactividades. la dimensión
siones y taAono1ny hacen posibleatratar esta suposición como una nypo1hesis
yt1.::..tes n1i tne puntuación de la organización.
Residencia enIllC' :'-icott-l-fa Ii clas itication. hay a1e;vJ.:.;hmu111oiJs profcs 1onal
orgamza1Jor1s 111 esta muestra: tres orgarnnttion . tht' lncai <wthority edu cat1ui1
depann,c1it incluyendo el personal docente, el local aul!wrily civil c11ginc.::rmg
dq1art111ent . y el gobierno central117:, se realiza con un equipo de ingenieros
calificados, con organizaciones profesionales heterogéneas; l\>o orga11izations, a ..:1\il
l'ngincenng subsidiary 01 a large manufacturer group, and the JT:,carch di ision of a
iargc industrial mctJ.1 organiLalwn, a1e r,r ofcs\icmal dcpartrnenb.
¿Hasta qué punto la estructura de lhc c vrganiLdtions soporta !lie hyputhcsi ?
Las tres organizaciones heteronomutis caen perfectamente en el patrón de
tamaño hipotético, ubicándose muy por encima de la estructura media en línea
del flujo de trabajo y claramente por debajo de la estructuración media 011 de

117
act1v1tic: . La implicación 1 de que cuando la jerarquía está integrada por
profesionales, ejercen el control directamente

yoE
S
y personalmente (control de línea) y no desarrollan rutinas de control
burocrático (baja estructuración de actividades), ya que las actividades del
personal subordinado se rigen por normas profesionales. Cuando tales
organizaciones caen dentro de un marco de gobierno local de control
estatutario general, tienen una gran concentración de autoridad y el control
de la política más amplia se le quita a los profesionales. En un estudio
realizado por Tauber (1968), se encontró que usando las medidas actuales
en una muestra de seis hospitales de Birmingh:im dentro del Servicio
Nacional de Salud Británico, tanto mental como general, los seis cayeron en
este plumero. El patrón estructural típico de la organización profesional
heterónoma es, por lo tanto, un caso particular de burocracia de personal.
Ninguno de los dos departamentos profesionales se ajusta a este patrón. La
autoridad en la división de investigación está más dispersa y parece más
cercana a la organización implícitamente estructurada.

Otros plumeros de organizaciones

Cuatro de las organizaciones tentativamente identificadas como burocracias
de personal en la figura 6.1 caen 01 por debajo del control medio en línea,
en dos casos está muy por debajo; Es decir, ya tienen mucho del aparato de
control impersonal. Se encuentran entre las burocracias de personal más
estructuradas, con núcleos agrupados uno al lado del otro. ml'cn (rango- 43-
54). Dado que aspiran a tener altos índices de concentración de autoridad,
podrían desarrollar las características de una burocracia completa. ¡Tal
organización, como el departamento profesional de ingeniería civil, se
considera un ejemplo de un ajuste incipiente! burocracia. Con el aparato de
control impersonal ya presente, El aumento de tamaño o aumento en el flujo
de trabajo La integración de la tecnología podría resultar en un aumento en
la estructuración de las actividades del flujo de trabajo y hacer que estas
cuatro organizaciones sean comparables con la burocracia completa de
fabricación del gobierno. Como se planteó en el capítulo
5. la existencia misma de una estructura de control impersonal puede
conducir a cambios contextuales del hijo sugerido.
Cuando las organizaciones clasificadas inicialmente como organizaciones
implícitamente estructuradas (cuadrante inferior izquierdo de la Fig. 6.1) se
consideran a la luz de la tercera dimensión estructural, se hace
inmediatamente evidente otra distinción. Un poco menos de la mitad de las
organizaciones tienen un alto control en línea del flujo de trabajo, que
aparece en el cuadrante superior izquierdo de la figura 6.2. Estas son las
organizaciones implícitamente estructuradas que se combinan. falta de
estructuración y descentralización con alto control de línea a través de la
jerarquía gerencial de manera tradicional. Más de la mitad de las
119
organizaciones implícitamente estructuradas se encuentran en o por debajo
de la media de:i. control de línea (cuadrante inferior izquierdo de la Fig.
6.2). Estas organizaciones tienen mucho del aparato de control impersonal.
Tienen un número relativamente grande.:; de subordinados por supervisor, y
confiar para el control

120
en la finalización de los registros de desempeño de funciones (finalización de
tareas, etc.). Aunque son del mismo tamaño que las organizaciones
implícitamente estructuradas, están considerablemente más integradas en
tecnología (es decir, hacia un flujo automatizado, continuo y de secuencia fija).
Por lo tanto, el conglomerado consiste típicamente en pequeñas empresas
manufactureras que podrían convertirse en burocracias de flujo de trabajo como
resultado de un mayor crecimiento o cambio tecnológico, y tal organización se
denomina burocracia previa al trabajo.
Se puede hacer una última distinción útil. Si las burocracias de flujo de
trabajo son organizaciones muy por encima de la media en la estructuración
de actividades (puntuaciones de 55 y más) y las burocracias previas al flujo
de trabajo son organizaciones claramente por debajo de la media
(puntuaciones de 45 y blow), entonces un grupo de organizaciones cuyos
puntajes de estructuración se agrupan alrededor de la media (rango 45-55).
¿Tienen características contextuales en común? Por lo general, son
unidades operativas subsidiarias de grupos de fabricación y son más
grandes que las burocracias previas al flujo de trabajo, pero se asemejan a
las burocracias de flujo de trabajo porque tienen una autoridad dispersa y un
control impersonal. Tal organización se llama naciente
\\'burocracia de flujo de trabajo.

Tipos de organizaciones

La taxonomía de las estructuras organizativas basada en una clasificación

multidimensional arroja siete tipos distintivos:
Burocracia completa
Burocracia completa naciente
Burocracia de flujo de trabajo
Burocracia de flujo de trabajo
naciente Burocracia PreworkAow
Burocracia de personal
Organización implícitamente estructurada.
La Tabla 6.1 enumera las organizaciones en la muestra tal como están
agrupadas por esta clasificación.
Los grupos de estructuras de urbanización se han descrito sólo en términos
generales en la discusión, pero sus definiciones en términos de dimensiones
estructurales definidas operativamente se dan en la Tabla 6.2. Los puntos de
corte de estas definiciones de grupos son arbitrarios, pero las dimensiones
mismas no lo son. Dado que representan variables continuas y no categorías
discretas, se pueden usar como una herramienta taxonómica multidimensional

121
para generar clases de estructuras de organización que se pueden probar.

122
 Mesa6.1
Taxonomía de organizaciones

(norte=52) Clúster y organización

·
ul! burocracia(NI l producto o servicio
fabricante de componentes de ingeniería
Reparaciones para el departamento de Fabricante de electrodomésticos
gobierno Burocracia previa al flujo de trabajo(N - l I)
Cuatro fabricantes de componentes
Burocracia completa naciente(N-
4)Empresa de ingeniería Cavil
metálicos Fabricante de componentes de
Fabricante de abrasivos motores
Departamento de transporte de la Fabricante de dos mercancías
autoridad local Fabricante de papel rnelal; carnicería mam1fac1urer
ingeniería1001fabricante fabricante
Trabajo/baja burocracia(N - 15) de alimentos
fabricante de Burocracia de personal(N
vehículosfabricante de 8)Departamento de inspección del
alimentos gobierno Autoridad local balhs
Fabricante de confitería depannwnt Cadena cooperativa de
Fabricante de neumáticos tiendas minoristas
Fabricante de metales no ferrosos [Link] de educación de la autoridad local
Impresora Caja de Ahorros
Tres fabricantes de componentes de Autoridad local c,vll departamento de reuniones
motores Fabricante de vehículos Fabricante de alimentos
comerciales Empresa de ómnibus Departamento de agua de la autoridad local
fabricante de vidrio
Compuesto de motor de metal: Organizaciones implícitamente estructuradas(NORTE~8)
fabricante de n1sEquipos de ingeniería Cadena fabricante
eléctrica pesada componente1deTiendas
fabricante minoristas Grandes
Fabricante de componentes para aviones almacenes Compañía de
seguros División de
Burocracia naciente del trabajoAo'W(n- investigación
SIFabricante de artículos de metal Cadena de talleres de reparación
Fabricante de componentes de calzado Empresa constructora
Cervecería Fabricante de juguetes

Cuadro 6.2

Definiciones de conglomerados (en términos de puntajes estándar en

dimensiones estructurales)
-------- ----- -----~,-----
Símbolo Estructuración Concentración Control de línea Número de
utilizado
en la figura 6.2 Ch, ter ofactiv1tie1 ofatilhoridad organizaciones de flujo de
trabajo
■ Burocracia completa por encima por encima de por debajo de 55
de 55 55 4'
C completo naciente
burocracia bonito" 55 por encima de por debajo de 55

• TrabajoAow
burocracia
arriba5 5
55
por debajo de 55 por debajo de 55
"
, Flujo de trabajo naciente 45 DNI 55 abajo5 5 por debajo de 55 5

y ®
burocracia
Preworkflo" por debajo de 45
" 123
o '
 hermoso"' 55 por debajo de
55burocracia
Personal abajo 55 por encima de 55
por encima de 55burocracia
norte impli<:itlve s t r u c t u r a < : t u r c d bclo"' 45 por debajo de 55arriba5 5 8
organ1za11on
·------------------------------------- ,-------

124
Organización1011 Estructuras en sus cantidad ex-rs
La clasificación septentrional de estructuras organizacionales presentada es
tentativa y el trabajo posterior puede conducir a clasificaciones más útiles. Las
puntuaciones estructurales medias de los grupos SC\-en se dan en la Tabla 6.3,
junto con sus puntuaciones estándar en las variables contextuales.
El hureaucraq completo estudiado tiene puntajes relativamente altos tanto en
la estructuración de actividades como en la concentración de autoridad, un
puntaje alto de dependencia (ser propiedad del gobierno) y un puntaje
relativamente bajo en la integración del flujo de trabajo de la tecnología como
un departamento de reparación. Tiene puntajes altos tanto en la estandarización
de los procedimientos de selección y promoción, etc., como en la formalización
de la definición de roles, y es la única organización en la muestra actual con las
características de una burocracia de personal y flujo de trabajo. Otro estudio
(lnkson et al., 1970) de una nueva muestra de organizaciones que utilizan los
conceptos actuales confirma la existencia de este tipo de organización:
organizaciones propiedad del gobierno que se ocupan de los ferrocarriles, el
suministro de electricidad y otros. Las burocracias nacientes poseen las mismas
características,
Burocracias de flujo de trabajose caracterizan por puntajes altos en la
estructuración de actividades combinados con puntajes relativamente bajos en los
dos factores estructurales restantes. Su uso de mecanismos de control impersonales
se muestra en los altos puntajes en la formalización del registro del desempeño de
roles como \\·di como un alto porcentaje de empleados y empleados que no
trabajan.11 El plumero incluye las organizaciones más grandes de la muestra y
tiene los puntajes más altos de integración de flujo de trabajo de las industrias
manufactureras. Incluye sólo o,1e c;g,rniz• ation - una empresa ómnibus. Nasce111
frort..j!mr hure11ucraries ahora las características de tiempo en un grado menos
pronunciado, y son notablemente más pequeños. Prewvrkjfow hurem1(las carreras
son considerablemente más bajas en los puntajes de estructuración de actividades,
pero tienen el patrón típico de burocracia de flujo de trabajo de autoridad dispersa y
control de línea impersonal. Son de tamaño más pequeño que las nuevas fresas de
flujo de trabajo, pero son mucho más independientes. con puntajes altos en
concentración de propiedad con control.
lmpficit/p struc/urCti orga11i::a1io1l.\'tienen baja estructuración de act1vit1cs.
autoridad dispersa y control de línea superior. Este grupo incluye las organizaciones
más pequeñas de la muestra y tiene puntajes bajos en la integración del flujo de
trabajo, ya que incluye pequeñas empresas de manufactura, tiendas minoristas, una
compañía de seguros y una empresa de construcción. Las organizaciones en este
grupo son relativamente independientes, con puntajes altos en concentración de
propiedad con control.
burocracias de personal,aunque similar a organiL implícitamente estructurado
122
Las naciones tienen puntajes bajos en estructuración y puntajes altos en
control de línea, difieren marcadamente en sus puntajes altos en
concentración de autoridad. Esto es

123
 Cuadro 6.3
Mean :,tarn..larJ 1.:ores of clu ter:,

Problemas estructurales Estructura<1ral variable;;-1 variables contextuales

-·----- ----------------
Completo
burocracia 57-0 7(>-0 46'0 67·0 62-0 54-0 46-0 49-r) 49·0 37-0 71·0 41·0
completo naciente
burocracia 50-0 63-8 41·:yo 56-5 63·5 56·8 4'3 48-0 45-8 47·3 6')•() '12·5
flujo de trabajo
burocracia 5Illinois
Naseen1 workno"-
69·5
""" 15·5 62-4 49·8 SOY 56·5 65·8 57·2 17·9 47-5

burocracia 51·4 42·8 36·2 34-4 59·6 58·8 64·0 49-2 18·4 57·6 46·4 48·0
Flujo de trabajo
previoburocracia 40-1 39-5 40' 33-7 47·0 61·5 45·7 41-9 42-8 57-4 41·4 58·1
Personalburocracia
4}-4 73-0 68·8 68·1 35·9 36·0 39·8 48-4 49·1 40·8 64'4 37-6
Implícitamente estructurado

-
w
organización 34-4 42-6 67-l 49-7 30·3 37·9 44·3 42·1 40' 32·3 41·7 65-6
asociados con sus puntajes can:ctrísticamente altos en dependencia y bajos
puntajes en concentración de propiedad con control. El grupo de control
propietario está siempre fuera y por encima de la organización operativa, ya
sea el gobierno, el gobierno o el ayuntamiento. Este n::sulb en puntuaciones
altas en centralización de decisiones y estandarización de procedimientos de
selección y promoción, etc.
El espectro de tipos de estructuras organizativas generado por la presente
taxonomía aplicada a la presente muestra, se muestra en la representación
gráfica tridimensional de sus relaciones presentada en la Fig. 6.3.

Secuencias de desarrollo

La terminología utilizada para designar los diversos tipos de burocracias de

[Link] implica alguna forma de secuencias de desarrollo. La clasificación
va desde organizaciones implícitamente estructuradas, a través de burócratas de
flujo de trabajo previo y burocrático de flujo de trabajo naciente hasta las
burócratas de flujo de trabajo en sí mismas. "Implícito", "pre-" y "naciente"
implican algún tipo de proceso que ocurre en un movimiento hacia la
burocracia del flujo de trabajo. ¿Qué es este proceso?) Si en un diseño
transversal, como este estudio, una clasificación ordenada a lo largo de una
dimensión histórica

Concentradopor
cierto

Personalb
ureolJO'O Imper$Of101c
Cf ontrol

Nacient Completo
ecompl nuestraaucr
eto
ocy
l'Tlphcitlyst•uClure burocracia
Dispersoa d
u1hon1y
--- -yo
Flujo de -Nascen1 Trabajarcau
trabajo previo trabajarcaud dal
burocracia al burocracia
burocracia'

no estructurado
Estructura
do

Figura 6.3 Relaciones entre los clusters

yo24
c:m se obtiene, entonces es posible formular hipótesis acerca de las <secuencias
experimentales.
Esoes po;. iblc para argumentar:th;.1t las t1\o dimensiones que distinguen entre el
1\worklow bl1reaucraciesaro:ambos como resultado del cambio histórico. El tir5t
de estos es structunng. el c;.i tencc de definiciones de roles y procedimientos.
Las organizaciones implícitamente estructuradas que tienen puntajes bajos en
esta dimensión son pequeñas en tamaño en comparación con la burocracia de
flujo de trabajo completamente desarrollada.s11.c de organi111nl1ionsh parte del
proceso de desarrollo de la economía. Florencia (1964)describió el proceso de
aumento de '-izc de planta y org:inization para Gran Bretaña. canto rodado(1953)
escribió sobre "la solución organizativa" y Gross (1964) sobre "la resolución
administrativa administrativa", diciendo: "Esta solución administrativa se ha
caracterizado por una mayor organización". , mayor organización, más burocracia y más
administradores. La [Link]..:: organización de hace cincuenta años i,la Dganinti0n de
tamaño mediano o pequeño de hoy. Para citar a Gros(1964, p. 40) de nuevo.

El tamaño de las organizaciones puede ser medido por sus activos. su uso
de manp◊1H.T y nthcr rcwu1-ce\, o th,/1r salida de bienes o scrl'ice.,. Por
cualquier vara de medir, una vasta y cada vez mayor parte de la actividad
humana ahora está dirigida por organizaciones administrativas a gran
escala.

la correlación de0·67 entre el tamaño y la estructuración de las actividades

presentadas en el capítulo 5sugiere fuertemente que el aumento de la
estructuración es concomitante con el aumento del tamaño.
En segundo lugar, la dimensión del control de línea versus el control
impersonal domina entre organizaciones que tienen poca concentración de
autoridad. Con control de línea, nmtro! es ejercido por el trabajo personal en sí
mismo y en la línea: -.superiores en lugar de procedimientos internos. Una vez
más, es posible ver que una industria ha cambiado, S<' la distribución
ocupacional en realidad ha cambiado; que mNe y más personas se dedican a
controlar y registrar tareas en la industria en lugar de tareas de producción
(Millcr y Form, 1964). Woodward (1965), Touraine (1962) y Blaw1er (1964)
han esbozado clasificaciones de tecnología que ellos ven como desarrollistas,
que surgen de una tendencia a largo plazo hacia el aumento de la mecanización
y la intensificación de la productos Con estos cambios", la impersonalidad
creciente. como pasos de control desde el trabajador individual de producción y
sus supervisores directos, hasta el procedimiento dictado por la estandarización
y las nuevas especialidades que idean los procedimientos.
Por lo tanto es p()SSible aTendencia de desarrollo ce en el síndrome del
problema contextual asociado con esto: agrupaciones u organizaciones
estructuradas de manera similar. Ahí 1\el led de control de línea, 1rnpl
125
i(:organización bien estructurada. inicialmente
pequeño en tamaño (re!ativamente hablando) con una tecnología flexible. en el
trabajo
Bajo la mano de obra hay un cambio de control de línea a control de personal,
como lo muestra Bendix (1956) en su análisis del rol cambiante del capataz.
Con la incipiente burocracia del flujo de trabajo se inicia la estructuración, la
aparicióndeespecialistas y ampliación del control procesal. Con
!hola.'trabajarburocracia de flujo, aparecen especialidades, produciendo más
trámites y reforzando el control por la línea con regulación burocrática
impersonal. La misma secuencia de argumentos se aplicaría con respecto al
desarrollo de burocracias completas nacientes en burocracias completas.
No parece aplicarse tal secuencia descriptiva en relación con la
o
dimensión concentración de autoridad, La posición de la organización con
alta
núcleos en este dinten,;,ion parecen aSe masadiferencia de tipo, con
burocracias de personal que tienen las características contextuales
particulares de los servicios públicos controlados por el gobierno. Las
organizaciones implícitamente estructuradas, como una cadena de tiendas
minoristas o una compañía de seguros, podrían esperarse adesarrollar las
características estructurales deburocracia de personal solo si es adquirida por
las autoridades del gobierno central o local y administrada como servicios
públicos.

Resumen yconclusiones

El uso taxonómico de las tres dimensiones subyacentes de la estructura

organizacional previamente establecidas, generó una clasificación en seis partes
de una muestra de organizaciones laborales en las Midlands inglesas. Cada clase
o grupo de organizaciones está asociado con un patrón típico de variables
contextuales, a partir del cual se puede predecir su ocurrencia. La variable
contextual fueron los
El tamaño de la organización, su dependencia externa, la medida en que se
integró su tecnología y su propiedad. Las secuencias de desarrollo tentativas
pueden verse sobre la base de los efectos combinados de los cambios en estas
variables contextuales sobre la estructura.
Los patrones de organizaciones descritos tienen implicaciones para el
concepto de [Link] ha argumentado (en el capítulo 4) que la existencia
de dimcns1om estructural ortogonal demuestra 'que la burocracia es niunitario,
pero su organización puede ser burocrática de varias maneras. El conjunto de las
carreras de personal muestra que el estereotipo popular de las carreras públicas
es parcialmente exacto; tienen un tipo típico de burocracia. Lo que el estereotipo
ha ocultado es que las burocracias de flujo de trabajo también tienen un tipo
característico.
Weber tampoco lo sospechó. Dando ejemplo de "burocracias bastante
127
desarrolladas y cuantitativamente grandes", citó a Egipto, China y la Iglesia
Católica Romana; y tanto 'corporaciones públicas desde la época de
principescos

126
<1h,olut1,,m·y'1 élgrande..:- 11wderncapitalistacnt<::principio,c'(Gnthy \.1ill'>.
[Link] '> Cholarly concentracióna\,la1: ornin hureaucratizacionde indll\tr·;,
\\'sombrero\\<l1wt tan aparente wa [Link] burocrucr 10l,n <i(ff;'1c111 /1!11!/\111
d(//es,111 wfli11gs.¡La fuente du-,tel'>!litrono están destinados a ser C\h:w-,ti\e;
!Son una gran parte de lo que puede ser !equipado<:d por un mult 1dinwm1onal\YOud y.

127
7 Tecnología de operaciones
y Estructura de la
Organización'

¿Hasta qué punto determina la tecnología la forma que toma la estructura de

una organización?
Ha habido una investigación exhaustiva a nivel grupal e individual de
análisis, que ha demostrado la estrecha conexión entre la tecnología adorada.
los toneles que luego son realizados por operarios (cuello azul o cuello
blanco). y su interacción interpersonal, norma social, satisfacción y actitud.
losemirnltudies hy Tri! y Bamforth (1951) y por Walker y Guest (1952) han
sido seguidosb)una variedad de trabajos en los que el estudio de Blauner
(1964), Herbst (1962), Lodahl (1964), \lann y Hoffman (1960) y Sayles
(1958) son ejemplos de la variedad disponible. Bright (1958) y Turner y
Lawrence (1965) han hecho contribuciones sobresalientes a la
operacionalización y medición de las características tecnológicas.
Pero a este nivel grupal e individual, la unidad de análisis no ha sido la
organización, y las características estructurales formales han sido incidentales,
como lo han sido al nivel del enfoque social o macroeconómico. Esto se
remonta al pensamiento de Marx (Hottomore y RuhcL 1956) sobre la base
tecnológica del divorcio del capital a partir de la hora, y de Durkheim (1947)
sobre la división del trabajo. Últimamente, se han hecho comparaciones entre
naciones y entre industrias; como por ejemplo, Gibbs y Browning (1966) y
Florence (1964); y se han hecho intentos para indicar el cambio tecnológico
mediante ecuaciones econométricas que combinan estadísticas de producción,
capital invertido y el Ii ke, como por ejemplo, en Brown (1966) y Lave (1966).

La tecnología al nivel de la organización

Pocos han hecho tecnología al nivel de losorga11i atio11su enfoque

Thompson y Bates (1957) compararon la tecnología de un hospital hipotético,
una universidad, una fábrica y una mina, y postularon "que el tipo de tecnología
disponible... establece límites en el tipo de estructuras apropiadas para
1
Versión editada(m de: D.J_Hidson, DS Pugh y Diana C Pheysey, "Operat1om T,:hnology and
Organizatmn Structure: An Empirical Rcapprai al', AJmmi11ram·e Sciena Qw,rterf, \'OI. 14. 1969,
pp. 378-397.
129

129
organizaciones. Thompson (1967) elaboró posteriormente esta hipótesis. La
suerte de la investigación empírica se demuestra por el hecho de que la
importante colección de lecturas sobre tecnología de Walker (1962) incluye sólo
un estudio que hace alguna referencia a las variables de organización. Este es el
estudio de caso de Scott et ul. ( 1956) de llic pro..:es.,, of chan?e ill a ',,(eel
plant. which lrn(.:ed the increa.,,c in the numbc-r of spcciali.,,t '
,,Departamentos de crvicio y la necesidadpara una comunicación más
formalizada a medida que la tecnología se hizo más mecanizada. Htm,L·k aml
Cas.,,ell (1967)también proc clltcd un estudio de caso de una planta siderúrgica
dondeorganiza11zacionalcrecimientoy nivel dela tecnología estaba
relacionadaaanúmerodecaracterística estructural; tales como supervisión, control
y apoyo a procesos (mantenimiento). Enotro estudio de caso de aumento de la
mecanizaciónendos fábricas textiles, jamón Fen yhooper (!964)observó
aumentos asociados en el número de niveles en la jerarquía y en el número de
gerentes. Más valioso, sinci: se extrajo de su discusión de al menos veinte
organizaciones en total, es BurmyEl contraste de Stödker (1961) entre los
elementos de gestión orgánicos y mecanicistas. apropiadas respectivamente a
tasas altas o bajas de cambio técnico y de mercado.
D\\O investigaciones se destacan en su intento IOexplorar sistemáticamente la
relación entre muestras comparativamente grandes deórgano12 en 1011 s. Hey
son los estudios controvertidos porUdy (I 959b, 1961) de unidades de
trabajo111sociedades no industriales, y por\.VooJ,\ard (1958)de unvariedad de
empresas en el sureste de Inglaterra. losfir t ha sido criticado por comparar
unidades de producción no comparables (quemaduras, 196'i),el
segundoporyoyoconceptos definidos y análisis de datos inadecuados)
i.,,(Hopkim,1966); sin embargo, estas mismas contradicciones destacan a ambos
artículos como estudios pioneros. Trabajo más reciente de Burack (1967) y de
HarYey1968)es le ampliamente ba t:d en amplioestás endatos.

,<.;ig11ificancia <si 1ech11o!ología

·1 horala importancia de la teci111oiogia bajola estructurade unala organización

continúa como un tema abierto. Exponentes de la teoría de la gestión dassh.:al como
Fayol(1949),LJrw1ck(1947),brecha(1957),y Drucker (1955) tienen stt"iv,;n a poner
fornaalprincipioswi11ch lo haría:1aplicar ine pecci,ede tarea y
tecnologíanologíaMarrón (1960) \\ho1ci.:og:11izadoque su propio caso de
formalismo explícito '>estructura,;se basó ennpcncnceen sobre,; i11Justry only,
generalizado desde aquí. En th,; otros ha11ti, entre los cicntistas del
comportamiento. Dubin (1958) se refirió al impacto de la tecnología tecnológica en
el mundo del trabajo: Perrow (!967)
::,uggsled that a view of urgani1ations a'> tcchnulogical ::,yslcms ofrece una
ayudaIX.l'>iS por compararlos y comprenderlos; y Walker (1962) pensaron que la
130
historicajmovimiento de!yoorganizaciónmulta y personaluisadeudadoa la creciente
técnicacomplejidad. Yo su opinión fue apoyada porWoodward's

131
(1958. 1%5) afirman que sólo existen diferencias en tecnología, y no en otras
variables, como tamaño o antecedentes históricos. estaban relacionados con
diferencias estructurales. de udy(195%)los resultados están en la misma
dirección, aunquesus datos
Eran rudimentarios y de tenue relevancia para la ciencia industrial.

Obiecriw: deeste s1•1dr

El objetivo del re eat-ch informado aquí esapruebaeste rroro

it1ondela'tecnológicoimperativo'ala organizacion;-ilnivel de:1aná[Link] a
prueba la amplia hipótesis de que la tecnología y la estructura se relacionan
correctamente. utilizando datos del estudio más amplio del contexto
deorp.ani7aciónestructural('Ot'llc\tincluyendo si1e, mvnel"'•hip. dependencia,
oper:1tior tecnología, -tc.).
Estecapítulo describe una cla ificación de conceptos de tecnología,y la
operacionalización del concepto utilizado enesteestudiar. Tres-te t ol' la tesis
hyroson1·informado, primeros 0n cuarenta y seis: diversas
org:mi1:[Link]•·nu11llw thlrt) uno organizaciones de fabricación 0feste
lugermuestra, yestaño: 11/año ag..iin nnlas treinta y una organizaciones
manufactureras.b11tcon ,,mrasuredetecnología diseñada específicamente para
nun11facturin!_!: irKh• lr). Solo sen:nv:iri:ihks de estructura \ven: se encontró que
estaban relacionados con la tecnología, pero de El ecmd frnm la reconciliación de
los resultados negativos generales con Wnndw:1rd' \!95S, 1965) visto en un
resultado contradictorio. se desarrolla un hito revisado.

cobarde de 1ecl111ofogJ'.'una clanifica1en11

La conceptualización de la tecnología de una organización aún es a,etapa en
la que la tecnología del mundo puede tener diferentes significados. El
concepto tiene tres fal:ets, que en conjunto abarcan el rango de mí, ming5
que se ha desarro- llado
\'se fugó; opera/iones 1ed111ología, tapete rials /echnologr, y k11ol<'icdKe tech
0

nología
losconcepto deoperación lec/1110/ogíase usa en charter3donde una organizacin',
la tecnologa se define como 'las tcnicas que 11uso, En su trabajoAO\\<actividades'. a
thompsony batases' esos conjuntos demJn-ni,1diinc:actividadwhit.:h juntos
producen un gO('d o servicio' deseado(1957, p. 32)), una visión representó a Inter en
la 'interdependencia en serie' de los actos en Tbornp,on'& (1967) 'long-linked
technology'. Udy (195%), Woodward (1958, 1965). y 13ur,tck ( 1%6. 1967) todo basetl-
ieirinstrucciones operativas sobre thi:,, vi<:w. Thr,co;1tcptse puede definir como la
N/t1ipvi11J!. a11d s;•1;1ie11ci11g( (,,c1!1'iri••1 en tj,,,1 rollo,/l011·. El término \\OrkAow se
toma de Bakke(1959) en el sentido de producir y distributando la salida. En (él
132eesoNo son solo las fábricas las que tienen flujo de trabajo. pero
amplia sen
tambiénpúblicoutilidades y servicio organizaciones Aempresa de
transportemásequipo (buses) y una secuencia de operaciones (rutas de bu). Un
seguro: la oficina tiene sus bolígrafos, papel_ y c: yomáquinas lcu lat1n1i, y
 secuencias de operaciones en la emisión de pólizas, obtención de primas y
atención de siniestros.
Material.1· 1ed1110/ogía, un elemento en la construcción del esquema teórico
de Perrow (1967). amplía la noción de tecnología más allá de los límites hasta
ahora descritos. Para Perrow, tecnología' es 'las acciones que un individuo
realiza sobre un objeto... con el fin de realizar algún cambio en ese objeto'
(1967, p. 195). Esto incluye las características del objeto en sí o nuevo material
(como también lo llama Perrow), que Perrow categoriza por su uniformidad y
estabilidad percibidas y Rushing (1968) por su dureza. Thompson (1967)
clasifica como "tecnología intensiva" aquellas situaciones en las que lo que se
hace está determinado por el estado del objeto o material mismo. Entonces, este
concepto de tecnología se refiere a las características de los materiales
utilizados en el 1rorkflo1r.
Conocimiento tcc/1110/ogíaes un concepto desarrollado en este campo
principalmente por Perrow (1967). La visión generalizada de las
organizaciones como sistemas que funcionan bajo incertidumbre. resumida
en el enfoque de Cycrt y March (1963), es aplicada por Perrow al flujo de
trabajo como "el número de casos excepcionales encontrados en el trabajo"
(1967; p. 195) y el grado de análisis lógico logrado. para "comprender la
materia prima como una característica del material, esto sería más
apropiadamente un aspecto del conocimiento. Toque en(1967, p. 86) hace uso
del mismo ideu. Tecnología del conocimiento, por lo tanto, las características del
conocimiento utilizado en el trabajo ffmr.
·1 superposición de mentiras entre los conceptos de tecnología y los
significados de términos como carta. propósito, meta. y la función presentan
un problema. El Capítulo 3 los definió por separado y los puso en
funcionamiento por separado, de modo que la cantidad de tipos de productos
que crea una organización y su variación con respecto a la demanda del
cliente. por ejemplo, se tratan como aspectos de la carta o propósito;
(Capítulo 5); es decir, cuáles son los productos y si se modifican se ven
como elementos de la carta o de las metas, no de la tecnología, que tiene
más que ver con los medios por los cuales se crean los productos. Tomado
en este semc, la operación de Harvey (196) de los "cambios importantes del
producto" en términos de herramientas, cambios en los materiales. y los
cambios de diseño están más cerca de la conceptualización de la carta que
de la tecnología; a es también la categorización de Thompson\ {1967) de la
'función primaria'

[Link] operación1cd111olog_1·
El proyecto descrito aquí utiliza únicamente el concepto de operaciones
rcch110/og_1·, tal como se define en último lugar, que a su vez se compone de
132
una serie de subconceptos.
Primero, una característica destacada del equipo i, cómo lo automatizó i,.
Como lo expresaron Amber y Amber, 'Los atributos más humanos
realizados por un machim:. la

133
 más alto es su "orden... de automaticidad. La automaticidad se considera aquí
como la capacidad de actuación automática de un dispositivo" (1962, p. 2). Esto
da un concepto básico constitutivo del equipo utilizado en términos de
automatización del equipo.
La secuencia de operaciones realizadas puede ser más o menos rígida.
Esto depende. según Thompson y Bates, sobre 'la medida en que la
mecánica, el conocimiento, las habilidades y las materias primas apropiados
pueden utilizarse para otros productos' (1957, p. 329). También depende de
la medida en que las operaciones estén vinculadas en serie. Por lo tanto,
existe un subconcepto constitutivo de la secuencia de operaciones en
términos de rigidez del flujo de trabajo.
Todas las organizaciones de trabajo tienen medios para evaluar las
operaciones realizadas, ya sea contra estándares exactos o simplemente por
opinión personal. Esto da una tercera definición constitutiva, en términos de
la especificidad de la n'Ulumión de las operaciones.
Los tres subconceptos de la tecnología de operaciones pueden aplicarse a
todas las organizaciones de trabajo, ya sea de fabricación o de servicios.
Un cuarto subconcepto es la continuidad de las unidades de rendimiento
(trabajo en proceso) en los términos habituales de ingeniería de producción de
una sola unidad, por lotes, en masa o de flujo continuo. Este subconcepto es
fundamental para Wood,
El enfoque de ard (1958) de las tecnologías de fabricación.
Burack (1966, p. 5) adopta un enfoque similar para identificar subconceptos
como estos.
Otras posibles variables que podrían utilizarse en trabajos posteriores,
pero que finalmente se excluyeron del proyecto debido a dificultades en la
conceptualización, la puesta en funcionamiento, la recopilación de datos o la
discriminación efectiva fueron: (1) Complejidad del rendimiento (por
ejemplo, número de piezas). ensamblado, conocimiento técnico requerido;
(2) ciclo de rendimiento (tiempo para producir una unidad de producto); (3)
tasa de rendimiento (productos por unidad de tiempo); (4) operaciones
realizadas (por ejemplo, extracción, montaje, desmontaje, procesamiento ,
fabricación, transporte, etc.); (5) continuidad operativa (por ejemplo, solo
los días de semana, 24 horas continuas); (6) variedad de secuencias ("líneas
de producción"); (7) uniformidad del equipo (gama de tipos utilizados).

Toma de muestras y datos

Estos conceptos de tecnología se pusieron en práctica en datos de cincuenta

y dos organizaciones de trabajo diversas con un mínimo de 250 empleados
134
cada una, en el área de Birmingham en Inglaterra. Incluían una variedad de
fábricas, oficinas comerciales, servicios públicos, empresas de transporte.
tiendas minoristas, etc., tanto públicamente
propias y privadas, y tanto unidades independientes como unidades propiedad
de agrupaciones más grandes.

135
 De estas organizaciones, cuarenta y seis fueron una muestra aleatoria extraída
de una lista oficial de empleadores registrados en el área, estratificada1-Jy
producto o propósito y [Link] desde una compañía de seguros con 241
empleados (el número disminuyó ligeramente después de la selección de las
organizaciones de muestra) hasta una empresa de fabricación de vehículos con
25,012 empleados.
De estas cuarenta y nueve organizaciones, treinta y una eran de manufactura
y quince eran organizaciones de servicios. La manufactura se define como la
creación de nuevos productos físicos, ya sean sólidos, líquidos o gaseosos; por
eso el manu focturin!! La organización incluía empresas de procesamiento de
alimentos y una fábrica de brújulas, así como fábricas de ingeniería, etc., pero
excluía la venta al por menor, el servicio de ómnibus, la distribución y el
suministro de agua. Sussi7.1:: la distribución fue similar a la de las cuarenta y seis
organizaciones J iwrsc (Tabla 7. I).

Tahlé 7.1
Muestra de organización.
(La población muestreada fue de 293 't'unidades de empleo' en Birmingham,
con más de 250 empleados: los datos se recopilaron 011cincuenta y dos
organizaciones.)

Subser
S1ra11ficado muestra 0ffabricaciónorgani1atinns
Banda Si1e, muestreada de (e\duding15organización de
aleatoriamente div,·rsr-organ;zat servicio("1S)
(número de empleadosJ posadas (.\'--JI)
(.\ --46)
251- 5(10 10
50)--2,000 dieciséis 13
2.001 " dieciséis 8
Si, ernng.c
Significar
Dakota del Sur
"
24 t •-25 , 0 5 2
3,370
28-1-25,052
j,411
5,644
5,) !J

• Número > 111 ,,nco!!:\01l 1iónfrll bdow th,, ,rnimum 251 arter su 1elcrtior1.

Los datos de las cincuenta y dos organizaciones se utilizaron con fines de

Kaling paraprueba el interno1<On<;Lstcncia de medidas. Análisis explorando
relacioneshetcuando las variables \vt're pt>rformed o,; la muestra de cuarenta y
seis, formando una representación estratificada de la quinta región, y en la,-
ub<;et de treinta <,una organización de fabricación<;.
Los datos sobre las variables tecnológicas y estructurales del bnih se
recolectaron con el ayudade ;;horario estándar<'finformación rcquir-cd, hv
mtcrvicws con el jefe eXt'Clltiwsdelaorganintiml\(presidente,jefe de obra,
superintendente de área, etc.) y con tantos jefes de departamento como

134
fueran necesarios. Las entrevistas son conducidas por los autores y sus
colegas, quienes usualmente nos llaman. un recorrido por el sitio de la
organización (o si hay varios sitios, de un sitio de interés seleccionado) para
obtener impresiones personales que ayuden a la puntuación
detecnológicovariables

135
Medición de la tecnología de operaciones

Hasta el momento no existen medidas adecuadas sobre las cuales calificar la

tecnología de operaciones. La medición obliga a una declaración
comparativamente precisa de los datos, de modo que no sólo las posibilidades,
sino también los defectos de la investigación quedan claros. Los más cercanos a
la medición en este campo son el 'perfil de mecanización' de Bright (1958, p.
45), que puede tener un gran potencial, y las categorías de sistemas de
producción de Woodward (1958, p. II; 1965, p. 39), aunque estos fueron no se
concibe necesariamente como una variable unitaria ni se muestra que la
represente. Por lo tanto, se intentó idear medios para medir una serie de
variables equivalentes a los conceptos de tecnología de operaciones, por
rudimentaria que pudiera ser esa medición.
Como medio para evaluar la automatización de los equipos, estaba
disponible la clasificación de la automatización de Amber y Ambar (1962, p. 2)
en términos del grado en que la energía y luego la información son
proporcionadas por máquinas en lugar de por máquinas. hombre. Las
organizaciones en la muestra fueron calificadas en las cinco categorías
ordenadas que se muestran en la Tabla 7.2. Desafortunadamente, los datos
disponibles

Tabla 7.2 Escala de

automaticidad*

Elementos de escala Puntuación

Herramientas manuales y máquinas manuales. 0

Potencia re<l rnad,in. s y herramientas l
Máquinas automáticas de un solo ciclo y
autoalimentadoras 2
Automático: repetir ciclo j
Automedición y ajuste: retroalimentación 4

*De Amber y Amber (1962, Cuadro 11) quienes dan definiciones

operativas.

fueron inadecuados para hacer más que representar la escala de

automaticidad al calificar el modo de automaticidad (el nivel o la
automaticidad de la mayor parte del equipo de flujo de trabajo, según lo
estimado por el equipo de investigación) y el rango de automaticidad (la
puntuación del equipo más automatizado utilizado, cada organización
también obtuvo la puntuación más baja posible, cero, mediante el uso de
herramientas manuales).
Para medir la rigidez del flujo de trabajo, se ensamblaron los ocho
elementos biserial enumerados en la Tabla 7.3, y las organizaciones
136
 calificaron positivamente en cada uno de ellos por rigidez; es decir, para
tecnología que es 11011-adaptable, de uso limitado y. secuencia invariable.
El primer elemento indica lo que ocurre en caso de avería. ¿Todo se detiene,
como en algún proceso químico o alimentario? Esta pregunta también se
utiliza en el séptimo ítem; el ítem se dicotomizó en dos puntos separados
para lograr la máxima discriminación y contribución a las puntuaciones
totales. los

137
 Tabla 7.3
Balanza trabajo/baja rigidez (N-52*)
No. de Organizaciones11a11ones
Artículoanal_,m
Escala ,ce,n, puntuación pos,ti,·ct coetlicienb

Enel evento ora hrcakdown all workllo\\deténgase,i111media1ely 8 0-97

No v.,tiempo de espera posible 8 0-82
Sin existencias de bulto y sin retrasos 8 0·71
posibles Fuente únicaaporte 12 0·67
Equipo de propósito único '1 0-g
Sin posibilidad de desvío de\\trabajo 15 0 NO
En el caso de una avería, algunos trabajos se realizarán. J5 0·95
yo 00
Producción osenhielo lme o imes ·
"
*Para probar la consistencia interna y la escalabilidad. datos sobre todos ,1•.a;labl org,rniz,uiono
\\,;re 11,ed. t Minerales de escamasuimpikdpor ,organización de cormg,I pr ea,·h'rígido'11 cm
largopo.1se:.scd, g1,mg a
correosGama 1ible de srnrts de Oto- -
tMedia -O·M.
El segundo ítem sobre el tiempo de espera indica si el flujo a través del equipo
es necesariamente: 1 necesariamente superior. Las existencias de reserva de
material o trabajo en curso pueden permitir demoras en algunas etapas del flujo
de trabajo que no afectan las etapas anteriores o posteriores. El cuarto elemento
está relacionado con el patrón del flujo de trabajo: ¿los materiales ingresan en
un solo punto y continúan directamente a través del proceso de flujo de trabajo,
o el flujo de trabajo es suministrado por una serie de entradas en diferentes
puntos?
El equipo de propósito único es un juicio de la utilidad del equipo. Algunas
máquinas herramienta pueden operar en una variedad de subtamaños y formas,
pero las tuberías y tinas de una cervecería difícilmente se adaptarían para
manejar aceite. El desvío del trabajo, en el sentido de organizar las operaciones
en órdenes alternativos, puede ser factible o no. Fm, 1 lly. en el último
elemento, el término 'línea' se refiere a si existe una secuencia de rendimiento
normalmente invariable.
La pregunta que surgió fue si las organizaciones podrían calificarse en los
ocho elementos tomados en conjunto; Es decir, si se puede demostrar que
los ítems indican una rigidez unitaria del flujo de trabajo. Esto se probó
mediante un método basado en los supuestos de la técnica del escalograma
(o escala acumulativa) de Guttmann (1950) aplicada a datos binarios. El
grado h) en que los elementos coincidieron fue expres; cd nol por el
"coeficiente de reproducibilidad" más común, sino por un coeficiente de
correlación biserial ideado por Brogden (1949). Al relacionar la distribución
de las organizaciones en cada artículo con un patrón perfecto hipotético.
logró una evaluación más sutil pero más fuerte, cuyas ventajas se discuten
en detalle en el capítulo 8. La media de los coeficientes para todos los ítems
fue 0,84 (Tabla 7.3), lo que justificó su uso para formar una sola escala.
 Una segunda escala indicativa de la rigidez frente a la adaptabilidad del flujo
de trabajo

yo36

137
Wds interdependencia de los segmentos del flujo de trabajo. Esta escala
mostraba hasta qué punto los segmentos en los que se dividía la jerarquía
del flujo de trabajo (o línea) (en el primer punto de división debajo del
director ejecutivo) eran interdependientes en la secuencia de trabajo. Esta
escala de categoría simple se da en la Tabla 7.4. Se ejecuta a partir de la
serie de unidades de flujo de trabajo idénticas e independientes entre sí de
una cadena de azada
tiendas o baños municipales Llepartmenl, a través de los departamentos de
producción en gran parte independientes pero complementarios de una empresa
que produce varios alimentos y bebidas diferentes, a la integración secuencial
de plantas de ensamblaje de vehículos, donde cada departamento alimenta su
producción al siguiente.

Tabla 7.4
Escala de interdependencia de los segmentos
del flujo de trabajo

Elementos de escala Puntuación

------·---
Segmentos duplicados en diferentes
ubicaciones, todos conth;a,misma
finalsalidas
Segmentos que tienen final diferenteoulpuls.¿Qué?
no son impulsos deOlhnsegmentos 2
Salidas de segmentos bewme entrada de otros
segmentos 3

El concepto de especificidad de la evaluación de la calidad de las

operaciones fue representado por una clasificación de tres puntos como en la
Tabla 7.5. Contrasta la evaluación por juicio personal (por ejemplo, por parte
de los superiores), que es la única evaluación disponible de los servicios
prestados en una tienda minorista o una división de investigación, con la
medición contra los estándares generales que se logra en algún momento en la
mayoría de las fábricas.
Las cinco escalas anteriores se enumeran en la Tabla 7.6. En cincuenta y dos
organizaciones están altamente interrelacionadas, lo que sugiere que el análisis
de componentes principales podría exponer un elemento común subyacente.
Esta técnica extrajo un gran primer factor que explica el 58 por ciento de la
varianza, \'ii con

Cuadro 7.5
Especificidad de la escala de evaluación de
operaciones
 Puntuación

Personalevaluación solamente
Medida parcial ( de ,o,uc awoxb de salida ) 2.
Medición,;u cd o,cr \lrualmentetoda la
salida(s/, locomparar con preciso
SP,..'<:1fkation (Plano o cquivaknt} j

137
 Tabla 7.6
Principales variables y principal relación hipotética caderas
Tecnología de operaciones EstructuraDimensione
Operacionalizado s y principales
Consumir Variables variables
definiciones (6escalas) constituyentes(10s..:a
lcs)!
Workf!rm Jntegm1ia11:
resumen <.:ale indm!ing: Struc11,ri11g de Acthities Dime11sio11:
incluido:
Automatización de Aulomati<.:modo de Generalespecialización de
equipos idadRango de automaticidad reglasEspeciali7 funcional.
1, estándar general de
pro '\:{] teres
Generalformalización
(documentación)
Dimensión de la concentración de la medida.
mcl1dmg:
Rigidez del flujo de trabajo O wa/1<.:entrallmtion ot decis1om
AdaptaOility ofworkflow Interdependenciade Autonomía de la org;anization
trabajo• Estandarización de pru1;et1u1es para
Aowsegmentos ,;,eético,nyad,·ancement, etc.
i Línea C'mdrof de11',xkf/o» Dimmsiol/
[\alu ción de Especificidad de (vs. imnernalcontrolar\:incluido:
operaciones evaluacióno f o i x -
rn1iones
y Sub0rdina1e-supervisor rnt:o

oyo (negativo)
formalización del rolrendimiento
rc,;;ording (ncgaci, l
Porcentaje oh, orkflow
U11nde rendimiento Continuidad de supraordinados
producción

- -
FRedefinición de las categorías del sistema de producción de Woodward. Aplicable únicamente a
organizaciones de fabricación.
j:Entre 64 sc !es de slrncture utilizados en el proyecto, t como un ·.vo!e.

cargas de 0·87 en modo autornaticidad, 0·80 en rango de automaticidad, 0·68

en rigidez de flujo de trabajo, 0·61 en interdependencia de segmentos de flujo
de trabajo, ::md 0·83 en especificidad de evaluación de operaciones. En total,
las cinco escalas estaban compuestas por veinte ítems. Los veinte ítems
tomados en conjunto también fueron probados para determinar la
unidimensionalidad mediante el método previamente descrito para la escala de
rigidez del flujo de trabajo. resultando en un alto coeficiente medio de ítem de
O 79.
Esta nueva variable de exceso se conceptualizó como integración de flujo de
trabajo (Tabla 7.6), el deseo de una operación de secuencia fija, continua y
automática en la tecnología. Se midió sumando los puntajes de la organización
en las cinco escalas constituyentes. La tabla 7.7 muestra la distribución de la
138
muestra de organizaciones en la escala, distinguiendo servicio y manufactura.
Es evidente que aunque las dos categorías claramente se inclinan hacia lo
opuesto. extremos de la escala, la tendencia no era tan pronunciada como para
producir

139
un resultado dicotómico. Hubo superposición apreciable; y hubo
discriminación efectiva dentro de la categoría de servicio y dentro de la
categoría de manufactura.
En la tabla se identifican varios subgrupos de organizaciones con
propósitos comunes. [Link] prornineni.:edela fabricación de vehículos en la
industria de Midlands esnotable, sobre todo porqueavarias de las otras fábricas
de ingeniería miscelánea incluyeron algunos componentes de vehículos en su
gama de productos. El más largo,la mayoríaensambladora de vehículos más
mecanizada y más integrada delregión obtuvo la puntuación más altaenla
muestra. La medición expone sus propias debilidades. sin embargo, y quedan
ambigüedadesenla definición de algunos ítems que permiten juicios
discutibles. Escalas más discriminatorias podrían

TaU!e7.7
Distribución de una muestra de 46 organizaciones diversas a escala de trabajo
para la tecnología de operaciones
[Link] Nº de
organiz organiz
ación aciones
Puntaje Organización <.'-yo-46) y más organizacion (.',, ~46)
\1manipulación mecánical1<1g fabricante de
Yo Fabricante de camiones!urcr

" vehículos11rer
Cervecería
fabricante de alimentos
15 A los fabricantes de alimentos
Pw:;cagmgfabricante j
Departamento de baños de la
autoridad local1cn1•
\1fabricante de componentes
metálicos
\bienes realesfabricante
Ij Ylernlbienes
ma,iufacturcrMculcomponente,
fabricante Vehide fabricante de
neumáticos Vehideekciricai
c:omponen1s
fabricanteFabricante de
componentes de vidrio Vehide
metalcomponente1s
mamá,f,Klurcr
Comercialfabricante del vehículo<:r7
12 Metal componentesfabricante yo
II T", o metalcomponente;
fabricantes
pronter
Fabricante de componentes
Producto de metal, fabricante
Fabricante de
abrasivos[)una,Tre :,[Link]
rnanufjcturcr
140
 6 Empresa Jnsurancc*
Fabricante de Empresa Omnibu•
herramientas de Transporte de la
ingeniería 9Componentes metálicos
autoridaddelocal
vehículos
fabricant Departamento*
efabricante Go1crnmcn1 reparacioneslaboratorio 4
de 5 División Rt'Scarch• yo
carruajesLo 4 Empresa de ingeniería civil•
calautorida Ahorrosbanco* 2
d ,..,atcr j Cuoper, cadena viva de,llama
Departame historias•
nto•Fabricant Cham de zapato, reparación5tores• 2
e de Local a-:tnonty c<lu.:ation
componentes dcpanmcn1•
Procesamiento de metales no ferrosos2 l)epartmcnt tore• 2
8 Fabricante de juguetes yo Ve, ahora,nspcctjon
7 Autoridad localingeniería civil yo Departamento•
Departamento• Cadena de tiendas minoristas• 2

• crv,ccorganizacionHJOS(,V - 151

141
muestran menos polarización del servicio de fabricación. Estas escalas son
todavía muy simples. A pesar de todo,aSe muestra que la dimensión de
integración del flujo de trabajo de la tecnología, potencialmente común a todas
las formas de organizaciones de trabajo, es escalable.
Se podría esperar que esta dimensión de integración del flujo de trabajo se
relacione negativamente con el uso de la mano de obra como factor de
producción, ya que una alta integración del flujo de trabajo significa una alta
mecanización e implica una operación intensiva en capital. Una correlación
del momento del producto entre la integración del flujo de trabajo y los
costos laborales comoaporcentaje de los costos totales apoyó la hipótesis
(pornorte=46,r= - 0·51;pornorte=31organizaciones de fabricación, r = - O·33)y
al hacerlo, le dio a la escala de integración del flujo de trabajo alguna
validación externa.(Esodeberíaserseñaló que era difícil obtener datos
precisos sobre los costos de la mano de obra, y que en las estimaciones
utilizadas era inherente cierta confusión entre los costos salariales totales y
los costos de la mano de obra directa solamente).

EstructuralVariables

La relación de la tecnología de operaciones con la estructura ahora se puede

probar mediante técnicas de correlación multivariadas en estas dimensiones
y en variables constituyentes sobresalientes. En conjunto, estos resumen una
amplia gama de las características formales de la estructura. por lo que
constituyen la prueba más amplia disponible. La Tabla 7.8 muestra las
correlaciones entre la integración del flujo de trabajo, columna (1). tamaño,
columna (2) y escalas de las dimensiones estructurales y de las variables
estructurales seleccionadas. Estas variables estructurales se seleccionaron
entre las sesenta y cuatro disponibles por ser las que más representaban la
estructura, o las más distintivas en el sentido de que se correlacionaban
menos una con otra, o se correlacionaban más con la tecnología (véanse los
capítulos 4 y 5). Entre las escalas de configuración incluidas están los
porcentajes empleados en cada una de las ocho actividades especializadas
(enumeradas desde el diseño y desarrollo hasta el mantenimiento). Estas
pertenecen a un total de dieciséis especializaciones que, por lo demás,
forman la escala de especialización funcional (también en la Tabla 7.8), que
mide hasta qué punto existen roles especializados para actividades
funcionales dadas. Las escalas de configuración no significan el grado de
especialización. sino la proporción del total de empleados en cada una de las
funciones. Los títulos convencionales de estas escalas se muestran en el
cuerpo de la tabla, pero pueden ser restrictivos y, a veces, inaplicables fuera
de la industria manufacturera, y los títulos generales utilizados son los
142
 siguientes: Estas pertenecen a un total de dieciséis especializaciones que,
por lo demás, forman la escala de especialización funcional (también en la
Tabla 7.8), que mide hasta qué punto existen roles especializados para
actividades funcionales dadas. Las escalas de configuración no significan el
grado de especialización. sino la proporción del total de empleados en cada
una de las funciones. Los títulos convencionales de estas escalas se muestran
en el cuerpo de la tabla, pero pueden ser restrictivos y, a veces, inaplicables
fuera de la industria manufacturera, y los títulos generales utilizados son los
siguientes: Estas pertenecen a un total de dieciséis especializaciones que,
por lo demás, forman la escala de especialización funcional (también en la
Tabla 7.8), que mide hasta qué punto existen roles especializados para
actividades funcionales dadas. Las escalas de configuración no significan el
grado de especialización. sino la proporción del total de empleados en cada
una de las funciones. Los títulos convencionales de estas escalas se muestran
en el cuerpo de la tabla, pero pueden ser restrictivos y, a veces, inaplicables
fuera de la industria manufacturera, y los títulos generales utilizados son los
siguientes:
sigue:

[Link] de control del director ejecutivo: subordinados que reportan

directamentesin nivel intermedio, cualquiera que sea su cargo o condición
(excluida la secretaria personal).

143
 Tabla 7.8
Correlación* entre escalas de tecnología de operaciones y de tamaño y escalas
de estructura seleccionadas
46D1wrse
organi,aliuns 31Manufactureururganization.1
···-----
Produc-
Tamaño S, 1, c con-
Trabajar- (registro de "" 'trabajo- (log ol tinuitv
bajo no. no. de Produc-(tamaño pi\r-
de
inle-
" intc- em• león tiallcd
,met
ro
ración
"
ployctsJr a c i ó n ployeesJc o n 1 1 n u 1 ( y
OLI!)
----- ···--·---·

S1n«·111ralD 1 m e 1 1 . 1
iv11.,
'" '2) DI
'" "' C6)

Estructuración ol'ac1ivit1e1 0·34t 0·69i 0·17 0·78t 0·41t

0·07Concentración de autorll) - O·30t - 0·10 0·00 - 0·20 O·l 1 0·24Línea de
control de trabajo Ho,,. - 0·46! 0·15 - 0·0,5 0·13 0·17
S1r11c1uralVa ri<1 h ora
o,·era// rol spec1al,w11011 0-3!0·75t 0·25 0·8Jt 0·52t
0·26Wecialización funcional N4t 0·67!0·19 0·75; 0·.14 -
0·02o,era/1,1wuk1Fdizmio11de
procedimientos 0·46 0·56t 0·19 0·65; 0·35 0·07
S1andardi..1(1on of pro,edures for
selección y promoción, etc.-0·38t 0-]J+ 0·24 0·42t 0·4Jt 0·29
Orera/1 /armalizar/011
(documentación)
Formalización o rol
0·17 0·55
""' 0·67! 0·27 0·07

grabación de rendimiento 0·41! 0·42t 000 O·J5t ··0·03 - 0·30

General cemral,::ati,mo dec,s,ons- 0·16 0·39! .. 0·05 - 0·47; 000 0·28
Autonomía de la organización 0·22 0·02 0·21 -0·07 .. 0·19
Om/igurar/011de la variable
principal $:
'"'
Chier e,ecu·e·s lapso de
control 00< 0·32t -0·09 0·29 0·00 - 0·07
subordinado-supervisor ratm0·35+ O·OS 0-02 OM - 0·09
(0·36)
tramo vertical 0·09 0·67t 0·15 0-77t 0·51! 0·26
Porcentajes del número total de
empleados.
trabajador directo, - 0·18 0·26 .. 0·17 0 46! · 0-14 0·10
TrabajoAows u p ra o rdi na l e s - 0·53t 0·13 0·02 0·31 0·13 o-:norte
Personal de flujo de trabajo nort 0·3Jt 0·36t 0·22 0·53! 0·22 ·0·04
diseño arte desarrollo 0 45t - 0<)2 -0·08 - 0·04 - 0·18
Métodos 0·38 0-11 0·07 0·15 -0·03
Inspección 0·39; 0·02 0·07 -0•08 - 0·15
W-621
Empleo 0·03 0 05 0-45t - 0·0.1 00.,
B11ying y stock, - 0·05 0·04 · 0·42t 0·12 --0·!0
Control de flujo de trabajo 0·27 -0·!9 0·17 035 - 0·44t -
0·33Transporte y despacho 0·19 0()6 0·32 - O·18 O-
J5tMantenimiento -0·01 0·38t 0·05 O·ll 0·20
10·46)
Tamaño(registro de nº de empleados) 0·08 0·30 0·47t

141
 * C o e f ic i en t e s de p ro d uc t o mo me nt o d e ! in ca r co r r da 1 ,o n ( r ): c on c oe f i ci en t e s de r el ac i ón d e
c o r re l ac i ón de correlación no lineal (> entre paréntesis en la columna [Link] de la producción.
tMás allá de95porcentaje de nivel de confianza. Más allá de 99 por ccm nivel de corfidencia.

142
 2. Relación subordinado-c-supervisor: el número de subordinados del
flujo de trabajo ('producción') por supervisor de primera línea (es decir,
el trabajo más bajo en el arco jerárquico que no incluye el trabajo
directo detallado en los rendimientos).
3. Tramo vertical: 11 número de jubs entre el trabajador directo y el jefe
ejecutivo de la unidad de organización (excluyendo a los
suplentes10asistentes10y secretarias}, en la 'línea' más grande.
4. Trabajadores directos: al! empleados personalmente que prestan el
servicio oenel producto.
5. Superordinados del flujo de trabajo: supervisores o gerentes
responsables de
el flujo de trabajo (excluyendo cualquier trabajo que haya prescrito el
trabajo directo en
los rendimientos).
6. Non-workflov,, pt:1so1mel;todosempleadosdecualquier grado sin
atenuación..:t oresponsabilidad de supervisión del trabajo sobre los
rendimientos.
7. diseñoauddevcior1rn:11t: dcvisuig nuevas salidas, equipos y Pro
ces es.
MI.Método : asse mgy devi::.iiigmanerasviejoproduciendo la salida.
9. Inspección: controlar la calidad de los materiales y equipos y
salidas.
yo tu Empleo1n..:nt: <11.:1.juiri1,g a11d a1iocuti11g humanorecursos.
11. Compras y acciones: obtención ycontrol de materiales y equipos.
12. Workliow com,·ol: control del flujo de trabajo ('control de producción').
13. Puerto de transporteydi pa1ch:coche1"}·mgproductos y recursos del
lugar
tupidete
14. Mai11Lenam.:e: mantenimientoye1ect111gedificioY equipamiento.
Las proporciones empleadas en las ocho especializaciones no enumeradas no se
relacionaron sustancialmente con la tecnología.

l<[Link] de o,icra1:ionstl-clmoologíaestudiar

TeH u11jur1y-si.\ ciiyoa :seurga,11:.,uiones

La tabla 7,8 (columna i) nieva algo de nieve rnm:Jat1omentre la tecnologíay.
estructuraPequeñol'orty-ix dr,·erscorganizaciones. Mosto,integración de flujo appe,
11saoso ume rei,niónael th1l·elrui..:lltoaldimr:nsionespelusa listadaen
:Carolina del Nortemesa.los1110reth.:l <: chnoh, gy es1111cgrateo, t11e mo:·e
actividades ten<l ser for;nalmente tructureci. con especiali1sl <1epar1rnentosy

143
procedimientos formales. Dónde latecnologia1fra fm1egrateJ
(unenelementosmostrando correlaciones negativas),la autoridad
tiendeaserconcentradoalavértice enjuntas o con el jefe ejecutivo. y \ orkAow
acti\itics [Link] to be direct!} controlado por línea

144
gestión y no a través de los departamentos de personal y sus rutinas. Este
patrón es típico de las organizaciones de servicios, particularmente aquellas
que son de propiedad pública. como muestra el capítulo 5. Las
correlaciones equivalentes aparecen en la Tabla 7.8 entre la integración del
flujo de trabajo y aquellas variables estructurales que constituyen las tres
dimensiones estructurales (como se resume en la Tabla 7.6).
En este punto se podría concluir que la hipótesis amplia es válida; la
tecnología y la estructura están relacionadas: bw la fuerza del diseño de
investigación multivariado es que evita conclusiones prematuras. La tabla 5.8
ya demostró que aunque la tecnología tiene una relación difusa con las
dimensiones estructurales, siempre ocupa un segundo lugar frente a otras
variables. Esto se puede ver en la Tabla 7.8 (columna 2) en las correlaciones
entre estructuración de actividades (y el componente \·variables en
especialización, estandarización y formalización) y tamaño. Las correlaciones
con la tecnología son superadas por las del tamaño; y en regresión múltiple, se
encontró que la combinación de la integración del flujo de trabajo con el
tamaño solo elevó la correlación O·h9 del tamaño solo con la estructuración de
las actividades a una correlación múltiple de 0·75. Se encontró que la
concentración de autoridad se relacionó fuerte y positivamente con la
dependencia; que elEl control directo de la din1ensio11 del flujo de trabajo se
relacionó negativamente con la 11ariabifiria operativa; y que la adición de la escala
tecnológica de la integración del flujo de trabajo no agregó prácticamente nada a las
múltiples correlaciones. (La dependencia es una escala de las relaciones que la
organización tiene con cualquier grupo propietario, y con el proveedor y el cliente,
etc.; la variabilidad operativa es una escala del estatuto organizacional,
conceptualizado como 'fabricar bienes de producción no estándar como un medio
para proporcionar servicio estándar al consumidor» (véase el capítulo 5).
En resumen, la tecnología de operaciones, tal como se define aquí, representa
solo una pequeña proporción de la variación total en las características
estructurales. Otras variables contribuyen más. En esta muestra, el broml
'tech110/vgica! hipótesis imperativa.\ que opuations technu!o,::y es
o(primarioimponancia rosrruc/llrl:', 1s no/ [Link] esto es cierto para
todas las características estructurales principales, se puede ver que algunas
variables específicas de configuración serclaramente correlacionado con la
integración del flujo de trabajo: y 1101con el tamaño u otras variables
contextuales. Estos son la relación subordinado-supervisor. y el porcentaje o el
personal total que son superiores en V.'workflow, o que están en diseño, o
métodos, o ejecución. Todos son simples variables contables de trabajo;
ninguno trata con la estructura administrativa o jerárquica más amplia.
Aun así, no se debe exagerar la importancia de estas últimas relaciones
con la tecnología. Son relaciones no tanto con variaciones ent[Link]h nología

143
medida por workflov. integración. pero con la cruda diferencia entre servicio y
manufactura que se refleja en la tendencia polar de la organización de servicios y
manufactura en esa escala. Correlación co-

144
eficiencias obtenidas para la relación subordinado-supervisor (O·38) y los
porcentajes de flujo de trabajo subordinados (- 0,55), diseño (0,58), métodos
(0,43) e inspección (0,43) con una dicotomía de fabricación de servicios,
estaban todos más allá del nivel de confianza del 99 por ciento. Las fábricas
tienen más trabajadores por supervisor, proporcionalmente menos supervisores
de flujo de trabajo (gerentes y supervisores), y proporcionalmente más
diseñadores, ingenieros de estudio e inspectores que las tiendas, los servicios de
las autoridades locales y el personal comercial.
[Por lo tanto, debo reconocer que esta influencia del servicio versus la manufactura estará
presente en las relaciones con otras variables también. Puede
estar oscureciendo una
conexión entre tecnología y estructura dentro de la industria
manufacturera, y la hipótesis del 'imperativo tecnológico' se aplica
más claramente a la industria. Por lo tanto, la hipótesis se probaría
con más fuerza solo en las organizaciones de fabricación, aunque la
eliminación de las organizaciones de servicios reduce el número de
organizaciones disponibles en un tercio.

Prueba 011 treinta y uno111a11ujac/uri11go r g a n i : : : a t i ó n

Sobre las treinta y una organizaciones mamifactunng. hubo una sorprendente
falta de asociación entre la integración del flujo de trabajo y las tres
dimensiones de la estructura organizativa: (Cuadro 7.8, columna 3). Como en la
muestra completa, es el tamaño el que se relaciona abrumadoramente con la
estructuración de actividades (Cuadro 7.8, columna 4). La irrelevancia de la
tecnología se enfatiza cuando se eliminan los efectos del tamaño. La correlación
de (log) si1e:.1nd integración de flujo de trabajo es O·30 en el subconjunto de
fabricación. Luego, manteniendo constante el tamaño, el coeficiente de
correlación parcial entre la integración del flujo de trabajo y la estructuración de
las actividades es simplemente 0·10. Por el contrario, si los efectos de la
integración del flujo de trabajo se mantienen constantes, la correlación del
tamaño con la estructuración casi no cambia en 0,76.
La concentración de autoridad está nuevamente asociada estrechamente con la
dependencia.
(r-0·63) más que con tecnología de operaciones. Y la tecnología no está
asociada con el control de línea 'l'.ith.
Las puntuaciones en dimensiones estructurales, compuestas de núcleo en
varias escalas vinculadas, podrían oscurecer relaciones más intrincadas entre la
tecnología y los tipos de componentes; pero las correlaciones no lo hacen. La
integración del flujo de trabajo no está sustancialmente correlacionada con
ninguna de las principales variables estructurales enumeradas, y donde se
indicó alguna asociación positiva, nuevamente se ve superada por la correlación
con el tamaño. hJulio.1f la tecnología original de cinco. nolog:y sc:1les, que son

145
los componentes de la medida de integración del flujo de trabajo, se examinan, el
resultado ES muy similar. De nuevo, las únicas relaciones que quedan son las
proporciones de personal en el lado del empleo del trabajo de personal. y en
compras, control de existencias, y mantenimiento de almacenes. Cuanto más

146
 integrado la tecnología, tl,e menos estos arco, [Link]. decrea inp: problema en la
adquisicion '.Ind [Link] de britJ-, 17 ll "' n :_l'1d mamá 1<:1 i:tl rcsotirces.
Este resultado llama la atención sobre los riesgos de gcm:rc•.li7inri. de
casos [Link] estudio de ScottConnecticutAlabama. (1956) sfgrc;1ler
rnech rnizntio!lmamás1,'pldescripción de la planta\ i1KrCa\CS
enqu:llenTahle7.P,arc call d functi(lJ1af srwcializationy
O\Tra!Iforma:[Link]ón fcn y hooper (yo ll(,4)describir aumentos en verticc1I
sp;my en wnrkflow supcrordinates ([Link]) en tex:ik: mills. Pero las
correlaciones en la Tabla 7.1 no implican que estos efecto decambiar la tecnología
puede no ser cierto nfH;ry m'1nyc, 1 , s. Indee.--1. ellos apuntan a:1nrnch más fuerte
positin· rciatiomhip de eus:h de sneci,_1lizc1ti0n funcional. formalización general. y
\'• rtical sp:·1n, [Link]·,nosotros:tmL'11i-0rga1:i?atio11 enfoque multivariado
sugiere quei11 thc e caso tudics. los efectos que we1eatribuidopr!nnrlyyo<)tcdrnc-
logíaWl'r•: comoprobablementeserdebido athcsimt1itaneou gnl\\th in si?e of
the org.,rnizatin11!> [Link] Burad(1967) an:1lv$i'i distingue '5e11le-of-
op..:raliimc!Tccts'Fruta'·technnk,gic:tl ch:in!!e',cabañaimplica tl1a1 thev·ira
,,f,·uu:ilirnri(1r1<1nr::e. El prc- cnrderecho: 1Sllf' C"t !!1:ltnre :>1i0r1s;tcdrnnlog)
h,1 sólo un efecto spedlk limitado c,1mn'1r::d wi1h si1e.
H()\\·nunca. tllcs;c:[Link]'grat1011 \\:es el primerodt>\·i,cdpor un
ampliot'fbuzos;e org:1ni11trom, nosok!yf,: yo:n::industria de fabricación. Sobre
elSL•b '.'t de treinta-,111c manufactura oq!:[Link]. !he mtercorre1:1ti11ns arnonp the
comp()Jll'tH subscales of wurkfk,w integration :;1·e lower tlnn 011 the samplellff0n:,-
si:,..organizacionesArtículoanálisisdar'-11111e: elemento rncoc'licicnte de 0·6R
(por las quince h!seri,il item\ !hat di;.crimina1f' w;t'llnr,-p'l1;[Link]:!orf!aniz alion )
compmcd conO·70011tCII(!I\ c• sc :n,1pie.
Aunque el h-chnolo['ic,1I con rt Pl\ e>mbud icd en el itt"m\ de la w•"lrh tlow intcf(escala
de ración se aplica rc:1dil,vyo,,rnanuL11:1uri11g,:md a isood di crim1n
a1io11i\a<,.:hic\etlb..t\1t: ·11 uch org;miz:1t1(,ns. tile rc,l!lt'- obt:iincd con él
rnu!d él preguntó si ellos \':erant1pr:1nl"rlholacrítico, r•a i'lknded sncc1f. c:dl:, para la
0

fabricación. Wood•vard's (J95S) C'l;1, itk:iti0n que se incluyó 111th<: re,cilrch c1c;.ign
resumido en J"ablr:7.(,_\1·:1 iritend1:d solo para m:1 u facl11ringrr, lducciónsi tc111s.
Ls de esta d: 1 ication ofrece: 1 te;.t adicional de tlw h pot'-'siz.:d co111icction!:
pesoentre t,_,chno1og;, y <.1rgnni?ational
estructura,p:1rtis:ularmente como\Vno\il1:1rd\
(I05)(19/15)ow11hallazgoenar:mgc oflinn en sou1bt·,,s1:, C\:t:cr ir,-.in,\]<'';, ,::r
cc:: en i•sf,1''0Ur.

Th,· ten cat<:g:ory da sificación en T:1hlc 7.9 1 1h;q rropmcd hy

Wood\111nl(195S. r- IL Figura1).AWoodward(l()_'i , p. I:')_ thi,; \\':lS ·:1 se:1le
nf h::chnic:11 cnmp!c,ity. Th;, términoi\l!\C{l h1·n' to nw:n, rl1e t'Xknt hola\\h;ch el
145
proceso de producción<.'\SicnntrolL1blc :ind1hn:s11lb pred,ct:1ble'. Tl;cret

146
 Tabla 7.9
Continuidad de la producción: una mayor operacionalización de la
clasificación de los sistemas de producción de Woodward

Fabricaci
Woodward, ¡clasificación ón
Uni! y escotilla pequeña: I (organiza
!o V ciones de
Gran lote y masa: V a VIII Escala de producción contmunyt urgencia)
Proceso:viiiaX L'V-a3l)
Simpleuni!<unidades básicamenteÚnica
1. f>producción de unidades simples piezano asambleas; produjo uno b} uno
10 c·u,wmcrs' órdenes 0

YO[,Producción técnicamente-:complejaUnidades completas. asambleas,produjo unosegundo>

unidades 0

111.F bncación de grandes equipos por Fabricación:uno b} uno; los trabajadores

etapas vienen a la unidad de producción (que se
mueve con mucha frecuencia) en lugar de
que la um1 se mueva a diferentes
[Link],hu:tion·delote pequeño
trabajadores
Pequeños resistentes;reinicio del equipocada
'
semana
o más a menudo,porsalidas medidas en
VProducción de c,m1poncnts en /{aleta., Yo
grandes lotes posteriormente
ensamblados d,vcrsel} Lare.. hmches:reinicio del equipo a
intervalosmás largo que un 11·ee/.;porsalidas
medidasenyo(c111s:cabañaelementosensam
blado de forma difusa(es decirvariedad de
secuencias de montaje, incluyendoEn
gmontaje por unidad y1o lote pequeño
método) 3

\'[Link] \>f línea de lotes;Larg,· l>alehe,·:como en V, bi( conlarf?e lote mumb/y 5

montaje grande t) pe
Mas,: baichtamaño, medidom
VJ]. producción de mamá artículos,1sindefinido(es decir, el cambio
de lote requiere decisiones
sobre(a)modificación del diseño,
(b) reacondicionamiento, que están más
allá de la autoridad normal de la gestión
de producción de línea y la planificación
de producción para variar los programas
de producción)
VIII. Procesos, producción combinada I'wces,:rendimientos medidos por i,e/g/,r ,,,
con la preparación de un ,,volumen;h111las salidas se convierten en
producto para la venta por artículos111
métodos de producción en refinamiento Escoria 0
grandes lotes o en masa
IX. Proceso de producción de baños Precios,·:peroingrediente, ·(es decir, rc.:,pcs)
químicos de los rendimientos chalif?eperiodo1mll}'
X. Producción continua, nula de Proceso:perown, hormiga mgred, 111;(1.c. la
líquidos, gases y formas receta cambia más allá de la autoridad
sólidas normal de la gestión de producción en

147
línea ypro<lu ·11on programas) 3
planificaciónavariar pn.>ducción

tLa tecnología predominante de una ::.rganinción se evaluó dando un peso particular a un grado de
'contmuidad'.

148
 ciertamente un ordenamiento conceptual en la disposición de las categorías, lo que
sugiere que podrían ser tratadas como una escala, muy utilizable en el análisis
correlacional. Pero los fundamentos de categoría no se expresan principalmente en
términos de grados de control y predicción, sino más bien en términos de la unidad
de producción; unidad, lote. y flujo de potencia s. Por lo tanto, se podría considerar
que el ordenamiento conceptual denota el grado de continuidad de las unidades de
procesamiento presentes en el flujo de trabajo de producción, desde el flujo uno por
uno de los trabajos hasta el flujo continuo de procesos de producción. Esta opinión
también la adopta Starbuck (1965). quien dice:·1tno es realmente exacto llamar a la
vnri::1blc tecnológica "complejidad", ya que esta complejidad parece
corresponder10.111wotli-11essde produccion. pero este fue el término de Wood \
Md.'
La mayor operacionalización de estas categorías que se muestra en la Tabla
7.9 fue, por lo tanto, conceptualizada como representativa de una
producción.co111i1111idadvariable. Se mantuvieron los diez c:.llcgorie originales
de Woodward (1958). más que los usados en su versión revisada (Woodward.
1965, p.39).cuando las categorías no se encuentren exclusivamente dentro de
uno u otro de los tres grandes grupos de producción de unrt y lote pequeño. se
eliminan los lotes grandes, la masa y el proceso (es decir, sus categorías 'mixtas'
V y VIII). Dado que esto destruyó la secuencia o acortó la escala, fue menos útil
para el análisis presentado aquí. El principal problema para definir aún más las
categorías de Woodward fue con la idea de "lote", en particular la pregunta 11,
"¿Qué tan pequeño es uns1m.1II lote"?' Los encabezados de Voodward eran términos
generales y no se especificaba su aplicación. Por lo tanto, se introdujo el concepto de
tiempo y el tamaño del lote se definió por unidades de tiempo seleccionadas para
discriminar dentro de la muestra particular. El intervalo de tiempo tiene la ventaja de ser
claramente definible. y se puede variar para adaptarse a diferentes [Link]
distinción entre lote pequeño y lote grande en el reinicio semanal del equipo fue
apropiada para los datos disponibles aquí, pero en trabajos posteriores se puede ajustar
según sea necesario.
Finalmente, los criterios mencionados en la calegoría de Woodvard se
limitan a la
Se definieron conceptos de continuidad, como por ejemplo, si la producción
se realizaba según los pedidos del cliente o consistía en líquidos, gases o
sólidos.
Coeficientes de correlación entre el núcleo de continuidad de la
producción (()11las siete categorías de la Tabla 7.9 para las que había
organizaciones), y las dimensiones y variables estructurales aparecen en la
Tabla 7.8 (columna 5). A primera vista, parecía haber aquí una relación entre
la tecnología y la estructuración de actividades, aunque moderada. Se repitió
en las c01Tc!aciones para las variables de especia!iLación, estandarización y
formaintción, de las cuales rnres 011esa dimensión estructurante se componían;
147
y hubo un 0·5! correlación con el vano vertical (número de niveles). Pero, de
nuevo, había que tener en cuenta la variable del tamaño. En la medida de
fabricación actual, se correlacionó 0,47 con la medida de tecnología
{continuidad de producción), 0,78

148
 con estructuración de actividades, y O·77 con vertical ::,pan. Nuevamente, con
la técnica de la correlación parcial, cuando el tamaño (log) se mantuvo
constante, la correlación entre la estructuración de las actividades y la
continuidad de la producción desapareció a solo0·07,y en medio de una
panorámica vertical, la continuidad de la producción se redujo a sólo 0,26. Las
correlaciones entre la continuidad productiva y la estructura
\variablescontamaño [Link] (donde el coeficiente era mayor que ±O·2)
se dan en la tabla 7-8 (columna 6). Una vez más, la relación prima fáctica
con la estructura no sobrevive a un examen más detenido.
Así es,apocas relaciones rcma11ing an:: encontrado una vez más entre los
variables de conteo de puestos de trabajo, donde los porcentajes de
empleadosentrabajo/bajo contrni (Cuadro 7.8, columna 6) y en transporte (columna
5) respcc tivdy kne some t1egativ-l.!y son,e posltiH: vínculo con la continuidad de
la producción sobre y abme sus conexiones con el tamaño.
Sin embargo. enge11cral,evento11e usodeeste <; diferente :-cal,::, aproximando a
[Link] rk\'ised specific.-iflypelajeorganizaciones de fabricación. no
muestra [Link] pr_cad relaciones significativas con la estructura. Aunque las
escalas de la integración del flujo de trabajo y la continuidad de la producción
no son diferentes, siendo corrdal!.!d 0·46, son raramente idénticas. ¿Se puede
conciliar esto con
\\loodward'sov.n estudio donde la tecnología estabapensamientoaserLo
único que hizo Yary con características estructurales?

·los dosJtuciH.:sarc d1likult para

comparardirectamenteAleta.t!1eopcr,1cionali1aciónenfermola forma del
producto! iyoescala de continuidad podríacatl.! goriiedifieren ligeramentecnliy
de th£>\hlYWordwardmayohe aplicado sus catcg(iries, aunquelaefecto sobre el
pedido o las organizaciones huuld ser insignificante. Hay entonces diffe10:nces
m cia..a anal}SCS. El análisis que informé aquí fue principalmente por
correlación, usandocategoríasA lo largo de la escala: Wood\\ard misma no usó
las nueve o diez clasificaciones de impresión propuestas al presentar sus
resultados, sino que comparó las distribuciones de firma5 en cada uno de los
tres grandes grupos de producción solamente.
La mayoría 1..ritical ac tho;;: dilkrem.:e,111'>a11;i•lc. La bii.l.'>l''> IIIt/1emdu-, juicio
rnrnpus1lio11s uf ell\\U rcg;u11'> 1\crrclkcteJ en la distribución
deorganizaren; ons. En sout11cas,t E sex en 1954--5), \Voodv,ard encontró
empresas en<.'VCI)'pruébalo,nc111c,particularmente química y planta similar, al
final del proceso c•f th<.' con!im,wn. El Hirm1ngham -,amplc 111 1962-64. sin
embargo, dejó tres ca[efor1cs vacantes (Tnhll' 7.9) y tuvo un l1ig 11 prnportwn de
organizaciones en el !Jatch product1cn catcgo1ics m the mrddlc r,f the cuntmuum

149
debido a tc, la prominencc o industria de la ingeniería en la n:5ion. Hay
w1;resobre las variaciones en los tamaños de muestra: 31en todo el proyecto de
Birmingham, y 45, 75, 78 o

150
 80 (de entre 80 empresas utilizadas en las comparaciones) sobre las
diversas variables en el sureste de Essex. Finalmente, existe una diferencia
importante en el rango de tamaño de las organizaciones. EnBirmingham,
esto fue de 284 a 25,052 empleados (Tabla 7.l); en el sureste de Essex,
Woodward (1965, p. 41) informó que treinta y cinco del total de noventa y
dos empresas disponibles tenían entre 100 y 250 empleados, y sólo siete
tenían más de 1.000.
La Tabla 7.10 resume la comparación de variables equivalentes de
configuración estructural. Woodward presenta datos solo sobre variables de
configuración, no sobre los otros aspectos de la estructura resumidos en este
estudio por las dimensiones de estructuración de actividades y
concentración de autoridad.
La Tabla [Link] muestra que ninguna de las relaciones lineales univariadas
entre configuración y tecnología sugeridas en el sureste de Essex se
repitieron en las organizaciones de Birmingham. Sin embargo, Woodward
(1965, pág. 40) encontró relaciones únicamente con la "complejidad
tecnológica"; porque para ella "no parecía haber relaciones significativas"
entre estructura y tamaño. [tCabe señalar que en las organizaciones del
sureste de Essex, la tecnología y el tamaño parecen no estar relacionados.
Las diversas relaciones curvilíneas con la tecnología sugeridas en la
discusión en el texto de Woodward (y no mostradas en la Tabla 7.10) tampoco
se encontraron en
Tabla 7.10
Comparación de los hallazgos de Woodward (1958, 1965)
- -----------·-·
Sur!h--<:astHallazgos de Essex Rcsuib de Birmingham equivalente(NORTE-JI)
Variable [Link] Relación* variable estructural Relación+
'Longitud de línea de wmmand' Positivo tramo vertical 0·26H
(N-80) lineal
'Spa[! de control del jefe ejecutivo' Po5t!ive Lapso de control del
(N-80) lineal
"Relacióndedirectomd1rcctmano de obra' -o jefe,;,ejecutivoNo disponible
nive
(N - 75) lineal (horas totales) pagadas
mano de obra indirecta no
separada del personal total que
no forma parte del flujo de
trabajo)
'Relacióndegerentes a líneametrodepartamentos de Positivo
personal total' (,V~45) producción(/1/ -18) Porcent
'Proporción de trabajadores ageofworkflo"'
manuales administrativos y upcr- lineal
adrnini stra11vc'(f,,' -75) ordenad
as al total de
'Amplitud de control de empleados
los supervisores de
primera Positivo,;,

149
 Pcm:nlageofn 0·13
on-workflow linear
por nel a
total de empleados

n-shapcd Subordinado-
superior, o proporción
curva1-
lin"'3r

*Relación con la 'complejidad tecnológica' sobre tres grupos productivos; unidad, masa ba1ch,
proceso.
tRelación del momento del producto (lineal) con la escala de producción continua.
!coeficiente de correlaci6n par1ial, nt holding (log) iie conslant; wrre!a11ons wnh srLC que se
muestran en la tabla7.8.
§Insignificante
yoC-coeficiente de relación de correlación no lineal ( )-

150
las organizaciones de Birmingham. Estos fueron con el número de
especialistas, la definición de deberes y responsabilidades (Woodward, 1965, p.
64) y la cantidad de papeleo (1965, p. 67), todos los cuales en la muestra de
Birmingham 'Nere se relacionaron fuerte y monótonamente con el tamaño.
(Cuadro 7.8, columna 4).
Por otro lado, la relación en forma de n (curvilínea cóncava) esperada con el
rango de control del supervisor de primera línea (es decir, relación subordinado-
supervisor, Tabla 7.8)11 · como sea posible en los resttlts de Birmingham. Esta
variable no se correlacionó linealmente con la continuidad de la producción, y la
referencia a la Tabla 7.8 (columna4) ,;cómo que es de los pocos que no está
ligado al tamaño. La comparación lo más cercana posible con los datos
publicados de Woodward, es decir, usando solo la producción unitaria
amplia, la masa del lote, la agrupación de procesos, dio los patrones de
confirmación que se muestran en la Tabla 7.11. El número de subordinados
era mayor en el medio del rango tecnológico, en grandes lotes y en masa.
Esto se muestra tanto en términos de cifras medianas, tal como las publicó
por primera vez Woodward (1958), y en forma de medias calculadas a partir
de sus datos de 1965, con base en su clasificación revisada de nueve
categorías de sistemas de producción.

Tabla 7.11
Subordinados por supervisor de primera línea en organizaciones manufactureras
:,.Jo. [Link]\ per first line ,supervi>or•
de
tirms'
orga- Unidad y Bata grande,
zaciones ,centro comerciallote ymas
proceso,,
1Hnl,umt pararnegoría de la producción de cJch:

SurcJ.,t EssC'<
Birmjngham
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&30
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Entre
41 &50 bct"ecn
" &20
27

HOLAporcada categoría de producción:

'°
Sur c;,. t[sw'< 78i, 22
B,rm1nghan1 28! 35
"' "JI
F,N línea sufh-'rvisor ddincd por\.\uod\'.ard (1965,pags.267), a, 'el funcionario de más bajo nivel
queSl)<;n<bmás(h:ensalón"su:,yosobre els1, percepcióndeoperaciones de producción. carga de trabajolas
manos no están [Link] sil1c;uion, "producción opnalof'>", indud<:; lhc (Olal;
personaldetodosproducción de piezasincluyendo;l burers y otros¡no!necesariamente en el trabajo de
producción directa · Odinedfo1laBirminghamestudiarun>ihcnúmero mediodetrabajolov. (produclic>n)
L1b0rdina1e1por i-;n;tlínea superior isor(Eso esbajo ljclbenla jerarquía
11·)11chdocumentosnomcludprc.<aiheddirectotrabajo<.1rkenlarendimiento).
: Woodward'> omisiónolirn1s, nel 'sistema c0mbmed· categorías V y VIII de sus diez
catcg:or) das,1lica1i0n 3.ª eliminación de los akgorjes de sus nueve categorías revisadas requiere
dassifkation gory. 1o comparación, la omisión delas tres organizaciones de Birmingham, en estas
categorías.

151
 Woodw: mJ'sYo \1(,5los datos en 'promedio' están en dos empresas menos que ella1958datos
sobre medtans.
Calculado de datos de Birminghama partir deLencalegoría cla ;llll"ació[Link],1958, ¡Figura!);
So.,th..,ast f:ssex datos de Woodward (1958, Figura 3)
'iDatos de Birrningl1am calculados a partir de la clasificación de nueve categorías revisada de
Woodward. 19 y 5, Figura l lJ; Reparto surese,datosdeWoodward(1965.Cifras1920).

152
 Una indicación más precisa de esta relación en los datos de Binningham está
dada por el coeficiente de relación de correlación de la correlación no lineal
cuando71se encontró que era 0·36 (Cuadro 7.8, columna 5). Esta correlación
podría ser mayor
si no fuera por el rango limitado de la muestra de Birmingham, en la que los
extremos de la tecnología de la unidad y el proceso estaban menos
representados que en el sureste [ssex. figura 7.1 shm\S la tendencia curvilínea,
pero se acorta en los extremos.

Rcfa1io11 de tecnología operativa sólo para ciertas características

estructurales/estructurales
Este resultado sobre la relación subordinado-supervisor concuerda con los
supuestos del modelo de Burack (1966) y con la revisión minuciosa y
sofisticada de Starbuck (1965, p. 509). donde se encontró que otros seis
estudios, además del de Woodward, eran consistentes con la suposición de
a,-. función formada sobre la variable de trabajadores por capataz. Más que
eso, sugirió que otras variables estructurales no relacionadas linealmente
con la tecnología podrían mostrar una relación curvilínea. Tales variables se
encuentran sólo en el aspecto de configuración de la estructura; una vez
más, son recuentos de trabajos. El cuadro 7.8, columna 5, muestra en p;:cn
tesis los coeficientes no lineales con las dos variables adicionales donde se
establecieron las retribuciones cunilincar con continuidad de la producci6n;
es decir, el porcentaje empleado en inspección y el porcentaje en
mantenimiento, Las proporciones involucradas en ambas funciones
aumentan hasta la etapa de producción de grandes lotes y luego tienden a
disminuir, como lo hace el supervisor subordinado r,1\i(). Tales relaciones
no se encontraron en ninguna otra configuración v;:iriablcs. 1wr con la
escala de integración de \ orkflow.
Por lo tanto, aunque no se apoya la hipótesis de un 'imperativo tecnológico'
absoluto, se han identificado siete variables residuales en las pruebas sobre la
industria manufacturera que sí tienen asociaciones con la tecnología. son:

Relacionad
o con: Trabaje
S1ruc1ural ,ar1able> Produccióncomuni ahora
Subnrd,nate supervisor ral,o dad integració
Propuesta,norte1n,pl-cl1on n->formadocon línea n
Prupión en el mantenimiento no recta
PrnportiPnen"trabajo n" (prod,Kti<,n) on1rol n-shapc<l lurvdincar
Prnpor11on 1nlr,.m pnrlyparche U1 n--;haped cur,,lincar
Prop0rt,en enemrlo)'J11Cnl(pcr;Dnnd)spec1aliz.11ion negativolinealposni
Propllruoncomprar, ng yswcbspc ialiLalion vclineal pos1t1vclinealn
egativolinealn
egativolineal

151
¿Qué es lo que distingue a estas \·variables, en comparación con el gran
número no relacionado con su tecnología? La relación subordinado-
supervisor es un elemento de organización al nivel del operativo y su
superior inmediato. Obvi-

152
 120 •
105

"•> 90
•
, •
• • 75
•
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•
• •• •
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• yo • • •
15 • •
0
yo •
m norte Yo ll[ yo IIIII IX X
et Continuidad de la producción
r
o
Figura 7.1 Continuidad de la producción frente a la media de
subordinados por supervisor de primera línea para 31 organizaciones de
fabricación
(Mesa7.11).

153
Por lo visto, el número de hombres que necesita un supervisor para hacer
funcionar una hilera de tornos difiere del número que necesita para hacer
funcionar el flujo de trabajo integrado más continuo de una máquina de
transferencia automática. Por lo tanto, la relación subordinado-supervisor es
una variable de giro que vincula las actividades directamente con la
tecnología de operaciones en sí. Esto también es cierto para las siguientes
cuatro variables. Los números relativos dedicados a la inspección y el
mantenimiento están vinculados a la variedad de equipos y operaciones, que
tiende a ser mayor en la producción por lotes. El control del flujo de trabajo
(producción) tiende a disminuir en proporción después de la etapa del lote,
ya que muestra una relación lineal negativa, pero esto se complica por la
intrusión de algunos efectos de tamaño. La especialización en transporte y
despacho refleja en gran medida las actividades internas de transporte
relacionadas con el sistema de flujo de trabajo. Así, estas cuatro
especializaciones son actividades visiblemente vinculadas al trabajo de
producción. Por comparación. actividades como la contabilidad o la
investigación de mercado no están tan vinculadas, y las proporciones de
empleados en las actividades no se correlacionan con la tecnología. A la luz
de esto, se puede especular que las otras relaciones desconcertantes entre la
escala de integración del flujo de trabajo y las proporciones dedicadas al
empleo, la compra y las existencias, podrían deberse a la posición
intermedia de estas actividades. Están más cerca del trabajo de producción
mismo que, digamos, la contabilidad; pero no tan cerca como, digamos.
inspección. 1ª tecnología. A la luz de esto, se puede especular que las otras
relaciones desconcertantes entre la escala de integración del flujo de trabajo
y las proporciones dedicadas al empleo, la compra y las existencias, podrían
deberse a la posición intermedia de estas actividades. Están más cerca del
trabajo de producción mismo que, digamos, la contabilidad; pero no tan
cerca como, digamos. inspección. 1ª tecnología. A la luz de esto, se puede
especular que las otras relaciones desconcertantes entre la escala de
integración del flujo de trabajo y las proporciones dedicadas al empleo, la
compra y las existencias, podrían deberse a la posición intermedia de estas
actividades. Están más cerca del trabajo de producción mismo que,
digamos, la contabilidad; pero no tan cerca como, digamos. inspección.
De estos resultados surge una hipótesis de dos partes. Las asociaciones con la
tecnología de las operaciones se encontrarán sólo entre las variables de la estructura
que se centran en el trabajo. Es probable que dichas variables sean recuentos de
puestos de trabajo de los empleados en actividades vinculadas a la producción, y no
características de la estructura administrativa y jerárquica más amplia.

Reconciliación con Woodwau(sftndi11gs

153
¿Puede reconciliarse tal hipótesis con la de Woodward (1958, J 965) hallazgos?
Woodward encontró una gama de variables estructurales, no tan obviamente centradas en las actividades del
taller como para ajustarse inmediatamente a la hipótesis, que aparentemente variaban con la tecnología (Tabla
7.10). Excepto en la única variable de proporción de supervisores subordinados, los estudios del sureste de
Essex y Birmingham parecen ser incompatibles entre sí en sus resultados; pero no son necesariamente
contradictorios. Sus diferencias pueden ayudar a aclarar la posición de la tecnología, aunque esa aclaración
puede ser una limitación.
La inconsistencia invita a otra mirada a las diferencias entre los dos estudios,
especialmente en sus principios. El tamaño de la organización en el sureste de
Essex se redujo a 100 empleados, mientras que la muestra de Birmingham tenía
un tamaño mínimo de 250; y proporcionalmente había menos unidades de
varios miles en Essex que en Birmingham.
El estudio con las organizaciones más grandes mostró solo un grupo
limitado de

154
variables distintivas relacionadas con la tecnología (la mayoría de los aspectos
de la estructura estaban relacionados principalmente con variables como el
tamaño y la dependencia). El estudio con las organizaciones más pequeñas
relacionó claramente la estructura con la tecnología. Ahora en una organización
más pequeña de 100 o más empleados. todas las actividades a través de la
organización y todas las características estructurales que reflejan estas
actividades estarían más directamente centradas en las operaciones de
producción y su tecnología). (Esto es corroborado por la correlación - 0·46
entre el tamaño (log) y el porcentaje de trabajadores directos (Cuadro 7.8,
columna 4)). Así, por ejemplo, en una organización más pequeña, donde las
operaciones de producción serán una parte relativamente mayor de las
actividades totales, el alcance del control del jefe e. \ecutivc puede ser
determinado por cuántos capataces o superintendentes requiere la tecnología de
operaciones. Rut en una organización más grande. el número de jefes de
departamento de personal y gerentes coordinadores involucrados en el total de
actividades puede ser más importante para este tramo de control. El número
proporcional de gerentes I inc (porcentaje o superordinados de flujo de trabajo),
y la longitud de la línea de mando (tramo vertical), que también se
correlacionan negativamente con el tamaño (Tabla 7.8) pueden verse afectados
de manera similar por la tecnología que por crecimiento de las actividades
totales.
Por lo tanto, los dos proyectos pueden no ser irreconciliables si la hipótesis
es contraria.
obligado a tomar ac1.:nuestro1t de ize:
Las variables estructurales se asociarán con el funcionamiento de 1rirh
ta/1110/og\!011/raquiellos estan enredadosen el 1rvrkffow. El pequeñoff el
orga11i:ario11lamás su estructuravolanteserimpregnado porsud1
tecnológicoejfeCls:URL:más grandelaórgano:trillón, elmás
estoseffN'fSvoluntadserl'Ol! multadoa 1·ariahlc.1 como joh co1111t1· of' empleados
enactividades vinculadas con él\ffWkffoi,· si\'('(/;mu/\!yo! yono se desglosa en variables
de los más remotos administrativos y jerárquicos! srruct11rc.

Conclusión

Sería precipitado tener confianza con tan pocos estudios publicados. Aunque el
estudio de Birmingham usó una muestra representativa (con su estratiticación)
de la conurbación, y el estudio de Woodward indujo menos de las tres cuartas
partes de las empresas del área, se necesitan más muestras en otras regiones y
países. De hecho, la validez de la representación generalizada de la tecnología
de funcionamiento general de una unidad de organización no está establecida.
Describir la tecnología general de una fábrica como "masa", cuando esto se

155
caracteriza por algunos departamentos y otros departamentos están
comprometidos 111 sm:1II operación por lotes y procesos, es una
simplificación excesiva. La tecnología predominante bien puede tener un efecto
generalizado, pero esto queda por demostrar. Y aunque el escalafón de
integración del flujo de trabajo tiene un alto consistencia.

156
términos de relacionarse con otras variables aceptadas aún no es adecuado. Tal vez
caracterizaciones minuciosamente construidas máquina por máquina, tomando cada
sección del equipo por separado. y utilizando categorías y elementos como los
ideados por Bright (1958), Amber y Amber (1962) y Turner y Lawrence 11965).
debe ser probado
una organización debe tener el tamaño requerido. Esto implica que el
tamaño es un componente del concepto de tecnología. Tal punto de vista no
sería compatible con el enfoque adoptado aquí, ni con el hallazgo de
Woodward (1965, Figura 12) de que todos los tipos de sistemas de
producción aparecían en todos los rangos de tamaño.
Un examen más detenido de los datos y el uso de un coeficiente de
correlación no lineal revela relaciones en las organizaciones manufactureras
entre las escalas tecnológicas y las variables que antes se consideraban de
interés menor; que yo . relación subordinado-supervisor, y las proporciones
de empleados en inspección, mantenimiento, control de trabajo ahora
(producción), y transporte y [Link]. Todos los e son variables de conteo
de trabajos de actividades directamente conectadas al flujo de trabajo
(producción) en sí.
La comparación con los hallazgos aparentemente contradictorios de
Woodward, que relaciona la tecnología con una amplia variedad de
características estructurales, conduce a una hipótesis final que, expresada de
forma concisa, es que las variables de operaciones /ec/1-no/ología estarán
relacionadas únicamente con aquellas características estructurales. ariab/eJ·
1que se centran en la obraffm1'. Cuanto más pequeña sea la organización.
cuanto más amplios sean los efectos estructurales de la tecnología; cuanto
más grande es la organización, más se limitan dichos efectos a variables
particulares, y el tamaño, la dependencia y factores similares generan un
mayor impacto general. En las organizaciones más pequeñas, todos están
más cerca del "piso de producción" y las respuestas estructurales al
problema del tamaño (por ejemplo) no han comenzado a mostrarse. En
organizaciones más grandes, los gerentes y administradores están
protegidos de la tecnología misma por los departamentos especializados,
procedimiento estándar . y el papeleo formalizado que el tamaño trae
consigo.
Aunque la hipótesis se basa en resultados de la industria manufacturera, se
expresa en términos generalizados usando la palabra flujo de trabajo
('producción' es

157
restringida a la manufactura) y puede aplicarse también a los servicios, aunque
probablemente no en las mismas variables.
Esta interpretación rompe el !:>talemate entre el da::. Los teóricos de la
gestión integral y los científicos del comportamiento a los que se hace
referencia al principio de este artículo. Las teorías de la gestión bien pueden
tener razón (hasta cierto punto): en las organizaciones manufactureras más
grandes -y es con esas organizaciones con las que los escritores de gestión más
conocidos han estado más asociados- las actividades básicas de la gestión y su
marco estructural probablemente no son mucho. afectada por la tecnología de
operaciones particular empleada. Los científicos del comportamiento bien
pueden tener la misma razón (hasta cierto punto): la tecnología marca la
diferencia a nivel de "planta de producción" y en organizaciones más pequeñas,
donde nada está muy alejado del flujo de trabajo en sí.

156
8 Análisis Metodológico'

La estrategia r<'\t'ard1JU'

El enfoque de Aston para el estudio de la estructura orgánica en su contc'X, yo<;

63\Cd ('11 la creación de dimcn"ion calcahlc para uso en mvlti\Hriatcpn::análisis de
dicción i:s. Th.: objetivo oftl1is captc-ri,traer(lLI\en algún tirtai! lametodología
de rnca,urcment y análisis de datos u,1 d :rnd 10 examinar t"1K de la
implicación('tlS.
Fi1·c primar") cnm:epb de qr:.icturcs organizacionales fueron definidos y opera\
iom-tli,ed, a saber, (I) SfWcia li7ation. {2) st:,ndardi?at ion. ( j)para!'1/1 I ir1-ción,
(4) centralización. y (S) configuración.
Del'Ornparntivcdatl1.,nortelafuncionamiento de estos conceptos
acrns<;cincuenta y unoay cii;cr,e 1\órgano de trabajo i11• ción,; en
elMidland\, sca]e<; \\'( están construidos para medir un gran número
[Link] característica del perfildeuna
organización', estructura [Link]<l directamente
conel 0 ede otras organizaciones. Componentes
principalesanálisis¿Qué?tbedpara ayudar a la interpretación de la corrección de
tintaentrelas escalas; 1l1cfactores resultantessuggcstc<l fonr ba iciones de
dimensióndeestructura que se conceptualiza; esjfuwt11ri11g r,fm·tililics.
co11ccnlr,lfio11(d"autoridad,r,li11e(·11111r11/de w11rk/lm1·,anJ re/(llfr(' .l'i::eo(
apoyo/en: co111pof![Link] multililL"ll>r rc,u!t dt•fll_ons(ralesthill el concepto
de la burocracia1tipo de circuito integradoi:::.110más extensoútil.
Aspectos deorganizativocontextoque se han aferrado a él rekvant
aadministrativoLuego se nombraba la estructura. Sevc-
nprimariocon(·f'[Link]([Link] es deciro( i11 e historr, m1·11ership
y comrol.1·i:I',clwrrer, tec/1110/ogr. /oN1tio11,Hnd inrer,fc,re11dence with
otherorganización'>. fueron analizados:-,·dy definido
operativamenteescamasconstructL'd. Esos eranutilizado como \variable
independiente en un análisis de reF,re%ión multivariable para predecir
eldimcJ1SionsDE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
rrcviousl_vestablecido. Tlw
:,izc de la correlación!>obtenidoen un !>ampliodecuarenta y nueve organizaciones
estratificadaspor!>iLcy producto ur purpmeindicar:,que los aspectos del
contexto son importantes para la estructura. Para c,\ejemplo, un número
múltiplo de 0·75Washingtonlograr \ cdcon:,tructuración de activitic como

157
criterio va riJ ble y usandotamaño ytecnología comopredictor:0·75
conconcentracióndeautoridadusandointerdependenciaylocati(rnun
predictor;;;y0·57 con control de línea de
1Edlled versión nf [Link] y D. S Pui,: h. 'Scahng Jnd vlul111· r,atc Anal_v,e< ,nth St,,dy 01·
Orgumza!wnal \'ariabks', Sono/og_,. ol 3.19(,9, págs. 191•:!IJ.

158
Work!low, usando l)pl:rating \·ariabilily - un aspecto de charter - como
predictor. El marco dual de variables contextuales y estructurales se ve como un
mediodecnahlinl,! estudios longitudinales de proceso a realizar en unmucho
más rigornw, comparat ivcdecir ahhermana que antes.

escamas

Los términos 'escala' y 'mcasurenwnt' a menudo se usan indistintamente porsowtl

\Cicnti ts. Adoptaremos a Coombs (1966, pags.54) aclarando la definición a
lhl'ef1:t:lthc1l 'escalado' com:ernsoperación anunciadaenLhedatos
quesonarundiunde(1)amea un:mo.:ntteoría,(2)unteoría del error}, y(3)unalgoritmo
Th<: m<:aningoeste srntemcn1 será discutido en elcontextodedcv.:luping<ltortapara
el: ,ariablc de especialización.
Spcl·1a I11.:1ciudad1sdincdcomoladistn pero1011de ta
organizacionalk5entreanúmerodepn i!ionescomodeberes [Link] capítulo 4
presenta la forma en que esto constituye la definición i, u eU para lograr una
definición operativa deespecialización fu11cti,111al,111 \\que se puede aplicar a
cualquier unidad de trabajo nrga1111t1tion. Tabla [Link] (pág. 64)!susi:>.tccn
actividades de apoyo que h · cnt prcen toda la organización del trabajo y mostró qué
actividades se estaban realizando porun rc::ciali t para cada una de las cincuenta y
dos organizaciones estudiadas. E11do1
comentario(Jfaspcci:ilisrnpor<lllor·g,rnization significa que el particular
<tctl\llYipe1formc::dporal ka t onepersnn tiempo completo.
Puede ser que un útil·escala·¿podría producirporsimplemente sumando el
númerol) yo',pccial1,l aetivíticas \\•que cada organizaciónapoyaPor
ciertoqueyo\_juq \\sombreroaMás adentroarn-ilysi,; de los datosugge,;t,; podría
él hacer;choza 111 lapr,.:-cnt l'1)11kxtme inmiscuyo para estudiar los argumentos
por los cuales esto'>el resultado esah1,• 1cd ;111d tn examen inc ,imcintcrc l ing
efecto secundario del proceso deescalada.

·1 ht· modelo Guttman

Agr.:,ltdc,il ,,fthc data gathc1·cd,sin1\t todos, pueden ser considerados

como_datos binarios.
,\ furcmanci!l1l·1doc,<JI'd,,c:-- no tiene la autoridad para despedir, .ttrabajador:la,,1
a11i1c11i,1ncilh-1 yo11ri,nopúblicamente o>A-ncJ; un formulario para autorizar. el
C\PL'llditur,_·o(1.0(Xlc1111101ha\·l'un cxbtcncc parcial: y así sucesivamente. Un
solo h111;u·y ,,h,..:nc11i1rn hecho nulo cada <1f pequeñoorganizaciones en
términos nf <.1 dl'llned l'""PL'IIJ :1 \pcu:ili t al·ti\iten th<: prc,cnt ca,c -- sería ,ei:m
tnél·juego de palabras ' llll'{I\II I l'lll\'111 ill /\hc'I r\ ( I ')6:-<) Sl'll\C. choza wha1 \\
e a1·e eekEn [Link],·estructural' llll':1 •11L·11w11l 11h1d1 i,!\'tenía una
relación ordinal entre los
,,rl!:111i.r:1l1<'!h 1'.1ll1 IC:\l'L'l'l to ;l]I the d,1u1 ,,11 pcciali t ad1vitic:: . Tahle
1598..1
·, h,l\\ '·11, L,h: hola d'!(:1.
 Tabla KI Peci
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GBK medio0·77

159
 RHCnwa;:,,tffe111c;11 tl,cory ,,e will emrloy· es lo que implica hy (iuttman
calogram a11a1ys1 a-., aplicado a datos bmary (liutunan. 1950). El pr111c1ple del
modelo scaiogramcomotu;:,,cd paracai;:1galtitud1Lem" es familiar, pero
elimplicación"valor del arcorcco11-;1derat1011y reformulandoenestene1v
conk\[Link] simple declaración de laprincipioes g1\Cl1porStouffer (1950,pags.
9): ·... el ítem ha\,: un ord,:r tal1 t11at. idealmente, personas que eran una
quc"ción dadafavorablementetodos tienen rnnb más ligero en la escala
quepersona,;quiénan'.>wcrel mismo:quc'.>t1undesdichadamente'.Nosotroshali
p!ac,: 'organizaciones' en elrolede'per'.>Oll'>'y real<. de 'cuOor'emcnt de
unspc1:ial1..,m' enlugarde'respondiendoaque"">leonfavorablemente'.Thcro11,-.,
ofTabk8.1vivohenordenada de acuerdo con,c:ll>tejatotalnúmero o..,pcciali
m..,deciarcd por l'ach ott!aniLalion;eso:columna an: ord.:rcdIndique el número
de cobertura de los respaldos para cada actividad del especialista. ll i aparente th:lt thl'
patrón llf th<: b111ary matriz es aproximadamente triangular pequeñoatopo1ogii.:al en
cll\haríaé[Link] tambiénob1iouquethL' pattt'rn 1, 1wt pcrf..-ct. La
desilusión, de paltern no puede ser eliminada; 1ted holafurtiicr rC-lHOcring
ofilaandn1lum11\excepto perhai:hPodríanser reducidoun
j1ticopork>L·aiint<:rcang<' .
No1hay algunooh, holar\"11t:<.:ciudadIIImosaico di1·t:ctlllll de jcoring -intercambio
viejo1.>J1<.:[Link],en cualquier-olu111ncual\\Uidimpr,1,e elpatró[Link] esta hubiera sido la
ca.: ll1<.:re 1niukl, habría sido la interesante implicación de que el Jcvclopm..:nl ,si
rern1Isoy real!yen hib1t el crecimiento de uno o más de los 1ema111111g »p..:ciaii,m
.otal vez eso sea así ;ncjpccmli,msarcosuhjcL·t para 'tomarO\Cf -yo'fusiones· de
spccia!1 ms \\llin an org.:tl1ll,t\ion. ParaC.\at11pk,lh..:tlataon v,hich ti1is analy is is ba cd
\\<.:re colkctcd by mid-1964 bl."fore 1:ompuli.:r haJ mad,: any ,,p,:ralw11dl1111 pacto
sobre la actividad de la organinlllllll'> en nuestroamplio'.Puedeélque tbt'
establecimiento de uncomputar,!pcciall\lil p<.tnicul:lrly si1
éldemandashechar!lrintegrado(fota proc1...· cantararco1c,1l11ocJtua;1y
[Link] abulitillll o!ccna111 especialidadesadholareunió<.'IllEsoCI\ (f,1rejército
de reservarnplc, 11: ddUCI]()11 \,·n..:dul j11 g,t\K'kcnntroL y t'\ell Jin,rnciai<ICL'Ollllllllg).Tal
drn;1 prrn:e\,Jllg\\1<.:Cl:tli\mNiñocaroél no
:,,:rojom t11eDllC11:1y ;1s elollH:r\.f:!utyo!1azulejo presenteGh<-'la conjetura de la imprenta
sobreel diccclKlll des1...,mng,\lh1c11 1:, ha ..:d ,,11 the as:,umplion that the
de1clopm..:11l of on..: :,p..:<.:1,il: 111 do<:\ not mh1b1t th..: <lC\dopme1;t de otros, i
:,upponed. Tliis i:, ,111 1ntcr..: L111g linding en i( df. Tht' implicatilrn de
estediscus:,ion, 11hid1 \W \1.1..,ll to underi11\c,i-.,th,,!el rne;i urcrnenttheMy usó i
11c1...c:,:,aril'.I a th..:o ilb\lut the btha\ 1<-llll' ,1f '-1r smizati,111s ,1s ,o,)na \le adoptar
IIf<.11uurd: tlil.
lla,i11g ;1Ul>ptcd,tm..:,1 l11"..:mc:11t jue..:01·esoestu elul tua:-.j<.:hu,\ \\cll the dat.1
tit th..: mu,kl. Th..: n,..:!ii<--irnl 11f rcpr!ldll<-'lbility v.-hichiba-., cJ sobre,tcuenta tu yo
eldjjucpancic: 1'1 u11, th,: p..:1 k<.:t \l"i,mgu l;u paltl.:rn h,t sus [Link] les 1
1w1por lo generalpu 1bk lo Jdinc el pcrfrcl p,itlcm inequívocamente en
160
 términos de los endosos marginales observados. Como ·solución· a este problema.
algunos definirían que son las filas o las columnas de la matriz las que se van a
escalar e ignorarían las consecuencias para las columnas en la otra dirección.
Guttman (1950, p. 62) argumentó que dado que la clasificación deelementos se
restringe al caso especial de elementos dicotómicos la clasificación de personas
proporciona un enfoque más general de los problemas de escalamiento. Como
consecuencia el generalscalogr,1111 tedrn iq Lie descrito por Suchrnan (1950) adopta
la ordenación de las personas a, u [Link] primaria. la dimensión restante de la matriz
juega un papel [Link] ese usode1el modelo en el caso
especial de ítem dicotómico<; implica un orden sirnultanevus de filas y columnas,
la elección parecería ser arbitraria. La verdadera fuente del problema es que
\\npodríamos estar intentando reproducir el patrón conjunto en términos de
rov,- y ,·totales de columna observados y falibles en lugar de entérminos de la
verdadera clasificación dthc:,e.
En segundo lugar. tl1e codlicicnt de rcprodw.:1b!ity no -comoes bien sabido-
tenga en cuenta la gravedad de las salidas dep,1llcn1. El modelo Gultmcrn se
establece en un lcvc/ ordinal de medida1rn:nl. sin embargo, el codlkicnt ideado
para evaluar el grado o ajuste simplemente cuenta el discrepum: 1es y por lo
tantofalla10considerar el grado ordinaldeniebla!1)f cada discrepancia. En otras
palabras110querido st.1lerne11Lde una teoría del error esgive11 o requerido para i15
ca lculatl()[Link]¿Es cierto que GLlltrnan y Suchman describen otros criterios
para la escalabilidad además ael [Link] particular se
veríanpara·gradiente de errores· tales que las discrepancias del patrón perfecto
'>deberían aparecer cerca del patrón en un sentido ordinal. El problema
permanece. cualquiera que sea la medida del grado de iluminadono está uniqtidy
determinado por una combinación de la teoría de la posición ordinalnflos
errores<1nd the rnea uremcnt teoría propiamente dicha.
Sin embargo, psyL·holog:1sb ha\t: de\'doped. antes, mJ, desde
Guttman,aamplia gama de técnicas bajo el [Link] de'análisis de elementos'
paraaproblema estrechamente relacionado en la teoría de las pruebas
psicológicas}. Si ror ·elemento de prueba' leemos
·spcciali,m' y para 'testee· leemos ·organización' entonces quizás estos
las técnicas tienen algún valor de transferencia.

llem anal ·sis técnica

El propósito deikm,mal)hermana yoau sc s cómo [Link] a tc t item Ji crimina entre

personas dispuestas a lo largo <1c1>11continuum definido por un ct completo de
ítem. Parafraseando el JcH111lion ul de Stouffer ,1Gutman, calc. u 'humogen,;:ou
· le l es aquel en el que los ikms h,n,: scale po 1tion, tal que. 1dcally, las

161
personas que respondan a un 4ucs1i011 dado corn:ctly ;Tendrán puntajes más
altos que las personas

162
que contestan la misma pregunta incorrectamente. El índice de ajuste de un ítem puede
interpretarse como una medida de la aspiración de las casillas de quienes respondieron
correcta o incorrectamente de acuerdo con la afirmación anterior, o de manera
equivalente, una correlación entre las respuestas del ítem y el scon: . Todas las técnicas
toman el conjunto de 'puntuaciones· - la suma de los elementos de la fila - como punto
de partida y por lo tanto son asimétricas en el mismo sentido que la técnica del
calograma. La puntuación de un conjunto de elementos define, en un grado desconocido
de aproximación, una medida de la posición del examinado en el continuo de capacidad
subyacente. La relación entre cada ítem y la puntuación puede evaluarse mediante una
variedad de coeficientes o índices. Sobre la evidencia de publicaciones recientes (por
ejemplo, Anstey, 1966; Magnusson, 1967) es obvio Los psicólogos se están dando
cuenta con demasiada lentitud de que la elección entre estos conceptos se hace sobre
bases arbitrarias y, a menudo, irrelevantes. Una serie de índices se desarrollaron antes de
la llegada de las computadoras y se caracterizan mejor como subtítulos computacionales
abreviados para otros índices que tienen fundamentos teóricos más claros. Otros índices
son declaraciones de estadísticos apenas disimuladas. tales son la relación 1 y el Chi-
cuadrado que miden la validez de 1tern en una escala de 'importancia estadística' en
lugar de utilidad sustantiva. es tener fundamentos teóricos más claros. Otros índices son
afirmaciones de estadísticos apenas disimuladas, tales como la relación 1 y el chi-
cuadrado, que miden la validez general en una escala de "importancia estadística" en
lugar de utilidad sustantiva. es tener fundamentos teóricos más claros. Otros índices son
afirmaciones de estadísticos apenas disimuladas, tales como la relación 1 y el chi-
cuadrado, que miden la validez general en una escala de "importancia estadística" en
lugar de utilidad sustantiva.
Dos tipos de indc;.. permanecen_ Uno es el mde;.. knov,n, es el punto bberml
correlación y esll por el otro coellkient. En terminos de la especializacion dcta, habria
penalizado especialidades recomendadas a partir de un 50-50 plil en frecuencia de
endoso. El punto de vista es, por lo tanto, apropiado cuando el investigador quiere
demostrar que el elemento contribuye al núcleo central. En este caso, la penalización
por: la variación reducida de un elemento que tiene una distribución binaria diferente se
aplica correctamente, ya que refleja la potencia reducida observada del elemento. En una
teoría de la i11l'orr11ación en c. un iterno o particularismo que divide el amplio dllWll
lhc medio da mon: iurrmation thun uno que separa solo el 10 por ciento superior o
inferior. El coeficiente bieral. sin embargo. intentar establecer una relación entre el ítem
y la puntuación que podría en En terminos de la especializacion dcta, habria penalizado
especialidades recomendadas a partir de un 50-50 plil en frecuencia de endoso. El punto
de vista es, por lo tanto, apropiado cuando el investigador quiere demostrar que el
elemento contribuye al núcleo central. En este caso, la penalización por: la variación
reducida de un elemento que tiene una distribución binaria diferente se aplica
correctamente, ya que refleja la potencia reducida observada del elemento. En una teoría
de la i11l'orr11ación en c. un iterno o particularismo que divide el amplio dllWll lhc
medio da mon: iurrmation thun uno que separa solo el 10 por ciento superior o inferior.

163
El coeficiente bieral. sin embargo. intentar establecer una relación entre el ítem y la
puntuación que podría en En terminos de la especializacion dcta, habria penalizado
especialidades recomendadas a partir de un 50-50 plil en frecuencia de endoso. El punto
de vista es, por lo tanto, apropiado cuando el investigador quiere demostrar que el
elemento contribuye al núcleo central. En este caso, la penalización por: la variación
reducida de un elemento que tiene una distribución binaria diferente se aplica
correctamente, ya que refleja la potencia reducida observada del elemento. En una teoría
de la i11l'orr11ación en c. un iterno o particularismo que divide el amplio dllWll lhc
medio da mon: iurrmation thun uno que separa solo el 10 por ciento superior o inferior.
El coeficiente bieral. sin embargo. intentar establecer una relación entre el ítem y la
puntuación que podría en El punto de vista es, por lo tanto, apropiado cuando el
investigador quiere demostrar que el elemento contribuye al núcleo central. En este caso,
la penalización por: la variación reducida de un elemento que tiene una distribución
binaria diferente se aplica correctamente, ya que refleja la potencia reducida observada
del elemento. En una teoría de la i11l'orr11ación en c. un iterno o particularismo que
divide el amplio dllWll lhc medio da mon: iurrmation thun uno que separa solo el 10 por
ciento superior o inferior. El coeficiente bieral. sin embargo. intentar establecer una
relación entre el ítem y la puntuación que podría en El punto de vista es, por lo tanto,
apropiado cuando el investigador quiere demostrar que el elemento contribuye al núcleo
central. En este caso, la penalización por: la variación reducida de un elemento que tiene
una distribución binaria diferente se aplica correctamente, ya que refleja la potencia
reducida observada del elemento. En una teoría de la i11l'orr11ación en c. un iterno o
particularismo que divide el amplio dllWll lhc medio da mon: iurrmation thun uno que
separa solo el 10 por ciento superior o inferior. El coeficiente bieral. sin embargo.
intentar establecer una relación entre el ítem y la puntuación que podría en Crear una
nueva distribución binaria se aplica correctamente, ya que refleja la potencia di
<:rimi1wti11g ob\c:ned del elemento. En una teoría de la i11l'orr11ación en c. un iterno
o particularismo que divide el amplio dllWll lhc medio da mon: iurrmation thun uno que
separa solo el 10 por ciento superior o inferior. El coeficiente bieral. sin embargo.
intentar establecer una relación entre el ítem y la puntuación que podría en Crear una
nueva distribución binaria se aplica correctamente, ya que refleja la potencia di
<:rimi1wti11g ob\c:ned del elemento. En una teoría de la i11l'orr11ación en c. un iterno
o particularismo que divide el amplio dllWll lhc medio da mon: iurrmation thun uno que
separa solo el 10 por ciento superior o inferior. El coeficiente bieral. sin embargo.
intentar establecer una relación entre el ítem y la puntuación que podría en

164
 la teoría tienen el mismo valor, sin embargo, el nivel de dificultad o la
frecuencia de respaldo de los elementos cambia hacia arriba o hacia abajo de
una muestra a otra.
Al analizar los presentes datos, hemos optado por el segundo tipo de
coeficiente porque el muestreo de la organización para el estudio se basó en un
marco de muestreo estratificado y la frecuencia relativa de ocurrencia de ciertas
isnis especiales no necesariamente estiman la cantidad. proporción
correspondiente en la población de organizaciones, cualquiera que sea. Por lo
tanto, al examinar la relación entre la aprobación de una especialidad en
particular y el número total de especialidades adoptadas por las organizaciones,
se vio que era importante no penalizar esa especialidad solo porque era
extremadamente rara o común.111la muestra dada. Ocurre un problema análogo en la
técnica del escalograma, en la que el coeficiente de reproducibilidad de un solo artículo
es una función de su popularidad o impopularidad. Aquí, por el contrario, el riesgo es
que los ítems respaldados con mayor o menor frecuencia tiendan a tener una valoración
inflada porque su reproducibilidad mínima está lejos de cero, incluso cuando las
respuestas están bastante fuera de patrón.
La suposición de normalidad involucrada en el coeficiente de correlación
biserial usual es una causa de preocupación en el contexto de los presentes
datos. No sólo se supone que la distribución en el hipotético continuo
subyacente a las respuestas binarias aBT: normal. pero la distribución
observada de las puntuaciones también debe ser normal o casi normal. Este
punto no siempre está claro a partir de las explicaciones dadas en t 'Xt>
sobre psicometría, pero la desviación de la normalidad en la distribución de
puntuación observada (como la distribución bimodal) puede tener como
consecuencia que el coeficiente pueda alcanzar valores fuera del rango , I.
En cualquier caso, no se esperaría normalidad en muchas de nuestras
variables, ni sería necesariamente deseable producir esomeramente para
satisfacer los requisitos del coeficiente. Afortunadamente, existe un
coeficiente en la literatura rest:ard1 que retiene todas las propiedades del
coeficiente bist:rial bu! lo que la libera del supuesto de normalidad bivariada
(Brogden. 1949). La lógica de este código es muy simple. En primer lugar, si
un especialismo discrimina bien entre las organizaciones con puntajes altos y
bajos, entonces el puntaje promedio de aquellos que respaldan el
especialismo (1) será mayor que el puntaje promedio de aquellos que no lo
hacen (0). La diferencia entre estos dos medios m1 -m0es el numerador de la
razónrdónde

El denominador es el valor máximo de la misma media Jifferem:t: dada la

165
distribución de puntuación observada y suponiendo que la especialidad
fuera un discriminador perfecto. Supongamos que treinta y seis
organizaciones respaldan una especialidad particular. El promedio de los
treinta y seis \cores obtenidos por esos

166
organizaciones que avalan la especialidad es 1111•El promedio de las treinta y
nueve puntuaciones más altas en la distribución de puntuación ohscrvcd es
A/1•De este modo
1!11<;,\./1y de manera similar1110>METRO.,

La tabla 8.2 ilustra el cálculo deesta razón, que llamaremos el 'coeficiente

de correlación biserial general'(GBR).para Especiali m [Link] última fila
de la Tabla 8.1 muestra el valor de la GBR para cada uno de los '>pcc1alismos.
Estrictamente hablando, el efecto del artículo metrola especialización bajo
examen debe ser eliminada de los núcleos, pero el efecto punible que resultaría
ser grave sólo cuando se examina un número mínimo de elementos de esta
manera. Dado sud un conflicto, aquellos elementos o particularidades que no

pestaña8.2
Especialidad No. 9. - gencrai hi crial con-elation for item
analy i

Ot>scncd d1scrrm,nauon Ma,irnt1m d1>Crrmina1ion

36puntaje, :l6 h1f!.l1<;\! wn·s

16.16.16,1 1 16. 16, )(,, 16 16, 15, 15, 1-1, 13.
15.15,14,ll. IJ,[Link],IJ,12.11 2 , 1
13. 13. 13, 13, 13, 12.12,!'.'.,YO , 12,12.11.11, II, II, II, IO,JO.
12.1 '.'., II, II, 11.11,!O, !O. 10 10. 10, 10. 10. [Link](\.10<J,9,
yo9. 9, 7, ,.
16 hmc,t scor,:,
0 16 puntos <l.R,-7, 7, 7, 6. 6, 6. 6. 6. 5. \F,,·-5-81
11, JO.9, - - 7, 7. 6, 6. 6.6 . 5, 4,j0.
6, 5, 4, 3, 0. m,-m,, 11·89-t,SK
.'si, -METRO
0
12 14 -S-l-O 37

conforme al modo! podrán eliminarse por partes iguales, corrigiendo la

puntuación total de cada etapa y recalculando el coeficiente para el resto de
especialidades. Cuán lejos acolocado en la práctica depende de onc:'sobjetivo.
De nuevo, Coomb (I 964, p. 81) ofrecen una distinción eficaz entre una escala.
métodoy uncriterio de escala.h1th, • unocaféun método que usé para producir
una escala o para encontrar ese ,uhsd o los datos que componen el modelo;
en_el otro simplemente determinamos cómo usará el modd los datos. Los dos enfoques
son,decour c. complementario. yonorteel ca e de spccia!izati;_,n hemos examinado
eldatos decalientepunto de\[Link]"los coeficientes de los ítems
para indicar qué especialidad ltJsoltaren ordc1 para mejorar la aproximación
aaGuttman i::ale; o\\-Cmayorc_ict elintentoaimplementarsc,tlin_g y cambie a
multidimensional caling-ci:,\ICdiscusión Enpa sinµ_.dos propiedades especialesdeeste
codtkie111 arco nolnl'orthy. abeto L cuando 1 élSi la distribución de la
puntuación observada es normal, entonces el valor del GBR es idéntico al del

164
coeficiente de correlación bieral. Esoes en este sentidoqueel coeficiente
biserial1s

165
un caso especial de la GBR. En segundo lugar, Lord (1963) ha demostrado
mediante métodos de simulación por computadora que incluso cuando se
cumplen los supuestos para el coeficiente biserial habitual en la población,
la GBR, que no supone nada sobre la distribución de la población, tiende a
tener una variabilidad de muestreo más baja como estimador de la
correlación producto-momento subyacente que el coeficiente biserial.
Los contrastes entre el análisis de elementos y el método del escalograma
para elementos binarios no son tan grandes como podrían parecer. Guttman
(1950, pp. 181-185) admitió la similitud, pero fue muy crítico con el
argumento de que el análisis de ítems a veces se había utilizado de manera
bastante irreflexiva para escalar ítems de actitud y que no parecía tener un
fundamento claro como su argumento. método propio. Tal vez los
contrastes que. luego hizo que fueran enunciados con más fuerza de lo
realmente necesario por razones pedagógicas inmediatas. Algunos
constructores de pruebas, a su vez, han tendido a menospreciar las nociones
de Guttman, en parte porque sus estándares de reproducibilidad
recomendados son más altos de lo que normalmente se logra con más de
unos pocos ensayos y en parte porque la técnica del escalograma no es fácil
de operar con el típicamente grandes matrices binarias de construcción para
que no sea así.
En nuestra opinión. una declaración actual de la controversia debería
acentuar otras diferencias. Si bien Guttman propuso una vista de escala ordinal
de las teorías de medición y error, la técnica del escalograma, el algoritmo
comúnmente utilizado, no está del todo en consonancia con esas teorías. La
teoría de la prueba, por otro lado, ahora que tiene una justificación estadística
más explícita para el análisis de ítems, propone una vista de escala de intervalo
de las teorías de medición y error, y ofrece algoritmos que hacen uso de estas
suposiciones más sólidas sobre cómo los datos pueden ser manipulados. Por lo
tanto, el modelo de Guttman para datos dicotómicos puede verse como un
modelo que hace menos suposiciones que la teoría de pruebas pero que, como
consecuencia, sufre más dificultades algorítmicas prácticas.
Así, la teoría de las pruebas psicológicas, o al menos la parte de ella que
se relaciona con la pragmática de la construcción de pruebas, es fácilmente
transferible a los datos presentes. En el curso de esta transferencia, hemos
tomado una visión más fuerte de los datos de lo que implican las relaciones
ordinales del modelo de Guttman, pero es un hecho de la vida que tener una
visión más fuerte de los propios datos por lo general conduce a resultados
analíticos más simples y explícitos. procedimientos.

Escalamiento multidimensional
166
Un problema más serio es que, en ausencia de una teoría del error bien
establecida, es difícil distinguir entre un patrón de escalograma con entradas
erróneas.

167
y uno que exige una solución multidimensional. Hay tres fuentes posibles de
discrepancias del patrón en los datos que pueden establecerse de la siguiente
manera:
(YO)Los datos elenu:nb m.:ordered en la Tabla 8.l pueden ser incorrectos
debido a un registro incorrecto de la información, ambigüedades en las
preguntas, información errónea, etc.
(2) las organizaciones pueden tener su propia razón idiosincrásica para
desarrollar una especialidad; y
(3) el desarrollo de especialidades puede no ser escalable o unidimensional en el
sentido de Guttman, ya que las combinaciones de varios factores en lugar de uno
dan lugar a cada especialidad.
Las tres posibilidades podrían ser verdaderas simultáneamente.
El error, en el caso de una fuente incontrolada de varianza o un error de
medición aleatorio, no es del todo grave en el presente contexto. Con los
datos simples utilizados, no es probable que haya mucho error debido a la
nuca sugerida en el párrafo (1) atmve. El párrafo (2) sólo se tomaría en
cuenta de la discrepancia: '5 cuando se hayan agotado las explicaciones más
optimistas. ¿Cuál podría ser entonces la naturaleza multidimensional de los
datos?(3)anterior, ¡eso conduciría a las discrepancias!
Una interpretación de la tabla 8.1 (teniendo en cuenta la correlación entre el
tamaño de la organización y las puntuaciones de especialización de 0,67) es que las
organizaciones no solo desarrollan más especialidades a medida que crecen, sino
que las especialidades se agregan en un orden partiCLtlar: tho c1il-.e control de
existencias. la contabilidad y el transporte se desarrollan inicialmente en la historia
de una organización, mientras que el legal y el mercado se desarrollan mucho más
tarde. Dado que nuestro estudio es esencialmente transversal, los datos actuales no
pueden proporcionar una demostración directa.
<;tración que esta interpretación i:-, más que plausihk. Esodebería notar
aunque ese es un buen patrón de scalograrn-...a menudo ugge'>ta dc\clopmental i
nterprctrit ion. Otra vez. la adopción de un análisis particular para los datos
organizacionales tiene implicaciones para una teoría de la organización; Asumir que
esta interpretación es verdadera permite ilustrar, en un contexto de significado, una
visión de múltiples dimensiones que podría dar cuenta de la tiscrepunc1es.
En un estudio transversal observamos a cada una de las organizaciones en un
punto de su desarrollo. Algunas organizaciones pueden estar en un estado
estable y relativamente invariable en este punto de desarrollo; otros pueden ser
[Link] un período de cambio rápido:. Durante un período de cambio
rápido, como indica un aumento repentino y loco en el número de empleados, la
secuencia de crecimiento esperada de las especialidades se anula
temporalmente. articulación. Si esto fuera cierto, las discrepancias deberían
aparecer bastante cercanas en un sentido nr1inal a la diagonal del patrón
168
triangular y, por lo tanto, se parecerían bastante a las de Guttman.

169
'gradiente de error'. Hasta cierto punto, esto se cumple para los datos que se
muestran en la Tabla 8.1. Más generalmente, sin embargo, requerimos una
declaración adecuada del modelo multidimensional. Coomb y Kao (1955) y,
más accesiblemente, Coombs (1964) describen teorías de medición
multidimensionales generales para escalar datos binarios, pero
desafortunadamente las técnicas computacionales o de estimación generales no
están bien desarrolladas en la actualidad. Las dificultades involucradas pueden
ilustrarse fácilmente para uno de sus modelos en términos del presente ejemplo.
Supongamos que nuestros datos fueron producidos por la interacción de
dos dimensiones latentes, ,-1 y B, ambas relevantes para el desarrollo de
especialidades y ambas indicadas por estados binarios en lo que respecta a
cualquier organización individual. A modo de ilustración, sea una matriz
binaria A que tenga un patrón de escalograma perfecto que muestre los
respaldos de siete organizaciones para seis especialidades, de modo que el
"tamaño de la organización" sea la base del continuo en el que se ordenan las
filas. Ahora supongamos una matriz binaria B, nuevamente con un patrón de
escalograma perfecto, tal que las organizaciones estén ordenadas en el
continuo de 'estabilidad estructural' existente en el momento del estudio. La
tabla 8.3 muestra este par de matrices. Las filas de la tabla representan el
mismo orden de organizaciones y las columnas equivalentes siempre
representan la misma especialidad en el mismo orden. Así, mientras que A,
tal como se da, muestra un patrón perfecto, las filas y columnas de B
tendrían que reordenarse para mostrar su patrón perfecto. La matriz C, los
'datos observados', se produce multiplicando los elementos correspondientes
de A y 8. El efecto es que cuando se dan las condiciones de 'tamaño' y
'estabilidad' para la existencia de una especialidad, aparece una 'I' en la
matriz final. ; pero donde sólo existe una condición o ninguna, aparece una
'O' en C. Esta es una forma de representar la acción del modelo de
conjunción de Coombs-Kao. las filas y columnas de B tendrían que
reordenarse para mostrar su patrón perfecto. La matriz C, los 'datos
observados', se produce multiplicando los elementos correspondientes de A
y 8. El efecto es que cuando se dan las condiciones de 'tamaño' y 'estabilidad'
para la existencia de una especialidad, aparece una 'I' en la matriz final. ;
pero donde sólo existe una condición o ninguna, aparece una 'O' en C. Esta
es una forma de representar la acción del modelo de conjunción de Coombs-
Kao. las filas y columnas de B tendrían que reordenarse para mostrar su
patrón perfecto. La matriz C, los 'datos observados', se produce
multiplicando los elementos correspondientes de A y 8. El efecto es que
cuando se dan las condiciones de 'tamaño' y 'estabilidad' para la existencia de
una especialidad, aparece una 'I' en la matriz final. ; pero donde sólo existe
una condición o ninguna, aparece una 'O' en C. Esta es una forma de
representar la acción del modelo de conjunción de Coombs-Kao.
167
 Tenga en cuenta que C en sí mismo muestra una aproximación razonable
al patrón triangular perfecto, aunque se produce por la interacción de dos
patrones perfectos distintos. El problema ahora es que dada la Matriz C
como se observa

Tabla 8.3
MatrizA MatrizB Matriz C
(oi1) (bis) (aii xbiJ)

Formas 2 345 6
especiales
' '523 6 2 34 56

-' '
'' 0' 0'''000'
0' '
'0' 0'000' 0' ''
' 0
3i ' 0
organizacion 4. ' '
'' ' '' 0' 00
' 000 '' '' ''0' 0
0 00 00
0
5
6
0
000 00
' 00 00 0
7 00 0 0 0 ' ' 0 0000 '•Datos obtenidos'
000 0 00
"Si2e· 'Escabilidad'

168
datos, sería extremadamente difícil distinguir entre el caso en que el 'error' es
una explicación adecuada de las discrepancias y aquel en el que se requiere
algo más que un modelo de escala unidimensional. Se requeriría una gran
cantidad de datos y un algoritmo informático sensible para localizar los
'agujeros' en el patrón de Matrix C si el error también estuviera presente.
Quizás esta sea la razón por la cual los modelos de Coombs-Kao no han sido
ampliamente utilizados. Otra razón puede ser que, a la luz de este ejemplo
hipotético, una sola dimensión compuesta de las dos que se muestran en la
Tabla 8.3 m;.iy aún proporciona un muy buen primer resumen de los datos.
Claramente, quedan muchos problemas por resolver en el área del escalado.
El modelo de Guttman y las diversas extensiones multidimensionales de
C0ombs-Kao son deterministas por construcción. Sus modelos son teorías de
medición que esperan la declaración de teorías de error aceptables y explícitas
y, por lo tanto, carecen de algoritmos informáticos totalmente justificables. No
obstante, en el caso unidimensional estamos satisfechos de que las técnicas
tomadas de la teoría de las pruebas psicológicas se acercan razonablemente al
espíritu del modelo de Guttman. En el caso multidimensional, nos alienta el
hecho de que los datos generados por la operación conjunta de varios factores
aún pueden tener un núcleo cuasi unidimensional fuerte, que puede servir como
un primer paso de resumen de los datos. Este hallazgo tiene cierta analogía con
el descubrimiento de una primera dimensión fuerte en el análisis factorial,

Multidimensionalanaliza

Los métodos anteriores condujeron a una serie de escalas aproximadamente

unidimensionales. En la siguiente etapa, se emplearon tres enfoques
multidimensionales de los datos [Link]: (I) para examinar elementos de las
escalas establecidas mediante métodos de factorización para enlaces
secundarios o subescalas; (2) análisis factorial de las interrelaciones de las
escalas para buscar un número menor de dimensiones 'básicas'; ;.im\ (3) el
análisis de regresión múltiple es para establecer qué tan bien los valores en
algunas S<:ales pueden ser predichos (estimados) por otras escalas,
Estos tres enfoques se basan en el cálculo de coeficientes de correlación
significativos que relacionan pares de escalas. Algunos escritores hacen una
gran distinción entre las propiedades de proporción, intervalo y escala ordinal
de los instrumentos de medición en relación con las estadísticas que pueden
usarse (Guilford, 1966, Siegal, 1956). Se dice, por ejemplo, que el uso del
coeficiente de correlación producto-momento requiere al menos propiedades de
escala de intervalo en ambos conjuntos de mediciones. Actualmente hay alguna
reacción en contra de estos puntos de vista (por ejemplo, Adams et al., 1965).
Por lo tanto, se puede argumentar que las propiedades de escala no son solo una

169
función de los métodos de construcción de escalas, sino también del contexto
en el que se encuentran.

170
se utilizan las escalas. Los coeficientes de correlación lineal se usan mucho en
secciones posteriores de este documento. Entonces, ¿en qué sentido las escalas
desarrolladas mediante el uso de las técnicas descritas anteriormente tienen
propiedades de intervalo? La posición adoptada aquí en respuesta a esta
pregunta es muy pragmática. Si el uso del coeficiente de correlación producto-
momento es apropiado conceptualmente (es decir, se encuentra una relación
monótona en los datos) y se desea su conveniencia analítica, entonces, la
transformación de los datos según sea necesario para lograr la linealidad de la
relación, la similitud de Se lleva a cabo distribuciones marginales y
homocedasticidad dentro de arreglos para maximizar la interpretabilidad del
coeficiente.
Este procedimiento causa problemas sólo si las transformaciones que
mejor se adaptan a un par de escalas no coinciden con las requeridas cuando
las mismas escalas se emparejan con otras escalas. De hecho, tales
problemas no han surgido en nuestros datos. Todas menos dos de las escalas
utilizadas (tamaño de la organización y tamaño del grupo principal) se han
dejado en la forma en que se desarrollaron por primera vez. Cuando la
correlación es alta, no puede haber mucha desviación de las condiciones
requeridas y la corrección obtenida, aparte de la variabilidad del muestreo,
es un límite inferior a la correlación que podría lograrse "mejorando" los
análisis. En el caso de coeficientes de correlación \alucd más bajos, se debe
tener cuidado de no perder relaciones no monótonas. Si se encontrara tal
arco, los procedimientos especiales adoptados podrían incluir modificar los
intervalos de escala para suavizar la función, una vez más, siempre que no
se tenga en cuenta el significado sustantivo de las proporciones observadas
y los beneficios amlíticos logrados. Esto no se ha considerado necesario, ya
que, cuando se han encontrado relaciones no monótonas mediante la
inspección de las matrices de datos, se han tratado fuera del enfoque de
correlación lineal.
En otras palabras, no vemos reglas automáticas para la adopción de
ciertos tipos de tafótica. Por un lado, varias estadísticas pueden ser
apropiadas en concepto o en principio según el tipo de declaración que se
desea hacer sobre los datos. Por otro lado, ciertas de esas estadísticas
'apropiadas' son más poderosas y convenientes. y, hasta cierto punto, los
datos se pueden volver a escalar para hacer un mejor uso de esas
estadísticas. Cuando se demuestra que un modelo lineal no es apropiado
para los datos, se han utilizado métodos no lineales (¿cf. el capítulo?).

!-'Análisis actoral de ítems para !>subescalas

En ausencia de técnicas fácilmente utilizables para el cálculo multidimensional

169
que brinden una solución ideal para una teoría de medición plausible, nos
encontramos de nuevo en el enfoque analítico factorial tradicional. El análisis
factorial tiene una larga historia en psicología. Desafortunadamente, su
vocabulario tiene un estilo técnico pero está mal formado hasta cierto punto. En
breve. en el análisis factorial buscamos dar cuenta de las relaciones
entre las variables observadas en términos de un número menor de 'factores'
que se componen de las variables originales. Es de esperar que los factores
tengan un poder computacional de orden superior al de las variables originales.
Con este fin, se han desarrollado una variedad de técnicas de computación, la
mayoría de las cuales emplean alguna forma de lo que se conoce como análisis
de componentes principales en el que las dimensiones de los factores primero,
segundo, etc., representan a su vez la proporción máxima del variabilidad
restante en los datos. Harman (1967) ofrece una revisión de todos los
desarrollos, excepto los más recientes.
Sin embargo, el análisis factorial es insatisfactorio desde dos puntos de
vista. En primer lugar, incluso cuando los elementos son perfectamente
escalables o unidimensionales dentro del modelo de Guttman. la solución
analítica factorial es multidimensional. Esoes cierto que el propio
Guttman(1950,el capítulo 9) ha argumentado que esta solución
multifactorial tiene un significado sustantivo cuando los ítems son del tipo de
escala de actitudes, pero otros han descuidado su interpretación y es dudoso
que el argumento tenga alguna generalidad fuera de la escala de actitudes.
En segundo lugar, el modelo analítico factorial en sí mismo es simplemente
un sistema de ecuaciones lineales; siendo un factor un compuesto lineal de
variables observadas. Mientras que las ecuaciones lineales pueden aproximarse
a muchas de las funciones más complejas si se incluyen suficientes términos y si
se forman variables compuestas apropiadas a partir de los datos originales, no
estaríamos necesariamente satisfechos con lograr un "buen ajuste" para sus
funciones.0\\11motivo. Puede ser mMc gratificante en muchas circunstancias
saber por qué sólo se ha logrado un ajuste pobre usando una teoría de medición
individual pequeña, rara y parcialmente irónica que alograr un buen ajuste
numérico mediante una función lineal arbitraria.
En contra de estos puntos de vista, el análisis factorial de la intercorrlación
de ítems (o correlaciones entre ítems) puede tener un gran valor heurístico si
un instigador está dispuesto a hacerlo. aAceptar la siguiente posición:
Primero, que debe estar preparado para juzgar el significado extrínseco del
producto de tal cinanálisis. más o que para la mayoría de los otros análisis.
Segundo, que la elección entre los métodos de análisis y entre los muchos
índices de asociación que podrían aplicarse a las variables dicotómicas no
siempre puede hacerse de manera única. Tercero. que a menos que el tamaño
de la muestraigrande en relación con el número nfitcm bajo StL1dy, no se
debe prestar demasiada atención a los detalles más finos de los números que
resultan de la anuty,is. En particular, debe tener cuidado al tratar de lograr
soluciones que sean óptimas solo para los datos disponibles: lograr
coeficientes más bajos pero hacer menos suposiciones específicas de datos.
No aumentará la probabilidad de que las soluciones se mantengan en otro
estudio que podría ser llevado a cabo. Adoptamos esta posición.
En nuestros análisis, a veces hemos utilizado el coeficiente de correlación
que, en el caso de elementos dicotómicos, recibe a veces el nombre 171 de
"coeficiente phi" y puede demostrarse que es un pariente directo del estadístico
Chi cuadrado. los
[70
La razón que existe para este coeficiente es que los factores producidos
corresponden a una suma ponderada de los patrones de respuesta binarios
originales. En otras ocasiones hemos encontrado que el coeficiente tetrachor[c
(que proporciona una estimación de la correlación que se encuentra en la
supuesta distribución normal bivariada que subyace a la relación entre dos
elementos) da una mayor comprensión de los datos. Este coeficiente
proporciona una solución parcial a otro de los modelos de Coombs-Kao: el
modelo compensatorio.
También hubo ocasiones en las que cada elemento no tenía una forma
binaria sino que se expresaba como un recuento del número de
procedimientos, formularios, reglas, etc. relacionados con un tipo de
actividad organizativa. En tales casos, el coeficiente de correlación
producto-momento habitual A menudo resultó útil. En vista de la
incertidumbre del análisis factorial, se requiere un mayor elemento de
Hexibilidad y la adopción de tácticas de "cortar y probar" por parte del
investigador. Ilustramos el uso de la técnica del análisis factorial para la
estandarización de variables en las que se utilizó el coeficiente tetracórico.
La estandarización de procedimientos es un aspecto básico de la estructura
organizacional, que en términos de Weber distinguiría las organizaciones
burocráticas y tradicionales de las carismáticas. Se entiende por procedimiento
un evento que tiene regularidad de ocurrencia y está legitimado por la
organización. Hay reglas o definiciones que pretenden cubrir todas las
circunstancias y que se aplican invariablemente. La escala está formada por un
recuento del número de tales procedimientos disponibles para una organización
de aquellos en una lista dada. No se hace ninguna suposición en cuanto al uso
de procedimientos. ¡Un rango de puntajes de 30 a 13! se obtuvo, siendo los
extremos marcados por una cadena de tiendas minoristas y una planta
procesadora de metales. Esta escala tiene un valor de análisis de ítem medio
relativamente bajo de 0'48, debido en parte al gran número (54) de ítems
heterogéneos utilizados,
Sin embargo, cuando se llevó a cabo un análisis de componentes principales
de las correlaciones intt:r tetracóricas de los 54 ítems (cada ítem dicotomizado
en el punto más cercano a la puntuación mediana), produjo dos factores
significativos como se muestra en la Tabla 8.4. Un primer factor que representa
el 27 por ciento de la varianza se definió como "procedimientos que definen la
tarea y la imagen" después de examinar aquellos ítems con cargas altas en el
factor. Los ítems con cargas de 0,5 y superiores se formaron en una escala de
este factor, dando un análisis de elemento medio de 0, 65. El segundo factor
que representa un 13,5 por ciento adicional de la varianza fue bipolar. El
extremo positivo del factor se relaciona con la estandarización de
'procedimientos de control de selección y promoción de personal, etc.', lo cual
se combina con_ (desde el extremo negativo del factor) no estandarización del
control del flujo de trabajo. Una escala formada por los ítems con una carga de
0,5 y O\·er (revirtiendo las puntuaciones en las que la carga V es negativa) da
un valor medio de análisis de ítem de 0-62. Una puntuación alta en esta escala

yo 71
 Cuadro 8.4
Análisis de componentes principales de la estandarización
-----·-·------------------
-
Cargando,, en Elementos
Factores
artículo No. Factor yo Factor II ·-------
12 0·72* 0·33 Control financiero: compuriSO[lw,th presupuesto;
15 0·85* - O· yo 1 Trabajoe v a l u a c i ó n
20 0-55• 0·42 Personal informes hY <;superiores
25 O•.St,• - 0·13 Volver a escanear: h y actividades de desarrollo
26 o-.s2• ·-0·16 Procedimientos para obtener idcas
29 0·59· -0·07 Sele,:tion,1f or,crat"·es
35 0·55* -0·42 Apprent1c --;h1p,
37 0·73* 0·19 Entrenamiento operativo
39 0·90' 0-16 Curso de gestión
40 0·83· - 0·03 Cursos de supervisor
41 0·50" 0·2:l aprendices de gestión
42 0·78• -0·21 Graduado aprendiz uc:e caderas
41 0-89* - O·J·I Curso de liberación de bloqueo
44 0·59* O·JO Diario de la

""
48
casa 0·74'
0-69*
0·54*
0·51•
0·11
- No
-0·35
-(}04
Ceremonias
Deporte y actividades deportivas
D,sp!ay y e\l,ihition partk1pation
Cont"erem:e ancndance
49
51 0·69• O·J2 libros de tierra
53 0-70• 0·03 investigación de mercado
54 0-52• -O·De> Informes de personal y slots
4 0·77" -0-43 Tipo de inspección
5 0-70* -0·43 Procesos especiales de inspección
50 0 55* 0-4S Cursos de inducción
22 0·56* 0·52t Presupuestos laborales
23 0·54• 0·63t Decisión buscando pnxc<Jurcs
JO 0-75• 0·54+ Selección de capataces
JJ 0·66* 0·5Jt Procedimiento de recnificación central
34 0·7!* 0·62t Central en diez procedimientos de lectura
9 0 71* -0·5Jt Progreso, persiguiendo
YO) 0·7J• --0·5St Detin1la)n nf opcrat,c"s task
14 0·62* -0·54t Aplicación de estudio de trabajo, uiones
0·52t Procedimiento de pedido,
" 3
I
0·77*
0·36
0·20
-0·66t
-0·5.5t
Fr qucncy de m,pect,un
M<"lhod de inspección
Planificación
8 0·34 0·56t
dieciséis 0·26 0·57t Disciplina:fijar ofensas
17 0·24 0·57t Di.1disciplina: establecer sanciones
18 0·22 0·77t Procedimiento disc:ipline para descartar .1tatf
21 0·36 0·67t Personal e,,tabl i,h hombres l
2' 0·28 0·67t Dec,s,on transport,ng protcdu1e1
28 0·25 0·76t procedimiento de promoción,
31 0·45 0·60t Selección de ecuti,co
38 0·42 - 0·41 Entrenamiento: noche dJ.55courngenwnt
2 0·46 -0·30 Rangc de m pec1inn
1, 0·32 0·19 Valores c,>
control0-17 0·34 Firma pl;ms
'
10
II
0·3S
0·04
- Q·OI
-0·04
Procedimiento de mantenimiento ccd11re
Tipo de control financiero
19 0·49 0·09 Salario y 1> edad rcvjew
32 0-29 -0·23 RecrurtmerHpolítica
36 O··P O·l6 Entrenamiento: lanzamiento de día
46 0·48 - 0·28 Marcas registradas
52 0·30 0·03 Rebaja; catak,guc
---·-------.--- ----
*ítems incluidos en la escala de Fac•nr I: Procedimientos delineando tarea e imagen.
Ítems incluidos en la escala del Factor II: Procedimientos de control de elección de personal
y
anuncio ancemcnt etc.

173
 La puntuación detallada de la 1teni> 1s tivcn en el Apéndice 4B.

172
por lo tanto, sólo significa que la organización lo haceestandarizar sus
procedimientos de selección y promoción, etc., pero también documentos
niestandarizar sus procedimientos para control de flujo de trabajo.

Análisis factorial de escalas

Habiendo construido :,1:aks para representar el dimell',ion primario postulado; de

estructura,nosotrosluego e. \ piureJ las relaciones entre estos scaks y buscó
subyacentefacwrscorrermediantea ellos. El análisis de componentes principales se
aplica a la ma! rix de intercorrelación de lama111:,tructurnl seaks y cuatro factores
\\Cre extraídos, l:tl'Cl)Unting fur 74 por ciento de la varianza entre ellos. Estos
factores son ortogo11ales a011c otro, es decir, mutuamente independientes. En este
punto el L, originals.:aksel arco se representa como puntos dentro de un espacio de
cuatro dimensiones que representa el 74 por ciento de la varianza hO\\C\·cr el a,e,
arcplaced. Enti1i:,caso se mejoró la interpretabilidad de los factores porrnwting
gráficamente el factora,-..es a través del spa<.:c lejos de su ro itio11
originaltiempomanteniendo: su ortogonalidad mutua. Los valores resultantes o la
correlación de las variables con el factor más grande se dan enTabla 8.5.
El significado de este fachir es fácilmente evidente en referencia a las escalas
con las que está altamente correlacionado. Esoc.-en ser vistoaestar altamente
cargado en las escalas de spec1a!1zat1un. estandarización,: u1d formalización.
Por lo tanto, esta dimensión se llama struc111ri11g de acrfrilif![Link]
estructuración de

Cuadro
8.5
FactorY
O'
Sc,ilcNo.
-
51-01 Funct,orrnl w<:ci;1liza110n 0·7798
51·dieciséis Avisos legales111 0·5142
51·!9 R0le w ciulizuti,>n O-R665
52·00 Scandard, Lación 0·8905
52·02 Standardirntaon eiection11, etc. O·3697
53-00 h1rmal1-:a1i,,n 0·8728
[Link] Desempeño del rol r<'Cording 0·6 60
54{)0 C'ent,ahzati,,n 0-3324
54·10 Otoño, mi de 1hc orgat11lat, en 0-1008
55·08 Jefe cxc ut, c's wan 0-4 05
55·09 Subc>rJ1nalc1alio - 0·0465
55-43 \'er,ica: sp,1n 0·6941
55·47 ';;, Workflol' reemplaza - 0·2338
55·48 ';;, Non-worl..tlo.- rerwnnel - 0·5839
55·49 ",, Clcrb 0-3971

173
 56 00 Tradicionalismo -0-4!10
': Vdridn e H06

172
Las actividades organizacionales tienen la ventaja sobre el concepto
weberiano de burocracia en que se aplica sin dificultad a cualquiera o a
todos los sectores de la organización: mientras que es motivo de
controversia si el concepto de burocracia puede o no aplicarse fuera de la
jerarquía administrativa, a los operarios de flujo de mosto. Tanto las
actividades administrativas como las de taller pueden estar más o menos
estructuradas: es cuestionable si ambas pueden burocratizarse. La
estructuración, por lo tanto, incluye y va más allá del uso del término
burocracia. Tiene la ventaja adicional de ser concebido y definido como una
dimensión operacionalizada, y no como un tipo ideal abstracto (ver capítulo
4).
Habiendo examinado dos conjuntos de resultados sustantivos o
sociológicos del análisis factorial, quizás sea apropiado señalar algunas de
nuestras reservas sobre la técnica. En primer lugar, después de varias
décadas de uso por parte de los psicólogos, persisten una serie de problemas
que a menudo afectan la parte comercial del análisis; es decir, la
interpretación. Sólo recientemente, Harris (1967) ha planteado serias dudas
acerca de si podría haber un acuerdo interpretativo o estructural, y mucho
menos un acuerdo numérico preciso, entre las 'soluciones' proporcionadas
por cuatro métodos bien fundados para analizar el mismos datos. Otros están
investigando actualmente algunos problemas algorítmicos y de muestreo que
han atormentado el análisis factorial desde sus inicios (por ejemplo, Cliff y
Hamburger, 1967; Linn, 1968). En segundo lugar, el modelo analítico
factorial lhc es un sistema de ecuaciones lineales. Si adoptamos la técnica
adoptamos necesariamente las ecuaciones de una teoría sobre el
comportamiento de las organizaciones; de lo contrario, ¿cómo intentamos
interpretar la 'solución'? La ecuación lineal permite que dos o más
organizaciones logren el mismo puntaje en un factor mediante diferentes
combinaciones de puntajes de escala. Así, como teoría del comportamiento
organizacional, el uso de ecuaciones lineales permite, digamos, que la falta
de estandarización de los procedimientos de reclutamiento se compense con
un exceso de estandarización de los procedimientos de inspección en el
logro de un puntaje intermedio en la escala de estandarización. De hecho, la
escala de Guttman de esta variable en particular limita específicamente la
posibilidad de que se pueda lograr el mismo puntaje por diferentes rutas.
mientras que el análisis factorial claramente no lo hace y asume una teoría
compensatoria. En tercer lugar, como Coleman (1964, p. 20), el 'modelo'
analítico factorial es diferente de muchos otros modelos en un aspecto
importante. En realidad, las ecuaciones lineales pueden extenderse sin
límites sustantivos claramente definidos para lograr un mejor ajuste: se
puede argumentar que algunos otros modelos están mejor equipados para
rechazarse a sí mismos.

174
 Por estas razones, consideramos importante justificar los factores como
resúmenes convenientes y significativos de los datos originales mediante el
estudio de su
.-elación a otras partes de los datos originales. Esto lo demostramos en el
siguiente análisis de regresión múltiple.

175
Regresión múltiple análisis

La expectativa de que las dimensiones de la estructura de la organización están

claramente relacionadas con los aspectos del contexto en el que funciona la
organización, se exploró con cierto detalle en relación con el elemento del
contexto particular: El uso de técnicas de análisis factorial y de escala permitió
una considerable condensación de análisis de datos y de conceptos a lograr, y
estableció ocho escalas distintivas de elemento de contexto, sobre la misma
base que se describió en la sección anterior para las variables estructurales.
Estos se muestran en la Tabla 8.6 junto con su correlación con la primera
dimensión estructural. La variable en la Tabla 8.6

Pestaña 8.6
Elemento saliente del contexto

Producto momento n1rrelat1,in, "con estructuración de ac11vnies

Años 0{19
Limo(ll>gar11lm1 of11u1nbc1 de empleado,) 0-69
Grupo \17t (logaritmo denúmero>erde empleado\) () 39
operandol'ariabiluy 0-15
orertmgdiversidad O·2(,
Flujo de trabajo mt g1a11un 34
Númerodeoperaciones11e, -0 2b
D pendiente - 0 05

Con n - 46 coordenadas en O2<Jarc' en tl,c 5 por ciento c·0

hcknlc,cl,.:011Lla11nn, pl'O·J ,He l Ille I per LenI
confidenu· le,el.

ahora se usan como \'ariablc independientes en una predicción a11aly,is o lhe,',[

ruct ura! dimensiones sobre una base mullivariatc. !11 Esta ..:asc cml',kiLTation se
tiene que dar no sólo para elegir los predictores que tienen altas correlaciones con el
criterio, sino también aquellos que tienen baja correlación, entre ellos, si esto no se
hace. y alto intercorn latinn\ ,Lm entre los predictores están permitidos, entonces.
dado que la alta correlación con el criknon es una parte de la ,anu· relación, la
rotación múltiple no se incrementaría en ningún grado. Si la intercorrelación entre
el predictor es baja. entonces cada uno puede hacer su contribución distinta a la
corrdaLiun multi pie tlic.
Estas consideraciones pueden ser trazadas a partir del intento de obtener
una predicción múltiple de la estructuración, si es una actividad, a partir de
las tres variables contextuales que están más altamente correlacionadas con
ella (Cuadro X.6). El tamaño se usó como el primer predictor con una
correlación de 0 a 69, y la pregunta es si al tener en cuenta además del
grupo, es decir, una integración de trabajo aumentará la predicción. acracia
A pesar de su mayor correlación con el criterio, se esperaría que el tamaño
176
del grupo contribuyera más a la predicción que la integración del flujo de
trabajo, ya que tiene una correlación considerable

177
con el primer predictor (r-0-43);whcrcas la medida de la tecnología no está
relacionada con el tamaño de la organización (r=-0·08). Este fue de hecho el
caso. La cordación br;:tween tamaño y estructuración deactividadesde 0·69se
incrementa a una correlación múltiplede0·75cuando se agrega la integración del
flujo de trabajo como predictor. pero la correlación múltiple no muestra un
aumento notable cuando se agrega el tamaño del grupo como tercer predictor;
ese es su poder predictivo ya ha sido aprovechado por laYO\\o variables pre\·iom
(ver capitulo5).
Esomust h1: enfatizó que este procedimiento evalúa solo el poder predictivo delos
contc\tual \'ariablcs. no su importancia relativa en un sentido más general. Esono puede
él conducirth:itlarcf, unióndetamaño del grupo a stnicturing de <H.:tiv1ties
1sKansasimp(>rtante!h:rntl1at de workf101\ integración porqueun kbles a lamúltiples
C1)m:[Link]<c orit-"ina! !1igher corn:btiou mostrar
estoaserllhllo lkc:H1se('Si la naturaleza mter,ictiva de tht: variahles el clT,:cb de
nrga1i1atio11al siz.t' y grupo '.>in· en este estudio son e011fo11ndcdun'.>
lacorrda1wnentre ellosshm\·c;; ala e,ami11:llión completa de su rcbtiw <efectos
requeriría un '.><1111,'!c en \ .!1id1 ellos \Wrc uncorrel:Jted. como ic; el pn:\ent ca c
0

con la tecnología mea urc.

Un arma\\Charíaestres'.> que si\H' :l!'cprincipalmente interesadoenad11<cvi11g
e,\plauator) conccpb en lugarth:111 gond IHMwricalestimación paraib propiomotivo.
lated111iq11c usado mu t implica una teoría :1c,xpt:1ble o un comportamiento
organizacional. Múltiple'. regrc'.>sion an:d:,\i . !1ke factoran:1!ysi,. se ocupa de los
compuestos lineales del v;iriahk original y, por lo tanto, implica un mudel
compensatorio. En \'icw pf Lhesi1enf thc rd lti1rn l1ip fvtmd,solouno uf \\·queidi
ni.., edh<cr<[Link] \ C arco encuurnµcd lo bl'iieu:1h.1t thi.., th..:or) proporciona una
primera aproximación razonada,1tio11 tu tl1<2 verdad. Pero \\e debe ser tk:tr sobre el
con<,equcncc,. El canal multirk:1tion <1f 0-75 w,H1ld h:lH' Lh :ly que el
,;;m1epararsemiligramosenel ,Hg:tni1alllln:ll facl!>r
nf..,estructuraciónmayoélanuncio)l(.'\Cdhola
una gama de cornbmation de siz <.) jorg,mu:1twns y lc\cl-; de la tecnologia. Es
\l(Hddseguidor1th,!! una ort-'anización puede rc:1ch lg11c·n kvcl ,)f
tructurinl:!porin<crc;1,ing ib size mientras mantiene- ih tc's'llnol,,µy ('on t;lilt.
or11cc1Tra. o poraNaciones Unidas, hola twti,111,,Fi1icrca<,c•s en hot h. Fur!ella.
el hallazgogr,)Ltppecado do.: no agregardfccti\clJholael e\tim,1tc ,si eltn1ctL1ring-
factor 11hcn organizacionalyoh,1 estado u cd podría al <.) haw simiLtrl)-
Ulil'\!KCtcd implicación dinámica
11 hich 11otdd n:q Lttre pruebas en término,,rpl.1mi bilit1 :1 nd en Ltct.

conclusiones

En c,,ndu,1,1n.\h' IHHtldtl'!c'i'> CL'rl:1in p,)lllh. Frq. me<hltremcnt a menudo se

178
piensa que es un proceso ahqr·:1,:t, por 1d1ich c:dc arc<producido en le1eb
Jcsignated by such lcrm'> a ·r,1tio", 'inknal', o: · ·(1rdin;11'. Tal 1i w tiende

179
 oscurecer el hecho de que una teoría de la medición es una teoría de la
conducta y es tanto un asunto de preocupación para el sociólogo, psicólogo
o lo que sea, como lo son las razones para recopilar los datos y la forma de
su recopilación. En segundo lugar, y comercialmente, el uso de un análisis
con fines interpretativos implica necesariamente una creencia en una teoría
particular de la conducta. Dichos análisis están mal etiquetadostl.S siendo
meramente análisis 'estadísticos'. Todo lo que una etiqueta debe implicar es que
hemos recibido el asesoramiento de expertos en estadística matemática sobre
cómo lograr una visualización eficiente de nuestro modelo de comportamiento a
pesar de las maquinaciones de algún modelo de error explícito y plausible. En
el presente estudio hemos definido una serie de escalas por procedimientos que
pueden no ser perfectamente adecuados para una teoría de medición aceptable y
con incertidumbre acerca de una teoría de error apropiada. Las escalas no
pueden etiquetarse únicamente como 'razón', 'intervalo' u 'ordinal', pero a pesar
de esta incertidumbre, se encuentran relaciones significativas entre las escalas.
Además, Cabe señalar que cuando se logran relaciones altas entre escalas
operativamente independientes, existe la seguridad de que no puede haber
mucho error en su definición. Además, hemos resumido o condenado las
escalas por análisis factorialadar un número reducido de conceptos
explicativos. A su vez, se muestra que estos se relacionan con otras escalas
de manera significativa a través del análisis de regresión múltiple. Los altos
niveles de relación que se encuentran aquí reafirman que, si bien las
operaciones de escalado originales fueron hasta cierto punto ad hoc,
proporcionan
escalas, una estructura taxonómica útil, para trabajos futuros.

180
yo77
9 ConcluyendoComentarios

La teoría de la organización ha alcanzado una etapa emocionante cuando las

nuevas operacionalizaciones de la década de 1960 han proporcionado datos
a bit. en. El intercambio entre conceptualización y experiencia empírica
debe ser cada vez más vigoroso. Este capítulo plantea y examina algunos de
los problemas y supuestos subyacentes en relación con el enfoque de Aston
para el estudio de las organizaciones que se repiten en las discusiones y en
la impresión.

¿Una teoría de las organizaciones?

El mismo uso del término ui.:ha como 'teoría de la org::inización' supone que puede
haber una teoría útil sobre las organizaciones, de modo que la investigación no se limita
a la 'teoría de la fábrica'. 'teoría del hospital', 'teoría de los agentes de gobierno'. y así.
Para un proyecto concebido en una tradición donde la generalización es la meta, esto
último sería una perspectiva deprimente. No se trata de una explicación y nunca ha sido
formulada mejor que por Mayntz (1964, p. 3): ·. . Estas proposiciones son válidas para
fenómenos tan diversos como un ejército, un sindicato y una universidad.
necesariamente debe ser tan trivial o tan abstracto como para decir apenas algo acerca de
la realidad concreta”. El tema es cristalizado por Blau y Schoenherr (!971, p. 10); En
teoría, estamos involucrados en organizaciones en general. En realidad. sin embargo, no
hay organizaciones en general, sólo organizaciones de varios tipos”. Whitt no orn:
sugiere que hay 'organizacionesen general', m somt: sentido que podría significar unidades uniformes.
bcmg documentos diferentes no mc;;n no comparables o no contrastables. Es factible explorar
comparativamente hasta qué punto existen características administrativas en general, es
decir, características sobre las cuales se pueden comparar organizaciones ampliamente
muestreadas.
lhompson (1967) es un excelente ejemplo de toda organización theon, t, y th,:
La misma postura general ha sido adoptada empíricamente por llall et al. (1967) y
el grupo Aston, entre otros. Por otro lado, Hage y Aiken (1967) se han concentrado
empíricamente en las agencias de asistencia social, Blau (1970) en las agencias de
empleo, etc., y Laurence y Lorsch (1967) en la manufactura.

Este capítulo contiene, algunos ex(ratasde: DS Pugh y DCphcyscv,'Algunos Dc,dvpnicnts en

elEstudiardeOrganizaciones', .Wa11u emefl/ lmernr111onaf Re,·1ew,viejo 8·.1%8,págs. 97-107, y
DS PughyDJ Hickson, LeuerwlaFd11or, Ad""""lr<J/1'"e Sc1<•1Kc Quanerl>, vol. 17. 19i2,páginas.273-
276.

179
 Una característica distintiva de la investigación de Aston es el alcance
comparativamente amplio del proyecto. Esto se puede ver observando la
naturaleza heterogénea de las cuarenta y seis organizaciones de la muestra. La
única condición era que fueran organizaciones de 'trabajo', es decir, que
pagaran a sus miembros. Para algunos, esta diversidad puede considerarse
como un "problema", pero el objetivo de la investigación de Aston era llegar a
afirmaciones que fueran aplicables a tantas organizaciones como fuera posible.
dado que uno de los objetivos de las ciencias sociales es descubrir regulaciones
generalizadas. Sin embargo, cualquier estrategia de investigación implica
costos además de beneficios. El pay-olfis de Aston en términos de una
aplicabilidad más amplia de cualquier hallazgo. El costo está en términos de los
tipos de datos que se pueden recopilar y la cantidad de tiempo y esfuerzo que
debe dedicarse a la construcción de escalas.
Algunos trabajos publicados evitan el problema al aceptar la severa
limitación de utilizar datos sobre un solo tipo de organización. Otro trabajo
ignora el problema al contar cosas (como títulos de ocupaciones o trabajos) que
no han demostrado ser unidades comparables y contables. La verdadera
pregunta. Un problema frecuente entre los miembros del equipo de Aston es en
qué punto el cuidado en la formulación o la comparación de solo lo comparable
se convierte en una barrera para la determinación.
El A tc,n Grc,up lo encontró muy difícil. por ejemplo, para idear medios de
comparar tlw sr, cia!zat ic,n del trabajo de "producción" o actividades de flujo
de trabajo para usar este término generalizado, en diversas organizaciones. No
pudieron establecer, es decir, elementos estándar como base para la medición en
la forma en que lo hicieron para la función funcional, (lo que no quiere decir
que sea imposible hacerlo). Podrían justificar la necesidad de contar con un
trabajador de ensamblaje de fábrica, un tornero y un obrero, por ejemplo, tres
categorías de especialización del trabajo, equivalentes a trabajadores de alta
calidad. :,Turismo, ciencia, y carpintería práctica también tres categorías o
trabajo esta especialización La dificultad de Pugh ct al. demostró que si hay una
teoría de la organización empíricamente descarriada en el sentido completo,
entonces mca u 1\ :, rnu t aplicar t,1 a I organ11ation-.
Las escalas de especialización ust:d (capítulo 4), por ejemplo, se basan
envi,;:w eso a!! las 'organizaciones de trabajo' (que pagan a sus miembros) deben
hacer ciertas cosas, por ejemplo, coordinar actividades internas, hacer frente a su
personal, etc. El examen exploratorio de las organizaciones utilizó la lista
generalizada de actividades o procesos esenciales de Bakke; Dieciséis divisiones
pei.:íficas más, finalmente se definieron operativamente hasta qué datos se podían
obtener y que se criminaban entre las organizaciones según la especialización. La
pregunta entonces era para cuál, si alguna, de estas actividades (todas las cuales se
llevaron a cabo) una organización tenía un rol o roles especializados. No se hizo
ningún plan similar en ninguna medida de las actividades especiales de flujo de
180
trabajo. Intento<, si se hiciera mmk para definir operativamente una subcategoría de
tales actividades en

181
formas que permitían la comparación y discriminación entre
[Link] categorías deben ser operativas pero también
generales, de tal forma que se apliquen a todas las organizaciones y que
todas las organizaciones en principio tengan las mismas posibilidades de
'puntuar' en una escala construida a partir de las categorías. Hasta el
momento no existe ninguna justificación para afirmar que los cajeros de
banco más los operadores de máquinas sumadoras de banco más los
mecanógrafos de banco son lo mismo que los operarios de montaje de
fábrica más los operarios de torno de fábrica más los trabajadores de
fábrica, que son lo mismo que los asistentes de ventas de tiendas más los
cajeros de tiendas más los empleados de almacén de tiendas es decir, que
dichos datos otorgan a cada banco, fábrica y tienda puntuaciones
comparables de 3 en la especialización del flujo de trabajo. En otras
palabras, en una muestra heterogénea de organizaciones, con énfasis en la
comparación generalizada, las tareas "administrativas" son mucho más
fáciles de comparar que los flujos de trabajo primarios. El concepto de
especialización cubre tanto el flujo de trabajo como el no flujo de trabajo; la
investigación de Aston se encontró solo capaz de lidiar con este último.
Esto plantea una consulta consecuente. Camión clasificado Aston driveVi
en un transportefirme como flujo de trabajo, pero los camioneros en una
fábrica ahora no son trabajo. ¿Se puede justificar esto? Los estudios de
Aston simplemente hacen la suposición convencional de que una empresa
de camiones transporta carga, que una fábrica fabrica cosas y que un
hospital trata a las personas. ¿Qué otra cosa? Por lo tanto, en una empresa
de transporte un camionero es el operario directo; en una fábrica el
trabajador que hace algo es el operario directo mientras que el camionero es
un auxiliar. En un hospital, los médicos son 'operadores de flujo de trabajo',
mientras que en una fábrica un médico es un especialista que no es de flujo
de trabajo. De hecho, sería muy extraño clasificar al médico en la fábrica
como parte de la "producción en línea", aunque esto es lo que hace en el
hospital. Su trabajo en la fábrica apoya las actividades de los operarios de
producción. Del mismo modo, en el hospital, los trabajadores ocasionales
tienen el trabajo de realizar tareas auxiliares a las del médico. Una vez más,
la naturaleza heterogénea o amplia requiere definiciones que deben
aplicarse en una amplia gama de organizaciones en aras de la
comparabilidad.
Problemas similares surgen con respecto a la centralización. es
extremadamente dificilpara llegar a medidas que tengan en cuenta la
'distancia' entre niveles en las organizaciones. Por ejemplo, puede haber una
mayor distancia entre el 'nivel de todas las actividades de flujo de trabajo'
(por ejemplo, gerente de planta) y el 'nivel de subunidad de flujo de trabajo'
(por ejemplo,
182 capataz) de lo que hay entre este último y el 'nivel operativo' (por
ejemplo, trabajador directo). El trabajo anterior no ofreció ninguna definición
para comparar lo comparable entre organizaciones: si se va a comparar un
gerente de planta con un director, debe haber una definición que justifique esto.
Los primeros niveles de sistematización sugeridos se definieron por segmento
de flujo de trabajo (capítulo 4, tabla 4.3) y esto parecía estar muy cerca de la
intuición común. Pero al menos se dio un fundamento explícito para la
comparación, y si todas las decisiones son tomadas oficialmente por el gerente
de planta, una organización está más centralizada que si algunos

183
de ellos son tomados por el capataz; cuántomás, en algún sentido absoluto,
no podemos decir.
Por lo tanto, las medidas de especialización y centralización de Aston
están limitadas ensu grado de detalle por la necesidad de una amplia
comparación. Esta limitación a menudo se olvida. Desde la otra dirección,esoA
menudo se olvida que los resultados sobre un conjunto específico de
organizaciones pueden limitarse a tales organizaciones, por ejemplo, que
los resultados de Hage y Aiken (1967) sobre la complejidad pueden
aplicarse estrictamente sólo a las agencias de asistencia social y no a las
organizaciones en general. El objetivo de la investigación debe ser superar
los límites de la generalización en ambas direcciones.

Variables independientes y dependientes

La teoría de la organización hace suposiciones sobre la población de

organizaciones de la misma manera que la teoría sobre los individuos hace
suposiciones sobre la población de esos individuos. Para afirmar lo
aparentemente obvio, supone que las circunstancias limitantes de cualquier
caso particular no invalidan su inclusión en una medición comparativa.
Suponga que se toma una muestra de individuos de la población como un
todo y se mide su altura. Se encontrará una distribución que se puede
relacionar con otras variables. Entre tales variables, la edad puede venir
primero a la mente, y se revelará una fuerte relación con la altura, ya que la
muestra incluye tanto a adultos como a niños. Pero el hecho de que la
infancia de un individuo en particular haga que sea extremadamente
improbable que obtenga una puntuación alta en altura no invalida su
inclusión en el estudio. (Posteriormente, la mayoría de las investigaciones
controlarán la edad, ya que luego se deben explorar las relaciones con otras
variables).
Sin embargo, en la teoría de la organización, hay muchas críticas a los
proyectos que, por ejemplo, comparan organizaciones pequeñas con
organizaciones grandes (el tamaño aquí es equivalente a la edad en el
ejemplo anterior).EsoSe argumenta que es tan improbable que una
organización pequeña obtenga un puntaje alto en la especialización de tareas
que su comparación con unidades más grandes no es válida. Esto es
simplemente una fe a priori en la fuerza de la relación entre el tamaño y la
especialización, que si estuviera justificada conduciría a menudo a controlar
el tamaño en investigaciones posteriores, no una invalidación de una
comparación que incluye esa relación. El hecho de que una organización
bastante pequeña de. digamos, cien miembros, es muy poco probable que
desarrolle todas las dieciséis especialidades de la tabla 4.3 (la muestra de
182
Aston comenzó con un tamaño de 250) puede predecirse por su tamaño,
peroesono esimposiblepara que la organización lo haga.
La pregunta parece surgir de una curiosa inhibición para separar
claramente las variables en lo que respecta al análisis organizacional. En el
caso del tamaño, en particular, es difícil proseguir una discusión sobre
"organizaciones burocráticas".

183
sin que alguien sin darse cuenta utilice el término 'grandes organizaciones'
como si esto no representara ningún cambio en el tema.
Un resultado como una correlación positiva entre el tamaño y la
especialización funcional de las actividades (capítulo 5) es el tipo de
resultado más acusado de trivialidad. ¡Después de todo!, todo el mundo
sabe que los lugares grandes tienen la mayoría de los especialistas. De
hecho, aunque pocos investigadores, si es que alguno, dudan de la dirección
positiva de la relación, las dificultades de un muestreo y una medición
comparables aún dejan que su fuerza y su progresión monótona se
establezcan y [Link] alguna vez establecí de una manera que gane
una amplia aceptación, la clarificación de lo obvio seguirá siendo esencial
para que pueda tenerse en cuenta adecuadamente en el diseño de la
investigación, con suerte aislándolo de otras influencias como la tecnología
y el 'producto' (capítulo 7) . Entonces, al construir la teoría de la
organización, lo trivial y obvio puede volverse necesario y, por lo tanto,
importante.
Es importante mantener clara en nuestro pensamiento y nuestras
investigaciones la diferencia entre variables 'independientes' y
'dependientes'. Están separados tanto en la definición como en la
recopilación de datos precisamente para que su relación pueda considerarse
problemática e investigada empíricamente. Así una relación es encontrado,no
postulado, entre, digamos, tamaño y estructuració[Link] manera similar, a
menudo se hacen declaraciones sobre una relación entre un umbral de
tamaño y especialización. Un objetivo del pensamiento de Aston iii en
términos de distinciones claras entre variables independientes y
dependientes es descubrir si existen umbrales en los datos. Con el análisis
hecho hasta ahora. no se pueden encontrar umbrales; no hay un quiebre
significativo donde 'despega' la especialización, sino una relación continua
entre tamaño (logaritmo del número de empleados) y especialización, de
0·67. Al mismo tiempo, una exploración más detallada de los datos de
Aston que la que se ha hecho hasta ahora podría exponer complejidades
relativamente menores, como umbrales incipientes o mesetas, ignoradas
bajo los análisis más sólidos informados hasta la fecha. Con la cantidad de
datos sistemáticos recopilados en la investigación de Aston y con el diseño
conceptual especificado, sería posible seguir realizando análisis cada vez
más detallados durante muchos años. El punto más general es que la
separación de variables dependientes e independientes en el pensamiento y
en los datos reemplaza los argumentos sobre grandes organizaciones o
variaciones en las relaciones o
lo que sea, por la simple capacidad de mirar los datos comparativos y
averiguarlo.
Esta discusión, por supuesto, parte de la suposición de que las variables
184
dependientes se miden en datos que son 'libres de tamaño'. Si esto no fuera
así, relacionarlos con el tamaño sería espurio. Con la especialización, los
puntajes indican qué tan lejos ha llegado una organización en el desarrollo
de la especialización de actividades,ni cuantoespecialistas que tiene. Como
unidad social, una organización con un vendedor de exportación ha
alcanzado el mismo grado de especialización de actividades que una
organización con cincuenta vendedores de exportación; cada uno ha
especializado la

185
funcionar en la misma medida. Por lo tanto, está abierto a la organización A
con, digamos, 100 puestos de trabajo para dividirlos en IO o más especialidades
(sin flujo de trabajo) tal como lo está la organización B con 10 000 puestos de
trabajo. El hecho de que se pueda predecir con confianza que A no lo hará y
que B sí lo hará, muestra el abrumador poder predictivo de la variable
independiente explicativa, el tamaño; tan abrumador que muchas personas
encuentran dificultad en mantenerlo separado en su pensamiento. Puede
agregarse que los estudios de Aston también incluyen recuentos del número de
especialistas bajo el encabezado general de configuración, pero dado que estos
se calculan sobre una base proporcional, no están directamente relacionados
con el tamaño.

El sentido y validez de las medidas

¿Los elementos de las escalas de Aston representan adecuadamente los

conceptos? Esta es una pregunta que a veces se hace sobre el trabajo de
Aston, y es importante tener claro qué significan las escalas y qué no.
En primer lugar, debe quedar claro que no se pueden hacer pretensiones de
representatividad estadística, ya que sólo es posible hablar de tal representación
cuando se conoce la población. Donde no se conocen las poblaciones, no puede
haber un verdadero muestreo. No se conoce el número potencial total o la
población de decisiones que posiblemente se pueden tomar en cualquier forma
de organización del trabajo; tampoco lo es la población de documentos (para
formalización) ni la población de trámites (para normalización). La ignorancia
de la población total de datos es endémica en la mayoría de las medidas de las
ciencias del comportamiento, actitudinales y de otro tipo. Para la centralización,
por ejemplo, sólo puede decirse que las escalas incluyen todas las decisiones en
las que varios investigadores pudieron pensar, sobre todas las funciones,
después de entrevistarse en una variedad de organizaciones, y que
discriminaron. y que podría expresarse con la suficiente claridad como para
preguntar (incluso entonces, varios siguen siendo vagos). En todas las escalas,
la amplia gama de artículos y datos es cierta protección, como siempre en el
muestreo.
Una segunda limitación proviene de la sugerencia de que en una
organización son las decisiones y los procedimientos sobre el gasto de
dinero los que son cruciales. mientras que en otro puede haber decisiones y
procedimientos para alterar el producto o servicio, pero ambos aspectos se
utilizan para generar elementos puntuados por igual para todas las
organizaciones. Desafortunadamente, todavía hay poca evidencia empírica
que permita cualquier "ponderación" válida de decisiones o procedimientos
por importancia. Un esquema de ponderación arbitrario difícilmente sería
184
una mejora y se requieren estudios detallados. Debe señalarse, sin embargo,
que cuanto mayor sea la consistencia entre ítems de una escala, menor
impacto tendría la ponderación de ítems particulares. El problema radica
principalmente en aquellas escalas, como la centralización, en las que

185
se han encontrado las consistencias más bajas (capítulo 4).Esoes un ejemplo
particular de una debilidad general de la investigación en ciencias sociales,
donde, por ejemplo, puede no saberse qué encuestados dan más 'peso' a qué
preguntas en un cuestionario.
También se han hecho preguntas sobre el significado de las escalas que
en realidad cuestionan sus efectos. Por ejemplo, un diario interno o una
ceremonia de la empresa (dos ítems en la escala de estandarización)
'realmente promueven la estandarización'. Para nosotros, en el contexto de
estos estudios, esta no es una pregunta relevante. Una organización recibe
una calificación de Sí o No, I o O, por la posesión de una revista, no porque
suponga que el contenido de la revista "promueve" la estandarización de la
información (puede hacerlo, tal vez debería hacerlo, por supuesto), sino
porque la simple publicación de una revista crea un vehículo estándar de
comunicación, es decir, uno que la organización hace que exista, a
diferencia de dejar que la comunicación ocurra sin un medio organizado
para llevarla. Lo mismo ocurre con las ceremonias (una forma estándar de
evento provocada por la organización) en lugar de dejar las cosas a "bebidas
generales" no organizativas. En este grado los ítems están midiendo la
estandarización, es decir, la existencia de procedimientos, siendo un
procedimiento 'un evento que tiene regularidad de ocurrencia y es
legitimado por la organización' (capítulos 3 y 4). La pregunta abierta es si la
existencia de más procedimientos (medidos) significa más estandarización
de lo que realmente sucede (no medido), incluso en el uso mismo de estos.
EsoPor lo tanto, debe subrayarse que ninguna de las variables de
estructura está directamente relacionada con el comportamiento individual
en la organización. La especialización tiene que ver con la existencia de
funciones y roles separados, no si los individuos en ellos traspasan o no sus
territorios; la estandarización se ocupa de la existencia de procedimientos,
no de si se cumplen; la formalización se refiere a la existencia de
documentos, no a si se utilizan; la centralización tiene que ver con el nivel
de jerarquía que tiene la autoridad formal para tomar decisiones, no con
quién las toma realmente. En resumen, las escalas de estructura se refieren a
la 'maquinaria para el gobierno', no al 'proceso de gobierno'. El proceso
tendría que ser examinado a través de estudios de poder,
La forma en que obtenemos la validez externa es probando hipótesis
[Link] existen relaciones entre las características de las estructuras
que hemos medido y otras características de las organizaciones. La figura
9.1 presenta un paradigma que relaciona la estructura de una organización
con aspectos de su contexto, su desempeño y el comportamiento dentro de
ella. Si podemos postular relaciones entre los cuatro recuadros mostrados y
obtener datos para respaldar nuestra
186
 !Contexto Estructura de Actuación

-
organización
TamañoUbica Especialización Productivid
ción de la Estandarización ad
propiedad de la Formalización Rentabilida
tecnologíaMer Centralización dAdaptabilid
cado de. Configuración admoral etc
etc,

t
Comportamiento
organizativo
Patrón de interacción
Poder e influencia
Pensamiento rígido
Conflictos de
rolesEstrés
individual, etc.
Figura 9.1A esquema para el funcionamiento organizacional

hipótesis, entonces hemos recorrido un camino considerable para demostrar

que nuestras escalas miden aspectos de la estructura que son relevantes para
el funcionamiento organizacional.
Si podemos predecir en un grado considerable, a partir del conocimiento del
contexto de una organización (por ejemplo, su tamaño, tecnología de
fabricación o servicio, patrón de propiedad), cuáles serán sus puntajes
estructurales, entonces tenemos evidencia de que sus puntajes son
significativos. Nuevamente, si podemos demostrar que en contextos dados los
puntajes estructurales de una organizaciónvoluntadestar directamente
relacionado con su rendimiento (productividad, rentabilidad, etc.), entonces
podemos tener mucha más confianza en nuestras [Link],además,
encontramos que las formas estructurales dadas están correlacionadas con el
comportamiento característico (especialización con patrones de interacción,
centralización con poder e influencia, estandarización con pensamiento rígido,
etc.) luego hemos agregado datos sobre la validez externa de nuestras medidas.
Nuestro presente trabajo está orientado a un examen de estos temas.

Causal¿inferencia?

La investigación sobre el comportamiento organizacional se encuentra en

algún lugar entre el seguimiento de los procesos a lo largo del tiempo en los
186
primeros 'estudios de un caso' (cf. capítulo 2) como

187
la mina de yeso de Gouldner (Gouldner, 1954) y el establecimiento de
explicaciones oausales informadas por un muestreo más amplio. La
investigación reciente se ocupa predominantemente de explorar las
relaciones, es decir, con lo que Heise (1972) llama "modelos de decisión",
independientemente de las interpretaciones causales que (correctamente) se
agregan a menudo.
Ciertamente, los estudios de Aston informados aquí son conscientemente
"modelos de decisión". Son intentos de estimar atemporalmente las
relaciones entre las características significativas estables de las
organizaciones que han sido operativamentedefinida y medida. El hecho de
que las relaciones se mantengan en gran medida en estudios sucesivos (lnkson
et al., 1970; Hinings y Lee, 1971; Child, 1972b) y se relacionen
significativamente con las variables de grupo y "clima" (Pheysey et al., 1971)
aumenta la confianza, pero comparten la voluntad de Aldrich (1972) de aceptar
las medidas solo hasta que sean reemplazadas por mejores.
Las relaciones encontradas generan entonces un 'modelo de decisión' que
permite la predicción en un sentido limitado, pero no sin importancia. Esto
significa que se puede hacer una estimación de las características
estructurales de una organización a partir del conocimiento de sus
características contextuales (por ejemplo, tamaño, dependencia, tecnología).
La Figura 9.2 muestra este resultado gráficamente. Las cifras representan
puntajes en relación con un puntaje medio de 50. Dos tercios de la muestra
tienen puntajes en cualquier medida que se encuentran entre 35 y 65. Los
puntajes fuera de este rango son relativamente extremos. Para facilitar la
comparación visual, las medidas contextuales y estructurales se han
emparejado para que las puntuaciones más altas estén siempre más alejadas
del centro de cada diagrama. No se debe tener en cuenta el grosor de las
bandas. Mostramos dos casos en los que los resultados de nuestras
predicciones usando las ponderaciones 'robustas' de la Tabla 5.16 fueron
muy similaresala posición real y una instancia en la que la predicción fue
menos precisa. Si pudiéramos hacer predicciones perfectas en todos los
casos, significaría que el contexto determina por completo la estructura de
las organizaciones, y que las opiniones y elecciones estratégicas de los altos
directivos son irrelevantes (Child, 1972a). Esto obviamente no es así. La
predicción perfecta se lograría con una correlación de l·O. De hecho, la
correlación de las medidas contextuales con las estructurales es del orden de
0,75 (cf. capítulo 5).
Por lo tanto, la predicción en el sentido atemporal es posible, pero lo que
los estudios transversales no pueden hacer es proporcionar evidencia directa
para apoyar o refutar cualquier hipótesis causal. Y dado que esta limitación
está en la naturaleza de los datos, se sigue que ninguna manipulación
188 voluntadlograr esto tampoco.
metodológica
 Enun estudio transversal que involucre interacciones recíprocas entre
variables solo puede demostrar relaciones. De ahí el uso de Aston de
términos como 'relación' y 'predictor'. Cuando se utilizan imágenes causales,
se presentan hipotéticamente para iniciar un estudio adicional. Así, por
ejemplo, la estructura de la organización se predice a partir del contexto
(capítulo 5) y no del otro.

189
 Variables predictoras PredichoVariables

:Estructuración
Tam
deyo'yoActividades
año
Caja de Ahorros Tecnología
yo yo
dependencia
y : Concentración de autoridad

o Tecnología
j S
tRuclurlingde
Contratista de obras de tamaño yoA c t i v i d a d - - - - - Puntuación predicha
Llave:
es Puntuación real
yo
yoC o n c e n t r a c i
ón
Dependencia I de la autoridad

Tamaño yoEstructuraci
Fabricante de puertos Tecnología ón de I
para vehículos yActividades
Dependencia I Concentración de autoridad
o

sesenta y cinco 50 35 0 35 50 sesenta y cinco

Figura 9.2 Perfiles de organizaciones que muestran la relación entre tamaño, tecnología, dependencia y estructura
al revés, lo que tiene la implicación de que un mayor tamaño conduciría a una
mayor estructuración de las actividades. Pero también se señala allí que una
mayor estructuración podría conducir a un mayor tamaño, y la naturaleza de
este proceso potencialmente interactivo tendría que ser objeto de un estudio
longitudinal.
Un primer pequeño intento de comparaciones longitudinales utilizando
medidas de Aston fue realizado por lnkson et al. (1970).Después de
establecer que las relaciones entre contexto y estructura eran similares en
dos muestras tomadas en dos momentos, compararon las características
contextuales y estructurales de catorce organizaciones en dos momentos
con un período intermedio de cuatro a cinco años. Los cambios encontrados
llevaron a lnkson ct al.(1970)sugerir que en el corto plazo hay un
'mecanismo de trinquete' que opera entre el tamaño y la estructuración de
las actividades. Es decir, los aumentos de tamaño provocarían una
estructuración creciente, pero las disminuciones de tamaño no darían como
resultado una estructuración decreciente. El punto a señalar es que la
hipótesis del trinquete es longitudinal y dinámica y no podría haberse
generado. y mucho menos probado, en un estudio transversal.
¿Por qué entonces realizar estudios transversales utilizando un modelo de
decisión? Heise(1972)sugiere tres razones: porque los datos no se pueden
obtener por medios directos, o es demasiado costoso recopilarlos, o porque
depende de eventos que aún no han ocurrido. Hay una cuarta razón que fue
la motivación de Aston. Porque es un primer paso necesario en una
situación en la que existe la necesidad de desarrollar medidas comparativas
fiables y válidas de características significativas estables. Cuando se
diseñaron los estudios de Aston, la alternativa a un enfoque transversal era
el del 'estudio de caso único' (mencionado anteriormente) con todas sus
dificultades de falta de comparabilidad, pequeña escala y gran
generalización excesiva. Estudio comparativo sistemático: un enfoque
'factorial' para usar el método de Komarovsky (1957)término - era requerido.
También es necesario un enfoque procesual, como señaló Komarovsky.
Como se expresó en el capítulo 2: 'Ambos enfoques son vitales. Pero el
análisis procesual debe tener lugar en relación con el marco contextual
proporcionado por un análisis factorial, no en descuido de él. Los estudios
de Aston se diseñaron para desarrollar este marco y, por lo tanto, para
acercarnos al estudio de las relaciones causales generalizables.

189
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200
APÉNDICE: EXTRACTO DEL PROGRAMA DE ENTREVISTA DE ASTON
SOBRE ESTRUCTURA Y CONTEXTO

a quienentrevista

El cronograma se ha modificado para que la mayoría, si no todos, de

losprimerosección, Preguntas introductorias, debe plantearse al Jefe
[Link] organización tiene solo unos pocos niveles en la
jerarquíaesopuede ser necesario hacerle al Jefe Ejecutivo todas las
preguntas en las áreas generales de la Sección U y III también. El principio
general ha sido que las preguntas al comienzo de cada sección necesitan
respuestas de un nivel más alto que las del final de cada sección. Las
páginas de contenido (iii) y (iv) brindan sugerencias sobre los encuestados
apropiados. Los nombres de los entrevistados pueden decidirse cuando los
detalles de lala estructura vertical y horizontal han sido obtenidas del Ejecutivo
Principal. Determine antes de cada entrevista subsiguiente qué secciones es
probable que se apliquen.

como entrevistar

Antes de visitar la organización, el entrevistador debería haber obtenido

alguna información sobre las actividades actuales y la propiedad de la
organización. Para ayudar a establecer una buena relación,
puedesernecesario decirle a cada nuevo entrevistado algo sobre el propósito
de la investigación. Esta investigación busca descubrir qué tienen en común
las diferentes organizaciones y en qué se diferencian. Para ello necesitamos
estándares mediante los cuales podamos decir que una organización tiene
alguna característica en mayor o menor grado. Entonces podemos
relacionar elgrado de diferencia que encontramos a las diferencias en el
negocio!'. situación. Eventualmente, podremos indicar que ciertas formas de
dirigir una organización, bajo condiciones específicas, están asociadas con un
alto desempeño. Naturalmente, toda la información se trata de forma
confidencial y los resultados se cotejan para que las organizaciones no puedan
identificarse individualmente.
El entrevistador tiene que enmarcar sus preguntas en una forma que sea
aceptable para el encuestado y variar la secuencia y la redacción de acuerdo
con las respuestas anteriores. El objetivo es permitir que el entrevistado se
exprese con naturalidad. Al mismo tiempo, la investigación requiere que los
datosseren forma precisa. El entrevistador debe comprobar que su

201
interpretación de las respuestas es correcta formulando preguntas
complementarias. Sin embargo, debe evitar formular sus preguntas de una
manera que sugiera que se desea una respuesta particular.
La información requerida es sobre cómo los arreglos administrativos formales

202
se supone que funcionan: cómo se dice que realmente funcionan en la
práctica es otra cuestión.

Diseño del horario

Cada sección contiene preguntas exploratorias sugeridas. seguido de un espacio

para que el entrevistador tome notas preliminares, nombres de informantes,
respuestas textuales, etc._ seguido de una sección de 'redacción' que da el
formato en el que finalmente se requiere la información. Antes de pasar a una
nueva sección, el entrevistador debe comprobar que tiene datos suficientes para
la redacción. Puede que tenga que pedir a los encuestados que le permitan un
momento o dos para una revisión rápida. Las preguntas exploratorias están en
mayúsculas. A menudo se expresan en términos que presuponen que el
encuestado está empleado en una organización manufacturera. El entrevistador
debe adaptar la redacción si no es adecuada para la organización en cuestión.
Siempre que se haga referencia a un documento u otro material escrito, el
entrevistador debe preguntar si puede tener una [Link] aceptable).
Todas las preguntas sobre la autoridad para
La decisión que se tome5 debe cotejarse con un organigrama.
Las secciones de 'redacción' a veces requieren que se ingrese información,
pero siempre que sea posible, las respuestas están precodificadas y el
entrevistador debe marcar la categoría que corresponda. A veces las categorías
son mutuamente excluyentes. de modo que solo se puede aplicar una respuesta.
A veces es posible responder 'sí' a más de un elemento de una serie. El
entrevistador debe familiarizarse con la gama de posibilidades y asegurarse de
que su calificación de las respuestas codificadas sea completa y sin
ambigüedades. Si existe alguna duda sobre cuál es la clasificación adecuada
para una respuesta, se debe anotar una consulta contra el escrito. y referencia
hecha a la respuesta real. El reverso de cada página de la entrevista está en
blanco para notas preliminares. Un índice completo para escribirj-_previsto.
Al principio del programa de entrevistas, el entrevistador debe establecer
claramente la naturaleza del resultado y qué empleados son operativos del
flujo de trabajo en términos de operar directamente en el resultado.
Entonces se pueden distinguir los servicios de apoyo, por ejemplo, en una
organización minorista, las ventas son una actividad de flujo de trabajo; en
una organización de fabricación, las ventas son una especialidad de
[Link]én es importante asegurarse de que las especialidades no se
pierdan si la responsabilidad de la función no recae en el ejecutivo
anticipado, por ejemplo, Transporte se ha ubicado en la Sección IV, 2(f).
con. servicios de producción. pero igualmente podría encontrarse como
parte del Departamento de Ventas con un título como ·envío'. El

203
entrevistador debe obtener tantas listas de puestos como sea posible para
evitar [Link] mejor esbozar o adjuntar un cuadro de trabajo frente
a todas las preguntas relacionadas con la subdivisión de funciones
especializadas.

204
Contenido

INTRODUCTORIO
yo General (porCHJF;, [Link])
(a) Origen e Historia
(b) Ubicación
(c) Propiedad y Control
2 Estructura de la organización (paraDIRECTOR)
(a) Vertical
(b) Horizontal
Yo RELACIONES CON CLIENTES
generales (paraDIRECTORoDIRECTOR DE VENTAS)
(a) Carta
(b) Interdependencia
(c) Ubicación
2Relaciones con el cliente (paraDIRECTOR DE VENTASoESPECIALISTAS APROPIADOS)
(a) Investigación de mercado
(b) Publicidad y Relaciones Públicas
(c) Ventas y Servicio
Enfermo RELACIONES CON PROVEEDORES
yo General(porDIRECTOR)
(a) Interdependencia
(b) Ubicación
2 Obtención de suministros (paraGERENTE
GENERALoESPECIALIZADOS APROPIADOS)

IV SERVICIOS DE APOYO A LA TECNOLOGÍA Y EL FLUJO DE TRABAJO

generales (paraOBRASoJEFE DE PRODUCCIÓNoDIRECTOR)
(a) Procesos de salida
(h) Gestión del flujo de trabajo y comunicaciones
2 Servicios de apoyo al flujo de trabajo(porJEFE DE PRODUCCIÓNy/o
ESPECIALISTAS APROPIADOS)
(a) Investigación y desarrollo
(b) Inspección
(c) Planeación de producción
(d) Estudio y trabajo
(e) Mantenimiento
(f) Transporte

205
V EMPLEO
yo generales (paraGERENTE DE PERSONALoGERENTE GENERALo
DIRECTOR)
(a) Configuración
(b) Sindicatos y Disciplina
2 Servicios de Personal (paraRESPONSABLE DE PERSONAL, RESPONSABLE DE
OBRA,o
ESPECIALISTAS APROPIADOS)
(a) Empleo
(b) Capacitación
(c) Bienestar y Seguridad
VI Hl\Al\CIAL Y ADMINISTRACIÓN!VE
generales (paraEMPRESA SfCRETARIO DEL JEFE DE
CONTABILIDAD)
(a) Tamaño en Activos
(b) Actuación
2 Servicios Administrativos (paraOFICINA MA)';AGERoADECUADO
ESPECIALISTAS)
(a) cuentas
(b) Administración
(c) Legal y Seguros

Comoun ejemplodela formadela entrevista sch-?dule Se..:tiunsII, 12,yyo yo

se dan en las páginas siguientes.

206
Sección I - Introducción

generales (paraCHICOEJECUTIVO)
j(a)ORIGEN E HISTORIA

PODRÍAS LLENARME ALGO SOBRE HI[ rmr-,(s ¿HISTORIA? - ¿CUÁNDO

ILFGAN? - ¿QUIÉN LO ENCONTRÓ?
JS LA HISTORIA WR!TTCN ABAJO?

!1.01 La organización fue fundada por:

una persona un
existenteorg
anización

11.02 Fecha de fundación de toda la organización. estaba

Fecha de fundación de esta unidad de la organización

{si es diferente) era

53.00 Historia escrita SÍ/NO

(Yo 5)

207
208
 2

la}ORIGEN E HISTORIA(continuado)

¡HAY CAMBIOS IMPORTANTES EN LA PROPIEDAD! - PRODUCTO'! - SITIO'! ¿CUÁL ES EL

ESTATUTO JURÍDICO ACTUAL DEL GRUPO PROPIETARIO?

11.03 Resumen de la historia. Principales cambios y desarrollos que han

tenido lugar desde la fundación. Indique la naturaleza de cada cambio, ya sea
en
propietarios, producto o sitio, y breve descripción.

11.03
12.12 . CAMBIOSyFECHAS

12.12El grupo propietario es ahora:

un sin un 4 una cooperativa

comillas cotizado
empresa* empresa

una organización del una organización del gobierno

gobierno local central

* no cotiza en bolsa

209
210
 3

l(b) UBICACIÓN

ARF Al I. ¿SU OPFRAT10'\JS SE REALIZÓ AQUÍ? DÓNDE MÁS'!

HA VF YOII UNA SEDE NACIONAL? [Link]'!
¿TIENES UNA SEDE LOCAL? ¿DÓNDE?
¿CUÁL ES EL NÚMERO TOTAL DE EMPLEADOS DE l'K EN GROt:P?

16.01 Número de sitios operativos actuales no

contiguos 16,02
16.03

Naturaleza de la operación realizada heredero direcciones{pueblos);

en cada sitio

-: ámbarde
-
r Empleados

L a d is ta n c i a m e d ia d e lo s o tr o s
s itio s d e e s ta u n id a d e s : millas

16.04 La sede del grupo está en (ciudad):

Las oficinas de la sede local (la unidad/grupo intermedio al que depende

esta organización) se encuentran en (pueblo):

13.04 El número de empleados del Reino Unido en el grupo es:

207
208
 4

I J(c)PROPIEDAD YCONTROL

¿HAY ALGUNA PUBLICACIÓN QUE MENCIONE A LOS DIRECTORES DE LA JUNTA

PRINCIPAL?
¿PODRÍA TENER UNA COPIA?
¿NOMBRES DE LOS DIRECTORES? ¿CUÁLES DE ESTOS SON DIRECTORES EJECUTIVOS?
DE CUÁL
LOS OTROS SON REPRESENTANTES DE LOS PROPIETARIOS?
JS ¿UNA LISTA DE DIRECTORES DE LA SUBSIDIARIA DISPONIBLE? ¿NOMBRES? TU
PROPIO
DIRECTORES? ¿NOMBRES?

12.06 Nombres, incluidas las iniciales completas. de todos los directores de

la última
12.07 propiedad de unidad/grupola organización

El director una la El director es

Nomb es ejecutivo ación propietariore
re en presentante
organización
propietaria
SÍ NO SÍ NO
-.

SÍ NO SI/1'0

12.11 Directores tanto en la junta de la unidad como en la junta de la

unidad/grupo final: Nombres:

Directores en el consejo de unidad y en el consejo

intermedio: Nombres:

12.10 Estado de la organización:

209
 Rama unidad Sucursal Filial (con
princi principal (sede personalidad
pal central en la jurídica)
misma
ubicación)

210
 4a

l(d) MEMBRESÍAS

ES YOlJI{ ORGANIZATJOt,; ¿MIEMBRO DE ALGUNA ASOCIACIÓN? [Link]ÓN

COMERCIAL, FEDERACIÓN DE EMPLEADORES, CÁMARA DE COMERCIO O COMERCIO,
ASOCIACIÓN DE INVESTIGACIÓN, ASOCIACIÓN DE GESTIÓN, o¿ASOCIACIÓN
EDIXACIONAL?

18.11 Nombre de la Asociación Comercial

18.12 Nombre de la Federación de Empleadores

18.13 Nombre de la Cámara de Comercio o Trade

18.14 Nombre de la Asociación de Investigación

18.15 Nombre de la(s) asociación(es) de gestión

18.16 Nombre de la(s) asociación(es) educativa(s)

H 209
 5

yo 2 Estructura de la organización (para DIRECTOR)

2(a)ESTRUCTURA VERTICAL

¿TIENES UNA GRÁFICA QUE MUESTRE LOS PUESTOS DE TRABAJO? ¿PODRÍA TENER UNA
COPIA?
¿QUIÉN 1$ SUMINISTRÓ ESTA TABLA?

Dibuje un gráfico aquí si el encuestado no hace un boceto o proporciona un

gráfico
él mismo.

53.00 Si hay un organigrama, consulte esta página.

(4)
Se entregan copias a:

210
 6

2(a) VERTICAL ESTRUCTURA (continuación)

PODRIAMOS (,0 sobrePelea TRABAJOS PRINCIPALES '?

54.00 Títulos de trabajo del puesto en la organización v. que corresponden a

lafol]m.,.inglnels(como asistentes, etc. al puesto superior).esocada
nivel que \\no podría ser localizado aun nivel inferior. arco también
incluidoJ.

Nivel
-r----
Línea
. Posición
Ejemplo de
unpersonal
comparableposic
ión
5 Ahol'e rhe Jefe Ejecutivo /ere!. [Link]
/
/
junta directiva de la empresa matriz, comité de /

consejo local, junta de empresa si contiene /

una mayoría de miembros que no son ejecutivos // /

4
; ;,; ;,;: ;:[; i; yo: 2, :','. £ ------
miligramos de<111 actos delaorg,m1ut1on.
Consejo de administración de la organización
cuando ésta incluya una mayoría de
miembros que sean ejecutivos subordinados
al director ejecutivo

3Todos los niveles de actividades de

[Link] ejemplo, rcsronsi bilidad para
toda la gama de actividades 011La salida; o para
una gama de salidas funcionales mentos

2 WorJ..:ffo1r subunidad /ere/, [Link]

para el flujo de trabajo o funcionaldepc1rtrnent

yo Supervisor /ere!,por ejemplo, trabajo rnpre-

directo escrito no comprometido en la
salida
21y
o
0 Operador /en.>/

212
 7

2(a) VERTICALESTRUCTURA (continuación)

QUE PERSONAS INFORMANDIRECTAMENTE¿PARA TI?

55.08 El tramo de control del director ejecutivo es gente.

es decir, el número de subordinados que reportan directamente
alConsejero Delegado, sin ningún nivel intermedio (cualquiera que sea
el estatus o niveldel subordinado puede ser). El secretario de un
director ejecutivo no se cuenta a los efectos de este definición.

55.43 La luz vertical de la organización es gente.

es decir, el número de puestos de trabajo que hay entre el trabajador
directo y el Jefe del Ejecutivo, pero se excluyen los diputados TO, los
asistentes TO y los secretarios. Cuando hay más de una línea (de arriba
a abajo) y las líneas son de diferente longitud, se toma la más larga.
Incluir al Jefe Ejecutivo: y trabajador directo en los niveles de conteo.

Consulte el organigrama.
ESTAMOS INTERESADOS PARA SABER QUÉ PFOPLF TIENE AUTORIDAD PARA TOMAR
CUAL Dl:CJSIONES. QUÉ[Link] JS QUE LA ACCIÓN PUEDE Equipo
originalTOMAR LA DECISIÓN SIN ESPERAR POR COJ\'FIRMACIÓN DESDE ARRIBA,
INCLUSO USTED, DE HECHO,[Link] OFCISIÓN SE RATIFICA POSTERIORMENTE EN
UNMÁS ALTONIVEL[L.

¿PUEDE DECIRME QUIÉN ES LA PERSONA MÁS JÓVEN EN CUYA DECISIÓN AC-IION?

rsNORMALMENTE TOMAJ\ EN Tiff LOS SIGUIENTES ASUNTOS:

54.00
(37) ¿QUIÉN PUEDE l"AKl OVl:R EN EL CHICO¿AUSENCIA DEL EJECUTIVO?

Trabajoteta
t jo
Nivel: arribala
r
Director a
subunidad b
de flujo de a

213
 operador
unidad completa superv1wr t
o
d
a
s

l
a
s

a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s

d
e

f
l
u
j
o

d
e

t
r
a
b
a
j
o
212
 8

2(a) ESTRUCTURA VERDADERA JCAL(continuación inue d)

- -----
Ingrese los títulos de trabajo en cada caso y marque el punto más bajo en la
jerarquía de la organización en el que una persona puede:
[Link] ALTERAR EL. RESPONSABILIDADES/ÁREAS DE TRABAJO DE FUNCIONALES
(33) DEPARTAMENTOS ESPECIALIZADOS:
Trabajotítulo

Nivel: sobre el unidad fl u j o d e t ra b aj o

Director entera actividades
subunidad de flujo de trabajo supervisor operador
54.00 ALTERAR LAS RESPONSABILIDADES/ÁREAS DE TRABAJO DE LOS DEPARTAMENTOS DE
LÍNEA:
(34)
Título profesional
Nivel: sobre el unidad todas las
JefeEjecutivo entera actividades
de flujo de
trabajo
subunidad de flujo de trabajo supervisor operador
54.00CREAR UN NUEVO DEPARTAMENTO (ESPECIALISTA O DEPARTAMENTO DE LÍNEA):
(35)
Trabajotítulo
Nivel: sobre el unidad todas las
Director entera actividades
de flujo de
trabajo
subunidad de flujo de trabajo supervisor operador
54.00 CREAR NUEVO TRABAJO {ESPECIALISTA O LÍNEA, DE CUALQUIER ESTADO):
(36)
Título profesional
Nivel; sobre el unidad todas las
Director entera actividades
de flujo de
trabajo
subunidad de flujo de trabajo supervisor operador
54.00 DECIDIR UN NUEVO PRODUCTO O (14)
SERVICIO:
213
 Título profesional
Nivel: sobre el unidad todosactivid
Director entera ades de flujo
de trabajo
subunidad de flujo de trabajo supervisor operador

212
 9

2(a)ESTRUCTURA [Link]'AI(continuado)
·
¿ALGUNA DE LAS PERSONAS JN !HI: OR0ANIZAJION HAN ESCRITO'-l TFRMS DE
RHERl:NCE OK OSCRIPCIONES ESCRITAS DE TRABAJO'l ¿QUÉ Pl:OPLF.?
O) llll)TÚDÉJAME UNA MUESTRA ('()py'l
¿ESTÁN POR ESCRITO LAS POSICIONES GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN (es decir,
algo adicional a las actas de los órganos de gobierno)?

·
Marque las respuestas apropiadas e ingrese la información
requerida
·

53.00 Términos de referencia escritosyodescripción del trabajo previsto

dieciséis) algunos o
todos los trabajadores directos SÍ NO

53.00 Escribir Len tt::rms de referencia/descripción de trabajo disponible para

"superordinados de línea· YFS,NO

53.00 Términos de referencia escritos 'descripción del trabajo provisto para

18) taff (aparte de los superordinados de línea) SÍ NO

53.00 T érminos escritos de refcrcncc;_iob descripción provista para

19) th.: i.:ejecutivo escondido

·-

5].00 Hay una declaración escrita de las políticas (excluyendo los minutos
(11) de órganos de gobierno) SÍ NO

214
215
 JO

J 2(b)HOJUZO'JTAL STRLCTURF

PODEMOS CHFC'K THF IMAGEN COMPLETA DE LAS ACTIVIDADES ESPECIALIZADAS

POR
LISTANDO THI 'DEPARTAMENTOS'! (usarlista de verificación a continuación y en la
página siguiente)
¿TIENES GENTE FORMANDO AJ\Y DE ESTAS ACTIVIDADES ESPECIALIZADAS
PARATODO SU TIEMPO, [V[l', AUNQUE USTED NO TIENE[ UN DLl'ARTMENT COMO TAL''
SI ES ASÍ, ¿CUÁLES ACTIVIDADES?

Esta es una lista de indicaciones paraidentificarlos encuestados v..ho deben ser

[Link] puntuación se realiza por las páginas asignadas a cada una de las
dieciséis especialidades. Llame a la función apropiada y proporcione el
nombre del departamento, si es diferente.

Título real utilizado,

sidiferente

Ventas

Reclamaciones y servicio

Transporte

Publicidad

Relaciones

públicasPublicid

adInvestigación

de

MurketPersonal

Capacitación
216
Médico y Bienestar

/continuado

217
 Yo

2(b) ESTRUCTURA HORIZONTAL(continuado)

Compras y control de

materiales Seguridad y

protección Control financiero

Contabilidad y Registro Financiero

Jurídico y Seguros

Estadísticas y registro no financiero

OyM

PlanificaciónInspec

ción de control de

producción

Almacenamiento y

ControlTrabajo-estudio,

Layout, etc.

Diseño y Desarrollo de Producto

Mantenimiento

ConstrucciónDiseñ

o de

equipospresupuesto

CostoRe:.búsque

daAdministraci

ón
218
Título real utilizado,
sidiferente

219
 12

Sección II - Relaciones con los Clientes

General (para JEFE EJECUTIVO o DIRECTOR DE VENTAS)

j(a)CARTA

¿TIENE UN USO DE PRODUCTOS/SERVICIOS? - COULO YO HAY[ UNA COPIA?

POR FAVOR DESCRIBA SUS PRODUCTOS Y PUNTOS DE VENTA.

14.02 Porcentaje de Salida final(componentesTipo de cliente(por

valor de las ejemplo, de los productos finales no son , otros
ventas fabricantes,considerados como ellos mismos
(si es agentes, minoristas,
superior al entero-productos finales, inclusosialgunos
10%)
vendedores, público en general,se venden por
separado) gobierno, etc)

4 yo
5
!
6

8 i
i

14.03 Toque la respuesta adecuada.

220
Esta organización es: fabricación Servicio

221
 13
todos la) CARTA(continuado)

POR FAVOR DESCRIBA SU POLÍTICA DE SUMINISTRO EN TÉRMINOS DE CÓMO AFECTA A

YOLR
PROGRAMA DE PRODUCCIÓN,[Link]¿HACES PEDIDOS SPFClFIC'!

18.05 Ingrese de la Escala No. 14.02, página 12, los números de cualquier
salida a la que se apliquen las siguientes condiciones (escriba ·ninguno·
si la descripción no se aplica).
(a) Salida para agendar y llamar off(le sujeto al propio Números de
horario del cliente. El cliente presenta requisitos de artículo
horario frecuentes (por ejemplo, semanales)
(b) Salida a pedido del cliente (es decirespecíficola
demanda es
considerada en la etapa de preproducción)
(c) Salida para :;wck(Es decir, independiente de los
pedidos de los clientes. La demanda específica se
considera en la etapa de posproducción)

¿RESTRINGES TUS SALIDAS DE ALGUNA MANERA?

14.09 Toque la respuesta apropiada e indique las salidas por su número de

lista en la página 12 {Scalc No. 14.02)
{a) Sin restricciones: cualquier cliente suministrado
(b) Salida restringida a ciertas categorías aprobadas para
tipo de cliente
(c) Outlet se nombra específicamente

¿OFRECEN MODIFICAR SUS PRODUCTOS PARA ADAPTARSE A CLIENTES PARTICULARES?

14.06 Haga sonar la respuesta adecuada e indique las salidas como antes. (ct)
Línea estándar
(b) Línea estándar pero con modificaciones que también son
estándar
(c) Estándarperomodificado según las especificaciones del cliente

222
(d) Salidas enteramente al clienteespecificación
--·-----------

223
 14

Yo la)CARTA(continuado)

¿QUÉ SUCEDE CON SUS PRODUCTOS DESPUÉS DE QUE DEJAN DE SUS MANOS?

14.04 Haga sonar la respuesta apropiada e indique las salidas como antes.
(a) Otro productor utiliza los productos para otros
productos o como parte de ellos
(b) Los productos se venden al público en general o a
otras personas, quizás a través de intermediarios
(p. ej., mayoristas o minoristas).

(c) Las salidas se utilizan en ambos sentidos.

¡CÓMO SE OBTIENEN PERSONALIZADOS!

¿QUÉ TIPO DE IMAGEN QUIERES QUE TENGAN LOS CLIENTES POTENCIALES?
HAY [ USTED ALGÚN LEMA? QUÉ SON'?

14.07 Ejemplos de lemas:

Descripción del encuestado de la imagen deseada:

Imagen de la organización - el énfasis está en:

La propia organización el producto. ambos por igual

219
 15
Yo !(a) CARTA (continuación)
¿TIENE UNA POLÍTICA SOBRE LA CONTINUACIÓN DE SUS LÍNEAS DE
PRODUCTOS/SERVICIOS ACTUALES? ¿INTRODUCIRÁN ALGUNA LÍNEA NUEVA?
¿DEJARÁS ALGUNA LÍNEA?
¿ESTÁ PLANEANDO ALGÚN CAMBIO EN EL VALOR DE LA PRODUCCIÓN EL PRÓXIMO
AÑO? QUÉ
PORCENTAJE C'HANGF.?
noUSTED CREE EN TENER UN DETALLEff) POLÍTICA DE VENTA O YO)()USTED PREFIERE
MINERAL
OBJETIVOS GENERALES?

14.08 La política es expandir mantener reducir la

número de salidas diferentes.
---
52.00 Política de ventas (encierre en un círculo el número más alto que
corresponda)
(4)
los objetivos solo se formulan en términos generales 0
hay algunos objetivos específicos
hay una política de ventas detallada 2
¿ESTÁN SUS POLÍTICAS SOBRE ESTOS Y ASUNTOS SIMILARES ESCRITOS EN ALGÚN
LUGAR? ¿PUEDO TENER UNA COPIA (COPIAS)?
¿QUÉ RESULTADOS GENERALES ESTADÍSTICOS CONSERVA DE SUS OPERACIONES
OTRASQUE ESTO; Rt;REQUERIDO PARA EQUILIBRIO SHEl:T PROPÓSITO;S? PUEDO
SET; ALGUNOS ESPACIOS? ¿PUEDE ESTIMAR SU PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
PARA SU PRODUCTO/SERVICIO MÁS IMPORTANTE?
¿QUÉ TIENE ESTA PARTICIPACIÓN DE [Link] EN CADA UNO DE LOS ÚLTIMOS CINCO
AÑOS?
¿PUEDE DAR ESTA INFORMACIÓN PARA CADA PRODUCTO QUE ACTUALMENTE
REPRESENTA MÁS DEL 10% DE SU FACTURACIÓN DE VENTAS?
¿VENDEN ACTUALMENTE A CLIENTES EN EL EXTRANJERO? ¿CUÁL ES EL PORCENTAJE?
¿VALOR DE LAS [Link] EN EL EXTRANJERO VENDIDAS EL AÑO PASADO? ¿PIENSA
MANTENER, REDUCIR O !!'<AUMENTAR ESTE PFRC[NTAJE?

19.05Las declaraciones estadísticas muestran los siguientes tipos de

información (partidas 52.00 solamente, no detalles reales)
(i}

13.03lossalida principales:
220
Su cuota de mercado es: ------------- %

221
 dieciséis

Yo l(b) lNTERDE?ENDENCIA

ROU0HLY. ¿CUÁL ES EL PORCENTAJE LAKGES'f DE SU PRODUCCIÓN TOTAL QUE

VA A CUALQUIER PERSONALIZADO :R ':
¿TIENES ALGÚN IOEA CUÁNTO DE LOS REQUISITOS TOTALES DE ESE CLIENTE PARA EL
MAI)'; PRODUCTO JS SUPPLJFD RY USTED!

Estamos interesados en el grado de permanencia en la relación entre la

organización y sus clientes (consulte la información ya obtenida sobre los
clientes en las páginas 12 y !3).

18.09 Grado de dependencia de la organización de su principal cliente.

El mayor cliente es:

único punto de salida principal salida mediana salida menor

venta (50-99%producción) (10--- (0-
(100%producc 49%producción) 9°10producción
ión) )

Nota; El cliente más grande es el cliente que representa el mayor porcentaje

de la producción total.

18.10 Grado de dependencia del mayor cliente de la organización. La

organización es:

único proveedor proveedor principal proveedor

medio proveedor menor (100 compras) (50-99% compras)
(10-49°.,;, compras) (0-9% compras)

Nota: El cliente más grande es el cliente que cotiza por el mayor porcentaje de
la producción total.
Considere solo la producción mínima para el cliente, es decir, la
producción que representa el mayor porcentaje de las compras del

221
 cliente a la organización.

222
 17

11 l(b) INTERDEPENDENCIA{continuación)
·---------------------------
USTED, PARA LA TRADUCCIÓN
CON EL MAYOR VALOR DE
VENTAS FIJAS, CONFIAR
¿MAll',LY BAJO PEDIDOS UNE-()Ff O BAJO CONTRATO REGULAR?
¿SON LOS PEDIDOS REALIZADOS SOBRE CONTRATOS?
¿EL CONTRATO ES TODO POR UN AÑO O MÁS?
¿EXISTEN VÍNCULOS LEGALES (OTROS CONTRATOS DE VENTA HLAN) ENTRE USTED Y
LOS CLIENTES QUE REPRESENTAN EL MAYOR VALOR FINANCIERO DE VENTA,
[Link]¿LAZOS DE PROPIEDAD?
SI OWt-ERSIIII' ENLACE CON EL CLIENTE PRINCIPAL, JS SLl'PLY RESTRING:D A ÉL
¿SOLAMENTE?

18.08 El vínculo de la organización con su(s)

cliente(s):
regular a
propiedad regular a corto
largo plazo
plazo
contratos contratos
irregular único
contratos contratos
Nota: En los casos en que esté involucrado más de un cliente, la organización
debe colocarse en la categoría que representa el mayor valor financiero
de las ventas.
propiedadpuede ser de cualquier manera, io:e•. el cliente es propietario
de la organización OK la organización es propietaria del cliente O el
propietario común es propietario de ambos.
Contratos regularesson contratos que son la renovación de contratos
anteriores O contratos en los que se espera la renovación O contratos
con clientes que han firmado otros contratos con la organización en el
año anterior.
comraC!s a largo plazoson contratos dondelacontractualperíodoesuna
añoomás.

223
 Término cortoco11trac1scontratos de arco [Link] el periodo contractual es
inferior a un año.

222
 18

yo l(c) VACACIONES

CUÁN LEJOS ESTÁN LOS CLIENTES QUE ACCOLNI ataviar IHI: LIUoAIEST
¿VALOR FINANCIERO DE VENTAS?

16.06 Los locales de los clientes (como se define en la nota de la Escala No.
18.08) están situados:
hasta30kilóm 31 80milcs 81 y más millas de
etros de lejos distancia
distancia

NOTA:ParaJEFE EJECUTIVO entrevista pasar ahora a Relaciones con Proveedores~

Sección III.

En organizaciones grandes, las preguntas en las páginas nc.\t sobre

investigación de mercado, publicidad y relaciones públicas, y ventas y
servicio, deberían serlo. pedirse a los especialistas correspondientes y
no al Jefe del Ejecutivo.

En una organización más pequeña, un director de ventas o un gerente

general de ventas
podría ser la mejor persona para acercarse.

223
nombresíndice

Aaronovitch, S. 36, 86 Collen, L 107

Abell, [Link] 58 Constas, H. 25, 111
Fideicomiso de la Sociedad Acton 22 Coombs. C.1146, 158, 164, 167, 168, 171
Adams, SE 168 Cierto,RM 1)2
Aiken, M. 45, 102, 179, 182
Aldrich, ÉL 187 Dahrendorf, R. 18, 85
Ámbar. GH 38, 93. 132.135, 155 Decano, DG 18
Ámbar. PS 38,93, 132,135,155 Delany,w.28
Anstey, E. 162 Demerath 111, HJ 19
Argyris, C 21,41 vanDoorn,JAA 18
Austin, R. xii Drucker, PF 130 [)ublin,
R. 77, 1.10 Duncdn, B.
Bakke, E. \V. 29, 30, 48, 78, 131, 180 96
Hales, RF 31 Bamforth, Duncan, 0. D. 96
KW 21.129 Bancos, J. Durkheim, E. 19,129
145
Barratt-Brown, M. 36 F.im1stadt, SN 27. 40. 77, 92, 101
bates, f.l22, 92, 93, 129, 131, 133 Euioni, A 26, 29, 37, 40, 59, 111
Bendix, R. 21,26,31,125 Evan, WM 43
Bennis, GT 21
Berger, M. Maricón,FR
26Berlé, AA 86 168Fairhead, J. vii, xii
Azul,PM 26,27,92,94,lll,li9 Fayol, H. 21,130
Blauner, R. 125,129 Fazey, [Link]
Botlomure, T.B.129 Fensham, PJ 130, 145 reuer,L.18
Boulding, K. 125 Pescador,LH 21,22
Brech,YO:'.1-.1. no Florencia, PS 36. 84, 125, 129
Brillante, JR 129, 135. 155 Forma,WH125
Brogden, ÉL 46, 68, 83,136,163 Frnncis, RG 27
Marrón, M. 129 Friedmann, G, 31
Marrón. Pág. 26. 29 Friedrich, C.J, 25, 26
Hermano'>' w 130
Bro11, 1g, HL 129 Gerth, HH 25, 108, III, 127
Buró EH IJ0,13],IJJ,145,151 <..i1hh\,JP 129
bollo m,j86 Glrn.:k, CY !9
rebabas Goodkin, [Link]
t35, 130 [Link] 25,26,55, !Jl, 187
Gros,,D.m 125
GorraNORTE,T_
Cas·1,FH130 "
Chamentiroso 82 dC
Invitado,DERECHA L'.9
Guilford,JP 168
Gulick 25
Chi , J,,i,187 Pistolero,l86, 136. 158. 160. 161. 164-6,
Cla. pág. xii 168,170,174
Cla .e, BR 92
cl,;es,JA17 Jaja, E. !07, 111,112,179
(YO nº 174
Cohombre, JS174

225
hagia,j43, 46, 55, 102, 179, 182 Mann, FC 129
Pasillo, RH 28. 34, 45. 86, 111, 112, 118. mannheim19
179 marzo, JG 25.132
[Link] 14.5 Margenau,h18
Hamburger, CD 174 Marx 19, 85, 129
Harding, G. vi, ix Mayntz, R. 43,179
Harmon, H.h46, 21 de mayo
170Harri>,C.w174 Yo, ms, G. 86
Harvey, E. 130 Merton,RK17. 25
Embriagador,F. 27. 28 Molinero. CC 125
Heise,DR187,189 molinos, c.w86,108,111,127
Herbst, PG 129 Munay.H. 77
Hichón. [Link], viii, ix, xii, 17, 25, 43, 59, McEwen,WJ26
60,77,j11.[Link],189 McGregor 21
Alto, G, W, 77 McKenzie, RM 29 M
bisagras,CR. vi, 1x. xiii. 17, 25, 77,111, Mmray 21
187 McNulty,JE 35
Hipócrates28Hoffmann.
LR 129 Hooper, D. 130, Nichols, T. vii, xii Par
145 llopkins, TK-130
ons, T. 77, 89. 92
Inkson, [Link] Kongvii, 122,187.189 Payne, [Link],187 Perrow,C.
77.130. 132
Jackson, P. xii fe> ciencia,D.C. vii, xii, 129, 179, yo37
Jaques, E. 33 Johnson, NJ Pollock. AR 77
IILll2.179 Jung 28 Portero,lW. 36
Presthus, RV 25, 27, 77, 11 !
puf,0. [Link], viu, lX. XII, 17, 25, 29, 43,
Kao RC 107168171
77, malos, 122, 129, 157, 179, 180. 187,
Katz, E. 27
189
Kerlinger, F. 18,43
Kerr, C. 21, 22
Robinson. RE 168
KomarO\sky,METRO.22,189
Rubel,METRO.129
ru hing,wUNA.132
Lavar,lh129
Lawler, IL. [Link].86 Sayles,lR. 129
Lorenzo. PR 129.155.179 Schoenherr,REAL
laur feld,R.17 ACADEMIA DE
Lee, GL 187 BELLAS ARTES179
Lev1n\Oll, 0.j18 Scott, W. (i. 34
impuestos,[Link], Scott, WJ 145
xii,157Lewin 21 scott WR 92, 95, 96,111,118
Leberson, S. 96 ver,METRO.18,19
Linn,RL 174 Sclznick, P. 25,37, 77,89,92
Lodahl, TM129 señor, Corto,F L26
FM 46, 165 Siegal, S. 168
Lorsch, J.w.179 Simón,hA. 22
Lupton. T. vi, viii, 1x, xii, 17, 22, 25,145 Smith, R.108
Socmardjan, S. 26
MacDonald, KMvii, x1i, 17, 25 Acechador, GM 35,130
Magnusson. D 162 Estrella, SA 17
Starbucks. wh86,147,151
Stewart, R. 108
Stinchcombe, A.l26, 29, 82, 111piedra,
r.C.27

226
stollffer,s.A. 17.160.161 Udy, SH, Jr. 26.43, 108, 130-2
SLJchrnan. MI. 161 Urwck, r. F 25, I10

Talachi, S.22 \Valker, CR.92,129.130

Taube1,1. 119 Weber, M. 2j25-8. 31. 32. 40. 49, 77, I07,
Tomás MI.J_96 126, 171
Thompson, JD 22. 92, 93. 129-33. 179 Por qué1e, W_YO-' .,,
Thompson Son. VA 26 Wibon,
Título, CR 86 BR92Wingate, P. 108
Totiri1111c.A 1 2 5 Win boroLJgh, H. %
tr1st. F_YO..21. 77.129 Madera.j:>.,22,33. 34, 38, 41, 77, 92,
Towner, AN 129,155 93, 125. OIJ. 131, 133, 135. 145 51,
Turner, C. vi'r.x1i,J7.25,4J. 77 !53-5

227
 Temaíndice
variables 29; variables [Link] 35-9; variables de
Agradecimientos1s xii desempeño 39: variables estructurales 30---5
Algoritmo! 58, 165
Aproximación de Aston vii, xi, 6, 7:fin I,
180;
pregunta básica 8; vista básica I, 6,
45;niveles conceptuales 23; medidas y
validez 184-6; medidas y
comportamiento185
Autoridad 4, 51: y responsabilidad 34;
estructura33:tipos32
Automatización de equipos
135
Autonomía de la unidad 52: y
centralización
60;medida de !02:escala de 74

Dimensiones básicas 3, 4
Birmingham vi, viii,xi, 5, !48 51, 154,155
Birmingham Colega de Avanzado
Temología vi
Coeficiente de correlación biserial 162~5
Ministerio Británico de Trabajo 45
Burocracia 4, 13: aplicación de weberiano
conceptos25, 26;enfoques para estudiar
de23, 28;definiciones de 26; crecimiento de
27; tipo ideal 25, 27, !57; estructura 59;
lipos de 15, 16, 115, 116, 119, 120; como
concepto unitario26.61, 126,127

Hipótesis causales [Link]

Imágenes cat1saljo,187
Centralización de la autoridad 2, 30, 32, 33,
61: definición de 51, 52, 102, 112;
problemas operativos181;escalas de 47,
51,52,73, 74
Carta9,JO, 37,77:aspectos de 89-92;
escalas de90
chino 126
Coeficiente de reproducibilidad 160, 161
comparabilidad3,43,180:y meast1re-
mento 182; y puntajes estándar .54,55
Concentración de autoridad 3, 4, 11, 12,
13,
14, 61, 63: escalas componentes de 60;
definición de 78,113;predicho de
contexto 105; y talla 87
Marco conceptual 2, 78; actividad

229
 del Departamento de Investigaciones
Configuración de la estructura Científicas e Industriales vi, 1\ii
de roles 2, 8, 12, 13,
30, 53, 61: aspectos de 33;
definicion de
53, 112;
escalas de
47, 75
Contell.l xi,9,35-9: aspectos de 79, 80;
definición de 78; elementos
de 103,!07;interrelaciones
de 80---102; conceptos
primarios 157; y estructura
10-14,77,
151,175
Coordinación 10
Investigación transversal 1, 189
Datos: análisis 46; colisión 6,
45, 134;
limitaciones9,45; y medida 7, 8,
20; y predicción 13, 14; y
estadísticas
169
definiciones: constitutivo 18, 20, 138;
operativos 18, 20, 46, 79, 138;
aproximación dimensional a 19
Dependencia 9-11,13,39: aspectos de 96-
102; y concentración de
autoridad101;definicion
de%; factor de 99; escalas
de 98,99
Documento50
Egipto 126
Trivialidad empírica 182,183
Percepciones de los empleados 45
Teoría del error 158, 165-7,177
completo 148-50
Análisis factorial: ventajas 170;
limitaciones170,l74; de escalas
58-61, 173,174;
de estandarización171, 172;tecnicas
de170
fleibilidad34,35, 61
Formalización de la documentación 2,
30,32,
47,50,61:definición de 32, 112;
general8,47, 73;escalade50,51. 71-3
Especialización funcional8, 47,49:
definición•
ción de 112; escalas de64, yo59
Grupo6
Jerarquía 13, 52
Comité de Ciencias Humanas 229
 Hipótesis: causal 107, 108, 155; desarrollar Estrategia de investigación: supuestos básicos
secuencia mental, 124, 125; generales 39; vi,
Tecnología y estructura 143, 153, 155 viii
Recursos38
Características individuales 6 Iglesia Católica Romana 126
Unidad de Investigación en
Administración Industrialvi,vii, xii: Selección de muestras 5, 43, 44. 79,lJJ.134
historia de \·ii, viii. ix, x· objcrtivcsof Escalas: construcción JOn 49_ 64-76, 79. 158.
vi;scopc vi 160. 167; Gullman 136, 158, 159;
lteanalysi\ 46,49 83,161,162,165 consistencia interna de 61, 64-70: a
Entrevista,d1edule 201-2-1: encuestado definición operativa 46.47;estructural
201; uso :!01: disposición 202 55 7
Escala 158
Control de línea del flujo de trabajo 0f Tamaño x,9-11.13, 37. 77:,i,pecc de
4,J.1,61, 63: 80,86-
escalas de componentes59, 60;definición 88; y estructura 86- 8
78, Specializc1t1011: de ac!1v1t1es -JO.48, 49,
112: predicho a partir del contexto 105 61. 64: aspcchjl,definición ojo,34.
Ubicación 9, 10, 12, 38: aspectos 80, 96: 48, 158: 0problemas operativos 180, 181 :
influencia en la organización 95 de producción 180: de rol 8. 30, 65-7:
Estudio longitudinal _yo, 189 scnles 47,49,64--7, 180: de
entrenamiento8
Manufactura 1.14 especificidadderol r,rescnp11on9. 60Standard
Medida alegre 158, 159, 1 y 5, 177: indus1r1al dass11i a11on 44 Estandarización:
y teoría oi"hehavinur 176, yo 77 definición de !12: faclor
Multidimen,ion..1I an..tlysc, 168 análisis de 171, 17'.'.; total 8, 47. 71;
Muhidimension..tl scctling 166, !E8 Análisis de pro;edurcs 2, JO. 31. 47, 49: de rol,
de regresión múltiplem 175, 17h: o .ll; ca\e,,fII.".
estructura y contexto 175 EstructuraX, yoFlorida,.".8:an<l LOatC.\t 10-
"-fo!tiv:1riate predicción 103, 14, 40, 77, 102. 106, 175. 176: grado de 3:
157:deestructura del contenido 103-9; v1e dimensional\, 41: wd funcionamiento
estabilidad de106 organizacional 21,2941:
predición11L111frumcontexto 103-
Opcr:uing d1vcr,idad 92 6;primariodimensiones1om de
Variabilidad operativa 90, 91 ."., 30, 48-55, 61. 112. 157: de profesiones
Registro de operaciones tcchnolog}1.12. Yo 118: perfilesde6."., 63, 114 16, 157:
II·y tiuctu,e 151,153 subyacente d1men,1nns <1f 58. hola,62.112,
Organización: 82 años: gráficoYO,;dassifka 157
ción> de 111; fun<.:t1on111g of 185: im Intervicv estructuradoti, 45
pli<.:itly stru'-'.rurcd 115; ong de80 3: Estructuración de facti1·cias
actuación 39: perfiles de 62: taxo 3,[Link],14.61,63: componente ,calc59.
nomía de 15, !(,;teoría 179,180,182 yco11tc7:eliminaciónde78,112; y hecho,
Ongin e historia 9, 10, 35: aspectos de 80. sus análisis117-',174: preJ1cteddeen el
8 I, 82: impersonalidad del 82 texto 104,
Propiedad [Link],10, 13, 36: .ispccts de 105
concepto 80. 8_1-6: on<.:entrada de 86: '-' de apoyo.,>mpone111Floridal ·tonelada
,md 111Jm1gemcnt8 4 escalas de
componentes 60, (,2
Punto b1 cnal C(lrrelación !62, 163
Componentes principales,tn>l!} I Taxonomía: harauerhm·, de plumeros
·'""Análisis factorial 12.".. 123: construcción de l 13;
Trámite 50.185 <lchnit1on de 111: de organización 14-
Producción continua1t) 14{,: 16, 6l. 112, 120---2: de Hucture 113-16,
Woodwardescala 146 u, , uf 112
Profético poder .i11d 111,pon,m•.e 1()4 TecnologíaX.9, 10. 12, 13,.".2,38, 77:
ACTUACIÓN PÚBLICA aspectos de 92-5: conceptualización 131-
133: como determinante de la estructura 129.
130: meawren1en1 uf 135: 229w,11c, de 92,
93, 136, 137: >encendido, 1nce de 130; y
230
 estructura 131, 138, 140-3, 151, 154; Integración vertical 99
estructura y contexto 141,143,147,154;
Escala de Woodward de 145, 146 Organizaciones del trabajo:
Imperativo tecnológico 131, 143, 151, aproximaciones al estudio de 21, 22, 23;
155 característica de 28
Teoría e investigación 17, 18, !9, 20 Flujo de trabajo: definición de131;rigidez de
Tiempo I 135, 136
Tradicional m; escala de 47,53,54,75 Integración del flujo de trabajo: escalas de
componentes 94, I 38; y contexto 95;
Universidad de Aston v1, xii definiciónde138 · y producción continua
155;yestructura 144; estructura y tamaño
145

231
Los autores

Derek Pugh y David Hickson fueron miembros de la Unidad de

Investigación de Administración Industrial de la Universidad de Aston en
Birmingham. El Profesor Pugh es actualmente Profesor y Presidente de
Comportamiento Organizacional en la London Graduate School of Business
Studies, y el Profesor Hickson es Profesor de Estudios de Comportamiento
en laUniversidad de Bradford.