UNIDAD 1 GESTION ADMINISTRATIVA

ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

NIVEL CORPORATIVO
SUPERVISION Y CONTROL
OPERACIÓN DE LA EMPRESA
PLANEACION Y PROCESO
FASES
MAPEO DE PROCESOS
COMUNICACIÓN, INFORMACION, TOMA DE DESICIONES Y CONTROL
COMUNICACIÓN EN LA UNIDAD DE PRODUCCION
RETROALIMENTACION

UNIDAD 2 GESTION COMERCIAL

EL MERCADO
ESTRATIFICACION DE MERCADO
CANALES DE COMERCIALIZACION
LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR
FACTORES QUE DETERMINAN EL CONSUMO
ELEMENTOS DE GESTION COMERCIAL
LAS CUATRO PS
EL PLAN DE MARKETING
ETAPAS PARA LA ELABORACION DEL PLAN

UNIDAD 3 SISTEMAS DE PRODUCCION

ABASTECIMIENTO
MATERIAS PRIMAS
FUERZA DE TRABAJO
INGENERIA DE LA PRODUCCION
COMPONENTES DEL PROCESO
DIRECCIONALIDAD DIAGRAMAS DE FLUJO
PRODUCTO
CALIDAD

UNIDAD 4 DESPACHO Y CONSULTORIA PROFESIONAL

SUSTENTO LEGAL PARA SU CONSTITUCION
NORMATIVIDAD PARA SU CONSTITUCION
NORMATIVIDAD PARA SU OPERACIÓN
ENTORNO POLITICO Y SOCIOECONOMICO DEL SERVICIO DE
CONSULTORIA
PROGRAMAS GUBERNAMENTALES Y DEL SECTOR PRIVADO EN LA
LOCALIDAD
FACTORES CULTURALES EN LA OPERACIÓN DEL DESPACHO
CONTACTO DEL CONVENIO DEL SERVICIO
ESTRUCTURA Y TERMINOS DEL DOCUMENTO
NORMATIVIDAD QUE APLICA

UNIDAD5 LA EMPRESA Y LA SEGURIDAD SOCIAL

LA EMPRESA
CLASIFICACION DE LA EMPRESA
POR SU ACTIVIDAD
POR SU TAMAÑO
POR SU ESTRUCTURA DE CAPITAL
LAS PYMES
ESTRUCTURA
REGLAS DE OPERACIÓN
CRITERIOS E INDICADORES DE ELIGIBILIDAD
SEGURO SOCIAL DE LA EMPRESA
LOS DISTINTOS DE LOS REGIMENES DE LA SEGURIDAD SOCIAL
INSCRIPCION DE LA EMPRESA. AFILIACION ALTAS Y BAJAS DE LOS
TRABAJADORES

UNIDAD 6 FINANCIAMIENTO DEL SECTOR RURAL

ANTECEDENTES
ESTRUCTURA DE LA BANCA MEXICANA
BANCA COMERCIAL
BANCA DE DESARROLLO
BANCA SOCIAL
FINANCIAMIENTO Y SU IMPORTANCIA PARA EL DESARROLLO RURAL
ESQUEMA DE FINANCIAMIENTO
IMPACTO EN EL SECTOR RURAL
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
PUBLICAS, PRIVADAS Y SOCIALES
INCUBADORAS DE EMPRESAS
ESTRUCTURA
SERVICIOS

UNIDAD 7 PLANEACION ESTRATEGICA

FILOSOFIA DE LA ORGANIZACIÓN
VISION
MISION
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE ORGANIZACIÓN PARA LA
PRODUCCION
ANALISIS FODA
ESTRUCTURACION DEL PLAN
PROGRAMAS
OBJETIVOS
METAS DELA ORGANIZACIÓN
ESTRATEGIAS
REINGIENERIA DE PROCESO
UNIDAD 1 GESTION ADMINISTRATIVA
1.1 ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

2 Una organización es un conjunto de individuos que poseen un objetivo común.

Para lograr dicho objetivo, desarrollan, en forma coordinada, actividades que
insumen recursos. Además, se encuentran inmersos dentro de un contexto.
Para poder organizar las actividades es imprescindible dividir el trabajo.
3 Esto permite coordinar las acciones y desarrollarlas en forma correcta.
4 El organigrama es una herramienta  que se utiliza para representar aspectos
de las organizaciones más específicamente su estructura.
La estructura de una organización, es el producto de las relaciones que se
establecen en dicha organización. Es el resultado de las interacciones de los
individuos que la integran.
La estructura organizacional es la manera en que las actividades de una
organización se dividen, organizan y coordinan entre sí.
5 Estructura formal: Es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la
organización. Es el conjunto de normas y pautas preestablecidas dentro de una
organización, las cuales generan relaciones formales y se encuentran dadas
por mecanismos de coordinación básicos que garantizan relaciones formales y
se encuentran dadas por mecanismos de coordinación básicos que garantizan
el logro de los objetivos globales de la organización. De cualquier manera,
estas estructuras formales son dinámicas para así poder adaptarse a distintos
contextos a medida que va pasando el tiempo. Ejemplo de estructura formal,
son los puestos jerárquicos, las funciones, etc.
6 Estructura informal: Se encuentra conformada por las relaciones humanas
(interpersonales) que afectan sus decisiones internas, es decir, deforman de
manera positiva o negativa a la estructura formal. Por otro lado, la estructura
informal goza de mayor dinamismo que la estructura formal ya que se
encuentra formada por las relaciones humanas.  Ejemplos de estructura
informa son los vínculos amistosos extra laborales del grupo de trabajo.
7 Una organización debe poseer una estructura flexible, predispuesta a
adaptarse a los cambios. Sin embargo, ésta debe existir formalmente (estar
definida) ya que ordena el funcionamiento con el fin de cumplir los objetivos.
Las empresas no se encuentran ajenas a esta situación.
8 Generalmente en el caso que sea una empresa de pequeña envergadura la
formalización de la estructura no es necesaria (todos los integrantes se
conocen en forma directa). Una vez que la misma comienza a evolucionar se
hace necesario diseñar e implementar una estructura formal. Se aconseja su
establecimiento por consenso para así resolver algunos conflictos. Finalmente,
en el caso de una empresa de gran envergadura, resulta imprescindible
establecer todos los elementos necesarios para formalizar su estructura
(manuales de funciones y procedimientos, organigramas, curso gramas,
diagramas de flujo, repositorios de datos, etc.). Todos estos elementos deben
estar gestionados en forma eficiente para así reflejar la dinámica de la
empresa. Es por esto que, en la mayoría de los casos, la estructura formal no
 se define antes que la organización se genere sino que el crecimiento y la
evolución natural de la misma presentan la necesidad.
Para poder transitar por este proceso de diseño de la estructura
organizacional se sugieren una serie de pasos elementales.
9 Pasos básicos para el diseño de la estructura de una organización:
10 Paso Nº1: definir y formalizar los objetivos. Consiste en determinar con claridad
y precisión los fines que persigue la organización. Se recomienda establecer el
conjunto de actividades que pretende llevar a cabo para cumplir con los
objetivos propuestos.
11 Paso Nº2: establecer las funciones necesarias que permitan cumplir con los
objetivos. Este paso pretende obtener una lista de todas las tareas que
deberán desarrollarse en la empresa para poder llevar a cabo las funciones
definidas en el paso anterior. Se deberá incluir un cálculo aproximado de los
recursos y puestos de trabajo necesarios para poder implementar la lista.
1.1.1 NIVEL CORPORATIVO

ESTRATEGIA Y GESTIÓN DE NEGOCIOS es una firma especializada

en la prestación de servicios de consultoría de gestión empresarial que
centra su actividad en el acompañamiento de los órganos de
administración y equipos directivos de las empresas en el
establecimiento de sus objetivos y en la definición, puesta en marcha y
ejecución de los planes de trabajo que alineen los esfuerzos de la
organización hacia la consecución de dichos objetivos.
1.1.2 Nuestro trabajo consiste en la planificación y definición de objetivos, el
desarrollo de metodologías y sistemas de gestión, la determinación de la
cultura y las diferentes políticas empresariales, y la implantación, puesta
en marcha y seguimiento de las diferentes actuaciones que
desarrollamos para nuestros clientes.
1.1.3 Nuestro objetivo es dar un servicio diferenciado en el que esté
representado nuestro compromiso con la calidad, el servicio al cliente, la
ética y la solvencia empresarial, a través del cual se nos identifique
como unos “compañeros de viaje” en el recorrido de su empresa.
1.1.4 A continuación, describimos los diferentes marcos de trabajo o ámbitos
de actuación en los que Exiges trabaja con sus clientes:
1.1.5 Nivel institucional: El nivel institucional centra la atención en la
especificación de los sectores de actividad empresarial donde la
empresa debe invertir o desinvertir actualmente y donde debe hacerlo
en el futuro.
1.1.6 Nivel corporativo: Las principales decisiones estratégicas que recaen en
el nivel corporativo hacen referencia a actividades tales como la
diversificación hacia nuevos mercados o productos, fusiones y
adquisiciones, integración vertical, sinergia de recursos entre negocios,
etc...
1.1.7 Nivel Negocio: El nivel de negocio hace referencia a las líneas de acción
a seguir para mejorar el posicionamiento competitivo de cada una de las
unidades de negocio de la empresa en sus respectivos sectores.
1.1.8 Nivel Funcional: Por último, el nivel funcional se centra en las acciones
llevadas a cabo en las diferentes áreas. Es en este nivel de la
formulación de estrategias donde se produce la vinculación más
significativa entre la dirección estratégica y otras disciplinas del campo
de la dirección de empresas como el marketing, las finanzas, o los
recursos humanos, además de suponer el nexo de unión entre la
planificación y puesta en práctica de los programas y planes de
actuación establecidos.
1.1.9
1.1.2 SUPERVISIÓN Y CONTROL

La Supervisión, según la Etimología significa "mirar desde lo alto", lo cual

induce la idea de una visión global. Por otra parte, en su concepto más propio
supervisión es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un
caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a
otras para obtener con ellos resultados que les son comunes. Hoy más que
nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir
con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia
sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar,
dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación,
perseverancia, siendo necesario poseer características individuales en la
persona que cumple esta misión. La supervisión es una actividad técnica y
especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los
factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el
hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre
otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución
de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades
de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su
gestión puede contribuir al éxito de la empresa. Hoy más que nunca, se
requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos
niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus
colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir,
ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación,
perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales
en la persona que cumple esta misión
La Supervisión, según la Etimología significa "mirar desde lo alto", lo cual
induce la idea de una visión global. Por otra parte, en su concepto más propio
supervisión es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un
caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a
otras para obtener con ellos resultados que les son comunes. Hoy más que
nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir
con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia
sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar,
dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación,
perseverancia, siendo necesario poseer características individuales en la
persona que cumple esta misión. La supervisión es una actividad técnica y
especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los
factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el
hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre
otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución
de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades
de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su
gestión puede contribuir al éxito de la empresa. Hoy más que nunca, se
requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos
niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus
colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir,
ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación,
perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales
en la persona que cumple esta misión
La Supervisión, según la Etimología significa "mirar desde lo alto", lo cual
induce la idea de una visión global. Por otra parte, en su concepto más propio
supervisión es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un
caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a
otras para obtener con ellos resultados que les son comunes. Hoy más que
nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir
con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia
sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar,
dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación,
perseverancia, siendo necesario poseer características individuales en la
persona que cumple esta misión. La supervisión es una actividad técnica y
especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los
factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el
hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre
otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución
de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades
de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su
gestión puede contribuir al éxito de la empresa. Hoy más que nunca, se
requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos
niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus
colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir,
ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación,
perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales
en la persona que cumple esta misión
SUPERVISIÓN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Son todas las
actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres,
con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con las
funciones o tareas que le han sido asignadas. Los supervisores actúan como
jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una
 organización. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actúan
como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las
actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el
segundo rol, actúan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace
con el fin de averiguar porque no salió bien algo y luego decidir que hacer al
respecto. En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través
del proceso de conversión y luego compara estas observaciones con los
estándares de lo esperado. Estos estándares se derivan de las metas que se
establecieron durante el proceso de planeación o puedo ser las mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los
supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados
están por debajo de los estándares, sino también corregir esas condiciones y
lograr los resultados esperados. La planeación y el control son inseparables:
los gemelos siameses de la administración. La acción no planeada no puede
controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades,
corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por
controlar sin planes no tendría sentido, puesto que no se podría saber si se va
a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a
donde se quiere ir la tarea de la planeación. Los planes proporcionan, por
tanto, los estándares de control.
http://www.cmicvictoria.org/wp-content/uploads/2012/06/La-supervision-y-control-en-la-
Admnistracion.pdf
1.1.3 OPERACIÓN DE LA EMPRESA
Las Operaciones en una empresa son todas aquellas actividades que tienen
relación con las áreas de la misma que generan el producto o servicio que se
ofrece a los clientes. Podríamos decir que son la “forma de hacer las cosas dentro
de la empresa”, tal que sus actividades permitan prestar el servicio o producir el
producto que se da o entrega a los clientes para cumplir sus expectativas.
Por tanto, las Operaciones tienen como objetivos:
1. Ser competitivo, esto es, diferenciarte de los demás y que el cliente
compre a la empresa. ¿Por qué?; fundamentalmente porque cuando un
cliente compra un producto o servicio a una empresa, el cliente “contacta”
con las personas que le ofrecen ese producto o servicio, es decir, con las
Operaciones de la empresa. El cliente no contacta con el Director
Financiero ni con el Director General y sin embargo la empresa le está
realizando el servicio para cumplir con sus expectativas. Nótese que las
Operaciones se convierten en la principal herramienta para apoyar
la competitividad de la empresa, ofreciendo un producto o servicio
excelente y aportando valor al cliente.
2. Ser rentable (ganar dinero). En concreto, está más enfocado a reducir los
costes del producto o servicio (sin tocar salarios), es decir, generar mayor
productividad. ¿Por qué?; hay una razón importante, y es que, de forma
general, el 80% de los costes de personal de una empresa está ocupada
por personal de Operaciones, y sin embargo, no nos ocupamos muchas
veces de optimizar su eficiencia.

Al contrario de lo que muchos puedan

pensar a priori, la Dirección de Operaciones es una ciencia empresarial (no es
ingeniería, sino gestión), y además una ciencia compleja por ser multidisciplinar.
Está formada por un conjunto de áreas de conocimiento completamente diferentes
entre sí, y que han de conocerse precisamente así, en conjunto y en detalle, para
asegurar la correcta toma de decisiones de los directivos y mandos de la empresa
y optimizar la productividad y alcanzar los más altos niveles de competitividad en
la estrategia diseñada.
Las actividades que contemplan la Dirección de Operaciones existen siempre en
cualquier empresa, tanto si se trata de una fábrica, un hospital, un hotel o la
conducción de un autobús. No importa si se trata de una empresa industrial o de
servicios: todas poseen la función de Operaciones.
En este artículo voy a centrarme en Operaciones para empresas de servicio. Para
ello, me gustaría definir algunas características de los servicios que van a ser
importantes a la hora de diseñar las Operaciones para que nos hagan cumplir con
el doble objetivo de rentabilidad y competitividad para la empresa, a través de la
definición de las actividades que nos generen el servicio excelente para el cliente.
Dada la diversidad de servicios y formas de prestarlos no es posible un estudio
que pueda generalizarse a todos los tipos de prestación; no obstante, los
servicios, como producto, tienen unas características propias que generan pautas
de gestión diferentes a las industriales. Estas peculiaridades se deben a:
1. Los Servicios son productos intangibles. Esta es la principal y más
destacable característica de los servicios Añadimos que en ciertos
servicios se acompaña la atención al cliente con algún producto físico,
como sucede en restaurantes, bancos, hospitales, comercios, etc., pero
sólo sirven como soporte para prestar la atención al cliente que es el
auténtico producto.
La ventaja derivada de esta cualidad radica en la ausencia de stocks.
Aunque bien es verdad que de ella se derivan otras, generadoras de
múltiples problemas de gestión.
Entre otros, la dificultad a la hora del diseño, pues es difícil imaginar
aquello que no se puede tocar, ver, o adaptar a un tamaño adecuado. Los
servicios son experiencias y tales experiencias pueden ser diferentes para
cada persona, por lo que la subjetividad en una regla común en las
opiniones de los usuarios. A la hora de diseñar se han de tener en cuenta
las percepciones, pensamientos, conductas, etc. de los clientes respecto
a los servicios recibidos. Conocer cuánto de objetividad hay en estas
opiniones (es decir, medir) no es tarea fácil.
2. La calidad de los servicios depende de las expectativas de los
clientes. Cuando un cliente desea adquirir un producto tangible, puede
comprobar la totalidad de sus características y ver si coinciden con lo
anunciado por el vendedor. En los servicios la intangibilidad del producto
impide conocer de antemano cuál será la calidad del producto.
Puesto que el cliente no puede repetir la experiencia de «sentir» el
producto antes de su compra, lo que hace es poner en juego sus
esperanzas (propiamente hablando, expectativas) respecto al producto.
Por supuesto que las expectativas de los clientes son diferentes
dependiendo de la cultura, experiencias anteriores, información, etc. Es
decir, nunca se parecen unas a otras y de ello se desprende que la
estandarización o normalización del producto es algo complejo.
Las expectativas (esperanza de recibir o conseguir una cosa) crean un
problema a la hora de diseñar servicios. Aunque la calidad de un servicio
se puede medir mediante encuestas, cabe la posibilidad de que, por
diversas circunstancias, no se repita fielmente las condiciones usuales y
por este motivo conviene mejorar la calidad más allá de lo esperado por el
cliente. De esta forma siempre se satisfarán las expectativas.
3. Singularidad de los servicios. En las industrias uno de los aspectos
preferidos de las empresas de cualquier sector se halla en la repetición de
Operaciones durante el proceso. Esto significa hacer exactamente las
 mismas Operaciones, con la misma cantidad de recursos y en el mismo
tiempo. La forma de conseguirlo es automatizando dichas Operaciones.
Una de las ventajas es que se consiguen economías de escala.
Las Operaciones de los servicios contienen un alto porcentaje de
manualidad (queremos enfatizar, que una gran parte de los servicios se
prestan por personas y no por máquinas) por lo que intrínsecamente
encierran una alta probabilidad de error y no permiten fácilmente
conseguir economías de escala.
A su favor está que, dada la flexibilidad del recurso humano, es
relativamente simple conseguir economías de alcance (conseguir
reducciones de costes al aumentar la variedad de servicios). Por ejemplo,
un kiosco puede aumentar sensiblemente la variedad de revistas, sin
cambiar prácticamente su estructura económica; una gestoría puede
mantener su despacho de atención al público y representar a una
compañía de seguros; un centro de formación puede aumentar el número
de cursos con los mismos medios que cuenta; una página web puede
encerrar múltiples enlaces, cambiantes a diario, sobre una amplia
variedad de servicios. Todo ello lleva a repartir los mismos costes entre
mayor oferta.
Dada la necesidad del recurso humano en la prestación de los servicios,
sus costes son muy dependientes del «efecto experiencia», es decir, su
repetición mejora el resultado de manera exponencial. Desde este punto
de vista, en los servicios la experiencia es fuente de ahorro de costes y de
mayor fiabilidad. Este aspecto es de considerar a la hora de recompensar
a los empleados.
El empowerment es una manera de considerar este aspecto al trasladar a
los operarios la toma decisiones respecto a aspectos operativos de la
prestación. Hay que considerar que el empowerment, no es una
recompensa, es una necesidad de la dirección, puesto que la prestación
del servicio transcurre de forma simultánea a su producción, con el
operario como único responsable ante peticiones del cliente que deben
satisfacerse en el momento.
Sin embargo, otros aspectos propios de los servicios, que dificulta lo
dicho, es la necesidad de disponer con rapidez, según la evolución de la
demanda, de mano de obra por lo general de escasa formación.
4. Las Operaciones de los servicios siempre deben hacerse «Justo a
Tiempo». En las empresas industriales los inventarios de productos
permiten mantener un cierto juego de la capacidad productiva. Queremos
decir que cuando las ventas bajan, fabricamos y guardamos lo producido
y cuando suben, tomamos del almacén lo fabricado en periodos
anteriores.
Es obvio que si el producto es intangible no puede almacenarse, lo cual
obliga a las empresas a adaptar su capacidad a los cambios de la
demanda. Lo cual crea dos problemas: primero, un empleo muy
estacional, sujeto a los vaivenes de la demanda, y segundo, una
formación precaria de operarios que entran y salen de la empresa
conforme sube o baja la demanda. Lo que repercute en dificultades a la
 hora de repetir siempre de igual manera o estandarizar las Operaciones.
Posteriormente veremos la forma de regular la capacidad productiva en
un servicio.
5. La calidad final de los servicios se comprueba durante el proceso.
Otra dificultad que se añade a los servicios, surgida de la inseparabilidad
de la producción y el consumo, es el control de calidad. Mientras en la
industria se permite la posibilidad de comprobar el producto cuanto se
quiera antes de su entrega, en los Servicios no hay tal posibilidad. En los
servicios, el inspector de calidad es el propio cliente. Tal como ya hemos
comentado, esto nos debe hacer pensar en que el diseño de las
Operaciones debe ser excelente para conseguir que el cliente se lleve esa
misma impresión.
6. Los servicios requieren el contacto directo con el cliente. El contacto
directo dificulta la consecución de la calidad, como antes hemos dicho;
pero tiene la ventaja de que permite conocer la reacción de los clientes y
deducir nuevos comportamientos para su mejora. Las encuestas determinan
que existe una alta correlación entre la motivación del personal de atención
directa y la satisfacción de los clientes. Esto es un reto para las empresas
que basan su actividad en el contacto permanente con el público, pues deben
tratar de mantener una alta motivación en sus empleados. La calidez es el
aspecto esencial de la calidad en un servicio.
7. El resultado de un servicio es variable. La duración de un servicio no
puede establecerse de antemano No hay un tiempo concreto de atención,
porque no hay una pauta común en el comportamiento del cliente ni en la
persona que lo atiende.
Esto puede crear inconsistencia en la prestación y desconfianza en el cliente.
Sin embargo, los estudios de mercado revelan que uno de los factores más
apreciados por los clientes es justamente la consistencia en la prestación del
servicio.
8. Las funciones de gestión en los servicios están solapadas. Es corriente
observar empresas de servicios que sus directivos tienen encomendadas
funciones repetidas, son a la vez, dependiendo de los cargos y empresas,
directores comerciales y de Operaciones. En líneas generales, pocas
empresas de servicios tienen asociado a un puesto específico las labores de
dirección de Operaciones, aunque esto puede ser un error, pues, entre otras
razones, la falta de estandarización de las Operaciones necesita justamente
un mayor control.
https://www.eoi.es/blogs/emiliogomez/2016/02/18/operaciones-en-empresas-de-servicio/
#:~:text=Las%20Operaciones%20en%20una%20empresa,se%20ofrece%20a%20los%20clientes.
1.2 PLANEACIÓN Y PROCESOS

Fundamentalmente, la planificación es una herramienta utilizada en

la administración para establecer los objetivos y elegir los medios para
alcanzarlos. Esto permite que se pueda seguir un curso de acción concreto y
definido. Con la planificación se puede determinar qué se va a hacer, cómo se va
a hacer, dónde y cuándo se hará y cuánto nos va a costar.

De manera similar, esta herramienta de la planificación nos permite decidir en el

momento presente, lo que haremos en el futuro. Primero se define el problema,
luego se analiza el pasado y se elabora el plan que tenemos que seguir.

Pasos de la planificación

Efectivamente, toda empresa u organización existe para alcanzar una meta

concreta. Por ello la misión debe justificar la razón de ser de la empresa en el
momento actual. Mientras que la visión indica lo que la empresa espera ser en el
futuro.

1. Evaluar la situación actual

En primer lugar, la evaluación de la situación debe incluir un análisis de los

factores más importantes para la empresa. Estos factores pueden ser indicadores
económicos, las tendencias del mercado, la competencia y los recursos con los
que cuenta la empresa.

Es decir, la planificación parte del entorno de la organización. Con ello se

determina la finalidad de la empresa y se definen los objetivos de corto, mediano y
largo plazo que se esperan alcanzar. Buscando sacar provecho a las
oportunidades y evitando las amenazas del entorno.

2. Definición de metas y objetivos

En segundo lugar, las metas y objetivos definen lo más importante que una
organización espera alcanzar en el corto, mediano y largo plazo. Los objetivos
deben estar claramente definidos, por ello deben ser realistas, medibles y
relevantes para la organización.

Claro que, los objetivos son los puntos comunes por los que todos los empleados
de una empresa deben trabajar. Convirtiéndose en puntos claves que guían las
acciones y las actividades de las personas.
3. Elaborar el plan de acción

En tercer lugar, si se quieren alcanzar los objetivos es necesario definir un plan de

acción. El plan de acción indica las actividades concretas que se tienen que
realizar para cumplir con los objetivos. También, estas acciones concretas pueden
ser estrategias o tácticas que se tienen que realizar para cumplir con los
propósitos del plan.

4. Asignación de recursos

En cuarto lugar, los recursos que se necesitan para llevar a cabo el plan pueden
ser humanos, financieros, físicos y materiales. Estos recursos deben ser
asignados de acuerdo con las acciones o actividades plasmadas en la
planificación.

Sin duda, estos recursos deberán estar organizados de manera eficiente en el

proceso de planificación. Así mismo, se debe mantener un proceso de control a lo
largo de la ejecución del plan.

5. Ejecutar el plan

En quinto lugar, la ejecución implica poner en marcha el plan de acción. Para ello
es necesario delegar autoridad, de igual modo asignar tareas y responsabilidades
para alcanzar las metas del plan. A lo largo de la ejecución del plan se puede dar
retroalimentación cuando sea necesario.

6. Control

Finalmente, el control es necesario en el proceso de planificación para que se

logre cumplir con los objetivos. Por ello se debe dar un seguimiento de cómo se
están llevando a cabo las actividades y cómo se están alcanzando los objetivos.

Principios de la planificación

Los principios más importantes de la planificación son:

1. Precisión

Ante todo, al momento de realizar el proceso de planificación debe hacerse lo más

claro y preciso posible. Porque el plan tiene que orientar las acciones concretas
que se van a realizar. Por eso debe ser lo más concreto posible para que no
resulte difuso o muy general. De esa forma se podrá conseguir que los objetivos
se cumplan con eficacia y efectividad.
Así mismo, la precisión evita que se dé la improvisación o la vaguedad en la
ejecución. Para que el plan funcione se debe basar en datos reales y en
razonamientos precisos y exactos.

2. Flexibilidad

Naturalmente, las organizaciones siempre están cambiando, por eso es necesario

que la planificación sea flexible para que se adapte fácilmente a los cambios. Por
lo tanto, debe poder adaptase a las modificaciones que se pudieran presentar
después de haber elaborado el plan.

En efecto, todo plan debe tener un margen de holgura ante situaciones

imprevistas. Encontrándose nuevas pautas de acción que permitan ajustarse a las
nuevas situaciones.

3. Unidad

Es importante destacar que, aunque a cada departamento de la organización se le

asigne una meta determinada o un objetivo, todo el plan se orienta a la
consecución de un objetivo común. Es decir, aunque existan planes específicos
para cada unidad, todos deben coordinarse a un plan general.

Ciertamente, todos deben estar perfectamente integrados para lograr la adecuada

coordinación de las funciones, los recursos y las actividades. Solo de esta manera
es posible alcanzar los objetivos.

4. Factibilidad

Por otra parte, el plan no debe ser tan ambicioso que resulte imposible de lograr.
Pero tampoco tan optimista que pareciera que es muy sencillo de alcanzar. Lo
recomendable es que el plan pueda realizarse, adaptándose a las condiciones y
necesidades de la organización.

Desde luego la planificación debe ser realista, por ello se debe elaborar de
acuerdo con la realidad, con la experiencia y con los recursos que cuenta la
empresa.

https://economipedia.com/definiciones/proceso-de-planificacion.html
1.2.1 FASES
Cada uno de los distintos estados sucesivos de un fenómeno natural o histórico, o de una
doctrina, negocio, etc.
El proceso administrativo está conformado de 4 fases principales: planificación,
organización, dirección y control.
Antes de empezar, es importante resaltar que las 4 fases antes mencionadas se dividen
en dos grupos de acuerdo a su etapa de ejecución: mecánicas (planificación y
organización) y dinámicas (dirección y control).
El siguiente paso consiste en distribuir las tareas y responsabilidades en tre los diferentes
grupos de trabajo que componen la empresa. Este es el proceso de divisiones labores en
grupos, los cuales deben estar interconectados y trabajar de forma conjunta.
Esta parte del proceso está íntimamente ligada a las habilidades de cada trabajador los
recursos físicos que la empresa posee. El propósito principal de la organización es
asignar objetos específicos a cada actividad de la compañía.
 1.2.2 MAPEO DE PROCESOS
¿Qué es el mapeo de procesos? 

El mapa de procesos es una herramienta de gestión que se utiliza para

representar visualmente el flujo de trabajo y los pasos y personas que intervienen
en un proceso empresarial. Estos mapas también se denominan comúnmente
diagramas de flujo o diagramas de flujo de trabajo. Las organizaciones utilizan
esta herramienta para comprender mejor un proceso y mejorar su eficacia. Al
crear diagramas fáciles de seguir, las partes interesadas pueden identificar
aspectos de un proceso que pueden mejorar. Esto incluye la identificación de
cuellos de botella en los flujos de trabajo y otras ineficiencias como las tareas
repetitivas que son ideales para automatización.

Los beneficios de crear un mapa de procesos  

El mapeo de procesos ofrece muchos beneficios. Mencionamos varios beneficios

a nivel abstracto: comprender mejor un proceso y mejorar la eficiencia. Los
beneficios más específicos de la creación de un mapa de procesos incluyen: 

 Aumento de la satisfacción laboral. Los empleados saben qué esperar, cuáles son

sus responsabilidades y aprecian la transparencia que proporciona un mapa de
procesos.
 Mejorar el rendimiento de los empleados. Los empleados que entienden sus
funciones y dónde encontrar ayuda cuando la necesitan son más productivos.
 Fácil de usar. Los mapas de procesos empresariales son fáciles de seguir y son
ideales para tareas como la formación de los empleados y las sesiones de
brainstorming. El software BPM facilita el diseño y la prueba de los procesos, así
como su puesta en común con el equipo.
 Certificaciones. Ayudamos a las organizaciones a obtener y mantener
certificaciones industriales como la ISO 9000 y la 9001.
 Resolución de problemas. Un mapa de procesos de negocio permite a las
organizaciones poner a prueba las hipótesis y los casos hipotéticos, lo que facilita
la identificación de los problemas y las posibles soluciones.

Ejemplos comunes de mapas de procesos 

Hay muchos tipos diferentes de mapas de proceso. El que se utilice depende en

gran medida del tipo de proceso que se quiera mapear y de los objetivos de la
empresa. He aquí algunos tipos de mapas de proceso comúnmente utilizados.
Diagrama de flujo básico
Un diagrama de flujo básico es útil para crear un mapa sencillo que ilustre las
entradas y salidas de un proceso. Algunos casos de uso ideales para los
diagramas de flujo básicos incluyen la planificación de nuevos proyectos, el
análisis y la gestión de los flujos de trabajo y la mejora de la colaboración entre los
miembros del equipo. Puede crear diagramas de flujo manualmente utilizando los
símbolos del mapa de procesos que hemos mencionado anteriormente, o en
cuestión de minutos utilizando un software de gestión de procesos empresariales.

Mapa del proceso de alto nivel

Un mapa de proceso de alto nivel, o mapa de arriba hacia abajo, muestra cómo
funciona un proceso en un número limitado de pasos. Proporcionan una
instantánea rápida de lo que hace un proceso, pero no entran en detalles sobre
cómo se realiza un proceso. Los mapas de procesos de alto nivel son ideales para
examinar los procesos con los dirigentes o con terceros que no requieren detalles. 

Mapa detallado del proceso 

El detalle es útil para comprender los entresijos de un proceso. A diferencia de un
mapa de procesos de alto nivel, los mapas detallados también incluyen
subprocesos, lo que los hace más útiles para identificar ineficiencias y para
documentar los puntos de decisión dentro de un proceso. Cada etapa se explora
con precisión y detalle, lo que convierte a este tipo de mapa en una herramienta
poderosa para las escuelas de eficiencia de la gestión como Six Sigma y Kaizen.

SIPOC
SIPOC es un acrónimo que ayuda a las partes interesadas a identificar los
elementos clave de un proceso. El acrónimo significa proveedor - entradas -
proceso - salidas - cliente. El SIPOC se parece más a una tabla o un gráfico que a
un mapa. Sin embargo, enumerar los elementos clave es un precursor importante
para crear un mapa de procesos más detallado. Los diagramas SIPOC también
ayudan a definir el alcance de los procesos empresariales complejos y son útiles
para las partes interesadas a la hora de discutir un proceso.

Mapas de Swimlane
Los Swimlanes, o mapas internacionales, se utilizan para mostrar "quién hace
qué". Separan las actividades en carriles o canales según quién sea el
responsable de realizar la tarea o el proceso. Los mapas de carriles de natación
son útiles para la gestión. Son ideales para formar a nuevos empleados y
aumentar la responsabilidad. Los mapas de carriles de natación también ayudan a
las partes interesadas a entender los flujos de trabajo y cómo se relacionan e
interactúan con otros procesos empresariales.

Mapas de flujo de valor

Los mapas de flujo de valor muestran los pasos necesarios para entregar un
producto o servicio a los clientes. Utilizan un sistema de símbolos para ilustrar los
flujos de información y las tareas. Los mapas de corrientes de valor son
 particularmente útiles para identificar los desechos dentro de los procesos y entre
ellos. También cumplen una función importante en la identificación de
oportunidades y la planificación de proyectos futuros.

Símbolos y elementos utilizados en el mapeo de procesos

Fuente: Leanmethods.com
Las organizaciones tienden a desarrollar su propia jerga interna de mapeo de
procesos cuando utilizan diagramas de flujo a mano alzada. Esto dificulta la
comunicación eficaz con contratistas, especialistas externos y clientes. 

Notación de mapeo de procesos de negocio BPMNayuda a los equipos a superar

estas "barreras lingüísticas" adoptando un conjunto estándar de símbolos para
utilizar en sus mapas de procesos. BPMN acorta la distancia entre la información
técnica y los no técnicos de su equipo que necesitan comprenderla. El diccionario
de BPMN es rico en elementos comúnmente conocidos como símbolos de
diagramas de flujo o formas de diagramas de flujo. Ayudan a eliminar la
ambigüedad y a garantizar que todas las partes interesadas entiendan su nuevo
mapa de procesos.

Los símbolos provienen del Lenguaje Unificado de Modelado (UML). Los

ingenieros de software crearon UML para proporcionar una forma estandarizada
de analizar y diseñar programas de software. Sin embargo, UML se ha convertido
en uno de los sistemas más populares utilizados para el modelado de procesos
empresariales.

Los símbolos se clasifican en las siguientes categorías:

 Símbolos de proceso/operación 
 Ramificación y control de los símbolos de flujo 
 Símbolos de entrada y salida 
 Símbolos de almacenamiento de archivos e información 
 Símbolos de procesamiento de datos 

Sin embargo, para la mayoría de las organizaciones, la utilización de una pequeña

parte de los símbolos más comunes será suficiente para completar un mapa de
procesos. Algunos de los símbolos más utilizados son 

Proceso: Un rectángulo representa un proceso concreto y sus actividades y

funciones.

Línea de flujo → Una flecha muestra tanto la dirección del flujo como la conexión

entre pasos.
Terminador: Un terminador muestra el comienzo o el final de un flujo de proceso.

Decisión: Indica que hay que tomar una decisión debe tomarse, después de lo

cual el flujo seguirá una ruta predefinida basada en esa decisión.

Documento(s): Un rectángulo con una base ondulada representa un único

documento o información que puede ser leído por las personas. Los rectángulos
múltiples con bases onduladas indican que hay más de un documento que puede
ser revisado.

Retraso: Un símbolo de retardo significa que hay una pausa en el proceso antes

de que el flujo continúe.

Entrada manual: Este símbolo indica que un procedimiento será realizado

manualmente por una persona.

Cómo crear un mapa de procesos

Es esencial incluir a todas las partes interesadas en el diseño del proceso.  Todos
deben entender los objetivos de la organización y los fundamentos del mapeo. La
creación manual implica dibujar a mano utilizando los símbolos del mapa de
procesos que hemos mencionado anteriormente. Para simplificar el proceso y
mejorar la colaboración, se puede utilizar un software de gestión de procesos
empresariales. El software facilita el diseño y la comprobación de los procesos,
guarda el trabajo y compartirlo con los miembros con los miembros del equipo.

Identificar el proceso
El primer paso es identificar el proceso empresarial adecuado. Puede ser un
proceso con un precio elevado o uno que implique tareas manuales y sea
propenso a los retrasos. Nombra el proceso y ponlo en la parte superior del
documento.

Reúne a tu equipo 
Uno de los aspectos más cruciales del proceso de mapeo es incluir a aquellos que
están más familiarizados con su funcionamiento interno. La aportación de las
principales partes interesadas garantiza que el mapa de procesos sea exhaustivo
y que no se omitan detalles o consideraciones importantes. Dedique algún tiempo
a la lluvia de ideas con su equipo desde el principio. Determine quién hace qué,
cuándo lo hace y cómo lo hace.

Recopilar datos 
Después de su sesión inicial de lluvia de ideas, empiece a reunir datos e
información relevantes. Determine cuándo comienza y termina el proceso.
Enumere todos los pasos necesarios para completar el proceso. Identifique las
entradas, salidas y las personas involucradas. 
 Enumera los pasos en orden secuencial
Una vez que tenga una lista completa de los pasos a seguir, trabaje con su equipo
para colocarlos en orden secuencial. Identifica el evento que desencadena el
proceso y las acciones y decisiones que lo completan. 

Dibujar el mapa utilizando símbolos

Incluya toda la información que ha identificado en los pasos anteriores yy
utilice los símbolos del proceso que hemos identificado anteriormente en esta
guía. Por ejemplo, utilice un óvalo (terminador) para mostrar el inicio del proceso.
Debe ser una representación exacta del proceso tal y como existe actualmente.

Analizar
Una vez completado su mapa de procesos puede utilizarlo para identificar cuellos
de botella e ineficiencias. Busque tareas manuales que puedan mejorarse
mediante la automatización. Identifique los pasos que pueden eliminarse. Obtenga
comentarios y sugerencias de cada miembro de su equipo.

Mejorar su proceso
Aplicar las técnicas y herramientas de mapeo que ha identificado en el paso
anterior. Si las mejoras y sugerencias tendrán un amplio impacto en el
proceso evite aplicarlas todas a la vez. Priorice las mejoras. Comience con algo
pequeño para evitar posibles interrupciones en el proceso. Supervise las mejoras.
Determine si son necesarias más mejoras.

Evite estos errores comunes de los mapas de procesos

Estos son los escollos más comunes que hay que evitar a la hora de elaborar el
mapa de procesos.

 Demasiado complejo: A la hora de elegir el tipo de mapa de procesos adecuado,

es vital que "conozcas a tu público". Presentar un flujo de trabajo que maximice la
eficiencia a la alta dirección frente al equipo de TI que debe implementarlo
requiere dos estilos de comunicación diferentes. Considere la posibilidad de
utilizar varios mapas para ilustrar diferentes niveles de detalle. Puedes pensar en
tu kit de herramientas de mapeo de procesos como un conjunto de muñecas
anidadas: puedes empezar con el panorama general para algunas partes
interesadas, mientras guardas diagramas más intrincados para los colaboradores
más expertos en tecnología.
 Demasiado simple: A la inversa, se puede crear un mapa que sea demasiado
poco detallado. Por ejemplo, cuando se está ampliando el equipo, es necesario
establecer un lenguaje común en el que puedan actuar pensadores de todos los
ámbitos. Ese es el poder de aprovechar BPMN: los miembros del equipo no tienen
que esforzarse por interpretar bocetos. Todos hablan utilizando los mismos
términos y símbolos de mapeo de procesos.
 Ignorar las aportaciones de las partes interesadas: Cuando se diseña un mapa de
procesos, es importante interactuar con todas las partes interesadas, incluidos los
propios empleados encargados de realizar las tareas. Entrevistar, observar y
escuchar. Si no comprende los matices de las funciones específicas del puesto de
trabajo que está mapeando, pasará por alto los elementos clave, lo que hará que
los empleados ignoren los nuevos procedimientos y vuelvan a las viejas
costumbres.

Si tiene en cuenta estos errores comunes, puede asegurarse de que su plan de

procesos tenga éxito y no se convierta en uno de los 4 de cada 10 planes que
fracasan debido a la falta de una estrategia claramente definida.

https://www.processmaker.com/es/blog/process-mapping/
1.3 COMUNICACIÓN, INFORMACIÓN, TOMA DE DESCISIONES Y
CONTROL

COMUNICAR Y DECIDIR

La toma de decisiones es un proceso que atraviesan las organizaciones y/o

personas cuando deben elegir entre distintas opciones. Diariamente nos
encontramos con situaciones donde se tiene que optar por algo, pero no siempre
resulta simple. El proceso de la toma de decisiones hace hincapié en conflictos
que se presentan y a los cuales hay que encontrarles solución.

Decidir es la elección entre muchas opciones de cómo va a ser tu comportamiento

y dónde vas a tener puesta la atención. Cuando tomamos una decisión el
momento previo es pura incertidumbre, basta con decidirse para que vuelva la
calma a tu vida y o negocio, aunque la decisión no sea la mejor.

Lo importante es encontrar un nuevo orden mental donde se pueda caminar y

comenzar a traccionar hacia el nuevo rumbo tomado. Cuando decidimos ya no
pensamos en el problema sino en la solución y comienza la acción.

Luego viene la etapa de la comunicación. Comunicar es el acto de poner en

común algo con otro.  Si tomamos una decisión la debemos comunicar para
hacerla efectiva y que el entorno acompañe y se alinee con nosotros. En caso de
no hacerlo, se puede producir un quiebre importante y no se logrará el
compromiso del equipo que tanto necesitamos para el equilibrio.

Comunicar y decidir es un proceso sistémico de una misma acción que deben

pensarse en la misma frecuencia.

https://es.linkedin.com/pulse/comunicaci%C3%B3n-y-toma-de-decisiones-victoria-roura
1.3.1 COMUNICACIÓN EN LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN
La Comunicación Productiva tiene como objetivo generar ambientes ricos en
información que a su vez se han de consolidar en Ecologías Productivas; lo que
significa que cada persona debe procurar la producción de la información que
necesita para desarrollar su trabajo y asegurarse de que ésta se encuentre
disponible
Es el conjunto de procesos que lleva a cabo una organización con el fin de
transmitir su información corporativa tanto a nivel interno como externo (para sus
clientes, usuarios y audiencia en general, a través de estrategias de marketing,
publicidad, ventas y atención a clientes).
La interacción comunicativa incentiva la productividad cuando existen redes
de comunicación, trabajo en equipo entre los operarios y satisfacción en el puesto
de trabajo.
1.3.2 RETROALIMENTACION
Qué es Retroalimentación:
Como retroalimentación se designa el método de control de sistemas en el cual los
resultados obtenidos de una tarea o actividad son reintroducidos nuevamente en
el sistema con el fin de controlar y optimizar su comportamiento.
Como tal, la retroalimentación se aplica prácticamente a cualquier proceso que
involucre mecánicas semejantes de ajuste y autorregulación de un sistema. En
este sentido, también se la conoce con el nombre de realimentación, retroacción o,
en inglés, feedback.
Retroalimentación positiva y negativa
Una retroalimentación puede ser positiva o negativa, dependiendo de las
consecuencias que tengan dentro del funcionamiento del sistema.

La retroalimentación negativa ayuda a mantener el equilibrio del sistema, mientras

que la positiva lo afecta.
En este sentido, la retroalimentación positiva está asociada a procesos de
evolución, crecimiento o cambio, donde el sistema se inclina hacia un nuevo
equilibrio.
Vea también Retroalimentación positiva y negativa.

Retroalimentación en la gestión de empresas

En gestión de empresas, la retroalimentación es un sistema de control en el
desarrollo tareas, actividades o productos, implementado mediante la supervisión
y evaluación continua, cuyo objetivo es el mejoramiento paulatino de los
resultados.
La retroalimentación permite valorar fortalezas y reducir debilidades, considerar
puntos positivos y negativos. En general, es aplicada en la gestión de empresas,
pero también en ámbitos como la administración, la ingeniería, la arquitectura, la
economía, la informática y la educación.
https://www.significados.com/retroalimentacion/
Unidad 2 gestión comercial
2.1 EL MERCADO
En economía, un mercado es un conjunto de transacciones de procesos o
intercambio de bienes o servicios entre individuos. El mercado no hace referencia
directa al lucro o a las empresas, sino simplemente al acuerdo mutuo en el marco
de las transacciones. Estas pueden tener como partícipes a individuos,
empresas, cooperativas, entre otros. El mercado contiene usuarios en busca de
recursos insuficientes en relación con las necesidades ilimitadas.
El mercado también es el ambiente social (o virtual) que propicia las condiciones
para el intercambio. En otras palabras, debe interpretarse como la institución u
organización social a través de la cual los ofertantes (productores, vendedores) y
demandantes (consumidores o compradores) de un determinado tipo de bien o de
servicio, entran en estrecha relación comercial con el fin de realizar abundantes
transacciones comerciales.
Los primeros mercados de la historia funcionaban mediante el trueque.1 Tras la
aparición del dinero, se empezaron a desarrollar códigos de comercio que, en
última instancia, dieron lugar a las modernas empresas nacionales e
internacionales.
A medida que la producción aumentaba, las comunicaciones y los intermediarios
empezaron a desempeñar un papel más importante en los mercados.
Una definición de mercado según la mercadotecnia: Conjunto de consumidores
que quieren, pueden y están dispuestos a comprar o vender un producto ofertado.
Se distinguen o diferencian por:

 Los mercados al por menor o minoristas y los mercados al por mayor o

distribuidores.
 Los mercados de productos intermedios o de materias primas.
 Los mercados de valores (bolsas de valores).
-En el mercado puede haber diferentes intermediarios.
Otra división o clasificación puede ser5

 Según sea el tipo de bien o servicio que se intercambia, podemos hablar de

mercados de bienes y servicios y mercados de factores productivos. En una
economía de mercado, los mercados de bienes y servicios son los que
 determinan qué producir y los de factores dan respuesta a los problemas de
cómo y para quién producir.
 Atendiendo al grado de competencia o a la estructura del mercado, hablamos
de mercados competitivos y mercados no competitivos. En los primeros, el
número de participantes es muy alto y nadie tiene poder sobre las condiciones
del mercado, es decir, precios y cantidades. En los segundos, bien porque el
número de participantes es más reducido o bien por otras causas que ya se
explicarán más adelante, alguno de los participantes en el mercado tiene un
cierto poder sobre la determinación de los precios y/o de las cantidades.
 Dependiendo del grado de regulación, los mercados pueden ser libres o
intervenidos. Un mercado es libre cuando ninguna autoridad controla las
condiciones del mercado, de forma que los participantes compran y venden
libremente, y el precio es el resultado de la interacción de oferentes y
demandantes. Hablamos de mercados intervenidos o regulados cuando los
precios o las cantidades son determinados por alguien ajeno al mercado.
 También es frecuente oír hablar de los llamados «mercados negros». Estos se
refieren a los mercados que funcionan al margen de la legalidad existente, bien
porque lo que se intercambia son bienes y servicios no legales, o bien porque
las actividades que realizan escapan al control de las autoridades económicas
y no se contabilizan en el producto nacional de un país.

El término mercado también se emplea para referirse a la demanda de consumo

potencial o estimada. El concepto clásico de mercado de libre competencia define
un tipo de mercado ideal, en el cual es tal la cantidad de agentes económicos
interrelacionados, tanto compradores como vendedores, que ninguno de ellos es
capaz de modificar el precio (competencia perfecta), será distinta de la que se
genera en un mercado donde concurran un número reducido de vendedores
(oligopolio). Como caso extremo, donde la competencia es inexistente, se destaca
aquel en el que el mercado es controlado por un solo productor (monopolio). En
cualquiera de estas situaciones cabe que los productores compartan el mercado
con gran cantidad de compradores, con pocos o con uno solo. Atendiendo a la
estructura interna, el número de agentes que participan en el mercado y el nivel de
competencia, se pueden clasificar en:

 Mercados de competencia perfecta.

 Mercados de competencia imperfecta.
https://es.wikipedia.org/wiki/Mercado