Guía Didáctica
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Liss Mero LoorFundamentos de
Administración para
Agronegocios
Guía didáctica
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Departamento de Ciencias Empresariales
Fundamentos de Administración para
Agronegocios
Guía didáctica
Carrera PAO Nivel
Agronegocios II
Autora:
Villafuerte Escudero Dayanara Isabel
ADMI_1126 Asesoría virtual
[Link]
Universidad Técnica Particular de Loja
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN PARA AGRONEGOCIOS
Guía didáctica
Villafuerte Escudero Dayanara Isabel
Diagramación y diseño digital:
Ediloja Cía. Ltda.
Telefax: 593-7-2611418.
San Cayetano Alto s/n.
[Link]
edilojacialtda@[Link]
Loja-Ecuador
ISBN digital -978-9942-39-040-0
Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual
4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)
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28 de enero 2021
Índice
1. Datos de información................................................................. 8
1.1.
Presentación de la asignatura.......................................... 8
1.2.
Competencias genéricas de la UTPL............................... 8
1.3.
Competencias específicas de la carrera......................... 9
1.4.
Problemática que aborda la asignatura en el marco del
proyecto............................................................................. 9
2. Metodología de aprendizaje....................................................... 10
3. Orientaciones didácticas por resultados de aprendizaje............. 11
Primer bimestre............................................................................. 11
Resultado de aprendizaje 1.................................................................... 11
Contenidos, recursos y actividades de aprendizaje............................. 11
Semana 1 ...................................................................................... 11
Unidad 1. Conceptos básicos de empresa y empresa agraria........ 12
1.1. Definición de empresa........................................................ 12
1.2. Definición de empresa agraria............................................ 19
1.3. Características de la empresa agraria............................... 20
1.4. Tipos de empresa agraria................................................... 22
Actividades de aprendizaje recomendadas.......................................... 23
Semana 2 ...................................................................................... 24
1.5. Relación de la empresa agraria con otras disciplinas...... 24
1.6. Recursos de la empresa agraria......................................... 26
1.7. Ambiente o entorno del agronegocio................................. 28
Actividades de aprendizaje recomendadas.......................................... 31
Semana 3 ...................................................................................... 31
1.8. Legislación en agronegocio................................................ 32
4 MAD-UTPL
1.9. Formación de un agronegocio............................................ 33
1.10. Entidades de apoyo al agro................................................. 34
Actividades de aprendizaje recomendadas.......................................... 35
Semana 4 ...................................................................................... 35
1.11. La cadena de valor.............................................................. 35
1.12. Representación gráfica de la cadena de valor................... 37
Resultado de aprendizaje 2.................................................................... 40
Contenidos, recursos y actividades de aprendizaje............................. 40
Semana 5 ...................................................................................... 40
Unidad 2. Asociación empresarial y comunitaria agraria............... 40
2.1. Conceptos de asociatividad............................................... 41
2.2. Características de la asociatividad.................................... 42
Semana 6 ...................................................................................... 44
2.3. Proceso asociativo.............................................................. 44
2.4. Sostenibilidad y sustentabilidad en empresas asociadas
..............................................................................................46
Actividades de aprendizaje recomendadas.......................................... 48
Semana 7 ...................................................................................... 48
2.5. Formas de asociatividad agraria........................................ 48
2.6. Factores que favorecen la asociatividad........................... 50
Actividades finales del bimestre............................................................ 51
Semana 8 ...................................................................................... 51
Segundo bimestre.......................................................................... 52
Resultado de aprendizaje 3.................................................................... 52
Contenidos, recursos y actividades de aprendizaje............................. 52
5 MAD-UTPL
Semana 9 ...................................................................................... 52
Unidad 3. Proceso administrativo y su importancia....................... 53
3.1. Importancia del proceso administrativo en agronegocios
..............................................................................................53
3.2. Elementos de la administración......................................... 55
Semana 10 :................................................................................... 56
3.3. La organización informal y su estructura.......................... 57
Actividades de aprendizaje recomendadas.......................................... 58
Semana 11 .................................................................................... 58
3.4. Administración de recursos humanos............................... 59
3.5. La comunicación directiva en la administración............... 61
3.6. La motivación y el incentivo................................................ 63
Actividades de aprendizaje recomendadas.......................................... 65
Resultado de aprendizaje 4.................................................................... 66
Contenidos, recursos y actividades de aprendizaje............................. 66
Semana 12 .................................................................................... 66
Unidad 4. Fundamentos sobre la organización en la administración
y gestión de agronegocios............................................ 66
4.1. La planeación estratégica y su aplicación a los
agronegocios....................................................................... 67
4.2. Importancia de la planificación.......................................... 69
4.3. Proceso de planificación estratégica................................. 70
4.4. Herramientas de la planeación........................................... 72
Actividades de aprendizaje recomendadas.......................................... 74
Semana 13 .................................................................................... 74
4.5. La dirección en el agronegocio........................................... 75
4.6. Motivación........................................................................... 76
6 MAD-UTPL
4.7. Liderazgo.............................................................................. 76
4.8. Comunicación...................................................................... 78
4.9. Trabajo en equipo................................................................ 78
4.10. Coordinación........................................................................ 79
Actividades de aprendizaje recomendadas.......................................... 80
Semana 14 .................................................................................... 80
4.11. El control en el agronegocio............................................... 81
4.12. Control administrativo......................................................... 82
4.13. Control operativo................................................................. 87
4.14. Control financiero................................................................ 87
Actividades finales del bimestre............................................................ 90
Semana 15 .................................................................................... 90
Semana 16 .................................................................................... 91
4. Referencias bibliográficas......................................................... 92
7 MAD-UTPL
1. Datos de información
1.1. Presentación de la asignatura
1.2. Competencias genéricas de la UTPL
Comunicación oral y escrita.
Pensamiento crítico y reflexivo.
Trabajo en equipo.
Compromiso e implicación social.
Comportamiento ético.
8 MAD-UTPL
1.3. Competencias específicas de la carrera
Optimiza procesos administrativos y de producción para
incrementar su nivel y factibilidad económica.
Articula los componentes del sector agroproductivo a través de
la innovación para la búsqueda de nuevas cadenas de valor.
1.4. Problemática que aborda la asignatura en el marco del
proyecto
Debilidad del tejido empresarial y limitado conocimiento de
oportunidades y necesidades empresariales existentes en el país.
9 MAD-UTPL
2. Metodología de aprendizaje
Para el desarrollo de la asignatura Fundamentos de Administración
para Agronegocios, se utilizarán varias herramientas metodológicas,
entre ellas la metodología aprender haciendo que permite
experimentar a través de lo que el estudiante observa, investiga,
escucha y reflexiona facilitando el planteamiento de estrategias
administrativas en beneficio del agronegocio.
Durante el semestre, participará en actividades tanto síncronas y
asíncronas, de forma activa mediante un aprendizaje entre pares y
entre docente-estudiantes; así como también, por talleres prácticos
que tendrán dos enfoques:
Un primer enfoque, estará encaminado a una investigación de campo,
que le permitirá acercarse a asociaciones productivas reales para
contrastar con lo aprendido teóricamente en la asignatura.
Un segundo enfoque, le conduce a un análisis de caso de estudio, con
ello, podrá plantear una reflexión crítica a situaciones administrativas
en agronegocios reales, comprender los problemas a los que se
enfrentan día a día y plantear posibles soluciones a los mismos.
Las evaluaciones se sujetan a las normas establecidas por la
Universidad, a través de las rúbricas de evaluación expuestas
en el plan de contenidos. Así mismo, la presente guía, consta de
autoevaluaciones y actividades recomendadas como refuerzo al
estudio.
10 MAD-UTPL
3. Orientaciones didácticas por resultados de
aprendizaje
Primer bimestre
Resultado de Conoce conceptos básicos y teóricos de
aprendizaje 1 empresa, administración y gestión.
Contenidos, recursos y actividades de aprendizaje
Estimado estudiante, durante el primer bimestre, usted obtendrá las
bases teóricas sobre la administración y gestión en agronegocios, así
como la importancia de la asociatividad y sus beneficios en negocios
de este sector agroproductivo.
Semana 1
¡Bienvenido a la primera semana de clase!, un gusto poder compartir
con usted el conocimiento de los conceptos básicos de empresa y su
11 MAD-UTPL
diferenciación con la empresa agraria, la evolución y características y
los tipos de empresas agrarias existentes.
¡Iniciemos!
Unidad 1. Conceptos básicos de empresa y empresa agraria
La administración de empresas es una disciplina transversal en
el desarrollo de toda empresa o negocio en cualquier sector de
producción al que se enfoque, ya que proporciona las herramientas
que se requieren para una óptima organización, planificación,
dirección y control de las actividades que realiza día a día.
Por esta razón estimado estudiante, debemos conocer aquellos
conceptos básicos que dan la pauta para una mejor comprensión y
análisis de la administración en los agronegocios:
1.1. Definición de empresa
Varios son los autores que definen a la empresa como una institución
dedicada a la producción de bienes y servicios, con el objetivo de
obtener utilidades y satisfacer necesidades. Así, por ejemplo, la
Real Academia Española (RAE, 2019), señala que empresa (palabra
de origen italiano) es una organización dedicada a actividades
industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines
lucrativos.
12 MAD-UTPL
Al hablar de empresa es muy fácil imaginar un local, oficinas, área de
producción, área de empaque y ventas, pero su concepto va más allá,
es una organización creada para cumplir objetivos a través de una
planificación y organización estructurada, pensando en el beneficio y
satisfacción de las necesidades de una comunidad y obtener lucro de
estas actividades.
Una empresa se cataloga desde varios sentidos, según la
Coordinación de Universidad Abierta y Educación a Distancia de
la UNAM (CUAED, 2017), estos cubren los aspectos: laborales,
económicos, comerciales, sociales y jurídicos; así se tiene:
Tabla 1. Sentidos de la empresa
Sentido Descripción
Económico Se concibe en dos formas:
Como una organización que combina elementos para la
fabricación de productos o la prestación de servicios.
Como un establecimiento comercial o mercantil de producción o
distribución de bienes o servicios
Laboral Ofrece relaciones de trabajo, funciones laborales, contratos. Relación
de servicios con reglas operativas.
Comercial Facultad de producir bienes o servicios, dentro de una infraestructura
y maquinaria apropiadas.
Social Conjuga el trabajo coordinado de inversionistas, trabajadores y
directivos en la producción de bienes o servicios útiles, según las
necesidades y exigencias de sus consumidores.
Jurídico Cumple con normativas legales y jurídicas en el desarrollo de sus
actividades.
Fuente: (CUAED, 2017)
Las empresas están compuestas de varios elementos indispensables
para su desenvolvimiento y desarrollo, tales como:
13 MAD-UTPL
El personal, que es el talento humano, el mismo que tiene como
función dirigir, planificar, gestionar y manipular las herramientas
y materiales para el funcionamiento de la empresa.
Los materiales tangibles, que van desde las maquinarias hasta
los muebles de la empresa, así como las materias primas, todo
lo tangible que es utilizado en el diario trabajo de la empresa.
Los materiales intangibles, tales como la constitución de la
empresa ante la entidad que la regula, la marca, los manuales
de producción, de funciones o de procesos, todo aquello que
tiene propiedad legal y jurídica.
Como puede observar, estimado estudiante, en una empresa se
mantiene una interrelación entre elementos tangibles e intangibles,
en manos de personas con experticia para su utilización y puesta
en marcha. Crear una empresa no es sencillo, sin embargo, en los
últimos años, según el Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2020),
nuestro país ha tenido una participación de cerca de 3.6 millones
de habitantes que han estado inmiscuidos en la puesta en marcha
de un negocio, de los cuales el 26.9% han superado los 3 meses de
actividades productivas. Con estos datos, el tema de creación de
empresas en Ecuador es muy alentadora a pesar de los problemas
económicos que se atraviesa.
1.1.1. Clasificación de las empresas
Las empresas son clasificadas tomando en cuenta varios elementos,
tales como: el tamaño, el sector productivo, el capital, el portafolio
de productos o servicios ofrecidos, el sector geográfico, la forma
jurídica, entre las más principales y conocidas. Así tenemos:
a. Según su tamaño: En el Ecuador, según el Instituto Nacional
de Estadística y Censos (INEC, 2014), basándose en la
clasificación presentada por la Comunidad Andina (CAN), las
14 MAD-UTPL
empresas se clasifican de acuerdo al número de trabajadores y
las ventas anuales de la empresa en: microempresa, pequeña
empresa, mediana y grande.
Figura 1. Clasificación de la empresa según el tamaño
Fuente: INEC (2014)
b. Según el sector productivo: el INEC (2014), basándose en
la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU),
categorizan a las empresas por medio de códigos y por
sectores productivos, tales como:
15 MAD-UTPL
Figura 2. Clasificación de la empresa según el sector productivo
Fuente: INEC (2014)
c. Según el capital: las empresas son clasificadas de acuerdo a
quién o quiénes aportan el capital para su creación, así se tiene:
y Empresas privadas, el capital proviene de personas
naturales, ejemplo una boutique, una industria, un
restaurante, etc.
y Empresas públicas, el capital proviene del Estado
(empresas mercantilistas y empresas de servicio público),
por ejemplo, Petroamazonas, Corporación Nacional de
Telecomunicaciones.
y Empresas mixtas, el capital proviene tanto de personas
naturales como del Estado, por ejemplo: la Empresa
Eléctrica Regional del Sur EERSSA.
16 MAD-UTPL
d. Según el portafolio de productos o servicios ofrecidos: son
clasificadas de acuerdo al número de productos o servicios que
ofrecen:
y Monoproductoras, un solo producto o servicio a la venta.
y Multiproductoras, varios productos o servicios a la venta.
e. Por el sector geográfico: se clasifican en:
y Locales, cuando sus ventas se llevan a cabo dentro de
una localidad (ciudad o provincia)
y Nacionales, cuando sus ventas se realizan en varias
provincias del país o en todo el país.
y Internacionales, cuando son exportadores de sus
productos o servicios a otros países.
f. Su forma jurídica: al tratarse de empresas en el Ecuador,
el INEC (2014), las clasifica y subclasifica en los siguientes
parámetros.
y Personas naturales, se forman por personas individuales
que deciden crear una empresa. Estas a su vez, se
clasifican en:
- Empresas con Régimen Impositivo Simplificado de
Ecuador (RISE)
- Personas naturales obligadas a llevar contabilidad.
- Personas naturales no obligadas a llevar
contabilidad.
17 MAD-UTPL
y Persona jurídica, se forman con la agrupación de dos o
más personas en la creación de una empresa con o sin
fines de lucro, se clasifican en:
- Empresa constituida en sociedad con fines de lucro.
- Organización constituida en sociedad sin fines de
lucro (fundaciones)
- Empresa e instituciones públicas
- Organizaciones de economía popular y solidaria
Estimado estudiante, para complementar su conocimiento en
cuanto a la clasificación de las empresas, le invito a revisar el
documento “La empresa y su organización”. Así como también en la
publicación realizada por el INEC, que se encuentra en la dirección:
Directorio de Empresas y Establecimientos 2014. En estos dos
documentos usted podrá conocer otras definiciones de empresa,
sus funciones, clasificación y elementos. Como puede observar, las
empresas cumplen con cierta organización que las ubica como entes
generadores de producción y aporte económico dentro del país. Hoy
en día se da mucha importancia a las organizaciones de economía
popular y solidaría, que son creadas por un grupo de personas
que libre y voluntariamente aportan sus bienes, conocimientos y
experiencias en la formación de una empresa en común, se les
conoce también con el nombre de asociaciones productivas, no
tienen fines de lucro y las utilidades resultantes de sus actividades
productivas, suelen ser invertidas en la misma asociación; son
reguladas y apoyadas en gran medida, por el Estado.
18 MAD-UTPL
1.2. Definición de empresa agraria
Como pudo revisar estimado estudiante en el punto anterior, el
estudio en esta asignatura se centra en aquellas empresas de la
categoría 1 dentro del CIIU y en aquellas asociaciones productivas
dedicadas a este sector. Revisemos entonces, aquellos conceptos
básicos que las definen:
El concepto de la empresa agraria no difiere en sobremanera a
la definición de empresa, según lo indica Guerra (1998), puede
considerarse como una disciplina y un arte, que busca solucionar
los problemas administrativos, sociales, culturales y de eficiencia
fisioeconómica de la empresa, a través de la relación entre la
tecnología agropecuaria y otras ciencias tales como: las ciencias
políticas, las finanzas, la estadística, las ciencias biológicas, la teoría
económica, la contabilidad, la informática, entre otras.
El concepto de empresa agraria o agronegocios ha ido evolucionando
a través del tiempo, de tal manera que el agricultor pasa a ser
empresario con funciones administrativas y operativas enmarcadas
al desarrollo del agro.
Aquí, un recuento de los principales autores que lo han definido:
Según lo ha compilado la Corporación Universitaria Lasallista (2016),
el concepto de agronegocios se incorpora a la academia a finales
de 1950, donde Knapp (1050), lo define desde dos perspectivas:
el estudio de la cadena alimentaria y la toma de decisiones en
estructuras de gobernanza de la cadena alimentaria. Davis y
Golberg en 1958, definieron el agronegocio, basados en la Matriz
Insumo-Producto de Leontieff (1936), como la actividad dirigida a
la producción de insumos y productos del campo. En 1965, Golberg
indica que el agronegocio, no solo hace referencia a las cadenas
productivas, sino en la forma cómo operan, analizando las cadenas
19 MAD-UTPL
de valor desde su complejidad y entorno y, cómo afectan éstas en las
transacciones.
Para Kay (1986. Citado por Guerra, 2002), lo define como “el proceso
de toma de decisiones, mediante el cual un número limitado de
recursos es distribuido entre un cierto número de alternativas con el
propósito de organizar, dirigir y controlar el negocio, de tal forma que
se logren los objetivos que se han trazado”.
En el 2010, King y otros autores (Corporación Universitaria Lasallista,
2016), definen al agronegocio como “un sistema holístico alimentario
que se extiende desde la investigación y la entrada de alimentación, a
través de la cadena de producción, el procesamiento y la distribución,
a los puntos de venta, y llega al consumidor final”.
Con estos conceptos, podemos resumir, estimado estudiante,
que las empresas agrarias o el agronegocio, está basado en
cadenas productivas, cuya complejidad obliga a llevar a cabo una
administración eficiente que conduzca a una correcta organización,
planificación, control y puesta en marcha de las actividades
agroproductivas.
1.3. Características de la empresa agraria
Así como se ha definido a la empresa agraria, vamos a conocer qué
las caracteriza a este tipo de empresas, para ello citaremos a Cerda,
Chandía, & Faúndez (2003) y a Troncoso (2011):
Realiza sus procesos productivos con seres vivos, la empresa
agrícola trabaja y se mantiene con la producción de seres vivos
(animales y plantas).
Alta incidencia del medio ambiente, la producción agrícola es
muy dependiente de los factores ambientales.
20 MAD-UTPL
Alta dependencia de recursos naturales, el clima, el suelo y el
agua, son recursos muy utilizados en el sector agrícola, como
también difíciles de mantener.
Naturaleza temporal de los procesos productivos, a diferencia
de la empresa manufacturera, la empresa agrícola depende del
tiempo y las estaciones del año.
Función de producción, al trabajar con recursos finitos y bajo
el control de las leyes naturales, se sujeta a tres entornos: el
productivo, el económico y el técnico.
Estructura de recursos, este tipo de empresas invierte más
en activos fijos (tierra, construcciones); invierte más en
costos fijos, por lo que se hace más vulnerable a los cambios
económicos o naturales que se presentan en el tiempo; debe
resguardar a través del uso adecuado de los recursos, al medio
ambiente; mayor dificultad que la empresa industrial en reducir
sus costos unitarios.
En su mayoría se trata de empresas familiares y de tamaño
pequeño.
Desarrollo de nuevas técnicas de producción, con tecnologías
tendientes a la protección del medio ambiente, a maximizar la
producción y minimizar costes y tiempo.
La empresa agraria o el agronegocios ofrece productos de primera
necesidad, que provienen de recursos finitos e incontrolables,
incrementando la complejidad de su desarrollo y la sostenibilidad a
través del tiempo; es por esto que, la administración juega un papel
muy importante para el éxito de la misma, como lo podrá observar en
las unidades siguientes.
21 MAD-UTPL
1.4. Tipos de empresa agraria
Al igual que las empresas manufactureras o de comercio, la
empresa agraria posee una clasificación, la misma que se anota a
continuación:
Según McConnell y Dillon (1997, citados por Troncoso (2011)),
sugieren 6 tipos de empresas agrarias en base a la formación legal:
Pequeña empresa agrícola familiar de subsistencia, pequeñas
empresas familiares cuya producción en su mayoría sirve para
la manutención de la familia.
Pequeña empresa agrícola familiar de semi-subsistencia,
empresas que destinan su producción tanto para satisfacer las
necesidades de la familia, como para vender en el mercado en
pequeñas escalas, su producción por lo general es tradicional.
Pequeña empresa agrícola especializada independiente, son
empresas un poco más grandes que destinan la mayoría de
su producción, ya especializada (dirigida a un solo sector de
producción, por ejemplo, cría de bovinos), a la comercialización,
se apoyan en tecnología avanzada.
Pequeña empresa agrícola especializada dependiente,
son empresas que dedican su producción a terceros
(agroindustrias, por ejemplo) en calidad de materia prima. Este
tipo de empresa y su producción depende de lo que sus clientes
(otras empresas requieren).
Mediana y gran empresa familiar comercial, empresa familiar
(que trabaja dentro de la empresa), con fines comerciales
como cualquier empresa, manejan tecnología moderna y tienen
mercados establecidos.
22 MAD-UTPL
Medianas y grandes sociedades agrícolas, agricultores
que se unen para formar una sola sociedad con fines de
lucro, especializadas y utilizan tecnología moderna para su
producción. La administración de estas empresas suele estar a
manos de personas contratadas.
Por otra parte, Aguirre & Ramírez (2004), señalan que las empresas
agrícolas pueden tener un carácter de sociedad u asociación
productiva, para nombrar a este tipo de empresas se hace referencia
a la actividad productiva en la que están involucrados por ejemplo:
Corporación Nacional de Avicultores del Ecuador (CONAVE)
Exportadora Bananera Noboa S.A. Bonita
Como podemos observar, las empresas agrícolas en su mayoría
son pequeñas y medianas, por lo que su producción individual
no logra cubrir las necesidades del mercado y tampoco tener
el financiamiento necesario para la manutención de terrenos y
recursos que se requieren para una buena producción. El apoyo del
Estado a estas actividades tampoco logra cubrir con cada una de
estas empresas; de aquí que los agricultores comprenden y dan
apertura a lo que conocemos como asociatividad, concepto clave
en la formación de estas empresas, de aquí nacen fundaciones,
corporaciones, asociaciones con o sin fines de lucro, bajo estándares
de calidad y exigencias productivas acordes a la demanda actual
del mercado. Este es un tema que veremos más adelante ¡estemos
atentos!
Actividades de aprendizaje recomendadas
Estimado estudiante, le invito a revisar el GEM 2019 en el enlace
Global Entrepreneurship Monitor, y la siguiente página de estadísticas
23 MAD-UTPL
agropecuarias, en el enlace ESTADÍSTICAS AGROPECUARIAS. En
base a estas dos páginas, analice cuál es la relación de la empresa
agrícola ecuatoriana, de acuerdo a las estadísticas emprendedoras
presentadas por el GEM 2019. El conocer estos datos le ayudarán a
identificar la importancia de la formación de este tipo de empresas
para el desarrollo productivo del país. El Ecuador es un país
productivo ¿qué nos hace falta para dinamizar este sector?
Semana 2
Nos encontramos ya en la segunda semana de aprendizaje y
el interés por conocer más acerca de los agronegocios debe
estar creciendo en usted. Por lo que le invito a revisar los temas
preparados para esta semana.
¡Iniciemos!
Continuando con el repaso de datos teóricos y conceptos acerca
de las empresas agrarias o agronegocios, revisaremos los temas
concernientes a la relación de la empresa agraria con otras
disciplinas, los recursos que se utilizan en este tipo de empresas y el
ambiente o entorno en el que se desarrolla el agronegocio.
1.5. Relación de la empresa agraria con otras disciplinas
La empresa agraria, al igual que cualquier otro tipo de empresa,
no trabaja sola, existen varias disciplinas que intervienen en su
desarrollo y desenvolvimiento, tanto productivo como administrativo
y de venta. Por lo tanto, revisaremos rápidamente algunas de estas
disciplinas, basándonos en lo descrito por (Guerra, 1998):
24 MAD-UTPL
Con las ciencias biológicas, al trabajar con seres vivos, las
ciencias biológicas ofrecen un amplio campo de análisis para el
uso de suelos y la producción agrícola y ganadera y sentar los
procesos de producción.
Con las ciencias políticas y legislación agraria, estas ciencias
aportan las condiciones para la operación de las empresas
agrarias, restricciones, leyes impositivas y la intervención del
Estado, así como el tipo de empresa e instituciones públicas en
donde legalizarse.
Con la administración, desde un punto amplio, las empresas
agrarias requieren de conocimientos en procesos
administrativos, planes estratégicos, comportamiento
organizacional, modelos administrativos, entre otros.
Con la contabilidad y las finanzas, se relaciona con lo referente
a capital de trabajo, presupuestos, facturación, políticas
gubernamentales, inversiones, rentabilidad, etc.
Marketing y ventas, hoy en día la puesta en marcha de un buen
plan de marketing y ventas, el marketing digital, el e-commerce,
son temas que un empresario debe saber manejar de manera
óptima para asegurar la presencia y sostenibilidad de la
empresa en el mercado.
Teoría económica, conocer acerca de las variables económicas,
facilitan la toma de decisiones, las economías de escala, la
oferta y demanda, son temas sustanciales para una empresa y
el entorno en el que se manejan.
La psicología, es una ciencia muy importante de estudiar
dentro de empresa, ya que se debe entender y manejar el
comportamiento de los grupos de trabajo tanto dentro como
fuera de la empresa. El comportamiento humano es diverso,
25 MAD-UTPL
por tanto, se requiere de estrategias y funciones acorde a las
necesidades de la empresa y de sus empleados.
Las ciencias ambientales, es un tema muy importante y
delicado con la implantación de políticas ambientales, los
procesos de producción deben enmarcarse en una serie
de estrategias y uso tecnológico que esté encaminado a la
protección del medio ambiente.
La tecnología, ligada al estudio de la informática, desarrolla
un uso eficiente del recurso tiempo, ayuda a una mejor
administración y control de procesos e inventarios.
Como podemos resumir, un gerente o director de una empresa
agropecuaria, tiene dentro de sus responsabilidades y habilidades el
conocer y poner en práctica cada una de estas ciencias en beneficio
de la empresa, rodearse de personal idóneo es lo más importante,
además de la comunicación y la dirección que permiten un control y
seguimiento efectivo de cada proceso y área de la empresa.
1.6. Recursos de la empresa agraria
Para que una empresa funcione, debe utilizar de manera estratégica
los recursos que posee o los que debería adquirir en su momento,
el uso eficiente de éstos, garantizan la sostenibilidad de la empresa.
El conocer los recursos y sus características facilita la toma de
decisiones, a continuación, se detallan los principales recursos
dentro de la empresa agraria:
1. El conocimiento, es un recurso en constante actualización,
lo poseen cada una de las personas que intervienen en
una empresa, por lo tanto, puede ser interno y externo. El
conocimiento interno, provienen de la experiencia, de las
habilidades, de lo que se ha practicado u escuchado a lo
26 MAD-UTPL
largo del tiempo de vida en una persona. El conocimiento
externo proviene de diversas fuentes como, por ejemplo,
estudios, capacitaciones, lecturas, observaciones, entre otras.
El conocimiento por sí solo no aporta en nada a la empresa,
para ello se busca canalizarlo y aplicarlo en beneficio de los
procesos y estrategias que se implanten, a esto se le conoce
como gestión del conocimiento empresarial.
2. La información, al igual que el conocimiento, proviene de
fuentes internas, externas, directas e indirectas; recurso muy
necesario para la administración, planificación, organización,
seguimiento y control de las actividades empresariales.
3. Recursos naturales, en el caso de las empresas agrarias,
este tipo de recursos hacen referencia a la tierra, el clima y el
agua. Recursos dotados por la naturaleza y en los que se debe
emplear una fuerte inversión no solamente económica, sino
también tecnológica y humana, ya que, de su mantenimiento,
depende el desarrollo y sostenibilidad de la empresa.
4. Recursos humanos, uno de los recursos (aparte de los
naturales) más importantes dentro de una empresa. El estar
rodea de talento es primordial para el buen desenvolvimiento
de las actividades de la empresa, el mantener su fidelidad,
actualización en conocimientos, funciones laborales claras y un
buen ambiente de trabajo que asegure su bienestar psicológico,
de salud, laboral y personal es un reto para los gerentes de las
empresas actuales.
5. Recursos de capital, hacen referencia a los recursos tangibles
e intangibles de la empresa, como la maquinaria, muebles,
infraestructura, vehículos como capital operativo fijo; los
salarios, la materia prima (ganado, semillas), los materiales
de producción (pesticidas, abonos, alimentos) fletes, entre
otros como capital variable o circulante; y, la marca, el capital
27 MAD-UTPL
intelectual y el capital estructural de la empresa, entre otros
como capital intangible. En fin, se trata de todos aquellos
recursos que permiten realizar la inversión productiva y
administrativa de la empresa.
1.7. Ambiente o entorno del agronegocio
Como toda empresa, los agronegocios se desenvuelven dentro de un
entorno interno y externo, que va desde la naturaleza propiamente
dicha hasta la intervención de organismos públicos y privados que
conllevan a una interrelación económica, social, productiva y cultural
de la misma.
Figura 3. El ambiente de acción directa e indirecta de la empresa
agropecuaria
Fuente: Guerra (2002)
28 MAD-UTPL
Los factores externos son aquellos que no pueden ser controlados
por el accionar de la empresa, pero sí se puede contribuir a que estos
factores influyan de manera positiva a la misma.
Uno de estos factores y tal vez considerado como el más importante,
es el medio ambiente; el calentamiento global, los ecosistemas
ambientales y productivos a nivel mundial, el uso de la tecnología, el
cambio climático, son algunos de los factores más preocupantes en
las actividades de conservación del suelo, agua y aire, componentes
esenciales para el sector agroalimentario. Poco o nada se ha podido
realizar en base a estos temas, sin embargo, este sector productivo
es necesario para la salud y vida de la humanidad.
Otro de los factores externos es el gobierno y las políticas en
beneficio del sector agrícola; en el Ecuador, el Ministerio de
Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, presenta en el año 2016,
la “Política Agropecuaria Ecuatoriana – Hacia el desarrollo territorial
rural sostenible 2015-2025”, al mismo que puede encontrar en dos
partes, en las siguientes direcciones, le invito a que los revise:
La Políticas Agropecuarias al 2025. Parte I
La Políticas Agropecuarias al 2025. Parte II
Este libro busca, mediante un levantamiento de información
primaria del sector agroproductivo del país, su especialización y
caracterización a fin de fortalecer las acciones existentes por parte
del gobierno y plantear nuevas estrategias en beneficio del productor
ecuatoriano.
Por otra parte, los clientes son cada vez más exigentes, con las
nuevas ramas de alimentación (vegana por ejemplo), el consumidor
se inclina por lo “orgánico”, concepto que se emplea para definir
a productos que no contienen elementos químicos y que son
cultivados de manera natural. Para cumplir con estas características
29 MAD-UTPL
los empresarios agrícolas deben participar en un proceso de buenas
prácticas de cultivos, desde el mantenimiento del suelo, la siembra
y recolección de los productos; al someterse a estos procesos, la
empresa puede obtener una certificación de productos orgánicos,
cuyos precios inclusive, son más altos en el mercado.
Las instituciones financieras, los competidores y los proveedores, son
factores no menos importantes que influyen en los agronegocios.
El poder conseguir financiamiento no es una proceso sencillo, la
garantía y la credibilidad del cliente son lo más importante en estas
instituciones, quienes procuran dentro de sus políticas ofertar al
mercado servicios flexibles de financiamiento, le invito a revisar la
página de BanEcuador en donde encontrará los requisitos necesarios
para tramitar este tipo de financiamiento.
Pasando a los factores internos o directos de la empresa, se tiene
a los empleados o colaboradores, personas que laboran y realizan
actividades dentro de la empresa, tenemos dos tipos de empleados
dentro de una empresa agropecuaria: los administrativos y los
operarios. Los administrativos utilizan más el intelecto, la planeación,
la comunicación, la creatividad entre otras características y factores
humanos; mientras que los operarios, utilizan la fuerza física, la
experiencia y el conocimiento práctico en el desarrollo de sus
actividades.
Y por último se encuentran los propietarios, socios u accionistas
de la empresa agraria, quienes aportan con su financiamiento para
inversión o sus conocimientos, herramientas, maquinaria, etc. en
beneficio de la empresa u organización, tema que se verá más
adelante.
30 MAD-UTPL
Actividades de aprendizaje recomendadas
Le invito estimado estudiante, a revisar en otras entidades bancarias
del país, las ofertas de créditos que pueden apoyar al nacimiento o
desarrollo de esta rama productiva. ¿Muy interesante verdad? ¿cuál
es su opinión al respecto?
Al revisar la política agraria y las ofertas de financiamiento ¿cuál cree
es la o las razones principales por las que este importante sector no
tiene un buen desenvolvimiento dentro del país?, ¿qué falta dentro de
los factores señalados en la figura No.3 para alcanzar una estabilidad
productiva en agronegocios?
Semana 3
Avanzamos a la tercera semana de aprendizaje, ahora nos toca
revisar la parte legal del agronegocio. Por lo que le invito a revisar los
temas preparados para esta semana.
¡Iniciemos!
En la presente semana podrá conocer la legislación a la que se debe
el agronegocio, cómo se forma o crea una empresa agrícola y las
entidades que apoyan a este importante sector. ¡Revisemos!
31 MAD-UTPL
1.8. Legislación en agronegocio
Es el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, la
entidad estatal que dirige y vela por el desarrollo de este sector en el
país, la encargada de expedir la política y normativa agropecuaria y
de gestionar el desarrollo rural, productivo y la comercialización de
estos productos, así como sus reformas; tal y como lo revisamos en
la Política Agropecuaria Ecuatoriana.
Como toda empresa, el agronegocio debe tener carácter legal para
ser considerada parte de la cadena productiva del país, para ello, se
encuentran dos entidades bajo las cuales los empresarios agrícolas
pueden legalizar sus negocios, dependiendo de la finalidad y
objetivos que mueven la formación de la misma (por lo regular si será
con o sin fines de lucro), a saber:
Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros
(SUPERCIAS)
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS)
La SUPERCÍAS, es la entidad que acoge aquellas empresas con fines
de lucro que se forman en base al capital económico de dos o más
personas que deciden libre y voluntariamente formar dicha empresa,
quienes reciben el nombre de socios-accionistas.
Mientras que la SEPS, es la institución que acoge a aquellas
asociaciones de personas (en este caso agricultores, campesinos,
avicultores, apicultores, etc.) que de manera libre y voluntaria deciden
formar una organización sin fines de lucro; por lo regular este tipo
de empresarios poseen niveles de producción medio o bajo y se
asocian con la finalidad de obtener mayores beneficios de manera
comunitaria de los que podrían recibir de manera individual, como
por ejemplo el financiamiento, apoyo económico en proyectos,
apoyo técnico por parte del sector público o privado, presencia
32 MAD-UTPL
en el mercado, tramites de licencias y certificaciones, entre otros
beneficios que se verán más adelante. Las personas que forman
parte de estas asociaciones se conocen como socios y forman parte
de los actores de la economía popular y solidaria.
1.9. Formación de un agronegocio
Cómo está indicado anteriormente, existen dos formas de
consolidarse como una empresa agrícola o agronegocio, pero ¿qué
trámites se deben realizar para legalizarla? Revisemos por cada una
de las instituciones antes anotadas:
a. Ante la SUPERCIAS
Existen varios tipos de compañías que se pueden formar dentro del
país, de estas se encuentran las más conocidas o comunes, como
lo son las compañías de responsabilidad limitada y las sociedades
anónimas, para conocer más de ellas, les invito a revisar la Ley
de Compañías; en este documento modificado en el año 2014,
encontrará los tipos de compañías que se pueden legalizar ante esta
institución y sus características.
Le invito, estimado estudiante, a revisar la página de la SUPERCIAS,
donde encontrará los trámites tanto virtuales como físicos que se
debe seguir para legalizar una empresa en esta institución.
b. Ante la SEPS
En la SEPS, existen 3 tipos de organizaciones legalizados en los
sectores cooperativistas, comunitarios y asociativos. Le invito a
revisar la siguiente dirección: SEPS, en él encontrará la definición y
aclaración de cada uno de estos sectores productivos.
Una vez definido el tipo de organización a formar, en base a las
características que se describen anteriormente, se procede a
33 MAD-UTPL
registrarla, para ello le invito estimado estudiante a revisar la página
Solicitudes y trámites del Sector No Financieroo, en donde encontrará
los documentos y pasos a seguir para el registro de este tipo de
organizaciones.
Formar una empresa, sea con o sin fines de lucro, no es fácil, la
decisión debe ser bien pensada, planificada y sobre todo conociendo
quiénes formarán parte de la misma, sea en calidad de empleados
o socios, de tal manera que al final no existan problemas entre las
partes y se tengan que llegar a extremos innecesarios como la
disolución de la misma.
1.10. Entidades de apoyo al agro
Las empresas agrícolas, al igual que el resto de negocios, no se
desarrollan solas, detrás de ellas existen varias entidades que
permiten su desarrollo, algunas de las cuales ya las habíamos
nombrado a lo largo de estas semanas, estas son:
El Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca
(MAGAP)
La Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS)
El Instituto de Economía Popular y Solidario (IEPS)
La Agencia Ecuatoriana de Aseguramiento de la Calidad del
Agro (AGROCALIDAD)
El Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones
Agropecuarias (INIAP)
BanEcuador, entre otros.
34 MAD-UTPL
Actividades de aprendizaje recomendadas
Estimado estudiante, le invito a revisar las páginas web de las
entidades de apoyo al agro, revisar las publicaciones; así mismo,
revisar en el internet los proyectos productivos que se han realizado
y las empresas privadas que apoyan estas iniciativas tanto como
apoyo social como también por el tipo de negociaciones que
mantienen con estas organizaciones. ¿Encontró varias iniciativas
verdad?, es muy interesante lo que se realizan con estos sectores
y cómo el sector público y el sector privado juegan un papel muy
importante en este desarrollo.
Semana 4
Hemos llegado al final del primer mes de estudio, nos encontramos
en la cuarta semana de aprendizaje. Por lo que le invito a revisar los
temas preparados para esta semana.
¡Iniciemos!
En la presente semana desarrollaremos un tema muy interesante y
que es la base para la administración de un agronegocio, la cadena
de valor.
1.11. La cadena de valor
Según lo que indica Guerra (2002), la cadena de valor es una
herramienta que permite examinar sistemáticamente todas las
35 MAD-UTPL
actividades que la empresa desempeña tanto para la producción, los
costos y el tiempo en el que incurren los procesos de producción.
Completando esta definición Quintero y Sánchez (2006), indican
que la cadena de valor muestra la evolución del negocio y de sus
operaciones internas y sus estrategias. En otras palabras una cadena
de valor se convierte en la ventaja competitiva de una empresa,
la diferenciación frente a la competencia que se da a través de la
eficiencia y eficacia de sus actividades y los resultados que de estas
obtienen.
Valor, se entiende como la cantidad de dinero que las personas están
dispuestas a asumir por un producto o servicio ofertado por las
empresas.
Como lo indican Guerra (2002), en agronegocios la cadena de valor
se alimenta de dos tipos de actividades: las de valor que tienen que
ver con actividades físicas y tecnológicas para crear los productos; y
las actividades de margen, que es la diferencia entre el valor total y el
costo de desempeñar las actividades de valor.
Para desarrollar una cadena de valor, se debe tener en cuenta no
solamente a las actividades realizadas por la empresa, si no también
a proveedores, canales de comercialización en caso que se requieran
y los consumidores, teniendo en cuenta que cada uno de estos
agentes, tiene su propia cadena de valor que influye de manera
importante en la empresa.
Estimado estudiante, a continuación le invito a descargar el siguiente
documento sobre cómo diseñar una cadena de valor, proporcionado
por el Banco Interamericano de Desarrollo, el mismo que se
encuentra en la dirección Manual Cadenas de Valor Agropecuarias,
aquí encontrará los principales actores que intervienen, los costos,
el proceso de formación de la cadena, los beneficios y los servicios
financieros para el diseño de la misma.
36 MAD-UTPL
1.12. Representación gráfica de la cadena de valor
Para poder representar gráficamente una cadena de valor la IE (2013),
considera a la cadena de valor de la empresa McKinsey y la cadena
de valor del profesor Porter de la Universidad de Harvard como las
más utilizadas.
Cadena de valor de Mckinsey
Esta cadena de valor realiza una relación entre las funciones internas
de la empresa y de la visión global del sector (sistema de negocio).
Figura 4. Cadena de valor de Mckinsey
Fuente: IE (2013)
Se debe tomar en cuenta que esta plantilla debe ser adaptada a
las características de la empresa agrícola, dependiendo del tipo de
empresa (grande, mediana, pequeña, micro) o de la organización,
esto es, que algunos de los procesos se encuentran unificados en un
solo eslabón, como por ejemplo, que las actividades de marketing
se encuentran dentro de las planificaciones de distribución de tal
manera que se refleje la ventaja competitiva en cada uno de los
eslabones.
37 MAD-UTPL
Cadena de valor de Porter
Porter enfoca la cadena desde un punto de vista más interno a la
empresa, logrando una interrelación entre los departamentos de
la empresa y su relación con los actores externos, procesos que
denomina como actividades de apoyo, logística de entrada y logística
de salida.
Figura 5. Cadena de valor de Porter
Fuente: IE (2013)
El modelo de Porter es más complejo que el de Mckinsey, utiliza
dos parámetros para agrupar las actividades de la empresa: que
utilicen la misma tecnología y que sean los mismos costes los
que para realizar la actividad, por esta razón el poder identificar la
ventaja competitiva en la empresa se vuelve un poco más difícil, el
conocimiento pleno de la empresa, organización y objetivos ayudan
en este proceso.
Existen otras forma de graficar una cadena de valor, por esta
razón le invito a que revise los documentos que se encuentran en
las siguientes direcciones: Identificación de los stakeholders y la
cadena de valor agregado para alimentos ecológicos certificados
comercializados en la Feria Biofach-2018 y “La cadena de valor
una herramienta del pensamiento estratégico”, en ellas encontrará
estudios de caso reales en donde se explica la importancia de
38 MAD-UTPL
identificar la cadena de valor en los agronegocios y cómo esta influye
en la toma de decisiones de la misma.
Hemos culminado la primera unidad de estudio, ¿interesante verdad?,
le invito a seguir con sus estudios en un tema relacionado a la unidad
1, como lo es la asociatividad.
39 MAD-UTPL
Adquiere conocimientos y desarrolla su
Resultado de crítica sobre asociación empresarial,
aprendizaje 2 proceso organizacional y constitución
empresarial.
Contenidos, recursos y actividades de aprendizaje
Avanzamos ya a la quinta semana de aprendizaje, el tema que
veremos a continuación, tiene que ver con aquellas organizaciones
sin fines de lucro que se trató en la Unidad 1.
¡Revisemos!
Semana 5
Unidad 2. Asociación empresarial y comunitaria agraria
En la presente semana, revisaremos el tema de asociatividad, sus
conceptos y características.
40 MAD-UTPL
2.1. Conceptos de asociatividad
El hombre es un ente sociable por naturaleza, desde los primeros
años de vida está consciente de que su aprendizaje, conocimiento,
experiencia y resultados que desea alcanzar no podrá lograrlo si
trabaja solo. Por lo que el término asociatividad de remonta desde
hace muchos siglos atrás.
Varios son los conceptos que se pueden encontrar sobre
asociatividad y todas concuerdan en buscar a través de ella la
competitividad de las organizaciones en el mercado.
A manera de resumen, se puede indicar que la asociatividad es un
mecanismo utilizado por micro, pequeños y medianos productores
con la finalidad de conseguir objetivos comunes, tales como: un buen
posicionamiento en el mercado, cubrir la demanda de sus clientes,
gestionar la firma de convenios, proyectos y financiamiento, obtener
insumos y apoyo estatal; en otras palabras, alcanzar niveles de
competitividad, que por sí solos, no los alcanzarían fácilmente.
Liendo y Martínez (2001), definen a la asociatividad como un
mecanismo de cooperación para la creación de valor, en este tipo
de asociación no existe subordinación (González (2003), citado en
Fernández y Narváez (2011)) y la búsqueda de sostenibilidad en el
mercado y en el tiempo, así como el mantener una fuente de ingreso
estable para la comunidad y su familia, es lo que los mueve a formar
pequeñas o grandes asociaciones, como por ejemplo, la Federación
Regional de Asociaciones de Pequeños Cafetaleros Ecológicos del
Sur (FAPECAFES) del Ecuador, la misma que está compuesta por
cerca de 1800 productores de la región sur, cuya principal actividad
es la exportación de café de primera calidad y chips de plátano.
La Superintendencia de Economía Popular y Solidaria del Ecuador
(SEPS), en el Artículo 18 de la Ley Orgánica de la Economía Popular
y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario, define a
41 MAD-UTPL
la asociatividad como “el conjunto de asociaciones constituidas
por personas naturales con actividades económicas productivas
similares o complementarias con el objeto de producir, comercializar
y consumir bienes y servicios lícitos y socialmente necesarios, auto
abastecerse de materia prima, insumos, herramientas, tecnología,
equipos y otros bienes, o comercializar su producción en forma
solidaria y auto gestionada bajo los principios de la Ley.”
Con estas definiciones, le invito a revisar los conceptos en orden
cronológico que nos presenta el documento titulado La asociatividad
en los agricultores y el desempeño directivo para contribuir al
desarrollo sostenible en la provincia de Manabí, Ecuador, el mismo
que se encuentra en la siguiente dirección: LA ASOCIATIVIDAD
EN LOS AGRICULTORES Y EL DESEMPEÑO DIRECTIVO PARA
CONTRIBUIR AL DESARROLLO SOSTENIBLE EN LA PROVINCIA
MANABÍ, ECUADOR ASSOCIATIVITY FARMERS TO CONTRIBUTE
TO SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF THE PROVINCE MANABÍ,
ECUADOR, Un documento muy interesante donde se describe los
principales conceptos puestos a la práctica en una asociación
productiva del país.
2.2. Características de la asociatividad
Al ser una estrategia que engloba múltiples actividades para
consolidarse como efectiva en una organización, la asociatividad
presenta varias características que deben ser no solamente tomadas
en cuenta si no que las organizaciones deben hacerlas parte
fundamental en su diario accionar.
Tomando en cuenta la contribución de varios autores, las principales
características de la asociatividad son:
42 MAD-UTPL
Inscripción voluntaria para la formación de asociaciones.
La independencia jurídica y autonomía gerencial.
Objetivos y proyectos comunes.
Compromiso mutuo entre los socios, riesgos compartidos sin
perder la independencia.
Cooperación y trabajo en equipo.
Confianza.
Proximidad local y similitud en sus productos.
No existe subordinación, se mantiene una definición de roles.
Mantiene la cultura y la estructura de gestión.
Evidencia de liderazgo.
Estas características, como las más principales, se vuelven parte
de la forma de vida de las asociaciones, se requieren para mantener
la armonía entre ellas; el acoplarse a ellas no es tarea sencilla, la
personalidad, la forma de trabajar, los objetivos individuales, incluso
el nivel de educación, suelen ser condicionantes para no cumplir con
los objetivos generales de la asociación.
Al ser una organización conformada de manera voluntaria y que
no están en juego, en mayor medida (a diferencia de las empresas
con fines de lucro) riesgos económicos individuales, varios socios
se vuelven pasivos en las actividades de la asociación, dejando la
responsabilidad a un grupo de los socios, motivos por los cuales,
suelen abandonarla o disolverla, afectando a la oportunidad de
43 MAD-UTPL
mantenerse en el mercado. El tema de liderazgo influye de manera
importante en estas organizaciones.
Semana 6
Estamos llegando al final del primer bimestre, ya nos encontramos
en la sexta semana de estudio y continuamos con el tema de
asociatividad.
¡Revisemos!
En esta semana, se revisarán los temas relacionados con el proceso
asociativo y la sostenibilidad y sustentabilidad en empresas
asociadas.
2.3. Proceso asociativo
Como ya lo habíamos indicado anteriormente, las asociaciones
productivas pueden legalizarse ante la SUPERCÍAS, como ante la
SEPS. Sin embargo, antes de poder llevar a cabo esta formalización,
se deben cumplir algunas etapas, que ha decir de Liendo y Martínez
(2001), son:
44 MAD-UTPL
Figura 6. Proceso de asociatividad
Fuente: Liendo y Martínez (2001)
En la etapa de gestación se lleva a cabo el primer contacto con los
futuros miembros de la asociación, se les despierta el interés para
formar parte del equipo, se analiza las potencialidades, los tipos de
productos, la experiencia, el mercado y los beneficios de asociarse.
La etapa de estructuración, permite ya un inicio en la formalidad de
la asociación, ya se tiene la aceptación de los socios que formarán
parte, se definen los roles, se elige la directiva provisional, el
reglamento y estrategias para legalizarle y trabajar.
En la siguiente etapa, la de madurez, la organización ya se encuentra
trabajando e incluso sus productos ya están haciendo presencia en
el mercado, se ha formalizado, cuenta con identidad propia y con una
filosofía empresarial más clara.
La cuarta etapa de producción o gestión, presenta productos
estandarizados para comercializar, tienen clientes fijos, se busca
financiamiento y se empieza a evidenciar los resultados de las
acciones llevadas a cabo en las etapas anteriores.
Por último, se encuentra la etapa de declinación, esta etapa se
presenta cuando por diversos motivos, los socios deciden ya no
participar en las actividades de la asociación o la disolución de la
45 MAD-UTPL
misma, por lo regular se da por la falta de producción, de liderazgo,
de proyectos que apoyen al desarrollo de la asociación, mala
administración o pérdida de mercado.
2.4. Sostenibilidad y sustentabilidad en empresas asociadas
Las palabras sostenibilidad y sustentabilidad, son términos de
moda en los últimos tiempos, la lucha de una empresa, asociación
e institución por volverse sostenible y sustentable en el tiempo, ha
desarrollado números cambios en la forma administrar, producir, de
utilizar el marketing, etc.
Según la RAE (2019), se conoce como sostenible, lo que se puede
mantener por largo tiempo sin agotar los recursos o causar grave
daño al medio ambiente (refiriéndose especialmente al aspecto
ecológico y económico). Fue en el año de 1987, cuando se expidió
un concepto de desarrollo sostenible, mediante el documento
titulado “Nuestro futuro común”, en el que se definía como “aquel
desarrollo que satisface las necesidades presentes sin comprometer
las opciones de las necesidades futuras” (López, López, & Ancona,
2005), es decir volverse eficientes con los recursos, cuidándolos
y manteniendo los principios de responsabilidad social, cuidado
al medio ambiente y optimización de recursos a través de buenas
prácticas.
Las asociaciones buscan un posicionamiento en el mercado, como
ya lo habíamos mencionado antes, pero para conseguirlo deben
realizar acciones y procesos que significan un cambio en todo
sentido, desde la forma de pensar, administrar, tomar decisiones,
hasta el cómo producir y vender; aquí nace el concepto de
innovación.
Para innovar no solamente se requiere de ingenio, sino también de
fuertes inversiones económicas, constituyéndose en el primer factor
46 MAD-UTPL
problemático para las asociaciones, otro de los factores es la falta
de conocimiento, capacitación y uso de la tecnología, que les permita
observar, aprender, hacer y replicar en sus comunidades lo aprendido;
esto sumando a la falta de cultura asociativa que no permite el
trabajo conjunto y aunado para la consecución de objetivos.
Grandes corporaciones agrícolas acaparan la mayoría del mercado,
esto deja pocas oportunidades a los pequeños productores, es por
eso que buscan asociarse para volverse más fuertes y sólidos como
empresa y poder entablar con ellos nuevas formas de cooperación
productiva y comercial, como por ejemplo la firma de alianzas
estratégicas.
Las alianzas estratégicas, permiten mantener un acuerdo entre
empresas, cuyos recursos se complementan entre sí, no significa
que se fusionan, son independientes, pero trabajan en conjunto para
obtener mayores resultados y cumplir objetivos.
Estimado estudiante, le invito a revisar los siguientes documentos
científicos: “La asociatividad empresarial y los saberes del fenómeno
organizacional para dinamizar el desarrollo local”; ”Modelos de
asociatividad: estrategias efectivas para el desarrollo de las PYMES”,
se encuentra en: . Los tres documentos complementan el estudio de
la sostenibilidad y sustentabilidad en agronegocios, ya que presentan
conceptos, modelos y aplicaciones en casos reales de estrategias
competitivas y sostenibles en este campo de producción.
47 MAD-UTPL
Actividades de aprendizaje recomendadas
Estimado estudiante, revise la página Web de FAPECAFES o de
alguna otra asociación agropecuaria que usted conozca. Identifique
qué acciones o estrategias aplican para alcanzar su desarrollo
económico y productivo. ¿Qué acciones recomendaría usted para
estas organizaciones?
Semana 7
Hemos llegado a la última semana de aprendizaje del este primer
bimestre, el interés por conocer más acerca de los agronegocios y su
administración debe estar creciendo en usted. Por lo que le invito a
revisar los temas preparados para esta semana.
En la presente semana trataremos, estimado estudiante, sobre las
formas de asociatividad agraria y los factores que favorecen a la
asociatividad.
¡Iniciemos!
2.5. Formas de asociatividad agraria
A más de los tipos de organizaciones que se pueden formar y
legalizar, revisados en la Unidad 1 de la presente guía, existen otras
formas que están tomando fuerza debido a las oportunidades de
desarrollo que presentan.
48 MAD-UTPL
Según Lozano (2010), existe la asociación de colaboración
empresarial (ACE), se forma cuando dos o más empresas deciden
establecer una organización y no persiguen fines de lucro. La Unión
Transitoria de Empresas (UTE), cuando dos o más empresas se unen
por un tiempo para realizar una obra o un servicio, persiguen fines de
lucro.
Por otra parte, Mathews (2014), existen algunos modelos o tipos de
asociatividad, tales como:
Franquicias: clonando negocios.
Consorcios: cuando 1+1 es más que 2.
Joint Venture, opción para crecer.
Subcontratación, oportunidad para la PYME.
Otros autores, hacen referencia a otros tipos de asociatividad tales
como:
Clusters.
Cadenas productivas.
Redes empresariales.
Consorcios de exportación.
Redes de cooperación.
Articulación comercial.
Alianza en cadenas productivas.
Alianza en clusters.
Cualquiera sea la forma de asociatividad, las organizaciones buscan
optimizar sus recursos económicos, humanos, tecnológicos y
materiales, cubrir un mercado potencial, posicionar su marca y
mantener la oportunidad de ingresos y seguridad laboral.
Para finalizar esta unidad, analicemos la importancia de asociarse,
las motivaciones y beneficios que este tipo de organización presenta
a las comunidades agrícolas.
49 MAD-UTPL
2.6. Factores que favorecen la asociatividad
Aunque bien se sabe que es difícil conseguir que una comunidad
trabaje de manera asociativa, varios son los motivos por los que
deciden asociarse y trabajar en beneficio de sus negocios y su
comunidad. Entre estos se tiene:
Incremento de la producción agrícola.
Apertura de nuevos mercados.
Identidad empresarial, creación de marca.
Reducción de costes.
Reducción de riesgos.
Desarrollo de economías de escala.
Facilidades de financiamiento.
Mayor apertura al apoyo estatal.
Capacitaciones y asesoría técnica.
Mayores posibilidades de negociación.
Certificaciones orgánicas y de buenas prácticas.
Acceso a la investigación y la tecnología para innovar.
Nuevas formas de administrar el negocio.
Incremento de la competitividad (ventaja competitiva) y la
agregación de valor.
Sostenibilidad empresarial.
Cómo puede observar estimado estudiante, los factores que
favorecen la asociatividad son múltiples y presentan buenas
oportunidades a largo plazo, pero no todo se desarrolla de manera
normal, se requiere de grandes dotes de liderazgo, conocimiento en
administración, visión empresarial y compromiso.
Algunas empresas u organizaciones confunden el término
asociatividad, como una salida a problemas productivos y
económicos o la búsqueda de oportunidades individuales de
posicionamiento. La asociatividad debe ser concebida como una
50 MAD-UTPL
oportunidad comunitaria de progreso y fomento para mejorar la
calidad de vida de las personas que forman parte de ella,
Actividades finales del bimestre
Semana 8
Actividades: Hemos culminado el primer bimestre de estudio, por lo
que le invito a tomar en cuenta las siguientes actividades:
1. Revise las unidades 1 y 2 de la guía didáctica, que se encuentra
en el entorno virtual de aprendizaje.
2. Participe de la actividad suplementaria, en caso de que no pudo
participar antes del chat académico.
3. Revise las evaluaciones propuestas en el entorno virtual de
aprendizaje, así como también el foro, chat, videos y demás
recursos disponibles para su aprendizaje.
4. Realice las actividades de aprendizaje evaluadas que se
presentan en el plan de contenidos y en esta guía didáctica, le
serán de gran ayuda en su estudio.
51 MAD-UTPL
Segundo bimestre
Resultado de Define y comprende elementos de la
aprendizaje 3 estructura organizacional.
Contenidos, recursos y actividades de aprendizaje
Estimado estudiante, durante el segundo bimestre, usted estudiará
sobre los fundamentos de la administración, sus componentes de
planificación, organización, dirección y control, necesario para el buen
funcionamiento administrativo enfocado en agronegocios.
Semana 9
¡Bienvenido a la semana nueve de aprendizaje!, desde ahora nos
concentraremos en estudiar la administración, fundamentos,
procesos que ayudan al desarrollo administrativo de un agronegocio.
¡Iniciemos!
52 MAD-UTPL
Unidad 3. Proceso administrativo y su importancia
Estimado estudiante, en la unidad 3 de esta semana, abordaremos
la importancia del proceso administrativo, elementos, estructura y
diseño organizacional de un agronegocio.
3.1. Importancia del proceso administrativo en agronegocios
La administración es una ciencia que sirve en todo tipo de empresas,
de cualquier sector productivo, tiene carácter multidisciplinario.
Entonces ¿qué es la administración?
Para definirla, se toma el concepto básico de la administración, que
ha decir de Hernández y Pulido (2011), es “el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar para lograr objetivos organizacionales
preestablecidos”. Otros autores como Druker (1974), citado por
los mismos autores, complementa la definición indicando que es
la disciplina que estudia la eficacia, eficiencia y efectividad de los
organismos sociales productivos (OPS), evalúa los resultados y el
desempeño de la organización (en la producción, comercialización y
finanzas), las capacidades humanas, la rentabilidad y la retribución
de la misma en la organización.
En otras palabras, gracias a la administración un gerente o
administrador tiene control sobre cada una de las acciones que
realiza la empresa, logra medir el crecimiento, la calidad de su
servicio y producción, evaluar el talento humano que posee, a sus
clientes, proveedores, niveles de producción y oportunidades de
53 MAD-UTPL
mercado. Una organización se vuelve eficiente cuando cumple a
cabalidad todas las normas, procesos, reglamentos y utiliza bien los
recursos; es eficaz cuando cumple con las metas y objetivos y es
efectivo cuando es eficaz y eficiente.
Estimado estudiante, le animo a plantear un ejemplo de eficacia,
eficiencia y efectividad para comprender mejor los significados…
¿sencillo verdad?
Con estos planteamientos estaremos de acuerdo entonces con la
premisa inicial de que la administración puede ser aplicada en toda
empresa de cualquier sector y tamaño, de aquí nace el concepto de
administración agrícola, que no es otra cosa que la administración
estudiada desde las características del sector agrícola, los mismos
que fueron revisados en la Unidad 1, punto 1.3.
Troncoso (2011) cita a McConnell y Dillon (1997), con la definición
de administración agrícola como “un proceso mediante el cual el
administrador manipula los recursos y situaciones de la empresa
agrícola a través del tiempo, en un intento de alcanzar sus objetivos
en un contexto de información incompleta”. El autor analiza el
concepto desde la perspectiva de que un gerente o administrador no
solamente debe velar por los recursos de la empresa, sino también
afrontar aquellas situaciones externas que no puede controlar, como
lo es la temporalidad y dinamismo de los productos agrícolas y
del medio ambiente; en base a ello, tomar las mejores decisiones
en virtud de lograr el alcance de los objetivos que se ha propuesto
ante situaciones improbables, como el clima, catástrofes naturales,
comportamiento del mercado por ejemplo.
Para Guerra (2002), la administración en agronegocios tiene dos
objetivos fundamentales:
1. Guiar a los responsables del agronegocio hacia el mejor uso de
sus recursos.
54 MAD-UTPL
2. Proporcionar un análisis exhaustivo sobre el grado de eficiencia
y eficacia con los que se están combinando los recursos de la
empresa en los ámbitos regional y nacional.
Aquí radica la importancia del proceso administrativo en los
agronegocios debido a los desafíos cambiantes, inesperados e
improbables que presentan este tipo de empresas; por lo que el
conocimiento, la experiencia, la visión, la creatividad y el riesgo se
conjugan en un accionar diario de decisiones y acciones en beneficio
de la organización.
3.2. Elementos de la administración
Siguiendo el concepto de administración, cuatro son los elementos y
funciones que la componen, los mismos que forman una estructura
administrativa que facilita el manejo y toma de decisiones en una
empresa, y son:
Figura 7. Elementos de la administración
El primer elemento es la planificación, donde se plantea el qué y
el cómo va a accionar o trabajar la empresa; qué objetivos desea
55 MAD-UTPL
alcanzar y cómo lo hará, es decir, se plantean las estrategias que
permitirán la consecución de dichos objetivos.
En un segundo elemento, la organización, se inicia con el orden de
la empresa, dividir áreas, delegar funciones, plantear y organizar
tareas para lograr un trabajo coordinado en función de los objetivos
planteados.
La dirección es el tercer elemento, en el que se fundan características
más individuales y personales como el liderazgo, la motivación y
formas de comunicación, con el fin de dirigir al equipo que utilizará
las estrategias planteadas según las funciones asignadas para la
consecución de los objetivos.
Por último, está el control, que no es más que el seguimiento y
acompañamiento en el desarrollo de actividades planificadas, de
manera que se cumplan los factores de eficiencia y eficacia en todo
el proceso, caso contrario permitirse realizar correcciones a tiempo
de posibles situaciones adversas que no permitan cumplir con los
objetivos.
En posteriores semanas, trataremos el tema de los elementos de la
administración de manera individual.
Semana 10 :
Continuamos con la semana diez de aprendizaje, cada vez el tema de
la administración demuestra su importancia dentro del agronegocio.
¡Continuemos!
56 MAD-UTPL
En la presente semana, estimado estudiante, estudiará sobre una
forma de organización llamada “informal” y su estructura.
3.3. La organización informal y su estructura
Se conoce como organización informal, al conjunto de personas
que deciden de manera libre y voluntaria formar una asociación, con
o sin fines de lucro; son informales por cuanto no se encuentran
registradas bajo el amparo de alguna institución pública (de ahí el
nombre de informal); su formación está motivada por la amistad,
fines y objetivos comunes y proyectos concretos.
En el sector agropecuario es muy frecuente encontrar organizaciones
informales, debido en gran medida al factor económico, tramitología,
alto compromiso, desconocimiento de las obligaciones tributarias
que la formalización o legalización exigen, esta situación se presenta
especialmente en pequeños productores.
La estructura de este tipo de empresas es muy similar a la de
organizaciones formales, tienen un representante y una directiva en
su mayoría, pero lo que les distingue es la forma de administrar. En
nuestro país, la SEPS a través del IEPS, otorga el acompañamiento
técnico necesario para que las asociaciones de economía popular
y solidaria tengan una forma de administración organizada y
planificada, cuentan con un directorio, con estatutos, reglamento y
delegación de funciones. En las informales, carecen de este servicio,
por cuanto confían en el líder y se concentra en la producción y venta
de productos.
Es la falta de conocimiento en administración que provoca algunas
debilidades en este tipo de asociaciones, como por ejemplo la
poca negociación en precios tanto con los proveedores como
con los clientes; baja participación en el mercado, presencia de
comercializadores indirectos (mayoristas y minoristas) que controlan
57 MAD-UTPL
la cantidad y precio de los productos, dificultad para el acceso a
financiamientos, poco control de calidad e informalidad en la entrega
de productos, entre otras.
Un estudio realizado en la ciudad de Milagro – Ecuador, nos muestra
el impacto que tiene la informalidad en la administración de las
organizaciones agrícolas, le invito a revisar el documento en la
dirección: Efectos de la informalidad en la gestión administrativa
de las pymes del sector agrícola de la ciudad de Milagro en su
competitividad empresarial. En el artículo se manifiesta la necesidad
de reducir la forma de organización informal debido a los resultados,
en su mayoría negativos, que presenta la investigación.
Actividades de aprendizaje recomendadas
Estimado estudiante, revise en periódicos digitales e información
en la Web sobre la informalidad en la administración de empresas
agrícolas o agronegocios, especialmente estadísticas, contraste esta
información con las estadísticas presentadas por el INEC y el GEM
2018, así como también con las políticas y beneficios de formalizar
un negocio.
Semana 11
Continuamos avanzando en el estudio de la administración en
agronegocios, en esta semana se abordarán temas que engloban a
58 MAD-UTPL
uno de los principales componentes de una empresa, como lo es el
talento humano.
¡Iniciemos!
En la presente semana, estimado estudiante, revisaremos los temas
de la administración en recursos humanos, la comunicación directiva
y la motivación e incentivos al recurso humano.
3.4. Administración de recursos humanos
Se conoce como recurso humano a la cantidad de personas
que laboran bajo dependencia en una empresa u organización,
profesionistas especializados en ciertas áreas del conocimiento que
prestan sus servicios a cambio de una remuneración.
En la actualidad, el término “recurso humano” ha sido reemplazado
por “talento humano”, especialmente desde el cambio de paradigma
administrativo conocido como Management 3.0, una innovación
empresarial en donde el principal elemento es la persona y por tanto
centran sus estrategias en brindarle un ambienta laboral adecuado
para que sus talentos, conocimientos, experiencias y creatividad
fluyan al momento de ejecutar sus actividades laborales.
Basándonos en la explicación realizada por Robbins y Coulter (2018),
la administración de recursos humanos es importante por tres
motivos:
El primer motivo porque cuando la función de la empresa se
encuentra orientada al recurso humano, éste se transforma en
fuente de conocimiento y transferencia de información válida
para el desarrollo de la empresa, por tanto, se transforma en
una ventaja competitiva.
59 MAD-UTPL
El segundo motivo es que, las nuevas generaciones de
empresas han evidenciado que el recurso humano debe
sentirse parte importante de la empresa (deben pensar
como dueños), esto genera un cambio importantísimo en el
pensamiento de los directivos, antes se miraba a un empleado
como un recurso de la empresa al que se tiene que minimizar,
cuando en realidad es un talento al que hay que potenciar,
trabajar en conjunto, motivarlo con el objetivo de fidelizarlo.
El tercer motivo se da en el alto desempeño, que el recurso
humano desarrolla, al ser motivado y al recibir buen trato de
parte de los directivos, estudios científicos lo han comprobado.
Ahora bien, lo anteriormente descrito no se logra sin antes “haberse
rodeado de los mejores”, las oportunidades laborales, especialmente
en nuestro país son escasas (vistas desde la perspectiva de
las personas) y el encontrar talento humano especializado en
agronegocios también son escasas (vistas desde la perspectiva de
las empresas).
Por lo regular este tipo de especialización para este sector se
encuentra de manera empírica, conocimiento que ha sido obtenido
de generación en generación o simplemente conocimientos básicos
de lo que es el campo agrícola en personas con escaso nivel de
estudios.
Entonces ¿cómo encuentro a los mejores?, para ello Robbins y
Coulter (2018), plantean el proceso de administración de recurso
humano, a decir:
60 MAD-UTPL
Figura 8. Figura No. 8. Proceso de administración en recurso humano
Fuente: Robbins y Coulter (2018)
Para estos autores, el proceso de administración de los recursos
humanos está influenciado por factores internos como la necesidad
de personal que realice las funciones necesarias dentro de la
empresa; y de factores externos, tales como las políticas laborales, la
economía, la presencia de sindicatos, etc.
Para una mayor comprensión del tema, le invito a revisar el capítulo
12, páginas de la 378 a la 401, del texto Administración de Robbins y
Coulter, que se encuentra en el EVA.
3.5. La comunicación directiva en la administración
Una de las competencias más importantes y la más difícil de
poner a la práctica, es la comunicación, todo gerente, líder, director,
representante debe practicar cómo darse a entender, a sabiendas
que las personas tenemos diferentes formas de captar un mensaje
(debido a la percepción).
61 MAD-UTPL
Para que pueda haber comunicación, deben existir 4 elementos:
información previa para transmitir, el locutor, el mensaje, el medio de
comunicación, el receptor y la retroalimentación.
La información previa fue recibida de comunicaciones
anteriores, ya sean escritas u orales, por lo que ya pasan por
un proceso de interpretación que debe ser cuidadosamente
analizada a fin de no distorsionar en gran medida el mensaje
original.
El locutor, que es la persona que emite el mensaje o el
comunicador.
El mensaje, que es la información seleccionada para transmitir.
El medio o canal de comunicación, es la forma de hacer llegar
el mensaje o el instrumento que se utilice para ello
El receptor, que es la persona quien recibe el nuevo mensaje,
acoge lo que más le llama la atención, pasa por un proceso de
percepción y selecciona la información que le llegó.
La retroalimentación, la respuesta del receptor al locutor de
lo entendido del mensaje, iniciando nuevamente el ciclo de la
comunicación.
La comunicación tiene varias funciones, según lo explican Robbins y
Coulter (2018), entre ellas:
Controlar el comportamiento de los empleados.
Motivar debido a que explica qué hacer, que tan bien lo están
haciendo y qué pueden mejorar.
Conocer las expresiones emocionales de los empleados frente
a eventualidades.
Proporcionar información.
62 MAD-UTPL
González (2003), presenta tres principios claros dentro del proceso
de comunicación, a tomar en cuenta en una empresa, estos son:
1. Oportunidad y veracidad, mientras más acertada y veraz sea la
información, mayor eficacia en la comunicación.
2. Bilateralidad de la comunicación, a mayor retroalimentación
recibida entre emisor y receptor, mayor eficacia en la
comunicación.
3. Rastreabilidad de la información, cuando se emite un mensaje,
éste debe dejar rastros que evidencien que fue comprendido
correctamente por los demás.
En base a estos principios, se presentan varios tipos de
comunicación, esta se acopla al sentido del mensaje, a la categoría
administrativa a la que pertenecen el emisor y el receptor, al
momento en el que se emite el mensaje y los instrumentos con los
que se desea llegar para ser entendido. Por lo que se clasifica en
comunicación formal (en base a los esquemas de la empresa) y
comunicación informal (no está sujeta a jerarquías de la empresa).
En base a este tema, estimado estudiante, revise el capítulo 14,
páginas de la 450 a la 471, del texto Administración de Robbins y
Coulter, que se encuentra en el EVA.
3.6. La motivación y el incentivo
Las empresas siempre están buscando formas de motivar a sus
clientes a comprar sus productos o servicios, en agronegocios no
es la excepción, la oferta de productos saludables y orgánicos es
un ejemplo; la pregunta es, ¿se realiza lo mismo para motivar a los
clientes internos?, sí, el cliente interno es el empleado, aquellas
personas que confían en lo que realizan, que trabajan por obtener los
63 MAD-UTPL
mejores resultados y productos de calidad, que sufren físicamente
en la dura tarea del sector agrícola, los primeros en probar lo que
producen, los que conocen los procesos por los que tienen que pasar
los productos, pero sobre todo los que saben cómo hacer las cosas,
los que poseen el conocimiento.
Por esta razón, las empresas no pueden permitir que estas personas
abandonen sus puestos de trabajo, ya que se irán con todo ese
conocimiento a otras empresas y eso no es conveniente (no por
eso las empresas deben permanecer con personas que no son
eficientes), una de las formas de fidelizar a un colaborador (no la
única), es por medio de la motivación.
La motivación es subjetiva, varía de acuerdo a la personalidad y a la
situación, por esta razón no resulta fácil el crear planes generales
para motivar a los empleados, ya que algunos se sentirán satisfechos
con lo recibido, mientras otros no.
Las motivaciones se basan en algunas teorías que sustentan las
estrategias para mantener el recurso humano dentro de la empresa,
entre ellas se encuentra:
Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.
Teoría X y Y de McGregor.
Teoría de los dos factores de Herzberg, y
Teoría de las tres necesidades de McClelland
Estas teorías son las más conocidas y aplicadas en la administración
de recursos humanos; sin embargo, con los cambios que han surgido
a lo largo del tiempo en cuento a la importancia del talento humano
en las organizaciones, han surgido nuevas teorías, tales como:
Teoría del establecimiento de metas.
Teoría del reforzamiento.
Teoría del diseño de puestos.
64 MAD-UTPL
Teoría de la equidad.
Teoría de las expectativas y las prácticas laborales con un
compromiso elevado.
La globalización del mundo actual también ha influido en la forma
de pensar y actuar de los profesionales, sus necesidades se
incrementan y cambian a medida que la tecnología, las redes sociales
y el flujo de información digital se vuelve más fuerte; puede ampliar
sus conocimientos sobre este tema estimado estudiante, revisando
el capitulo 16, páginas de la 518 a la 539, del texto Administración de
Robbins y Coulter, que se encuentra en el EVA.
Actividades de aprendizaje recomendadas
Estimado estudiante, revise las siguientes direcciones: Las prácticas
de gestión del talento humano en empresas agropecuarias del
sector bananero en Colombia y La comunicación en organizaciones
agropecuarias: el caso de Ceres Tolvas, Tandil, descargue los
archivos, realice una lectura comprensiva y luego, haga una
comparación con lo revisado en la presente semana y los casos
prácticos que aquí se exponen. ¿Se cumplen los procesos de la
administración de recursos humanos y la comunicación?, ¿Qué
relación hay entre ellas?
65 MAD-UTPL
Planifica la función administrativa y
Resultado de
ensaya habilidades sobre el análisis
aprendizaje 4
situacional de empresas.
Contenidos, recursos y actividades de aprendizaje
El estudio de la administración permite conocer al estudiante el
proceso de la función administrativa, ensayando en la toma de
decisiones, previo a diagnósticos empresariales del agronegocio.
Semana 12
Ha llegado a la semana 12 de estudio, y con ella la última
unidad planificada, donde los temas centrales son al interno del
agronegocios, la organización de la estructura de la empresa.
¡Iniciemos!
Unidad 4. Fundamentos sobre la organización en la
administración y gestión de agronegocios
En la presente unidad estimado estudiante, podrá conocer acerca
de temas muy importantes como la planeación estratégica y su
66 MAD-UTPL
aplicación en agronegocios, la importancia de planificar, su proceso y
la planificación del mercadeo.
4.1. La planeación estratégica y su aplicación a los
agronegocios
Planear, según Troncoso (2011), es “el hecho de seleccionar, a partir
de varias alternativas posibles, aquella estrategia o curso de acción
que permita obtener la máxima satisfacción de los objtetivos de la
empresa”, aclara además que de este proceso se obtienen el plan
administrativo para la empresa, en el que se resumen el “qué se hará”,
“cómo se hará” y “quiénes” participarán en cada actividad o área de la
empresa. Antes de iniciar la puesta en marcha de un negocio, se debe
planificar, para tener en cuenta los pros y contras que se encontrarán
en el camino, teniendo en cuenta que las estrategias y actividades
deben estar coordinadas, ya que al interno todas las funciones
(administrativas, productivas, financieras y de ventas) trabajan al
mismo tiempo y en beneficio una de la otra.
En agronegocios esta actividad es primordial, debido a que, como
lo indicamos en temas anteriores, este campo de producción es
dinámico e impredecible. Ante esta situación, Troncoso (2011),
analiza el concepto de planeación a través de algunas actividades
que el empresario debe realizar y comunicar a su equipo de trabajo:
Definir objetivos con precisión, uno de los factores que
caracterizan a los agronegocios, es que en su mayoría son
empresas familiares, entonces se suelen mezclar estos
objetivos, confundiendo la razón de ser de la empresa, por
lo que el administrador en agronegocios, debe se capaz de
plantear objetivos, desde las dos perspectivas: perseguir las
máximas utilidades de la producción, utilizando los recursos
(humanos, tecnológicos, económicos) que aseguren la
satisfacción de las necesidades básicas familiares, sin cambiar,
aclara el autor, la especialización del negocio.
67 MAD-UTPL
Definir las actividades agropecuarias posibles de realizar en
la empresa, recordando que existen factores exógenos, no
controlables que influyen en las actividades de un agronegocio,
por lo que debe estar consciente de cuáles son aquellas
actividades factibles y prioritarias dentro de la organización.
Estimar precios y rendimientos futuros, esta actividad requiere
de una fuerte investigación y diagnóstico interno y externo
de la empresa, incluye un análisis del consumidor y de la
competencia; al ser proyecciones debe ajustarse lo más
posible a la realidad, ni tan negativo que traiga consecuencias
(como la falta de capital y liquidez), ni tan positivos que luego
decepcione al equipo en caso que no se logren.
Definir fichas técnicas para cada actividad factible
seleccionada, presupuestos que indican aproximaciones
económicas de lo que se requiere para la inversión inicial de la
empresa en el cumplimiento de los objetivos.
Establecer las restricciones de operación de la empresa, los
términos eficiencia y eficacia hacen presencia en el momento
de manejar los recursos de la empresa, para ello se valen
de organigramas, modelos de procesos, planificaciones,
flujogramas, etc.
Definir estándares de resultados, proponer metas alcanzables y
en beneficio de los intereses de la empresa.
Por último, modificar los planes anuales, en referencia a las
planificaciones de años anteriores. Una planificación debe
hacerse para corto plazo (como por ejemplo definir la siembra
para el próximo ciclo productivo), mediano plazo (compra
de nueva tecnología, proyectos productivos, convenios,
capacitaciones) y largo plazo (estrategias de cambio en
el accionar de la empresa, inversiones fuertes de capital,
incentivos, innovación).
68 MAD-UTPL
4.2. Importancia de la planificación
Con todo lo descrito anteriormente, nos podemos hacer a la idea de
que planificar es una tarea díficil y hasta problemática, entonces ¿por
qué planificar? ¿Cuál es su importancia dentro de una empresa?.
Para responder a estas interrogantes Robbins y Coulter (2018)
mencionan 4 motivos por los que un administrador debe planificar, y
son:
La planeación da dirección tanto a gerentes como a empleados,
ya que entrega las directrices de las actividades a desarrollar
¿qué? ¿cómo? ¿quién?.
Reduce la incertidumbre, al plantear supuestos de eventos
(positivos o negativos) que pueden o no presentarse durante el
desarrollo de la actividad productiva.
Minimiza el desperdicio y la redundancia, al diseñarse procesos,
reglamentos, presupuestos.
La planeación estable metas y estándares utilizados a través
del control y seguimiento de las actividades, se asumen riesgos
calculados y se trabaja en beneficio de conseguirlos.
Aunque si bien es cierto, existen empresas, especialmente pequeñas,
que no planifican y siguen realizando sus actividades con normalidad,
el planificar permite tener más seguridad a la hora de realizar una
inversión o lanzar un producto nuevo al mercado, además genera
un compromiso mayor en el equipo de trabajo ya que tiene retos
que cumplir, resultados que ofrecer; y lo más importante, es que la
inversión que requiere el realizar una planeación, con el tiempo se
verá convertida en utilidades para la empresa.
69 MAD-UTPL
4.3. Proceso de planificación estratégica
Una vez clara la importancia de planificar, se debe tener en cuenta
que no existe un solo modelo para planificar, estos deben acoplarse a
la forma de actuar de la empresa y de sus objetivos.
El proceso de planificación inicia con el plantemiendo de los objetivos
y, en base a estos, de las estrategias que se emplearán.
Figura 9. Tipos de planes
Fuente: Robbins y Coulter (2018)
González (2003), realiza una clasificación de los planes en base
al lugar en donde se aplicarán y los objetivos que estás áreas en
específico se han planteado, a continuación la clasificación de los
planes:
1. Planes rectores o estratégicos: estrategia general, táctica de
aplicación, operaciones sistematizadas.
2. Planes alternos: planes de contingencia.
3. Planes únicos: programas; proyectos, presupuestos.
4. Planes continuos: políticas, normas y reglas; procedimiento y/u
operaciones; estándares de calidad.
70 MAD-UTPL
5. Planes de las áreas básicas: planes de operaciones; de ventas o
mercadotecnia; de finanzas y de recursos humanos.
Una vez definido el tipo de plan o planes a desarrollar, se deben
cumplir algunos pasos que facilitan el proceso de planificar, que a
decir de González (2003), son:
Primera etapa. Conceptualización y estrategia.
Segunda etapa. Definición de objetivos de corto, mediano y
largo plazos.
Tercera etapa. Establecimiento de premisas.
Cuarta etapa. Definición de políticas generales para planes
específicos de área.
Quinta etapa. Planes tácticos específicos de área.
Sexta etapa. Planes operativos de área.
La conceptualizar significa conocer la empresa, qué es, su finalidad,
sus principales productos, qué valores la definen, hacia dónde va,
a esto se conoce como “filosofía empresarial”, cuáles son sus
fortalezas y debilidades el darle un nombre y un fin a la empresa es
el primer paso que conlleva a la organización. Los objetivos, como
ya lo revisamos anteriormente, se diseñan a corto, mediano y largo
plazo. Los objetivos deben cumplir con ciertas características, tales
como la congruencia con la filosofía empresarial y los productos
que elabora; claridad para que puedan ser entendedidos por todos
los colaboradores; tiempos definidos de cumplimiento y las metas a
alcanzar. En la etapa tres, se establece el cómo se trabajará, en qué
tiempos y quiénes participarán en el mismo. Las etapas cuatro, cinco
y seis ya es el planteamiento de políticas y procesos para el diseño
de planes estratégicos.
71 MAD-UTPL
A continuación, le invito a revisar el siguiente video en: Proceso de
Planificación Estratégica - Planeamiento Estratégico, en él se plantea
el proceso de la planificación estratégica de una forma muy detallada
y que motiva, no solamente a comprender sus pasos, si no también al
análisis y reflexión sobre la forma de planificar.
4.4. Herramientas de la planeación
Como apoyo al proceso de planeación visto en el punto anterior,
existen algunas herramientas que son utilizadas a medida que
avanza el desarrollo de este proceso, las mismas que se detallan a
continuación, en base a lo indicado por González (2003):
La estrategia. Son planteamientos generales del cómo hacer
las cosas, se plantean en base a los objetivos y en beneficio
de ellos, de éstas se desprenden las actividades a realizar de
manera más ordenada y lógica.
La política. Se consideran como las guías para las estrategias,
de carácter cualitativo, regulan el accionar de las personas
frente a las estrategias planteadas con el ánimo de optimizar
recursos y llevar un control y orden en el mismo. Existen las
políticas gerenciales, de mercadotecnia, de operaciones, de
finanzas y compras y de factor humano.
La norma. Son las reglas específicas del cómo se quiere
conseguir los resultados, son cuantitativas, específicas e
inflexibles, están más relacionadas a los procedimientos.
Un ejemplo son las Normas de Calidad ISO para productos o
procesos.
Los procedimientos. Son planes operativos de flujo continuo,
aquellos que muestran paso a paso la secuencia de un proceso,
por ejemplo, el proceso de la siembra de café, que va desde la
72 MAD-UTPL
revisión de la semilla, la preparación del suelo, la siembra de la
planta, cuánto tiempo conlleva este proceso, cuánto cuesta el
proceso, en qué momento de este proceso se lleva a cabo el
control, etc. esto es lo que muestran los procedimientos que
en su mayoría se plasman en gráficos fáciles de entender, a los
que se conoce como flujogramas de procesos.
Los programas. Se dividen en programas de informática y
en programas operativos. Los de informática son sistemas
operativos que permiten el procesamiento de la información,
como software especializados (para contabilidad, por ejemplo),
y los operativos son programas administrativos que se utilizan
para plasmar reglamentos, procedimientos, como por ejemplo
un plan de negocio.
El presupuesto. Es el cálculo de los ingresos y gastos que
tendrán lugar durante el desarrollo de la empresa, de un
proyecto, de una actividad. Permite conocer un aproximado de
lo que se invertirá en el futuro y cómo está distribuido en las
diferentes actividades o áreas requeridas.
Los proyectos. Estudian si una inversión nueva es factible de
realizarse y si es rentable en el tiempo.
El análisis FODA. Son siglas que resumen las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas en una empresa. Las
fortalezas y debilidades son cuestiones internas, es decir son
controlables por los administradores y dependen de la decisión
que tomen para que las fortalezas se afiancen y las debilidades
se superen. Por otra parte, las oportunidades y las amenazas
son cuestiones externas, por ende, no se pueden controlar, pero
al igual que las anteriores depende del accionar de la empresa
para que las oportunidades sean aprovechadas y las amenazas
sean controladas a tiempo.
73 MAD-UTPL
Puede ampliar sus conocimientos sobre este tema estimado
estudiante, revisando el capitulo 8, páginas de la 252 a la 266, del
texto Administración de Robbins y Coulter, que se encuentra en el
EVA.
Actividades de aprendizaje recomendadas
Estimado estudiante, tomando en cuenta la empresa PRONACA,
revise su página Web y realice un análisis FODA, con al menos 7
particularidades de cada uno de los campos de esta herramienta.
¡Adelante, que solo poniendo en práctica los conocimientos, se
aprende y no se olvida!
Semana 13
Nos encontramos ya en la semana trece de aprendizaje, en donde la
administración nos muestra cuán importante y cuanta perspicacia y
conocimiento requiere para ponerla en práctica en situaciones reales.
En esta semana, estimado estudiante, estudiará sobre otro de los
componentes de la administración, como lo es la dirección; y dentro
de ella, se abordan temas de motivación, liderazgo, comunicación,
trabajo en equipo y coordinación.
¡Adelante!
74 MAD-UTPL
4.5. La dirección en el agronegocio
La dirección es la forma de conducir las actividades planificadas,
tomando al elemento más importante de la empresa, como lo es el
talento humano; pero esta vez ya no visto desde la perspectiva de
contratarle, sino de volverle más productivo bajo un ambiente de
trabajo óptimo.
También al hablar de dirección se habla de responsabilidad, liderazgo
y el desarrollo de todas aquellas habilidades que un administrador
debe poseer, para dirigir, alentar, propiciar la actividad laboral y
conseguir resultados, las mismas que a decir de González (2003),
son las siguientes:
Ejecutividad, para cumplir con lo planificado.
Estratega, visionario, que no teme asumir riesgos.
Cerebral, para razonar y analizar las distintas situaciones que
se presenten.
Creativo, para que se enfoque en solucionar problemas de
manera innovadora.
Sintetizador, porque separa las situaciones complejas e
intangibles de las causas y efectos que las provocan.
Entusiasta, porque a su cargo tiene una empresa de la cual
debe sentirse seguro y apasionado en conseguir sus objetivos,
y personas que necesitan de un directivo que los guíe, enseñe,
corrija y acompañe en el proceso laboral.
A continuación, estimado estudiante, se describen los componentes
de la dirección, algunos de ellos ya se han tratado en semanas
anteriores y otros son de conocimiento general, por lo que se tratarán
a manera general:
75 MAD-UTPL
4.6. Motivación
La motivación es una cualidad intrínseca de las personas frente
a estímulos sean internos o externos. Se lo considera un tipo de
reconocimiento personal, por lo tanto, mantener motivado al equipo
de trabajo es una de las principales tareas de un administrador.
Existen diferentes formas para motivar, a través de:
Incentivos económicos.
Capacitaciones.
Seguridad laboral.
Oportunidades de crecimiento.
Pasantías y/o becas de estudio.
Reconocimientos simbólicos.
Buen ambiente de trabajo.
Seguros de vida, hospitalarios, entre otros.
Frente a este tema, le invito estimado estudiante a revisar el video
titulado Cómo motivar a los profesionales de tu empresa en 10
minutos, en la dirección Cómo motivar a los profesionales de tu
empresa en 10 minutos, aquí se explican pautas para mantener
motivado al equipo de trabajo.
4.7. Liderazgo
Toda organización o empresa, al tener dentro de su accionar
dinámico: personas y recursos que organizar, dirigir y controlar, debe
tener al frente una persona que sepa liderar.
¿Qué es el liderazgo?, a decir de González (González, 2003), el
liderazgo es una expresión de la creatividad individual, por lo tanto, no
existen líderes iguales, ni modelos de liderazgo aplicables de manera
igual a todas las personas.
76 MAD-UTPL
Un líder gerencial es una persona con madurez y capacidad de influir
o manipular, motivar y comprometer a las personas a manera de
volverles seguidores. Poseen control en su carácter, se muestran
seguros y decididos al momento de trabajar y siempre sobresalen del
grupo al que pertenecen.
Existen varios estilos de liderazgo, entre ellos los más conocidos son:
Liderazgo autocrático, es una persona que lidera a través
del miedo antes que de respeto, se maneja bajo órdenes y
cumplimiento.
Liderazgo democrático, es aquel que trabaja conjuntamente
con sus colaboradores, toma en cuenta sus perspectivas y
opiniones y les motiva a ser proactivos con el desarrollo de la
empresa.
Liderazgo Laissez Faire, es aquella persona con un carácter
débil, deja pasar y hacer lo que sus colaboradores crean
conveniente, no se interesa el cómo trabaja su equipo.
Respecto de esta clasificación, le invito a observar el siguiente
video titulado: ¿Eres un gran líder? Los 10 estilos de liderazgo, que
se encuentra en la siguiente dirección: ¿Eres un gran líder? Los 10
estilos de liderazgo, en este video se explican las características
que poseen cada uno de los 10 estilos de liderazgo….¿con cuál se
idéntica?
Como lo indican Robbins y Coulter (2018), los líderes deben cumplir
cuatro funciones: relacionador con miembros externos, solucionador
de problemas, administrador de conflictos y entrenador.
77 MAD-UTPL
4.8. Comunicación
Estimado estudiante, aunque este tema fue tratado con anterioridad,
no está demás el recordar que existen diferentes estilos y canales de
comunicación que pueden ser efectivos al momento de ponerlos en
marcha en una empresa. La idea está en acoplar estos estilos a la
cultura organizacional de la empresa.
En el siguiente video titulado Comunicación Asertiva en 5 pasos, que
se encuentra en la siguiente dirección: Comunicación Asertiva en 5
pasos, se presenta de manera dinámica, cómo un administrador se
vuelve efectivo al comunicarse directamente con sus colaboradores.
4.9. Trabajo en equipo
Los equipos de trabajo se forman cuando dos o más personas se
unen de manera voluntario (grupos informales) o por delegación
(grupos formales) a trabajar de manera coordinada para conseguir
objetivos comunes.
Para Robbins y Coulter (2018), los equipos de trabajan se forman en
cinco etapas que son:
La etapa de formación, que consta de dos partes: la primea
cuando las personas se unen al grupo y la segunda cuando
estas personas definen el propósito, la estructura y el liderazgo
con el que trabajaran.
La etapa tormenta, en esta etapa surgen conflictos entre los
miembros del equipo, ya sea por cruce de intereses o porque no
se ha comprendido bien las tareas o actividades a realizar.
78 MAD-UTPL
La etapa de normalización, esta etapa ocurre cuando se
solucionan en gran medida los conflictos y empieza a aparecer
un ambiente de identidad y camaradería.
La etapa del desempeño, en esta etapa el equipo de trabajo es
sólido y su trabajo se concentra en la consecución de objetivos
y la presentación de resultados.
Etapa de disolución, esta etapa se presenta especialmente en
aquellos equipos de trabajo temporales, cuando sus objetivos
fueron alcanzados y los resultados presentados, se disuelven.
Estimado estudiante, le invito a observar el video titulado Etapas de
formación del equipo, que se encuentra en la dirección: Etapas de
formación del equipo, aquí se explica a través de ejemplos cada una
de las etapas de la formación del equipo, detalladas anteriormente.
4.10. Coordinación
Una vez se han definido los tipos de liderazgo y los equipos de trabajo
y organizados con sus funciones en los diferentes departamentos,
viene la tarea de coordinar.
A decir de Guerra (2002), la coordinación es “lograr la sincronización
y unificación de las acciones de un grupo” de tal manera que trabajen
de manera armónica y conjunta como un todo.
Una buena coordinación se da, cuando el administrador logra, según
el mismo autor, ejecutar los siguientes aspectos:
Simplificar la estructura de la organización.
Armonizar la política de la empresa en sus programas.
Contar con un buen sistema de comunicación.
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Prestar toda la ayuda necesaria para fomentar la coordinación
voluntaria.
Utilizar las mejores disposiciones sobre la forma de coordinar.
Actividades de aprendizaje recomendadas
Estimado estudiante, en la dirección siguiente Test de liderazgo con
resultados, realice el test sobre liderazgo que ahí le proponen, analice
los resultados compare si le describen correctamente.
¿Qué tal le fue?, indistintamente del tipo de liderazgo que resultó,
debe tener en cuenta que un líder no lo es siempre, tiene que tener la
capacidad de convertirse en seguidor en algún momento.
Semana 14
Hemos llegado a la semana catorce de aprendizaje, aquí concluyen
los temas preparados para el segundo bimestre acerca de la
administración, de seguro le han motivado a seguir con el estudio de
este interesante sector del agronegocio.
En esta semana se abordarán el tema de la última etapa de la
administración, como lo es el control y su clasificación.
80 MAD-UTPL
4.11. El control en el agronegocio
Según Guerra (2010), debido a cambios en los precios o en otros
factores, los resultados obtenidos después de que el plan se ejecutó
pueden desviarse de los resultados originalmente esperados. Esto
se debe a la incertidumbre y el riesgo que existe en la producción
agrícola; no obstante, es necesario identificar el tipo y magnitud
de las deviaciones tan pronto sea posible. Esta información puede
usarse para mantener los planes y resultados deseados, en la
dirección de un rango aceptable.
El control requiere un sistema que permita una observación regular
del plan y un seguimiento del progreso que permita medir los
resultados en relación con los objetivos establecidos. Un buen
sistema de control requiere un sistema seguro de registros y una
buena habilidad para usarlos. Carecer de registros detallados es
como navegar en un barco sin brújula; no hay forma de saber dónde
se está, dónde se va a ir, ni cuánto tiempo tomará llegar a la meta
(Guerra, 2010).
Estimado estudiante, en esta última función administrativa, la labor
principal del administrador, es prevenir y corregir errores, localizar
las desviaciones de los planes originales y otras situaciones que
lesionen o debiliten los intereses económicos de la empresa.
Para ello es conveniente implementar los instrumentos de control
que demanda todo negocio, entre los que destacan: diseño de
presupuestos, control de compras y utilización de insumos, ingresos-
egresos en el proceso de producción, análisis financiero del ciclo
productivo, estado de resultados, plan o sistema de compra-ventas,
porcentajes de depreciación-amortización, y los demás instrumentos
que considere el contador que asesore este importante renglón
(Aguilar, Cabral, Alvarado, & Alvarado, 2016).
81 MAD-UTPL
De acuerdo con el Informe COSO (Organizations, Committee of
Sponsoring, 2012), un reconocido estándar sobre el tema, se
conceptualiza al control como un proceso efectuado por el consejo
de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad,
diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las
siguientes categorías: eficacia y eficiencia en las operaciones;
fiabilidad en la información financiera y cumplimiento de las leyes y
normas aplicables.
Estimado estudiante, para mejor comprensión del control, le invito
a revisar la siguiente información que se encuentra en la dirección:
El control (como parte del proceso administrativo). Una vez que
hemos revisado el control en agronegocios, es importante que usted
refuerce sus conocimientos y por ello lo invito a revisar lo que es el
control administrativo.
4.12. Control administrativo
El control es el proceso de supervisar, comparar y corregir el
desempeño laboral, según lo manifiestan Robbins y Coulter (2018),
todos los gerentes deben ejercer la función de control, aun cuando el
desempeño de sus unidades tenga el nivel planeado, porque la única
forma de determinar si esto es así, es evaluando qué actividades se
han llevado a cabo y comparando el desempeño real con el estándar
deseado.
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos
se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir
el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control
facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder
del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan
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a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
específicas, después se verifican las actividades para determinar si
se ajustan a los planes (Adwor, 2013)
Además, usted debe saber que el control es importante porque es
la única forma en que los gerentes pueden evaluar si las metas se
están logrando y, de no ser así, determinar las razones. El valor de
la función de control resulta evidente en tres áreas específicas: la
planeación, el empoderamiento de los empleados y la protección del
centro de trabajo (Robbins & Coulter, 2018).
Por otra parte, según lo expresa Jara (2010) el diseño del sistema de
control variará de acuerdo a la realidad particular de la organización
en cuestión. Sin embargo, existen una serie de características
comunes que procuran la eficacia del sistema:
Precisión: un sistema de control que genera información imprecisa
puede inducir a no actuar cuando se debiera o reaccionar contra un
problema que no existe. Un sistema de control preciso es digno de
confianza y proporciona datos válidos.
Oportunidad: los controles deberán advertir a los administradores en
forma oportuna cuando se producen las variaciones. Un sistema de
control eficaz deberá aportar información oportuna, ya que la mejor
información tiene escaso valor cuando se torna obsoleta.
Economía: la operación de un sistema de control debe ser
económica, es decir que, todo sistema de control tendrá que justificar
los beneficios que aporta en relación con los costos que ocasiona.
Flexibilidad: los controles deben ser lo suficientemente flexibles
como para ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas
oportunidades.
Inteligibilidad: los controles que no son comprensibles para los
usuarios carecen de valor. Un sistema de control que es difícil
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de entender puede ocasionar errores innecesarios, frustrar a los
empleados y a la larga ser ignorado.
Criterios razonables: los estándares de control deberán ser
razonables y susceptibles de alcanzarse. Si son demasiado altos o no
resultan razonables, su posible acción motivadora desaparece.
Localización estratégica: los administradores deberán establecer
controles sobre los factores que sean estratégicos para el
rendimiento de la organización. Los controles deberán abarcar las
actividades, operaciones y eventos críticos dentro de la organización.
Acción correctiva: un sistema de control eficaz deberá no sólo
señalar el problema sino también especificar una solución. Es decir
que deberá sugerir medidas alternativas que será conveniente tomar
para corregir la desviación.
Se puede entonces deducir que el control es la función administrativa
que involucra la vigilancia, comparación y corrección del desempeño
laboral.
El proceso de control es el procedimiento de tres pasos cuya
finalidad es medir el desempeño real, compararlo contra un estándar
y poner en práctica las acciones gerenciales necesarias para corregir
las desviaciones o errores de adecuación que pudieran presentarse.
El proceso de control consiste en:
Establecer estándares y métodos para medir el rendimiento.
Medir el rendimiento.
Determinar si el rendimiento se corresponde con los estándares
trazados y en caso necesario.
Tomar medidas correctivas.
84 MAD-UTPL
Este último paso es una retroalimentación de la planeación, y es por
eso que usted debe recordar que la planeación y el control son dos
procesos que deben ir de la mano siempre.
Estimado estudiante a continuación revisaremos cada una de las
etapas del proceso de control
Establecer estándares y métodos para medir el rendimiento.
Esta etapa se relaciona directamente con la fase de planeamiento. En
esta última se definen los objetivos o acciones a realizar. La fase de
control surge como la instancia necesaria para medir el cumplimiento
de lo planeado. Se requiere entonces de la definición de una base, un
estándar o un indicador de la gestión. Es decir, el nivel de desempeño
esperado (unidad de medida) para una acción o un objetivo (Jara V.,
2010).
Medir el rendimiento.
En esta etapa del proceso se evalúa el grado de rendimiento
real sobre los parámetros preestablecidos. Para ello se recurre
a diferentes fuentes como: La observación directa tiene como
ventaja proveer información no filtrada a través de otra persona.
Sin embargo, demanda mucho tiempo y siempre estará sujeta
a los sesgos personales del observador. Datos estadísticos: La
accesibilidad actual de los sistemas informáticos ha permitido
expresar la información a través datos estadísticos. Este recurso no
se limita sólo a datos numéricos sino también gráficos, diagramas
de barras, entre otros. Si bien este tipo de informes permite visualizar
rápidamente datos numéricos, la información que ofrecen pasa a
ser limitada al no poder informar sobre factores importantes de tipo
subjetivos. Los informes verbales presentan como ventaja la rapidez
y la posibilidad de retroalimentación instantánea.
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Sin embargo, sus desventajas son semejantes a la observación
directa sumada a la imposibilidad de documentar la información.
Los informes escritos, al igual que los estadísticos son más lentos y
más formales. A menudo resultan más completos que los verbales y
permiten su archivo (Luna González, 2015).
Determinar si el rendimiento se corresponde con los estándares
trazados y en caso necesario.
En esta etapa del proceso se determina el grado de variación
entre el rendimiento real y el estándar. En esta etapa es crítico
para el administrador determinar el rango de variación aceptable.
Este parámetro fijado de antemano, permitirá reconocer aquellas
desviaciones que exceden dicho rango considerándolas
significativas. El administrador considerará entonces aquellas
desviaciones significativas en particular por la magnitud y dirección
de esas variaciones.
Como producto de la comparación se identifican las desviaciones
significativas. La tarea del administrador requerirá avanzar en el
análisis de la/s causa/s que dieron origen a esas desviaciones. Para
ello deberá valerse de herramientas y la información necesaria para
identificar las causas más probables. Esta tarea garantizará el diseño
de acciones correctivas más eficientes.
Tomar medidas correctivas.
Identificadas y analizadas las desviaciones significativas, se avanza
hacia el diseño e implementación de las acciones correctivas. Por
un lado, el administrador podrá corregir el rendimiento real si la
fuente de la desviación ha sido la presencia de acciones de trabajo
deficientes, o bien, podrá tomar la decisión de revisar el estándar.
Esta última acción puede darse cuando la desviación identificada es
resultado de la utilización de un estándar poco realista. En este caso,
el objeto de acción correctiva es el estándar (Pereira Palomo, 2019).
86 MAD-UTPL
Estimado estudiante, ahora que tenemos claro que es el control y
como se utiliza en las empresas, es necesario que revisemos algunos
tipos de control que serán necesario en su formación.
4.13. Control operativo
El control operativo según lo indica Pereira (2019), es responsabilidad
de los gerentes de nivel medio como aquellos que realizan funciones
de supervisión en los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso
mediante el que la organización se asegura que las tareas específicas
sean realizadas con efectividad.
El control operativo es útil en aquellas empresas en que los procesos
operativos resultan ser la clave del negocio. Según Ballvé (2010), el
contar con un control operativo sirve para que en un simple golpe
de vista se pueda evaluar cómo están evolucionando aquellos
indicadores operativos que necesitan ser monitoreados día a día,
para poder así, tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias.
El control operacional debe alcanzar a todas las actividades y
operaciones que se realicen dentro de las instalaciones de la
organización, a las actividades en los diferentes lugares de trabajo, al
diseño de tales lugares de trabajo, de los procesos, de los puestos de
trabajo y a las actividades realizadas por los subcontratistas, como
aspectos principales (Seguridad Minera, 2019)
4.14. Control financiero
El control financiero es uno de los procesos más importantes para
medir objetivamente el desempeño de una organización y hasta qué
punto se han cumplido las metas establecidas en la planificación
estratégica.
87 MAD-UTPL
Como manifiesta Monzón (2017), el control financiero puede
entenderse como el estudio y análisis de los resultados reales de
una empresa, enfocados desde distintas perspectivas y momentos,
comparados con los objetivos, planes y programas empresariales,
tanto a corto como en el mediano y largo plazo.
Dichos análisis requieren de unos procesos de control y ajustes para
comprobar y garantizar que se están siguiendo los planes de negocio.
De esta forma, será posible modificarlos de la forma correcta en caso
de desviaciones, irregularidades o cambios imprevistos.
El sistema de control financiero, al igual que el control de gestión del
que forma parte, tiene como finalidad asegurar a la dirección que
los recursos de la empresa se utilizan de forma eficaz y eficiente.
Pero, a diferencia de otras técnicas utilizadas con esta finalidad, el
control financiero se caracteriza por ser el análisis de los costes
y rendimientos asociados a las actividades y/o funciones cuya
ejecución ha sido delegada en subordinados, lo que constituye la
base para planificar las actuaciones, evaluar el desempeño alcanzado
y asignar las responsabilidades por el manejo de los recursos de la
empresa.
Por otra a decir de Vargas (2015), un buen control financiero debe
proporcionar un medio de comunicación entre la alta dirección y
los diferentes departamentos de la empresa, con relación a las
actividades financieras de éste y a las expectativas financieras de
aquél. En los controles financieros formales, los departamentos
presentan una planeación financiera y la alta dirección o lo aprueba
o lo modifica. Después, los departamentos informan periódicamente
a la alta dirección sobre los posibles cambios en sus expectativas
financieras de modo que la alta dirección pueda actuar si es
necesario.
Cuando no existe un control financiero formal, es frecuente que
exista un acuerdo que ocupe el lugar del control financiero formal; por
88 MAD-UTPL
ejemplo, el encargado del área de costos gasta la misma cantidad de
dinero u obtiene la misma cantidad de beneficios que el año anterior.
Disponer de un sistema de comunicación es necesario si la alta
dirección
Con carácter general, cuando se define el sistema de control
financiero, se hace referencia a que su finalidad última es convertirse
para la dirección en la garantía de la eficacia y eficiencia de la
organización. Sin embargo, hay que tener presente que para lograrlo
se deben utilizar unas técnicas o medios, que a su vez se constituyen
en metas u objetivos que deben explicitarse al implantar el sistema
de control financiero.
Estimado estudiante, usted debe saber que el control financiero
como sistema de control, está formado por diferentes elementos
conceptuales o fases lógicas cuya actuación conjunta permite
realizar a la dirección la función de control. La diversidad de las
actividades de los centros y áreas de responsabilidad donde se
estructuran orgánicamente los procesos técnicos y económicos
de una empresa, unida a la existencia de diferentes niveles de
complejidad, según el grado de desarrollo de cada forma de
organización, hará necesario establecer una clasificación de los
sistemas de control financiero, según la modalidad del análisis de
costes y rendimientos que se utilice en cada circunstancia. Estos dos
aspectos se desarrollan conceptualmente en este apartado (Vargas,
2015).
89 MAD-UTPL
Actividades finales del bimestre
Semana 15
Durante la presente semana estimado estudiante, a manera de
reforzar sus conocimientos y su competencia de análisis, revisará
algunos casos de estudios preparados en base a la asignatura.
Actividad 1
Casos de estudio en administración agropecuaria.
En la plataforma EVA, se encuentran dos archivos en los que
se presentan varios casos de estudio de agronegocios en
Latinoamérica, debe descargarlos e identificar los casos solicitados
en la plataforma.
Analice los casos de estudio y resuelva las interrogantes que se
presentan de cada uno de ellos. Las respuestas deberá subirlas en el
link correspondiente a esta actividad.
90 MAD-UTPL
Semana 16
Actividades: Hemos culminado el segundo bimestre de estudio, y
con el ciclo académico, por lo que le invito a tomar en cuenta las
siguientes actividades:
1. Revise las unidades 3 y 4 de la guía didáctica, que se encuentra
en el entorno virtual de aprendizaje.
2. Participe de la actividad suplementaria, en caso de que no pudo
participar antes del chat académico.
3. Revise las evaluaciones propuestas en el entorno virtual de
aprendizaje, así como también el foro, chat, videos y demás
recursos disponibles para su aprendizaje.
4. Realice las actividades de aprendizaje evaluadas que se
presentan en el plan de contenidos y en esta guía didáctica, le
serán de gran ayuda en su estudio.
91 MAD-UTPL
4. Referencias bibliográficas
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Agropecuaria de Fundación Chile.
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