3 IM U LA D O R D E G E S T IØ N D E U N H O T E L
Simulador de Negocio
Manual
Gestión de un hotel urbano
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano
Índice
1. Introducción ........................................................................................................................... 3
2. Misión..................................................................................................................................... 4
3. Hotel de Ciudad ..................................................................................................................... 4
4. Áreas de decisión .................................................................................................................. 8
5. Principales informes de resultados ...................................................................................... 10
6. ¿Cómo se evalúan los resultados generados por tu gestión? ............................................. 14
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Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano
1. Introducción
La Gestión Empresarial es una de las más excitantes aventuras que puedes realizar. ¿Has
tenido la oportunidad de dirigir una empresa en alguna ocasión? ¿Te gustaría ser el Presidente
Ejecutivo de una gran compañía multinacional?
CompanyGame constituye una Plataforma eLearning que basa su oferta formativa en Modelos
de Simulación.
Los simuladores de gestión son herramientas formativas ampliamente utilizadas en las
escuelas de negocios y los centros de
formación de las grandes corporaciones. “Se aprende más de una persona
Los simuladores facilitan el aprendizaje a
en una hora de juego que en 100
través de la práctica, la experimentación y
el descubrimiento. Y es que no es lo
horas de conversación.”
mismo pensar qué decisión se tomaría o
qué estrategia seguir, que tener que Platón
tomar realmente dicha decisión o adoptar
una estrategia determinada y comprobar qué sucede.
Tu participación en InnovaHotel consiste en asumir el máximo puesto ejecutivo de un hotel y
tomar las principales decisiones
para su gestión. Trabajarás en
equipos con otros compañeros.
Los beneficios obtenidos, el ritmo
de crecimiento, la competitividad
de los servicios ofrecidos, los
planes de expansión futuros o la
fidelidad de los clientes son
algunos de los factores que se
tienen en cuenta para valorar la
compañía y así analizar los
resultados obtenidos con tu
gestión.
InnovaHotel te permitirá aplicar
de manera integrada tus conocimientos y experiencia en diferentes áreas: Estrategia,
Marketing, Economía, Operaciones, Calidad, Finanzas y Recursos Humanos, trabajando en un
entorno o situación de competencia directa. En concreto deberás:
§ Estudiar el entorno y la competencia
"El éxito es aprender a ir de
§ Fijar unos objetivos estratégicos, unas
metas, unas estrategias y unas tácticas de fracaso en fracaso sin
mercado. desesperarse.“
§ Implantar los planes definidos.
§ Evaluar los resultados alcanzados. Winston Churchill
Asimismo, el ejercicio te permitirá profundizar en una serie de habilidades genéricas o
transversales:
§ Aprendizaje autónomo
§ Capacidad de análisis
§ Toma de decisiones
§ Trabajo en equipo
§ Comunicación
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Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano
2. Misión
La propiedad del establecimiento ha definido unos objetivos generales que debes alcanzar con
al gestión del hotel, independientemente de la línea estratégica escogida:
§ Alcanzar la media de ocupación del sector, así como el precio medio en su tipología de
hoteles.
§ Mejorar la rentabilidad de los servicios de restauración y complementarios.
§ Aumentar en un 30% los resultados netos y la rentabilidad sobre los recursos propios.
§ Posicionar el hotel como uno de los más competitivos de su segmento.
§ Incrementar el nivel de satisfacción de los clientes.
El valor de la compañía será el parámetro que permita validar el nivel de cumplimiento de tus
objetivos respecto a los competidores.
3. Hotel de Ciudad
3.1. Presentación
El simulador permite gestionar un hotel urbano, en competencia con otros hoteles de similares
características:
A continuación se presenta el entorno de simulación y las características del hotel que se
gestionará. Las decisiones que se deben tomar dan un amplio margen de actuación y, por
supuesto, todos los participantes compiten con las mismas reglas y tendrán las mismas
oportunidades.
Al definir la estrategia, no se debe olvidar el entorno económico en el que se encuentra el
establecimiento, pues en el último ejercicio, el sector hotelero se ha visto afectado por un
escenario de recesión económica global y ha obtenido unos resultados económicos discretos.
Como el escenario competitivo que se vislumbra para los próximos dos años será complejo, el
hotel ha encargado un informe a una consultoría externa con el objetivo de identificar los
principales puntos fuertes y débiles del mismo, así como proponer un Plan de Acción para los 3
próximos años con el objeto de revertir la situación actual de negocio.
En la presentación de hotel, podrás ver las principales conclusiones obtenidas del informe
realizado por la consultoría externa.
El siguiente esquema sintetiza el entorno de simulación que reproduce el simulador:
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Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano
3.2. Principales características
El hotel tiene una categoría de 4 estrellas, cuenta con 110 habitaciones y se encuentra situado
en un área céntrica de la ciudad de Valencia.
Por lo general hay una buena opinión del hotel,
aunque se han recibido comentarios a veces un
poco críticos respecto al estado del
equipamiento.
En el último año, el precio medio por habitación
se situó en torno a los 100 € y la tasa de
ocupación de las habitaciones rondó el 70%.
Los ingresos por alojamiento representaron
cerca del 68% del volumen total de negocio.
El restaurante, que ofrece cocina de mercado, fue reformado hace dos años (incluyendo el
personal y el menú). La ocupación del restaurante ha mejorado muy ligeramente en los últimos
años, aunque en los últimos tiempos se han identificado ciertos
problemas relacionados con los menús, que han derivado en una
reducción de la rentabilidad, lo que ha sido repetidamente cuestionado
desde la dirección.
El hotel dispone de 4 salones para la realización de reuniones de empresas. En los últimos
años esta línea de ingresos ha funcionado bien a pesar de que no parece haberse
aprovechado todo su potencial.
Países Emisores
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Los clientes del hotel proceden fundamentalmente de tres mercados:
• España
• Francia
• Alemania
Segmentos
El mercado también se define en función de las motivaciones y características principales de
los viajeros. Bajo este criterio de distribución, la demanda se distribuye en tres segmentos que
son:
• Grandes y medianas empresas
• Pequeñas empresas y profesionales
• Turismo de ocio/vacacional.
Comercialización
En la simulación se pueden distinguir 3 canales de comercialización: el canal directo, el
intermediario offline y el intermediario online.
§ Canal directo: engloba a todas aquellas ventas que se realizan directamente desde hotel,
ya sea offline u online, y que implican un pago directo al establecimiento.
§ Intermediario offline: formado por aquellas ventas en las que el cliente reserva su
estancia a través de un intermediario o canal offline (canal tradicional), como pueden ser
los touroperadores, las agencias de viajes, etc.
§ Intermediario online: engloba aquellas ventas en las que el cliente reserva su estancia a
través de un intermediario online como pueden ser agencias de viajes online, portales de
Internet, centrales de reserva generalistas, etc.
La información sobre los diferentes canales de comercialización se presenta de forma
agregada sobre la demanda total y para los diferentes segmentos de demanda ya que el uso
de los canales varía en función de las características del cliente.
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Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano
3.3. Hábitos de consumo de la demanda
Los hábitos de consumo de la demanda influyen directamente en la cuenta de explotación de
un establecimiento hotelero por lo que tienen una notable relevancia en la definición de la
estrategia de mercados de un hotel y en la gestión del mismo. Los más relevantes son:
§ Estancia Media: la duración media de la estancia en el hotel varía en función de la
tipología de cliente.
§ Pensión alimenticia: se refiere a las diferentes tipologías de régimen alimenticio:
alojamiento sin alimentos, alojamiento y desayuno y media pensión. Teniendo en cuenta la
tipología del establecimiento la práctica totalidad de las estancias se realizan en régimen
de alojamiento y desayuno.
§ Servicios complementarios: se refiere al consumo de otros servicios de alimentos y
bebidas, alquiler de salas y otros servicios (aparcamiento, comunicaciones,…).
3.4. Factores de competitividad
Los Factores de Competitividad determinan aquellas áreas de gestión del hotel que el cliente
tiene en consideración al seleccionar el hotel que utilizará en su viaje. Los Factores de
Competitividad considerados en la simulación son:
El siguiente esquema muestra el nivel de prioridad que tiene cada uno de los factores de
competitividad para los diferentes segmentos de demanda, en la selección del hotel para su
viaje:
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Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano
4. Áreas de decisión
Entre las principales decisiones destacamos:
§ Precio: Como en cualquier negocio, el precio constituye una variable clave en la gestión
del hotel. En la simulación podrás tomar decisiones sobre los precios de los siguientes
servicios:
o Habitación: El nivel de precios indicado se refiere al régimen habitual de los clientes
indicado en la descripción de cada hotel. Los precios son en Euros.
o Restaurante: La decisión sobre el nivel de precios de los servicios de restaurante se
realiza en términos de porcentaje de variación. Por lo tanto, el dato que deberás
introducir en el simulador es el número de puntos porcentuales (positivos o negativos)
de variación respecto al precio inicial del servicio.
o Áreas complementarias: La decisión sobre el nivel de precios de los servicios
complementarios también se realiza en términos de porcentaje de variación y deberás
proceder como en el caso anterior.
§ Inversiones en equipamiento: Las inversiones en equipamiento permiten mantener o
mejorar el nivel de las instalaciones del hotel. Para decidir sobre la cuantía de la inversión
deberás tener en cuenta lo siguiente:
o La decisión de inversión en equipamiento se puede realizar para cada uno de los
servicios del hotel: alojamiento, restauración y servicios complementarios.
o El cálculo de la inversión deberá realizarse teniendo en cuenta el nivel de equipamiento
actual, el tamaño de las instalaciones, la categoría del hotel, etc.
o Las cantidades invertidas harán aumentar el valor del activo no corriente y se verán
reflejadas en los gastos correspondientes de amortización o depreciación.
§ Formación del personal: El gasto en formación permite mejorar las capacidades de
gestión y servicio del personal. La decisión a tomar tiene que ver con la tipología de curso
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Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano
y, por tanto, de formación que recibirá el personal. Así mismo, y en base a la selección
realizada, el impacto será mayor en ciertas áreas de la estructura de la compañía que en
otras.
§ Costes variables: El porcentaje inicial de costes variables que te ofrece el simulador
puede ser incrementado o disminuido a lo largo de los diferentes periodos. El porcentaje
que se aplica sobre los ingresos puede ser diferente para cada una de las líneas de
actividad (alojamiento, restauración y servicios complementarios). Se deberá tener en
cuenta que:
o La decisión sobre el porcentaje de coste variables se realiza en términos porcentuales.
Por lo tanto, al introducir el gasto en el simulador deberás especificar el porcentaje
sobre ingresos que desees aplicar.
o Los cambios en los costes variables afectarán al margen de contribución del hotel y al
nivel de servicio ofrecido (un mayor gasto implica un mayor nivel de servicio para el
cliente).
§ Solicitud de préstamo: Inicialmente verás reflejada en el balance del hotel una cantidad
como préstamo a largo plazo que corresponde al saldo pendiente de amortizar. El plazo
previsto de amortización es de 10 años. Si lo deseas puedes incrementar el préstamo. La
cantidad que solicites se sumará al préstamo a largo plazo que figura en el balance inicial y
generará unos intereses del 6% anual. Si la cantidad del préstamo a largo plazo no es
suficiente para los gastos e inversiones que decidas realizar, el sistema generará
automáticamente un préstamo a corto plazo con un interés del 12% anual.
§ Gasto en comercialización y promoción: La promoción es otra de las decisiones críticas
para la consecución de los objetivos empresariales. La decisión de promoción se toma por
mercado y por canal. El gasto en promoción además de su impacto directo en la demanda
puede repercutir sobre el valor de marca.
§ Prioriza los segmentos de demanda: establecer el nivel de prioridad de los diferentes
segmentos por el hotel en una escala de 1 (poco prioritario) a 10 (muy prioritario).
§ Comisiones al canal: Establece un porcentaje de comisión cedida a cada uno de los
canales de intermediación. A mayor porcentaje de comisión, mayor será el interés de los
diferentes canales por comercializar tu hotel.
§ Proyectos especiales: selecciona un proyecto especial por cada una de las categorías
disponibles (Marketing, Servicio y Costes/Eficiencia).
La NO toma de estas decisiones puede llegar a penalizar el valor de la compañía.
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5. Principales informes de resultados
En el apartado Cuadro de Mando, se muestran los resultados comparativos obtenidos por las
diferentes compañías en los indicadores clave de gestión, que son:
• % ocupación habitaciones
• REVPAR
• Ingresos Hotel
• Margen sobre Ingresos - %
• Resultado Neto
• Rentabilidad Resultado Neto sobre Recursos Humanos
• Ratio de Endeudamiento
• Diferencial Precio Alojamiento
• Valor de Marca
• Nivel Servicio
• Nivel Equipamiento
• Satisfacción del cliente
A continuación, se presenta el modelo de cuenta de explotación y balance utilizado en el
simulador:
Cuenta de resultados (EJEMPLO ILUSTRATIVO)
Periodo actual Periodo P-1
Ingresos totales
Costes variables
MARGEN
Gastos de comercialización y marketing
Gastos Personal
Gastos Generales
Total gastos operación
EBITDA - RESULTADO BRUTO
Gastos de depreciación
Gastos financieros
RESULTADO NETO
Impuestos
RESULTADO después IMPUESTOS
NOTA: Las tablas que figuran en este documento tienen como objetivo ilustrar el formato y la
tipología de información de la que se dispondrá en el simulador. Desde el momento inicial de la
simulación, los competidores dispondrán de las tablas completas con la información pertinente.
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Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano
Balance de Situación (EJEMPLO ILUSTRATIVO)
Periodo actual Periodo P-1
Activo No Corriente Bruto
Depreciación Acumulada
Activo No Corriente Neto
Inventario
Clientes
Caja o Bancos
ACTIVO TOTAL
Recursos Propios
Resultado Neto
Préstamo a L/P
Crédito a C/P
Proveedores
PATRIMONIO NETO + PASIVO
Seguidamente se presentan los principales informes de resultados con los que trabaja el
simulador, así como algunas explicaciones sobre el cálculo de las variables más relevantes.
Cuenta de Resultados
A final de cada uno de los periodos, y una vez tomadas todas las decisiones pertinentes, los
resultados del hotel quedarán reflejados en la cuenta o estado de resultados. Seguidamente,
se describen las principales partidas:
§ Ingresos: La información se presenta por servicios; alojamiento, restauración y servicios
complementarios, lo que permite obtener el margen de cada una de las líneas de negocio.
Para cada uno de los servicios, el cálculo de los ingresos engloba diferentes conceptos:
• Alojamiento: Corresponde a la parte proporcional del precio por habitación en
concepto de alojamiento (se excluye el régimen alimenticio). Es decir, en el caso de
una reserva en régimen de alojamiento y desayuno, el 83% del ingreso corresponde al
alojamiento. El régimen alimenticio viene marcado por el mercado, teniendo cada
segmento sus preferencias.
• Alimentos y Bebidas: Se componen de la parte proporcional del precio por habitación
en concepto del régimen alimenticio (en este caso alojamiento y desayuno para el
100% de los clientes), así como de los ingresos derivados de la explotación del
restaurante y de la cafetería.
o Desayuno: Se aplica un 17% del precio por habitación (cerca de un 9% por
persona).
o Restaurante: Del total de volumen de negocio del restaurante, el 60%
corresponde al consumo de cenas y room - service por parte cerca del 20% de las
pernoctaciones.
o Cafetería: Los ingresos corresponden al consumo habitual de los clientes del hotel
o de otros usuarios no clientes del hotel.
• Servicios complementarios: Engloba, por un lado, los ingresos adicionales en
concepto de lavandería, teléfono, TV de pago, etc., y por otro, los ingresos derivados
de la explotación de las salas.
§ Costes Variables: Para cada uno de los servicios se aplicará un porcentaje determinado
sobre los ingresos generados en el periodo. Podrás modificar este porcentaje si lo deseas
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Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano
aunque también podrá sufrir ligeras variaciones de forma automática en función de otras
variables.
§ Gastos de Operación: Seguidamente se describen brevemente los principales conceptos
de Gastos de Operación.
o Gastos de Comercialización y Marketing: Se refieren a los gastos en concepto de
comisiones pagadas por ventas a través de intermediarios (es un porcentaje sobre los
ingresos generados a través de los canales de intermediación) y los gastos en
promoción. Estos gastos variarán en función de lo que hayas decidido al respecto.
o Gastos de Personal: El cálculo de gastos de personal se realiza por servicio
(alojamiento, restauración y servicios complementarios). Para cada servicio el
simulador asigna el volumen de plantilla requerida así como el sueldo medio. Esta
partida también incluye los gastos derivados del programa de formación del personal.
En todo caso, el total de decisiones sobre la gestión general del establecimiento podrá
impactar ligeramente sobre la eficiencia del personal y reflejarse en el gasto total.
o Gastos Generales: Engloba gastos derivados del desarrollo de nuevos proyectos, el
mantenimiento de las instalaciones, reparaciones, etc. Su importe es un porcentaje fijo
sobre los ingresos que asigna automáticamente el simulador.
o Gastos de Amortización o Depreciación: Se obtiene de aplicar el porcentaje
correspondiente al valor del inmovilizado para cada área de servicio. El porcentaje de
depreciación puede variar según la naturaleza del inmovilizado.
o Gastos Financieros: Engloban la carga financiera derivada de la existencia de
préstamos a largo y corto plazo.
§ Balance de Situación: Refleja la situación patrimonial del hotel al fin de cada periodo. Este
informe proporciona información de los dos últimos años, permitiendo analizar así la
evolución anual de la misma. Entre las partidas más relevantes que se encuentran en el
informe, destacan:
Activo
o Activo No Corriente: El cálculo se presenta segmentado por servicios. Para cada uno
de ellos el valor a final de año será igual al valor inicial (a principios de año) menos el
gasto de depreciación del ejercicio. Asimismo, incluye aquellas inversiones en
equipamiento que hayas realizado en el proceso de toma de decisiones.
o Activo Corriente: engloba conceptos las siguientes partidas:
o Inventario: inventario de materia prima y otros consumos corrientes.
o Clientes: facturación a clientes pendiente de cobro.
o Caja o Bancos: Se compone del excedente de tesorería generado por el
negocio que no se requiere para la actividad operativa del ejercicio.
Patrimonio Neto + Pasivo
o Recursos Propios: Esta partida se incrementa anualmente de forma automática en
concepto de incremento de Reservas, siempre que el ejercicio haya generado
beneficios. El porcentaje que se aplica es del 20% sobre los mismos,
o Resultado Neto: el resultado neto del periodo puede ayudar a financiar a la compañía,
si éste es positivo.
o Préstamo a largo plazo: Se refiere al volumen de financiación ajena. Su importe se
reducirá anualmente por el valor de la amortización del principal, aunque también
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puedes solicitar nuevos préstamos al banco.
o Préstamo a corto plazo: Como ya se ha indicado este concepto se generará
automáticamente en el simulador en función de la situación financiera del hotel y de tus
decisiones. Si aumenta supondrá una mayor carga financiera.
o Proveedores: El valor está vinculado al volumen de compras realizados en cada
periodo.
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6. ¿Cómo se evalúan los resultados generados por tu
gestión?
La valoración global de la gestión realizada por un equipo se sintetiza en la variable Valor de la
Compañía, en la que se consideran tanto los resultados de explotación de la compañía, como
su posición competitiva respecto a los Factores Clave del Éxito.
Los parámetros considerados en el cálculo del valor de la compañía son:
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Recomendaciones
Para facilitarte el desarrollo de tu gestión al frente de tu compañía, te sugerimos las siguientes
recomendaciones:
§ Define una sistemática de trabajo: para que la toma de decisiones sea un proceso
ordenado y efectivo, es necesario adoptar una sistemática de trabajo en equipo que facilite
la tarea. Esto os ayudará a optimizar el tiempo del que disponéis y facilitará el aprendizaje
del grupo de trabajo.
§ Analiza detenidamente la información disponible: en los diferentes apartados te
ofrecemos una amplia información sobre el Entorno de Simulación, la Situación Inicial o los
Resultados obtenidos por tu compañía en cada período.
§ Trabaja en Equipo: Uno de los factores más importantes del trabajo en equipo, consiste
en la aportación individual de los miembros del grupo, para conseguir el objetivo común.
Por ello os proponemos la siguiente metodología de trabajo:
§ Distribuir el análisis de la información entre los diferentes miembros del equipo.
§ Exposición de las conclusiones individuales y contraste de opiniones.
§ Análisis individual y propuesta de decisión de cada miembro del equipo.
§ Debate conjunto del grupo y toma de decisiones conjunta.
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Para cualquier duda o consulta:
[email protected] www.companygame.com
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