UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
TRABAJO FINAL
PROFESOR: Edwin Andres Andrés Holguin Gogin
INTEGRANTES:
· Del Mar Gamarra, Claudia Mercedes
· Gonzales Onsihuay, Liz Lorenza
· Jorge Velásquez, Hanna Sofía
· Rabanal Chavez, Lesly
· Ramírez Camarena, Rosa Ariana
· Salcedo Cerquin, Gustavo Andre
CICLO: 2021-02
SECCIÓN: EV51
FECHA: 27/09/21
ÍNDICE
I. Diagnóstico
I.1. Situación Actual
I.1.1. Mercado y entorno
I.1.2. Sistemas de producción o servicio
I.1.3. Entorno de producción
I.1.4. Flexibilidad de recursos
I.1.5. Costos del sistema de producción
I.1.6. Conclusiones
II. Identificación de la demanda
II.1. Análisis del patrón de demanda: Identificando sus componentes:
Tendencia, Estacionalidad, Ciclo.
II.2. Definir el modelo cuantitativo más adecuado para la demanda de
estudio.
II.2.1. Método de atenuación exponencial (α=0.91)
II.2.2. Método del promedio móvil simple (n=3)
II.2.3. Método de suavización exponencial HOLT (α = 0.30; β=0.999)
II.2.4. Método de suavización exponencial WINTER (α = 0.999; β=0.001;
γ = 0.209)
II.3. Definir la unidad de agregación más adecuada de pronosticarla
II.3.1. Método de atenuación exponencial (α=0.66)
II.3.2. Método de atenuación exponencial (α=0.80)
II.3.3. Método de atenuación exponencial (α=0.91)
II.4 Realizar el pronóstico más adecuado para la unidad de agregación
definida en el punto anterior.
III. Estrategia Propuesta
III.1 Estrategias de Operaciones
III.2 Prioridades Competitivas
III.3 Objetivos Estratégicos: metas de operación
III.4 Sistema y Entorno de Producción
III.5 Enfoque de Procesos
IV. Estrategia de Producción
IV.1 Plan de Producción
IV.2 Políticas de Inventarios y Compras
IV.3 Programas de Abastecimientos
V. Conclusiones y Recomendaciones
V.1 Conclusiones
V.2 Recomendaciones
BIBLIOGRAFÍA
I. Diagnóstico
I.1. Situación Actual
I.1.1. Mercado y entorno
A) MICROENTORNO: CINCO FUERZAS DE PORTER
● Poder de negociación de los compradores o clientes:
La empresa comercializa con clientes (restaurantes y panaderías)
y/o con otras empresas (centros comerciales) que necesiten de
nuestros productos.
● Poder de negociación con los proveedores o vendedores:
Alicorp tiene un 80% de ventas en los productos soya, trigo y maíz.
Lo que le da un poder para poder negociar con respecto a los
precios. Por otro lado, brindan un servicio de transporte,
capacitaciones, tecnología e incluso apoyo financiero para que
puedan adquirir activos. Todo eso es para los proveedores como
vendedores.
● Amenaza de productos entrantes:
Es alta debido a la inversión que realizan las empresas rivales para
fabricar sus productos, marketing, sus máquinas, personal, etc.
● Amenaza de productos sustitutos:
La amenaza de sustitutos es baja, debido a que tiene diferentes
productos (aceites, detergentes, pasta, galleta, mayonesa, jabón de
lavar, margarina, refresco y harina) donde las empresas rivales
compiten y otras no.
● Rivalidad entre competidores:
Actualmente los competidores de Alicorp son, Unilever, Molitalia,
Procter & Gamble, Mondelez. Resaltando que es el líder en las
categorías, aceites, detergentes, pasta, galleta, mayonesa, jabón de
lavar, margarina, refresco y harina, teniendo en la mayoría de las
categorías más del 50% del mercado en Perú.
B) MACROENTORNO: ANÁLISIS SEPTEG
● Social: El consumo ha incrementado respecto a la industria de
alimentos en el Perú, lo que genera buena demanda para la
empresa, ya que subirán las ventas e ingresos para la empresa.
● Económico: El PBI actualmente es de 10,5% lo cual beneficia a la
empresa y nuestras ventas.
● Políticos: Aprueban Reglamento de la Ley que dispone la
fortificación de harinas con micronutrientes - Ley Nº 28314 lo cual
beneficia a la empresa, ya que usamos esa materia prima en
nuestros productos.
● Tecnológicos: Alicorp cuenta con un área de investigación y
calidad que le permite mejorar sus productos constantemente, así
como la calidad de los mismos.
● Ecológicos: Las bolsas de sus productos afectan menos al medio
ambiente, ya que son hechas de material biodegradable.
● Globales: Actualmente Alicorp cuenta con operaciones industriales
en 6 países de Latinoamérica como: Ecuador, Argentina, Perú,
Brasil, Colombia y Chile. Lo cual hace exportar a más de 23 países,
convirtiéndose en la segunda empresa de consumo masivo.
I.1.2. Sistemas de producción o servicio
SUSTENTACIÓN DEL ANÁLISIS CUANTITATIVO Y
CUALITATIVO
● Volumen: Los productos son producidos en grandes cantidades, ya
que se distribuye a varias tiendas.
● Estandarización del proceso: El proceso de fabricación de
productos es estandarizado, ya que sea cual el volumen del pedido
se sigue los pasos.
● Variabilidad del producto: Cada cliente tiene la opción de elegir
los productos que desea comprar a la empresa para su interés.
● Influencia del cliente: El cliente tiene una fuerte demanda sobre
los productos debido a que alicorp fabrica sus productos a la
calidad y precio requerida por el cliente.
I.1.3. Entorno de producción
● El proceso es el siguiente:
PASO 1:
Todo inicia cuando los productos llegan al almacén principal
ubicado en el Callao, donde se llevan todos los productos de
manera electrónica y comienza la distribución de cada uno de ellos.
PASO 2:
Distribución: Alicorp se encarga de la distribución a los mayoristas y
minoristas, bodegas y supermercados respectivamente.
PASO 3:
Producción: Cumple con los estándares de calidad y
competitividad, hace un análisis de demanda para sus clientes
usando una herramienta llamada analytics, realizando una rotación
de inventarios de cada producto y generar los pedidos.
PASO 4:
Transporte: Se encarga de repartirlo a sus clientes trasladarlo a sus
sucursales a provincias y en Lima luego va a su centro de
distribución.
PASO 5:
Ventas: Todos sus productos son llevados a la tienda para verificar
si el producto se va a dar de baja, si se le devuelve el producto
para poder pasar a las ventas.
Definición del sistema: El proceso que utiliza la empresa
“ALICORP” es un proceso por lotes grandes.
Prioridades competitivas
Costo: Operaciones de bajo costo
Calidad: Consistente
Tiempo: Velocidad de entrega
I.1.4. Flexibilidad de recursos
● Fuerza de trabajo: Frente a esta nueva coyuntura Alicorp ha
mostrado su buena flexibilidad de trabajo. Según Alfredo Pérez
Gubbins, CEO de Alicorp, la gigante del consumo masivo en el
Perú ha realizado diversas acciones para reinventarse como la
priorización de sus líneas de producción, el distanciamiento social
obligatorio en comedores, vestuarios y dentro de las mismas líneas
de producción, así como la medición de temperatura al ingreso y
entregando mascarillas a todos sus colaboradores, entre otras.
Además, Alicorp ha reorganizado su estructura ejecutiva con el
objetivo de seguir fortaleciendo las ventajas competitivas de la
compañía. El CEO de Alicorp, frente a esta coyuntura, también dijo
que están fortaleciendo diferentes áreas para así seguir cumpliendo
su propósito de alimentar un mañana mejor.
● Equipos: Alicorp, cuenta con una gran cantidad de maquinarias
que se adaptan a la necesidad de la empresa para los productos,
como lo son las grandes máquinas envasadoras que tienen.
Además, lo más destacado con respecto a las maquinarias es que,
Alicorp, en el 2012, adquirió el sistema Kinetix 6500 de Rockwell
Automation que ofrece control de movimiento integrado, la
plataforma también aporta una arquitectura abierta y accesible que
permite controlar de manera precisa la posición y velocidad de la
maquinaria.
I.1.5. Costos del sistema de producción
Los costos fijos están expresados para la planta de Alicorp el cual son
estimaciones relacionadas a un estudio para abrir un local en el Perú en el
mismo rubro por mes en el año 2021.
COSTOS FIJOS 2021
Acondicionamiento de planta S/. 13137
Agua de la planta S/. 480
Agua de la zona administrativa S/. 720
Energía de maquinaria S/. 6100
Energía de planta S/. 1200
Energía zona administrativa S/. 1200
TOTAL S/. 53581.2
COSTO VARIABLES 2021
COSTO MP S/. 4909.060
COSTO MO S/. 81909
TOTAL S/. 86818.06
I.1.6. Conclusiones
En esta sección se ha desarrollado el contexto global bajo el cual
opera la empresa Alicorp y la evaluación de las fuerzas externas que
influyen en su rendimiento. Alicorp tiene una dependencia al exterior
por la compra de insumos importados como el trigo y la soya, esto
representa un riesgo por la volatilidad en el tipo de cambio. Los
productos deben ser ofrecidos a través de novedosas estrategias de
publicidad y así llegar mejor a sus consumidores, empleando
también estrategias de promoción con precios para cada tipo de
consumidor.
II. Identificación de la demanda
II.1. Análisis del patrón de demanda: Identificando sus componentes:
Tendencia, Estacionalidad, Ciclo.
Luego de observar el gráfico, se puede deducir que las ventas en el transcurso de
los 12 meses presentan una tendencia no estacionaria, debido a que las ventas
en los últimos meses aumentaron en comparación a los meses anteriores. De
igual forma, se observa una tendencia cíclica, ya que se puede observar picos
altos en Abril y Junio del 2021, lo cual se debería a demandas altas, tomando en
cuenta que en los meses anteriores presentan una caída de la demanda.
II.2. Definir el modelo cuantitativo más adecuado para la demanda de
estudio.
Para definir el modelo cuantitativo y poder realizar un adecuado pronóstico de la
demanda, hemos realizado un análisis con los distintos métodos y coeficientes
de pronóstico, de los cuales elegiremos el que tenga el indicador Error Medio
Cuadrado (EMC) más bajo, obteniendo así el más eficiente.
II.2.1. Método de atenuación exponencial (α=0.91)
II.2.2. Método del promedio móvil simple (n=3)
II.2.3. Método de suavización exponencial HOLT (α = 0.30; β=0.999)
II.2.4. Método de suavización exponencial WINTER ( α = 0.999 ;
β=0.001; γ = 0.209)
Después de comparar los EMCs de los cuadros de pronóstico de la demanda,
observamos que el método que tiene menor error medio cuadrado es el de
Atenuación Exponencial.
II.3. Definir la unidad de agregación más adecuada de pronosticarla.
En la toma de decisiones para pronosticar el volumen de ventas del siguiente
periodo influye mucho al momento de elegir un modelo, el cual analizaremos cual
es el mejor para poder emplearlo.
II.3.1. Método de atenuación exponencial (α=0.66)
II.3.2. Método de atenuación exponencial (α=0.80)
II.3.3. Método de atenuación exponencial (α=0.91)
Acorde a los análisis realizados con cada unidad de agregación (α=0.66; α=0.80;
α=0.91), nos damos cuenta que con α=0.91 obtenemos el menor Error Medio
Cuadrado, el cual es igual a 71,111,305,159,969.60. En este método el pronóstico
de ventas es menor que el resto, si bien esto no asegura que sea así, pero tiene
el menor error.
II.4 Realizar el pronóstico más adecuado para la unidad de agregación
definida en el punto anterior.
El mejor modelo de pronóstico, es el método de atenuación exponencial con un alfa
de valor 0.91. De acuerdo, con este método procedemos a calcular el pronóstico
para JULIO del 2021, que indica que para este mes ALICORP venderá un total de
S/. 319,531,813.56.
III. Estrategia propuesta
III.1 Estrategia de operaciones
La empresa ALICORP se dedica a la producción, distribución y ventas de
productos de consumo masivo. Para este caso de análisis en la ciudad de Lima
hemos considerado el producto del aceite Primor, el cual es el más consumido en
sus distintas presentaciones, Los pronósticos de la demanda en litros por mes se
muestran en la siguiente tabla:
En el inicio de cada producción solo se tiene un inventario inicial de 250000
unidades de materiales directos, pero no se cuenta con productos en proceso ni
con productos terminados. Se ha tenido una productividad diaria de 74.9 L/dia. El
costo normal de materiales directos es de S/4.50/und. El salario de cada operario
es de S/1200/mes y la empresa trabaja un solo turno de 8 horas/día, 30 días
laborales en cada mes. Los costos de contratación de capacitación para un nuevo
trabajador son de S/ 90 y los costos de despido son de S/ 75/empleado.
Los productos terminados tienen un costo en inventario de S/ 3.38 por unidad. La
empresa cuenta con 130 operarios iniciales, también se tiene que tener en cuenta
que el operario al final de las 8 horas laboradas tiene una productividad menor que
la que tuvo al empezar el día, por lo que no sería conveniente el contrato para
horas extras; por lo tanto, se estableció el no disponer de horas extras y permitir un
máximo de 150 trabajadores en el lugar de trabajo. Del mismo modo, si la demanda
es sumamente baja, la empresa permite el descanso de un mes de trabajo, para
reducir los costos que generaría trabajar con demanda escasa.
A continuación, se muestra detalladamente el plan agregado mediante las
estrategias capacidad constante, persecución de la demanda y estrategia mixta.
a) Estrategia 1: Fuerza de Trabajo Nivelada
b) Estrategia 2: Adaptación a la Demanda
c) Estrategia 3: Mixta
Al realizar el plan agregado de producción utilizando las 3 estrategias, se puede
demostrar que la mejor opción es cuando se utiliza la estrategia mixta, ya que su
costo de producción es menor en comparación con las otras estrategias.
III.2 Prioridades
competitivas
● Calidad: Está dividido en dos prioridades que son Calidad superior y Calidad
consistente, la primera es para determinar el nivel de rendimiento de las
operaciones necesarias de la producción de un producto servicio, en la segunda
se debe vigilar las operaciones para reducir los errores, al etiquetar un producto
como calidad consistente se le reconoce como buen producto pero que no es el
mejor.
● Tiempo: Esta prioridad competitiva se refiere al “Tiempo de entrega”, que hace
referencia a la capacidad de entregar el producto en la fecha y hora programada,
también, toma en cuenta la demanda del cliente. Otras de las prioridades que
debemos tener en cuenta es la “Velocidad de entrega” que se refiere al producto
o servicio que se ejecuta en el menor tiempo.
● Flexibilidad: Esta es la capacidad de poder cambiar o de adaptarse con poca
penalización de tiempo, esfuerzo, coste o rendimiento.
Según el análisis de la importancia a las prioridades se puede visualizar que los
clientes perciben en el producto de aceite Primor que la Calidad superior es la que
cuenta con una mayor ponderación con un 0.71 de todas las prioridades
competitivas. Además, cabe resaltar que dentro de esta prioridad se resalta la
importancia de cumplir con la mejor calidad de los insumos y ser el mejor producto
en su línea. Por otro lado, el tiempo es fundamental, debido a que los productos
son entregados inmediatamente después de hacer el pedido.
III.3 Objetivos estratégicos: metas de operación
● Posicionarse y ser una de las compañías comprometidas con nuestros
clientes, generando valor y bienestar a la sociedad, así mismo contribuyendo
con el desarrollo económico.
● Disposición de nuestros productos en todo el Perú .
● Fortalecer los lazos de los clientes con los consumidores mediante sus
necesidades.
● Automatizar todas las operaciones para que sean eficientes y ágiles .
● Integrar nuevas operaciones para tener una mejor eficiencia.
III.4 Sistema y entorno de producción
Existen tres tipos de entorno de producción como Make to order ( MTO), Make to
stock ( MTS) y Assemble to order (ATO). Para la compañía Alicorp en este caso
utiliza Make to stock ( MTS) , en este entorno los productores producen productos a
gran escala de acuerdo con la demanda de los clientes para sus consumidores,
también requiere que la empresa mantenga un inventario de los productos
finalizados para que puedan ser entregados al cliente en el momento de la compra.
Por otra parte, las operaciones realizadas por la compañía no intervienen el cliente,
es decir, no tiene influencia sobre el producto final que se ofrece, la gran variedad
de los productos de Alicorp ya ha sido diseñado y fabricado como un modelo
estándar por parte de la compañía.
III.5 Enfoque de procesos
● Logística Interna: La empresa Alicorp, tiene alrededor de 125 marcas líderes
en el mercado entre los cuales son de consumo masivo, para animales,
productos industriales. Para el abastecimiento de sus plantas existe un
correcto manejo de ellas, ya que, están cerca a sus proveedores, con esto se
logra reducir el tiempo de entrega de sus insumos.
● Operaciones: Se mantiene un flujo operativo de las distintas actividades a
realizar, como la recepción de mercadería con el uso de sistemas operativos
sofisticados y la automatización de los procesos. Esto permite que todas las
operaciones de producción se mantengan con altos estándares de eficacia y
eficiencia logrando una excelente calidad en los productos elaborados
garantizando los niveles de producción requeridos para así poder cumplir con
las metas de ventas de la empresa.
● Logística de salida: Se mantiene un diseño de modelo de distribución física
de productos a clientes a todo nivel nacional: preparación de pedidos a
entregar, programación de transporte, organizar rutas de entrega, control de
inventario de producto terminado manteniendo un stock actualizado para
realizar los envíos correspondientes a los clientes, clasificación de pedidos por
orden de llegada e programación correspondiente.
● Post – Venta: Alicorp añade valor agregado a todos sus procesos, ya que,
asegura la excelencia en la satisfacción de sus clientes a nivel nacional. Por lo
que, mantiene exigentes indicadores en sus operaciones para entregar
productos de alta calidad, cumpliendo con los estándares necesarios.
Contando con un eficiente Call Center con el siguiente número telefónico: 708
– 9300
IV. Estrategia de Producción
IV.1 Plan de Producción
La empresa Alicorp trabaja con un sistema que abastece a sus clientes por orden de
pedido. La política de Alicorp en cuanto a su producción se buscó información de la
producción durante el presente año. Esto nos ayudará a desarrollar el plan maestro de
producción.
En este presente cuadro se observan los pedidos y la disponibilidad de promesa dentro
de los cuatro trimestres del presente año.
IV.2 Políticas de Inventarios y compras
Las materias primas más importantes que usa Alicorp son: los diferentes tipos de
aceites crudos, como el crudo de soya, el crudo de girasol y el crudo de palma, y el
trigo Durum. Para los aceites crudos, Alicorp maneja alrededor de 216,000
toneladas de crudo de soya al año, 60,000 toneladas de crudo de girasol al año y
96,000 toneladas de crudo de palma al año. Para el trigo, el Perú importa alrededor
de 1.3 millones de toneladas de trigo durum por año, de las cuales Alicorp adquiere
el 50% ya que es el líder en el sector.
● MATERIA PRIMA: Crudo de soya
- Demanda anual: 216000 toneladas
- C o/c: S/. 30 por orden
- C mant: S/. 0.50 por una unidad al año
- Considerando que trabajan 30 días laborables al mes
Crudo de Soya
Lote Económico Número de Órdenes Tiempo Esperado
EOQ=√ ❑ D ¿ días de trabajo por año
N= T=
EOQ N
EOQ=√❑
216000 360
EOQ=5091.17 toneladas N= T=
5091.17 43
N=42.43 = 43 órdenes al año T =8.37=9 días
● MATERIA PRIMA: Crudo de girasol
- Demanda anual: 60000 toneladas
- C o/c: S/. 25 por orden
- C mant: S/. 0.30 por una unidad al año
- Considerando que trabajan 30 días laborables al mes
Crudo de Girasol
Lote Económico Número de Órdenes Tiempo Esperado
EOQ=√ ❑ D ¿ días de trabajo por año
N= T=
EOQ N
EOQ=√ ❑
60000 360
EOQ=3162.28toneladas N= T=
3162.28 19
N=18.97 = 19 órdenes al año T =18.95=19 días
● MATERIA PRIMA: Crudo de palma
- Demanda anual: 96000 toneladas
- C o/c: S/. 25 por orden
- C mant: S/. 0.40 por una unidad al año
- Considerando que trabajan 30 días laborables al mes
Crudo de Palma
Lote Económico Número de Órdenes Tiempo Esperado
EOQ=√ ❑ D ¿ días de trabajo por año
N= T=
EOQ N
EOQ=√ ❑
96000 360
EOQ=3464.10toneladas N= T=
3464.10 28
N=27.71 = 28 órdenes al año T =12.86=13 días
● MATERIA PRIMA: Trigo durum
- Demanda anual: 650000 toneladas
- C o/c: S/. 35 por orden
- C mant: S/. 1.00 por una unidad al año
- Considerando que trabajan 30 días laborables al mes
Trigo Durum
Lote Económico Número de Órdenes Tiempo Esperado
EOQ=√ ❑ D ¿ días de trabajo por año
N= T=
EOQ N
EOQ=√ ❑
650000 360
EOQ=6745.37 toneladas N= T=
6745.37 97
N=96.36 = 97 órdenes al año T =3.71=4 días
COSTOS TOTALES:
Para cubrir la demanda de un año, cada uno de los costos totales por las
principales materias primas de Alicorp son los siguientes:
COSTOS
Crudo de Soya Crudo de Girasol
D X D X
CT = ∗Co /c+ ∗Cmant CT = ∗Co /c+ ∗Cmant
X 2 X 2
216000 5091.17 60000 3162.28
CT = ∗30+ ∗0.50 CT = ∗25+ ∗0.30
5091.17 2 3162.28 2
CT =S /. 2545.58 CT =S /. 948.68
Crudo de Palma Trigo Durum
D X D X
CT = ∗Co /c+ ∗Cmant CT = ∗Co /c+ ∗Cmant
X 2 X 2
96000 3464.10 650000 6745.37
CT = ∗25+ ∗0.40 CT = ∗35+ ∗1.00
3464.10 2 6745.37 2
CT =S /.1385.64 CT =S /. 6745.37
● PARA PRODUCIR:
Tomando el ejemplo del aceite Primor, el cual es el más consumido en sus
distintas presentaciones:
- Demanda anual: 3,179,505 unidades
- Costo de preparación: S/. 7
- Costo de mantener: S/. 0.10 por una unidad al año
- Tasa de producción diaria (p): 9000 unidades al día
- Tasa de demanda diaria (d): 8900 unidades al día
LOTE ECONOMICO COSTO
ELS= √❑ D EOQ p−d
ELS= ∗Csetup + ( )∗Cmanto
EOQ 2 p
ELS= √❑
3179505 5091.17 9000−8900
ELS=200,154.35unidades de aceite Primor ELS= ∗7+ ( )∗0.10
5091.17 2 9000
ELS=S /. 4,374.42
IV.3 Programa de abastecimientos
Para el programa de abastecimiento se utilizó la demanda anual del plan de producción
y las cuatro principales materias primas que utiliza Alicorp:
V. Conclusiones y recomendaciones
V.1 Conclusiones
Después de analizar a la empresa “ALICORP” se pudo identificar lo
siguiente:
● Se debe utilizar el método “Mixto” como plan óptimo de producción, debido
a que presenta menor costo de producción unitario.
● El mejor modelo para pronosticar, es el método de atenuación exponencial
con un alfa de valor 0.91
● Teniendo un adecuado método de planeamiento y producción se puede
llevar un mejor control de los insumos y materiales directos necesarios
para la demanda.
V.2 Recomendaciones
● De acuerdo con la estrategia mixta, sería recomendable que la empresa evalúe la
cantidad de trabajadores que está destinando para el área de producción de
aceite, ya que actualmente cuenta con 130.
● La empresa al tener una adecuada gestión de inventarios reduciría
considerablemente los costos de ordenamiento, almacenamiento y
mantenimiento.
BIBLIOGRAFÍA
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Oleaginosa de la Empresa Alicorp S.A.A. Recuperado de:
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