Estandarización en Proyectos Mineros
Cargado por
gerson sanchez pimentelEstandarización en Proyectos Mineros
Cargado por
gerson sanchez pimentelUniversidad Nacional san pedro
(Universidad del Perú. Decana de América)
Facultad de Ingeniería Industrial
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
Propuesta de estandarización de procesos para
mejorar la gestión de proyectos de desarrollo
comunitario en una empresa minera
BACHILLER
Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR
Gerson Elmer SANCHEZ PIEMNTEL
ASESOR
Oscar Abraham MORALES DA COSTA
Lima – Perú
2021
Reconocimiento - No Comercial - Compartir Igual - Sin restricciones adicionales
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creaciones bajo las mismas condiciones. No se permite aplicar términos legales o medidas
tecnológicas que restrinjan legalmente a otros a hacer cualquier cosa que permita esta licencia.
Referencia bibliográfica
Camacho, M. (2022). Propuesta de estandarización de procesos para mejorar la
gestión de proyectos de desarrollo comunitario en una empresa minera. [Tesis de
investigación de pregrado, Universidad Nacional San Pedro, Facultad de de
Ingeniería Industrial, Escuela Profesional de Ingeniería Industrial]. Repositorio
institucional Cybertesis UNSP.
Metadatos complementarios
Datos de autor
Nombres y apellidos Gerson Elmer Sánchez pimentel
Tipo de documento de identidad DNI
Número de documento de identidad 70015003
URL de ORCID https://orcid.org/0000-0003-3895-4056
Datos de asesor
Nombres y apellidos Oscar Abraham Morales Da Costa
Tipo de documento de identidad DNI
Número de documento de identidad 09599576
URL de ORCID https://orcid.org/0000-0002-8001-8272
Datos del jurado
Presidente del jurado
Nombres y apellidos Adolfo Oswaldo Acevedo Borrego
Tipo de documento DNI
Número de documento de identidad 19021999
Miembro del jurado 1
Nombres y apellidos Willy Hugo Calsina Miramira
Tipo de documento DNI
Número de documento de identidad 09512630
Miembro del jurado 2
Nombres y apellidos Hermes Yesser Pantoja Carhuavilca
Tipo de documento DNI
Número de documento de identidad 09656026
Datos de investigación
Línea de investigación C.0.4.6. Gestión
Grupo de investigación No aplica
Agencia de financiamiento Sin financiamiento
País: Perú
Departamento: Moquegua
Provincia: Ilo
Ubicación geográfica de la Distrito: Pacocha
investigación Manzana y lote: F1
Calle: Av. Minería
Latitud: -17.613557
Longitud: -71.338367
Año o rango de años en que se
2019 - 2021
realizó la investigación
Ingeniería industrial
URL de disciplinas OCDE
https://purl.org/pe-repo/ocde/ford#2.11.04
VICEDECANATO ACADÉMICO
“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia”
ACTA DE SUSTENTACIÓN NO
PRESENCIAL Nº041-VDAP-FII-2021
SUSTENTACIÓN DE BASCHILLER NO PRESENCIAL
(VIRTUAL) PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO INDUSTRIAL
El Jurado designado por la Facultad de Ingeniería Industrial, reunidos de manera virtual a
través de video conferencia, el día lunes 20 de diciembre de 2021, a las 15:00 horas, se dará
inicio a la sustentación de la tesis:
“PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS PARA MEJORAR LA
GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO COMUNITARIO EN UNA
EMPRESA MINERA”
Que presenta el Bachiller:
GERSON ELMERSANCHEZ PIMENTEL
Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial en la Modalidad: Ordinaria.
Luego de la exposición virtual, absueltas las preguntas del Jurado y siendo las
......16:00............ horas se procedió a la evaluación secreta, habiendo sido
...APROBADO....................... por ….UNANIMIDAD.............. con la calificación
promedio de ..DIECIOCHO (18), lo cual se comunicó públicamente.
Lima, 20 de diciembre del 2021
DR. ADOLFO OSWALDO ACEVEDO BORREGO MG. WILLY HUGO CALSINA MIRAMIRA
Presidente Miembro
DR. HERMES YESSER PANTOJA CARHUAVILCA MG. OSCAR ABRAHAM MORALES DA COSTA
Miembro Asesor
Firmado digitalmente por RAEZ
GUEVARA Luis Rolando FAU
20148092282 soft
Motivo: Soy el autor del documento
Fecha: 28.12.2021 14:47:51 -05:00
MG. LUIS ROLANDO RAEZ GUEVARA
Vicedecano Académico – FII
DEDICATORIA
A Dios por permitirme alcanzar esta meta anhelada, y por darme
la oportunidad de compartir mis logros con las personas que
amo.
A mis padres, Don Bernardo Camacho y Doña Norma
Izquierdo, por el ejemplo y su amor incondicional.
A mi esposa, Gigi, por su amor infinito, mi eterna compañera.
A mis hermanos, en especial a Anthony Camacho.
II
AGRADECIMIENTO
Al Ing. Oscar Morales Da Costa, por su valiosa asesoría y guía
para la culminación del presente trabajo de investigación.
III
RESUMEN EJECUTIVO
En la actualidad, son numerosos los conflictos sociales que amenazan al país y la
mayoría de ellos están relacionados con el sector minero. El Estado Peruano con el
objetivo de atender dicha problemática, ha venido implementando a nivel nacional
diversas estrategias como los espacios de diálogo, destacando el mecanismo de
Mesas de Diálogo, mediante el cual, el gobierno instala el diálogo entre los actores
involucrados en el conflicto, como la comunidad y la empresa minera; conllevando
a la generación de diversos acuerdos y compromisos.
En ese contexto, la empresa minera en estudio estableció compromisos sociales que
dieron origen a la creación de Fondos de Desarrollo con comunidades cercanas a su
ámbito de operación. Los Fondos de Desarrollo son aportes económicos que realiza
la empresa y tiene por finalidad el financiamiento de proyectos de inversión que
promuevan el desarrollo sostenible de las comunidades del entorno cercano a las
operaciones mineras.
Durante el proceso de ejecución de los Fondos de Desarrollo se presentaron
diversos inconvenientes en la gestión de los proyectos ejecutados, haciéndose
necesario realizar cambios y mejoras que coadyuven al logro de los resultados
esperados para el cumplimiento de los compromisos sociales de manera oportuna, y
de esta manera seguir fortaleciendo la confianza con los actores sociales y
coadyuvar a la generación de las condiciones sociales adecuadas para la
continuidad de las operaciones mineras y del nuevo proyecto de ampliación.
En ese sentido, el presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal
elaborar una propuesta de estandarización de procesos que mejore la gestión de los
IV
proyectos de desarrollo comunitario de la empresa minera, que involucre una
ejecución más eficiente y eficaz de los proyectos que se financien con los recursos
de los Fondos de Desarrollo y otras modalidades de inversión social.
En tal sentido, el contenido de la presente investigación se estructuró de la siguiente
manera:
El Capítulo I: Problema de investigación, comprende la descripción de la realidad
del problema y la definición del problema de investigación, así como la
justificación y objetivos de la investigación.
El Capítulo II: Marco Teórico, describe inicialmente los antecedentes de la
investigación, determinados por trabajos de investigación que guardan relación con
el problema de investigación. Comprende además las bases teóricas, centradas en la
estandarización de procesos y la gestión de proyectos de desarrollo comunitario, así
como el marco conceptual utilizado en la presente investigación.
El Capítulo III: Formulación de hipótesis, contiene el desarrollo de la hipótesis, la
identificación y la operacionalización de variables de investigación.
El Capítulo IV: Diseño de la Investigación, enuncia el tipo y diseño de
investigación, así como la población en estudio, las técnicas e instrumentos de
recolección de datos y las técnicas de procesamiento y análisis de los datos
obtenidos en la investigación.
El Capítulo V: Análisis e interpretación de resultados, expone los resultados
obtenidos en la investigación, el desarrollo de la contrastación de la hipótesis y la
interpretación de los resultados.
V
El Capítulo VI: Conclusiones y recomendaciones, se presenta las conclusiones y
recomendaciones del trabajo de investigación.
El trabajo de investigación concluye que la aplicación de la propuesta de
estandarización de procesos permitió:
Reducir en 12% los gastos realizados sin sustento adecuado que permita su
acreditación como gastos de responsabilidad social en la gestión de
proyectos de desarrollo comunitario.
Mejorar la eficiencia del costo en la gestión de proyectos de desarrollo
comunitario, mediante la reducción en 20% del sobrecosto de los
proyectos.
Mejorar la eficiencia del tiempo en la gestión de proyectos de desarrollo
comunitario, con la disminución del sobretiempo de los proyectos en 47%.
VI
INDICE
DEDICATORIA....................................................................................................................II
AGRADECIMIENTO..........................................................................................................III
RESUMEN EJECUTIVO...................................................................................................IV
ÍNDICE DE TABLAS...........................................................................................................X
ÍNDICE DE FIGURAS........................................................................................................XI
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................1
Capítulo I................................................................................................................................3
El Problema de la Investigación............................................................................................3
1.1. Descripción de la Realidad del Problema.................................................................3
1.2. Definición del Problema.............................................................................................4
1.2.1. Problema General.....................................................................................................4
1.2.2. Problema Específico.................................................................................................4
1.3. Justificación de la Investigación................................................................................5
1.3.1. Justificación Teórica.................................................................................................5
1.3.2. Justificación Práctica................................................................................................5
1.3.3. Justificación Metodológica.......................................................................................6
1.4. Objetivos de la Investigación.....................................................................................6
1.4.1. Objetivo General......................................................................................................6
1.4.2. Objetivos Específicos...............................................................................................6
Capítulo II...............................................................................................................................7
Marco Teórico........................................................................................................................7
2.1. Antecedentes de la Investigación...............................................................................7
2.1.1. Antecedentes Nacionales..........................................................................................7
2.1.2. Antecedentes Internacionales...................................................................................8
2.2. Bases Teóricas...........................................................................................................10
2.2.1. Procesos..................................................................................................................10
2.2.2. Estandarización de Procesos...................................................................................11
2.2.2.1. Importancia de la estandarización de procesos en una organización...................12
2.2.2.2. Importancia de la estandarización de procesos en la gestión de proyectos..........12
2.2.2.3. Manuales de procedimientos y la estandarización de procesos...........................15
2.2.2.4. Eficiencia............................................................................................................16
2.2.3. Gestión de proyectos por resultados (PM4R).........................................................17
VII
2.2.3.1. Antecedentes.......................................................................................................17
2.2.3.2. ¿Qué es el PM4R?..............................................................................................18
2.2.3.3. Gestión del Valor Ganado...................................................................................19
2.2.4. Ley Sarbanes – Oxley (SOX).................................................................................22
2.2.5. Marco Integrado de Control Interno – COSO.........................................................24
2.2.6. Foreign Corrupt Practices Act - FCPA...................................................................25
2.2.7. Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones..............26
2.2.7.1. El Ciclo de inversión..........................................................................................27
2.2.8. Gastos de Responsabilidad Social...........................................................................28
2.2.8.1. Del Tribunal Constitucional................................................................................28
2.2.8.2. Del Tribunal Fiscal.............................................................................................29
2.2.8.3. Parámetros para calificar como Gastos de Responsabilidad Social.....................29
2.3. Marcos Conceptuales...............................................................................................30
Capítulo III...........................................................................................................................34
Formulación de Hipótesis....................................................................................................34
3.1. Hipótesis General......................................................................................................34
3.2. Hipótesis Específica..................................................................................................34
3.3. Identificación de Variables......................................................................................34
3.4. Operacionalización de Variables.............................................................................35
3.5. Matriz de Consistencia.............................................................................................35
Capítulo IV...........................................................................................................................36
Diseño de la Investigación....................................................................................................36
4.1. Tipo de Investigación................................................................................................36
4.2. Diseño de la Investigación........................................................................................36
4.3. Población y Muestra.................................................................................................36
4.4. Técnicas e Instrumentes de Recolección de Datos..................................................37
4.5. Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos......................................................37
Capítulo V.............................................................................................................................39
Análisis e Interpretación de Resultados..............................................................................39
5.1. Presentación de Resultados......................................................................................39
5.1.1. Descripción de la Empresa.....................................................................................39
5.1.2. Descripción del Área de Estudio.............................................................................43
5.1.3. Situación de la Gestión de Proyectos sin Propuesta................................................46
5.1.4. Propuesta de Procesos para la Mejora de Gestión de Proyectos de Desarrollo.......50
VIII
5.1.5. Análisis de Resultados............................................................................................70
5.1.5.1. Antes de la propuesta (Desde el año 2013 al año 2017)......................................70
5.1.5.2. Después de la propuesta (Desde el año 2018 a junio del 2019)..........................80
5.2. Contrastación de Hipótesis......................................................................................89
Capítulo VI...........................................................................................................................96
Conclusiones y Recomendaciones.......................................................................................96
6.1. Conclusiones..............................................................................................................96
6.2. Recomendaciones......................................................................................................97
Referencias Bibliográficas...................................................................................................99
IX
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Valor en Ventas por Producto - Año 2018....................................................................40
Tabla 2 Valor en Ventas por País - Año 2018...........................................................................40
Tabla 3 Desempeño del Cronograma del Proyecto (SPI)..........................................................71
Tabla 4 Desempeño del Costo del Proyecto...............................................................................75
Tabla 5 Eficiencia de Costo de la Gestión de Proyectos en el Periodo 2013 - 2017..................79
Tabla 6 Eficiencia del Tiempo de la Gestión de Proyectos en el Periodo 2013-2017................80
Tabla 7 Desempeño del Cronograma del Proyecto (SPI)..........................................................81
Tabla 8 Desempeño del Costo del Proyecto (CPI).....................................................................84
Tabla 9 Eficiencia del Costo de la Gestión de Proyectos en el Periodo 2018 - 2019.................88
Tabla 10 Eficiencia del Tiempo de la Gestión de Proyectos en el Periodo 2018 - 2019...........89
X
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Esquema de un Proceso..............................................................................................11
Figura 2 Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos – OPM3..............................................15
Figura 3 Gestión del Valor Ganado..........................................................................................22
Figura 4 Proceso para la Certificación SOX............................................................................24
Figura 5 Relación entre Objetivos, Componentes y Estructura Organizacional.......................25
Figura 6 Ciclo de Inversión de INVIERTE.PE..........................................................................27
Figura 7 Operaciones en Mina de Tacna..................................................................................41
Figura 8 Mina a Tajo Abierto Ubicada en Moquegua..............................................................42
Figura 9 Producción de Cátodos de Cobre en Refinería de Ilo.................................................43
Figura 10 Organigrama del Área..............................................................................................44
Figura 11 Cadena Valor de la Gerencia de Desarrollo Comunitario.......................................45
Figura 12 Procesos Principales de la Ejecución de Proyectos (años 2013-2017)....................47
Figura 13 Premisas para la elaboración del Modelo de Gestión de Proyectos DC..................50
Figura 14 Esquema de Interacción de Actores en la Ejecución de Proyectos...........................51
Figura 15 Modelo de Gestión Proyectos de Desarrollo Comunitario.......................................53
Figura 16 Flujograma de la etapa de Evaluación y Aprobación del Proyecto (1 de 5)............54
Figura 17 Flujograma de la etapa de Evaluación y Aprobación del Proyecto (2 de 5)............55
Figura 18 Flujograma de la etapa de Evaluación y Aprobación del Proyecto (3 de 5)............56
Figura 19 Flujograma de la etapa de Evaluación y Aprobación del Proyecto (4 de 5)............57
Figura 20 Flujograma de la etapa de Evaluación y Aprobación del Proyecto (5 de 5)............58
Figura 21 Flujograma de la etapa de Adquisición de Bienes y Servicios (1 de 4).....................59
Figura 22 Flujograma de la etapa de Adquisición de Bienes y Servicios (2 de 4).....................60
Figura 23 Flujograma de la etapa de Adquisición de Bienes y Servicios (3 de 4).....................61
Figura 24 Flujograma de la etapa de Adquisición de Bienes y Servicios (4 de 4).....................62
XI
Figura 25 Flujograma de la etapa de Ejecución y Entrega del Proyecto (1 de 4).....................63
Figura 26 Flujograma de la etapa de Ejecución y Entrega del Proyecto (2 de 4).....................64
Figura 27 Flujograma de la etapa de Ejecución y Entrega del Proyecto (3 de 4).....................65
Figura 28 Flujograma de la etapa de Ejecución y Entrega del Proyecto (4 de 4).....................66
Figura 29 Flujograma de la etapa de Cierre del Proyecto (1 de 3)..........................................67
Figura 30 Flujograma de la etapa de Cierre del Proyecto (2 de 3)..........................................68
Figura 31 Flujograma de la etapa de Cierre del Proyecto (3 de 3).........................................69
Figura 32 Valores de PV, RV y EV Durante la Ejecución del Proyecto....................................72
Figura 33 Valores del SPI Durante la Ejecución del Proyecto.................................................74
Figura 34 Valores de EV y AC Durante la Ejecución del Proyecto..........................................76
Figura 35 Valores del CPI Durante la Ejecución del Proyecto.................................................77
Figura 36 Valores de PV y EV Durante la Ejecución del Proyecto...........................................82
Figura 37 Valores del SPI Durante la Ejecución del Proyecto.................................................83
Figura 38 Valores de EV y AC Durante la Ejecución del Proyecto..........................................85
Figura 39 Valores del CPI Durante la Ejecución del Proyecto.................................................86
Figura 40 Comparación del Sobrecosto de los Dos Grupos de la Muestra...............................93
Figura 41 Comparación del Sobretiempo de los Dos Grupos de la Muestra............................95
XII
INTRODUCCIÓN
La minería en la actualidad tiene un rol protagónico en la economía del Perú y eso se ve
reflejado: 1) en su potencial minero por las importantes reservas que posee y los grandes
proyectos mineros en cartera, 2) su importante producción polimetálica como el cobre,
plata y oro, posicionándose a nivel mundial y 3) en el impacto a la economía del país
por su aporte al producto bruto interno (aproximadamente 10%), la generación de
mayores divisas (cerca del 60% de las exportaciones del país), impuestos y de empleos
directos e indirectos, asi como a la dinamización de las economías locales vinculadas a
su cadena de valor (Instituto Peruano de Economía, 2021). Todo esto permite que el
país siga posicionándose como un punto atractivo para mayores inversiones mineras.
Sin embargo, ello ha despertado interés en los diversos actores sociales y políticos,
generando posturas favorables y desfavorables entorno a las actividades extractivas, en
especial las no renovables, las cuales han originado conflictos sociales perjudicando la
paz social que el país requiere para que se generen las inversiones privadas. En el caso
de la minería, la conflictividad social ha venido generando altos costos, por ejemplo
para una empresa de la gran minería el retraso de un proyecto minero puede llegar a
generar pérdidas cerca de los US$ 3 millones por día (Davis & Franks, 2014), sin
considerar los costos de oportunidad y de desvalorización de acciones que pueden llegar
a ser mucho más grandes. En el caso de Perú, los proyectos paralizados o postergados
suman miles de millones de dólares, lo que generan pérdidas de cientos de millones de
dólares y un 2% de crecimiento del PBI por año, desacelerando el ritmo de
superación de la pobreza
1
(Palomino, 2015). Es decir, el costo no es solo para las empresas, sino para la sociedad
peruana, especialmente para las economías de las regiones donde está la minería.
La empresa en estudio no ha sido ajena a este contexto, en el año 2011 surgieron
conflictos sociales en el marco del proyecto de Ampliación de la Concentradora de
Toquepala, por lo que se promovieron diversas estrategias para restablecer el diálogo y
el entendimiento con la comunidad y sus autoridades. Por tal razón, a través de la
Presidencia del Consejo de Ministros se instalaron las mesas de trabajo multisectoriales
en las provincias de Candarave y Jorge Basadre, las cuales culminaron de manera
exitosa, siendo referentes a nivel nacional. Sin embargo, resulta fundamental y crítico el
cumplimiento de los acuerdos y compromisos resultantes de dichos espacios de diálogo
con una visión de mantener la confianza a largo plazo y un clima de paz social que
facilite la continuidad de las operaciones mineras
El presente estudio, se enfoca básicamente en la manera de como se debe mejorar el
cumplimiento de estos compromisos sociales, los cuales, en su mayoría, se materializan
a través de la ejecución de proyectos de desarrollo social que son financiados con
aportes económicos que brinda la compañía a través de sus Fondos de Desarrollo y otras
modalidades. Este trabajo aporta algunas mejoras para encontrar una ejecución más
eficiente de dichos proyectos considerando las exigencias tanto públicas como privadas.
2
Capítulo I
El Problema de la Investigación
1.1. Descripción de la Realidad del Problema
Los años 2013 y 2014 se culminaron las Mesas de Diálogo para el Proyecto de
Ampliación de la Planta Concentradora de Toquepala en Tacna, ello conllevó a la
aprobación de la audiencia pública para la construcción del proyecto minero. El cierre
de las Mesas de Diálogo dio origen a una serie de compromisos y a la creación de los
Fondos de Desarrollo, que son aportes económicos que realiza la empresa minera y
tiene por finalidad el financiamiento de proyectos que promuevan el desarrollo
sostenible de las comunidades del entorno cercano a las operaciones mineras.
Para la ejecución de los Fondos de Desarrollo se firmaron convenios marcos con cada
entidad pública involucrada en donde se establecía el compromiso de las partes y el
mecanismo, de manera muy genérica, para la ejecución de los proyectos. Actualmente,
la empresa minera, a través de su Departamento de Desarrollo Comunitario, tiene a
cargo la ejecución de dichos fondos, los cuales se encuentran en un 50% de inversión.
Esta primera etapa de gestión le permitió a la empresa identificar una serie de lecciones
aprendidas y propuestas de mejora considerando la coyuntura social, política y
corporativa que implicaba el cumplimiento de los compromisos sociales de manera ágil
y oportuna, a fin de generar confianza con los actores sociales y establecer las
condiciones sociales adecuadas para la construcción de la ampliación de la planta
concentradora de Toquepala.
Los Fondos de Desarrollo ascienden actualmente a los S/ 800 millones para las regiones
de Tacna y Moquegua, el cual representa un desembolso significativo que tiene un
impacto relevante en los estados financieros de la compañía. Es por ello, que resulta
3
indispensable estandarizar las tareas y procesos para la correcta implementación de
dichos fondos considerando aspectos como: la priorización de proyectos sostenibles y
de impacto, el adecuado tratamiento contable y tributario de dichos gastos, los procesos
a seguir considerando la segregación de las funciones del personal, las políticas
corporativas existente, la normativa de la programación multianual de inversiones del
Estado, etc. Asimismo, al ser la empresa en estudio una empresa de capitales extranjeros
que cotiza en la bolsa de Nueva York, debe velar por el celoso cumplimiento del
“Foreign Corrupt Practices Act” (FCPA) y de los principios de la Ley Sarbanes Oxley
(SOX) con el propósito de evitar situaciones que pusieran en riesgo a la compañía y
generen un impacto negativo a nivel reputacional y financiero.
1.2. Definición del Problema
1.2.1. Problema General
¿De qué manera la propuesta de estandarización de procesos mejora la gestión de los
proyectos de desarrollo comunitario de una empresa minera?
1.2.2. Problema Específico
¿En qué medida la propuesta de estandarización de procesos reduce el
incumplimiento de exigencias documentarias (legales, tributarias y otras) en la
gestión de proyectos de desarrollo comunitario?
¿De qué forma la propuesta de estandarización de procesos mejora la eficiencia del
costo en la gestión de proyectos de desarrollo comunitario?
¿De qué manera la propuesta de estandarización de procesos mejora la eficiencia del
tiempo en la gestión de proyectos de desarrollo comunitario?
4
1.3. Justificación de la Investigación
1.3.1. Justificación Teórica
El Fondo de Desarrollo de la empresa minera es de origen privado que se utiliza para el
financiamiento de proyectos que, en su mayoría, son de inversión pública, los cuales
tienen su propia normativa. Esta situación representa un gran desafío que la propuesta
de estandarización de los procesos en la gestión de proyectos de desarrollo comunitario
deberá advertir e incluir. De esta manera, este trabajo se resalta por el esfuerzo de
unificar y proponer una alternativa en la gestión de fondos de desarrollo para el sector
minero a nivel nacional.
1.3.2. Justificación Práctica
La estandarización de los procesos en la gestión de proyectos de desarrollo comunitario
permitirá de forma práctica:
Manejar de manera más eficiente las actividades evitando la duplicidad, eliminando
el trabajo innecesario.
Un mejor monitoreo y control sobre el costo y tiempo durante la ejecución de los
proyectos de desarrollo comunitario
Brindar la documentación adecuada para el sustento de los gastos incurridos en la
ejecución de los proyectos y su acreditación como “Gastos de Responsabilidad
Social”
Favorecer al cumplimiento de compromisos sociales generados en las Mesas de
Diálogo que dio creación a los Fondos de Desarrollo.
Asimismo, la empresa minera por ser una empresa de capitales extranjeros que cotiza en
la bolsa de Nueva York, debe asegurar el cumplimiento de las normas de la Ley SOX y
5
prácticas del FCPA, los cuales deberán estar reflejados en la propuesta de
estandarización de procesos para la gestión de proyectos de desarrollo comunitario.
1.3.3. Justificación Metodológica
La aplicación de herramientas de Ingeniería Industrial como: elaboración de
diagnósticos, diagramas de flujos, diagramas de operaciones y actividades, la
elaboración de cuestionarios, aplicación de entrevistas, gestión de proyectos, entre
otros; permitirá tener un panorama claro de los problemas existente y la formulación de
una propuesta de estandarización de los procesos que permita superarlos. Asimismo,
permitirá la consolidación del conocimiento del investigador mediante la aplicación de
las herramientas de ingeniería.
1.4. Objetivos de la Investigación
1.4.1. Objetivo General
Elaborar una propuesta de estandarización de procesos que mejore la gestión de los
proyectos de desarrollo comunitario de una empresa minera.
1.4.2. Objetivos Específicos
Reducir el incumplimiento de exigencias documentarias (legales, tributarias y otras)
en la gestión de proyectos de desarrollo comunitario mediante la estandarización de
procesos.
Mejorar la eficiencia del costo en la gestión de proyectos de desarrollo comunitario
mediante la estandarización de procesos.
Mejorar la eficiencia del tiempo en la gestión de proyectos de desarrollo
comunitario mediante la estandarización de procesos.
6
Capítulo II
Marco Teórico
2.1. Antecedentes de la Investigación
2.1.1. Antecedentes Nacionales
Palomino (2019) implementa la gestión de proyectos basado el enfoque del PMI,
utilizando para ello los procesos y herramientas que se establecen en la Guía del
PMBOK, los mismos que son aplicados a un proyecto específico de una empresa
constructora para determinar el grado de influencia en su desempeño empresarial. El
estudio concluye que, a través del uso de la metodología de gestión de proyectos del
PMI, que enfoca el esfuerzo en la planificación y el uso de indicadores de gestión
durante la ejecución del proyecto, se puede mejorar de manera positiva el desempeño
empresarial a través de: 1) el cumplimiento de los plazos del proyecto, en este caso un
aumento de 11.5%, 2) el cumplimiento del presupuesto asignado del proyecto, en este
caso un aumento de 10.43% y 3) incremento de la utilidad por proyecto, en este caso
una utilidad mayor de 0.30% (S/ 28 mil).
Talla (2018) su investigación analiza la problemática de una empresa dedicada a la
prestación de servicios de consultoría y asesoría empresarial para pequeñas y medianas
empresas. El análisis identifica como principal causa de las no conformidades y
reclamos de sus clientes: la falta de estandarización de procedimientos; para ello, el
autor realiza una propuesta e implementa un modelo de gestión por procesos con el
objetivo de mejorar el desempeño de la empresa, buscando elevar la eficacia y
eficiencia de los procesos de atención través del ordenamiento documental y la mejora
continua, y así satisfacer las necesidades del cliente. La tesis comprueba el impacto
positivo de la propuesta en la rentabilidad de la empresa generando un incremento del
7
6%.
8
Gutierrez (2012) su investigación tuvo como objetivo demostrar a través de la
implementación de un modelo de gestión de proyectos, en el caso particular de los
proyectos ejecutados del sector pesquero, una solución a la problemática generada por
el incumplimiento de los plazos de ejecución y su impacto en los incrementos
presupuestales. El estudio realiza una descripción de distintas metodologías y directrices
de gestión de proyectos, determinándose que la metodología de gestión de proyectos
basada en la Guía del PMBOK es la más adecuada para la gestión de proyectos del
sector pesquero, destacando factores tales como: la baja complejidad para su
implementación y la compatibilidad con el sector. Finalmente, la investigación concluye
que, a través de la aplicación de la metodología propuesta en un proyecto particular de
una empresa productora de harina y aceite de pescado, se logró una reducción de los
retrasos en 60% y una eliminación de los sobrecostos del proyecto. Asimismo, con la
implementación de la propuesta se obtiene una tasa retorno de 35.8% y un VAN de US$
430 mil.
2.1.2. Antecedentes Internacionales
Reyes (2016) realizó una investigación que diseña una propuesta de estandarización
para los procesos administrativos de la oficina de proyectos productivos de una
universidad en Colombia, con el propósito de lograr la mejora continua en sus procesos;
a través de la normalización de la gestión con la política institucional de calidad. El
autor, efectúa un diagnóstico inicial de los procesos administrativos y operativos en la
oficina, identificándose los procesos, así como las actividades y funciones realizadas
por el recurso humano del área. La propuesta de normalización de procesos presentada
es desarrollada, tomando como punto de inicio los estándares de calidad de dicha
universidad; y a partir de ello, se elabora los documentos de caracterización, diagramas
9
de flujo, y los correspondientes procedimientos para cada uno de los subprocesos de la
oficina, siendo evaluados con los integrantes del equipo del área. Asimismo, se validó la
propuesta en uno de los subprocesos descritos, verificándose el cumplimiento de
actividades y alcanzando resultados óptimos en la satisfacción de la principal parte
interesada del área, los estudiantes.
Mendez (2013) su investigación busca determinar si la Guía del PMBOK podría ser una
herramienta útil para identificar la causa de ciertas fallas en la ejecución de un proyecto
específico de una empresa constructora de gran prestigio y reconocimiento
internacional; de modo tal, que se recomiende su uso para implementar mejoras en la
gestión de otros proyectos. Para ello, el autor expone un análisis comparativo entre las
buenas prácticas para la dirección de proyectos descritas en la Guía de PMBOK y las
actividades ejecutadas en un proyecto específico que produjeron: incumplimientos en
condiciones y fechas de entrega, incrementos en los costos del proyecto, conflictos con
el cliente y las empresas subcontratadas por trabajos inconclusos o inadecuados, alta
rotación de personal, entre otros. A través del análisis se describen las fallas
contempladas y se realizan algunas recomendaciones que la constructora podría
considerar para mejorar el desempeño de sus futuros proyectos. Finalmente, se concluye
que la Guía del PMBOK es una herramienta útil para medir si los procesos son
desarrollados correctamente. Sin embargo, se sugiere que los procesos sean adaptados
de acuerdo a las características y necesidades de cada proyecto. Se enfatiza la
importancia de la gestión del talento humano como factor que permita mejorar
significativamente los resultados de los proyectos.
10
Bastardo (2010) esta investigación propone el diseño de un modelo de gestión basado
en la guía del PMBOK del Project Management Institute (PMI) para la administración y
control de proyectos de una empresa en Venezuela dedicada a producir soluciones
integrales para la generación de energía eléctrica a partir de recursos renovables, puertos
y procesos de diferentes industrias a nivel mundial. La finalidad del modelo de gestión
es contribuir con la optimización de su gestión empresarial, para ello requiere contar
con información oportuna y confiable de la cartera de proyectos que administra respecto
a la ejecución y uso de recursos, aspecto clave en la toma de decisiones. El diseño
desarrollado coadyuva a mejorar el sistema de medición, control, evaluación y
seguimiento de cada proyecto, permitiendo identificar posibles desviaciones con la
finalidad de tomar medidas correctivas de manera oportuna.
2.2. Bases Teóricas
2.2.1. Procesos
Un proceso se puede definir como: secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo
producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente, o simplemente: secuencia de
actividades que tienen un producto con valor. (Perez, 2012). Así también, se puede
definir proceso como: un mecanismo para transformar entradas en salidas, es decir, la
forma de utilizar y combinar recursos (Perez, 2012)
11
Figura 1
Esquema de un Proceso.
Nota. Figura es extraida de Perez, 2012
Es fundamental entender, que “proceso” es una totalidad que cumple un objetivo
determinado y que agrega valor para el cliente. Es decir, es un sistema de creación de
riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado período de
tiempo. El período de tiempo es el punto crítico de trabajo para incrementar la
productividad. En este sentido, también poder decir que un proceso es un conjunto de
actividades, interacciones y otros componentes que transforma entradas en salidas que
agregan valor a los clientes del proceso. (Carrasco, 2009)
2.2.2. Estandarización de Procesos
En general la estandarización es el proceso que busca ajustar o adaptar características en
un producto, servicio o proceso; con el objetivo de que éstos se asemejen a un tipo,
modelo o norma en común. (Secretaría de Economía, Gobierno de México, 2019). En el
12
caso específico de la estandarización de procesos, este tiene como objetivo unificar los
procedimientos de las organizaciones que utilizan diferentes prácticas para el mismo
proceso (Heflo, 2019).
2.2.2.1. Importancia de la estandarización de procesos en una organización
Existen dos razones fundamentales por la que se implementa la estandarización de
procesos en una organización: el ahorro de tiempo en el trabajo y el ahorro de recursos
económicos. Ello debido a que con la “estandarización de procesos” se logran implantar
normas claras de los métodos y formas de ejecutar un proceso concreto, un
procedimiento de trabajo, etc., logrando prever problemas y soluciones, aclarar normas
de actuación ante un reto concreto, limitar las responsabilidades en caso de fallos
humanos, etc. (Kyocera, 2019)
La ventaja más inmediata de la adopción del trabajo estandarizado es que el trabajo se
vuelve predecible: acordar la mejor manera de realizar una acción hace posible prever
su resultado. A su vez, la previsibilidad hace que una tarea sea más fácil de manejar y
quita la presión de las personas. (Kailean Consultores, 2019)
2.2.2.2. Importancia de la estandarización de procesos en la gestión de proyectos
Para poder explicar la importancia de la estandarización de procesos en la gestión de
proyectos utilizaremos el modelo de OPM3 del Project Management Institute (PMI). El
OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) es un modelo que le
permite a las organizaciones medir su nivel de madurez en la dirección de proyecto,
programas o portafolios comparando su estado actual con los estándares o buenas
prácticas del PMI y en base a ello poder establecer un plan de mejora.
13
Es así como la madurez de una organización en la dirección de proyectos se convierte
como el nivel de excelencia deseado. Para poder medir el nivel de madurez
organizacional, la metodología establece la siguiente clasificación por etapas de
procesos de mejoramiento desde la condición más básica a la avanzada: 1)
estandarización, 2) medición, 3) control y 4) mejora continua (López, 2010):
Estandarizar: En esta etapa se busca establecer y monitorear el cumplimiento de
pautas o normas comunes para la ejecución de los procesos (procedimientos). El
modelo OPM3 define 04 pasos claves para la estandarización de un proceso:
Asignación de un responsable del proceso con la autoridad necesaria
Documentación del proceso
Comunicación del proceso a los responsables de la ejecución del mismo
e interesados.
Implementación del proceso de manera consistente en la organización.
Medir: Es la etapa que se realiza, luego que los procesos se encuentran
estandarizados. El modelo recomienda seleccionar los procesos posibles de ser
medidos a fin de poder cuantificar su calidad y sus entradas. Existen 05
actividades claves:
Identificar procesos enfocados al cliente que deben ser medidos.
Identificar las características críticas de los procesos
Medir las características de los procesos
Identificar las medidas previamente
Medir los insumos críticos.
14
Controlar: El objetivo de esta etapa es determinar si los procesos se encuentran
bajo control mediante la recopilación de datos y la generación de reportes de
tendencia. Según el modelo, para lograr el control de las buenas prácticas la
organización debe cumplir con las siguientes acciones:
Elaborar un plan de control de procesos donde se definan los límites
superiores e inferiores de control
Implementar el plan de control de proceso
Monitorear la operación de los procesos verificando que el desempeño se
encuentren dentro los límites de control definidos previamente.
Mejora continua: Luego que un proceso ha logrado los 03 puntos anteriores
puede mejorar continuamente. El modelo establece las siguientes actividades
claves:
Identificar la causa raíz del problema del proceso
Definir acciones que busquen solucionar las causas identificadas
Una vez definida la solución, integrarla al proceso de mejoramiento.
15
Figura 2
Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos – OPM3.
Nota. Figura es extraida de López, 2010
En el ámbito de un sistema de gestión de proyectos, esta clasificación responde a las
premisas: “si esta estandarizado, se puede medir”, “si se puede medir se puede
controlar” y “si se puede controlar es posible mejorar” (Liendo, 2019). En ese sentido,
bajo esta mirada de orden lógico, la estandarización de los procesos sería la primera
etapa hacia la excelencia y mejora de la eficiencia y eficacia en la gestión de una
organización de proyectos.
2.2.2.3. Manuales de procedimientos y la estandarización de procesos
Los manuales de procedimientos son un material importante para las empresas que
buscan estandarizar los procesos. Los manuales de procedimiento son las herramientas
que permiten estandarizar el trabajo de modo que proporcione la calidad deseada.
Estos
16
documentos sirven de guía para la ejecución de los procesos, facilitan la formación y
ayudan a comprobar la conformidad de las actividades, además de convertirse en una
importante fuente de información (Heflo, 2019). Un manual de procedimientos debe
contener (Heflo, 2019):
La representación gráfica del proceso
Las condiciones de inicio
La interfaz con otros procesos
Descripción de las actividades
Las rutas de ejecución del proceso
Asimismo, es muy importante que el procedimiento incluya notas complementarias e
información sobre cada actividad, políticas del negocio, elementos de entrada y salida,
responsable, actividades de control, etc.
2.2.2.4. Eficiencia
Sobre la eficiencia existen diversas definiciones y uso es muy amplio, pero en su
mayoría todas apuntan a medir el nivel de aprovechamiento óptimo de los recursos para
lograr un objetivo o meta determinada, sea para una organización o proyecto.
Para la presente investigación, considerando que los proyectos parte del estudio se
formularon en base al marco de inversión pública, la eficiencia se evaluará desde el
punto de vista de la gestión del proyecto, a través de los factores del sobrecosto y
sobretiempo; entendiéndose que un proyecto no sería eficiente si incurre en sobrecostos
y/o sobretiempos al culminar su ejecución (Zavala, 2019). Para el cálculo de la
eficiencia se
17
usará como referencia el Anexo ° 12 y formato N° 10 de la Directiva General del
Sistema Nacional de Programación de Multianual de Inversiones (Invierte.Pe) que
establece el análisis de la eficiencia en costos y tiempos en la evaluación ex post de
corto plazo para proyectos culminado, utilizando las siguientes expresiones para
determinar las variaciones:
Eficiencia en el tiempo de ejecución del proyecto (sobretiempo): es una
comparación entre el tiempo de ejecución previsto y el tiempo real empleado.
𝑆𝑜𝑏𝑟𝑒𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 = ( 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙
− 1) ∗ 100%
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜
Eficiencia en el costo del proyecto (sobrecosto): es una comparación entre el
costo previsto del proyecto y el costo real utilizado
𝑆𝑜𝑏𝑟𝑒𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 = ( 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 − 1) ∗ 100%
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜
2.2.3. Gestión de proyectos por resultados (PM4R)
2.2.3.1. Antecedentes
En 2013, el Banco Interamericano de Desarrollo, que cuenta con más de 50 años de
experiencia en proyectos de desarrollo en la región, diseñó un nuevo método para
abordar estas carencias estructurales: el “Project Management for Results”
(Metodología PM4R, www.pm4rglobal.org). Este nuevo enfoque ha demostrado ser una
herramienta muy efectiva para acelerar la implantación de políticas, mostrando un
promedio de 12% de ahorro en el tiempo de ejecución del proyecto del BID. Una
mejora de la eficiencia del 12% se traduce en aproximadamente 6.000 millones de
dólares de ahorro que se pueden
18
utilizar para financiar proyectos sociales adicionales (Mondelo & Nieto-Rodriguez,
2018).
Durante los últimos cinco años, el Banco Interamericano de Desarrollo ha estado
aplicando su metodología PM4R para aumentar las competencias en gestión y de
liderazgo, así como para mejorar las capacidades de dirección de proyectos de los
gobiernos locales, empresas y organizaciones sin fines de lucro en toda la región de
América Latina y el Caribe (Mondelo & Nieto-Rodriguez, 2018).
2.2.3.2. ¿Qué es el PM4R?
EL PM4R (por sus siglas en inglés) o Gestión de Proyectos Para Resultados es una
iniciativa del Banco Interamericano de Desarrollo a través del Instituto Interamericano
para el Desarrollo Económico y Social -INDES- para fortalecer las capacidades de
gestión de proyectos en la región de América Latina y el Caribe, y así poder lograr los
resultados y productos de los proyectos dentro del presupuesto y del tiempo planificado
(Banco Interamericano de Desarrollo, 2019). Esta es una metodología basada en buenas
prácticas internacionales como el PMBOK y el PRINCE2 para lograr el éxito de los
proyectos de desarrollo en sus diferentes elementos de tiempo, costo y calidad.
La metodología del PM4R se basa en la aplicación de 07 herramientas (fundamentales)
en un orden lógico para maximizar los resultados en la gestión de los proyectos de
desarrollo. Las herramientas se resumen a continuación, aunque usa otras herramientas
en las fases anteriores y posteriores, estas herramientas se consideran como las básicas
19
para lograr una planificación efectiva en gestión de proyectos (Banco Interamericano de
Desarrollo, 2019):
1. Estructura de desglose del trabajo o EDT
2. Cronograma
3. Curva S
4. Matriz de adquisiciones
5. Matriz de comunicaciones
6. Matriz de riesgos
7. Matriz de asignación de recursos.
Es importante mencionar que el PMBOK es una guía de buenas prácticas que debe
adecuarse a la empresa y/o proyecto según su particularidad y realidad. El PM4R es una
versión adaptada con lo indispensable, según lo indicado por los autores, para gestionar
proyectos de desarrollo.
2.2.3.3. Gestión del Valor Ganado
La gestión del valor ganado (Earned Value Management) es una herramienta que nos
ayuda a controlar de manera técnica el avance en la ejecución del proyecto y nos
permite medir su desempeño en base al plan de trabajo aprobado, es decir, si las
actividades, los costos y el cronograma se viene cumpliendo según lo planificado. De
esta manera, se podrán identificar desviaciones y realizar análisis para la toma de
decisiones de manera oportuna para corregir alguna falencia durante la ejecución del
proyecto.
20
Esta técnica compara datos obtenidos del proyecto respecto del trabajo planificado, los
cuales se obtienen del plan de trabajo autorizado, y del trabajo realizado, los cuales se
obtienen del reporte de avance del trabajo completado a la fecha, estos reportes suelen
realizarse con frecuencia semanal, quincenal o mensual. Esta comparación nos permite
comprender el avance del proyecto y estimar lo que se necesita para culminarlo, tanto
en cronograma, costo y actividades.
Esta herramienta utiliza las siguientes variables:
Valor Planificado (PV – Planned Value): Se refiere al presupuesto aprobado
para la ejecución del proyecto y que establece las acciones a realizar para
completar los entregables o componentes del proyecto en los plazos previstos.
Costo Real (AC- Actual Cost): Se refiere al costo total incurrido en el proyecto
hasta la fecha de corte utilizada para calcular el valor ganado y que se obtiene
del sistema contable del proyecto.
Valor Ganado (EV- Earned Value): Se refiere al trabajo realizado a la fecha de
corte valorizado con los costos establecidos en el presupuesto. En los proyectos
de infraestructura se le suele llamar “valorización de obra”.
Estas tres variables se utilizan a la vez para calcular las variaciones del costo, del
cronograma y los índices del desempeño del proyecto, tal como se presenta a
continuación:
21
Variación del Costo (CV- Cost Variance): Se calcula a partir de la diferencia
entre el valor ganado (EV) y el costo real (AC) y su resultado mide si el
proyecto ha gastado más o menos o igual según lo planificado a la fecha de
corte.
Variación del cronograma (SV – Schedule Variance): Se calcula a partir de la
diferencia entre el valor ganado (EV) y el valor planificado (PV), cuyo resultado
expresa si el proyecto está adelantado o retrasado según lo planificado,
dependiendo si es positivo o negativo.
Índice del Desempeño del Costo (CPI – Cost Performance Index): Se calcula
dividiendo el valor ganado (EV) entre el costo real del período (AC). El
resultado expresa la eficiencia del costo para completar el trabajo realizado a la
fecha de corte. Si el resultado es menor a 1, significa que se ha gastado un monto
mayor por el trabajo completado respecto a lo planificado y si se obtiene un
valor mayor a 1, quiere decir que se ha logrado gastar un monto inferior a lo
planificado por el trabajo realizado a la fecha. La meta es lograr que el CPI sea
igual o lo más próximo al valor de 1.
Índice del desempeño del cronograma (SPI- Schedule Performance Index): Se
calcula dividiendo el valor ganado (EV) entre el valor planificado (PV). El
resultado expresa la eficiencia del cronograma respecto a cómo el equipo del
proyecto viene dando uso al tiempo. Si el resultado es menor a 1, quiere decir
que el proyecto está retrasado, debido a que la cantidad de trabajo ejecutada es
menor que la cantidad programada. Si el resultado es mayor a 1, significa que el
22
proyecto
23
está adelantado, debido a que la cantidad de trabajo ejecutada es mayor que la
cantidad programada. La meta es lograr que SPI sea igual a 1, que significa
avanzar conforme a lo planificado.
Figura 3
Gestión del Valor Ganado.
Nota. Figura es extraida de Mondelo & Siles, 2019, Guía PM4R del BID
2.2.4. Ley Sarbanes – Oxley (SOX)
Es una ley brindada por el Gobierno de los Estados Unidos el año 2002, y que surge a
partir de los escándalos financieros propiciados por las empresas Enron, WorldCom,
Tyco International, y Peregrine Systems; tuvo como principal objetivo recuperar la
confianza en la información financiera proporcionada por los diferentes entes
económicos, para lo cual se introduce una serie de controles, requerimientos y
responsabilidades incluso del rango penal (U.S. InterAmerican Community Affairs,
2019). Esta ley, también conocida como SOX, es de aplicación obligatoria para las
empresas que están listadas en la bolsa de valores de Estados Unidos y regulada por la
24
SEC (Securities and Exchanges Commission), es decir, la Comisión Reguladora del
Mercado de Valores de Estados Unidos. como es el caso de la empresa en estudio.
Algunos aspectos relevantes de la ley SOX, que es importante destacar para fines de la
presente investigación son:
Responsabilidad de la compañía, a través de sus principales funcionarios
(Presidente Ejecutivo y principal funcionario financiero) por los informes o
reportes financieros que se emiten para los inversionistas al finalizar cada
ejercicio fiscal, entre otros temas como el buen gobierno corporativo y la
transparencia.
Evaluación de los controles internos por partes de las gerencias. El cual
establece la existente de una organización de control interno, la creación de
políticas y procedimientos correctamente definidos, la identificación de riesgos y
controles, la exigencia de la documentación de sustento y evidencia, etc
(Morales, 2005). Se brinda especial atención a aquellas acciones que realiza la
compañía que podrían tener un impacto importante en los reportes financieros de
la empresa, como sería el caso de la gestión de proyectos de inversión social que
realiza la compañía, a través del área de la empresa en estudio.
Anualmente la compañía en estudio debe cumplir con el proceso de certificación de la
Ley SOX, cuyo proceso metodológico se muestra en la figura 4:
25
Figura 4
Proceso para la Certificación SOX.
Nota. La figura resume las etapas del proceso de certificación SOX y fue obtenido de
la empresa.
2.2.5. Marco Integrado de Control Interno – COSO. -
Recientemente la empresa viene fortaleciendo el Control Interno al interior de la
organización, con la meta de mejorar el logro de objetivos, elevar los rendimientos
corporativos y asegurar el cumplimiento de las exigencias legales y tributarias, para
ello, ha iniciado la implementación de un marco integrado de control interno teniendo
como referencia la propuesta del Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la
Comisión Treadway (COSO), que es el marco de mayor aceptación y uso a nivel
mundial.
El marco de control interno COSO establece 03 categorías de objetivos: 1) Objetivos
operativos (rendimiento financiero y operacional), 2) Objetivos de información
(información financiera y no financiera) y 3) Objetivos de cumplimiento. (cumplimiento
26
de las leyes y regulaciones aplicables). Asimismo, plantea 05 componentes y 17
principios que aplicados de manera integrada a la organización empresarial permite un
control interno efectivo (Consejo de Auditoría Interna General , 2014). En la figura 5 se
muestra gráficamente la relación entre los 03 objetivos, los 05 componentes y la
estructura organizacional
Figura 5
Relación entre Objetivos, Componentes y Estructura Organizacional.
Nota. Figura extraída del Consejo de Auditoría Interna General, 2014. COSO 2013
2.2.6. Foreign Corrupt Practices Act - FCPA
Es una ley del gobierno de Estados Unidos que prohíbe a las empresas norteamericanas,
o que cotizan en la bolsa de Nueva York, asi como a sus empresas subsidiarias en el
extranjero, la generación de pagos o intentos de pagos a funcionarios públicos en otros
países con la intención de sobornar, a fin de obtener algún rédito o beneficio económico,
comercial o ventaja de otra índole (Macías, 2015). Esta ley penaliza a la empresa
27
infractora con una fuerte sanción económica, la cual puede generar también un gran
perjuicio a nivel de imagen y reputación corporativa.
Para los fines del presente estudio, es muy importante la observación de esta ley en el
desarrollo de la propuesta de estandarización de procesos en la gestión de proyectos de
Desarrollo Comunitario, considerando que, por la naturaleza de la mayoría de los
proyectos, estos se ejecutan en coordinación y participación de funcionarios públicos de
las municipalidades y gobiernos locales, siendo los actos de corrupción un riesgo real
que se debe gestionar de manera adecuada.
2.2.7. Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones
Es un sistema administrativo del Estado, también conocido como INVIERTE.PE, que
tiene como objetivo orientar el uso de los recursos públicos destinados a la inversión de
manera ágil y sencilla, para la efectiva prestación de servicios y la provisión de la
infraestructura necesaria para el desarrollo y crecimiento del país (Gobierno Peruano,
2019).
Los principios rectores durante el ciclo de inversiones del sistema INVIERTE.PE son
principalmente:
a) Los proyectos de inversión priorizados en la programación multianual deben
estar orientados principalmente al cierre de brechas de infraestructura o de
acceso a servicios públicos básicos para la población.
b) Los proyectos de inversión priorizados en la programación multianual deben
estar alineados a los objetivos nacionales, regionales y locales contemplados
en el
28
Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, asi como a las proyecciones del
Marco Macroeconómico Multianual.
c) Se debe buscar obtener el mayor impacto positivo a favor del desarrollo de la
comunidad a partir de la inversión priorizada.
d) Se deben asegurar los recursos para la ejecución de las inversiones (con calidad
y de manera transparente) y su correcto funcionamiento (operación y
mantenimiento)
2.2.7.1. El Ciclo de inversión
Es el proceso que atraviesa todo proyecto de inversión, en donde es planificado,
diseñado, evaluado, ejecutado y puesto en funcionamiento. Es en esta última etapa se
generan los beneficios del proyecto a favor de la comunidad, mediante la efectiva
prestación del servicio e infraestructura (Ministerio de Economía, 2019). El ciclo está
conformado por 4 fases, tal como se muestra en la figura 06:
Figura 6
Ciclo de Inversión de INVIERTE.PE.
Nota. Extraído del Ministerio de Economía y Finanzas, 2019. Ciclo de Inversiones
29
2.2.8. Gastos de Responsabilidad Social
Los gastos que efectúan las empresas mineras en favor de las comunidades o
poblaciones que se ven impactadas por el desarrollo de su actividad, siempre han sido
materia de discusión con la Administración Tributaria (SUNAT) en relación con su
deducibilidad para efectos de determinación del Impuesto a la Renta.
El hecho de no tener una definición legal de responsabilidad social conlleva a una falta
de claridad para efectos tributarios. No obstante, los gastos por responsabilidad social
han mostrado una importante evolución en los últimos años, siendo materia de discusión
en las diversas instancias que resuelven controversias tributarias, tales como el Tribunal
Fiscal y el Tribunal Constitucional. Los criterios desarrollados en dichas instancias han
permitido establecer los parámetros necesarios para determinar qué tipos de gastos
realizados en favor de las comunidades pueden ser considerados como gastos de
responsabilidad social.
2.2.8.1. Del Tribunal Constitucional:
En este caso, mediante diversas sentencias como el expediente N° 1752-2004-AA,
expediente N° 48-2004-PI y el expediente N° 3343-2007-AA/TC se aprecia que dicho
Tribunal tiene como criterio que los gastos de responsabilidad social buscan una
relación de armonía entre la empresa y la población impactada mediante el apoyo por
parte de la empresa en el desarrollo de las comunidades.
30
2.2.8.2. Del Tribunal Fiscal:
En este caso, se aprecian diversas resoluciones que permiten definir los parámetros para
calificar determinados gastos como gastos de responsabilidad social, destacando las
RTF N° 18397-10-2007 y RTF N° 16591-3-2010. En base a ello, es posible indicar que
el Tribunal Fiscal establece como criterio aceptar que los gastos por responsabilidad
social cumplen con el Principio de Causalidad para ser deducidos en la determinación
del Impuesto a la Renta, siempre que:
Los mismos tengan como finalidad evitar o superar conflictos sociales que
impidan el desarrollo normal de las operaciones mineras
Se encuentren contenidos en un contrato con las poblaciones impactadas
Sean razonables en relación con la generación de la renta, y
Se acredite la entrega efectiva del apoyo a los beneficiarios
2.2.8.3. Parámetros para calificar como Gastos de Responsabilidad Social
Sobre la base de lo presentado, las erogaciones que realice una empresa en favor de las
poblaciones pueden calificar como gastos de responsabilidad social siempre que
cumplan con lo siguiente:
Existencia de un “motivo” (riego potencial o real, problema, conflicto, etc.) que
justifique la intervención de la empresa en determinada zona.
Interés propio y justificado de la empresa en mantener el normal desarrollo de
sus actividades
Destinatarios concretos e identificados, pertenecientes a las zonas aledañas al
desarrollo de las operaciones de la empresa
31
Deberán ser razonables y proporcionales con las actividades que desarrolla la
empresa
Existencia de “compromiso” asumido por la empresa
No obstante, es importante tener en cuenta que no basta con cumplir con los
requerimientos establecidos por la Jurisprudencia a efectos de calificar como gastos de
responsabilidad social, sino que también resulta necesario contar con “documentación
suficiente” que acredite que los desembolsos efectuados por la empresa fueron
destinados efectivamente a los fines sociales.
2.3. Marcos Conceptuales
Acto Resolutivo: Se refiere a los siguientes documentos: resolución de alcaldía,
acuerdo de concejo regional o municipal y la resolución de gerencia general de
gobierno regional; los cuales aplican según sea el caso de la Entidad
Beneficiaria.
Carta de Buena Pro: Es el documento que manifiesta a la empresa contratista
seleccionada, la intención de la empresa de contar con sus servicios para la
ejecución del proyecto.
Entidad Beneficiaria: Es la entidad que se beneficia con la ejecución del
proyecto con la cual se suscribe el convenio específico, como son los Gobiernos
Regionales, Locales, Juntas de Usuarios, Asociaciones y otras entidades.
32
Empresa Contratista: Es la empresa seleccionada para ejecutar el proyecto,
luego de un proceso de selección con participación de las áreas de Contratos y
Servicios, Ingeniería de Planta y Auditoria (Veedor), Entidad beneficiaria
(Observador) y otras áreas de la Empresa, de acuerdo al tipo de proyecto.
Estudios: Son servicios como por ejemplo los proyectos a nivel pre inversión o
a nivel de Inversión. Asimismo, incluye la elaboración de Planes de Negocio,
Planes Integrales de Desarrollo y Planes de Fortalecimiento Institucional.
Expediente Técnico: Es el conjunto de documentos de carácter técnico y/o
económico que permiten la adecuada ejecución de una obra.
Fondos de Desarrollo: Recursos económicos acordados con los Gobiernos
Regionales o Municipalidades Provinciales para el desarrollo de proyectos
priorizados por dichas entidades públicas en representación de su población.
Estos acuerdos se originan a través de las mesas de trabajo instauradas por la
Presidencia del Consejo de Ministros a raíz de un conflicto social.
Informe de Evaluación Proyecto: Documento que incorpora un análisis
técnico, económico, social, legal, tributario consolidado por la Jefatura de
Proyectos de Desarrollo Comunitario y se encuentra alineado a la Política de
Responsabilidad Social, retos del negocio de la empresa y las necesidades
prioritarias de la comunidad beneficiaria.
33
Check List Documentario: Lista de documentos del proceso, con la finalidad
de recabar la totalidad de la documentación de sustento que acredite, no solo la
causalidad de los gastos efectuados, sino también la fehaciencia para ser
considerados como Gastos de Responsabilidad Social.
Obras: Son los proyectos de Infraestructura Básica (Agua, saneamiento, vías de
acceso, etc.) Infraestructura Agrícola (Reservorios, canales, bocatomas, etc.),
etc.
Obras por Impuestos (Ley 29230): Es una Ley del gobierno peruano que
permite a una empresa privada, en forma individual o en consorcio financie y
ejecute proyectos priorizados por los Gobiernos Regionales, Gobiernos Locales,
Mancomunidades Regionales, Mancomunidades Municipales, Universidades
Públicas o Entidades del Gobierno Nacional, para luego recuperar la inversión
total realizada a través de un certificado para el pago de su impuesto a la renta
(Proinversión, 2019).
Proyectos productivos: Son servicios como por ejemplo los proyectos
asociados a las cadenas productivas de productos originarios de las entidades
beneficiarias como por ejemplo de la uva, cuy, orégano, etc.
Proyecto de desarrollo comunitario: Es un esfuerzo temporal orientado a crear
un bien o servicio único a favor del desarrollo sostenible de la comunidad
beneficiaria. Asimismo, los proyectos pueden ser obras, estudios, adquisición de
bienes, proyectos productivos, ejecución de planes y otros.
34
Términos de Referencia (TdR): Documento que contiene las especificaciones
técnicas y condiciones para ejecutar la obra. Los términos de referencia son
preparados y aprobados por la entidad beneficiaria.
35
Capítulo III
Formulación de Hipótesis
3.1. Hipótesis General
En base a la problemática establecida y los objetivos definidos para el presente
trabajo se plantea la siguiente hipótesis general:
La propuesta de estandarización de procesos mejora la gestión de los proyectos de
desarrollo comunitario de una empresa minera.
3.2. Hipótesis Específica
Asimismo, se establecen las siguientes hipótesis específicas:
La propuesta de estandarización de procesos reduce los gastos sin adecuado sustento
que permitan su acreditación como "Gastos de Responsabilidad Social".
La propuesta de estandarización de procesos mejora la eficiencia del costo en la
gestión de proyectos de desarrollo comunitario.
La propuesta de estandarización de procesos mejora la eficiencia del tiempo en la
gestión de proyectos de desarrollo comunitario.
3.3. Identificación de Variables
De la definición de la hipótesis se identifican las siguientes variables:
Variable Independiente:
VI: Estandarización de procesos
Variable Dependiente:
VD: Gestión de proyectos de desarrollo comunitario
VD1: Gastos de Responsabilidad Social
36
VD2: Eficiencia del costo (sobrecosto)
VD3: Eficiencia del tiempo (sobretiempo)
3.4. Operacionalización de Variables
Ver anexo 01
3.5. Matriz de Consistencia
Ver anexo 02
37
Capítulo IV
Diseño de la Investigación
4.1. Tipo de Investigación
El tipo de investigación para el presente trabajo ha sido planteado con un enfoque
Cuantitativo, debido al uso de recolección datos y medición numérica para probar la
hipótesis (Hernández, et al., 2014) y tendrá un nivel Aplicada, básicamente porque está
orientada a la solución de un problema concreto de la empresa en estudio (Vara, 2012)
que en este caso se buscaría mejorar la gestión de proyectos de desarrollo comunitario.
4.2. Diseño de la Investigación
Debido a que se trata de un estudio donde no se realiza la manipulación deliberada de
variables y los hechos se observan y analizan en su contexto natural y cotidiano, el
diseño de la investigación es No Experimental (Hernández, et al., 2014) el nivel será
Transversal Descriptivo, considerando que el estudio describirá la forma en que se
manifiesta determinada situación o evento, indagando sobre el nivel y variaciones de las
variables definidas en el estudio para datos recogidos en un momento determinado
(Hernández, et al., 2014).
4.3. Población y Muestra
La población del estudio está conformada por todos los proyectos de desarrollo
comunitario de la empresa que fueron financiados en las modalidades de: Fondos de
Desarrollo, Obras por Impuesto y Aporte Voluntario, los cuales suman 445 proyectos.
Asimismo, la muestra se seleccionó utilizando la clase No Probabilística, debido a que
algunos proyectos por ser más adecuados para el estudio que otros, fueron elegidos
38
deliberadamente para el estudio, considerando solo los proyectos del tipo: obras,
proyecto ejecución y plan ejecución; que iniciaron durante el periodo 2013 al 2019 (mes
de junio) y que hayan culminado su etapa de ejecución. Con dichas premisas, la muestra
asciende a un total de 99 proyectos, los cuales representan el 65% de la inversión
comprometida en dicho periodo. Asimismo, dentro de la muestra seleccionada se
eligieron dos proyectos de similares características respecto a tipo, rubro, presupuesto,
alcance, cronograma y ubicación, a fin de poder evaluar los resultados de la aplicación
del procedimiento propuesto a través de los indicadores definidos para las variables
independiente y dependiente. Los proyectos elegidos son: 1) “Mejoramiento del servicio
de almacenamiento del sistema riego de la sección Vizcachune, distrito de Huanuara,
provincia de Candarave, Región Tacna” y 2) “Mejoramiento del servicio de riego de la
sección de Pampa Torres, Santa Cruz, provincia de Candarave, Región Tacna”
4.4. Técnicas e Instrumentes de Recolección de Datos
Para la investigación se utilizó como principal técnica la observación y el análisis
documental y de registros, con el objetivo de buscar un registro sistemático, válido y
confiable del comportamiento manifiesto de las variables en estudio. Como
instrumentos se utilizaron fichas de análisis documental y de registros en hojas de
cálculo electrónicas
4.5. Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos
Como herramienta informática para el procesamiento de los datos recolectados se
utilizaron hojas de cálculo electrónicas. Asimismo, para la elaboración de los
procedimientos se utilizó un software gráfico para la elaboración de diagramas de flujo.
Respecto al análisis de los datos recolectados se realizó el siguiente tratamiento:
39
1. Primero se clasificó la muestra seleccionada en 02 grupos, considerando que el
año en que inicio la implementación de la propuesta fue el año 2018: 1) Primer
grupo: proyectos que se ejecutaron durante los años 2013 al 2017 y 2) Segundo
grupo: proyectos que se ejecutaron durante los años 2018 al 2019 (junio).
Asimismo, se eligió un proyecto por cada grupo de características similares con
la finalidad de poder comparar los resultados. Para el primero grupo se
seleccionó el proyecto: “Mejoramiento del servicio de almacenamiento del
sistema riego de la sección Vizcachune, distrito de Huanuara, provincia de
Candarave, Región Tacna” y para el segundo grupo el proyecto: “Mejoramiento
del servicio de riego de la sección de Pampa Torres, Santa Cruz, provincia de
Candarave, Región Tacna”.
2. Segundo se determinó el valor de los indicadores definidos para las variables
independiente y dependientes, las cuales se aplicaron al primero grupo de la
muestra y al proyecto elegido. Asimismo, luego de analizar los datos iniciales,
se estimaron las principales causas de los problemas, los cuales se incorporaron
a la propuesta de estandarización de los procesos de gestión de proyectos de
desarrollo comunitario.
3. Tercero se determinó el valor de los indicadores de las variables independiente y
dependientes, para el segundo grupo de la muestra y el proyecto elegido.
4. Cuarto, se comparan resultados y se contrastan las hipótesis.
40
Capítulo V
Análisis e Interpretación de Resultados
5.1. Presentación de Resultados
5.1.1. Descripción de la Empresa
La empresa es un conglomerado de origen mexicano que se compone de 03 divisiones:
1) minera, 2) transporte y 3) infraestructura. La división minera es la tercera productora
de cobre más importante del planeta y está compuesta por 03 empresas subsidiarias que
tiene presencia operando unidades mineras, instalaciones metalúrgicas o en proyectos
mineros en Estados Unidos, México, Perú, Chile, Ecuador y España. La propuesta
diseñada en la presente tesis fue desarrollada para la sucursal en el Perú de una de las
subsidiarias de la división minera de la compañía, la cual posee reconocimiento y
prestigio a nivel nacional e internacional; siendo considerada como el productor
integrado de cobre más grande del Perú y se encuentra listada en la Bolsa de Valores de
Nueva York y Lima (Grupo México, 2020).
Respecto a los principales productos y subproductos en el Perú de la división minera
destacan: Cobre refinado, concentrado de cobre, ánodos de cobre, molibdeno, plata, oro,
selenio y ácido sulfúrico.
Asimismo, las ventas netas realizadas por la empresa durante el año 2018 ascienden
aproximadamente a 7 mil millones de dólares, siendo el principal producto el cobre (ver
Tabla 1); mientras que los destinos de exportación se encuentran diversificados, siendo
los más importantes: Asia, México y Europa (Ver Tabla 2).
41
Tabla 1
Valor en Ventas por Producto - Año 2018
Producto (USD,000) (%)
Cobre 5,707.8 80.4%
Molibdeno 509.9 7.2%
Zinc 328.0 4.6%
Plata 300.2 4.2%
Ácido sulfúrico 115.4 1.6%
Otros 134.8 1.9%
Total 7,096.1 100%
Nota. Datos obtenidos del sitio web de la empresa, 2019.
Tabla 2
Valor en Ventas por País - Año 2018
País / Región (USD,000) (%)
Asia 1,774.7 23.4%
México 1,649.3 21.7%
Europa 1,549.7 20.4%
Estados Unidos 1,258.6 16.6%
Latinoamérica, exc. México/Perú 964.4 12.7%
Perú 390.4 5.1%
Total 7,587.1 100%
Nota. Datos obtenidos del sitio web de la empresa, 2019.
Operaciones en Perú
La empresa tiene sus operaciones distribuidas en las regiones de Tacna y Moquegua, las
cuales se describen a continuación:
42
Unidad Minera en Tacna: se encuentra en el distrito de Ilabaya, provincia de
Jorge Basadre, en la Región Tacna. Ahí se opera una mina de cobre a tajo
abierto, una concentradora y una planta de LESDE (para el proceso de
lixiviación). La concentradora actualmente posee una capacidad de molienda de
120,000 toneladas por día, y la planta LESDE tiene una capacidad de 56,000
toneladas al año de cátodos de cobre.
Figura 7
Operaciones en Mina de Tacna.
Nota. Figura obtenida del archivo fotográfico de la empresa, 2019.
Unidad Minera en Moquegua: se encuentra en el distrito de Torata, provincia
de Mariscal Nieto, en la Región Moquegua. Esta conformidad por una mina de
cobre a tajo abierto y una concentradora que tiene una capacidad de molienda de
87,000 toneladas por día.
43
Figura 8
Mina a Tajo Abierto Ubicada en Moquegua.
Nota. Figura obtenida del archivo fotográfico de la empresa, 2019.
Unidad de Ilo: en la provincia de Ilo, opera la fundición de cobre, la refinería de
cobre, el ferrocarril industrial y la estación portuaria de la empresa. El concentrado
de cobre llega de las minas de Tacna y Moquegua a través del ferrocarril industrial a
la fundición de Ilo, que, a la vez, abastece de cobre a la refinería. La capacidad de
producción de la fundición es de 1’200,000 toneladas por año y la refinería posee
una capacidad de 280,000 toneladas por año de producción de cátodos de cobre de
grado A con 99.99% de pureza.
El ferrocarril industrial o sistema ferroviario se encarga de movilizar los insumos,
repuestos y diversos requerimientos que las minas requieran, asi como los diferentes
productos que las diferentes unidades producen. Por otro lado, en el muelle
industrial se realizan las operaciones comerciales de importación y exportación de
cobre, subproductos, insumos y requerimientos de la empresa.
44
Figura 9
Producción de Cátodos de Cobre en Refinería de Ilo.
Nota. Figura obtenida del archivo fotográfico de la empresa, 2019.
5.1.2. Descripción del Área de Estudio
La Gerencia de Desarrollo Comunitario es un área estratégica que tiene como misión
fortalecer las operaciones y proyectos minero – metalúrgicos de la empresa,
contribuyendo al desarrollo sostenible de las comunidades de su entorno de influencia a
través de la generación de valor compartido. Este departamento de la empresa, para
poder llevar a cabo sus actividades y logar el objetivo se organiza a través de las
siguientes jefaturas:
Jefatura de Desarrollo Comunitario: existe una jefatura por cada área operativa y
proyecto minero existente en Perú.
Jefatura de Comunicaciones
Jefatura de Medición de Impacto
45
Jefatura de Proyectos de Desarrollo Comunitario
En la siguiente figura se muestra el organigrama resumido de la Gerencia de Desarrollo
Comunitario de la empresa.
Figura 10
Organigrama del Área.
Nota. Datos obtenidos de la empresa.
Asimismo, en la siguiente figura se muestra la cadena de valor del área, donde se
identifican las actividades principales y de soporte que resume el Modelo de Desarrollo
Comunitario de la empresa para lograr la aceptación y paz social, asi como el desarrollo
sostenible de la comunidad.
46
Figura 11
Cadena Valor de la Gerencia de Desarrollo Comunitario.
Nota. Datos obtenidos de la empresa.
Jefatura de Proyectos de Desarrollo Comunitario
La Jefatura de Proyectos de Desarrollo Comunitario, es el área de estudio de la presente
tesis, y es el departamento que se encarga de gestionar la ejecución de los proyectos de
desarrollo que se encuentran bajo la responsabilidad de la Gerencia de Desarrollo
Comunitario. Entre sus principales funciones se encuentran:
Liderar la gestión y seguimiento de la ejecución de los proyectos vinculados a
los Fondos de Desarrollo, Obras por Impuestos y Aporte Voluntario.
Facilitar la gestión de proyectos de inversión pública en conjunto con los
gobiernos locales, regionales y ministerios.
Asesorar, brindar asistencia técnica y proponer metodologías, mejores prácticas
y normas para la gestión de proyectos.
47
Respecto al personal, la Jefatura de Proyectos de Desarrollo Comunitario (Proyectos
DC) está conformado por 10 funcionarios, de los cuales 01 es el jefe de proyectos, 05
son supervisores, 03 son administrativos y 01 es ingeniero de proyectos.
5.1.3. Situación de la Gestión de Proyectos sin Propuesta
A partir del año 2013, la empresa en estudio emprendió la ejecución de diversos
proyectos en las modalidades de inversión de Fondos de Desarrollo y Obras por
Impuestos sin la existencia de un procedimiento formal que estandarice las acciones a
realizar. Según la información recogida, en el caso de los Fondos de Desarrollo, los
proyectos a ejecutar eran priorizados por las autoridades de los distintos gobiernos
locales y regionales de Tacna y Moquegua de ese momento, según los acuerdos
establecidos en los convenios marcos y otros documentos. Luego de ello, la empresa
seleccionaba al contratista que se encargaría de la ejecución del proyecto en base a los
términos de referencia y especificaciones técnicas que eran proporcionadas por las
entidades públicas. Una vez seleccionado el proveedor, se ejecutaban los servicios bajo
la supervisión de la entidad pública, el proyecto culminaba con su conformidad,
recepción y liquidación del proyecto. En la figura 12 se muestra gráficamente la manera
en que se venía gestionando la ejecución de proyectos en sus diversas modalidades, a
pesar que no existía un procedimiento formal escrito y aprobado por las instancias
autorizadas al interior de la empresa.
48
Figura 12
Procesos Principales de la Ejecución de Proyectos (años 2013-2017).
Priorización de Selección de Ejecución y
proyectos ejecutor recepción
Nota. Datos obtenidos de la empresa.
Los proyectos que se ejecutan pueden ser: estudios, obras, adquisiciones, planes de
trabajo, planes de negocio y proyectos sociales; los proyectos pueden ser tanto públicos
como privados. Los rubros de inversión también son diversos: educación, salud, agua
potable y saneamiento, infraestructura hídrica, carreteras, fortalecimiento de
capacidades y cadenas productivas. Los proyectos se pueden financiar en las
modalidades de: Fondos de Desarrollo, Obras por Impuestos y Aporte Voluntario.
Principales problemas identificados
El año 2016, una empresa auditora externa realizó una auditoría a la gestión de los
proyectos de Responsabilidad Social que venía realizando la empresa entre los años
2013 al 2016. El alcance del trabajo incluyó la revisión en cuanto al tratamiento
contable, aspecto tributario y de procesos, asi como el cumplimiento del “Foreing
Corrupt Practices Act” (FCPA).
49
A continuación, se describen los principales hallazgos presentados en el informe final
de la empresa auditora externa, asi como las deficiencias identificadas por el equipo a
partir de talleres de trabajo interno:
Gastos efectuados sin documentación de sustento que acredite como “Gastos de
Responsabilidad Social” (GRS) vinculados al proyecto de ampliación de la
planta concentradora en la unidad operativa de Tacna: se identificó que los
proyectos no contenían la documentación de sustento mínima que acredite, no
solo la causalidad del gasto, sino también que sean fehacientes, a pesar de
haberse ejecutado. Los gastos sin sustento, que no podrían reportarse como GRS
ascendieron a los S/ 17 millones aproximadamente.
Inexistencia de procedimientos internos escritos, aprobados y formalmente
distribuidos que sirvan de guía para las actividades de administración, ejecución
y supervisión de la ejecución de los proyectos en sus diferentes modalidades de
inversión social.
El ambiente de control del área de estudio es considerado bajo, en base a las
brechas de control interno significativas identificadas que pudieran exponer
negativamente a la empresa frente a sus grupos de interés.
Ausencia de la segregación de funciones e independencia en los procesos. Esto
se evidencia porque el área de estudio desempeño, de cierta manera, las
siguientes actividades: 1) Licitación y selección de proveedores, 2)
Administración de contratos con proveedores, 3) Adquisición de bienes y 4)
Preparación de contratos y negociación con proveedores.
La labor administrativa de la gestión de los proyectos se ve afectada por un
manejo manual de la información de los proyectos mediante tablas en hojas de
cálculo
50
electrónicas. Es decir, no existía un sistema de gestión de proyectos que pueda
centralizar y sistematizar la información relevante de los proyectos, la cual es
necesaria para los diversos reportes que requiere la alta dirección para la toma de
decisiones de manera oportuna.
Ausencia de planificación de los proyectos priorizados. Esta situación ha
generado que:
o Exista dispersión y atomización de los proyectos priorizados.
o Ejecución de proyectos a partir de diversos argumentos de presión social
y política.
o Inconformidad y malestar de la población debido a que no se atiende sus
principales problemas.
Equipo de trabajo limitado. Con la misma cantidad de personas, el equipo de la
Jefatura Proyectos Desarrollo Comunitario ha venido atendiendo cada vez más
proyectos de diversos tipos, superando la capacidad de atención afectando el
desempeño de la gestión de proyectos del área, generando diversas situaciones
de riesgo.
Déficit en el seguimiento y monitoreo de los proyectos en campo y de la labor
administrativa, debido a la cantidad importante de proyectos en cartera. Esta
condición sumada a la ineficiente supervisión por parte de las Entidades
Beneficiarias, genera una condición de riesgo en la calidad de los proyectos,
retrasos e incumplimientos de lo planificado, lo cual puede conllevar a mayores
gastos de obra.
51
5.1.4. Propuesta de Procesos para la Mejora de Gestión de Proyectos de Desarrollo
La siguiente propuesta de procesos para la estandarización de la gestión de proyectos de
desarrollo comunitario (DC) en sus diversas etapas, ha sido elaborada considerando los
siguientes aspectos: 1) Políticas internas de la compañía, 2) La segregación de funciones
y procedimientos de las áreas de soporte, 3) Exigencias legales y tributarias para gastos
de responsabilidad social, 4) Las exigencias del marco de control interno de la compañía
(SOX), 5) El marco de Invierte. Pe para proyectos de inversión pública, 6) Adaptación
de las prácticas de la gestión de proyectos por resultados (PM4R) del Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) para proyectos de desarrollo social. Todo ello se
resume en la siguiente figura:
Figura 13
Premisas para la elaboración del Modelo de Gestión de Proyectos DC
Nota. La figura muestra los principales temas consideradores para la elaboración del
modelo de gestión propuesto. Fuente y elaboración propia.
52
Otro aspecto fundamental para la implementación del modelo, es el esquema de
interacción y comunicación entre los principales actores involucrados en la ejecución de
los proyectos de desarrollo comunitarios (DC) de la compañía. En la figura 14 se
visualiza el esquema de la interacción de los actores principales, conformado por:
empresa sponsor o patrocinador, empresa constructora, gobierno local o regional
(cliente), supervisión y comunidad (beneficiario / afectado). Solo en el caso de la
modalidad de Obras por Impuesto, la participación de la empresa se da en función a lo
establecido en la Ley 29230 y a su reglamento.
Figura 14
Esquema de Interacción de Actores en la Ejecución de Proyectos.
Nota. La figura muestra la interacción de los principales del modelo de gestión
propuesto. Fuente y elaboración propia.
53
La propuesta de procesos para mejorar la gestión de proyectos de desarrollo comunitario
se sintetiza en el modelo de gestión que se presenta en la figura 15, el cual establece 04
fases para su implementación: 1) Priorización y evaluación de proyectos, 2) Selección
de ejecutor o empresa constructora, 3) Ejecución del proyecto y 4) Cierre del proyecto.
Todas las fases vienen acompañadas de la comunicación permanente con los actores de
interés, siendo la participación de la entidad (GR/GL) permanente en cada una de las
fases de gestión del proyecto. Asi como, el monitoreo y control en cada una de las fases.
54
Figura 15
Modelo de Gestión Proyectos de Desarrollo Comunitario
Nota. La figura muestra el modelo de gestión propuesto. Fuente y elaboración propia
53
1. Evaluación y Aprobación del Proyecto de Desarrollo.
Figura 16
Flujograma de la etapa de Evaluación y Aprobación del Proyecto (1 de 5)
Administrativo de Proyectos de Desarrollo Ingeniero de Proyectos de Desarrollo
Inicio
1
Recibe
Requerimiento para
Entidad Beneficiaria
ejecución de proyecto con
adjunto y registra en Requerimiento formato
de control ejecución de 7833
proyecto Formato
control.xls
8679 Riesgo Medio
2
Envía
Jefe de
3
Requerimiento con adjuntos y archiva en file Proyectos de
Evalua
Requerimiento Desarrollo
ejecución de proyecto La ejecución del proyecto y
si es de intereses para SPCC
Requerimiento
ejecución de Gerente de
File proyecto Desarrollo
Comunitario Entidad Beneficiaria
4
5
Elabora
¿Proyecto es de Carta de respuesta de SPCC
interese a SPCC? No de no financiar el proyecto
Carta de Respuesta
Sí Fin
6
Revisa
La carga de trabajo, para asignar
al responsable del proyecto Jefe de
Proyectos de
Desarrollo
7
Envía
Requerimiento con adjuntos
para su evaluación y A/2
coordinación
10
Revisa
B/2
Que ficha técnica tenga
documentos completos
12
Coordina
11
¿Información Ficha No C/2
Técnica es conforme? Absolución de
observaciones
Sí
13
Comunica
Conformidad de la ficha
tecnica
D/2
Nota. El flujograma de esta etapa se desarrolla en 5 figuras. Fuente y elaboración propia
54
Figura 17
Flujograma de la etapa de Evaluación y Aprobación del Proyecto (2 de 5)
Supervisor de PDC Ingeniero de Proyectos de Desarrollo
A/1
8
Programa
Reuniones de coordinación,
revisa los TR, documentos
requeridos y realiza visitas Entidad Beneficiaria (Equipo
de campo Tecnico)
9
Elabora
Ficha técnica del proyecto y
C/1 entrega para revisión y
conformidadF
icha Técnica
B/1
14
Envía
D/2 Documentos para las
consultas legales y
Requerimiento Superintendt
tributarias
Acta Legal Sur
Priorización
Ficha Técnica
Superintendt
de Impuestos
15
Recibe
Información de naturaleza
del proyecto, cuenta
contable, documentación a
requerir
16
Recibe
Recomendaciones legales
para el desarrollo del
proyecto 2
20
Revisa
18 Que informe contenga
Elabora aspectos (económico, Supervisor de
¿Información del técnico, social, legal, PDC
1 proyecto es No tributario
completa? Carta con observaciones, 1 Inform e Interno
envía y recibe respuesta con de Evaluación
observaciones Proyecto
Carta
Sí
19 Entidad Beneficiaria 21
22
Elabora
Coordina
Informe interno de ¿Proyecto de
Elaboración carta con
evaluación del proyecto y resultados y razones de no
Desarrollo es
envía aceptación y envía
Informe Interno Carta n
de Evaluación No o
2
Proyecto viable? aceptación
Sí
23
Firma
Informe de evaluación Entidad Beneficiaria
y comunica
24
conformidad
Elabora
Informe Interno
Memo con resultado
de Evaluación
F/3 evaluación, conclusiones,
Proyecto
recomendaciones y entrega
para v°b° Memo Fin
Interno
aprobación E/3
proyecto
Informe Interno
de Evaluación
Proyecto
Nota. Continuación de la figura anterior. Fuente y elaboración propia
55
Figura 18
Flujograma de la etapa de Evaluación y Aprobación del Proyecto (3 de 5)
Jefe de Proyectos de Desarrollo Gerente de Desarrollo Comunitario
E/2
25
Revisa
terno
Memo y documentos de
ación
sustento Memo In
ecto
aprob proy
26
27
Comunica
¿Memorándum interno F/2
es conforme? No
Las observaciones para su
corrección
Sí
28 29
Firma Revisa
Memorándum y acta
Memorándum, Acta priorización, a fin de dar
priorización y envía conformidad Mem
Memo Interno ap o Interno
aprobación robación Supervisor de
proyecto Acta de proyecto PDC
Priorización Acta de
Priorización
30
31
Comunica
¿Memorándum interno Las observaciones para su F/2
es conforme? No corrección
Sí
32
Firma
Memo, acta en señal de
aprobación y envía por
correo interno para
aprobación final M emo Interno
aprobación
proyecto Acta de
Priorización G/4
Nota. Continuación de la figura anterior. Fuente y elaboración propia
56
Figura 19
Flujograma de la etapa de Evaluación y Aprobación del Proyecto (4 de 5)
Presidente Ejecutivo Administrativo de Proyectos de Desarrollo
G/3
33
Revisa 37
Recibe
Memorándum a fin de dar o Interno
conformidad robación Memorándum aprobado o Interno
Mem proyecto robación
Mem ap
ap proyecto
38
34 Comunica
35
La aprobación para
Comunica
planificación de actividades Supervisor de
de futuros procesos de PDC
¿Memorándum interno Las observaciones para su F/2
es conforme? No corrección licitación
Sí Jefe de
Contratos &
36 H/5
Servicios
Firma
Memo, en señal de
aprobación del
financiamiento, ejecución
del proyecto y entrega Memo Interno
aprobación Secretaria de
proyecto Presid encia I/5
46
Envía
Gerente de
Desarrollo
Comunitario Convenio visado para su
firma isado
Convenio v Entidad Beneficiaria
47
Recibe
Convenio firmado en señal de
conformidad y envía para
aprobación
presidencia Conv enio visado
Presidente
Ejecutivo
48
Comunica
Supervisor de
PDC
Entrega del convenio y
archiva visado
Convenio
File
Fin
Nota. Continuación de la figura anterior. Fuente y elaboración propia
57
Figura 20
Flujograma de la etapa de Evaluación y Aprobación del Proyecto (5 de 5)
Supervisor de PDC Superintendente Legal Sur
41
H/4 Revisa
Borrador del convenio
39 especifico Modelo de
Completa convenio
especifico
3
Información del proyecto Modelo de
convenio
especifico
42
43
Comunica
40 ¿Modelo de
Las observaciones para su
Envía convenio especifico No corrección
Borrador del convenio y es conforme?
documentos adjuntos para
revisiónM
odelo de
convenio
especifico Documentos Sí
adjuntos
44 3
Coloca
Sello de visación en el
modelo del convenio y
45 envía Modelo de
Recibe
convenio
especifico
Convenio visado y
comunica para su envío
Modelo de
convenio
especifico
I/4
Nota. Continuación de la figura anterior. Fuente y elaboración propia
58
2. Adquisición de Bienes y Servicios para Proyecto de Desarrollo.
Figura 21
Flujograma de la etapa de Adquisición de Bienes y Servicios (1 de 4)
Supervisor de PDC Administrativo de Proyectos de Desarrollo
Inicio
1
Solicita
Designación representante
técnico, para participación en
licitación o cotización
Carta
Entidad Beneficiaria
Entidad Beneficiaria
2
Recibe
Términos de referencia o
especificación técnica
visada
os de
Términ
referencia o
Especificación
Técnica Visada 3
¿Es una adquisición de C/3
bienes? No
Sí
4 5
Coordina Solicita
Cotizaciones, adjuntando
Inicio de proceso de especificaciones técnicas, derivándose a Procedimiento
Comprador
compras procedimiento Especificaciones SP-PR- Cotizaciones
tecnicas 11-02-
240
6
Recibe
Cotización para evaluación
Área
técnica, recibe resultado y envía
Involucrada
para recibir cuadro cotización
SPCC
ganadora
Co tizacionesResult ado
Evaluación
técnica
Cuadro
Evaluación
Cotizaciones
Cotización Comprador
Ganadora
7
Envía
Cotización ganadora para
revisión y la recibe visada en
señal de conformidad
Cotiza Entidad Beneficiaria
ción
Ganadora
visada
8
Genera
Cesta de compras, adjunta
documentos, sistema deriva SRM 7845
8690
Riesgo Medio
A/2
B/2
Nota. El flujograma de esta etapa se desarrolla en 4 figuras. Fuente y elaboración propia
59
Figura 22
Flujograma de la etapa de Adquisición de Bienes y Servicios (2 de 4)
Gerente de Desarrollo Comunitario Presidente Ejecutivo
A/1
7845
9
Revisa
Que cesta de compra, este 8690 Riesgo Medio
conforme a
especificaciones
SRM
WF
Especificaciones
Tecnicas
10
11
Rechaza
Cesta de compra en el
¿Cesta de compra de sistema y comunica B/1
bienes es conforme? No
observaciones
Sí
12 13
Aprueba Revisa
Cesta de compras, sistema
deriva a posición para Cesta de compra y
aprobación documentos adjuntos SRM
WF
Documentos
adjuntos
14
15
Rechaza
Cesta de compra en el
¿Cesta de compra de sistema y comunica
bienes es conforme? No observaciones
1
Sí
1
6
Aprueba
Gerente de Administrativo
Cesta de compras. Desarrollo Proyectos de
Comunica y deriva para Comunitario Desarrollo
gestiones
SP-PR-
Fin 11-02-
245 Procedimiento Ordenes de
Compra
Nota. Continuación de la figura anterior. Fuente y elaboración propia
60
Figura 23
Flujograma de la etapa de Adquisición de Bienes y Servicios (3 de 4)
Supervisor de PDC Administrativo de Proyectos de Desarrollo
C/1 E/4
17
18 19
Elabora Genera
Informe interno de Cesta de Proveedor
¿Es servicio Proveedor Preferente, adjunta
Preferente? Sí sustento, envía para SRM
aprobación informe, sistema deriva
Informe Interno Informe Interno
sustento sustento
aprobado aprobado
Presidente D/4
Ejecutivo
G/4
24
Genera
Cesta de compras servicios,
No adjunta documentos,
sistema deriva
SRM
Documentos
sustento
F/4
Nota. Continuación de la figura anterior. Fuente y elaboración propia
61
Figura 24
Flujograma de la etapa de Adquisición de Bienes y Servicios (4 de 4)
Gerente de Desarrollo Comunitario Presidente Ejecutivo
2
0
Revisa
D/3 Que cesta de compra SRM
proveedor preferente,
incluya informe interno
WF
21
22
Rechaza
¿Cesta de compra Cesta de compra en el
E/3
proveedor preferente es No sistema y comunica
conforme? observaciones
Sí
23
Aprueba
Cesta de compras y se
deriva a procedimiento de
contratos & servicios SP-PR- Procedimiento
14-04- Elaboración de Contratos
001
Fin
25
Revisa
7845
Que cesta de compra de
F/3 servicios u obra, incluya SRM
documentos adjuntos Riesgo Medio
WF 8690
26
27
Rechaza
¿Cesta de compra Cesta de compra en el
sistema y comunica G/3
servicios u obra es No
conforme? observaciones
Sí
2
28
Aprueba 29
Revisa
Cesta de compras y se
deriva a la siguiente Cesta de compra
posición de aprobación SRM
y
WF
documentos adjuntos
Documentos
adjuntos
30
31
Rechaza
¿Cesta de compra Cesta de compra en el
de servicio u obra No sistema y comunica
observaciones
2
es conforme?
Sí
3
2
Aprueba
Gerente de Administrativo
Cesta de compras. Desarrollo Proyecto s de
Comunica y deriva para Comunitario Desarrollo
gestiones
SP-PR-
Fin 14-01-
001
Procedimiento
Licitaciones y Cotizaciones
Nota. Continuación de la figura anterior. Fuente y elaboración propia
62
3. Ejecución y Entrega del Proyecto de Desarrollo.
Figura 25
Flujograma de la etapa de Ejecución y Entrega del Proyecto (1 de 4)
Supervisor de PDC Jefe de Relaciones Públicas
Inicio
Jefe de Recibe
Contratos& Comunicación, con fecha y
hora para reunión de
Servicios alineamiento
2
Jefe de
Participa
Contratos&
Servicios SP-PR- Procedimiento
14-03- Implementación del
Reunión y explica 001 Contrato
lineamientos
Contratista
3
Solicita
Designación supervisión del
proyecto olicitud Entidad Beneficiaria
Carta s
4
Convoca
Reunión para inicio de
proyecto, explica y revisa
algunos puntos Contratista Supervisor Entidad Beneficiaria
5 6
Comunica Coordina
7835 Fecha de ceremonia de Realización ceremonia de
Entidad Beneficiaria
inicio del proyecto inicio
8681 Riesgo Medio
7
Realiza
7836
Vis itas en campo
8682 Riesgo Medio
inopinadas y programadas
8
Elabora
Informe de campo
indicando el resultado de
las visitas
Informe de
Campo
9
10
Gestiona
¿Existen modificaciones
al contrato? Sí SP-PR- Procedimiento
Modificaciones al contrato
14-04- Elaboración de
y deriva a procedimiento
001 Contratos
No
11
Coordina
Revisión de valorizaciones o
entregables, sustentado en
informe supervisión
Entidad Beneficiaria A/2
Nota. El flujograma de esta etapa se desarrolla en 4 figuras. Fuente y elaboración propia
63
Figura 26
Flujograma de la etapa de Ejecución y Entrega del Proyecto (2 de 4)
Administrativo de Proyectos de Desarrollo Supervisor de PDC Jefe de Proyectos
A/1
1 1 14
16
2 3 Firma
Recibe Revisa
Valorización, entregable ¿Valorizaciones o
Documentos para pago y estén de acuerdo contrato, Memo interno y entrega
entrega elabora Memo con informe
entregables son Sí para gestión del pago
conformes?
Relación y entrega
Memo con Memo con
documentos informe
pVaarlaorpizaa informe
verificacion verificacion
Entidad Beneficiaria gcoion es No
Entregables
Valorizaciones 15
Comunica
Entregables
Observaciones y entrega
1
para corrección y/o
regularización
Informe de
Verificación
17
Genera
Las hojas de entrada de
servicios y se deriva para su ECC
pago.
ZML81N
31305.0
3
Registro de Comprobante de
Pago M iscelaneos
18
Elabora
Expediente de pago de
valorizaciones en físico y
digitaliza en ruta
Docu
mentos de
soporte
1
9
Entrega
Servidor Gerencia
RRPP&CC
Expediente físico de pago
de valorizaciones para su
pago
Expediente
Jefe de
Contratos & B/3
Servicios
20
Recibe
Comunicación de
culminación del servicio u
obra
Carta
Contratista
Nota. Continuación de la figura anterior. Fuente y elaboración propia
64
Figura 27
Flujograma de la etapa de Ejecución y Entrega del Proyecto (3 de 4)
Administrativo de Proyectos de Supervisor de PDC Jefe de Proyectos
Desarrollo
A/1
1 1 14
16
2 3 Firma
Recibe Revisa
Valorización, entregable ¿Valorizaciones o
Documentos para pago y estén de acuerdo contrato, Memo interno y entrega
entrega elabora Memo con informe
entregables son Sí para gestión del pago
conformes?
Relación y entrega
Memo con
documentos Memo con
informe informe
pVaarlaorpizaa verificacion
Entidad Beneficiaria verificacion No
gcoion es
Entregables
Valorizaciones 15
Comunica
Entregables
Observaciones y entrega
1
para corrección y/o
regularización
Informe de
Verificación
17
Genera
Las hojas de entrada de
servicios y se deriva para su ECC
pago.
ZML81N
31305.0
3
Registro de Comprobante
de Pago M iscelaneos
18
Elabora
Expediente de pago de
valorizaciones en físico y
digitaliza en ruta
Docu
mentos de
soporte
1
9
Entrega
Servidor Gerencia
RRPP&CC
Expediente físico de pago
de valorizaciones para su
pago
Expediente
Jefe de
Contratos & B/3
Servicios
20
Recibe
Comunicación de
culminación del servicio u
obra
Carta
Contratista
Nota. Continuación de la figura anterior. Fuente y elaboración propia
65
Figura 28
Flujograma de la etapa de Ejecución y Entrega del Proyecto (4 de 4)
Supervisor de PDC Jefe Relaciones Públicas
B/2
21
22
Solicita
Recepción de la obra
¿Proyecto es una obra? Sí mediante carta
Carta
No
Entidad Beneficiaria
28 23
Coordina 2
Verificación en campo,
¿Proyecto es una plan fecha culminación y
o proyecto(ejecucion)? No Gestión Fondo de Desarrollo funcionamiento
11620.0 5.6 Cierre del Proyecto
1
Entidad Beneficiaria
Sí
Fin
Comité de Recepción de Obra
29 24
Elabora Verifica
Ficha técnica actualizada del
proyecto en plazos, alcance 7837
y presupuesto
En campo que obra este
Ficha Tec
nica
conforme 86836 Riesgo Medio
30
Comunica Comité de Recepción de Obra
La recepción de la obra o 25
26
culminación del plan y envía Elabora
ficha técnica para la nota
de prensa Acta o pliego de
¿Proyecto es conforme? No observaciones, indicando la2
Ficha Tecnica
subsanación
Acta o Pliego
Sí
27
Entrega
Obra, recibe acta recepción
y archiva e
Recepción
Acta d Entidad Beneficiaria
File del Proyecto
Fin
31
Coordina
Inauguración de la obra o
plan
Imagen Institucional de
Entidad Beneficiaria
Fin
Nota. Continuación de la figura anterior. Fuente y elaboración propia
66
4. Cierre del Proyecto de Desarrollo.
Figura 29
Flujograma de la etapa de Cierre del Proyecto (1 de 3)
Supervisor de PDC Administrativo de Proyectos de
Desarrollo
Inicio
1
Solicita
Liquidación de la obra o plan, la
1 recibe y entrega para revisión
Liquidac 2
ión de Recibe
Contratista
obra o plan
Liquidación de la obra o plan y entrega para
revisión
Liquidación de obra o plan
Supervisor Entidad Beneficiaria
3
Verifica
Que la liquidación de obra o 7838
plan contenga documentos
de sustento
8684 Riesgo Medio
5
4
Comunica
Las observaciones para su
¿Liquidación es corrección y/o
conforme?
No regularización.
Contratista
Sí
6 1
Elabora
Informe de verificación y
envía para v°b° B/2
Informe de
verificación
A/2
Nota. El flujograma de esta etapa se desarrolla en 3 figuras. Fuente y elaboración propia
67
Figura 30
Flujograma de la etapa de Cierre del Proyecto (2 de 3)
Ingeniero de Proyectos Supervisor de PDC Administrativo de Proyectos
A/1
7
8
Comunica
Las observaciones, para su
¿Informe de verificación
No corrección y/o
es conforme? regularización
Entidad Beneficiaria
Sí B/1
9
Firma 10 11
Informe, comunica Elabora Envía
Carta de solicitud, envía Carta de solicitud y recibe en
conformidad y entrega para
señal de aceptación del
gestión del pago. para revisión y recibe
proyecto
Informe comentarios
Carta So lictud
verificación
firmado Carta de Acto Resolutivo
solicitud
Administrativo
de Proyectos
de Desarrollo
Superintendt
Legal Sur 1
2
Supervisor de File
Archiva
PDC Acto resolutivo en file del
proyecto
Superintendt Acto Resolutivo
Impuestos
Servidor
RRPPCC
13
Elabora
rme Cierre
Informe de cierre de
proyectos Info Proyectos
D/3
de
1 15
4 Recibe
Envía
Informe y elabora
Informe de cierre de
proyectos para v°b, recibe memorándum, adjunta
y sustento y entrega Memorándum
entrega Informe Cierre
Informe Cierre Cierre Proyecto
de Proyectos
V°b° de Proyectos Documentos
V°b° sustento
C/3
Ingeniero de
Proyecto s de
Desarrollo
Nota. Continuación de la figura anterior. Fuente y elaboración propia
68
Figura 31
Flujograma de la etapa de Cierre del Proyecto (3 de 3)
Jefe de Proyectos de Desarrollo Administrativo de Proyectos de Desarrollo
C/2
16
Revisa
Que memorándum
contenga el acto resolutivo y
documentos de sustento
Memorándum
o
Cierre Proyect
Documentos
sustento
17
18
Comunica
¿Memorándum de Las observaciones y devuelve
para su corrección D/2
cierre de proyecto No
es conforme?
Sí
19
Firma
Memo y gestiona
aprobación y entrega
Memorándum
Cierre Proyecto 20
v°b y aprobado Envía
Memorándum con
documentos adjuntos para
su gestión contable
Memor
Gerente de
Desarrollo
Comunitario
ándum
Cierre Proyecto
v°b y aprobado
Documentos
sustento Gerente de
Contraloría
21
Archiva
File
Cargo del memorándum en
electronico y físico
Cargo
memorandum
Fin Archivo electronico
del proyecto
Nota. Continuación de la figura anterior. Fuente y elaboración propia
69
5.1.5. Análisis de Resultados
La muestra considera a 99 proyectos de desarrollo comunitario que iniciaron durante los
años 2013 al 2019 (mes de junio) y que hayan culminado su etapa de ejecución, según
las caraterísticas señaladas en el capítulo 04 respecto a la selección de la muestra. Los
indicadores se calcularon a partir de la información disponible de los proyectos
seleccionados los cuales fueron agrupados según su temporalidad en dos momentos,
considerando el año 2018 como el año en que se inició la implementación de la
propuesta como punto de corte : 1) Antes de la propuesta (Desde el año 2013 al 2017) y
2) Despues de la propuesta (Desde el año 2018 al 2019). A continuación se muestran los
resultados obtenidos:
5.1.5.1. Antes de la propuesta (Desde el año 2013 al año 2017)
En esta sección se mostrará el resultado de la aplicación de los indicadores definidos
para la variables independiente con la información obtenida del proyecto
“Mejoramiento del servicio de almacenamiento del sistema riego de la sección
Vizcachuni, distrito de Huanuara, provincia de Candarave, Región Tacna”, que es un
proyecto que se ejecutó en entre los años 2016 y 2017. Asi como también, los resultados
de los indicadores de la variable dependiente, los cuales fueron obtenidos con la
información de la muestra de proyectos seleccionada para este periodo.
Variable Independiente:
Para poder medir la variable independiente (Estandarización de Procesos) se definieron
los siguientes indicadores: 1) Índice de desempeño del cronograma (SPI), 2) Índice del
70
desempeño del costo (CPI) y 3) Porcentaje de cumplimiento de Check List
documentario; los cuales se evaluaron de la siguiente manera:
Indice del desempeño del cronograma (SPI)
Según lo establecido la guía del PMBOK, el SPI mide la relación entre el valor
planificado (PV) y el valor ganado (EV). En la tabla 3 se muestran los valores de PV y
EV durante la ejecución del proyecto y en la figura 16 se presenta la gráfica de dichos
valores, donde se aprecia claramente el retraso en la ejecución de obra por una
paralización ocurrida entre los meses de enero a mayo del 2017, por lo que se establece
también un valor reprogramado (RV).
Tabla 3
Desempeño del Cronograma del Proyecto (SPI)
Valor Valor Valor Indicadores
N° Mes Planificado Reprogramado Ganado
(PV) (RV) (EV) SV SPI
1 Oct-16 46,049 117,745 71,696 2.56
2 Nov-16 383,113 328,439 (54,674) 0.86
3 Dec-16 749,150 359,690 (389,460) 0.48
4 Ene-17 990,701 359,690 (631,011) 0.36
5 Feb-17 1,177,723 359,690 (818,034) 0.31
6 Jun-17 545,846 474,541 (71,305) 0.87
7 Jul-17 878,005 725,816 (152,190) 0.83
8 Ago-17 1,111,578 892,304 (219,273) 0.80
9 Sep-17 1,205,223 1,181,845 (23,379) 0.98
10 Oct-17 - 1,205,223 - 1.00
Promedio 0.77
Nota. Datos obtenidos de la empresa en estudio
71
Figura 32
Valores de PV, RV y EV Durante la Ejecución del Proyecto.
1,400,000
1,200,000
1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,000
-
Valor Planificado
Aug-16 Oct-16 (PV) Mar-17
Nov-16 Jan-17 S/ Valor Reprogramado
Apr-17 Jun-17 Aug-17 (RV) Valor Ganado (EV)
Sep-17 Nov-17
Nota. Datos obtenidos de la empresa en estudio.
En la figura 17 se muestra la gráfica de los valores mensuales del SPI durante la
ejecución del proyecto, la cual se puede interpretar de la siguiente manera:
En el primer mes se tuvo un SPI de 2.56, lo que indica que el proyecto estuvo
adelantado, ello se puede verificar en el avance real acumulado del proyecto que
registró 10 % versus un valor planificado de 3.91% observándose un adelanto de
6.09 %.
En el segundo mes se tuvo un SPI de 0.86, lo que indica que el proyecto se
retrasó, a pesar que en el mes anterior estuvo adelantado. Ello se puede verificar
en el avance real acumulado del proyecto que registró 27.89 % versus un valor
planificado de 32.53 % existiendo un retraso de 4.64 %.
En el tercer mes se obtuvo un SPI de 0.48, lo que indica que el proyecto
continuó retrasándose aun más, logrando solo el 48% de lo esperado. Ello se
puede verificar
72
en el avance real acumulado del proyecto que registró 30.54 % versus un valor
planificado de 63.61 % evidenciando un retraso de 33.07 %, lo cual es crítico. Es
importante mencionar que a finales del cuarto mes, en los últimos días de
diciembre del 2016, el proyecto fue paralizado y se mantuvo en dicha situación
hasta el mes de junio del 2017. El proyecto se paralizó debido a causales de
reformulación y reubicación de un reservorio proyectado en el expediente
técnico y al inicio de periodo de intensas lluvias en la zona.
En junio del 2017 se reinició el proyecto con un cronograma reprogramado final
que planificaba la culminación de la obra en el mes de octubre del 2017. Al final
el proyecto tuvo 03 ampliaciones de plazo debidos a los siguientes motivos: 1)
obras adicionales por la reubicación del reservorio que afectaban la ruta crítica
del proyecto, 2) Por la presencia de intensas lluvias por el Fenómeno del Niño y
3) Por la aparición de piedras de gran tamaño que debido a su ubicación se debió
realizar la remoción de manera manual.
El valor promedio calculado del SPI durante la ejecución del proyecto,
considerando también el cronograma reprogramado, es de 0.77, es decir el
avance promedio mensual fue del 77% respecto de lo esperado, lo cual es
inferior al valor mínimo aceptado que es 80%.
73
Figura 33
Valores del SPI Durante la Ejecución del Proyecto.
3.00
2.56
2.50
2.00
SPI
1.50
0.98 1.00
1.00
0.87
0.86 0.83
0.48 0.80
0.36 0.31
0.50 0.31
SPI Valor ideal
Nota. Datos obtenidos de la empresa en estudio
Indice del desempeño del costo (CPI):
El CPI mide la relación entre el valor ganado (EV) y el costo actual del proyecto (AC),
que para nuestro caso, será calculado desde el punto de vista de la empresa financista o
sponsor, lo cual será equivamente al desembolso económico o pago realizado por
valorización aprobada al ejecutor del proyecto. En la tabla 4 se muestran los valores de
EV y AC durante la ejecución del proyecto y en la figura 18 se presenta la gráfica de
dichos valores, donde se aprecia claramente el desfase en los desembolso durante la
ejecución del proyecto.
74
Tabla 4
Desempeño del Costo del Proyecto
Valor Ganado Costo Actual Indicadores
N° Mes
(EV) (AC) CV CPI
1 Oct-16 117,745 - (117,745) -
2 Nov-16 328,439 - (328,439) -
3 Dec-16 359,690 117,745 (241,945) 0.33
4 Ene-17 359,690 328,439 (31,250) 0.91
5 Feb-17 359,690 328,439 (31,250) 0.91
6 Mar-17 359,690 359,690 - 1.00
7 Jun-17 474,541 359,690 (114,852) 0.76
8 Jul-17 725,816 359,690 (366,126) 0.50
9 Ago-17 892,304 474,541 (417,763) 0.53
10 Sep-17 1,181,845 725,816 (456,029) 0.61
11 Oct-17 1,205,223 725,816 (479,408) 0.60
12 Nov-17 - 892,304 (312,919) 0.74
13 Dic-17 - 1,181,845 (23,379) 0.98
14 Ene-18 - 1,205,223 - 1.00
Promedio 0.63
Nota. Datos obtenidos de la empresa en estudio
75
Figura 34
Valores de EV y AC Durante la Ejecución del Proyecto.
1,400,000
1,200,000
1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,000
-
Aug-16Oct-16Nov-16Jan-17Mar-17Apr-17 Jun-17Aug-17Sep-17Nov-17Dec-17Feb-18
Valor Ganado (EV) Costo Actual (AC)
Nota. Datos obtenidos de la empresa en estudio
En la figura 19 se muestra la gráfica de los valores mensuales del CPI durante la
ejecución del proyecto, la cual se puede interpretar de la siguiente manera:
Se aprecia que desde el inicio al cierre del proyecto, los plazos para el
desembolso de pago por las valorizaciones del proyecto presentadas, han tenido
una lapso entre 2 a 3 meses. Asimismo, el valor promedio calculado de CPI
durante la ejecución del proyecto es de 0.63, el cual se puede interpretar que el
avance económico del proyecto respecto al total valorizado del proyecto
asciende en promedio al 63% mensual.
76
Figura 35
Valores del CPI Durante la Ejecución del Proyecto.
1.20
1.00 1.00
1.00
0.91 0.91
0.80
0.76
0.61 0.74
CPI
0.60
0.53
0.40 0.50
0.33
0.20
--
-
CPI Valor ideal
Nota. Datos obtenidos de la empresa en estudio
Porcentaje de cumplimiento de Check List documentario
En base al check list documentario definido en la propuesta de procedimiento, se
establece el requerimiento de documentación indispensable para efectuar un adecuado
sustento tributario y legal del proyecto. En este caso, dicho check list se utilizó como
herramienta de diagnóstico a fin de poder verificar con la información disponible el
nivel de cumplimiento en porcentaje. Para el caso del proyecto en revisión, se pudo
corroborar un cumplimiento del 72% de la documentación necesaria (Ver anexo 10) , lo
cual es alto debido a que es un proyecto de hace poco más de 03 años, sin embargo el
porcentaje es mucho más bajo para proyectos más antiguos. Es por ello, que de los
proyectos de la muestra para el periodo 2013 al 2017, se ha logrado verificar un valor
promedio de cumplimiento del 52%.
77
Variable Dependiente:
De la misma manera, para poder medir la variable dependiente (Gestión de Proyectos de
Desarrollo Comunitario) se definieron los siguientes indicadores: 1) Eficiencia del
costo,
2) Eficiencia del tiempo y 3) Gastos de responsabilidad social reconocidos. Los cuales
fueron calculados partir de la muestra de los proyectos ejecutados:
Eficiencia del Costo (Sobrecosto)
Se entiende a la eficiencia del costo como el aprovechamiento óptimo de los recursos
económicos planificados para el proyecto, por lo que un proyecto no sería eficiente si
incurre en sobrecostos y se calcula mediante la comparación entre el costo previsto del
proyecto y el costo real utilizado. Para el caso del proyecto elegido “Mejoramiento del
servicio de almacenamiento del sistema de riego de la sección Vizcachuni, distrito de
Huanuara, provincia de Candarave”, la eficiencia del costo (sobrecosto) se calculó de la
siguiente manera:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 (𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜) = ( − 1) ∗ 100%
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜
1,205,223.4
𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 − 1) ∗ 100% = 2%
=(
1,177,723.4
𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
El resultado de 2% indica que el proyecto concluyó con un monto ligeramente superior
al planificado en S/ 27,500 a pesar que el proyecto permaneció paralizado varios meses.
Ello ocurrió debido a que la obra tuvo partidas adicionales referido a obras
complementarias y obras de mejoramiento que se requerían para garantizar la
estabilidad estructural y seguridad del reservorio, que no estaban contemplados en el
78
expediente técnico por su nueva ubicación. Los costos de dichas actividades
adicionales fueron
79
compensados con la reducción de la partida de desarrollo de capacidades productivas
mediante un deductivo del alcance de la obra por el mismo monto. El incremento
correspondería a pagos por la implementación del Plan de Monitoreo Arqueológico.
Asimismo, con dicha fórmula se calculó la eficiencia del costo o sobrecosto de los
proyectos de la muestra de proyectos en el periodo del 2013 al 2017, la cual asciende al
21%. Los resultados se muestran en la siguiente tabla:
Tabla 5
Eficiencia de Costo de la Gestión de Proyectos en el Periodo 2013 - 2017
Descripción Cantidad Costo estimado Costo real Eficiencia
Proyectos del 2013 al 2017 91 S/ 427’166,561 S/ 518’039,729 21%
Nota. Datos obtenidos de la empresa en estudio
Eficiencia del Tiempo (Sobretiempo)
La eficiencia del tiempo se entiemde como el aprovechamiento óptimo del tiempo
planificado para el proyecto, por lo que un proyecto no sería eficiente en la gestión del
tiempo si incurre en sobretiempo y se calcula mediante la comparación entre el tiempo
estimado o previsto del proyecto y el tiempo real utilizado. Para el caso del proyecto
“Mejoramiento del servicio de almacenamiento del sistema de riego de la sección
Vizcachuni, distrito de Huanuara, provincia de Candarave”, la eficiencia del tiempo o
sobretiempo se calculó de la siguiente manera:
80
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 (𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜) = ( 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 − 1) ∗ 100%
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜
346 𝑑𝑖𝑎𝑠
=(
120 𝑑𝑖𝑎𝑠 − 1 ) ∗ 100% = 188%
El resultado indica una eficiencia del tiempo o sobretiempo de 188% , lo que equivale a
226 dias adicionales, lo cual indica que el proyecto culminó muy retrasado respecto al
plazo originalmente planificado, ello debido básicamente a las paralizaciones
ocasionadas por la reformulación y reubicación del reservorio contemplado en el
expediente técnico y al inicio de periodo de intensas lluvias en la zona.
Asi también, se calculó la eficiencia del tiempo o sobretiempo de los proyectos de la
muestra de proyectos del periodo 2013 al 2017, la cual asciende al 59%. Los resultados
se muestran a continuación:
Tabla 6
Eficiencia del Tiempo de la Gestión de Proyectos en el Periodo 2013-2017
Descripción Cantidad Tiempo estimado Tiempo real Eficiencia
Proyectos del 2013 al 2017 91 20,515 días 32,550 días 59%
Nota. Datos obtenidos de la empresa en estudio
5.1.5.2. Después de la propuesta (Desde el año 2018 a junio del 2019)
A continuación se mostrará el desarrollo de los indicadores SPI y CPI a lo largo de la
gestión del proyecto “Mejoramiento del servicio de riego de la sección de Pampa
Torres, Santa Cruz, Candarave, Región Tacna” aplicando la propuesta de
procedimiento. Asi mismo, se obtendrá el porcentaje de cumplimiento documentario al
final del proyecto.
81
Variable Independiente:
Para poder medir la variable independiente (Estandarización de Procesos) se definieron
los siguientes indicadores: 1) Índice de desempeño del cronograma (SPI), 2) Índice del
desempeño del costo (CPI) y 3) Porcentaje de cumplimiento de Check List
documentario; los cuales se evaluaron de la siguiente manera:
Indice del desempeño del cronograma (SPI):
En la Tabla 7 se muestran los valores de PV y EV durante la ejecución del proyecto y en
la figura 20 se presenta graficamente dichos valores, donde se aprecia que la ejecución
de obra estuvo siempre adelantada respecto a lo planificado, llegando a culminar la obra
en 5 meses, cuando el tiempo planficado fue de 6 meses.
Tabla 7
Desempeño del Cronograma del Proyecto (SPI)
Valor Indicadores
N° Mes Planificado Valor Ganado
(EV) SV SPI
(PV)
1 Abril 18 89,277 90,482 1,205 1.01
2 Mayo 18 317,771 433,026 115,255 1.36
3 Junio 18 628,884 828,027 199,143 1.32
4 Julio 18 1,047,153 1,233,106 185,952 1.18
5 Agosto 18 1,233,106 1,233,106 - 1.00
Promedio 1.17
Nota. Datos obtenidos de la empresa en estudio
82
Figura 36
Valores de PV y EV Durante la Ejecución del Proyecto.
1,400,000
1,200,000
1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,000
Apr-18 May-18 Jun-18 Jul-18 Aug-18
-
Valor Planificado (PV) S/ Valor Ganado (EV)
Nota. Datos obtenidos de la empresa en estudio
En la figura 21 se muestra la gráfica de los valores mensuales del SPI durante la
ejecución del proyecto, la cual se pueden interpretar de la siguiente manera:
En el primer mes se tuvo un SPI de 1.01, lo que indica que el proyecto se
encuentra ligeramente adelantado, ello se puede verificar en el avance real
acumulado del proyecto que registró 7.34% versus un valor planificado de
7.24% observandose un adelanto de 0.10%.
En el segundo mes se tuvo un SPI de 1.36, lo que indica que el proyecto
continúa adelantado, ello se puede verificar en el avance real acumulado del
proyecto que registró 35.12 % versus un valor planificado de 25.77%
observándose un adelanto de 9.35%.
En el tercer mes se tuvo un SPI de 1.32, lo que indica que el proyecto se ha
mantenido adelantado respecto al cronograma, ello se confirma en el avance real
83
acumulado del proyecto que registró 67.15 % versus un valor planificado de
51.01% observandose un adelanto de 16.14%.
En el cuarto mes se tuvo un SPI de 1.18, siendo también el último mes de
ejecución, se aprecia que el trabajo se mantuvo adelantado respecto a la
planificación realizada durante toda la ejecución del proyecto, es decir el avance
real acumulado del proyecto que registró 100 % versus un valor planificado de
84.92% observandose un adelanto de 15.08%, con lo cual el proyecto culminó
antes del plazo estimado.
Figura 37
Valores del SPI Durante la Ejecución del Proyecto.
1.60
1.36
1.40 1.32
1.18
1.20
1.01 1.00
1.00
Valores SPI
0.80
0.60
0.40
0.20
-
Apr-18May-18Jun-18Jul-18Aug-18
Nota. Datos obtenidos de la empresa en estudio
84
Indice del desempeño del costo (CPI):
En la Tabla 8 se muestran los valores de EV y AC durante la ejecución del proyecto y
en la figura 22 se muestra gráficamente el desempeño de dichos indicadores durante los
meses de trabajo.
Tabla 8
Desempeño del Costo del Proyecto (CPI)
Valor Costo Actual Indicadores
N° Mes
Ganado (EV) (AC) CV CPI
1 Abril 18 90,482 - (90,482) -
2 Mayo 18 433,026 433,026 - 1.00
3 Junio 18 828,027 433,026 (395,001) 0.52
4 Julio 18 1,233,106 828,027 (405,079) 0.67
5 Agosto 18 1,233,106 828,027 (405,079) 0.67
5 Setiembre 18 1,233,106 1,233,106 - 1.00
Promedio 0.64
Nota. Datos obtenidos de la empresa en estudio
85
Figura 38
Valores de EV y AC Durante la Ejecución del Proyecto.
1,400,000
1,200,000
1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,000
-
Apr-18May-18Jun-18 Jul-18Aug-18Sep-18
Valor Ganado (EV) Costo Actual (AC)
Nota. Datos obtenidos de la empresa en estudio
En la figura 23 se muestra la gráfica de los valores mensuales del CPI durante la
ejecución del proyecto, los cuales se pueden interpretar de la siguiente manera:
Se aprecia que desde el inicio al cierre del proyecto, los plazos para el
desembolso de pago por las valorizaciones de avance del proyecto, han tenido
un lapso de pago de hasta 2 meses. Asimismo, se observa en la gráfica la
evolución del indicador CPI de manera mensual hasta el mes de setiembre, fecha
en que se realiza el último desembolso del proyecto; lográndose un valor
promedio calculado del CPI durante la ejecución del proyecto de 0.64, el cual se
puede interpretar que el avance económico del proyecto (valor desembolsado
por el sponsor del proyecto) respecto al total valorizado del proyecto fue en
promedio de 64%.
86
Figura 39
Valores del CPI Durante la Ejecución del Proyecto.
1.20
1.00 1.00
1.00
0.80
0.67 0.67
Valores CPI
0.60
0.52
0.40
0.20
-
-
Apr-18May-18 Jun-18 Jul-18 Aug-18 Sep-18
Nota. Datos obtenidos de la empresa en estudio
Porcentaje de cumplimiento del Check List Documentario
En base al Check List definido en la propuesta de procedimiento, se establece la
documentación indispensable para un adecuado sustento tributario y legal del proyecto.
Para lo cual, al cierre del proyecto elegido se contaba con el 100% de la documentación
necesaria.
Asi también, para los 08 proyectos de la muestra del periodo 2018 al 2019, se ha
logrado verificar un valor promedio de cumplimiento del 100%.
Variable Dependiente:
De la misma manera, para poder medir la variable dependiente (Gestión de Proyectos de
Desarrollo Comunitario) se definieron los siguientes indicadores: 1) Eficiencia del
costo,
87
2) Eficiencia del tiempo y 3) Gastos de responsabilidad social reconocidos. Los cuales
fueron calculados partir de la muestra seleccionada de los proyectos ejecutados.
A continuación se mostrará el desarrollo de los indicadores eficiencia del costo
(sobrecosto) y eficiencia del tiempo (sobretiempo) como resultado de la gestión del
proyecto “Mejoramiento del servicio de riego de la seccion de Pampa Torres, Santa
Cruz, Candarave” aplicando el procedimiento propuesto. Asi mismo, se obtendrá el
valor promedio de dichos indicadores para la muestra de proyectos establecida para ese
periodo.
Eficiencia del Costo (Sobrecosto)
Para el caso del proyecto elegido “Mejoramiento del servicio de riego de la seccion de
Pampa Torres, Santa Cruz, Candarave”, la eficiencia del costo se calculó de la siguiente
manera:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 (𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜) = ( − 1) ∗ 100%
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜
1,233,106
𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 − 1) ∗ 100% = 0%
=(
1,233,106
𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
El resultado de 0% indica que el proyecto no tuvo sobrecosto, por lo que concluyó con
un monto igual al planificado, ello debido a la mejora en la gestión del proyecto a partir
de las propuesta realizada, lo cual fortaleció el desempeño en cada una de las etapas de
la gestión del proyecto.
Asimismo, se calculó la eficiencia del costo o sobrecosto de los proyectos de la muestra
elegida en el periodo del 2018 a junio del 2019, la cual asciende al 1%. Los resultados
se muestran a continuación:
88
Tabla 9
Eficiencia del Costo de la Gestión de Proyectos en el Periodo 2018 - 2019
Descripción Cantidad Costo estimado Costo real Sobrecosto
Proyectos del 2018 a
junio 2019 8 S/ 4’558,874 S/ 4’609,958 1%
Nota. Datos obtenidos de la empresa en estudio
Eficiencia del Tiempo (Sobretiempo)
Para el caso del proyecto “Mejoramiento del servicio de riego de la seccion de Pampa
Torres, Santa Cruz, Candarave”, la eficiencia del tiempo o sobretiempo se calculó de la
siguiente manera:
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 (𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜) = ( 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 − 1) ∗ 100%
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜
107 𝑑𝑖𝑎𝑠
=(
120 𝑑𝑖𝑎𝑠 − 1) ∗ 100% = −11%
El resultado establece una eficiencia del tiempo o sobretiempo de -11%, lo cual indica
que el proyecto culminó antes del plazo planificado en 13 dias menos, ello debido a que
se pudieron anticipar algunas actividades que permitieron superar el avance esperado,
ejecutando la obra de acuerdo a las especificaciones técnicas y planos establecidos en el
expediente técnico y dentro del plazo contractual.
Asimismo, se calculó la eficiencia del tiempo o sobretiempo de los proyectos de la
muestra elegida en el periodo desde 2018 a junio del 2019, la cual asciende al 12%. Los
resultados se muestran a continuación:
89
Tabla 10
Eficiencia del Tiempo de la Gestión de Proyectos en el Periodo 2018 - 2019
Descripción Cantidad Tiempo estimado Tiempo real Sobretiempo
Proyectos del 2018 a
junio 2019 8 658 días 737 días 12%
Nota. Datos obtenidos de la empresa en estudio
5.2. Contrastación de Hipótesis
H1: La propuesta de estrategia de estandarización de procesos reduce los
gastos sin adecuado sustento que permitan su acreditación como Gastos de
Responsabilidad Social.
La propuesta de estandarizar el proceso de gestión de proyectos logró establecer una
relación de documentos claves que se deberían obtener durante el desarrollo del
proyecto desde su etapa de inicio hasta el cierre del mismo. Dicha relación se sintetiza
en un Check List (ver anexo 08) que resume los documentos necesarios para el sustento
técnico, tributario y legal que se deberán completar, a fin de poder garantizar el
adecuado sustento ante la autoridad tributaria para el reconocimiento de la inversión
realizada como gasto de responsabilidad social.
En el caso del proyecto “Mejoramiento del servicio de almacenamiento del sistema
riego de la sección Vizcachuni, distrito de Huanuara, provincia de Candarave, Región
Tacna”, el porcentaje del cumplimiento de la documentación exigida en el Check List al
culminar el proyecto fue de 72% (tal como se aprecia en el anexo 10), ello debido a
que en ese
90
tiempo no existía la claridad de la documentación que se necesitaba. También se
determinó que para los proyectos de la muestra que se ejecutaron en el periodo desde el
año 2013 al 2017 el porcentaje promedio del cumplimiento de la documentación
necesaria fue de 52% (tal como se muestra en el anexo 11). Esta deficiencia se ve
reflejado en el informe realizado por un auditor externo el año 2016, donde se estimó
que para los proyectos ejecutados entre los años 2014 y 2016, los gastos sin sustento
adecuado ascenderían a S/ 17 millones aproximadamente, el cual representaba el
12% de la inversión social ejecutada en ese lapso de tiempo en los Fondos de
Desarrollo.
En el caso del proyecto “Mejoramiento del servicio de riego de la sección de Pampa
Torres, Santa Cruz, Candarave, Región Tacna”, que se gestionó con la aplicación de la
propuesta de procedimiento, el porcentaje del cumplimiento de la documentación
exigida en el Check List al culminar el proyecto fue de 100%, ello debido a la gestión y
seguimiento de la documentación requerida en cada etapa de ejecución del proyecto. De
la misma manera, se pudo determinar que para los proyectos de la muestra que se
ejecutaron en el periodo 2018 a junio del 2019 el porcentaje promedio del cumplimiento
del Check List fue también del 100%, motivo por el cual los gastos sin sustento
adecuado se redujeron a cero.
Como se puede apreciar, debido a la implementación de la propuesta de estandarización
de procesos de gestión de proyectos de desarrollo comunitario se incrementó el
porcentaje de proyectos con el sustento documentario completo en 48%. Asimismo, se
pudo reducir los gastos realizados sin sustento adecuado que permita su acreditación
como gastos de responsabilidad social en 12%.
91
H2: La propuesta de estrategia de estandarización de procesos mejora la
eficiencia del costo (reduciendo el sobrecosto) en la gestión de proyectos de
desarrollo comunitario.
La propuesta de estandarizar el proceso de gestión de proyectos ha permitido fortalecer
los subprocesos de evaluación, selección, ejecución y cierre del proyecto.
Específicamente en la etapa de ejecución, se ha mejorado la supervisión de los
proyectos en campo, estableciendo aspectos críticos de interés que se deberán
monitorear y controlar durante la ejecución física del proyecto, asi como indicadores
que permitan el seguimiento del desempeño del proyecto, uno de estos indicadores es el
índice de desempeño del costo (CPI) que planteado desde el punto de vista del sponsor
del proyecto que contrata a la empresa ejecutora, se entendería como la relación entre el
desembolso económico o pago realizado a la empresa ejecutora respecto a la
valorización del avance real del proyecto. El monitoreo de este indicador ha permitido
tomar decisiones de manera oportuna para corregir o ajustar el avance de los proyectos
respecto al costo del mismo y asi poder cumplir con el valor planificado, evitando
perjudicar la ejecución del proyecto debido a retrasos en el pago de valorizaciones que
podrían conllevar a paralizaciones, impago a proveedores, entre otros temas, que
afectarían el presupuesto y el éxito en la ejecución del proyecto.
Para el caso del proyecto “Mejoramiento del servicio de almacenamiento del sistema
riego de la sección Vizcachuni, distrito de Huanuara, provincia de Candarave, Región
Tacna” se pudo determinar que durante la ejecución del proyecto el valor promedio de
CPI fue de 0.63, lo cual quiere decir que el avance económico del proyecto respecto al
total valorizado del proyecto ascendió en promedio al 63%. Asimismo, se puedo
calcular
92
el sobrecosto del proyecto a su culminación, el cual fue del 2%, es decir, el proyecto
concluyó con un monto ligeramente superior al planificado en S/ 27,500.
Para los proyectos de la muestra del periodo del 2013 al 2017, el nivel del sobrecosto
calculado para los 91 proyectos seleccionados fue de 21%, lo que indicaría que, para
dicha muestra, en promedio los proyectos ejecutados han tenido un costo adicional de
21% respecto a su presupuesto original autorizado.
En el caso del proyecto “Mejoramiento del servicio de riego de la sección de Pampa
Torres, Santa Cruz, Candarave, Región Tacna”, que se ejecutó en el periodo del 2018,
se determinó que durante la ejecución del proyecto el valor promedio de CPI fue de
0.64, es decir que el avance económico del proyecto (valor desembolsado por el sponsor
del proyecto) respecto al total valorizado fue en promedio de 64%. De igual manera, se
calculó el sobrecosto del proyecto a su culminación, el cual fue de 0%, es decir, el
proyecto concluyó con una inversión igual al presupuesto original.
Los proyectos de la muestra del periodo del 2018 al 2019, que fueron 08 proyectos,
tuvieron un nivel de sobrecosto calculado de 1%, lo que indicaría que, para dicha
muestra, en promedio los proyectos ejecutados han tenido un costo adicional de 1%
respecto a su presupuesto original autorizado.
En ese sentido, se puede manifestar que, debido a la implementación de la propuesta de
estandarización de procesos de gestión de proyectos de desarrollo comunitario, que
permitió mejorar el monitoreo y control del costo del proyecto, se influyó positivamente
en la mejora de la eficiencia del costo en la gestión de proyectos de desarrollo
comunitario, mediante la disminución del sobrecosto de los proyectos pasando 21% a
1%, logrando una reducción de 20%, tal como se aprecia en la figura 24.
93
Figura 40
Comparación del Sobrecosto de los Dos Grupos de la Muestra.
Reducción del Sobrecosto
25%
21%
20%
15%
10%
5%
1%
0%
Proyectos 2013 - 2017 Proyectos 2018-2019
Nota. Datos obtenidos de la empresa en estudio
H3: La propuesta de estrategia de estandarización de procesos mejora la
eficiencia del tiempo (reduciendo el sobretiempo) en la gestión de proyectos de
desarrollo comunitario.
Como se indicó anteriormente, la propuesta de estandarizar el proceso de gestión de
proyectos ha permitido mejorar la supervisión de los proyectos en campo, permitiendo
observar aspectos críticos de interés para su adecuado monitoreo y control durante la
ejecución física del proyecto, asi como el uso de indicadores que permitan el
seguimiento del desempeño del proyecto, uno los indicadores propuestos es el índice de
desempeño del cronograma (SPI) cuyo valor ideal deber ser igual o cercano a 1. La
aplicación de este indicador ha permitido monitorear el avance del proyecto con la
intención de corregir algún retraso que pudiera poner en riesgo el cumplimiento del
cronograma trazado.
94
Según los resultados obtenidos, para el caso del proyecto “Mejoramiento del servicio de
almacenamiento del sistema riego de la sección Vizcachuni, distrito de Huanuara,
provincia de Candarave, Región Tacna” se pudo identificar que durante su ejecución el
valor de SPI estuvo entre 0.31 y 2.56 siendo el valor promedio 0.77. El sobretiempo al
culminar el proyecto fue de 188%. lo que correspondería a 226 dias adicionales, lo cual
indica que el proyecto culminó muy retrasado respecto al plazo originalmente
planificado que fue solo de 120 días.
Para los proyectos de la muestra del periodo 2013 al 2017, se encontró que el
sobretiempo calculado para los 91 proyectos fue de 59%, lo que indicaría que, para
dicha muestra, en promedio los proyectos ejecutados han tenido un plazo de tiempo
adicional de 59% respecto al plazo de tiempo original autorizado.
Asimismo, para el proyecto “Mejoramiento del servicio de riego de la sección de Pampa
Torres, Santa Cruz, Candarave, Región Tacna”, se determinó que durante la ejecución
del proyecto el valor promedio de SPI es de 1.17, y el sobretiempo al culminar el
proyecto fue de -11%, lo cual indica que el proyecto culminó antes del plazo planificado
en 13 dias menos. Se determinó también, que los proyectos de la muestra del periodo
2018 al 2019 obtuvieron un sobretiempo en la gestión de proyectos de 12%
A modo de conclusión, se puede indicar que, debido a la implementación de la
propuesta de estandarización de procesos de gestión de proyectos de desarrollo
comunitario, que permitió mejorar el monitoreo y control del cronograma del proyecto,
se influenció de manera positiva en la mejora de la eficiencia del tiempo, mediante la
disminución del sobretiempo de los proyectos pasando 59% a 12%, logrando una
reducción de 47%, tal como se aprecia en la figura 25.
95
Figura 41
Comparación del Sobretiempo de los Dos Grupos de la Muestra.
Reducción del Sobretiempo
70%
59%
60%
50%
40%
30%
20% 12%
10%
0%
Proyectos 2013 - 2017 Proyectos 2018-2019
Nota. Datos obtenidos de la empresa en estudio
96
Capítulo VI
Conclusiones y Recomendaciones
6.1. Conclusiones
A partir de los resultados obtenidos en la investigación se puede apreciar que
con la implementación de la propuesta de estandarización de procesos de gestión
de proyectos de desarrollo comunitario se ha logrado incrementar el porcentaje
de proyectos con el sustento documentario completo en 48%. Asimismo, se
pudo reducir los gastos realizados sin sustento adecuado que permita su
acreditación como gastos de responsabilidad social en 12%.
Manifestar que, debido a la implementación de la propuesta de estandarización
de procesos de gestión de proyectos de desarrollo comunitario, que permitió
mejorar el monitoreo y control del costo del proyecto, se mejoró la eficiencia del
costo en la gestión de proyectos del área, mediante la disminución del
sobrecosto de los proyectos de 21% a 1%, logrando una reducción de 20%.
Se mejoró la eficiencia del tiempo, mediante la disminución del sobretiempo de
los proyectos de 59% a 12%, logrando una reducción de 47%. Esto debido a que
se fortaleció el monitoreo y control del cronograma del proyecto y el uso de
indicadores como el índice de desempeño del cronograma (SPI), como parte de
la propuesta de estandarización de procesos de gestión de proyectos de
desarrollo comunitario.
Finalmente, de los antes mencionado, se concluye que la propuesta de estrategia
de estandarización de procesos, que permitió la formalización del procedimiento
e instructivos de trabajo, asi como el uso de indicadores para el monitoreo y
97
control; impactó de manera positiva en el mejoramiento de la gestión de
proyectos de desarrollo comunitario de la empresa, reflejándose en la mejora de
la eficiencia del tiempo, de la eficiencia del costo y en el incremento de los
gastos de proyectos realizados con el sustento adecuado como gastos de
responsabilidad social.
6.2. Recomendaciones
La implementación de la propuesta requiere la difusión en los canales oficiales y
la capacitación constante del equipo de trabajo sobre la aplicación del
procedimiento y herramientas a fin de homogenizar el conocimiento y criterios
de trabajo al momento de desempeñar la supervisión de los proyectos en sus
diversas etapas y al elaborar los reportes e informes que se requieran. Es
importante que el procedimiento se acompañe con el desarrollo de guías que
ofrezcan mayor detalle sobre aspectos críticos del proceso que requieran de
mayor explicación, éste a la vez, deberá incorporar formatos y plantillas a
utilizar con la finalidad de uniformizar el trabajo (informes, reportes, etc.)
garantizando que incluya la información clave que se requiere.
Se recomienda el desarrollo de un sistema informático que permita brindar un
soporte tecnológico al proceso de gestión de proyectos de desarrollo
comunitario, permitiendo recabar información de todo el ciclo de gestión de
manera rápida y confiable, facilitando la generación de reportes operativos y
gerenciales de manera oportuna sobre el estado de cualquier proyecto o del
portafolio mismo. A la vez, que permitirá generar indicadores de desempeño y
de trazabilidad del trabajo que viene realizando el área ayudando de esta manera
a la optimización y mejora continua.
98
Se recomiendan realizar próximas investigaciones referidos a fortalecer la etapa
de priorización y evaluación de proyectos, estableciendo claramente factores
claves de éxito, que conlleven también a una ejecución y culminación adecuada
de los proyectos.
Se recomienda considerar a futuro la evaluación del impacto de los proyectos
ejecutados, que sirva también para comprender los resultados del trabajo
realizado respecto a su aporte al desarrollo sostenible en las comunidades y el
real aporte entregado, extrayendo a la vez valiosas lecciones aprendidas que
permitan enriquecer el modelo de desarrollo comunitario de la empresa,
específicamente lo referido a la gestión de proyectos de desarrollo comunitario.
99
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sequence=1&isAllowed=y
101
Anexo 01: Operacionalización de Variables
Variable Dimensiones Indicador
Exigencia documentarias
% Cumplimiento de check
(legales, tributarias y
list documentario
otras)
VI: Estandarización de Control y monitoreo del Índice de desempeño del
procesos costo costo (CPI)
Control y monitoreo del Índice de desempeño del
tiempo cronograma (SPI)
Gastos de Gastos sin sustento
Responsabilidad Social adecuado
VD: Gestión de Proyectos
de Desarrollo Comunitario Eficiencia del costo Sobrecosto
Eficiencia del tiempo Sobretiempo
102
Anexo 02: Matriz de Consistencia
Título Problema de Investigación Objetivo de Investigación Hipótesis Variables
VI:
Elaborar una propuesta de La propuesta de estandarización Estandarización
¿De qué manera la propuesta de
estandarización de procesos que de procesos mejora la gestión de de procesos
estandarización de procesos mejora la
General mejore la gestión de los proyectos los proyectos de desarrollo VD: Gestión de
gestión de los proyectos de desarrollo
de desarrollo comunitario de una comunitario de una empresa proyectos de
comunitario de una empresa minera?
empresa minera. minera. desarrollo
comunitario
Propuesta de ¿En qué medida la propuesta de Reducir el incumplimiento de
La propuesta de estandarización
Estandarización estandarización de procesos reduce el exigencias documentarias (legales,
de procesos reduce los gastos VD1: Gastos de
de Procesos incumplimiento de exigencias tributarias y otras) en la gestión de
sin adecuado sustento que Responsabilidad
para Mejorar la documentarias (legales, tributarias y proyectos de desarrollo comunitario
permitan su acreditación como Social
Gestión otras) en la gestión de proyectos de mediante la estandarización de
"Gastos de Responsabilidad
Proyectos de desarrollo comunitario? procesos.
Social".
Desarrollo
Comunitario de ¿De qué forma la propuesta de Mejorar la eficiencia del costo en la
La propuesta de estandarización
una Empresa Específicos estandarización de procesos mejora la gestión de proyectos de desarrollo VD2: Eficiencia
de procesos mejora la eficiencia
Minera eficiencia del costo en la gestión de comunitario mediante la del costo
del costo en la gestión de
proyectos de desarrollo comunitario? estandarización de procesos.
proyectos de desarrollo
comunitario.
¿De qué manera la propuesta de Mejorar la eficiencia del tiempo en
La propuesta de estandarización
estandarización de procesos mejora la la gestión de proyectos de desarrollo VD3: Eficiencia
de procesos mejora la eficiencia
eficiencia del tiempo en la gestión de comunitario mediante la del tiempo
del tiempo en la gestión de
proyectos de desarrollo comunitario? estandarización de procesos.
proyectos de desarrollo
comunitario.
102
Anexo 03: Narrativa del procedimiento
1. Evaluación y Aprobación del Proyecto de Desarrollo.
RESPONSABLE ACT. DESCRIPCIÓN
Administrativo de 1.
Recibe:
Proyectos de
Desarrollo Requerimiento de Entidad Beneficiaria solicitando el
Comunitario financiamiento de un proyecto a través del fondo de
(Administrativo desarrollo, con documentos adjuntos según el tipo de
Proyectos DC) proyecto
2.
Envía:
Requerimiento con adjuntos al Ingeniero de Proyectos por
correo electrónico y apertura file físico y electrónico.
Ingeniero de 3.
Evalúa:
Proyectos de
Desarrollo La ejecución del proyecto en conjunto con el Jefe de
Comunitario Proyectos de Desarrollo Comunitario (Jefe Proyectos DC), el
(Ingeniero de Gerente del área, para determinar si es de interés de la
Proyectos) empresa financiarlo.
4.
¿Proyecto es de interes?
Si la respuesta es No, continúa en la actividad # 5.
Si la respuesta es Si, continúa en la actividad # 6.
103
5.
Elabora:
Carta de repuesta de la decisión de la empresa de no
financiar el proyecto y envía a la Entidad
Fin del Procedimiento.
6.
Revisa:
La carga de trabajo que tienen asignadas al Supervisor
Proyectos de Desarrollo Comunitario (Supervisor Proyectos
DC) en coordinación con el Jefe de Proyectos DC, para
determinar al responsable que se le asignará el proyecto.
7.
Envía:
Requerimiento y adjuntos de la Entidad Beneficiaria al
Supervisor Proyecto DC para su evaluación y coordinación.
104
Supervisor Proyectos 8.
Programa:
DC
Reuniones de coordinación con el equipo técnico de la
Entidad Beneficiaria y ejecuta las siguientes acciones:
a) Revisa los términos de referencia o especificaciones
técnicas.
b) Revisa los documentos requeridos de acuerdo a la
naturaleza del Proyecto (Obra, Estudio, Compra,
Proyecto (Ejecución) y Plan (Ejecución)).
c) Realiza visitas de campo, para complementar la
evaluación técnica - económica de ser necesario.
Nota: Dependiendo de la magnitud, complejidad,
especialización y criterio del Supervisor de Proyectos DC se
solicitará el apoyo en la revisión técnica de área
especializada de la empresa o un tercero de las
especificaciones técnica, expediente técnico y/o
documentación requerida de acuerdo a la naturaleza del
proyecto.
9.
Elabora:
Ficha técnica del proyecto tomando como base las siguientes
informaciones:
a) Perfil y/o expediente técnico de ser el caso
b) Plan de ser caso
c) Términos de Referencia o especificaciones técnicas
d) Acta de priorización
Luego entrega la ficha técnica al Ingeniero de Proyectos DC
para su revisión y conformidad.
105
Ingeniero de 10.
Revisa:
Proyectos DC
Que la ficha técnica contenga los siguientes puntos obtenidos
del Estudio (perfil, expediente técnico o plan) proporcionado
por la Entidad Beneficiaria.
Diagnóstico
Ámbito del proyecto
Población beneficiaria
Descripción del proyecto
Productos esperados
Plazo
Presupuesto
Fuente de financiamiento
11.
¿Información de ficha técnica es conforme?
Si la respuesta es No, continúa en la actividad # 12.
Si la respuesta es Sí, continúa en la actividad # 13.
12.
Coordina:
La absolución de las observaciones con el Supervisor
Proyecto DC . Regresa a la actividad # 9.
13.
Comunica:
Conformidad de la ficha técnica al Supervisor Proyectos
DCy remite ficha técnica firmada.
106
Supervisor Proyectos 14.
Envía:
DC
Los documentos (requerimiento de entidad beneficiaria, acta
de priorización y ficha técnica) al área Legal y de Impuestos
de la empresa, para las consultas sobre la pertinencia legal y
naturaleza tributaria del proyecto, especificando que se trata
de un proyecto dentro del marco de Fondo de Desarrollo, los
antecedentes y contexto de la iniciativa
15.
Recibe:
Respuesta del área de Impuestos
Nota: De ser necesario, precisa alguna información adicional
dependiendo de cada caso en particular, con la finalidad de
recopilar la documentación necesaria del proyecto.
Esta opinión será considerada, de ser necesario, en el
convenio y/o contrato a suscribir por el Fondo de Desarrollo
16.
Recibe:
Respuesta del área Legal con las recomendaciones legales
para el desarrollo correcto del proyecto, el cual deberá ser
considerado en el convenio específico y contrato a suscribir.
17.
¿Información del proyecto es completa?
Si la respuesta es No, continúa en la actividad # 18.
Si la respuesta es Sí, continúa en la actividad # 19.
107
18.
Elabora:
Carta con observaciones y envía por correo o en físico a la
Entidad Beneficiaria, quien remite las respuestas por la
misma vía. Regresa a la actividad # 17.
19.
Elabora:
Informe interno de evaluación del proyecto, conteniendo los
siguientes aspectos y envía al Ingeniero de Proyectos DC
para su V°B°.
a) Técnico
b) Económico
c) Social
d) Tributario
e) Legal
Nota: Los datos son obtenidos de la evaluación realizada del
proyecto a partir de la información proporcionada por la
Entidad Beneficiaria y las consultas realizadas a las áreas
involucradas.
Ingeniero de 20.
Revisa:
Proyectos DC
En el informe interno de evaluación del proyecto, los puntos
relacionados a la parte (técnico, económico y social) en
conjunto con el Supervisor Proyectos DC.
108
21.
¿Proyecto de desarrollo es viable?
Si la respuesta es No, continúa en la actividad # 22.
Si la respuesta es Sí, continúa en la actividad # 23.
22.
Coordina:
La elaboración de carta con resultado de la evaluación y las
razones de la no aceptación, con el Supervisor Proyectos DC,
quien la envía a la Entidad Beneficiaria por correo
electrónico o físico
Fin del procedimiento.
23.
Firma:
Informe de evaluación de proyectos, entrega y comunica la
conformidad de la viabilidad del proyecto, al Supervisor
Proyectos DC
Supervisor Proyectos 24.
Elabora:
DC
Memorándum interno de aprobación del proyecto que
incluye resultados de evaluación, conclusiones,
recomendaciones, adjuntando documentación de sustento y
entrega al Jefe de Proyectos DC para su V°B°.
Jefe de Proyectos DC 25. Revisa:
En el memorándum interno de aprobación del proyecto.
109
26.
¿Memorandum interno es conforme?
Si la respuesta es No, continúa en la actividad # 27.
Si la respuesta es Sí, continúa en la actividad # 28.
27.
Comunica:
Las observaciones al Supervisor Proyectos DC, para su
corrección. Regresa a la actividad # 24.
28.
Firma:
Memorándum interno en señal de conformidad y envía al
Gerente de Desarrollo Comunitario, para su aprobación.
Gerente de 29.
Revisa:
Desarrollo
Comunitario El memorándum interno de aprobación y acta de priorización
en conjunto con el Jefe de Proyectos DC a fin de dar su
conformidad.
30.
¿Memorandum interno es conforme?
Si la respuesta es No, continúa en la actividad # 31.
Si la respuesta es Sí, continúa en la actividad # 32.
31.
Comunica:
Las observaciones al Jefe de Proyectos DC para su corrección.
Regresa a la actividad # 24.
110
32.
Firma:
Memorándum interno de aprobación del proyecto y acta de
priorización en señal de conformidad y envía al Presidente
Ejecutivo para su aprobación.
Presidente Ejecutivo 33. Revisa:
El memorándum interno de aprobación del proyecto.
34.
¿Memorándum interno es conforme?
Si la respuesta es No, continúa en la actividad # 35.
Si la respuesta es Sí, continúa en la actividad # 36.
35.
Comunica:
Las observaciones al Gerente de Desarrollo Comunitario por
correo electrónico Regresa a la actividad # 24.
36.
Firma:
El memorándum interno de aprobación del proyecto,
autorizando el financiamiento, la ejecución del proyecto bajo
la modalidad de Fondo de Desarrollo y entrega a la
Secretaria de Presidencia, quien lo remite al Gerente de
Desarrollo Comunitario.
Nota: El Gerente de Desarrollo Comunitario remite copia de
memorándum interno firmado a la Jefatura de Proyecto DC
para su implementación.
111
Administrativo de 37.
Recibe:
Proyectos DC
Del Gerente de Desarrollo Comunitario el memorandum
interno aprobado por Presidencia Ejecutiva.
38.
Comunica:
La aprobación del memorándum interno de aprobación del
proyecto al Supervisor Proyecto DC para la planificación de
actividades del proceso de licitación/cotización.
Supervisor Proyectos 39.
Completa:
DC
En la plantilla modelo de convenio especifico la siguiente
información del proyecto:
a) Objeto del Convenio y del Proyecto
b) Responsabilidades de las Partes
c) Vigencia del Convenio
d) Documentación a entregar por la entidad beneficiaria
a fin asegurar que el gasto sea calificado como gasto
de responsabilidad social a ser activado.
Nota: El área Legal es responsable de elaborar la plantilla
modelo de convenio específico de acuerdo las normativas
legales.
112
40.
Envía:
Convenio específico y documentos adjuntados al área Legal
para su revisión y visado.
Área Legal 41. Revisa:
El convenio específico que incluye los antecedentes,
compromiso de las partes, objetos, penalidades, vigencia,
responsables y demás cláusulas, asi como la coherencia del
convenio especifico con la documentación de sustento
proporcionada .
42.
¿El convenio especifico es conforme?
Si la respuesta es No, continúa en la actividad # 43.
Si la respuesta es Sí, continúa en la actividad # 44.
43.
Comunica:
Las observaciones al Supervisor Proyectos DC. Regresa a la
actividad # 39 .
44.
Coloca:
Sello y firma de visación en el convenio especifico y envía al
Supervisor Proyectos DC.
113
Supervisor Proyectos 45.
Recibe:
DC
Convenio visado y comunica al Administrativo de Proyectos
DC, indicando su envío a la Entidad Beneficiaria.
Administrativo de 46.
Envía:
Proyectos DC
El convenio visado a la Entidad Beneficiaria, quien la
devuelve con su firma en señal de conformidad.
47.
Recibe:
Convenio con firma de la Entidad Beneficiaria y envía al
Presidente Ejecutivo, por correo interno quien lo devuelve
con su firma en señal de conformidad.
48.
Comunica:
La entrega del convenio firmado al Supervisor Proyectos
DC, para su conocimiento y archiva copia en file de la
Gerencia de Desarrollo Comunitario. El convenio específico
original se remite para su custodia.
Fin del Procedimiento.
114
2. Adquisición de Bienes y Servicios.
RESPONSABLE ACT. DESCRIPCIÓN
Supervisor Proyectos 1.
Solicita:
DC
La designación de un representante técnico a la Entidad
Beneficiaria mediante carta o de manera verbal, para su
participación en el proceso de licitación o cotización en caso
de adquisición de un servicio o ejecución de una obra.
Nota: La Entidad Beneficiaria es responsable de elaborar y
entregar los términos de referencia o especificaciones
técnicas del bien o servicio adquirir u obra a ejecutar,
debidamente visadas.
2.
Recibe:
Los términos de referencia o especificaciones técnicas
visadas por la Entidad Beneficiaria.
3.
¿Es una adquisición de bienes?
Si la respuesta es Sí, continúa en la actividad # 4.
Sí la respuesta es No, continúa en la actividad # 17.
4.
Coordina:
Con el Administrativo el inicio del proceso de compra.
115
Administrativo de 5.
Solicita:
Proyectos DC
Al área de Compras las cotizaciones, adjuntando las
especificaciones técnicas, siguiendo los lineamientos del
procedimiento de Compras – Cotizaciones.
6.
Recibe:
Las cotizaciones y envía al área técnica involucrada de la
empresa, para la evaluación de aspectos técnicos. El
resultado es remitido al comprador, quien envía el cuadro de
evaluación de cotizaciones aprobado y la cotización
ganadora.
7.
Envía:
Cotización ganadora a la Entidad Beneficiaria para su
conformidad, quien la devuelve visada en señal de
aceptación.
116
8.
Genera:
Cesta de Compras en el sistema SAP-SRM y adjunta los
siguientes documentos:
a) Cotización ganadora (visada por Entidad
Beneficiaria)
b) Acta de priorización
c) Especificaciones Técnicas (visada por Entidad
Beneficiaria).
d) Memorando interno de aprobación
El sistema automáticamente deriva mediante el flujo de
trabajo pre-definido a la posición del Gerente de Desarrollo
Comunitario, para su aprobación.
Gerente de 9.
Revisa:
Desarrollo
Comunitario En el sistema SAP - SRM, que la cesta de compras de bienes
esté conforme a las especificaciones técnicas visadas y
cotización ganadora.
10 ¿Cesta de compra de bienes es conforme?
Si la respuesta es No, continúa en la actividad # 11.
Si la respuesta es Sí, continúa en la actividad # 12.
117
11
Rechaza:
Cesta de compra de bienes en el sistema SAP y comunica las
observaciones por correo electrónico al Administrativo de
Proyectos de Desarrollo, para su corrección y/o
regularización. Regresa a la actividad # 8.
12
Aprueba:
La cesta de compra de bienes en el sistema SAP-SRM y
sistema automáticamente deriva mediante WF a la posición
del Presidente Ejecutivo, para su aprobación.
Presidente Ejecutivo 13 Revisa:
La cesta de compra de bienes y documentación adjunta como:
a) Cotización ganadora (visada por Entidad Beneficiaria)
b) Acta de priorización
c) Especificaciones Técnicas (visada por Entidad
Beneficiaria)
d) Informe de evaluación de proyecto
e) Memorando interno de aprobación
14 ¿Cesta de compra de bienes es conforme?
Si la respuesta es No, continúa en la actividad # 15.
Si la respuesta es Sí, continúa en la actividad # 16.
118
15
Rechaza:
Cesta de compra de bienes en el sistema SAP-SRM y
comunica las observaciones al Gerente de Desarrollo
Comunitario por correo electróncio, para su corrección y/o
regularización. Regresa a la actividad # 8.
16
Aprueba:
La cesta de compra de bienes en el sistema SAP-SRM y
comunica al Gerente de Desarrollo Comunitario por correo
electrónico, quien la deriva al Administrativo Proyectos de
Desarrollo, para las gestiones respectivas, siguiendo los
lineamientos del procedimiento de Compras - Ordenes de
Compra.
Fin del Procedimiento
3. Ejecución y Entrega del Proyecto
RESPONSABLE ACT. DESCRIPCIÓN
Supervisor Proyecto 1.
Recibe:
DC
Comunicación del Jefe de Contratos del área donde se
ejecutará el servicio u obra, indicando la fecha y hora de la
reunión de alineamiento.
2.
Participa:
119
En la reunión de alineamiento con el Jefe de Contratos y
Contratista donde realizan las siguientes acciones;
Explica los lineamientos administrativos.
Entrega carta de buena pro.
Luego se deriva a los lineamientos del procedimiento de
Contratos & Servicios - Implementación del Contrato.
Nota: El Supervisor Proyectos DC deberá contar con la
siguiente documentación para la ejecución del proyecto:
Copia del acta de la reunión de alineamiento.
Copia de cargo de entrega de buena pro para el
archivo respectivo.
Copia completa del contrato (Incluye anexos).
3.
Solicita:
De manera escrita o verbal la designación de la supervisión
del proyecto a la Entidad Beneficiaria. Esto es un requisito
para el inicio de la ejecución del proyecto.
4.
Convoca:
Reunión “Kick Off Meeting” al Contratista y Supervisor de
la Entidad Beneficiaria, para el inicio de la ejecución del
proyecto, dando a conocer los siguientes puntos;
a) Presentación de los involucrados del proyecto.
b) Alcances del proyecto.
c) Lineamientos de responsabilidad social.
d) Seguridad en el trabajo.
e) Lineamientos de supervisión de la empresa.
(presentación de formatos de avance de proyectos,
120
reuniones semanales de coordinación y visitas
inopinadas).
f) Fecha de inicio de proyecto y ceremonia.
g) Expediente de valorización o entregables.
h) Revisa acta de entrega de terreno firmado por
Alcalde, Autoridad Beneficiaria del Proyecto,
Supervisor de la Entidad Beneficiaria.
i) Revisión cuaderno de obra, que este legalizado.
5.
Comunica:
La fecha de la ceremonia de inicio del proyecto al Jefe de
Relaciones Públicas y a los involucrados del proyecto.
Nota: Se proporciona al área de comunicaciones los siguiente:
Diseño del cartel de obra para su opinión y
conformidad.
Ficha técnica del proyecto para la elaboración de la
Nota de Prensa.
Jefe de Relaciones 6.
Coordina:
Públicas
La realización de la ceremonia de inicio del proyecto con la
Entidad Beneficiaria.
Supervisor Proyectos 7.
Realiza:
DC
Visitas de campo inopinadas y programadas, para verificar el
avance de las actividades programadas según calendario.
8.
Elabora:
121
Informe de campo (Anexo 07) indicando el resultado de lo
observado como:
a) Los avances físicos de las actividades programadas
según calendario aprobado del proyecto
b) Cumplimiento de los plazos según contrato
c) Verificación de la calidad del trabajo.
d) Presencia permanente del supervisor de la Entidad
Beneficiaria.
9.
¿Existen modificaciones al contrato?
Si la respuesta es Sí, continúa en la actividad # 10.
Si la respuesta es No, continúa en la actividad # 11.
10
Gestiona:
Las modificaciones al contrato con el Jefe de Contratos,
siguiendo los lineamientos del procedimiento de Contratos &
Servicios lo cual implica las siguientes acciones. Continúa
en la actividad # 11.
a) Elaboración de memorándum interno de aprobación
por Presidente Ejecutivo sobre la modificación al
contrato con los documentos de respaldo
correspondiente.
b) Generación de cesta tipo adenda.
Nota: Las modificaciones al expediente técnico, estudio o
plan deben ser consistentes con el monto referencial del
convenio específico. Asi mismo, dependiendo de la
magnitud, complejidad, especialización y criterio del
Supervisor
122
Proyectos DC se solicitará el apoyo en la revisión técnica de
un área especializada de la empresa o un tercero.
11
Coordina.
La revisión y conformidad de las valorizaciones o
entregables por la Entidad Beneficiaria, sustentado en el
informe de supervisión.
Administrativo de 12
Recibe:
Proyectos DC
Documentación de la Entidad Beneficiaria para pago y
entrega al Supervisor Proyectos DC para su revisión.
a) Valorizaciones (en caso de obras)
b) Entregable o Informes (en caso de estudio o plan)
Supervisor Proyectos 13
Revisa:
DC
Que las valorizaciones o entregables estén conforme al
contrato y convenio del proyecto, elabora Memoradum
interno con informe de verificación consignando los
siguientes puntos y entrega al Jefe de Proyectos DC para su
V°B°.
Objetivo general.
Objetivo específico.
Descripción.
Conclusión,
Recomendación
123
Nota: El Informe de verificación debe venir con la revisión y
V°B° del Ingeniero de Proyectos DC previo a la entrega al
Jefe de Proyectos DC.
Jefe de Proyectos DC 14 ¿Valorizaciones o entregables son conformes?
Si la respuesta es No, continúa en la actividad # 15.
Si la respuesta es Sí, continúa en la actividad # 16.
15
Comunica:
Observaciones al Supervisor Proyectos DC y entrega
informe, para su corrección y/o regularización. Regresa a la
actividad # 13.
16
Firma:
Memorandum Interno de pago y entrega al Administrativo de
Proyectos DC para la gestión del pago.
Administrativo de 17
Genera:
Proyectos DC
Las hojas de entrada de servicios en el sistema SAP, y
continúa con el procedimiento: Registro de Comprobantes
de Pago Miscelaneos, para su pago respectivo.
18
Elabora:
Expediente físico de pago de valorización o entregable,
según Check List administrativo, compilando los siguientes
documentos:
124
a) Memorándum interno de pago firmado por Gerente
de Desarrollo Comunitario y el Jefe de Proyectos DC
dirigido a Gerencia de Contraloría (original)
b) Factura original a nombre de la empresa firmado por
Gerente de Desarrollo Comunitario, incluye número
de contrato, número de pedido SAP y número de hoja
de entrada.
c) Oficio y/o carta de la Entidad Beneficiaria (GR/GL)
mediante el cual da conformidad al pago (original).
d) Informe de verificación elaborado por la Supervisor
Proyectos DC aprobando el pago (verificación).
e) Informe de supervisión del proyecto aprobando el
pago (original).
f) Convenio específico (Copia).
19
Entrega:
Expediente físico de pago de valorizaciones o entregables al
Jefe de Contratos, para su gestión de pago.
Nota: El pago de las valorizaciones varía según su casuistica;
Para el caso del último pago de la elaboración de un
Estudio de Pre Inversión se realizará cuando sea
declarado viable en el Banco de Proyectos.
Para el caso del último pago de la elaboración de un
Expediente Técnico se realizará cuando sea aprobado
con resolución.
Supervisor Proyectos 20
Recibe:
DC
125
comunicación del Contratista indicando la culminación del
servicio u obra.
Nota: Para el caso de obras esta culminación debe estar
registrada en el cuaderno de obra.
21
¿Proyecto es una obra?
Si la respuesta es Si, continúa en la actividad # 22.
Si la respuesta es No, continúa en la actividad # 28.
22
Solicita:
La recepción de la obra a la Entidad Beneficiaria
23 Coordina:
La verificación en campo, fecha de culminación y
funcionamiento de la obra, con la Entidad Beneficiaria y el
Comité de Recepción de Obra
24
Verifica:
En campo con el Comité de Recepción de Obra del proyecto,
que la obra esté conforme, tomando en consideración los
siguientes puntos;
a. Cumplimiento de metas físicas del expediente técnico
b. Funcionamiento de obra
c. Calidad de obra
126
25
¿Proyecto es conforme?
Si la respuesta es No, continúa en la actividad # 26.
Si la respuesta es Si, continúa en la actividad # 27.
26
Elabora:
Acta o pliego de observaciones para el Contratista, indicando
que no se recibirá la obra, hasta la subsanación de las mismas
en un plazo máximo de 60 días. Regresa a la actividad # 23.
27
Entrega:
La obra a la Entidad Beneficiaria, recibe el acta de recepción
de obra, firmada por el Contratista, Supervisor de la Entidad
Beneficiaria y Representante de de la empresa y archiva en
file del proyecto.
Fin del Procedimiento.
28
¿Proyecto es un Plan (Ejecución) o Proyecto (Ejecución)?
Si la respuesta es Sí, continúa en la actividad # 29.
Si la respuesta es No, continúa con procedimiento Cierre de
Proyecto (Actividad #10).
29
Elabora:
Ficha técnica actualizada del proyecto que incluye las
actualizaciones en los plazos, alcance, presupuesto, etc.
127
30
Comunica:
La recepción de la obra o culminación del Plan o Proyecto
(Ejecución) al Jefe de Relaciones Públicas, adjuntando la
ficha técnica del proyecto, para la realización de la nota de
prensa, material de difusión del proyecto y entrega en
ceremonia pública.
Jefe de Relaciones 31
Coordina:
Publicas
La inauguración de la obra o plan con el área de Imágen
Institucional de la Entidad Beneficiaria.
Nota: La empresa organiza las ceremonias de inaguración a
través del departamento de Relaciones Públicas en
coordinación con el área de Comunicaciones y el
departamento de Imágen Institucional de la Entidad
Beneficiaria.
Fin del Procedimiento.
128
4. Cierre del Proyecto de Desarrollo
RESPONSABLE ACT. DESCRIPCIÓN
Supervisor Proyecto 1.
Solicita:
DC
La liquidación de la obra o del plan (ejecución) o del
proyecto (ejecución)al contratista, la cual es recibida en
fisico y entregada al Supevisor de la Entidad Beneficiaria
para su revisión.
Nota: El Contratista elabora el expediente de liquidación
con la documentación de sustento final y el importe final
ejecutado.
Administrativo de 2.
Recibe:
Proyectos DC
El expediente de liquidación aprobado por el Supervisor y la
Entidad Beneficiaria, y entrega al Supervisor Proyectos DC.
129
Supervisor Proyectos 3.
Verifica:
DC
Que el expediente de liquidación de obra o plan (ejecución)
o proyecto(ejecución) contenga la siguiente documentación
de sustento:
a) Documentos Administrativos.
b) Liquidación Técnica.
c) Liquidación Financiera
d) Resolución de aprobación de la liquidación, de ser el
caso.
4.
¿Liquidación es conforme?
Si la respuesta es No, continua en la actividad # 5.
Si la respuesta es Sí, continúa en la actividad # 6.
5.
Comunica:
Las observaciones al Contratista para su corrección y/o
regularización de documentación. Regresa a la actividad #
1.
6.
Elabora:
Informe de verificación y envía a Ingeniero de Proyectos
DC para V°.B°, solo para el caso que se contemplen los
pagos para la aprobación de la liquidación.
130
Ingeniero de 7.
¿Informe de verificación es conforme?
Proyectos DC
Si la respuesta es No, continúa en la actividad # 8.
Si la respuesta es Sí, continúa en la actividad # 9.
8.
Comunica:
Las observaciones al Supervisor Proyectos DC para su
corrección y/o regularización de documentación. Regresa a
la actividad # 6.
9.
Firma:
Informe de verificación de la liquidación, comunica
conformidad al Supervisor Proyectos DC y entrega al
Administrativo de Proyectos DC para las gestiones
pertinentes de pago.
Supervisor Proyectos 10.
Elabora:
DC
Carta solicitando a la Entidad Beneficiaria, la entrega del
Acto Resolutivo o Acta de Cierre de compromiso de
responsabilidad social el cual deberá especificar el monto
final de la liquidación del proyecto con cargo al Fondo de
Desarrollo, usando el formato de acto resolutivo o acta de
cierre prelaborado y revisado.
131
Administrativo de 11.
Envía:
Proyectos DC
Carta de solicitud del Acto Resolutivo o Acta de Cierre a la
Entidad Beneficiaria, quien remite el Acto Resolutivo o
Acta de Cierre en señal de cierre de compromiso de
responsabilidad social.
12.
Archiva:
El Acto Resolutivo en el file del proyecto en físico y
electrónico.
Supervisor Proyectos 13.
Elabora:
DC
Informe de “Cierre de Proyectos” en base a la siguiente
información:
a) Lecciones aprendidas de ejecución del proyecto
b) Cumplimiento de metas en el expediente técnico o
plan o Estudio
c) Evaluación del proveedor por el Supervisor
Proyectos DC
d) Acto Resolutivo o Acta de Entrega según tipo de
proyecto
e) Check list documentario del proyecto.
14.
Envía:
Informe de “Cierre de Proyectos” al Ingeniero de Proyectos
DC, quien lo devuelve con su V°B° y entrega al
Administrativo de Proyectos DC.
132
Administrativo de 15.
Recibe:
Proyectos de
Desarrollo Informe de “Cierre de Proyectos” y elabora memorándum
interno de cierre , en base a la información del acto
resolutivo de cierre del proyecto, adjunta los siguientes
documentos de sustento;
a) Informe de cierre de proyectos.
b) Formato Check list del Proyecto, firmado por el
Supervisor Proyectos DC y Administrativo de
Proyectos DC
c) Acto Resolutivo o Acta de cierre de compromiso de
responsabilidad social.
Entrega el memorándum interno de cierre de proyectos al
Jefe de Proyectos DC para su conformidad.
Jefe de Proyectos 16.
Revisa:
de DC
Que el memorándum interno de cierre de proyectos,
contenga el acto resolutivo con la documentación de
sustento.
17 ¿Memorandum de cierre de proyectos es conforme?
Si la respuesta es No, continúa en la actividad # 18.
Si la respuesta es Sí, continúa en la actividad # 19.
133
18
Comunica:
Observaciones y devuelve al Administrativo de Proyectos
DC para su corrección. Regresa a la actividad # 15.
19
Firma:
El memorándum interno en señal de conformidad y gestiona
firma de aprobación del Gerente del área y entrega al
Administrativo de Proyectos DC
Administrativo de 20
Envía:
Proyectos DC
Memorándum interno de cierre de proyecto con documentos
adjuntos al Gerente de Contraloríapara su proceso contable,
quien remite cargo firmado.
a) Check list Proyecto con la documentación original
b) Acto resolutivo o acta de cierre de comprormiso de
responsabilidad social.
21
Archiva:
Cargo del memorándum interno de cierre de proyectos y
documentos de sustento en archivo electrónico y fisico del
proyecto.
Fin del Procedimiento.
134
Anexo 04: Relación de documentación a presentar por tipo de proyecto
Tipo de proyecto
N° Documento Adquisición Plan Proyecto
Obra Estudio de bienes (ejecución) (Ejecución
Solicitud de
1 X X X X X
entidad
Acta de
2 X X X X X
priorización
Términos de
3 referencia X X X X
aprobados
Especificaciones
4 X
técnicas aprobadas
Expediente técnico
5 X X
aprobado
Estudio de
6 X X X
preinversión viable
Plan de trabajo
7 X X
aprobado
135
Anexo 05: Formato de informe interno de evaluación del proyecto
136
Anexo 06: Formato interno de aprobación
137
Anexo 07: Formato de informe de visita de campo
INFORME DE VISITA DE CAMPO N° XXX/20XX
I. DATOS GENERALES DE PROYECTO
FECHA DE INFORME CÓDIGO DE PROYECTO PROYECTO FECHA INICIAL: FECHA FINAL:
Participantes (Indicar nombre y cargo):
Empresa ejecutora:
Monto contratado:
Plazo de ejecución:
Supervisión:
II. ESTADO ACTUAL DE PROYECTO
Panel de control indicadores de Curva S - Gestión de tiempo y gestión de costos.
SPI: Indice de desempeño de programación (Ejecutado físico/Programado físico)
CPI: Indice de desempeño de costo (Ejecutado económico/Programado económico)
Valor correcto entre 0.90 y 1.
Panel de control: Estado actual: Curva de avance de obra (Curva S):
SPI 1 Proyecto según cronograma
CPI
% Avance Programado* 100.00%
% Avance Ejecutado* 100.00%
* Se refiere a avance físico
III. AVANCE DE OBRA
(Descripción y porcentajes de avances de actividades programadas. Indicar cual es su estado y dar sus comentarios por cada actividad)
Comentarios
(Describir cual es la interferencia, desviación o riesgo del proyecto.
Interferencia: Afectación directa al proyecto (tiempo, costo y alcance).
Descripción de Partida % Programado % Ejecutado % Avance Total Estado Desviación: Afectación al tiempo.
Riesgo: Probabilidad futura de afectación.)
MAL REG. BUE.
🡶
Cuaderno de obra
IV. SEGURIDAD EN OBRA Y MEDIO AMBIENTE
(Indicadores de seguridad y ambientales dentro de la obra, si es que ocurrió algo se explicará brevemente en texto.
Nota: Adjuntar fotografía)
1. Charlas de seguridad (Colocar sí o no)
2. ATS (Análisis de trabajo seguro) (Verificación, colocar sí o no)
3. Plan de seguridad de obra
4.Incidentes / Accidentes
(Verificación de aprobación, colocar sí o no, fecha y entidad)
I: A: (Indicar en cada recuadro la cantidad correspondiente)
Comentarios:
V. PERSONAL EN OBRA
DESCRIPCIÓN N° TRABAJADORES COMENTARIOS:
Mano de Obra Calificada
Mano de Obra No Calificada
Personal Staff
Total
VI. RIESGOS
138
Descripción de la Actividad % Programado Probabilidad Incidencia Económica (%) Comentarios
🡵
🡲
🡶
VII. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES SIGUIENTES
Descripción de Partida % Programado Comentarios
139
140
Anexo 08: Fomato de Check List documentario del Proyecto
FECHA REV.
CÓD. PROYECTO NOMBRE DEL PROYECTO
MODALIDAD TIPO DE PROYECTO
Obras
Fondo de desarrollo Adquisición Estudio - Perfil
Estudio - Expediente técnico Plan
Desarrollo Sostenible
Estudio (Otros) Proyecto
Obras por impuesto
Aporte voluntario
Etapa N° Documento Verificación1 Precisiones
1 Solicitud de entidad beneficiaria
2 Acta de priorización
3 Acta de Comisión Técnica de Coordinación (CTC)
4 Convenio Marco
5 Términos de referencia aprobado por la entidad beneficiaria
6 Especificaciones técnicas aprobado por la entidad beneficiaria
7 Expediente Técnico aprobado con resolución(Incluye CIRA e EIA)
Evaluación y aprobación
8 Perfil con declaratoria de viabilidad
9 Factibilidad con declaratoria de viabilidad
10 Plan aprobado por entidad beneficiaria (Plan de adquisición, Plan trabajo y Plan de Negocio)
11 Informe de evaluación de proyecto aprobado (especialista)
12 Informe Interno de aprobación
13 Convenio específico
14 Ficha técnica
A. En caso de Proceso de licitación
15 B.1 Acta de instalación de Comité de Licitación
16 B.2 Términos de referencia aprobados por el Comité de Licitación.
17 B.3 Guía de pre calificación de postores
18 B.4 Cuadro de pre calificación de postores
19 B.5 Constancia de visita de campo (Acta)
Selección
20 B.6 Cuadro de evaluación final aprobado
21 B.7 Carta de Buena Pro
22 B.8 Contrato
B. En caso de Proceso de Adquisición
23 C.1 Cuadro de Evaluación de Cotización firmado por Compras
24 C.2 Carta de conformidad de la entidad beneficiaria
25 C.3 Orden de Compra
Reunión de alineamiento
26 D.1 Acta de reunión de alineamiento
27 D.2 Cargo entrega de Buena Pro / Carta de Compromiso
Reunión de Inicio
28 E.1 Acta de reunión de Inicio
29 E.2 Designación de supervisión
Ejecución y supervisión
30 Acta de entrega de terreno
31 Expediente de valorizaciones para gestión de pago.
32 Entregable para gestión de pago
33 Declaratoria de viabilidad
34 Resolución de aprobación
38 Acta de recepción de obra
39 Acta de entrega
40 Informe final o liquidación de proyecto
C
41 Aprobación del informe final o liquidación de proyecto
141
42 Aceptación del proyecto por la Entidad Beneficiaria
43 Informe de cierre de proyecto
ie
rr
44 Memorando de cierre de proyecto
1
Se debe completar:
✔: Completo
F: Faltante
NA: No aplica, indicar en precisiones el motivo
142
Anexo 09: Formato de informe de cierre de proyecto
143
144
Anexo 10: Diagnóstico documentario del proyecto
Etapa N° Documento Verificación1 Precisiones
1 Solicitud de entidad beneficiaria ✔
2 Acta de priorización ✔
3 Acta de Comisión Técnica de Coordinación (CTC)
4 Convenio Marco ✔
5 Términos de referencia aprobado por la entidad beneficiaria ✔
6 Especificaciones técnicas aprobado por la entidad beneficiaria
Evaluación y aprobación
7 Expediente Técnico aprobado con resolución(Incluye CIRA e EIA) ✔
8 Perfil con declaratoria de viabilidad
9 Factibilidad con declaratoria de viabilidad
Plan aprobado por entidad beneficiaria (Plan de adquisición, Plan trabajo y Plan de
10 Negocio)
11 Informe de evaluación de proyecto aprobado (especialista) F
12 Informe Interno de aprobación del Ing. OGR F
13 Convenio específico ✔
14 Ficha técnica F
A. En caso de Proveedor preferente
15 A.1 Evaluación de Proveedor Preferente NA
16 A.2 Informe Interno de sustento de proveedor preferente NA
17 A.3 Carta de Buena Pro / Carta de Compromiso (en caso de Obras x Impuestos) NA
B. En caso de Proceso de licitación
18 B.1 Acta de instalación de comité de licitación ✔
19 B.2 Términos de referencia aprobados por el Comité de Licitación. ✔
Selección de proveedor
20 B.3 Guía de pre calificación de postores ✔
21 B.4 Cuadro de pre calificación de postores ✔
22 B.5 Constancia de visita de campo (Acta) ✔
23 B.6 Cuadro de evaluación final aprobado ✔
24 B.7 Carta de Buena Pro ✔
25 B.8 Contrato ✔
C. En caso de Proceso de Adquisición
26 C.1 Cuadro de Evaluación de Cotización firmado por Compras
27 C.2 Carta de conformidad de la entidad beneficiaria
28 C.3 Orden de Compra
D. Reunión de alineamiento
29 D.1 Acta de reunión de alineamiento F
30 D.2 Cargo entrega de buena Pro / Carta de Compromiso ✔
E. Reunión de Inicio
Ejecución y supervisión
31 E.1 Acta de reunión de Inicio ✔
32 E.2 Designación de supervisión ✔
33 Acta de entrega de terreno ✔
34 Expediente de valorizaciones para gestión de pago. F Parcialmente
35 Entregable para gestión de pago
36 Declaratoria de viabilidad
37 Resolución de aprobación
38 Acta de recepción ✔
39 Copia de Liquidación ✔
40 Acto resolutivo aprobando liquidación ✔
41 Acto resolutivo de aceptación del proyecto emitido por la entidad beneficiaria F
Cierre
42 Informe de Cierre de Proyecto F
43 Memorándum de Cierre de Proyecto F
145
1
Se debe completar:
✔: Completo
F: Faltante
NA: No aplica, indicar en precisiones el motivo
Para el caso de Obras, se requieren 29 documentos de los cuales se dispone solo de 21 documentos, lo que brinda un
nivel de cumplimiento documentario del 72%
146
Anexo 11: Diagnóstico documentario de la muestra de proyectos del 2013 al 2017
Etapa N° Documento Esperado Verificado
1 Solicitud de entidad beneficiaria 91 91
2 Acta de priorización 91 91
3 Acta de Comisión Técnica de Coordinación (CTC)
4 Convenio Marco 91 91
Evaluación y aprobación
5 Términos de referencia aprobado por la entidad beneficiaria 91 50
6 Especificaciones técnicas aprobado por la entidad beneficiaria
7 Expediente Técnico aprobado con resolución(Incluye CIRA e EIA) 91 91
8 Perfil con declaratoria de viabilidad
9 Factibilidad con declaratoria de viabilidad
Plan aprobado por entidad beneficiaria (Plan de adquisición, Plan trabajo y Plan de
10 Negocio)
11 Informe de evaluación de proyecto aprobado (especialista) 91 0
12 Informe Interno de aprobación del Ing. OGR 91 0
13 Convenio específico 91 30
14 Ficha técnica 91 25
A. En caso de Proveedor preferente
15 A.1 Evaluación de Proveedor Preferente 70 0
16 A.2 Informe Interno de sustento de proveedor preferente 70 70
17 A.3 Carta de Buena Pro / Carta de Compromiso (en caso de Obras x Impuestos) 70 70
B. En caso de Proceso de licitación
18 B.1 Acta de instalación de comité de licitación 21 0
Selección de proveedor
19 B.2 Términos de referencia aprobados por el Comité de Licitación. 21 0
20 B.3 Guía de pre calificación de postores 21 0
21 B.4 Cuadro de pre calificación de postores 21 0
22 B.5 Constancia de visita de campo (Acta) 21 0
23 B.6 Cuadro de evaluación final aprobado 21 15
24 B.7 Carta de Buena Pro 21 21
25 B.8 Contrato 91 91
C. En caso de Proceso de Adquisición
26 C.1 Cuadro de Evaluación de Cotización firmado por Compras
27 C.2 Carta de conformidad de la entidad beneficiaria
28 C.3 Orden de Compra
D. Reunión de alineamiento
29 D.1 Acta de reunión de alineamiento 91 0
30 D.2 Cargo entrega de buena Pro / Carta de Compromiso 91 91
Ejecución y supervisión
E. Reunión de Inicio
31 E.1 Acta de reunión de Inicio 91 25
32 E.2 Designación de supervisión 91 60
33 Acta de entrega de terreno 91 50
34 Expediente de valorizaciones para gestión de pago. 91 91
35 Entregable para gestión de pago
36 Declaratoria de viabilidad
37 Resolución de aprobación
38 Acta de recepción 91 91
39 Copia de Liquidación 91 70
40 Acto resolutivo aprobando liquidación 91 0
Cierre
41 Acto resolutivo de aceptación del proyecto emitido por la entidad beneficiaria 91 0
42 Informe de Cierre de Proyecto 91 0
43 Memorándum de Cierre de Proyecto 91 0
Total 2,450 1,274
La muestra considera 91 proyectos, para los cuales según el Check list establecido, se requieren 2,450 documentos,
de los cuales se disponen solo de 1,274 documentos, lo que brinda un nivel de cumplimiento documentario de 52%.
147
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