Módulo 21.

Dirección estratégica
Unidad 1. El proceso de dirección estratégica

UNIVERSIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

DE MÉXICO

LICENCIATURA EN CONTADURÍA Y FINANZAS

PÚBLICAS
Módulo 21. Dirección Estratégica
Unidad 1. El proceso de dirección estratégica

ACTIVIDAD 3. PLANEACIÓN EN UNA ENTIDAD PÚBLICA

Docente: Lizzeth Atenea Olmos Moreno

Autor: Priscilla Becerra Loredo
Yessica Gómez Gamboa
Zenaida Verenice López Espinoza
Edith Rodríguez Hernández

Tlaxcala, Tlax., a 08 de mayo del 2021

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Participación en foro

Actividad 3: Planeación en una entidad pública

(Integro el texto de mi participación ya que en la imagen no se aprecia bien lo que dice)
Detonante: ¿Cuál es la importancia del área contable y financiera en el proceso de planeación
estratégica?
Tomando en cuenta a [CITATION SHC21 \p 17 \l 2058 ] la planeación permite el análisis e
intervención institucional con la finalidad de estructurar y coordinar el conjunto de tareas y recursos
que se movilizaran para la consecución de ciertos objetivos para ello es importante partir de un
planteamiento que responda a interrogantes como: de dónde se parte, en qué condiciones se
encuentra en el punto de partida, por qué se quiere alcanzar ese objetivo, cómo se va a llegar a él,
quiénes permitirán que el objetivo se cumplía, qué recursos se necesitan y cómo se sabe que el
objetivo se ha logrado.
Por otro lado es esencial tener en cuenta los tres niveles de planeación que se compone de la
estrategia, la táctica y la operación, en cuanto a la planeación estratégica esta pertenece al punto
más alto de las organizaciones porque de esta depende la dirección de estas instituciones u
organizaciones.
De lo anterior, el área contable impacta a través de la contabilidad estratégica (los invito a leer
más sobre este tema) la cual permite que se diseñen estrategias rentables para poder adoptar
decisiones estratégicas que tengan un margen mínimo de riesgo y es aquí donde recae la
importancia del Balanced Scorecard o también llamado Cuadro de Mando Integral, dicha herramienta
contribuirá a que el contador pueda interrelacionar el valor de la estrategia con la satisfacción del
cliente, con el alcance financiero, con los proceso internos y con el desarrollo e innovación de la
entidad; lamentablemente este tipo de contabilidad todavía no entra al sistema público pero de
hacerlo generaría que las entidades dejen de apostar a acciones que crean incertidumbre y no
propician resultados positivos.
Además, como menciona [ CITATION Far10 \l 2058 ] “si los contadores se capacitan en el uso de
esta y otras herramientas, es posible acabar con el estigma que tienen muchas personas y
empresarios sobre la función del contador como simple procesador de información numérica y
monetaria”.
Ahora bien, el área financiera será la encargada de instaurar cómo se lograrán las metas porque
representa la base de toda la actividad económica del ente, además mejorará la rentabilidad que se
haya conseguido a través del área contable y establecerá la cantidad de efectivo, las fuentes de
financiamiento y el nivel de ventas y gastos que se necesitaran para desarrollar el nivel operativo.
También considero importante dentro de este aspecto el análisis de los flujos y estados
financieros para que de esta forma se realicen proyecciones que permitan crear estrategias
orientadas a crear escenarios que den resultados favorables.

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Por último, les recomiendo leer los siguientes recursos: [ CITATION Far10 \l 2058 ] y [ CITATION
Mor14 \l 2058 ].
Propuesta para generar áreas de oportunidad

Para este apartado tomaré en cuenta el análisis FODA del Instituto Electoral de la Ciudad de
México [ CITATION IEC20 \l 2058 ] de las amenazas presentadas me centraré en la siguiente:
 Desinformación de la ciudadanía a través de noticias falsas que impactan negativamente en
los procesos electorales locales y mecanismos de participación ciudadana.

El área de oportunidad sería:

 Impulsar alianzas estratégicas en materia de comunicación con instituciones públicas,
privadas, nacionales e internaciones para generar mayores canales de difusión con la
finalidad de contar con más medios que difundan noticias verídicas.
 Identificar de forma oportuna la veracidad de la información publicada en plataformas
digitales para informar y responder a las inquietudes a fin de desmentir lo ya publicado y
propiciar la participación ciudadana.
 Dar a conocer los medios oficiales y su verificación a fin de que la población no se confunda
con medios piratas y enseñar a través de esos medios oficiales los proceso electorales
locales.

La importancia de esos tres aspectos desde mi punto de vista, no sólo están enfocados a dar
respuesta al riesgo latente sino que se busca formar alianzas para poder tener un trabajo
colaborativo que impulse que no se difundan noticias falsas, también sería importante tomar en
cuenta un riesgo que se generaría a través de estas propuestas la cual sería la difusión de noticias
que beneficien a cierto candidato, para ello propondría que los que gestiones dichas publicaciones
cuenten con un perfil donde no tengan alguna afinidad por algún partido para que de esta forma la
ciudadanía tenga la confianza de realizar su participación sin tener represalias en el futuro, tal y
cómo se está viviendo con las actuales elecciones, donde existen páginas que tienen afinidad o
están siendo pagadas por candidatos lo cual fomenta que la respuesta social no sea positiva.

Bibliografía
Alveíro Montoya, C. (02 de Julio de 2011). EL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA
DE EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA. Revista Científica "Visión de Futuro",
15(2). Recuperado el 05 de Mayo de 2021, de
https://www.redalyc.org/pdf/3579/357935478003.pdf

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Farfán Llévano, M. A. (2010). La contabilidad de direccionamiento estratégico como oportunidad de
desarrollo empresarial en las Pymes*. Bogotá. Recuperado el 05 de Mayo de 2021, de
http://www.scielo.org.co/pdf/cuco/v11n29/v11n29a02.pdf
IECM. (2020). Análisis FODA. Recuperado el 05 de Mayo de 2021, de
https://www.iecm.mx/www/AnalisisFoda1ersemestre2020.pdf
Morales Castro, A., & Morales Castro, J. A. (2014). PLANEACIÓN FINANCIERA. MÉXICO: GRUPO
EDITORIAL PATRIA. Recuperado el 05 de Mayo de 2021, de
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SHCP. (s.f.). Diplomado de Presupuesto basado en Resultados (pbR). México. Recuperado el 04 de
Mayo de 2021, de
http://gobernacion.gob.mx/work/models/SEGOB/Resource/1093/8/images/Modulo-
3_planeacion-estrategica.pdf

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Reporte del plan estratégico de la Empresa Oriente Sur Arquitectos Ingenieros y Asociados,
C.A. (OSAIA, C.A.)

Descripción del problema a abordar

Problema general

Se presenta el plan estratégico de una entidad denominada “Empresa Oriente Sur Arquitectos,
Ingenieros y Asociados, C.A. (OSAIA, C.A.)” sin embargo se omiten los objetivos estratégicos a
seguir, por lo tanto el equipo deberá identificar cuáles serán dichos objetivos a través de la
elaboración del Balanced Scoredcard y la determinación de indicadores de gestión para la toma de
decisiones a fin de delimitar las mejores estrategias y acciones a seguir, tomando en cuenta los
obstáculos que se puedan presentar.
Problema de la empresa

La empresa cuenta con varias carencias, entre ellas, una deficiencia en la capacitación del
personal de ingeniería civil, ya que no cuentan con suficiente experiencia; además existe un
problema de liquidez en la empresa; también carece de organización social en cooperativas de
consumo; de igual forma no se cuenta con el dialogo con la alta gerencia; carecen de un
departamento que les lleve la logística; y finalmente tienen problemas al momento de realizar
trámites de contratación ante instancias de gobierno.

Importancia del área contable y financiera en el proceso de planeación estratégica

El área contable y financiera es la piedra angular en que se cimenta el éxito o fracaso de una
empresa, ya que de aquí proviene la información necesaria para la toma de decisiones que permitan
formular e implantar estrategias que contribuyan a fortalecer y lograr que la empresa sea
competitiva. La contabilidad estratégica se enfoca en “el uso eficaz de los recursos, al tiempo que
apoya el desarrollo y la consolidación de las capacidades organizativas necesarias para el desarrollo
de la estrategia y la gestión del cambio; en las capacidades necesarias para asegurar el éxito”
(CIMA, 2002; IFAC, 1998, citado por Martínez, 2017). Partiendo de este concepto se puede deducir
la importancia de la información que proveen estas áreas, ya que la dirección financiera se encarga
de analizar, planificar y ejecutar los recursos, al hablar de recursos nos referimos tanto al capital
humano, financiero, material y tecnológico. Además, el área financiera se encarga de verificar la
situación económica de la empresa.
Según se menciona en el caso de estudio en la evaluación interna, se identificaron una debilidad y
una fortaleza relacionadas con el aspecto contable–financiero de la empresa. En el caso de la
Debilidad se identificó, disminución del flujo de caja. Por otro lado, en el caso de la Fortaleza se
identificó, capacidad financiera para ejecutar proyectos. La directora debe demostrar sus habilidades
para tomar las decisiones correctas, eligiendo las estrategias que le permita solventar la debilidad
antes mencionada y poder convertirla en una fortaleza, asimismo, aprovechar la Fortaleza con la que
cuenta. Para poder realizar una adecuada gestión estratégica puede utilizar herramientas como el
Balanced Scorecard (BSC/Cuadro de Mando Integral) Este es un modelo de gestión que permite

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relacionar las estrategias y objetivos con indicadores y metas. (Álvarez, Chávez, & Moreno, s.f.).
Este tema se desglosará a profundidad en otro apartado de este informe.

Información sustantiva del área contable y financiera

Para este apartado, se toma en cuenta que la entidad pertenece al ámbito privado por lo tanto
para determinar la información sustantiva del área contable se debe contemplar el rubro de la
contabilidad estratégica la cual consiste en definir “el sistema de información que incluye información
financiera y no financiera” esto con fundamento en [ CITATION SVM21 \l 2058 ], por lo tanto,
podemos entender que el área contable depende del movimiento de operaciones contables y del
flujo de los mismos, que haciendo alusión a la debilidad presentada dentro del caso podemos
determinar que la información sustantiva será:

 Estado de resultados

 Reporte de ingresos

o Cobro de deudas

o Ingreso por servicios

o Intereses

 Reporte de egresos

o Pagos de facturas

o Pago de impuestos

o Pago de sueldos

o Prestamos

o Amortizaciones

o Servicios públicos

En cuanto al área financiera se debe realizar un proceso en base a la estrategia financiera, que de
acuerdo con [ CITATION Pér17 \l 2058 ] será el respaldo para la toma de decisiones que la compañía
tomará en materia de finanzas a fin de evitar fallos en el orden empresarial, para lo que es
importante tomar en cuenta información como:

 Requisitos de liquidez de cara al futuro

 Previsiones con respecto al flujo de caja

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 Saldo entre activos y pasivos

 Medios de financiación de la compañía

Problemas detectados por la directora para el proceso de planeación

Para tener un panorama más claro sobre las áreas en las que la directora detectó problemas se
consideró necesario primero mencionar como está conformado el Proceso de Planeación Estratégica

Ilustración 1.

Fuente: Elaboración propia a partir de UnaDM, IPN, BUAP (2021).

1.- Análisis Estratégico: En esta etapa del proceso se revisa el propósito de la empresa (misión,
visión, objetivos estratégicos, análisis interno y externo (FODA). La misión y visión de manera
sintética y en términos generales menciona la calidad en el servicio y la satisfacción del cliente. Pero
la directora detectó áreas problemáticas que pueden tener un impacto negativo o pueden dificultar
que se cumpla tanto la misión, como la visión y los objetivos estratégicos. Lo encontrado fue lo
siguiente:
A) Falta de capacitación y adiestramiento en el área de ingeniería civil.

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B) Falta de asociaciones estratégicas con cooperativas y unidades de producción social.
C) No existe departamento de Logística.
D) Trámites burocráticos largos para contratación con organismos públicos.
2.- Formulación de Estrategias: En esta etapa se proponen estrategias que permitan solventar las
problemáticas o deficiencias que se detectaron a partir del análisis realizado previamente (FODA), es
aquí donde debe existir una buena integración y comunicación del equipo de trabajo. Asimismo, el
líder (en este caso la directora) debe demostrar sus habilidades para comunicar y motivar a las
personas a conseguir los objetivos de la empresa o en términos coloquiales ponerse la camiseta. Los
problemas detectados en esta etapa fueron:
F) Falta de comunicación de la alta gerencia.
3.- Ejecución de la estrategia: En esta etapa se realizan las acciones pertinentes para ejecutar las
estrategias seleccionadas, pero antes se deben revisar los cambios estructurales, las capacidades
del equipo directivo, los sistemas administrativos de apoyo que incluyen los sistemas de planificación
y control, los sistemas de información y los sistemas jurídicos. (UnADM, IPN, BUAP, 2021). Los
problemas detectados en esta etapa fueron:
G) Inestabilidad en la planificación participativa ante cambios políticos.
H) Desavenencias con sindicatos de trabajadores.
I) Conflictos en las comunidades donde se ejecuta las obras
4.- Control estratégico (Balanced Scorecard). En esta última etapa se revisa el proceso de
implantación estratégica, lo que permite obtener los resultados esperados, además, de poder
verificar el correcto funcionamiento, asimismo permite dar puntal seguimiento a las estrategias, de no
ir dando los resultados esperados se pueden hacer las modificaciones que se consideren necesarias
para encaminar el plan original. En el caso de esta etapa en el planteamiento del caso no se ejerció,
razón por la cual no hay punto de referencia para mencionar un problema detectado por la directora.

Problemas detectados por la directora en relación con la información contable y financiera

Gracias a los procedimientos de análisis y diagnóstico del entorno mediante la herramienta FODA
se determinó que el ente tenía una debilidad y fortaleza latentes las cuales se contemplan a
continuación:

1. Fortaleza: Capacidad financiera para ejecutar proyectos

2. Debilidad: Disminución del flujo de caja

También es importante que tomemos en cuenta el apartado de amenazas y oportunidades

referentes al área contable y financiera las cuales quedarían de la siguiente forma:

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1. Amenaza: A nivel económico tenemos el recorte presupuestal y a nivel mercado la
inestabilidad de precios y la competencia con otras empresas.

2. Oportunidades: A nivel económico se tiene la posibilidad de extender el radio de acción y a

nivel mercado se pueden impulsar alternativas para mejoramiento de la calidad.

Acciones realizadas de acuerdo con las fases del proceso de dirección estratégica

Podemos considerar que las acciones realizadas en el proceso de dirección estratégica que se
realizaron están integradas por cuatro partes: análisis estratégicos, formulación de estrategias,
implementación de estrategias y control estratégico (Balanced Scorecard). Las partes que integran
este proceso podrían considerarse básicas, pero al momento de interactuar en ellas van apareciendo
elementos necesarios que requieren realimentación de información constante durante el proceso.
1. Análisis estratégicos
a. Orientación básica de la organización y del proceso de decisión estratégica.
b. Diagnóstico: oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
Se realizo el estudio de los tres elementos que en conjunto determinan la dirección estratégica en
el que se desarrolla la organización y son estos los que construyeron la estrategia basándose en; la
definición de los fines y misiones generales de la organización, análisis interno y externo.
2. Formulación de estrategias
a. Estrategias corporativas y competitivas.
En esta parte es donde se realizó la formulación de estrategias, esto se lleva a cabo a partir de un
análisis, y según el método propuesto, la organización formula o diseña opciones de alternativas que
se necesitan para poder cumplir con la misión y objetivos que fueron seleccionados en los análisis
externos e internos.
Cuando ya se tienen las alternativas, se deben evaluar, utilizando distintos criterios, para poder
elegir una de ellas para poder implementarla. Es importante elegir la mejor estrategia o alternativa.
3. Implantación de estrategias
a. Adecuación, factibilidad y aceptación.
b. Soporte organizativo, planificación y estrategias funcionales.
c. Revisión del proceso de decisión estratégica.
Esta última parte del proceso de acción estratégica no es más que echar a andar la alternativa
elegida y es llamada implantación estratégica. Para que esta alternativa o estrategia funcione es
necesario que se realice una planeación, así como la elección de los medios y ruta a seguir para
poder conseguir el éxito. No todo depende de la buena planeación, eso debe de tenerse claro, el
equipo de dirección tendrá que liderar y motivar a las actividades de la organización.
4. Control Estratégico (Balanced Scorecard)
Es un proceso en el que se revisará los primeros pasos de la estrategia y de esta manera poder
cerciorarse de que se encuentra trabajando correctamente, lo que permitirá que arroje lo esperado, y

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si lo necesitase realizarle modificaciones según las requiera por sus condiciones cambiantes internas
o externas. El Balanced Scorecard, da a conocer indicadores cualitativos y cuantitativos, los cuales
son necesarios para brindar un monitoreo al plan.

Factores del proceso racional de decisión estratégica que tomó en cuenta la directora

El proceso de acciones estratégicas elegidas responde a un proceso “racional”, o bien, llamado

“sinóptico”, “deliberado” o “intencional”, todo esto al momento de decidir las estrategias.
En este caso la directora realizo una búsqueda extensa de información, diseñando un buen
número de alternativas y a su vez evaluándolas de manera objetiva. Podemos deducir entonces, que
el proceso realizado fue ideal y de beneficio para la organización.
Los factores que se tomaron en cuenta fueron:
1. Análisis sistemático, lógico y racional de la decisión.
2. Definición del futuro de la organización.
3. Evaluación en decisiones con menor estrategia.
4. Participación de un mayor número de personas.
Siempre se espera que si las organizaciones utilizan estos procesos racionales obtengan mejores
resultados, es por eso por lo que se recomendaría utilizarlos, en ese caso toda organización debería
utilizarlos. Pero la realidad es otra, cada organización utiliza acciones distintas al momento de
decidir, esto por la sencilla razón de que el proceso racional no da garantía de éxito en la estrategia.
Existen estudios que demuestran que el utilizar los procesos racionales puede resultar
contraproducente, pudiendo empeorar los resultados de las organizaciones. (Fredrickson & Mitchell,
1984).

Balanced Scorecard e indicadores de gestión para la toma de decisiones

Tomando como referencia a [ CITATION caj10 \l 3082 ] el Balanced Scorecard se compone de

cuatro perspectivas como se muestra en la figura de abajo, las cuales enmarcan los objetivos
estratégicos del negocio, las metas y los indicadores, además de que su finalidad es ofrecer una
visión global de la compañía.

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Perspectiva financiera

Visión y Perspectiva del proceso

Perspectiva del cliente interno
estrategia

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Ilustración 2.

Fuente: Elaboración propia a partir de [ CITATION caj10 \l 3082 ]

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A partir de lo anterior y con base en el caso el Cuadro de Mando Integral quedaría de la siguiente forma:

Perspectiva financiera
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Establecer
Alcanzar una
Propiciar un asociaciones
alta Eficiencia
flujo de cada estratégicas para
eficiencia financiera
positivo aumentar el flujo de
financiera
caja
Alcanzar un
Potenciar la
Incrementar Liquidez y incremento
capacidad financiera
los ingresos endeudamiento de ingresos
para resistir los
anualmente
efectos negativos de
Fomentar y
los recortes
mantener la
Mantener la Rentabilidad presupuestales y la
rentabilidad
rentabilidad económica inestabilidad de los
durante un
cambios políticos.
año
Perspectiva del cliente Perspectiva del proceso interno
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Percepción Extender Aprovechar la Desarrollar Planificación Mejora de la Crear el
Incursión del cliente el radio experiencia del gestión de herramienta departamento de
en nuevos de acción personal logística inventarios de los logística para
mercados capacitado en trabajadores disminuir la influencia
ingeniería eléctrica de la inestabilidad
y de los activos ante cambios
propios actualizas políticos y recortes
y operativos para presupuestarios.
ser más Desarrollar Ampliar la Incremento de Extender el radio de
competitivos en el gestión de cartera de asociaciones acción en el centro-
mercado. Visión y estrategia negocios proveedores occidente para
emplear los activos
propios actualizados
y operativos
Valerse de la
experiencia en el
Fomentar y
área de ingeniería
mantener la
Mantener la Rentabilidad eléctrica en media y
rentabilidad
rentabilidad económica baja tensión para
durante un
desarrollar
año
propuestas
tecnológicas.
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Índice de Indicar de 1. Utilizar la
Comunicación eficiencia formar capacidad de
eficiente global la trabajo en equipo
salud de de la empresa para
gestión resolver los
financiera conflictos con las
de la comunidades
entidad donde se ejecutan
las obras
Desarrollar
competencias para
trabajar en equipo y
disminuir la burocracia
para solicitar permisos
y solvencias ante otros
entes.
Ilustración 3.

Fuente: Elaboración propia a partir del caso presentado

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Estrategia corporativa
Estrategia general

Brindar servicios en las áreas IPC (ingeniería, procura, construcción), obras de ingeniería civil,
ingeniería eléctrica, mecánica, mantenimiento, telecomunicaciones, procesos, automatización,
electrónica, instrumentación, adiestramiento y administración de personal, entre otros.
Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos de la entidad los basaremos en el modelo gerencial (Balanced

Scoredcard), enfatizando en las áreas principales de una compañía como lo son Finanzas, Clientes,
procesos Internos y Aprendizaje que de acuerdo con [ CITATION Ron18 \l 2058 ] “deben basarse en
la propia estrategia y no la de otros”, por lo tanto, posterior a la elaboración del Balanced se
determina los siguientes objetivos estratégicos que están directamente relacionados con el área
contable y financiera:
1. Finanzas:
a. Alcanzar una alta eficiencia financiera
b. Incrementar los ingresos
c. Mantener la rentabilidad
2. Cliente:
a. Incursión de nuevos mercados
3. Procesos internos:
a. Desarrollar gestión logística
b. Desarrollar gestión de negocios
c. Alcanzar una máxima conectividad
4. Aprendizaje
a. Comunicación eficiente

Estrategias y acciones para ejecutar o implantar las estrategias

Después de realizar un análisis detallado, el equipo eligió las estrategias que se consideraron más
adecuadas para solventar la debilidad y potenciar la fortaleza detectada, en base a lo antes
mencionado se proponen las siguientes acciones:
1.- Establecer asociaciones estratégicas para aumentar el flujo de caja.

Acción 1.- Buscar empresas que estén bien posicionadas e invitarlas a invertir capital en esta,
ofrecido ganancias atractivas, pero además aprovechar la fortaleza que se tiene en cuanto a
capacidad financiera.

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Acción 2.- Convencer a otras empresas de que asociarse es una buena opción. Para esto realizar
una campaña de mercadotecnia masiva y a gran escala que dé a conocer la empresa y que permita
que los prospectos sepan de su solidez, calidad y permanencia en el mercado.

2.- Diversificar la cartera de clientes para aumentar el flujo de caja

Acción 1.- Aprovechar las redes sociales para buscar clientes potenciales, contratar publicidad
pagada en estos medios digitales que hoy en día son un lugar ideal y de bajo costo, bueno en
comparación de otros medios de difusión, como la televisión, por ejemplo, además de que llega de
manera más rápida y eficaz a los sectores que se desea.

Acción 2.- Realizar alguna promoción o descuento en los servicios que se proveen para atraer a más
clientes, tal vez al principio no sea demasiada la utilidad, pero a largo plazo puede ser que muchos
de los nuevos compradores formen parte de la cartera de clientes.

3.-Utilizar el conocimiento que se le brindó al personal sobre ingeniería eléctrica y de los recursos
propios actualizados y operativos a fin de salir al mercado y competir.

Acción 1.- Incentivar al personal capacitado para que con sus conocimientos contribuyan a
incrementar la capacidad financiera de la empresa, para esto darles bonos de productividad, premios
o algún incentivo por desempeño sobresaliente.

Acción 2.- Implementar sistemas que permitan realizar procesos más rápidos y que permitan utilizar
de una manera eficiente los recursos a su disposición, esto con el objetivo de tener menos
desperdicio y una mejor utilización de estos, lo que se traducirá en mayor utilidad para la empresa,
además de ser más competitivos en el mercado.

4.-Disminuir la falta de capacitación que se le proporciona al área de ingeniería civil, para así lograr
que sobresalga en el mercado con las demás empresas.

Acción 1.- Realizar campañas de capacitación al área de ingeniería civil, pero además incentivarlos a
que participen de manera activa en estas, mediante platicas motivadoras que contribuyan a elevar el
ánimo, las ganas de superación y de llevar a la empresa a que sobresalga en el mercado.

Acción 2.- Implementar alguna premiación o reconocimiento a los empleados más dedicados y que
demuestren mejores habilidades, está comprobado que en muchas ocasiones no solo es importante

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la remuneración económica, sino que el saber que se reconoce su labor y esfuerzo es una
motivación adicional para las personas.

Obstáculos en la ejecución estratégica

Político:
-Una planificación colaborativa inconstante a causa de la política
-Discrepancias con los integrantes de sindicatos de trabajadores.
Económico:
-Reducciones al presupuesto.
-Complicaciones en trámites administrativos para solicitar permisos.
Social:
-Problemas con los habitantes de las comunidades donde se llevan a cabo las obras.
Mercado:
-Oscilación en los precios.
-Una mayor contienda de las empresas y cooperativas del ramo

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Conclusión
Esta actividad sin duda resulta muy relevante después de haber estudiado todo lo referente a
la dirección estratégica, ya que nos ayuda a aterrizar todo lo teórico en una práctica donde
tuvimos que analizar el proceso de planeación estratégica de una empresa, pero respecto a eso,
personalmente me quede con una duda la cual es ¿qué tendríamos que hacer si el estudio de
caso nos indicará realizar todo el proceso de planeación de una entidad?
Para ello, realice una investigación a fondo, sobre todo para poder comprender el apartado del
Balanced Scorecard porque resulta un tema muy relevante desde mi perspectiva, debido a que
la finalidad de este es englobar las estrategias, objetivos e indicadores propios del plan de
acción tome en cuenta la información de [ CITATION Alv11 \l 3082 ] y [ CITATION Far10 \l 3082 ]
de los cuales pude comprender que “El futuro no se prevé. El futuro se construye, se diseña. Ser
competitivo sostenible es anticiparse para el futuro” y aunque esta frase resulta no hablar de las
empresas o entidades, sí nos da un punto de partida, el cual debe estar basado en construir y
diseñar, pero ¿Qué se construye y qué se diseña?
Cuando alguien recién está iniciando un proyecto de cualquier índole, debe construir un plan,
en ese plan debe existir el camino que se va a seguir, pero para ello es importante diseñar
estrategias que permitan anticiparse a los obstáculos que se puedan presentar ya sea en el corto
plazo o a largo plazo, pero no sólo eso, también se deben diseñar acciones para combatir esos
obstáculos.
Entonces ¿Dónde entra el Balanced Scorecard? Como ya mencioné anteriormente el
Balanced incluye los puntos esenciales de la entidad, se debe construir inmediatamente después
de la creación de objetivos ya que a través de este cuadro se establecerán los indicadores que
serán fundamentales para la evaluación y control de objetivos y estrategias.
Conforme a lo anterior, quiero enfatizar en dos puntos, el primero es que después de conocer
los procedimientos de planeación y las herramientas que se pueden usar para tener unas bases
sólidas considero que dentro del sector público sería importante implementarlas, debido a que en
módulos anteriores vimos que no existe un marco teórico que defina el paso a paso de la
planeación dentro de este sector, únicamente existe una metodología de planeación pero para
los programas y proyectos sociales lo cual considero irrefutable porque esos mecanismos se
podrían complementar para poder tener un instructivo de planeación pero para la gestión de las
entidades; en segundo lugar como estudiantes de contaduría debemos comprender y aprender a
realizar este tipo de procedimientos, ya que si alguno de nosotros llega a incursionar en el medio
público puede promover la utilización de este tipo de herramientas y con ello generar un mayor
impacto no solo a nivel de gestión sino a nivel colaborativo, porque realizar una buena
planeación no sólo requiere de buenas ideas o acciones estimadas, también requiere de contar
con habilidades directivas las cuales permitirán que la implementación de la comunicación entre
colaboradores genere mejores opiniones, mejores estrategias y un incremento de resultados
positivos.
En conclusión, quiero retomar la siguiente frase de John Naisbitt la cual dice “La planificación
estratégica es inútil – a menos que primero haya una visión estratégica” seamos personas con

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visión, hagamos que nuestros proyectos crezcan, que las propuestas que demos sean eficientes
y sobre todo que nos empapemos de información que a corto y largo plazo nos ayuden a
proponer nuevos mecanismos que en un futuro permitan que vislumbremos un panorama que
genere un impacto positivo.

Referencias
Álvarez, Chávez, & Moreno. (s.f.). El BALANCED SCORECARD, una herramienta para la planeación
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EDITH RODRIGUEZ HERNANDEZ

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