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POLITICAS DE NEGOCIO
El conocimiento respecto del entorno contextual, transaccional o interno, que se obtiene
a partir de los diagnósticos estratégicos externos e internos de la organización suele ser
enorme y complejo. La creación de escenarios con base en ese conocimiento complejo,
, permite a la organización escoger las variables claves que se administrarán y que
podrían asegurar, efectivamente, su éxito ante esos escenarios. Esos elementos son
los llamados factores críticos del éxito (FCE o KSF - Key Success Factors) o
“determinantes de éxito”.
Factores críticos del éxito: Son los FCE los que darán la respuesta para superar las
amenazas del entorno, no obstante, las debilidades de la organización, y que permitirán
maximizar las oportunidades del entorno asociándose a las fortalezas de la empresa.
Los FCE son elementos que cuando están ausentes o son frágiles, impedirán el éxito
de una organización. Son prioridades para el éxito organizacional.
Paradigmas estratégicos:
En el proceso de decidir cuáles serán los factores críticos de éxito, y asociándolos a la
decisión de las políticas organizacionales, son dos los conjuntos de variables que
determinan los contornos que tomarán las estrategias que van a ser elaboradas: el
conjunto de factores externos que moldea las configuraciones de la organización
industrial o sectorial, y el conjunto de factores internos que moldea la configuración de
recursos y capacidades organizacionales. De ahí resultan dos modelos de concepción
de las estrategias corporativas: el modelo estructuralista de la organización sectorial
y el modelo reconstructivista de los recursos organizacionales.
1. Modelo estructuralista de la organización sectorial: o I/O Model (Industrial
Organizational Model). Entre las décadas de 1960 y 1980, se pensaba que la influencia
más fuerte sobre las estrategias de una organización provenía de los factores
sectoriales externos. Este modelo sugiere un flujo causal entre la estructura sectorial
mercado, la capacidad competitiva de las organizaciones y el desempeño de la
organización tomada en forma aislada. La estructura sectorial y de mercado es el
resultado de las condiciones de oferta y demanda y la manera cómo influyen en el
comportamiento estratégico de las empresas que operan en el sector, lo cual determina
a su vez el desempeño sectorial. El paradigma propuesto por el modelo estructuralista
de organización sectorial (o de determinismo ambiental) conduce al razonamiento
estratégico basado en la competencia. Dadas la estructura sectorial y de mercado, las
empresas deben buscar una posición defendible contra la competencia, lo que significa
buscar actuar con base en ventajas competitivas sostenibles. A partir de la teoría
presentada por Michael Porter, en la cual la actuación de una empresa a lo largo de su
canal sectorial es vista como un juego de suma cero, en el que las ganancias de una
organización se derivan de las pérdidas de otra. Ese razonamiento sobre la estrategia
conduce a la consideración de que existen sectores atractivos y no atractivos en
aspectos competitivos para la administración de márgenes y evolución sostenible. Una
vez que el margen total del sector se determina de forma exógena por factores
estructurales del propio sector, la organización debe posicionarse competitivamente de
una forma que le permita garantizar las ventajas competitivas y el poder de negociación
o poder de influencia a lo largo del canal de valor del sector.
2. Modelo reconstructivista de recursos organizacionales: o RBV (Resource Based
View). Este modelo se fundamenta en el paradigma de que toda organización es un
conjunto único de recursos, capacidades y competencias, y que ese conjunto, cuando
es aplicado, crea las condiciones para un crecimiento endógeno potencial que influye
sobre las estrategias de la organización. De acuerdo con el modelo reconstructivista, la
estructura sectorial del mercado influye en la mente y las creencias de los estrategas.
Para ellos, siempre existe una gran demanda potencial todavía inexplorada. El punto
crucial del problema es cómo convertir esa demanda potencial en una demanda real.
Eso exige desviar la atención de la oferta para centrarla en la demanda, del enfoque en
la competencia al enfoque en la creación de valor. Con ese nuevo enfoque, la
competencia se da más allá de las actuales situaciones establecidas a lo largo de la
cadena de valor. Con base en el modelo reconstructivista, no existe un sector atractivo
o no atractivo en sí, pues el grado de la actividad sectorial puede alterarse mediante la
aplicación de las competencias centrales de una organización.
Para que la planeación estratégica tenga éxito, es necesario verificar cuáles son los
FCE para lograr los objetivos propuestos. Estos factores constituyen los elementos
condicionantes para alcanzar los objetivos de la organización. Son aspectos
directamente ligados al éxito de la organización. Si no estuvieran presentes, los
objetivos deseados no serían alcanzados.
MATRIZ COMPARATIVA DE LOS FCE EN EL SECTOR
Peso de los factores críticos del éxito
1 2 3 4 5
Débil Por debajo Medio Por encima Elevado
La media la media
FCE de la Peso FCE de la Peso FCE de la Peso
organización organización A organización B
Totales
Identificación de los factores críticos del éxito
Para identificar los factores críticos del éxito, todo negocio debe plantearse la pregunta
siguiente: ¿Qué debemos hacer para tener éxito? En una empresa comercial, éxito
significa obtener ganancias. Estos factores dependen de los negocios que generan
utilidades. Si el negocio es producir ropa, los factores estarán en las operaciones de
bajo costo y elevado volumen de ventas. Si el negocio es producir ropa de lujo, los
costos no serán tan importantes como la buena calidad de los materiales, la magnífica
confección y el diseño creativo.
La elección de los factores críticos del éxito para actuar en cada uno de los escenarios
identificados es una decisión de enorme importancia. Cuando se definen atinadamente,
permiten a la organización concentrarse en las actividades claves de su negocio y
alcanzar sus objetivos de forma sostenible.
Una vez escogidos los FCE relevantes para el éxito de la organización, el siguiente paso
del proceso de planeación estratégica es definir las políticas de la organización que
guiarán su actuación competitiva. Se trata de un conjunto integrado de decisiones que
debe ceñirse a su comportamiento. Esas políticas organizacionales deben resultar del
trabajo sobre el conocimiento adquirido hasta ahora en la preparación del diagnóstico
de los entornos contextuales y transaccionales, para considerar ahora el conocimiento
adquirido en la preparación del diagnóstico interno de la organización. La verdad es que
para poder manejar ese volumen de información y consolidarla, a fin de elegir las
políticas de la organización, es necesario echar mano de herramientas administrativas
que sirvan de apoyo a las decisiones. De lo contrario, se corre el riesgo de perder de
vista el todo y eso podría comprometer los resultados que se esperan de las decisiones
que se hayan tomado. Proceso de toma de decisiones
La decisión es una elección siempre que existen alternativas u opciones. La mayoría de
las decisiones en una encrucijada requiere considerar simultáneamente varios factores
interrelacionados, lo que obliga a elegir lo que es crítico, e involucra una enorme
incertidumbre y riesgos sobre las consecuencias de los resultados. La mayoría de esas
decisiones afecta los intereses de las personas y las organizaciones que son
convocadas para acordar si las aceptarán, las apoyarán y las cumplirán o no. Pero,
¿cómo se toman decisiones tan complejas? La experiencia profesional, la intuición y el
análisis juicioso son la base para una buena toma de decisiones, pero esos factores no
bastan para garantizar su calidad e idoneidad. También debe escogerse un método para
tomar las decisiones, sobre todo si implican situaciones nuevas, desconocidas y
complejas. Por supuesto que habrá métodos que serán más eficaces que otros,
dependiendo de la naturaleza de la decisión que se tomará, pero estos no son
excluyentes y muchas veces combinan varias técnicas. Toma de decisiones basada en
procedimientos Podría ser la mejor opción cuando se aplica a problemas que surgen de
forma continua o constante, reiterada y sistemática. Con el tiempo se pueden definir
respuestas estandarizadas, por lo general, basadas en un conjunto de instrucciones
explícitas (lista de verificación o check list). Mas, no es el mejor método para decidir las
políticas de la organización. Este método debe considerarse en la fase de ejecución de
un plan estratégico, porque permite que la manera en que la organización administra los
problemas comunes recurrentes sea previsible y uniforme y, a su vez, esto aumenta su
coherencia y enfoque. También permite que varias personas se beneficien del mejor
conocimiento disponible, sin tener que repetir los errores de quienes enfrentaron el
mismo problema en el pasado. El mejor ejemplo de la aplicación de este método es el
caso de las decisiones que toma el piloto de un avión en su cockpit, cuando hace uso
de un conjunto de reflejos condicionados para reconocer los diferentes tipos de
problemas y reaccionar previa y correctamente, inclusive ante las condiciones más
excepcionales.
Toma de decisiones basada en experiencias
Cuando se enfrenta un problema diferente o complejo, es difícil saber cuál
procedimiento se debe utilizar, o si existe algún procedimiento aplicable. Lo más
adecuado, en esos casos, es confiar en la experiencia propia para reconocer las
semejanzas del problema actual con otros vividos en el pasado. Este enfoque de toma
de decisiones tiene mayor posibilidad de éxito cuando la persona que toma las
decisiones posee una amplia gama de experiencias relevantes y no cuenta con mucho
tiempo para decidir. La expectativa es que quien tenga mayor experiencia en el tipo de
problema que se enfrenta ciertamente tomará las mejores decisiones.
LISTA DE POSIBLES FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PARA DIFERENTES VARIABLES DEL
ENTORNO
Variables del
entorno contextual Factores clave del éxito
y el transaccional
Resistencia: Capacidad de la organización para enfrentar y superar las
perturbaciones externas sin perder su potencial para administrar los desafíos. La
resistencia determina el grado de defensa o vulnerabilidad del sistema ante las
Variables
presiones del entorno externo.
demográficas
Stewardship: Administración ética y responsable del negocio durante todo su
ciclo, desde la creación y la operación hasta después de su extinción. Busca
minimizar los riesgos potenciales para los grupos de interés involucrados, así
como maximizar sus beneficios duraderos.
Calidad de la administración financiera: Excelencia en la administración de los
recursos financieros de la organización de modo que apoye correctamente sus
prácticas respecto del control, la previsión, la administración de riesgos, las
estrategias y los procesos.
Variables
económicas Rentabilidad y utilidad: La rentabilidad se entiende como el resultado del
rendimiento sobre la inversión realizada en la organización. Utilidad se entiende
como el resultado de la relación entre el valor de las ganancias y el monto de las
ventas o de otro indicador de la actividad. En general, se refiere a la capacidad
de la organización para registrar ingresos superiores a los egresos que necesita
para generar esos ingresos.
Ética en los negocios: Corresponde al comportamiento de la organización
cuando respeta y actúa sujeta a leyes, principios morales y reglas de buena
conducta aceptadas de modo colectivo. Los valores éticos, cuando son
Factores político-
implementados correctamente, suelen especificar la manera en que la
legales
organización administrará los negocios y consolidará las relaciones con
proveedores, clientes y otros grupos de interés.
Liderazgo en el sector: Capacidad y poder para anticipar, vislumbrar, flexibilizar,
orientar y estandarizar las prácticas de un sector, así como para crear las
condiciones del cambio estratégico siempre que sea necesario.
Creatividad: Es el proceso mediante el cual se hace frente a problemas,
deficiencias, lagunas o fracturas en el conocimiento; se identifican dificultades y
se buscan soluciones, para ello se prueban una y otra vez posibilidades de forma
autónoma, original y, a veces, sorprendente.
Investigación y desarrollo: Se refiere a actividades, de largo plazo y/u orientadas
al futuro, relacionadas con la ciencia o la tecnología, que emplean técnicas
Variables
tecnológicas similares al método científico, sin que haya resultados predeterminados, pero sí
expectativas de aplicaciones valiosas.
Productividad: Representa la cantidad de bienes o servicios que produce la
organización en relación con los recursos que emplea en el proceso productivo.
Las organizaciones que utilizan menos recursos para producir una cantidad
específica de productos son más productivas que las que necesitan más recursos
para producir esa misma cantidad.
Acceso a recursos naturales: Se refiere a las cantidades potenciales de recursos
a los que tiene acceso la organización, como energía, materias primas y agua.
Muchas organizaciones definen objetivos estratégicos que señalan las
cantidades relativas de los recursos que deben estar a su disposición.
Variables de los
recursos naturales Responsabilidad socioambiental: Proceso continuo y progresivo de implicación
y responsabilidad de la organización en cuestiones sociales y ambientales que
afectan a todos los grupos de interés con los que interactúa. Mediante este
proceso la organización busca proteger y mejorar el bienestar de la sociedad y
del ambiente, mientras intenta satisfacer sus propios intereses.
Cultura organizacional: Conjunto complejo de ideologías, símbolos,
idiosincrasias, valores y prácticas que comparte toda la organización y que influye
Variables en la forma de realizar los negocios y los procesos.
socioculturales
Reputación e imagen: Conjunto de creencias respecto de las características de
una organización que se expresa en forma de un sentimiento o una actitud
favorable, y fomenta la confianza en ella.
Posicionamiento competitivo: Representa la posición de una organización y el
lugar donde se encuentra en relación con sus competidores. Uno de los objetivos
organizacionales debe indicar la posición que la organización está tratando de
alcanzar en relación con la de sus competidores.
Fortalezas Desarrollo organizacional: Significa la calidad con la que las personas
competitivas
desempeñan los procesos de administración e incluye lo que sienten respecto
del trabajo y la organización. (El desarrollo organizacional es un programa
administrativo que debe ser dirigido desde la alta gerencia con la finalidad de
afrontar y aprovechar los cambios que la organización deba realizar, buscando
que las personas lleven a cabo con calidad los procesos de la empresa).
La experiencia como base de la decisión
La experiencia es la suma de lo que un individuo ha aprendido cuando ha abordado
problemas y tomado decisiones en el transcurso de su existencia o de su carrera. Desde
ese punto de vista, la experiencia cabe dentro de una de las categorías siguientes:
1. Recuerdo de datos reales.
2. Métodos prácticos, criterios e intuiciones que representan las lecciones
aprendidas con la vivencia de esos acontecimientos.
Muchas veces, la persona no sabe exactamente por qué percibe una situación de
determinada manera, aun cuando cree saber cómo manejarla. Ese sentimiento con
frecuencia se entiende como intuición, tino o instinto.
En general, existe una fuerte correlación entre la experiencia y la habilidad. Por ejemplo,
la habilidad de un piloto guarda relación con su experiencia medida en horas de vuelo.
La confianza que se deposita en un cirujano para un proceso quirúrgico está
directamente relacionada con el número de operaciones similares que haya realizado.
Muchos profesionales confían en sus experiencias e intuición durante el proceso de la
planeación estratégica, aun cuando la experiencia no siempre es la mejor consejera
para tomar una decisión, porque:
1. Las experiencias pasadas tal vez no sean aplicables a la decisión actual. Algo que al
principio podría parecer un problema habitual quizá sea muy diferente a medida que se
desarrolla la secuencia.
2. Además, la experiencia puede ser una fuente de autoestima y autoridad. Y para no
ceder esa autoridad, el encargado de tomar la decisión no reconoce que la decisión es
enteramente nueva en una situación determinada.
3. El mundo de los negocios cambia velozmente y la experiencia pasada no siempre
tiene algo que ver con las situaciones nuevas. Cuesta trabajo aceptar que algunas
experiencias han perdido su validez, debido a los cambios constantes que son la regla
en el mundo actual.
4. Finalmente, los recuerdos de las experiencias pasadas podrían no ser exactos.
Muchos de los datos que se recuerdan con más claridad no ocurrieron como se
recuerdan, lo cual provoca que las conclusiones que se sacan de esas experiencias
puedan estar equivocadas. La experiencia es una de las bases más importantes para la
toma de buenas decisiones, siempre y cuando la persona esté consciente de sus
limitaciones. Por esta razón, las organizaciones buscan ejecutivos experimentados.
Decisiones intuitivas
Muchas veces, las casualidades son mucho más agradables y proporcionan más
felicidad que las metas previstas. Sin embargo, es necesario estar preparado para no
dejar escapar las oportunidades. Las grandes oportunidades pueden venir de lo
inesperado. Malcolm Gladwell afirma que, a fin de desarrollar la capacidad para
descubrir cosas por sagacidad o intuición, basta con prestar atención a “dos segundos”
preciosos para tomar buenas decisiones. En dos segundos, la psique humana produce
destellos (falsees) rapidísimos que advierten sobre un peligro, indican una salida para
un punto muerto profesional y dan pistas para enfrentar un pleito amoroso. Son
segundos de una legítima intuición que ayudan a las personas bien entrenadas a
encontrar soluciones. Según Gladwell, las impresiones intuitivas pueden ser más
valiosas que las decisiones maduradas a lo largo de muchos meses de investigaciones.
Para el psicoanalista Carl Jung (1875-1961), la intuición es uno de los cuatro caminos
que usa el ser humano para entender la realidad. Los otros son la sensación, el
pensamiento y el sentimiento. Según él, el ser intuitivo utiliza la psique para discernir los
hechos y las personas, y se caracteriza por:
• Observar de forma holística.
• Confiar en los presentimientos.
• Ser consciente del futuro.
• Ser imaginativo y visionario.
La intuición, llamada el “sexto sentido”, es un atributo inherente a todas las personas.
No es una cualidad más femenina que masculina, a pesar de que existe la idea de que
las mujeres son más intuitivas que los hombres. El libro Freakonomics: El lado oculto e
inesperado de todo lo que nos afecta, indica tres factores que estimulan la intuición:
1. Hablar de temas que normalmente no son abordados para establecer relaciones
inimaginables entre diferentes asuntos y buscar explicaciones también inusitadas para
identificar la causa de una serie de problemas.
2. Hacer las preguntas correctas sobre lo que se pretende descubrir, pero que estén
totalmente fuera de los patrones de la sabiduría convencional.
3. Partir de una visión del mundo extremadamente realista, basada en las premisas
siguientes:
• Los incentivos son la piedra de toque de la vida moderna.
• La sabiduría convencional por lo general está equivocada.
• Muchas veces, existen causas distantes, o incluso sutiles, que provocan efectos
drásticos. Es el caso del cisne negro.
• Los “especialistas”, desde los criminólogos hasta los corredores de inmuebles,
usan información privilegiada en beneficio propio.
• Saber qué se debe medir y cómo medirlo provoca que el mundo parezca mucho
menos complicado.
La combinación de todos estos elementos, algunos de los cuales ya han sido
destacados por genios del pasado, como Adam Smith (1723-1790) o del presente, como
Gary Becker, es lo que permite que Levitt y Dubner lleguen a conclusiones
sorprendentes y que, en no pocas ocasiones, se relacionan con temas aparentemente
tan distantes como la reducción de la criminalidad y la legalización del aborto, la
honestidad de los profesores de enseñanza media en Estados Unidos o de luchadores
de sumo en Japón.
TOMA DE DECISIONES BASADA EN EL ANÁLISIS (ANALYTICS)
Ahora bien, ¿qué se hace para tomar decisiones sobre problemas complejos,
desconocidos y que no siguen un patrón definido? En especial cuando se lidia con un
enorme volumen de datos (big data). En tal caso se necesita de un análisis del problema,
y de las opciones de acción, lo cual sigue estas etapas:
• Definición del problema.
• Selección de los aspectos más importantes del problema.
• Identificación de las alternativas para resolver el problema.
• Identificación de las consecuencias de cada alternativa.
• Evaluación de los riesgos y las incertidumbres que implicarán esas
consecuencias.
• Identificación de las alternativas más adecuadas, y de los recursos disponibles.
La toma de decisiones basada en el análisis se utiliza cuando se cuenta con información
suficiente para generar alternativas de acción y que requiere criterios para definir lo
verdadero y lo falso, lo que es relevante y lo que no lo es. No solo corresponde a un
análisis cuantitativo, a pesar de que las cifras con frecuencia sean muy convenientes.
La toma de decisiones basada en la analítica predictiva es, en el fondo, una forma de
pensamiento crítico que se puede aplicar a todo tipo de problemas, sean cuantitativos o
cualitativos.
INTELIGENCIA COMPETITIVA
La inteligencia competitiva o inteligencia de negocios (BI – Business Intelligence) es un
proceso extensivo de recolección de datos e informaciones relevantes con respecto a
objetivos, estrategias, recursos y capacidades de la organización y de los competidores
(véase la figura). Utiliza los datos para comprender, analizar y conducir el desempeño
de los negocios. Así, la analítica (analytics) comprende el uso extensivo de datos,
análisis estadístico y cuantitativo, modelos explicativos y predictivos, y administración
basada en hechos para impulsar acciones y decisiones. En este sentido, la analítica
constituye el insumo para decisiones humanas o puede fundamentar decisiones
totalmente automatizadas. En realidad, se trata de un subconjunto de la inteligencia
competitiva, esto es, un conjunto de tecnologías y procesos que utilizan datos para
comprender y analizar el desempeño de la organización y de la competencia en el
mercado. Cada día, los conceptos de analítica y de inteligencia competitiva se mezclan
y se confunden. Para algunos autores, es necesario cambiar la empresa para poder
migrarla hacia un modelo empresarial enfocado en la experiencia de cada consumidor,
que ahora pasa a crear valor para la empresa a través de su experiencia de compra o
el uso de sus productos o servicios. Es la co-creación de valor.
BI Y ANALÍTICA PREDICTIVA
¿Qué es lo mejor que podría suceder?
Ventaja competitiva ¿Qué sucedió justo después?
¿Esas tendencias podrían continuar?
• Optimización
• Modelos predictivos ¿Por qué esta sucediendo?
Analítica • Previsión (extrapolación)
¿Qué acciones requiere?
• Análisis estadístico
Informes ¿Dónde esta exactamente el problema?
• Señales de alerta ¿Cuánto cuantas veces, cuando?
• Dudas e interrogantes
Informes • Informes ad hoc ¿Qué sucedió?
• Informes estandarizados
Sofisticación de la inteligencia de los
negocios
