TEMA 7

OPERACIONES

1. EL CONCEPTO DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES

La industria farmacéutica es un entorno regulado. GMP: normativa a la que ajustarse.

FDA no tiene autoridad sobre España, si lo considera negativo pues no entraría en [Link]. CMO-
contract manufacturing operations. Medicamentos innovadores: invierten en desarrollo y
elaboran nuevos medicamentos (Novartis, Pfizer, Merck, Bayer, Johnson & Johnson). 2 mil
millones de dólares cuesta invertir en la investigación. Una patente dura 25 años, mientras que
ha de invertir unos 10 años investigando, necesitan 12 años para rentabilizar el medicamento. la
industria farmacéutica es la industria que más invierte en investigación.

El negocio de genéricos tiene menos margen que el de medicamentos innovadores. Las CMO o
fabricantes para terceros. Una fabrica es un fabricante de terceros. Se contrata a una empresa
que se dedica únicamente a la producción de otro laboratorio. Fabrica productos pero no los
vende. Un ejemplo es AlcaláFarma → suele tener un 10-15 % de margen. Las de 1. Plantas de
medicamentos innovadores, quality, mas margen, 2 genericos y 3 las CMO (en orden de ganancia).

MBO: management buy out → si deseo cerrar una planta, tengo que despedir a mis trabajadores
con un daño de imagen. Otro de los costes sería el transporte de productos de una planta a otra.
Es necesario registrar la otra fábrica para que pueda elaborar ese tipo de producto que dejo de
fabricar en la otra fábrica. Para ello, se ha de traspasar el equipo o poner nuevos, hay que ponerlos
en estabilidad, mínimo 6 meses, montar un dossier de registro, enviarlo a los países y que lo
aprueben, de 1-4 años, unos 100 mil dólares o 200 mil dólares por producto a mover, dineros en
despido, transferencia y además cuesta mucho tiempo, y además la imagen. Así, el propio director
se queda con la fábrica, se firma un contrato de fabricación y se queda como fabricación externo
de los productos de tu fábrica (al mismo precio que os está costando la fábrica). Ejemplo.
Farmasierra era la antigua Pfizer de España.

Formalmente hablando la supply chain empieza en la demanda. La demanda es lo que dice ventas
que vamos a vender, si es real son pedidos reales. La supply chain es todo lo que ocurre desde
que recibimos el producto hasta que el producto llega al cliente (incluye también el proceso de
distribución).

Tres pasos en formar una IF

1- I+D. Saber qué voy a ofrecer, qué servicio, qué actividades de i+d se van a hacer, que van
desde la idea hasta el prototipo. Una vez ya se tiene el diseño, instrucciones de
fabricación, se saben los costes.
a. Empieza con idea termina con prototipo/diseño
2- Ventas o comercial. Empieza con el estudio de mercado, sigue con el marketing, luego se
contacta con vendedores o visitadores médicos. Se termina la venta cuando se tienen los
pedidos
a. Empieza con el diseño y termina con el pedido.

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 3- Producción: realizo lo que tengo que hacer para que el pedido llegue al cliente y el cliente
me pague.

Estos 3 pasos es la cadena de suministro o supply chain. Todo esto está en el grupo de
operaciones. SC empieza con gestión demanda sigue con planificación, luego la producción luego
la distribución y finalmente la venta.

Contexto histórico IF: el enemigo de la producción es hacer diferentes tipos de productos, si

elaboro muchos productos tengo que parar la producción si se desea producir de manera
continua, por lo que una solución sería la especialización en un producto determinado. Esto se
conoce como producción masiva. Cambiar de un producto a otro puede suponer 4 horas de parar
la maquinaria, lo que puede suponer muchos costes y pérdida de beneficios. Fabricar mucho es
la fabricación masiva. Las fabricas son entes con mucha inercia y si hay cambios afecta a capacidad
de producción rendimientos etc. Así, es mejor producción masiva, sólo produzco un tipo de
productos.

En los 70’s había mucha demanda de coches pero no había oferta porque no había industria
automovilística, la mayoría de coches extranjeros, y había poca variedad. En la actualidad es al
revés. Ahora ya no lo tienen tan fácil las empresas, existe multitud de marcas y los clientes se
han vuelto más exigentes. Cada vez aumenta la presión. Ahora existe lucha por la existencia para
ganarse al cliente, mediante la mejora de:

• Calidad
• Servicio
• Att. cliente

O disminuir

• Plazos
• Precios: son cada vez más competitivos. Hoy en día hay más varidad y cada modelo está
más personalizado (esto en contra de lo que interesa en producción). Los plazos de
entrega se desean que sean los más cortos posibles. Así, decimos que el entorno está más
complicado, pero me siguen pidiendo que salga barato. Para que salga barato hay que
aumentar mucho la producción. Si elaboro coches rojos pero ahora me piden blancos,
¿qué le digo al cliente? → puedes cambiar el modelo de fabricación, se tienen diferentes
cadenas de producción. Si hay que cambiar cualquier cosa sería muy difícil, por lo que se
fabrica por partes. Es decir, se adapta la fábrica. También puedo tenerlo en el almacén.
Se hace mantiene un stock del otro producto que no estoy fabricando por, si me piden el
otro producto, le doy el stock o inventario del otro producto y así no tengo que parar mi
producción para fabricar el otro producto.

Existencia asegurada

• Vender más
• Producir barato

el beneficio es le balance de lo que entra (ventas), sale (gastos)

lo que mira el inversor es el ratio entre

beneficios y lo que tengo que invertir. A esto se le llama rentabilidad.

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Realmente no se buscan los beneficios, sino la rentabilidad.

No solo es vender lo más posible fabricando lo más barato posible, si no, estaría muy fácil, hago
lotes grandessy el resto lo cubro con stocks.

Capital invertido: dinero que se invierte en algo que está inmovilizado y que total o parcialmente
se puede recuperar.

• Activos fijos: Equipos de producción, terreno, edificio…

Las personas o trabajadores no son capital invertido. El salario de un trabajador son gastos, no es
algo que esté fijo. El coste del edificio de la universidad es activo fijo, el cual se puede recuperar
si se vende, el salario de un profesor son gastos. Hay productos en el almacén que es capital
inmovilizado y cuya venta, cuando se realice, permitirá devolver el producto, es producto
terminado y materia prima, pero también incluye los productos intermedios de fabricación.
Novartis vende 50.000 mil millones de dólares al año, el coste total no pasa de 25 mil millones y
el inventario son 7 mil u 8 mil millones. El inventario también son las piezas de repuesto de las
máquinas.

Para fabricar barato tal vez hacemos lotes muy grandes, pero como no puedo perder el cliente
tengo en el inventario el producto, y conforme mas stocks tenga menos rentable es, la rentabilidad
va bajando porque tengo mucho stock. Si hago lotes grandes debo tener stock porque si no pierdo
el cliente, bajo ventas y esto repercute mucho en la rentabilidad. Esto se puede gestionar
mediante una buena planificación. Se trata de hacerlo con pocos stocks. Habitualmente, lo que
pasaba antes

Ejemplo. Director general, de ventas y de producción (o industrial). Si no tenemos beneficios el

de producción desea lo más barato posible para tener lotes grandes. Si tenemos todo el rato
ruptura de stock finalmente podemos romper, o bien tener demasiado stock inmovilizado. Por
esto se creó la supply chain. La producción no la planifica el director de producción, lo hace el
responsable de supply chain. Se ha de fabricar a tiempo, bien producido o bien en el almacen, ha
de hacerlo barato y sin stocks, y el no es el responsable de la producción va en medias entre la
prdouccion y en el mercado y como persona independiente el planificador de la producción es el
que decide 5 meses de producción de un producto y otros 5 meses de producción de otro
producto, y es así como funciona en las organizaciones actuales. Deciden el planificador y el
departamento de supply chain. En producción hay un scheduler que es lo que hace.

Just in time es fabricar justo cuando se necesita, fabricar sin stocks. Para ser rentables ha de
trabajar sin stocks. El mundo automovilistico funciona así, cuando hay una huelga de transportes,
las fabricas de automóviles se paralizan porque no le llega materia prima. Es como una fabrica de
montaje. Ser suministrador de piezas para una fabrica de automóviles es duro porque los
contratos tienen muchas penalizaciones, si te retrasas en darle algo, se penaliza gravemente.

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Si GlaxoSmith vende la fábrica dándola a un tercero para que éste le fabrique, le quita sus activos
fijos, así no pierde ese capital inmovilizado (los edificios). Sube los gastos, que ha de pagar un
alquiler, pero al reducir los activos fijos, que están en el denominador, se gana rentabilidad.

Así, en una fábrica, básicamente para ganar dinero hay que funcionar bien para gastar lo menos
posible, de pagar lo menos posible, porque si pagas lo menos posible la gente se va a otras
empresas del sector que pague mejor por lo que al final te tienes que ajustar a la mediana, eso
va desde el menor número de personas diferentes, o ser eficiente, tener menos mermas para
reducir gastos.

Funcionar sin stocks tiene que ver con la planificación, es fácil fabricar barato pero teniendo stocks
en almacen…

Fabricas utilizan el 30% de utilidad y cierro la mitad, →tengo una fbrica que fabrica solo 30 cuando
puede fabricar 100, así estamos con un 30 % de utilidad. 100 millones y sólo fabrica 30 millones…
el 30%, si mi demanda es 60 millones no tiene sentido cerrar una cuando puedes aumentar la
producción para ajustarse a esos 60 millones, sería aumentar la utilidad de un 30 a un 60 %.

Un director comercial busca ventas

- Gastos fijos: alquiler de local. Hay gastos fijos como el sueldo de un jefe, el sueldo de un
cocinero (si consideramos un restaurante). Gastos variables podría ser el sueldo de los
camareros, los cuales en periodos estivales aumenta pero en periodos de menor actividad
no se gasta.
o Fijo: sueldo del director. Cuanto mas haga mas diluyo costes fijos, mas barato me
sale y mas bajo es el coste por unidad que sale de la fábrica.
- Gastos variables: materiales
o Costo variable dependiendo proporcionalmente del número de productos
producidos.

Balance gastos fijos/variables: actualmente 20 % de costes son costes variables y 80 % costes fijos.

Eficiencia global de los activos: año 365 días y veo la velocidad de la línea y veo que al año podría
producir 20 mil y la realidad es que no lo utilizo todos los días, o porque estoy planificando o tengo
paradas mientras está parando y esto hace que la media real de velocidad sea inferior a lo
estimado, o bien la máquina se puede averiar… esto hace que a lo mejor la eficiencia sea de un
50 %. Si e producto tiene margen bajo ye s un genérico se permite, pero si es un innovador que
es critico en un hospital bajas el nivel de utilización para tener una cierta flexibilidad y seguridad.
Esto explica que a veces se trabaje a un 30 % de utilidad. Si por ejemplo tengo que poner alguna
etiqueta cada 30 minutos, paralizo 5 minutos para dar nuevas etiquetas, para alimentar la
máquina. También hay microparadas por averías, o bien tarda en llegar el material etc. En otras
industrias con menor margen el rendimiento puede ser mejor

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Shutdown o parada de mantenimiento, se para por ejemplo 2 semanas para hacer mantenimiento
de equipos o zonas → antes duraban dos semanas ahora se puede hacer en 48 horas. Esto es
mejor porque rentabilizamos los activos fijos.

2- OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES (de la fábrica)

Empieza cuando recibe el producto y termina cuando el producto llega al cliente, el objetivo de la
fábrica es dar servicio.

1- Dar servicio, produciendo y suministrando las cantidades solicitadas a tiempo, con la

calidad requerida y al mínimo coste global posible y todo ello, con seguridad, en un
entorno flexible
a. Es decir, hay que servir a cantidades adecuadas, en el momento adecuado, al
menor coste posible y se han de producir con los requerimientos de calidad
adecuados para el producto considerado. Hoy en día la calidad es una exigencia,
se da por hecho, si no se tiene la calidad adecuada directamente estás fuera del
mercado. Ejemplo. Si un restaurante no sirve a tiempo, mal, pero si la comida es
buena, a lo mejor compensa. Si el coste es caro, también es mal, pero si la comida
es buena se aguanta. Pero si la comida es de mala calidad o incluso produce
enfermedades, seguro que el restaurante cerrará. Por ello, la calidad, hoy en día,
junto con la seguridad para las personas y para el medio ambiente, es un requisito
indispensable.
b. Como coste solemos entender generalmente como gastos, pero costes también
incluimos como reactivos, personal, tiempo… también se incluye como costes los
stocks, a pocos stocks es lo deseable, no con muchos
c. Entorno flexible: es flexible cuando te puedes adaptar a los cambios. En una
fabrica puede haber cambios como por ejemplo un cambio en la demanda de
producto (he de producir más, o bien he de producir menos). Tengo una
organización flexible que me permite reducir el personal para reducir el impacto
en costos. Ejemplo. El 15 % de mano de obra es temporal y así puedo ajustar en
función de la demanda/oferta, o bien se puede planificar en función de horas
extras. Si el volumen es previsto, con las horas extras se cubre y no sale
demasiado caro. La flexibilidad cuesta dinero. Vivimos en un entorno
continuamente flexible, más variedad de productos si no sirves el mercado te vas
a la calle, no puedes mantenerlo, por ejemplo.
i. En resumen: Servicio, costes y calidad y seguridad (son como las patas de
una mesa, hay que atenderlo todo a la vez)
1. Ejemplo. Laboratorio de calidad
a. Servir: es tener analizado un producto a tiempo, si me
dedico al departamento de calidad
b. Costes: reactivos de un análisis de calidad.
i. Si el análisis es de 5 horas con una persona y
tardo 6 horas con 5 personas, no es adecuado.
c. Calidad: tiempos o personal. Análisis correcto. Si el
análisis es incorrecto puede incluso rechazar el lote
completo (out of specifications). Si es incorrecto no se
puede repetirlo tal cual, hay que demostrar que se ha
realizado de manera incorrecta.

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 2. Ejemplo. Restaurante. Dos solas es fácil hacerlo, pero todo a la
vez es un reto y es muy complicado.

Lo ideal es cumplir los 3 objetivos. Los 3 son igual de importante, pero en ocasiones hay que
priorizar y decidir qué haces. El día a día obliga a decidir. Para revisa que salga un producto deben
revisarlo dos personas, son las 15:45 y sale el camión hacia Alemania a las 16:00. Si no está
revisado, no puede salir el envío. Se pueden hacer dos cosas: o aplicar el concepto de calidad a
rajatabla es decir, no aprobarlo (priorizo calidad frente a servicio), o bien lo reviso por encima con
una sola firma y así sale a tiempo (priorizo servicio frente a calidad).

¿Qué cosas estamos dispuestos a sacrificar respecto a los otras? ¿Qué cosas son más
importantes?

1. Seguridad

2. Calidad

3. Servicio

4. Costes

Ejemplo. No trabajar en sábados en horas extras para pasarte en costes. Si te vas de costes … es
asumible, pero si no servimos nos cierran el mercado, si no hay servicio no hay ventas. También
servimos a hospitales, no tienen stocks. Se puede servir con taxis, es costes fue muy caro, pero en
servicio fue ideal. Primar el servicio frente al coste en general da resultado. En general es servicio
frente a costes. Servicio frente a costes salvo en clientes tan malos que en negocio es casi mejor
perderlos, o bien un cliente muy C

Clasificación de letras: clasificación de clientes por ventas

- A: vende muchos
- B: ventas intermedias
- C: ventas discretas → no interesa tanto. Tal vez no es rentable aumentar costes por
servicio porque no invierte tanto dinero en mi empresa.
3- Planificación de la producción

1. Estrategias y tipos de planificación

Actividad y capacidad
Actividad o carga de trabajo: conjunto de acciones que hay que realizar para satisfacer las
necesidades del mercado

▪ Número de unidades a producir

▪ Mix de producción: capacidad de 100 millones, sería decirlo mal. La capacidad de fábrica
de un año a otro vría por el mix, si solo es una botella son 200 millones peo dice botellas
pequeñas y grandes en total solo 75 millones porque tardo un tiempo en cambiar las

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 maquinas o no tengo suficiente agua para embotellar mis productos. Cuando se hala de
actividad se habla de mix de produccin que implica diferentes procesos

▪ Procesos de producción: no es lo mismo embasar botellas de agua que al de coca cola, la

cual se ha de formular, producir… su producción es mas complkicada a lo mejor por el gas
que dificulta el embase.

Capacidad: Conjunto de recursos disponibles para producir una actividad definida

▪ Recursos humanos

▪ Recursos técnicos

La relación entre capacidad y actividad es la ocupación.

Capacidad:

Unidades /año que se pueden producir

Unidades demanda X tiempos de producción (rutas)

Ocupación (Utilización):

Nivel de utilización de la capacidad disponible

Unidades demanda / Capacidad

NIVELES DE OCUPACIÓN

Deseamos un nivel alto de ocupación, así los costes se diluyen, diviendo los costes fijos. Tenemos
una demanda fija por ejemplo 100 millones de unidades, es decir, el numero de uniddes en lo q
eu se diluye el coste se sabe, es decir con alto o con bajo nivel deocupacion, es decir 95%, si mi
demanda es 100 mil millones, pongo la de 100 mil millones, bajo nivel de ocupación, pues 100
pongo capacidad 150 y asi tengo un 25 % disponible y un nivel de ocupación de un 75%. En cstes
interesa alto nivel de ocupación para rentabiolizar los activos fijos, es decir, las máquinas etc.
Problema de alto es la flexibilidad si la tengo al 100% y tngo mas demanda no puedo hacer nada

Si tengo que aumentar lo hare´en base, s me preocupo de costes soamente pondré un nivel alto
de ocupación pero eso significa que en servicio tendre problemas, si me coupo de sercio bajo de
ocipacion pero los costes no salen, entonces se puede tratar de ponerel nvel de ocupación lo mas
alto que se pueda en función de la flexibilidad que se necesite. La flexibilidad que necesito viene
marcado por :

- La demanda, la cual puede verse modificada en función del año. Ejemplo. Los medkos de
contraste no suelen verse modificados mucho prouwe son
productos de diagnositco hospitalario, en circunstancias
mayores el numero de diagnósticos es el mismo, van ppor
concurso hospitalario… si tenemos un producto
estacional y encima publicitario (OTC), lo que se
vende depende de l estación de gripe y las
comapañass de rgipe y esto peude variar la demanda.
- La flexibilidad tb depende de los procesos, hay procesos
fiables, si envasamos agua por ejemplo, que las maquinas
tienen una velocidad determinada, o bien si es un producto

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 complkciado de envasar que a veces tarda mucho pues necesito mas flexibilidad y en base
a estas dos cosas yo dimensiono
- Según cómo se organice la producción se hace lotes de uno en uno, se hacen campañas…
planificar es buscar el equilibrio entre la actividad que tengo y la capacidad.

- Planificar la producción buscar el mejor ajuste entre...

- ...la actividad definida...

- ...y capacidad de producción existente...

- ...buscando la máxima eficiencia de las operaciones

Horizontes de planificación

La planificación de la producción se basa en que previamente alguien me da la demanda, asi

puedo mirar diferentes horizontes de planificación con una cierta periodicidad.

Plan estratégico le pido a ventas previsión de ventas durante 5 años

- La planificación estratégica, en un horizonte determinado veo aquello que tarda mucho

tiempo, he de esta r5 años de cosas que a lo mejor duran 4 años como por ejemplo
nuevos equipos de producción o incluso abrir o cerrar fábricas, dar el plan a 5 años
cuando a lo mejor es a 10 y vemos a lo mejor
que el comprimido va a reducirse a la mitad y
vamos a triplicar el número de jeringas
precargadas, así, seguramente sobran fábricas
de comprimidos y no tengo jeringas… o bien
vamos a lanzar un producto que es un
producto biotecnológico y asi previsiones de
ventas en 5 años hay que saber que son un
poco inciertas pero los primeros 5 años no es
mucha venta pero no es muy caro, la decisión
estratégica seria este año que lo haga el
tercero, y entre que lo busco pues esto tarda
3 o 4 años y en cada año voy revisando, y si
empieza a funcionar bien y se vende pues puedo cambiar.
- Horizontes pequeños (1,5 años – 1 día) → PLANIFICACIÓN a ver cómo me organizo a
servir a tiempo a lo que tengo que servir, y esto se conoce como PLANIFICACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN.
o Empieza con una cosa que se hace mas o menos cada mes que es el plan maestro
de producción, cada mes, con un horizonte de 1 – 1,5 años, cada mes, reviso y
actualizo las previsiones de ventas (Rolling forecast). Al departamento de ventas,
cada mes, se le piden las previsiones del próximo año, o incluso del próximo año
y medio. En noviembre, por ejemplo, llegan previsiones de un año entero, y con
eso se saca el plan maestro de producción donde se tiene una foto de que se ha
de hacer durante los próximos 12 meses, a cada mes. Con esto puedo tomar
decisiones de cuándo compro el material para hacer el siguiente lote, o tal vez
podemos hacerlo a corto plazo. Esto sirve por ejemplo para la contratación de
personal, es decir, el año pasado tuve X personas y así el próximo año necesito X
personas también… así, podemos establecer modelos de turnos. Así, me tengo
que ir organizando, como los materiales, y decírselo al proveedor. Así, también

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 hay que hacer el presupuesto y los costes, si tengo la foto del próximo 1-1,5 y asi
dentro de unos meses la producción sube y así ajusto el personal
o Otro es la combinación del día a día, es decir, estar al lote que sale esa tarde, del
día a día y el problema de calidad, decisiones a corte plazo para que el plan salga,
hasta a decisiones a medio y largo plazo, hay que ver lo que hay que servir a 4
años y as hay quo planificarlo ya para poder producir a tiempo.
- Plan de requerimiento de materiales: sé lo que hay que producir en 1-1,5 años y me
enfoco en un periodo de por ejemplo unos meses y si veo que en esos meses hay que
vender tanto, hay que organizarse para ver que materiales hay que comprar y cómo
organizo y cuándo hago las órdenes de fabricación, qué fabrico y cuánto, a esto se le
conoce como MRP, que es como un módulo de
software de empresa que hace toda esta gestión,
normalmente se hace cada mes o incluso cada
semana. ¿A qué horizonte lo miro? Se mira el
horizonte que nos da la cadena completa, lo que
más suele tardar es el suministro de materiales.
Por término medio, pueden tardar un par de
meses, producción suele ser un mes, y esto hace
que normalmente el MRP, lo corra cada mes o
incluso cada semana, pero mirando a un horizonte
de 3-4 meses. Mirando al horizonte que me marca
la supply chain, TODO EL PLAN DE SUMINISITRO, Y LA DE MATERIALES ES LA QUE MÁS
TARDA
- Secuenciacion de la produccion. Semanalmente o diariamente. Qué se hace en cada
línea, es deicr, a las 8 se hace un producto, luego se cambia de formato… y así es cómo se
va haciendo la planificacion apoyándome con programas informáticos. El de planificacion
es el experto en los tiempos. Si se ha de planificar lo de la imagen, para llegar a tiempo, a
qué hora hay que empezar. Si por ejemplo ha de estar el producto en el mercado el 1 de
febrero, hay que ver lleguen los [Link]ánto tiempo tarda distribuirlo, producirlo y
que lleguen los materiales.
o La planificacion es correcta si se hace correctamente, siempre se ha de hacer de
final a principio, no de principio a final. Si quiero cenar a la noche, planifico desde
el final y esto es lo que se debería hacer. Es decir ir de atrás hacia adelante, y así
se llega hasta las 8 de la mañana. La planificación siempre va desde el final hasta
el principio, y así es como funcionan los sistemas de planificación.

MISIÓN DE PLANIFICACIÓN DE PRODUCCIÓN

La misión de Planificación de producción es el cálculo de debe hacerse en cada fase del proceso
productivo y de aprovisionamiento, para garantizar el flujo de materiales, adecuado a las
necesidades de los clientes, vigilando y avisando de las desviaciones y proponiendo medidas
correctoras.

Un plan es un plan, tal vez la realidad no sea adecuada, es decir, cuantificar cuánto se tarda en
cada paso, tenerlo perfectamente parametrizado es que tengo todos los tiempos y son correctos
de cada fase, lo que me lleva fabricar, distribuir, etc. La realidad muchas veces es diferente, y así,
como planificador tenemos que mirar continuamente las desviaciones y aplicando acciones
correctoras. El planificador es el que lleva toda la fábrica, ve el ritmo de la fábrica, qué hace, cómo
lo hace, y es el que mejor conoce cómo va la fábrica.

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ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN:ENTORNOS DE MERCADO E INDUSTRIALES

La estrategia de planificación a utilizar dependerá de:

❑ Las exigencias del cliente (demanda): no es lo mismo fabricar yogures que ladrillos. Es
monoproducto o son muchos

❑ Tipo de mercado

❑ Tipo de producto: productos de catálogo, a medida (tipo sastre), caducidad/no

❑ Frecuencia de suministro: estacional/no, si es diario

❑ Número de referencias

❑ Tipo de suministro

Todo ello configura el mercado que estoy trabajando.

❑ Las características del proceso productivo

❑ Por proyectos: una unidad que dura varios años, por ejemplo, un barco. Es una
producción especial porque es como gestionar un gran proyecto, hay que
gestionar actividades. Diagramas de Gantt: hay una serie de actividades que hay
que hacer y hay que enlazarlas, como puede ser la reforma de una casa, en primer
lugar se retira el suelo, se coloca un nuevo suelo, pero no se barniza hasta que
hecha la pintura y antes de pintar que esté la instalación eléctrica, actividades
encaminadas que llevan un tiempo, esto permite enlazar. Se hacen cosas de una
a una y según te la piden, como restaurante, se piden plazos de uno en uno, te
piden un plato y se hace, luego llega otro momento que seria fabricar por ejemplo
muchas unidades de una cosa una vez, sólo una vez, por ejemplo, una imprenta.
Se edita un libro una vez, y se produce masivamente.

❑ Por lotes. Ya se entra en tipo de producción que es fabricar una tanda de unidades
similares ycon el tiempo se repite la tanda, es decir, se fabrica por lotes, más o
menos seguidos, y este es el modelo de fabricación de la IF y en la mayoría de
procesos.

❑ Continuo. Suele ser la fabricación química o una refinería donde se destila el

petróleo y se obtienen diferentes componentes.

❑ Existen múltiples estrategias de planificación entre las que destacamos las siguientes

❑ Producción contra almacén o frente a stock: se produce un producto para tener

siempre un cierto stock en el almacén de manera que cuando el cliente pida, el
producto ya está en el almacén y así el servicio está garantizado.

❑ Ejemplo. McDonald’s. Las hamburguesas ya están en el McDonald’s. La

cocina funciona frente a pedido. El cocinero ve pedidos que le indica la
demanda pero durante la hora pico deja hecha 4 hamburguesas o 5 en
la estantería. Calcula el numero de hamburguesas en función del numero
de clientes que llega, y asi fija ese stock, lo mantiene.

❑ Producción frente a pedido: producir lo que te piden. Llega un pedido y en base

a lo que me llega, lo produzco. Para hacer un pedido normalmente se piden dos

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 datos, cuánto cuesta y cuándo va a llega (tiempo de entrega). El tiempo de
entrega es un compromiso que se tiene, pero internamente tenemos el tiempo
de fabricación. El tiempo de fabricación o lead time ha de ser menor al tiempo
de entrega porque si no no se pide el producto a tiempo. Si el tiempo de entrega
es mayor,

❑ Si me lo piden en 4 semanas y tardo 3 semanas en fabricación

❑ Puedo hacerlo nada más me lo pidan y A la fábrica le interesa juntar los

tenerlo hecho una semana antes A pedidos, por consiguiente, elijo
❑ Puedo hacerlo 1 semana después del pedido la opción B, me espero una
para enviarlo una vez he terminado. B semana para juntar pedidos que
me lleguen del mismo producto,
❑ Mixto: combinación de las dos anteriores. así no hago un lote demasiado
grande pero junto cosas que me
❑ No existen los modelos “buenos” y “malos”. En cada entorno
viene mejor para optimizar
competitivo y configuración de producción se pueden utilizar diversos
costes y uso de activos fijos.
modelos o estrategias

Veo que según demanda el nivel de stock va bajando y veo que cuando llega abajo pido otro lote,
se consume y se pide, se obtiene una línea quebrada. Esto se hace en base a que miramos la
pendiente de la curva, que es la demanda y miro el nivel de stock, y sé el tiempo de entrega o
lead time de mi producción, si el lead time de mi producción es
determinado lo que saco es mirar el stock que tengo y cuando
el stock esté a la mitad más o menos pedimos, para que cuando
llegue el siguiente ya estaré en lo más bajo del stock.

Si la demanda es mayor, cuando llega al lead time establecido

estoy en stock negativo, es decir, ruptura de stock o bien la
demanda sigue, pero la fábrica se retrasa, para cuando llega
estoy en stock negativo y es lo que quiero evitar. Para evitar esto
establezco un stock de seguridad, que existe una fórmula. Este
es el stock que se ha de mantener como planificador que somos.
Así, ajústate a este stock que así vas a poder pedir cuando te
pida.

Hay que evitar ruptura de stock porque perdemos ventas y bajamos ingresos y podemos perder
el cliente, pero que sobre un montón hay que evitarlo porque son pérdidas económicas. También
depende de si el producto es caro o no, y como es de crítico el producto. Si es un producto crítico
en el mundo farmacéutico y tiene consecuencia en la vida de los pacientes hay que organizarse
para que nunca haya ruptura de stock, de dos formas, planificando frente a stock, que da más
seguridad, pero podemos comernos el producto y si es muy caro trato de montármelo para
trabajar frente a pedido a tiempo adecuado. Con stock tenemos riesgo de obsolescencia, si es
barato jugamos con el stock.

SERVICIO COSTE INVENTARIO CALIDAD Y

SEGURIDAD
PEDIDO ¡OK!
STOCK ¡OK! ¡OK!

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Planifico rueda de producción, comienzo con el más pequeño, luego una semana con uno, luego
otra semana con el otro, y así estoy más organizado, y así en costes sale más a cuenta que stock,
trabajar frente a pedido en activos fijos tengo q tener mas disponible porque necesito más
flexibilidad.

Es mas difícil en pedido que en stock, debe star neutro, flexibilidad siempre implica mas
complicación.

Podemos hacer el MIXTO, es decir, hacer una combinación de las 2. Si nos hacemos comprimidos.
Antes hemos estandarizado todo, así en el proceso de fabricación de la aspirina tenemos la
fabricación del bulk, lo que es la fabricación del granel, y por otro lado, el empaquetado de la
tableta. La fabricación del granel lleva un tiempo de 2 semanas, con un tamaño de lote
determinado con un granulador de un tamaño determinado, luego se comprimen y a lo mejor hay
que recubrir y el tamaño de lote viene fijado e incluso está validado, el proceso es largo y luego
hay que incluso analizarlo por control de calidad. El envasado es meterlo en blíster y
empaquetarlo, no tengo limitación en el tamaño de lote, y en un dia puedo fabricar un lote de
tamaño normal. Así, fabrico para todo el mundo, no sé lo que va a pedir un país como lituania que
me suele comprar poco, eso es difícil preveerlo, pero si puede decirme que al año empaquetamos
por ejemplo 12 millones de tabletas, cada mes 1 millón de tabletas, a lo mejro un mes
empaquetamos mas que otro y asi lo que podemos hacer es ver si cada mes empaqueto 1 millon,
los lotes son de 200 mil comprimidos asi cada mes debería hace 5 lotes de comprimidos y asi me
puedo planificar para que en el almacén hayan 500 mil comprimidos en lugar de 1 millon, asi
miramos la demanda y ajusto la producción. Si hay más, hacemos 6 lotes, si hay menos hacemos
4 lotes para tener siempre en el almacén disponible medio millón de comprimidos, es decir, los
comprimidos los estoy planificando frente a stock y el producto terminado lo hago frente a pedido
es decir chupan los pedidos del almacén y como en el almacén me dejo medio millón no tengo
riesgo de obsolescenic,a se consume como en 2 o 3 semanas, asi, aplico las dos

Esperamos un poco para acumular pedido, para así no cambiar de producción.

Planifico para mantener stock frente a las ventas

1.- PRODUCCIÓN CONTRA ALMACÉN (MODELO DE “PUSH PRODUCTION”)

push = empujar

pull estirar segn llega elpedido lo saco

12
VENTAJAS

❑ Servicio rápido

❑ Organización eficiente de la producción

▪ Campañas

▪ Minimizar cambios de formato

▪ Optimización capacidades

• Personal equilibrado

• Máquinas

DESVENTAJAS

❑ Acumulación de stocks

❑ Requiere sistemas informáticos de planificación complejos.

PRODUCCIÓN CONTRA ORDEN (MODELO DE “PULL PRODUCTION”)

VENTAJAS

❑ Reducción de stocks

❑ Sistemas sencillos de planificación

DESVENTAJAS

❑ Mayor tiempo de respuesta

❑ Menor capacidad de adaptación de los planes de producción

Sistema de elección para el JIT

MIXTO: modelo frente a stock mantengo los niveles de stock y en la ultima fase trabajo frente a
pedido. Para trabajar frente a stock se fija en el inventario disponible y también se fija en el ritmo

13
de los pedidos. Igual que en la fabricación de pedido se fija en el tiempo interno para pedir.
Ejemplo. Después de estandarizar comprimidos, hago millones, esto se hace frente a stock y se
estandariza. Si podemos se diferencia en a granel y empaquetado. Para trabajar frente a pedido
el tiempo de entrega ha de ser pequeño, esa parte se hace frente a stock y así garantizo servicio
y abaratamiento de costes de producción y la parte de empaquetado se hace frente a pedido y
asi nos evitamos el inventario porque hacemos frente a stock la parte grande, lo de comprimidos,
así me aseguro que no habrá stock o inventario significativo. Hay productos que fabrico en gran
cantidad y son caros. Si fabrico por ejemplo para [Link], es caro y no se puede mixto, o pedido o
stock, se hace frente a pedido porque al ser tan caro no me interesa stock y además es un
producto de volumen grande y como el tamaño de lote está definido veo los pedidos del mes y
hago 4 por ejemplo para [Link] pero si es por lituania, que pide poco y es un país pequeño, no
trabajo frente a pedido porque un lote a lo mejor dura para mucho más tiempo. Así, para Lituania
fabrico un stock para 6 meses por ejemplo, como vende poco es poco dinero, y así, de los
productos que tengo unos fabricados frente a pedio y otros frente a stock, esto es el mixto (unos
frente a stock y otros pedidos frente a pedido).

En planificación es más difícil fabricar frente a stock que frente a pedido porque hay más
parámetros que hay que tener en cuenta. Si planificamos frente a stock hay que tener visibilidad
de todos los almacenes para ver qué stocks hay en esos almacenes y por otra parte hay que tener
la visibilidad de la demanda, y a qué velocidad está bajando la demanda. Los sistemas informáticos
son mas complejos, en fabricación frente a pedido lo único que necesito es el pedido tiempo de
condiciones de entra y lo que tardo en fabricar, con eso calculo el tiempo que puedo esperar y
empiezo a fabricar.

VENTAJAS

❑ Combina la reducción de stocks con el rápido servicio al cliente

❑ Permite equilibrar la fábrica al combinar producción flexible con “producción estable”.

DESVENTAJAS

❑ No elimina los stocks al 100%

❑ Requiere sistemas y procesos de planificación para los 2 tipos.

Esto me permite la estandarización porque he hecho todos los productos iguales (esto se hace
también en la industria automovilística). Un ejemplo es lo de las tabletas, el audi si se ve de cerca
hay partes que no se distinguen porque están estandarizadas, siendo el máximo exponente de
esto es el postponement, ospoenr todo hasta el final incluso en la distribución o al cliente. Para
cada modelo de impresora, tiene uno para cada europeo, japones y estados unidos esto es

14
planifica 3 cosas y fabricar 3 cosas diferentes realmente las impresoras eran iguales todas sol
vairaban la conexin eléctrica para enchufar a la corriente, podemos poner una conexión de quita
y pon por ejemplo en el almacen, ni siqueira que lo encaje, quitamos eso y hacemos una sola
impresora para ese producto y asi no planifico 3, planifico 1 y asi estandarizo, es mucho más fácil
preveer la demanda y dejamos esto de conexión rápido y ni siquiera hay que contarlo, el propio
cliente lo encaja esto se llama postponement, busca estandarizar tod hasta el final para así poder
aplicar e modelo mixto, y si aplicamos el modelo mixto que omo hemos trabjado frente a stock,
en el intermedio, que e suna gran canirdad que podemos prever le ademanda nunca tenog
riesgiod e stock se que sobre o se haga obsoleto ya demás podmeos reducirlo como por ejmpo
dos semanas d eocmprimidos y como la parte que hacemo bajo pedido ya es al final podemos
entregarl muy rápido que eslo que tu quieres y quiere el cliente. También se aplica con los
estuches farmaceutficos, la impresión se tarda pcoo y oms ehace fente asotkc porque le proveedo
no sabe l cambio que le hará el laboratorio, o por ejmplo cambio en código ncional eso se tada
poco en imprimrlo pero si lo de cartón y asi lo que hace el fabricante de estuches es la mermas??
De arton no lo hce frente a pedido sino a stockm por forecast y encarga al fabricante de mesmas
unas cantidades en base a lo que él sabe que va a consumir y cundo llega lo aplcia,

EJERCICIOS PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

EJERCICIO 5: Planificación de turnos de trabajo y vacaciones

Sea una línea de envasado de sobres, de la que disponemos de los siguientes datos:

- La demanda de producción anual es de 61.000.000 sobres

- La producción de la línea es de 12.000 sobres / hora.

- La línea requiere 2 paradas de 8 horas para mantenimiento preventivo cada mes.

- El cambio de formato dura 8 horas y está previsto un cambio al mes.

- La duración de cada turno de trabajo es de 8 horas.

- La fábrica trabaja de lunes a viernes incluido. Inicialmente no está previsto cierre por
vacaciones y el calendario laboral establece 19 fiestas en días entre semana.

Se pregunta lo siguiente:

1. ¿Sería posible cerrar la fábrica 3 días en agosto y 4 días en Navidades?

2. Descartando el trabajar a 1 turno, por los costes operativos de arranque y partiendo del
supuesto 1. Si es posible: ¿En qué esquema de turnos habría que trabajar? Tantos días a
2 turnos y tanros días a 3 turnos…

3. Si se trabajara siempre a 3 turnos: ¿Cuántos días se podría cerrar la fábrica?

4. Sugerir la opción de elección (2 ó 3) justificando las razones. (El coste de Costes de arranque:
apertura de fábrica diaria es mayor que el plus por turno de noche. El costes de poner en
rendimiento y calidad es similar en todos los turnos). marcha la maquinaria.
Hago mi plan de producción y veo demanda de 61 millones de sobres. ¿cuántas h o Algunas incluso tardan 4
días para hacer los sobres, mejor trabajar en turnos. En 8 horas salen X sobres, horas en arrancar, por
cuantos turnos para hacer los 61 millones, vemos la capacidad días de año, descontar eso se trabaja en
por vacaciones, por fin de semana, por los 19 días de fiesta y ver los días de continuo
mantenimiento, cuántos días quedan etc.

15
 Demanda sobres 2006 61000000.
Turnos necesarios 635
Turnos reservados mantenimiento 24
Cambios formato 12

Demanda 671 turnos necesarios.

Dias laborales 242

Días reales 235
Turnos a 3 705
Turnos a 2 470

365-(52*2)-19=242 convenio químicas 1750 horas 219-220 días. 22 días de vacaciones es el mes
de vacaciones. Tengo 242 días de trabajo, si le quito 7 días tengo 235 días. Turnos?? A 3 turnos
705 y necesito 671, así puedo cerrar.

Necesito 671 turnos, y si trabajo a 2 turnos saco 470, si lo resto saco cuantos días a 3 turnos, 201
turnos a 3 días, y el esto a 2 turnos, 34 días. Al final me sale que puedo cerrar la fábrica, 201 a 3
turnos y 34 a dos turnos.

671-470= 201, 235-201=34

Pregunta 3: 224 días a 3 turnos, 18 días de cierre de fábrica, que incluyen los 7, me sobran 18 días
de cierre de operaciones incluyendo las vacaciones.

Trabajamos a 3 turnos y como me sobran 18 dias, cerramos 1 en navidad y 3 en agosto. Otra

opción es no cerrar en agosto, uno en 3 turnos y otra en 2, a gente se ha de coger vacaciones si o
si.

Pregunta 4. A nivel de costo es mejor 3 turnos, cuando trabajamos 3 turnos en el turno de noche
se paga por la noche que s plus, pero el plus es menos que abrir la fabrica así merece la pena abrir
a 3 y abrir la fabrica menos días.

En costos la opción es cerrar, pero en organización y lo que quiera la gente cerrar es más fácil,
todos a la vez de vacaciones pero de servicio, abrir es la que más da flexibilidad, la de cerrar ocurre
que estás planificando trabajar con una utilización del 100%, los días a 3 turnos y el resto
vacaciones, no tengo ninguna flexibilidad, en la otra opción no vamos al 100%, tenemos un mes
y medo donde tengo un turno disponible, con lo que la opción 3 la flexibilidad es muy baja, asi
decidimos la opción 2 porque necesitamos flexibilidad, primero en el producto la demanda
variaba y asi decidimos no cerraba, y la producción no se comportaba bien y a veces requería más
tiempo del previsto. No es sólo costos, llega septiembre y no puedes servir… es mejor no cerrar
la planta 10 dias, esto es un ejemplo de planificación anual.

Teniendo en cuenta la ecuación del principio queremos reducir activos fijos, le sacamos menos
capacidad que si no cerramos la fábrica, sila demanda es fija. En activos fijos mejor 2 que 3 porque
en 3 necesito más maquinaria (quiero rentabilizar activos fijos). Se desea aumentar a utilización,
pero sin llegar al 100, necesitamos flexibilidad, y así llegadas las vacaciones y te sobra capacidad
libre a corto plazo la decisión sería cerrar, si tengo capacidad libre, puedo llegar a verano y cerrar
y me ahorro costes de electricidad. Cerrar en agosto un mes implica fabricar un mes de inventario
con antelación, y si el producto es barato no importa, pero si es caro es más problemático.

16
Tendencia máxima utilización, número máximo de días y de turnos y no cerrar. El shutdown a
veces se suele coincidir con el periodo de vacaciones para no perder rendimiento. Planeamos que
la fábrica:

- Si es de medicamentos innovadores tenemos mas margen y elc oste de producción

importa, pero n tanto, pero si no queremos un fuera de stock, pues se puede considerar:
- Turnos: aumentar turnos
- Maquinas: aumentar rendimiento

Se hace una planificación anual y eso supone que se necesita X horas de persona y si la línea son
8 horas y se requiere 3 operarios, 8 h de maquina y 24 h de operarios → se saca el núm. de
operarios y las h de cada operarios, sin embargo hay descansos, hay absentismo, le quito las
vacaciones, y así cada operario el t neto son 6 h y divido por las h de trabajo, entre las 6 h, hora
neto, me sale el núm. de personas al año → 100 personas, y así ya se tiene en cuenta las
vacaciones, ahora hay que distribuir esas personas adecuadamente.

Hasta aquí hemos hablado anualmente, pero vamos a ver ahora cómo sacar adelante la
producción en un periodo de tiempo más corto, ya non me fijo en los productos al año, he mirado
cuanto tardo a lo mejor en 3 meses y miro lo de los 3 meses. Tengo que decidir ordenes de
compras y orden de planificación.

MRP: MATERIALS REQUIREMENT PLANNING

Tengo que entregar productos y tengo que decidir cómo me organizo, como 1000 preguntos y
cada uno requiere materiales, o sea pueden ser 10.000 materiales. Para eso se hace el MRP, que
es parte del software de empresa. Los sistemas ERP: Enterprise requeriment planning, sistemas
de planeamiento de las empresas, es el sowtware para gestionar la empresa, SAP es el ERP más
utilizado. Sirve paran gestionar la empresa.

Partimos del plan maestro de producción, cogemos un periodo de tiempo y secuecnio en el

tiempo lo que voy a ahacer. Lo primero es saber los materiales que necesito para fabricar, esto se
conoce como BOM

MPS:

Secuenciación en el tiempo de los requerimientos de materiales

- Lista de materiales (BOM): la fórmula para fabricarlo.

- En la BOM se detalla la estructura del producto
- Descomponiéndolo en niveles: de los componentes de partida: hijos, a los
productos terminados: padres
- Se controlan los componentes alternativos y las fechas de vigencia
- Con el BOM podría planificar lo que puedo comprar, en el sistema tenemos el
maestro de artículos, una base de datos donde para cada componente, te dice lo
que es, a quien se lo compro, lo que cuetsa, cuanot tarda en entregárselo, si
cuando llega ay que hacer análisis o no. Todo esto es el maestro de artículos,
todos los componente. Si es un componente de partida, lo dirá. Pero si es uno
intermedio o final, saldrá por la lista de artículos sé los componentes que tiene,
pero necesito más información para organizarme, es decir, necesito saber en qué
línea fabrico, a qué velciad v ala línea y cuanot tardfo en fabricarla, si son 100
unidaes por minuto hago 6000 unidades por ora y si pme pides 1 millon tengo
que tenerl la línea funcionando X horas, todo esto eta en las rutas

17
 - Rutas o estándares de producción. Si
se que tarda 2 semanas, ponte a
fabricarlo 2 semanas antes, por las
rutas lo conozco, a través ed esta
estructura va del final hacia el
principio. Sabemos los componentes
para fabricar uno u otro, necesitamos
por ejemplo 3 de W y 2 de X y si tardo
2 semanas necesito 2 semanas antes.
- Inventarios: aparte del stock, si tengo mucho stock produzco mucho. Es decir, uando corra
el MRP me saldrá todo lo que tengo que fabricar y lo que pedir, pero si tengo ya en el
almacen no tiene sentidon que pida más, así en todo momento siempre miro los
inventarios, miro losta de materiales y rutas, miro inventarios, de forma que lo que tengo
en el almacen que no esté prometido, que no se utilice en otro proceso, planifico cosas
en el tiempo y si lo tengo no quiere decir que esten disponibles, pueden estar
comprometidas para otra cosa.

En base a todo esto se hacen Órdenes de compra y Ordenes de fabricación

ESTÁNDARES DE PRODUCCIÓN: RUTAS

Contienen

El detalle de los procesos productivos en cada nivel, indicando en cada fase:

▪ Operaciones implicadas

▪ Centro de trabajo y recursos que necesito, donde los recursos son horas de
máquinas y horas de personas

▪ Consumos de tiempo

• Mano de Obra

• Máquina

Se utilizan para

❑ Cálculo del uso de las capacidades. porque aplicando las ruta spdoemos saber la demanda
para un tiepo en concreto, puede ser un dia un año, me sale la actividad y como sé las
capacidades que tengo planifico cómo los uso y me permite

❑ Planificación de la producción

❑ Determinación de costes. Si tengo una fábrica que va a trabajar 100 millones de botellas
y me gasto 100 millones de euros, para la venta cada botella 1 euro y me cuesta 100
millones llevar la fábrica. Es 1 euro por botella si todas las botellas son iguales, pero si
hago 100 millones de botellas, pero de esos 50 millones es una y otras 50 millones es de
una botella mayor, ya no se cobraría lo mismo por las 2 botellas, es decir, lo lógico es
distribuir el coste total entre lo que se fabrica siguiendo algún criterio. Si son 200, el
criterio para asignar los costes a cada tipo de producto. Para saber los cotes veo las rutas,
si veo ruta de esa pequeña veo tiempos y costes que tarda en fabricarse, de personas y
de máquinas, veo cuanto tarda cada una las grandes y en base a eso calculo los costos.

18
 Tengo el numero total de personas, asi se el numero total de horas, y sé el csto en cuanto
a personas salarios, y asi puedo calcular el coste/hora de cada persona, así me voy a las
rutas, pongo la demanda en el ordenador y me dice las horas que se necesita para hacer
botellas y 300.000 de la otra… así sé lo que se dedica para cada persona

❑ Cálculo de eficiencias

Si necesito 60 minutos para fabricar, para hacer 1000 unidades. Así, me organizo de forma que .
100 unidades/minuto, para fabricar 6000, son 60 minutos. Sin embargo, la máquina tiene a lo
mejor un tiempo de calentarse, hay que preparar materiales, ponerlos en la máquina, ajustarlo,
que haga etiquetas, así, al llegar no empieza a fabricar hay que consumir un tiempo. Cuando se
acaba hay que limpiarla, quitar los componentes y que quede lista. Así, para fabricar las botellas
se necesita 1 hora, esto es tiempo variable, depende del numero de botellas para fabricar, si hago
100 por minuto necesito 60 minutos para fabricar

Tiempo variable: tiempo para hacer 1000n unidades, también necesito un tiempo para prepararla
y otro tiem,po para dejarla lista al final, no depende edl numero de unidades que siempre es lo
mismo, esto es tiempo fijo, a lo mejor 15 para preparar la máquina y otros 15 para limpiara, esto
es tiempo fijo, esto explica que los lotes sean tan caros cuando son pequeños. Para hacer un lote
se necesita 1h y 30 minutos. Uno de 2000 unidades, 2 h y media, y 10 veces más, 10 h y media,
asi al hacer mas grande el lote el impacto del tiempo fijo se diluye

TIEMPO FIJO TIEMPO VARIABLE

TIEMPO MÁQUINA 15 minutos encender y 15 1 hora
minutos limpiar
Tiempo de mano de obra o
de persona

Existen formas de diluir los tiempos fijos

Curva costes y tamaño de lote.

si el tamaño es
pequeño el coste es
alto y a medida que
aumento el tamaño de
lote se diluye el
impacto del tiempo fijo
hasta que se llega a la
asíntota. Para comprar
etiquetas tenemos el
escalado, de 0 a 5000
etiquetas podemos
cobrar a menos
conforme más se
hagan….

19
Tengo que tener una hora y media atendiendo
la máquina luego tenemos una hora y media
de mano de obra directa. Depende, si la
máquina funciona con 3 personas
necesitamos 3 horas, así el tiempo de
máquina por el número de personas me da el
tiempo de personas

Tiempo personas= Tiempo máquina * Número de personas

Para preparar la máquina a lo mejor necesito menos personas que para hacerla funcionar,
también tendríamos que tener en cuenta esto.

Las rutas permiten calcular las capacidades

Metodología del MRP: plan de requerimiento de materiales

En cada nivel determinar

1. Demanda (independiente en final, dependiente en resto) Necesidades (¿cuando debe

estar disponible?) Plan de fabricación o compra
2. Barrer por niveles (del bajo , al alto)
3. Determinar la estructura del producto (del alto (compra) al bajo (venta)

Calculo componentes que necesito y horas de trabajo que necesito y esto permite organizarme
en el tiempo y lanzar ordenes de materiales ed compras y las de producción. esto no cuenta las
horas que tengo disponibles, esto es planificación a capacidad
infinita. Si quiero calcular realmentemis capacidades tengo que
comparar eso con las horas que tengo disponibles, que lo se por
horas de maquinas… esto lo hace el MRP I y MRP

Empezamos de abajo para arribam veo cuanto he de fabriar, veo cuano

necesito de E a P, en cada nivel voy viendo.

CRP CAPACITY REQUIREMENT PLANNING

MRP I Y MRP II

MRP I (Materials requirement planning) → A Capacidad Infinita

• Se calculan las necesidades (cantidades y fechas) sin tener en cuenta las capacidades
productivas

MRP II (Manufacturing resources planning) → A Capacidad finita

• Se comprueba el grado de ocupación ajustando el plan

MRP i a capacidad infita y con la 2 las capacidades si tengo solo menos horas, o trabajo más turnos
con la máquina, compro otra maquina o bien subcontrato a otra empresa…

• comprar más máquinas es el último recurso porque cuesta mucho dinero. Puedo
aumentar capacidad de mis maquinas trabajando más horas, es decir, o bien puedo no
parar por vacaciones, trabajar en fines de semana, o aumentar turnos. Lo hago a poco
tiempo, 3 meses, por lo que tal vez no es lo más adecuado. Podríamos priorizar teniendo
en cuenta que hay cierta demanda que no podremos servir a tiempo.

20
 o Capacidades es hora de máquinas y horas de personas → capacidad de
máquinas, amplío turnos, o bien subcontrato, o bien compro más máquinas, el
de capacidad de personas requiere contratar a más personas. Esto es complicado,
primero hay que encontrarla, segundo hay que formarla. Depende de lo que se
tarda en función del área, la de estéril es más complicado (3-4-5 meses). Esto es
más fácilmente solucionable que el de las máquinas.
Cuando se estudia la capacidad de una fabrica se mira
lo de las máquinas, lo de las personas es solucionable.
A lo mejor un producto pasa pro una máquina y luego
por otra y si quiero la capacidad para fabricar un
determinado producto no me complico al ver todas
las partes de un producto, hago planificación por
cuello de botella (bottle neck) la capacidad de un producto me la da la capacidad
de la que tengo menos. Si todas las máquinas van a 200 y una va a 100, ésta
marca la capacidad de mi sistema.
• subcontratación a un tercero.
• Puedo aumenta rendimiento de las máquinas. Si va a 100 uds/minuto, que vaya a 120
uds/minuto. Si en la práctica tardo menos debido a los tiempos fijos, ¿qué puedo hacer
para mejorar el rendimiento?

MODELO EOQ: ¿cuánto pedir?

Queremos hacer lotes grandes → queremos inventario, pero esta en el denominador de la

formula y nos penaliza la rentabilidad. Cada vez nos piden lotes pequeños, la fábrica tiene que
cambiar mucho pierde capacidad necesita más máquinas y sale más caro y así conviene lotes más
grandes donde tenemos que tener mas inventario. Así, buscamos el punto de equilibrio. Hay una
formula que lo explica, esto se conoce como cantidad optima de pedida, tenemos la curva de
coste de preparación a mayor tamaño de lote menor coste de preparación, se representa en
abscisas el dinero, tenemos otro opuesto el inventario, lotes pequeños inventario 0, lotes grandes
el coste de inventario va subiendo, matemáticamente el punto de equilibrio si se hace a suma de
ambos casos te da la curva del coste total y esto te da la cantidad optima de pedido, el planificador
para una fábrica en circunstancias determinadas donde sabe el cose de fabricación e función del
tamaño de lote podemos fabricar matemáticamente el tamaño óptimo de lote. la alternativa es
cambiar la fábrica. La curva es así por el cambio de formato, si el cambio de formato es rápido y
pasamos de un producto a otro sin gastos, la curva se va hacia abajo y podemos hacer el tamaño
de lote que yo quiera y no me importa el inventario y me ajusto mas al mercado sin los problemas
que tengo yo ahora, esto es cambio en diseño del producto y en la forma de trabajar de la fábrica.

21
esto es la fabricación flexible, que lo hizo Toyota, se aplica bastante en la IF

EJERCICIO 1. PLANIFICACIÓN

Consideremos que estamos en la semana 0 y que estamos fabricando un producto X cuyo tamaño
mínimo de lote es 100, el plazo de fabricación es de 2 semanas y su stock de seguridad se ha
determinado en 30.

Si el stock inicial del producto es de 175 y está previsto el consumo siguiente:

Semana 1 100

2 120

3 115

4 115

5 90

6 60

7 45

8 40

a) ¿En qué semana deberemos iniciar cada orden de fabricación y de qué cantidades deben
ser éstas? Si hay más de una opción posible con el mismo stock medio (mínimo), justificar
la de elección

Si el stock de seguridad es de 30, y vemos que tarda 2 semanas en fabricarlo, podemos pedirlo
para la semana 6

SEMANA INICIO FINAL CONSUMO STOCK

PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
0 200 0 0 175
1 0 0 100 75
2 150 200 120 155
(75+200=275)
3 0 0 115 45
4 100 150 115 80
(150+45=195)
5 0 0 90 40
6 50 100 60 90
(100+40=140)
7 0 0 45 45
8 0 50 40 55
(50+45=95)

22
 Se puede calcular el stock medio → tiene que ser parecido el stock final en la semana 8 al stock
medio.

EJEMPLO CLASE

SEMANA INICIO FINAL CONSUMO STOCK

PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
0 100 0 0 175
1 100 0 100 75
2 105 100 120 55
3 100 100 115 40
4 135 105 115 30
5 0 100 90 40
6 0 135 60 115
7 0 0 45 70
8 0 0 40 30

De esta manera: empiezo a producir en la semana 0 para la semana 2, en la semana 2 para la

semana 4 y en la semana 4 para la semana 6.

b) Si el plan se va cumpliendo, y al llegar a la semana 3 nos solicitan que sirvamos un pedido

adicional de 30 para la semana 4, ¿Podemos servirlo? ¿Cómo se modifican las órdenes
de fabricación?

Sí, no modificamos ninguna. Me entero en la semana 3 ya si puedo reaccionar en la semana 3

pero no puedo cubrir ese pedido porque tardamos 2 semanas en producir.

c) Si el tamaño de lote 100, no es solo el lote mínimo, sino también el máximo fabricable
(por capacidad), ¿Cómo quedan las órdenes?, ¿podemos servir el pedido adicional
anterior?

Realizar en cada caso la tabla de evolución de stocks tratando de ajustarlos al mínimo posible
(media del período).

SEMANA INICIO FINAL CONSUMO STOCK

PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
0 100 0 0 175
1 100 0 100 75
2 100 100 120 55
(75+100=175)
3 100 100 115 40
(55+100=155)
4 100 100 115 35
(100+40=140)
5 100 100 90 45
(35+100)=135
6 0 100 60 85

23
 (45+100=145)
7 0 100 45 145
(85+100=185)
8 0 0 40 105
(45+50=95)

Sí podemos servir en la semana 4 los 30 adicionales haciendo uso del stock de seguridad.

FABRICACIÓN FLEXIBLE: JIT (JUST IN TIME), TPS (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM) Y LEAN
MANUFACTURING

Se empezó a usar en los automóviles en los años 70. La if lo tomó sobre los años
90 y en la IF se aplicó.

En [Link] producción artesana y tenemos la primera gran revolución. Ford

revolucionó a principios del [Link] revoluciono la forma de fabricar coches y creó el Ford Tec
utilitario accesible a muchas personas al bajar el coste de roduccion de los coches. Lo bajó
porque el coche es básicamente un montaje de piezas

Antes de Ford, el coche estbaa estatico y los operarios hacían las diferentesfases de
monjta,e el creo cadena sde producción donde el coche se movia y se iban ensamblando
las piezas y esto abarató los costes, allá por los 70
emezo el toyota con el JID y SMED, ohno era el
jefe de ingeniería de toyota, que toyota paso a ser
y se mantuvo como primer fabricante de
automóviles del mundo luego se tuvo el total
qulity manegement cadena d ecinetes y
proveedores de buena calidad o no y ya hacia
finales del [Link], en los años 90 se tuvo el lnea
mnufacturing que es la versión occidental del
Good manufacturing

SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA Y LEAN MANAGEMENT

Con el objetivo de superar la operativa en grandes series, Taiichi Ohno acometió el desarrollo del
Sistema de Producción de Toyota (TPS)

▪ La crisis del petróleo de la década de los setenta, permitió que el mundo, conociera el TPS

▪ En la década de los 80’s empresas japonesas, americanas y europeas ya lo conocían y

empezaban a aplicarlo. La empresa americana era mucho más potente que la japonesa

▪ J. Womack y D. Jones (occidentales), que habían estudiado los sistemas de fabricación de

automóviles, aconsejaron la adopción del TPS y comenzaron a colaborar para extenderlo
a otros ámbitos. →

▪ Acuñaron el término “Lean” (magro: sin despilfarros) en 1990.

▪ lean thinking, de ahí llamaron lean manufacturing. Lean es grasa. Lean

manufacturing es quitar la grasa de los sistemas de fabricación, todo lo que no
sirve, lo que es un despilfarro, hasta un 70%, esto no da valor añadido a un
producto. Transformo el tiempo del operario y saco un producto terminado, todo

24
 esto es la cadena de valor porque llegar al producto terminado implica invertir un
dinero o un valor original y a través del tiempo, que cuesta, les voy añadiendo
valor, llego a un producto terminado que lo vendo y pago con ello, todo lo que he
hecho le añado valor y si vale MP 20 y lo vendo por 100.

▪ En producción puedo cambiar el diseño del producto, ejemplo se coge una

botella de 50 céntimos y le pones un lazo se vende a 60 céntimos, esto no es
valor añadido para nosotros. Cogeríamos la de sin lacito, si cojo la botella y la
pongo tipo de vidrio, más presentable, y en lugar de 50 cent nos cuesta 1 euro,
la compramos. Esto se lo podríamos dar por ejemplo a un restaurante, el cual
posiblemente comprará la más cara frente a la más barata. Para nosotros no nos
da valor añadido pero para el restaurante sí, valor añadido es lo que el cliente está
dispuesto a pagar → el minimizar el sonido de la puerta del coche cuando cierra,
da un valor añadido para clientes de BMW pero no para los Dacia.

▪ Crearon el Lean Enterprise Institute (USA) en 1997, para ayudar a las empresas a
implantar el TPS en todos los ámbitos industriales y de servicios y mantenerlo actualizado.

En Europa han creado la Lean Enterprise Academy

ORIGEN DEL JIT

❑ El JIT se gestó en el Japón de la postguerra, Taichi Ohno, Director del departamento de

mecanización de Toyota ideó su concepto básico

❑ Su aplicación se extendió en 1973 con la crisis del petróleo

El JIT es un sistema de fabricación cuya meta es la

eliminación de stocks, reduciendo a su vez los costes. Los
japoneses dijeron: trabajar sin stocks. Nosotros tenemos
stocks, tenemos la demanda y hemos utilizado el MRP. El
stock se mide en stock. Si tengo 2 meses de stock tengo el
equivalente de lo que consumo en 2 meses en forma de
stock. Se necesita stock por ejemplo por problemas de
suministro (retraso del proveedor, o huelgas). Tenemos
stocks porque tenemos huelgas, poca flexibilidad, averías,
falta de calidad. La producción es el barco, deseamos que se mueva constantemente y no se pare
y así para que navegue por todos esos problemas tenemos el stock que es el agua, nov eo los
problemas porque me los cubre los stocks. Si bajo stocks me afloran los problemas, también
aparecen problemas no solo de stocks sino internos.

Los bajos niveles de inventario hacen aflorar los problemas: Mal diseño Baja calidad Lay out
ineficiente Averías Largos Set ups Mal proveedor. Si mi objetivo es trabajar sin stocks, tengo que
tener la fábrica perfecta, todo ha de ir perfecto.

CASO TOYOTA: ANOTACIONES DEL JIT

Fabrica moderna, dedicada a la producción de pequeños vehículos de pasajeros

• Orden y limpieza: la fábrica está como una patena

• Equilibrio de los procesos, con flujo continuo e interrumpido. Mejora continua. Procesos
continuos.

25
 o Un problema e suna oportunidad para entender razón de por qué ha pasado y
ponerlo a punto para que no pase de nuevo.
• Ausencia total de existencias (y de almacenes)
• Producción flexible y personalizada al cliente (secuencia mixta) Eliminación (o reducción
al máximo) de los almacenes
• Integración de los proveedores
• Organización en células en U
• Operarios polivalentes (hacen de todo).
• Lotes muy pequeños
• Personal altamente motivado e integrado en la mejora de los
• procesos
• Utilización y mantenimiento eficaz de los equipos

COMPONENTES Y CARACTERÍSTICAS DEL LEAN MANUFACTURING: “LA CASA TOYOTA”

Objetivo: Producto con:

Calidad óptima + Coste minimizado + Entrega rápida (con el flujo de valor acortado al máximo por
eliminación de todo tipo de despilfarro) → lead time el mínimo posible, tardar lo menos posible
obteniendo la misma calidad, esto implica una buena organización. Ejemplo. Si queremos hacer
arroz con huevo, lo primero que hago es calentar el agua y mientras se calienta puedo hacer otras
cosas al mismo tiempo. Si me piden que se haga en el menor tiempo posible tal vez puedo
modificar el orden de los aparatos de la cocina.

JUST IN TIME

(Obtener el producto correcto, en la cantidad correcta y en el momento correcto). Hago las cosas
sólo cuando hacen falta

▪ Producción en flujo regular

▪ Operativa pull : trabajar frente a pedido

▪ Ajuste a demanda (takt time): solo trabajo lo que viene ante la demanda y lo hago muy
rápido

▪ Eliminación de despilfarros

▪ Balanceado de trabajo y máquinas

J I D O K A: término japonés que significa “hacerlo bien”)

(Líneas de producción aseguran el trabajo correcto parando ante cualquier anormalidad). Parar
una línea de automóviles es muy costoso, pero en producción masiva tenemos todo maquinaria
funcionando continuamente, y así el operario para la línea en cuanto haya algún problema. Paro
automático máquinas

▪ Paro línea en posición fija

▪ Sistemas a prueba de errores

▪ Sistemas poka yoke a prueba de errores. Ejemplo. Una línea

cortada en la tarjeta SIM se hace para colocar
adecuadamente la tarjeta SIM

26
 ▪ Ejemplo. Sistema de freno en coches automáticos.

▪ Control visual

▪ Eficiencia de trabajo y máquinas

OPERATIVA ESTANDARIZADA Y MEJORA CONTINUA (KAIZEN)

▪ Organización 5S + Estandarización de tareas + Productos y procesos robustos +

Mantenimiento preventivo máquinas

▪ Podemos invertir tiempo en mirar secuencia de actividades para hacerlo siempre

de esa manera, como, en el ejemplo del arroz, empezar a calentar el agua.
Haciendo esto se puede aumentar un 30 % de productividad

▪ Estandarización veo la mejor manera de hacerlo y lo hacemos siempre igual.

▪ Sistema de aprovisionamiento involucrado

Desarrollo, respeto e involucración de las personas → si el sistema no involucra

y motiva a las personas, cambiamos de un operario que no piense, que fabrique,
así cambiaríamos el sistema organizativo, en lugar de 7 u 8 niveles habría como
4 niveles. Si reduces los niveles, la gente debería tener mucha más cualificación
y llegar lejos, y el operario le decimos que no puede pensar, sino que también
piense, que haga producción, también haga calidad, que conozca la maquina y
se encargue de ella. Este cambio es mejor.

Cosas a considerar

• Conciliación
• Salario
• Valor añadido, respeto, sentir escuchado

Jefe ≠ líder

• Jefe connotación negativa, te dice lo que debes hacer. Lo haces por obligación.
• Líder: se le hace porque le sigues (aunque no sea tu jefe), porque te inspira y te convence.

El factor que influye en más de un 70 % de que se cambie de un puesto es su jefe.

PRINCIPIOS LEAN

1. Detectar el valor: hay que entender las necesidades del cliente, el cliente no sabe lo que
quiere, sabe lo que necesita.
a. Ejemplo. Al principio en las motos de agua la gente iba de pie, y los usuarios
vieron que se pusiera algún soporte con los pies porque los usuarios se caían, y
otros entendieron lo que necesitaba el cliente→ necesita estabilidad, pasaron al
modelo de sentados y triunfaron. Así hay que detectar el valor añadido del cliente
y hacerlo, no te lo dirá. Te dice el de restaurante mejor imagen y yo le doy una
botella de cristal

27
 2. Eliminar desperdicios: eliminar todo lo que no da valor añadido. Ejemplo.
• Stocks (existencias)
• Sobreproducción (Hacer más porque el material está disponible,
la máquina también y hay un operario)
o Es el peor de todos, porque fabrico si que haga falta pero este
incluye todos los demás porque todos los demás están asociados a la
fabricación.
• Procesos inadecuados
• Transporte de materiales
• Movimientos de personas
• Tiempos muertos (esperas, mentalidad de lotes y colas) → espero para que llegue
el siguiente proceso.
• Defectos de calidad (mermas y retrabajos). La calidad se conoce como punta de un
icerberg, solo se ve una décima parte de lo que es. Los costes de rechazo es lo que
vemos, el tiempo de pérdida de clientes, etc, es lo que no vemos.
3. Flujo regular: la fábrica va toda al mismo ritmo, sin pausa pero si prisa
4. Pull: trabajar frente a pedido, en funcion de la demanda y cuando hace falta
5. Jidoka (excelencia): lo hago con calidad.

Objetivo:

Recortar el lead time, eliminando desperdicio en todos los pasos del proceso conduciendo hacia
la mejor calidad y el coste más bajo, mientras se mejora la seguridad y la moral

EL INICIO DEL CAMBIO: LAS 5 S

5 palabras japonesas que empiezan por S. mi objetivo es ir rápido y si por ello tengo que tener
todo bien organizado si tengo que ir rápido, en cada puesto solo lo que necesito. Empiezo por el
área de trabajo, si pide en el menor tiempo posible primero me organizo, y una vez organizado
veo cómo lo hago

SEIRI: Organización

En cada puesto sólo lo necesario

SEITON: Orden

Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio

SEISO: Limpieza

• Inspeccionar mientras se limpia

• Mejor evitar ensuciar que limpiar

SEIKETSU: Estandarización

Establecer procedimientos de organización ,

orden y limpieza

SMITSUKE: Disciplina

• Mantener los hábitos de trabajo

• No sólo obediencia jerárquica

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 • Ejemplos Diarios de 5S

o Usar organizador de herramientas

o Usar organizador de material de oficina ahorra tiempos de

búsqueda

o Usar archivadores etiquetados para organizar oficina

o Usar Mapa “5S” para evaluar las ubicaciones actuales de las mesas, impresoras,
fotocopiadoras, archivos, etc.

Ejemplo. Si coloco todo en U veo los sitios donde pongo los estuches, los prospectos etc., y lo
coloco cerca (no lejos), esto sería un diseño.

Antes Después
Ejemplo. Fórmula 1. Veo que todo el coche para justamente en la línea, no es sólo el principio
sino también por cambiar la mentalidad de la gente. Hay cocinas que están a la vista por lo
organizado que está, da garantía de que todo salga bien, si ponemos garantía de estar limpio
quiero que no ensuciar, puede ser que sea por fugas por maquinas etc, si un motor lo tengo
limpio si tengo una fuga lo veo pero si está sucio no lo veo.

Eliminando operaciones sin valor añadido reducimos el lead time

Pensar como un lote de material

▪ ¿Donde voy y por qué?

▪ ¿Por qué espero?

▪ ¿Qué pasos pueden ser eliminados?

Reto

Deseamos que dure poco de materia proma a producto

terminado, hago solo una cosa, la de números, le da valor
añadido, lod emas no da valor añadido me cuesta dinero y
tiempo, como una operación X que no da valor añadido,
como un lacito o a lo mejor papeleo de burocracia,
transporte o espera. Asi, quito operaciones y nunca puedo
quitar todas pero
idealmente

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Ejemplo. Hacer una carta para ser eficiente podríamos. Podríamos hacer el proceso de uno en
uno, el sentido común nos dice que no lo haríamos porque no es mas eficiente, pporque estamos
educados en la mentalidad de la producción masiva, lo tenemos que hacer de 1 en 1 porque tiene
muchas ventajs. No entrego hasta que tengo todo el lote, también puedo ir dándolo de uno en
uno. Si tengo un problema de calidad con el sistema se ve cuando se tiene todo hecho, con el otro
se ve cuando se ha hecho el primero, habiendo ventajas claras en hacerlo uno en uno. Ejemplo
una gran maquina pekgadora de papela grna velocidad, metemos todos los paplees, los pliega y
hace un lote de papeles plegados y leugot enmos otr maquina que pliega los sobresy epsera que
los ppeles esta plegado para llegar al iguiente paso (lotes y colas), la maquina que pleiga papeles
es automática va muy rápida pero como todos los automatismo es poco flexible, como cada unmo
twnga un papel diferente o se le pida cambiar el formato apra papel. El otro sistema permite
doblar uno a uno, lo engomino e incluso me lo monto de forma que tenemos pequeñas
estaciones, no grandes maquinas. Tenemos un experto plegador, no sabes de los otros paso,
terminas tu lote y se lo das a otro para que pegue, siendo ese el experto en pegar, pero si en lugar
de eso lo hago de uno en uno, formo una ferula de trabajo con 3 estaciones pequeñas donde
doblo el papel lo paso a la siguiente donde pliego, son sencillas y puedo plegae otro tipo de sobres.

Hay ventajas de haerlo de uno en uno y hay que ser flexibles a la hora de hacerlo de 1 en uno y
asi para organizarnos bien interesa lotes pequeños apra trabajar si inventarios en la formula pero
el enemigo es el coste de producción, el cual sería muy alto. Es caro por los cambios. Para que un
lote pequeño no fuera caro, reducir tiempos de cambio de formato o reducir los tiempos fijos. Si
el tiempo no fuera 0 me da igual uno alto que grande, esto lo planteó que permitió plantear el
cambo de 1hora a 9 minutos SMED: cambios de formato en cifras de minuto simple, SMED.

A menos que se reduzcan los costes de preparación.

Ejemplo. Cambiar 4 ruedas se tarda
aproximadamente una hora. En unos segundos, en
Fernando alonso, le cambian las ruedas y además le
realizan mantenimiento, por lo que es factible o
viable. SMED es aplicar el concepto de lo que hacen
en el box de carreras. En el taller hay una persona
que se dedica al coche, en el box de Fórmula 1 hay
varias personas trabajando conjuntamente para
conseguir realizar el cambio de ruedas en el menor
tiempo posible. A esto se le conoce como hacer
operaciones en paralelo. Si se desea ir muy rápido.

• Número de personas trabajando, que

trabajen en paralelo
• Organización: estandarización
• Motivación.
• Pasar de operaciones internas a
externas: ya tienen las ruedas
preparadas cuando las van a cambiar, el
cambio de formato es producto A, desde
que para, a producto B, desde que se va
del taller, ya tenemos las ruedas
preparadas.

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 • El coche está preparado para hacer cambios rápidos

HAN HECHO LAS 5S

TÉCNICA DE REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE CAMBIO: SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIES (SMED)

1. Establecer el objetivo de reducción del tiempo de cambio

2. Visualizar el cambio: se filma y se despieza, en esas 4 horas se ve qué se
hace minuto a minuto
3. Documentar el cambio: permite analizar cómo se puede cambiar.
4. Lugar de trabajo y organización, 5S
5. Actividades internas frente a externas
6. Planificar las actividades internas y externas
7. Mejorar las operaciones elementales: a veces hay que cambiar cosas, aunque
a veces no hace falta, sería por ejemplo hacer un cambio de formato en una
línea de envasado de 200 a botellas de 1 L, habría que cambiar la bomba de
envasado, esto hay que hacerlo antes es una operación interna. Si dura 15
piezas, podemos tener esas 15 piezas premontadas antes, pues se hace
8. Modificaciones de máquina y producto
9. Estandarizar y documentar

Kaizen: se pone a gente que conocen el proceso, se pone a gente que no conocen, pones al
consultor y se hace análisis de proceso para ver oportunidades de mejora. Tenemos secuencia de
actividades hay unas que esperan la siguiente y asi cambiando secuencia de actividades
elminamos tiempos de espera, y en 2 dias unos tios expertos que no se podían cambiar, asi
podemos hacer cambios con la gente, a tope y asi la sacas de su entorno y se pone con gente de
fuera que no tiene nada que ver, son cambios impresionantes.

MEJORA DEL PROCESO

• Tiempos entrega más → Respuesta más rápida

o Eliminar Desperdicio → Eficaz
• Calidad producto mejorada → Mejor Calidad
o Reducir Variación → Eficiente
• Coste y Producto más bajo

Damos una respuesta más rápida y reducir variación, procesos mucho

mejores, si hacemos comprimidos con mucha variabilidad que asi se
reduzca y pesen lo mismo, así eres más eficiente y asi conseguimos
reducir el lead time y asi eres más eficaz, y la combinación de los dos es
muy potente

Jaimegil118@[Link] ; 2 semanas (22 noviembre)

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