Ecologías de las Organizaciones: Diversidad e Identidad

Michael T Hannan

Un artículo famoso en bioecología (Hutchinson, 1959) preguntaba: "¿Por qué

hay tantos tipos de animales?" En un artículo de 1977, John Freeman y yo
argumentamos que el objetivo central de la sociología organizacional debería
ser responder a la pregunta paralela: ¿Por qué hay tantos tipos de
organizaciones? Afirmamos que la literatura de las ciencias sociales de la
época carecía de buenas respuestas a esta pregunta, y propusimos una
agenda de investigación para una "ecología organizacional" para responderla
mediante el estudio de las interacciones dentro y entre poblaciones de
organizaciones.
Este ensayo presenta la metodología básica de la ecología organizacional y
esboza algunas ideas clave que surgen de ese trabajo. Por ejemplo, el
documento considerará el alcance de la diversidad de formas organizativas;
si las organizaciones pueden cambiar fácilmente sus características
definitorias; qué sucede con las organizaciones a medida que envejecen; la
medida en que las organizaciones pueden encontrar nichos que las protejan
contra las presiones competitivas; y preguntas sobre cómo definir mejor la
identidad de las organizaciones.
Debo señalar que muchos de mis colegas en sociología consideran que la
ecología organizacional es heterodoxa. Por un lado, este enfoque se basó
inicialmente en los modelos evolutivos de la bioecología de poblaciones de
los aspectos numéricos de las interacciones de población (MacArthur, 1972).
Confiar en ideas de la biología preocupa a muchos sociólogos incluso si,
como en este caso, no se hace referencia a ningún mecanismo biológico. Del
mismo modo, la ecología organizacional se preocupa por los patrones
numéricos y trata de vincular la teoría, el diseño de la investigación y el
énfasis en la estimación que van en contra del espíritu interpretativo de la
sociología contemporánea. Sin embargo, mis colegas de sociología también
deberían señalar que la ecología organizacional ciertamente se basa en la
definición de las características clave de una identidad organizacional, lo que
claramente califica como un tema "interpretativo".
La estrategia de investigación de la ecología organizacional
La estrategia de investigación empírica de la ecología organizacional tiene
cuatro características distintivas: 1) selecciona poblaciones de
organizaciones y luego examina sus historias completas; 2) recopila datos de
historia de vida de todas las organizaciones en las poblaciones, incluidas las
grandes y famosas, así como las pequeñas e insignificantes; 3) registra
información detallada sobre el tipo de entrada (por ejemplo, nueva fundación,
entrada de otra industria, fusión, división de una organización existente) y
salida (disolución, adquisición, transformación) para cada organización; y 4)
estima los efectos de las características de organización, población y
ambiente sobre los patrones de entrada y salida (Carroll y Hannan, 2000,
capítulos 5-8). Esta estrategia de investigación basada en la población se ha
difundido ampliamente en áreas de investigación de las ciencias sociales que
no necesariamente comparten los compromisos teóricos de la ecología
organizacional. Vale la pena decir algunas palabras más sobre estos términos
e ideas.
Para los sociólogos, una organización es un actor colectivo que moviliza
miembros y recursos para perseguir metas específicas y limitadas por una
duración potencialmente ilimitada.
Las entidades que cumplen con las especificaciones incluyen la mayoría de
las empresas, iglesias, universidades, asociaciones voluntarias, agencias
gubernamentales y partidos políticos, por nombrar algunos. Una población se
define como un conjunto de organizaciones con una forma común (o plantilla
para organizarse) en un lugar y momento determinados. Especificar formas y
límites de población de una manera que produzca un análisis productivo
presenta grandes desafíos.
En mi experiencia, los economistas generalmente asumen que las formas
organizacionales y las poblaciones se corresponderán perfectamente con las
categorías industriales convencionales. Algunas formas y poblaciones
estudiadas por los ecologistas organizacionales sí corresponden a industrias,
como las productoras de automóviles (Hannan, Carroll, Dundon y Torres,
1995) y auditoras (Boone, Broecheler y Carroll, 2000). Otros corresponden a
nichos dentro de las industrias, como en estudios de microcervecerías y
brewpubs (Carroll y Swaminathan, 2000) y empresas biotecnológicas de
descubrimiento de fármacos (Sorensen y Stuart, 2000). Sin embargo, algunas
formas organizativas y poblaciones no parecen encajar en ninguna noción
convencional de industria, como las organizaciones de movimientos sociales
afroamericanos y feministas (Minkoff, 1999), los colegios de abogados
estatales (Halliday, Powell y Granfors, 1993), las plantaciones (Ruef, 2004) y
kibbutzim israelíes (Simons e Ingram, 2004).
La recopilación de información sobre poblaciones completas generalmente
descubre muchas más organizaciones de las que esperan los científicos
sociales. Además, las búsquedas cuidadosas de archivos a menudo
encuentran información sobre cientos de organizaciones que se pasan por
alto en las enumeraciones publicadas que afirman brindar una cobertura
completa. Por ejemplo, un estudio de la industria automotriz estadounidense
durante su primer siglo, 1885-1985, identificó 2197 empresas que habían
producido uno o más automóviles para la venta y 3845 empresas adicionales
que intentaron ingresar (incorporadas como fabricantes de automóviles o
anunciaron intenciones de fabricar y vender automóviles), pero no logró
vender ningún automóvil (Carroll y Hannan, 2000, capítulo 15).
La industria telefónica estadounidense vio más de 30.000 empresas entre su
fundación en 1887 y el inicio de la regulación por parte de la Comisión Federal
de Comunicaciones en 1933 (Barnett, 1995). La industria cervecera
estadounidense ha contado con 7.709 empresas durante 1633-1988 (Carroll y
Swaminathan, 1991).
Es común encontrarse con la reacción de que estos recuentos incluyen
principalmente organizaciones "marginales" que pueden ignorarse con
seguridad porque colectivamente contribuyen poco a la producción o el
empleo de una industria. Sin embargo, la mayoría de las empresas
dominantes en la actualidad comenzaron como empresas marginales: piense
en Anheuser Busch, Cisco Systems, Honda, Microsoft, Sony y Wal-Mart. Si uno
presta atención sólo a aquellas organizaciones que han tenido éxito en pasar
de la periferia al centro, surgen graves problemas de selectividad de la
muestra al explicar cómo las características organizacionales específicas
afectan el éxito y el fracaso. Tal enfoque también perderá la principal fuente
de diversidad organizacional: la creación de nuevas organizaciones en los
"margen".
Esta estrategia de investigación de población permite el estudio sistemático
de los cambios en la composición y diversidad de los mundos de las
organizaciones. (Aquí, "composición" se refiere a la distribución de las
organizaciones entre las poblaciones, y "diversidad" se refiere a un conjunto
cada vez mayor de formas organizativas.) Tanto la composición como la
diversidad varían considerablemente entre sistemas sociales y a lo largo del
tiempo. Muchas organizaciones y poblaciones de organizaciones importantes
en la actualidad no existían ni siquiera hace una generación. Otras
poblaciones organizacionales de linaje antiguo han sufrido cambios
estructurales extensos durante las últimas décadas. Con unas pocas
excepciones notables, incluida la educación superior, las organizaciones
líderes en una época rara vez conservan su dominio o incluso sobreviven
cuando las estructuras tecnológicas, sociales y económicas cambian
drásticamente. En cada era, los actores corporativos recién fundados ganan
centralidad. En una escala de tiempo de siglos, el mundo de las
organizaciones cambia por selección en el sentido de reemplazo diferencial.
La ecología organizacional busca caracterizar dicha selección y
especialmente resaltar el papel de la dinámica de la población en la
configuración de la selección.
Los economistas podrían suponer naturalmente que un estudio de la
dinámica de población de las organizaciones significa concentrarse en la
dinámica competitiva en los mercados de productos.
Aunque la competencia dentro y entre las poblaciones recibe una atención
considerable en sus investigaciones, los ecologistas organizacionales no
asumen que la selección favorezca consistentemente a las organizaciones
económicamente más eficientes. Asumen que la selección opera en múltiples
dimensiones, incluyendo la adecuación cultural y la posición política, y se
caracteriza por una fuerte dependencia de la trayectoria (Carroll y Harrison,
1994). Los sociólogos también prestan mucha atención a las interacciones
dentro y entre las poblaciones organizacionales que, a diferencia de la
competencia, mejoran las oportunidades de vida de las organizaciones. Gran
parte de la investigación se concentra en la legitimación. Este término, que
tiene un amplio uso en sociología, se refiere a dos procesos distintos. La
legitimación sociopolítica significa obtener el apoyo de las autoridades: por
ejemplo, recibir avales, estatutos, personería jurídica, etc. La legitimación
constitutiva se refiere a un proceso más sutil de ganar la posición de un
elemento dado por sentado en una estructura social (Meyer y Rowan, 1977).
La investigación ecológica sobre las organizaciones se ha caracterizado por
la legitimación constitutiva, porque esta elección permite la formulación de
modelos generales que relacionan la estructura de la población con la
legitimación. Las nuevas formas organizativas generalmente carecen de
legitimación constitutiva; y la legitimación se desarrolla como consecuencia
del envejecimiento, del crecimiento numérico y de la construcción de
movimientos sociales. Una importante línea de trabajo, la teoría de la
legitimación y la competencia dependientes de la densidad, explora estos
temas (Hannan y Carroll, 1992).
Gran parte de la investigación en sociología y economía enfatiza las
influencias externas que dan forma a la diversidad de formas
organizacionales, incluidas las diferencias en los gustos asociados con las
características sociodemográficas (etnicidad, educación, riqueza, etc.) sector
servicios en los Estados Unidos o prohibió la venta de bebidas alcohólicas).
La ecología organizacional ha explorado estos temas en diversos contextos y
encuentra que las consecuencias de estas influencias externas generalmente
funcionan como uno esperaría (como se revisa en Carroll y Hannan, 2000,
capítulo 9). Sin embargo, por extraño que parezca, a menudo resulta que las
dinámicas que ocurren dentro de una población organizacional, incluidas la
competencia y la legitimación, operan de manera más uniforme entre
poblaciones, períodos de tiempo y geografías que las descripciones
estilizadas de influencias externas (Hannan y Carroll, 1992). Por lo tanto, la
ecología organizacional se enfoca en las influencias de las características de
las organizaciones y de la demografía y ecología de las poblaciones en las
que operan. La Tabla 1 enumera algunos estudios empíricos notables en el
campo de la ecología organizacional, junto con las poblaciones estudiadas y
los principales hallazgos, y pretende dar una idea de algunas de las líneas
principales de este desarrollo.

¿Cuánta diversidad?
Cualquier estudio de evolución organizacional debe especificar las formas
clave en que las organizaciones difieren dentro y entre poblaciones. Los
sociólogos no están de acuerdo en algunos de los hechos y tendencias
básicos sobre el alcance de la diversidad organizacional.
Los sociólogos neoinstitucionalistas generalmente cuestionan la opinión de
que las sociedades contemporáneas contienen una gran diversidad. Señalan
poderosas presiones para adaptarse a las convenciones en el diseño de
organizaciones. Gran parte de la investigación ha documentado procesos de
difusión de prácticas específicas, como el uso de círculos de calidad,
defensas contra adquisiciones de píldoras venenosas y ciertas características
arquitectónicas entre organizaciones, especialmente grandes empresas
(Strang y Soule, 1998). En un influyente ensayo, DiMaggio y Powell (1983, p.
148) van tan lejos como para argumentar que la pregunta relevante para la
sociología no es por qué existen tantos tipos de organizaciones, sino "¿por
qué existe una homogeneidad tan sorprendente de formas y prácticas
organizacionales?". ." Si estas afirmaciones son correctas, entonces la
estrategia de investigación de la ecología organizacional no tendrá tracción.
Debatir si la diversidad es alta o casi inexistente no ha demostrado ser
esclarecedor, porque la respuesta depende de la perspectiva de cada uno. Por
ejemplo, si la pregunta es si las formas de vida en la Tierra exhiben diversidad,
podríamos concluir que hay poca diversidad, porque (casi) todas las formas
de vida conocidas se basan en el carbono, o que hay una enorme diversidad,
porque la totalidad El rango de vida a través de plantas, animales, hongos,
bacterias y los organismos conocidos como protistas y arqueas adquiere
formas increíblemente diferentes. Dicho esto, sugiero que los científicos
sociales generalmente subestiman la diversidad de organizaciones en la
sociedad. Nuestras intuiciones sobre el mundo organizacional (incluidas las
que se relacionan con la diversidad) reflejan impresiones extraídas de las
experiencias de organizaciones grandes y longevas. Tales organizaciones son
extremadamente atípicas. Por ejemplo, la esperanza de vida es mucho más
corta de lo que comúnmente se reconoce. Por ejemplo, la vida media (edad
en la que la mitad de las organizaciones habían fracasado) de los periódicos
estadounidenses y los sindicatos nacionales fue de aproximadamente cinco
años y 16 años, respectivamente (Freeman, Carroll y Hannan, 1983). Para los
productores de automóviles estadounidenses (Hannan, Carroll, Dobrev y Han,
1998), fue aproximadamente un año.
La atención a la gama completa de experiencias da una imagen del mundo
organizacional muy diferente a la que se crea a partir de las imágenes de las
organizaciones más exitosas y longevas. Este mundo parece más turbulento
y precario que ordenado y predecible. También parece caracterizarse por una
gran diversidad de formas organizativas, estructuras, culturas y prácticas. La
falta de un criterio empírico establecido para establecer si el nivel de
diversidad existente en una población dada es "bajo" o "alto" hace que esta
afirmación esté sujeta a debate. No obstante, debatir el alcance de la
diversidad en abstracto tiene mucho menos valor que establecer las
dimensiones de la diversidad que tienen relevancia sociológica y económica y
medir la variación en estas dimensiones. Afortunadamente, la creciente
abundancia de estudios empíricos brinda alguna orientación sobre estos
temas.
Cuando se considera una población amplia, por ejemplo, todas las empresas
incorporadas o todas las organizaciones sin fines de lucro, esperamos ver
una gran diversidad en formas y prácticas. Tal diversidad puede explicarse en
términos clásicos como consecuencia de una división ordinaria del trabajo.
La diversidad refleja la especialización, que surge como consecuencia de las
diferencias en las dotaciones, el aprendizaje práctico y las ganancias del
comercio.
La organización para diferentes funciones especializadas, como la
fabricación de automóviles frente a la banca de inversión, exige diferentes
diseños y prácticas organizativas. Supongamos que tomamos un enfoque
más estrecho y miramos dentro de un rol especializado. ¿Deberíamos esperar
encontrar una forma organizativa común? Para obtener evidencia sobre esta
pregunta, considere algunos hallazgos de un estudio de empresas jóvenes de
alta tecnología en Silicon Valley. El Proyecto de Stanford sobre Empresas
Emergentes (SPEC) exploró las posibles implicaciones duraderas de las
opciones iniciales de diseño organizacional. Se tomaron muestras de
empresas de alta tecnología relativamente jóvenes (con una edad media de
siete años) y se obtuvo información detallada sobre la construcción
organizativa temprana de los fundadores de las empresas (Baron, Hannan y
Burton, 1999). Muchos estudios explican los determinantes de las relaciones
de trabajo al observar el tipo de industria y las ocupaciones cubiertas, el
período de fundación y la legislación laboral. Este escenario es interesante
porque las empresas de esta muestra provienen de industrias estrechamente
relacionadas, emplean esencialmente las mismas ocupaciones, se fundaron
en un período breve y están sujetas a las mismas leyes. En otras palabras,
debido a que esta población es relativamente limitada, la literatura más
amplia pronosticaría una diferencia relativamente pequeña en las formas
organizacionales. Esta expectativa no se cumplió.
La información más valiosa sobre la diversidad provino de preguntas abiertas
que preguntaban a los fundadores qué modelos organizativos habían seguido
para crear sus empresas y cómo habían imaginado la relación laboral.
También se preguntó a los directores ejecutivos (CEO) en ese momento sus
puntos de vista actuales sobre estos temas.
El análisis de las respuestas reveló que las premisas de los fundadores y
directores ejecutivos sobre la relación laboral pueden caracterizarse por
algunas alternativas en tres dimensiones: la base para atraer y retener
empleados, la base para seleccionar empleados y los medios de coordinación
y control, como se muestra en la parte superior de la Tabla 2. Estos tres tipos
de apego, tres tipos de selección y cuatro tipos de coordinación/control
producen 36 combinaciones posibles. Sin embargo, las observaciones se
agrupan en unas pocas celdas, que mis colaboradores y yo llamamos los
tipos de modelos básicos, que se muestran en la parte inferior de la Tabla 2.
Baron, Hannan y Burton (2001) argumentan que estas cinco configuraciones,
que caracterizan alrededor de dos tercios de los encuestados, constituyen
modelos distintos para la relación laboral porque muestran coherencia entre
las tres dimensiones (lo que sugiere que se complementan entre sí para
formar un sistema general) y también reflejan diferentes lógicas de
organización que son familiares en otras instituciones (como se refleja en el
etiquetas).
Como era de esperar, dadas las descripciones estándar de Silicon Valley, el
modelo de "ingeniería" es el que más prevalece. Sin embargo, esto no quiere
decir que los fundadores fueran homogéneos: solo alrededor de un tercio de
los fundadores encajan en esto (Panel B de la Tabla 2). Cuando se preguntó a
los directores ejecutivos sobre sus puntos de vista actuales sobre estos
temas, sus planes muestran una diversidad similar, aunque con una mayor
representación del tipo burocrático. La elección del modelo inicial fue muy
importante para el desarrollo inicial de las empresas. Las empresas fundadas
sobre un modelo de "compromiso" tenían un riesgo de mortalidad
significativamente menor y un riesgo significativamente mayor de completar
una oferta pública inicial; las empresas fundadas sobre modelos "estrella"
tuvieron una tasa de crecimiento significativamente más alta en la
capitalización de mercado (Hannan, Baron, Hsu y Kogak, 2004).
A las empresas fundadas sobre un plan de "autocracia" les fue peor. El
anteproyecto del fundador también afectó características tales como la
intensidad administrativa, la formalización y la composición de género. Las
diferencias entre los planos identificados en este estudio son sutiles, porque
pertenecen a premisas de acción más que a elecciones fácilmente
observables. Seguramente se les pasaría por alto en los estudios
convencionales de poblaciones e industrias en sociología o economía, que
probablemente tratarían a las empresas de alta tecnología en una región y
período de tiempo como un grupo homogéneo para ser comparado con otros
grupos. El reconocimiento de que tales poblaciones en realidad podrían tener
una cantidad considerable de diversidad relevante ha llevado a un
replanteamiento de las estrategias de diseño de investigación estándar, que
se analizarán más adelante.

Impresión, Inercia y Cambio

Que las diferencias observadas entre organizaciones en un momento dado

tengan consecuencias para la evolución organizacional depende de la
flexibilidad de las organizaciones. La opinión de que las organizaciones son
altamente adaptables, que pueden cambiar estructuras profundas con poca
dificultad, una vez dominadas por las ciencias sociales; todavía se puede
decir que está muy extendido. Este argumento sostiene que, incluso si las
organizaciones fueran inicialmente diversas, la exposición a presiones
competitivas y demandas institucionales comunes las lleva a converger en
una estructura estándar. Esta visión también se basa en la suposición a
menudo no declarada de que los cambios en la organización son factibles a
un riesgo y costo relativamente bajos. La ecología organizacional se basa en
una suposición diferente, que las estructuras centrales de las organizaciones
están sujetas a fuertes presiones de inercia y los esfuerzos por cambiar tales
estructuras aumentan sustancialmente las posibilidades de fracaso (Hannan
y Freeman, 1977, 1984). Esta afirmación fue recibida inicialmente con gran
escepticismo. Sin embargo, a medida que aumenta la evidencia de estudios
relevantes, ya no parece herético.
Las teorías ecológicas de la inercia organizacional se remontan a una
afirmación del sociólogo Arthur Stinchcombe (1965) de una "correlación de la
edad y la estructura social", es decir, que las características importantes de
las organizaciones pueden predecirse por sus edades. Stinchcombe encontró
tal correlación para la probabilidad de que una fraternidad universitaria
nacional tuviera cláusulas de exclusión racial/religiosa en sus estatutos a
principios de la década de 1960. Las fraternidades de la primera ola (década
de 1830) y la segunda ola (décadas de 1860 y 1870) de fundaciones tenían
muchas más probabilidades de tener tales cláusulas en la década de 1960
que las fundadas en la tercera ola (década de 1930). Stinchcombe argumentó
que las nuevas organizaciones incorporan prácticas que reflejan los
supuestos de la época que se daban por sentados y que al menos algunas de
esas prácticas resultan resistentes al cambio. El resultado es un patrón de
variación en las prácticas entre cohortes.
Se desarrollaron dos líneas de argumentación para aclarar las fuentes y las
implicaciones de la inercia.
El primero vincula la inercia con las propiedades que hacen de las
organizaciones actores privilegiados en las sociedades modernas. Según un
famoso argumento de Max Weber, uno de los padres fundadores de la
sociología, las organizaciones tienen grandes ventajas sobre otros tipos de
actores colectivos en un mundo que valora la calculabilidad y la
responsabilidad. Hannan y Freeman (1984) afirmaron que la posesión de
estas propiedades ventajosas depende de la fiel reproducción de las
estructuras a lo largo del tiempo y que la alta reproducibilidad significa que
las estructuras resisten la transformación. Por lo tanto, un proceso de
selección que favorece la confiabilidad y la rendición de cuentas favorece
inadvertidamente a los actores corporativos con fuertes tendencias
inerciales. P6li, P61os y Hannan (2000) revisan los diversos esfuerzos para
formalizar este argumento.
La segunda línea de argumentación sobre la inercia se basa en la idea de que
cambiar las características centrales de una organización, aquellas
vinculadas a su identidad, implica un mayor riesgo de fracaso y mortalidad.
Este concepto de estructuras centrales que definen la identidad de una
organización puede resultar desconocido para los economistas. Después de
todo, en los modelos de mercados que involucran a compradores y
vendedores anónimos, la identidad no juega ningún papel. Incluso en análisis
que tratan la reputación y la confianza en el contexto de interacciones
estratégicas, la identidad a menudo significa poco más que la elección de una
estrategia (duradera). Para la mayoría de los sociólogos, la identidad
proporciona una descripción más profunda de una organización que su
estrategia.
¿Qué significa para una organización tener una identidad? Desde una
perspectiva clásica, dos entidades son idénticas si cumplen el principio de
Leibniz de que una puede ser sustituida por la otra salva veritate (preservando
todas las condiciones de verdad). Esta condición es claramente demasiado
fuerte; tanto para las organizaciones como para las personas, la identidad a
menudo se puede preservar a pesar de un cambio sustancial en al menos
algunas características. Entonces, ¿qué se preserva cuando una organización
mantiene su identidad? Los primeros tratamientos propusieron que la
identidad es inherente a un conjunto de características "centrales". Gran parte
de la literatura ha seguido a Hannan y Freeman (1984) al especificar que el
núcleo incluye la misión de la organización, la forma de autoridad, la
tecnología central y la estrategia general de marketing (forma de relacionarse
con grupos externos). Estos elementos pueden distinguirse de los demás
porque constituyen el núcleo, se argumentó, porque los esfuerzos por
cambiarlos "plantean cuestiones fundamentales sobre la naturaleza de la
organización" (pág. 156).
La investigación actual adopta la visión más amplia de que la identidad es
conferida por personas externas (a menudo llamadas audiencias), que las
audiencias deciden qué características son relevantes y que la identidad
persiste mientras las audiencias relevantes continúen teniendo las mismas
expectativas predeterminadas para la organización (P61os, Hannan y Carrol,
2002).
La conformidad con las expectativas de las audiencias se encuentra con la
aprobación social (lo que, a su vez, facilita la tarea de movilizar recursos);
violarlos se encuentra con la desaprobación social y la devaluación. En un
estudio muy importante, Zuckerman (1999) documenta tal proceso en el
trabajo de los analistas de valores. Las empresas que operan en
combinaciones de mercados e industrias que no caen en una de las
categorías de los analistas tienen menos probabilidades de ser seguidas por
los analistas. Esta falta de cobertura de analistas reduce su atractivo para los
inversores y, en consecuencia, sus rendimientos bursátiles caen.
Una vez que una audiencia asigna una identidad a una organización, presume
la satisfacción de sus expectativas (o códigos predeterminados) en ausencia
de evidencia en contrario. Desde este punto de vista, el cambio organizacional
llega al núcleo cuando desafía o viola una identidad bien establecida. Las
violaciones visibles de las expectativas se castigan con la devaluación.
Dichos procesos, que pueden desarrollarse en los mercados de productos, los
mercados laborales, los mercados de capitales y la arena política, pueden
dañar seriamente las perspectivas de una organización. Según este análisis,
es probable que los cambios en las características principales causen
problemas porque violan las expectativas predeterminadas de las audiencias
relevantes (dentro y fuera de la organización). Tal cambio confunde, ya
menudo enoja, a los electorados internos y externos (Baron, 2004).
Evaluar empíricamente los efectos del cambio organizacional requiere
distinguir entre lo que se ha llamado efectos de proceso y efectos de
contenido (Barnett y Carroll, 1995). Los efectos del proceso se refieren al
efecto desestabilizador del cambio en sí mismo y las reacciones a él (como
se presenta en el argumento de la inercia). Algunos de los efectos de proceso
más importantes surgen del hecho de que los cambios en una organización
característica a menudo genera cascadas de cambios adicionales, debido a la
interdependencia entre las partes de una organización. Las características
estructurales y culturales que alargan las cascadas esperadas y el tiempo de
reorganización magnifican tales efectos del proceso (Hannan, Pó1os y Carroll,
2003).
Los efectos de contenido se refieren al contraste de aptitud entre la
característica que se va a reemplazar y su reemplazo. Suponga que un
cambio dado mejora la aptitud de una organización.
Entonces, las operaciones de la organización se desestabilizarán inicialmente
por el efecto del proceso, pero una vez agotados los efectos del proceso, las
operaciones mejorarán por el efecto del contenido.
Por supuesto, si un cambio empeora la aptitud de una organización, entonces
los efectos de proceso y contenido van en la misma dirección.
Debido a que las perturbaciones graves aumentan el riesgo de mortalidad, se
deberían mantener patrones similares en los procesos de cambio y
mortalidad. Los estudios que separan los efectos del proceso y del contenido
generalmente encuentran que el cambio en las estructuras centrales aumenta
el riesgo de mortalidad a corto plazo, a menudo de manera sustancial
(Barnett y Carroll, 1995; Carroll y Hannan, 2000, capítulo 16). Además, la
magnitud del efecto del proceso parece aumentar con la antigüedad de la
organización (Amburgey, Kelly y Barnett, 1993).
El Proyecto de Stanford sobre Empresas Emergentes (SPEC, por sus siglas en
inglés) nuevamente brinda una ilustración útil, que involucra las
consecuencias del cambio en las premisas sobre la relación laboral.2 El
cambio en la relación laboral aumenta significativamente la rotación de
empleados, especialmente entre los empleados con más antigüedad (Baron,
Hannan y Burton , 2001). Además, el cambio disminuye las posibilidades de
éxito temprano en una cantidad sustancial y estadísticamente significativa
(Hannan, Baron, Hsu y Ko<ak, 2004). Específicamente, el riesgo de mortalidad
para las empresas que experimentaron un cambio de modelo fue tres veces
mayor que el de las que no cambiaron; el crecimiento de la capitalización de
mercado fue aproximadamente un 5 por ciento más bajo por mes para los
cambiadores que para los no cambiadores; y, para algunos tipos de cambios
en el modelo, el riesgo de completar una oferta pública inicial de acciones fue
menor. Estos resultados respaldan la opinión de que los fundadores imponen
planos en las organizaciones nacientes y que alterar dichos planos
desestabiliza a las organizaciones.
La imagen popular sostiene que las empresas jóvenes de alta tecnología son
flexibles y siempre cambiantes. Entonces, ¿por qué fue tan grande el impacto
de estos cambios organizacionales?
Mis colaboradores y yo llegamos a la conclusión de que la respuesta a esta
pregunta se refiere a la identidad. Los científicos e ingenieros, recursos clave
para las empresas tecnológicas jóvenes, probablemente fueron contratados
con un atractivo para una relación laboral particular. Las expectativas
duraderas formaban y constituían una identidad interna. El cambio en el
modelo de empleo viola tales identidades y se castiga con la deserción o la
pérdida de compromiso, lo que degrada el desempeño organizacional.
Esta visión del cambio organizacional ayuda a explicar los niveles
característicamente altos de inercia organizacional. El efecto de proceso del
cambio organizacional es siempre negativo; supongamos por el bien del
argumento que, en promedio, los efectos de contenido del cambio
organizacional son pequeños o nulos. Supongamos además que las
empresas difieren en el grado de inercia (el inverso de la tasa de cambio de
empresa en el núcleo).
caracteristicas). En este entorno, el cambio central generalmente aumentará
el riesgo de mortalidad, y es menos probable que las organizaciones con
mayor inercia se expongan a dicho riesgo. Como resultado, el nivel de inercia
en una cohorte de organizaciones aumentará con el tiempo (Hannan, Pólos y
Carroll, 2004).

Envejecimiento Organizacional
Los problemas de inercia y diversidad también están vinculados al proceso
demográfico organizacional mejor estudiado: la relación entre edad y
mortalidad. Si el riesgo de mortalidad disminuye con la edad (sin tener en
cuenta los efectos de otras condiciones pertinentes), los primeros en entrar
en un ámbito de actividad generalmente dominarán durante largos períodos.
Si, en el
Por otro lado, el riesgo aumenta con la edad, entonces la imagen se asemeja
más a la destrucción creativa de Schumpeter con oleadas de nuevos
entrantes que desplazan a cohortes anteriores.
Esfuerzos anteriores para abordar este problema han servido como una
especie de banco de trabajo para desarrollar y refinar estrategias y
argumentos de investigación. La primera fase de la investigación moderna
sobre este tema comenzó con la afirmación de Stinchcombe (1965) de que
las organizaciones (y las poblaciones organizacionales) experimentan una
"responsabilidad de novedad".
Stinchcombe argumentó que la operación eficiente requiere aprender
haciendo y el desarrollo de la confianza entre los miembros, lo que lleva
tiempo construir. Crear y refinar roles y rutinas, aprender sobre el entorno y
desarrollar relaciones con otras organizaciones también lleva tiempo. Por lo
tanto, las capacidades y la posición generalmente mejoran con la edad, con la
consecuencia de que el riesgo de mortalidad disminuye con la edad. Un gran
cuerpo de investigación encontró este patrón. Por lo general, los efectos
implícitos del envejecimiento son fuertes. Por ejemplo, las estimaciones para
los sindicatos nacionales estadounidenses implican que el riesgo de
mortalidad a los cinco años de edad se ha reducido en aproximadamente un
80 por ciento en relación con el inmediatamente posterior a la fundación
(Hannan y Freeman, 1989).
Investigaciones posteriores encontraron una variación en el patrón, una
"responsabilidad de la adolescencia": el peligro o la mortalidad aumenta
durante los primeros años de vida antes de finalmente disminuir con la edad.
De acuerdo con la explicación estándar de este efecto, las organizaciones
comienzan con una cierta "dotación" que refleja el ímpetu y la energía que le
da a la organización la oportunidad de comenzar, así como un stock de
capital. Las dotaciones pueden ser mayores o menores y durar más o menos
tiempo, pero mientras una organización tenga parte de su dotación, no
fracasará. Por lo tanto, el riesgo de mortalidad promedio en una cohorte
aumentará en los primeros meses o años a medida que las organizaciones
agoten su inmunidad basada en la dotación. Una vez que se han agotado
todas las dotaciones, el riesgo promedio de mortalidad disminuye por las
razones argumentadas por Stinchcombe, al menos según este relato. Un
patrón en el que las organizaciones más antiguas tienen un menor riesgo de
mortalidad parece desafiar los argumentos sobre la inercia esbozados
anteriormente. Las nuevas organizaciones tienen el lujo de elegir diseños que
se ajusten a los entornos sociales, culturales y políticos actuales; viejas
organizaciones se encuentran atrapadas por sus orígenes. ¿La voluminosa
investigación que documenta las responsabilidades de la novedad o la
adolescencia cuestiona las afirmaciones sobre la fuerza de las formas
organizativas inmutables debido a la impronta y la inercia?
La mayor parte de la investigación que documenta las afirmaciones estándar
sobre la edad y la mortalidad sufre un probable sesgo de especificación: no
controla el tamaño de la organización. Los riesgos de mortalidad disminuyen
con el aumento de tamaño, y el tamaño generalmente aumenta con la edad,
como se resume en Carroll y Hannan (2000). Por lo tanto, podría ser que el
tamaño crezca con la edad y que un tamaño más grande reduzca las
posibilidades de mortalidad, sin que la edad per se juegue un papel causal.
Fue una tarea abrumadora construir conjuntos de datos para probar esta
conjetura, porque esto requiere datos sobre medidas de tamaño para todas
las organizaciones en una población en todas las edades. Cuando los
investigadores finalmente encontraron tales datos, la imagen comenzó a
cambiar. En el primer estudio de este tipo (sobre cooperativas de ahorro y
crédito), Barron, West y Hannan (1994) encontraron que controlar el tamaño
producía un efecto positivo de la edad sobre el riesgo de mortalidad en lugar
del efecto negativo habitual. Este caso es instructivo, porque las
estimaciones de un modelo por lo demás bien especificado que excluye el
efecto del tamaño revela una (significativa) dependencia negativa de la edad.
La investigación posterior, aunque algo mixta, generalmente ha replicado este
hallazgo (Carroll y Hannan, 2000, capítulo 14).3
Se han ofrecido dos explicaciones de la dependencia positiva de la edad. Si
las fuerzas de inercia son fuertes, entonces las perspectivas de adaptarse a
los entornos cambiantes son limitadas, con el resultado de que las cohortes
de organizaciones más antiguas tienen una menor aptitud, una
"responsabilidad de la obsolescencia". En este caso, el envejecimiento no
juega un papel causal; la edad simplemente rastrea la diferencia
(monótonamente creciente) entre el entorno actual y el entorno de fundación
(Hannan, 1998). Alternativamente, puede surgir una relación positiva entre la
edad y el riesgo de mortalidad a partir de cambios internos en las
organizaciones que están asociados con el envejecimiento. Por ejemplo, un
estudio de las reglas de la facultad en la Universidad de Stanford encuentra
que la tasa de creación de reglas supera con creces la tasa de extinción de
reglas, con el resultado de que el stock de reglas aumenta monótonamente
con la edad de la organización (Zhou, 1993). Si este resultado se mantiene en
general y si la acumulación de reglas impide el ajuste al cambio ambiental,
entonces tenemos una "responsabilidad de la senectud". La fase más reciente
de investigación ha tratado de sintetizar estos argumentos. Pólos y Hannan
(2002) construyeron un modelo general que cuenta con el resultado de que la
teoría integrada implica un patrón de dependencia positiva (global) de la
edad.4
Nichos organizacionales
La diversidad también depende de la estructura de los nichos. Los
ecologistas definen el nicho de una población como el conjunto de
condiciones ambientales para las cuales su tasa de crecimiento (aptitud) no
es negativa. El concepto de nicho proporciona un marco para comprender
cómo las variaciones ambientales y la competencia pueden moldear la
dinámica y la segmentación de la población (por ejemplo, Dobrev, Kim y
Hannan, 2001; Hannan, Carroll y P61os, 2003; Podolny, Stuart y Hannan,
1996). Gran parte del trabajo empírico en ecología organizacional examina los
nichos de las poblaciones organizacionales en términos de las dimensiones
de los entornos sociales, políticos y económicos (por ejemplo, Dobrev, 1999;
Boone, Carroll y van Witteloostuijn, 2002; Wade, Swaminathan y Saxon, 1998).
Los sociólogos han prestado más atención a la amplitud de los nichos y al
rango de condiciones bajo las cuales puede prosperar una población
organizacional. La amplitud del nicho está estrechamente ligada a la
diversidad organizacional. Si los nichos suelen ser amplios, entonces un
pequeño número de tipos de organizaciones puede llegar a dominar un
campo de actividad. Por el contrario, si los nichos están más restringidos,
entonces florece la diversidad.
Considere la influyente línea de investigación sobre la teoría de partición de
recursos de Carroll (1985), que vincula la creciente concentración del
mercado con el surgimiento de especialistas (nichos estrechos) en industrias
maduras (Carroll, 1985). La imaginería teórica implica ver un mercado
heterogéneo visto como un espacio euclidiano dimensional cuyas
dimensiones representan las características de los consumidores. Las
organizaciones se dirigen inicialmente a segmentos particulares del mercado.
Los especialistas eligen objetivos estrechos y homogéneos; los generalistas
eligen amplias y heterogéneas. Por ejemplo, en el campo de la educación,
considere los segmentos de mercado a los que se dirigen la Universidad
Rockefeller, el Instituto de Tecnología de California, la Escuela de
Administración Thunderbird y la Universidad de California; en la industria de la
música, compare Death Row Records con Sony Music Entertainment; o en la
industria automotriz, compare los segmentos de mercado de Porsche AG y
American Electric Automobile Company con DaimlerChrysler.
Las organizaciones que apuntan a segmentos reducidos no pueden crecer
mucho; y, si existen ventajas de escala, como supone la teoría de Carroll,
entonces los productores con nichos estrechos generalmente tienen costos
(por unidad) más altos. Por lo tanto, las organizaciones con ventajas de
escala pueden ampliar su atractivo, utilizando sus costos más bajos, sin
perder necesariamente los dominios establecidos. Las organizaciones
pequeñas en segmentos estrechos se enfrentan a invasores formidables y
muchas fracasan. La competencia es más intensa en el denso centro del
mercado, donde da como resultado el dominio local por parte de los grandes
generalistas. Tal lucha entre los generalistas por lo general resulta en una
gran "sacudida", lo que significa que el número de generalistas cae y las
cuotas de mercado de los generalistas más grandes aumentan.
No obstante, la fracción del espacio de recursos controlado por los
generalistas en realidad disminuye en relación con la situación anterior a la
consolidación. Por lo tanto, a medida que aumenta la concentración, se abre
espacio de recursos y también aumenta la viabilidad de las organizaciones
especializadas: aumentan las tasas de fundación de especialistas y
disminuyen sus tasas de mortalidad.
Estudios empíricos en diversas poblaciones apoyan esta hipótesis. Las
poblaciones estudiadas incluyen aerolíneas, fabricantes de automóviles,
cervecerías, bancos de inversión, fabricantes de microprocesadores, editores
de periódicos, compañías telefónicas y bodegas (Carroll y Hannan, 2000,
capítulo 12). La diversidad en este tipo de mercados es alta en una fase inicial
en la que los especialistas de varios tipos se enfocan en nichos localizados,
luego la diversidad cae por un tiempo a medida que los generalistas amplían
su cobertura del mercado y el sector generalista se concentra, y luego la
diversidad se recupera cuando los especialistas comienzan a prosperar en los
sectores marginales del espacio. Por supuesto, este escenario no puede
desarrollarse a menos que existan algunas barreras a la expansión de los
mayoristas generalistas que les impidan apoderarse de todo el mercado.
Podría decirse que muchos factores limitan dicha expansión, incluidas las
regulaciones diseñadas para evitar el monopolio y la posibilidad de que los
costos de explotar los márgenes excedan los ingresos probables porque los
consumidores están demasiado dispersos.
Una posibilidad intrigante para los sociólogos es que la identidad pueda
desempeñar un papel en la limitación de la expansión de los generalistas
dominantes. Este tipo de proceso ha sido bien documentado en el caso de la
partición de la industria cervecera estadounidense (Carroll y Swaminathan,
2000). La elaboración de cerveza, que alguna vez estuvo poblada por una
gran cantidad de cerveceros regionales, se volvió hiperconcentrada a medida
que unos pocos actores regionales ganaron una ventaja de escala y se
expandieron al ámbito nacional. A medida que el mercado se concentraba, la
mayoría de los actores regionales quebraron y el número de empresas cayó
de 926 en 1934 a 43 en 1983 (Swaminathan y Carroll, 1995).
Aproximadamente en ese momento, un movimiento de entusiastas de la
cerveza se dispuso a desafiar a los jugadores dominantes al reclamar una
identidad especial como productores artesanales con fuertes lazos con las
localidades.
Se desarrollaron dos nuevas formas organizativas:
microcerveceros (productores artesanales a pequeña escala) y brewpubs
(establecimientos que elaboran cerveza para consumo en el lugar). El número
de empresas en estas poblaciones creció considerablemente durante la
década de 1990, y los retadores obtuvieron colectivamente el 10 por ciento
del mercado de la cerveza. Los cerveceros industriales dominantes
reaccionaron ofreciendo productos competitivos, elaborados con los mismos
ingredientes ya veces con los mismos métodos.
También surgió una tercera forma, denominada elaboración de cerveza por
contrato. Los cerveceros contratados diseñan cervezas, contratan cerveceros
industriales convencionales para elaborar la cerveza, pero intentaron
presentarse (contrariamente a los hechos) como cerveceros artesanales. Los
ejemplos más conocidos fueron Boston Brewing Company (antes de que
comprara la cervecería Hudepohl-Schoenling en Cincinnati), la cervecera de
Samuel Adams Lager y el malvado alec de Pete.
Carroll y Swaminathan (2000) encuentran el patrón predicho de los efectos de
la concentración de la industria en las tasas de fundación y mortalidad de
cervecerías artesanales y cervecerías. Además, el crecimiento en el número
de microcerveceros y cervecerías aumentó la tasa de fundación de los
cerveceros contratados, que aprovechan la autenticidad de los cerveceros
artesanales. Sin embargo, la proliferación de cerveceros contratados deprimió
la tasa de fundación y aumentó la tasa de fracaso de los microcerveceros,
porque el crecimiento de jugadores no auténticos pone en duda la
autenticidad de todas las poblaciones de cerveceros artesanales.
Los grandes productores industriales aún no han logrado ser aceptados como
auténticos proveedores de cerveza artesanal. Las razones no tienen nada que
ver con la capacidad; reflejan identidad. La comunidad de microcervecería
logró establecer una identidad de oposición: los entendimientos culturales
predominantes sostienen que una empresa que produce cerveza industrial no
puede tener también la identidad de microcervecería. El resultado es que la
industria cervecera se divide por identidad. Mientras las audiencias relevantes
conserven las nociones que subyacen a la identidad de oposición, el nicho de
especialistas permanece a salvo de la invasión desde el centro del mercado.

Identidades organizacionales en la investigación actual

El relato anterior de desarrollos de investigación apunta a un reconocimiento
creciente de que la identidad, que es conferida por las expectativas
predeterminadas de una audiencia relevante, juega un papel importante en la
configuración de la evolución de la diversidad organizacional. Los
compradores de lo que se produce son una audiencia importante para
cualquier organización, pero no son la única. La noción de que las
organizaciones interactúan de manera importante con múltiples audiencias y,
por lo tanto, hasta cierto punto pueden definirse por varias identidades
posiblemente interrelacionadas, impulsa a los investigadores de
organizaciones a repensar cómo definen las poblaciones. Dos desarrollos en
la investigación actual dan una idea de lo que podría desarrollarse.
Un desarrollo explora el papel de las audiencias distintas de los
consumidores en la construcción de formas organizativas. Dicha
investigación implica hacer distinciones más allá de las clasificaciones de
mercado de productos convencionales. Baron (2004), basándose en las
lecciones del Proyecto Stanford sobre Empresas Emergentes (SPEC),
argumenta enérgicamente que el éxito o el fracaso de las empresas que
producen servicios o que se dedican a la investigación y el desarrollo
dependen de manera crucial de sus posiciones en los mercados laborales y
que se debe prestar atención. a pagar a las identidades en dichos mercados.
Si se siguen estas sugerencias y dan sus frutos, nos enfrentaremos al
problema de clasificar las empresas en un espacio multidimensional de
distinciones de audiencia. Tal desarrollo complicaría el análisis, pero también
abriría numerosas posibilidades de investigación.
El segundo desarrollo implica una innovación metodológica en la
identificación de identidades. Los códigos que especifican las expectativas
predeterminadas de una audiencia pueden considerarse como objetos
semánticos, y los textos que discuten estas organizaciones pueden
estudiarse directamente como un paso en la identificación de formas
organizacionales. Con bases de datos de texto cada vez más grandes
disponibles todo el tiempo, los materiales necesarios para dicha investigación
están cada vez más disponibles. En el mejor estudio de este tipo hasta la
fecha, Raef (2000) analizó datos textuales de MEDLINE, una base de datos en
línea de revistas y asociaciones profesionales, para ordenar formularios en el
sector de la atención de la salud en un "espacio de identidad"
multidimensional continuo y mostrar que las propiedades de este el espacio
(como la densidad local de identidades) afecta el surgimiento de nuevas
formas. Los desarrollos en la semántica formal permiten un análisis muy
refinado del contenido de los textos como una forma de inferir códigos
relacionados con la identidad. Hsu (2003) ha demostrado el valor potencial de
este enfoque en un estudio que utiliza medidas de similitud de adjetivos en
comentarios críticos sobre películas como una forma de establecer el
espacio de "esquemas de calidad" que relacionan un conjunto estándar de
géneros (como drama, comedia, comedia romántica, western y
próximamente) y mostrar que la posición de una película en este espacio
afecta sus posibilidades de obtener críticas. Una mayor confianza en los
métodos de la semántica formal muestra la promesa de aumentar nuestro
poder para discriminar entre formas organizacionales y comprender las
distinciones de audiencia que reflejan.
Prestar atención a las identidades y las audiencias al repensar la evolución
organizacional permite traer a la luz algunas de las preocupaciones centrales
de la sociología. Considere, por ejemplo, la cuestión del estatus como se
refleja en los patrones de deferencia. Los ejemplos de tal deferencia incluyen
citar la investigación de otro científico y tomar una posición junior en una
relación de colaboración, como una empresa conjunta o sindicato. Las
identidades, incluidas las identidades organizacionales, generalmente
obtienen posiciones asignadas en una estructura de estado, que da forma a la
oportunidad y la restricció[Link] (1993) ha demostrado que el estatus
desempeñó un papel importante en la estructuración de la banca de inversión
estadounidense, donde las distinciones de estatus se hicieron visibles en los
"paréntesis" utilizados para enumerar a los miembros de las ofertas de
suscripción de sindicatos. Aceptar participar en un sindicato con una
cotización en una categoría más baja indicaba deferencia a los bancos para
que se incluyeran en categorías más altas en una oferta, y los bancos de alto
nivel de forma rutinaria se negaron a participar en ofertas en una posición
inferior. Según el análisis de Podolny, las distinciones de estatus visibles
brindan información sobre las diferencias de calidad no observables para
aquellos en ambos lados del mercado en el que estos bancos actúan como
intermediarios.5 Esta estructura relativamente estable dividió efectivamente
la industria.
La atención a la ecología de las identidades organizacionales y el estado
asociado proporciona nuevos conocimientos sobre la estructura de industrias
tan diversas como la práctica legal (Phillips y Zuckerman, 2001), los
restaurantes (Rao, Monin y Durand, 2003) y el almacenamiento de datos
(McKendrick, Jaffee, Carroll y Khessina, 2003), además de la elaboración de
cerveza y la banca de inversión, como se discutió anteriormente. También
arroja nueva luz sobre la estructura de los mercados laborales, en el caso de
la industria cinematográfica (Zuckerman, Kim, Ukanwa y von Rittman, 2003).
Esta vibrante línea de trabajo proporciona una comprensión más profunda de
la pregunta orientadora con la que comenzó este ensayo. Esboza los
contornos de una "sociología de la organización industrial" que acomoda los
entendimientos dentro de un marco de investigación comparativa sistemática
sobre poblaciones organizacionales.
Este ensayo se basa en gran medida en mi investigación colaborativa con Jim
Baron, Glenn Carroll y Ldszl6 P6los. Gracias a ellos, así como a Greta Hsu,
Susan Olzak y los editores por sus valiosos comentarios y sugerencias.