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ÍNDICE
 IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ERP EN UNA ORGANIZACIÓN 2

[Link] VALOR DE LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS EMPRESARIALES

EN LOS NEGOCIOS (ERP)....................................................... 2

[Link] INTEGRADOS DE INFORMACIÓN.......................... 4

[Link] DE PRODUCTOS ERP..................................... 6

[Link]ÓN DE UN SISTEMA ERP...................................... 7

[Link] DEL ERP........................................................ 8

[Link]ÓN...................................................................... 10

[Link] – BENEFICIO.................................................................. 11

 IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ERP SAP R/3...................... 13

[Link]ÓN.......................................................................... 13

[Link]ÓN DE UN SISTEMA ERP SAP ............................ 14

 INTEGRACIÓN DE REDES Y COMUNICACIONES................. 26

 ESTRUCTURA CLIENTE/SERVIDOR DE SAP R/3................. 27

 USUARIOS................................................................................. 28

 CASO PRÁCTICO...................................................................... 34

 CONCLUSIONES....................................................................... 42

 BIBLIOGRAFÍA.......................................................................... 43

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IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ERP EN UNA ORGANIZACIÓN

1. INTRODUCCIÓN

Desde los años 80, la tecnología ha jugado un papel fundamental en los cambios de
los paradigmas de cómo se hacen los negocios. Por otro lado, todas las
organizaciones se encuentran inmersas en un escenario cambiante, en la cual la
organización que no se alinee con la tecnología irá perdiendo clientes y lentamente,
sino de manera radical, saldrán del mercado; porque la competencia estará un
escalón adelante, y finalmente sólo él tendrá una ventaja. Los Sistemas de
Planificación de los recursos empresariales (ERP), junto con sistemas de Gestión de
la Cadena de Suministros (SCM) y Administración de Relaciones con los Clientes
(CRM) llevan a nuestra organización a acortar distancias entre nuestros proveedores
y clientes, buscando obtener la integración de todos los procesos y crear fidelidad
con ellos. Quizás unos de los primeros pasos para cumplir con el sueño de toda
empresa sea una correcta implantación de ERP.

Hasta la década pasada, algunos de los principales ejecutivos se podían dar el lujo
de suponer que los modelos de negocio eran casi estables e indestructibles, y por
ende, las empresas tenían que trabajar para mejorar, pero rara vez tenían que
cambiar, por lo menos en su esencia. Pero hoy con la revolución en todos los
aspectos de la sociedad, es impensable no cambiar, y uno de los principales factores
claves para el éxito es el uso eficiente de las Tecnologías de In-formación. En la
actualidad son muy pocas empresas exitosas las que no usan tecnología de
información. La tecnología está presente en, por lo menos, uno de sus procesos
«principales» del negocio.

2. EL VALOR DE LA PLANIFICACIÓN DE LOS

RECURSOS EMPRESARIALES EN LOS NEGOCIOS (ERP)

¿Por qué podemos estar seguros que una solución ERP genera un valor agregado
para la organización? Si consideramos al sistema ERP como un sistema de clase
mundial que involucra las mejores prácticas con estándares de excelencia, y que la
organización que adopte esta filosofía, podrá como resultado obtener una reducción
significativa de costos, un aumento de la productividad, planificar y realizar la
automatización de sus procesos, así como la integración completa del negocio e
incorporar las mejores prácticas mundiales de la industria. Así, estos beneficios
serán considerados vitales para la organización.

En el Perú, aproximadamente, la mitad de las empresas que pueden acceder a esta

tecnología ya lo ha hecho; entonces, ¿por qué las empresas restantes pierden la
oportunidad de lograr ventajas competitivas que las diferencien de sus
competidores? Una de las principales causas por la cual muchas empresas no han

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optado todavía por este tipo de tecnologías es por la coyuntura que se plantea a
llevar a cabo estos sistemas, teniendo en cuenta los gastos que conlleva en términos
de dinero, esfuerzo y tiempo. Para no poner en riesgo una gran inversión como ésta,
es importante un cambio de mentalidad en la empresa.

Todos hemos escuchado, directa o indirectamente, algo sobre situaciones

conflictivas durante la implantación de soluciones ERP. Existen experiencias, loca-
les e internacionales, que han ocasionado grandes pérdidas a las empresas; otras
que han burocratizado los procesos, de tal manera, que por ejemplo, han triplicado
los tiempos de ejecución en la emisión de una orden de compra; y por supuesto,
también se sabe de proyectos mal liderados, que han cuadruplicado el original en
esfuerzos, presupuestos y tiempos.

La elección de un sistema ERP debe hacerse luego de un análisis exhaustivo y

detallado de la situación actual de la empresa, la cual deberá estar alineada a la
estrategia de la organización, revisando la disponibilidad de recursos con
experiencia, así como aspectos vinculados con liderazgo y conocimiento de la
organización, madurez y credibilidad en los procesos existentes y el grado de
confiabilidad de los datos.

Entonces, implantar un ERP permite a cualquier organización una respuesta

adecuada y que estaría a la medida de sus necesidades. Consecuentemente, una
solución que permitirá una integración total entre sus diferentes módulos y el
intercambio de datos entre ellos, con el fin de gestionar adecuadamente cada una de
las áreas de la empresa. Debemos reconocer que, aunque las soluciones que tiene
cada empresa implantada para la gestión de cada una de las áreas de su negocio
funcionen muy bien y sus posibilidades de crecimiento sean bastante aceptables, los
entornos y su intercomunicación son muy complicados.

Una premisa indispensable en toda implantación de sistemas ERP, es que la alta

gerencia de la empresa debe brindar los requerimientos, medios y recursos
necesarios al equipo de trabajo, para evitar las clásicas respuestas: «No hay
tiempo» o «No hay sopor-te» por parte de la organización y el desfase entre lo que
se desea del producto y lo que realmente se obtiene del mismo.

3. SISTEMAS INTEGRADOS DE INFORMACIÓN

En el origen del desarrollo de los sistemas de información, cuando éstos llegan a las
corporaciones (entidades bancarias y compañías de seguros, principal-mente), las
principales herramientas se dirigían a los sistemas financieros: contabilidad,
presupuestos. Otras organizaciones, orientadas al proceso productivo, desarrollan
herramientas para gestionar sus procesos tales como control de inventario,
producción y compras.

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Ambas herramientas, precursoras de los sistemas de gestión corporativos, trabajan

de forma independiente y orientándose hacia su fin (financiero, producción,
compras). Sólo se realizan integraciones de forma manual (interfases para incluir los
movimientos del negocio como movimientos contables).

El desarrollo de las teorías de eficiencia en el proceso de producción hace que se

pase de la gestión por el punto de renovación de pedido (desarrollada duran-te
1934) a un nuevo planteamiento de soluciones que basa las decisiones de
necesidades para la producción en la gestión de los materiales que, como
componentes, forman parte del producto. Para iniciar la integración de información,
Joe Orlicky, en 1958, desarrolla y acuña el concepto de MRP (Planificación de
Requerimientos de Materiales).

A finales de los 70, Oliver «Ollie» Wight, que había colaborado con Orlicky en el
desarrollo del MRP, tam-bién con la colaboración de otros autores (Dave Goddard),
desarrolla los planteamientos iniciales y en-laza nuevos procesos asociados a la
producción: pre-visión de la demanda, aprovisionamiento y logística de entrega. De
esto nace el concepto de MRP II (Planificación de los Recursos de Manufactura). La

integración entre diferentes áreas del negocio ya se ha producido. Sólo falta añadir
las áreas financieras para obtener el ERP (Planificación de los Recursos
Empresariales) en los comienzos de los años 90.

En la Figura N.° 1 se observa la evolución conceptual de los Sistemas de

Información, clasificados por décadas, que permitieron la integración de las
diferentes áreas del negocio de manera creciente.

Es conveniente mencionar otras soluciones específicas de propósito particular,

generadas según la de-manda de soluciones de conectividad con entidades
externas a la organización: clientes, proveedores y colaboradores externos tales
como:

• CRM, para la gestión de la relación con los clientes.

• SCM/SRM. Para la gestión de la relación con los proveedores.

• PRM para los procesos de colaboración con cola-boradores (partners) del

negocio.

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Figura N.° 1: Evolución de los Sistemas de Planificación

Dentro de las visiones de una organización (estratégica, táctica y operativa), el ERP

se sitúa principal-mente en la zona operativa, de ahí que se denomine herramienta
de Back-Office (véase Figura N.º 2)

Figura N.º 2. Sistemas

creados para integrar
procesos de negocios a través
de toda la cadena de
abastecimiento, desde el
proveedor hasta el cliente,
dentro de una red virtual de
comunicación de información.

4. ESTRUCTURAS DE PRODUCTOS ERP

Los análisis de los Sistemas ERP muestran relativa-mente considerables diferencias

en funciones y objetivos y esto significa la existencia de diferentes modelos. Los
tópicos que sigue a continuación representan los principales componentes de los
modelo MRP / MRP II.
4.1. MRP (Planificación de Requerimientos de Materiales)
Este modelo da inicio a un modelo de sistemas de información de demanda
dependiente que se orienta a la gestión de materiales, que trabaja de manera
centralizada y en batch, con un nivel de planta-depósito (puede ser: producción y
almacenamiento), como muestra la Figura N.º 3. También con una función de

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sistemas, alejado de los usuarios; con poca información interactiva y con limitada
capacidad de simulación.

Figura N.° 3: Modelo MRP.

4.2. MRP II (Planificación de los Recursos de Manufactura)

Este modelo es una versión mejorada del MRP, que permite la integración de
materiales y recursos, incluyendo las capacidades de máquinas y mano de obra,
permite: un mayor componente interactivo (compras, inventarios, ventas, control de
producción), nuevos componentes como la distribución, rastreabilidad de lotes,
contabilidad integrada de las diferentes transacciones e integración de la función de
distribución como muestra la Figura N.º 4.

Figura N.° 4: Modelo MRP II.

5. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ERP, esté modelo desplaza al MRP y al

MRP II
5.1 Fase de la Implantación de un modelo ERP

Esteves y Pastor [1] describen el ciclo de vida de un ERP en seis fases. Estas fases
del ciclo de vida del ERP consisten en los varios estudios por los que un sistema
ERP presumiblemente pasa durante su vida dentro de una organización. Estas fases
son de:

• decisión de adopción,
• adquisición,
• implantación,
• uso y mantenimiento,

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• evolución, y
• abandono.

5.2. Problemas de Implantación

A pesar de las promesas de una total integración entre sistemas, las organizaciones
enfrentan tremendos obstáculos en la implantación de los paquetes del ERP. La
literatura especializada, particularmente la de divulgación más comercial, recoge
muchos casos sobre implantaciones fracasadas o de consecuencias insatisfactorias,
además de diversos problemas a lo largo de las implantaciones. Algunos de los
aspectos/obstáculos en las implantaciones ERP son los siguientes:

• elevadas tasas de implantaciones fracasadas,

• elevados costes y la duración del proyecto,
• dificultad en llevar a cabo la gestión del cambio en la organización.

5.3. Factores críticos de éxito (FCE) en la implantación del ERP

Una revisión completa de la literatura académica y comercial referida a la

investigación y divulgación en el área de sistemas ERP se encuentra en Esteves y
Pastor [2]. En la literatura comercial existen algunos estudios que mencionan FCE
(Factores Críticos de Éxito), basándose en uno o dos estudios de caso. También
algunos consultores han desarrollado FCE a partir de su propia experiencia. Otros
estudios son, sobre todo, un conjunto de recomendaciones, en los que se proponen
algunos FCE, en vez de un análisis cuidadoso de FCE. En los últimos años, en la
literatura académica, han sido publicados varios artículos acerca del tema. Estos
estudios de investigación muestran que los FCE organizacionales son los más
relevantes para alcanzar una implantación ERP con éxito.

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Figura N.° 5: Integración de funciones de un ERP

Podemos evidenciar, entonces, una falta de trabajos de investigación en el área

de los ERP. Según Parr et al. [3], estos sistemas son relativamente recientes. Y la
tradición, el escrutinio y la evaluación académica tardan en desarrollarse. Otro
aspecto es la misma investigación. Según Robey et al. [4], los estudios de
investigación ERP acerca de FCE ofrecen pocas sor-presas, pues parecen
especialmente obvios y no son claramente distinguibles de los resultados del
éxito de la implantación que ellos supuestamente predicen. Tampoco está claro
cómo estos estudios se distinguen de otros tipos de estudios en otros de
proyectos informáticos.
Robey et al. [4] también comentan que estos estudios no están integrados en
esquemas conceptuales o teóricos. Rechazar la teoría es una seria omisión toda
vez que existe muy poca explicación de porqué los factores identificados son
críticos para el éxito. Robey et al. [4] sugieren que futuras investigaciones
incorporen una base teórica fuerte y utilicen métodos más rigurosos de
investigación.

6. FUNCIONALIDAD DEL ERP

Mediante la figura N.° 5, perteneciente al ERP, líder del mercado SAP R/3,
mostraremos los principales módulos de un Sistema Gerencial Integrado y sus
principales funciones. Podemos diferenciar tres conjuntos de módulos:

• Negocio: comercial, materiales, producción, calidad, mantenimiento

• Financiero: gestión financiera, controlling, activos fijos, proyectos

• Propósito especial: [Link]., workflow, soluciones sectoriales.

Estos módulos tienen funciones específicas, orienta-das a cada una de las

etapas en que se divide un proceso de negocio. Estas funciones, llamadas
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transacciones, permiten básicamente la incorporación, modificación, consulta o

eliminación de información del negocio. Las transacciones en que el usuario
interactúa con el sistema se denominan on-line (el sistema muestra una plantilla
de información con o sin datos y el usuario debe resolver la transacción
dependiendo del objetivo buscado). Hay otro con-junto de transacciones
denominadas en batch (por lotes u off-line) que permiten actualizar la base de
datos, corazón de todo ERP, y que aseguran: integridad de la información,
replicación de la información en diferentes módulos con propósitos específicos,
liberación de recursos del sistema (el sistema funciona, desde el punto de vista
del usuario, de forma más eficiente y rápida).
Para ilustrar el funcionamiento de las transacciones de un ERP entre sus
diferentes módulos, seguiremos uno de los procesos descritos en la figura N.° 5.
El módulo SOE (Sales Order Entry: «Entrada de Pedidos»), acepta los pedidos
de los clientes y pasa información de cobros al módulo financiero A/R (Account
Receivable: «Cuentas por Cobrar»), verifica la existencia de materiales en
almacén en el módulo INV (Inventory: «Inventario») y actualiza las necesidades
de producción (MRP y MPS).

Hay dos elementos clave en el análisis de los módulos de un ERP. Por una parte,
la funcionalidad del ERP determinará si éste es el adecuado al negocio en que se
instalará. En segundo lugar, un ERP asegura que la integración entre sus
módulos existe (en su base de datos), pero, además, hay que confirmar que la
integridad se produce en un entorno de colaboración como el que rige en los
negocios en la actualidad. Por consiguiente, se verificará la integridad con: otros
ERP (de colaboradores, proveedores y clientes), otras herramientas de Gestión
Empresarial (CRM, SCM) y el Comercio Electrónico (B2B, B2C) si éste existe
como estrategia de la organización.

Un ejemplo de integración lo podemos observar en la figura N.° 6. La integración

es posible, gracias al Internet.

7. IMPLEMENTACIÓN

7.1. Preparativos

La implantación del sistema ERP, muchas veces, es el proyecto de tecnología

más grande y trascendente jamás implementado en la organización, por tanto se
traduce para la organización en un proceso largo y complejo que involucra,
además del rediseño de los procesos del negocio, un indispensable acoplamiento
entre el sistema de información y la organización y viceversa.
Una organización que pueda usar una bien estructurada y definida metodología
para la implementación de un sistema de ERP, progresando desde la etapa de
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selección hasta la etapa de operación, puede reducir el grado de riesgo y mejorar

la probabilidad de que dicha implementación sea un éxito.
7.2. Características de un desarrollo de implementación
Algunos de las características que son visibles en la organización cuando se va a
implementar un ERP metódicamente son:
Complejidad. Un sistema ERP es uno de los sistemas integrados más complejos
en la actualidad dentro de la categoría de sistemas de información. Incluye una
amplia gama de aplicaciones que dan servicio a diferentes procesos
organizacionales. El grado de diferenciación entre las aplicaciones que
conforman el ERP es alto y el grado de dificultad de implementar y mantener
cada una de ellas es diferente. La complejidad que lleva consigo es de alto
riesgo. Debido a esto, una de las tareas más importantes en el comienzo del
proyecto es definir las fronteras y los alcances del sistema, para poder hacer que
toda la implementación gire en torno a estos límites previa-mente definidos.

Flexibilidad. Dentro de la estrategia de la organización es importante que está

defina claramente el mayor alcance del sistema de acuerdo a las características
de la empresa para maximizar el aprovecha-miento del sistema ERP que le
permita crear nuevas ventajas competitivas y mantener las ventajas competitivas
obtenidas.

Alcance de la aplicación. La implantación del nuevo sistema ERP debe ofrecer

una única solución que abarque todas las áreas de la organización, para ello se
re-quiere que la alta administración esté 100% involucrada, ya que siempre
habrán problemas muy comunes que se pueden aparecer Aladwani A. et al. [5]

Infraestructura tecnológica. En la mayoría de las organizaciones, la

implantación del ERP requiere re-emplazar y/o optimizar la infraestructura
existente. Esta actividad puede incrementar el riesgo del proyecto, ya que el

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proyecto recibe una importante inyección de capital adicional, se requiere

habilidades de especialización y, en algunos casos, la posibilidad de parar el
negocio temporalmente para su implantación. Por ello esta posibilidad debe ser
considerada desde el inicio mismo del proyecto.

Cambios en los procesos organizacionales. La implementación del ERP

implica un cambio masivo en los procesos de trabajo y en los flujos de la
información. Por naturaleza, introducir cambios es un proceso políticamente difícil
que puede mostrar la resistecia de grupos o personas conservadoras; por ello,
una vez tomada la decisión de la implementación, se debe incluir una campaña
de publicidad para dar a conocer y «promocionar» el sistema a lo largo y ancho
de la compañía.

Intensidad de la relación con el proveedor del sistema. El éxito del proyecto

depende plenamente de que existe una buena relación con el proveedor y del
tamaño del sistema que se está implantando. Aunque el riesgo aumentará
dependiendo del grado de experiencia del proveedor en empresas similares, el
grado de dependencia debido a la escasa transferencia de conocimiento a la
organización, y a que la empresa proveedora sea financieramente estable.

Involucramiento de los usuarios. Hay estudios que demuestran que el

involucramiento de los usuarios finales y los desarrolladores es muy importante,
además el grado de habilidades de los usuarios es un factor clave para el éxito
del sistema.

7.3. Costo – beneficio

La implementación exitosa de un sistema de ERP en la empresa no es la etapa

final del proceso de este sistema de soporte en las decisiones de negocio. El
éxito a largo plazo del proyecto descansa en la exitosa implementación de un
plan de aseguramiento de calidad, o en un plan de optimización posterior a la
implementación.

Para obtener beneficios completos, se necesita un completo éxito operacional y

un retorno óptimo de la inversión del sistema. La organización debe ver más allá
de la utilización del sistema y centrarse en mejorar el desempeño. El desempeño
incremental es de particular importancia en la economía actual. El siguiente paso,
después de una implementación exitosa, es la optimización midiendo
cuidadosamente el retorno de inversión y acelerando la curva de aprendizaje. La
optimización trae nuevas ideas que no fueron consideradas durante la
implementación del proyecto o estaban fuera de su alcance, tal como la
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expansión del software implementado, el hardware para hacer los procesos

existentes, etc.

La optimización debe ser planeada y ejecutada con el mismo cuidado con el que
se ejecutaron los procesos de la propia implementación. Como regla, debemos
seguir una metodología documentada, que tengan detalles del proyecto, así como
fechas de compromisos y asignación de las tareas a cada miembro.

Primero, deben ser establecidos los objetivos de la optimización. Para ello

también se debe evaluar el estado actual del sistema ya implementado, su
funcionalidad y el impacto en los procesos actuales del negocio.

El proceso de la optimización es una herramienta para mostrar los beneficios de

la implementación del sistema de ERP y alcanzar la esperada eficiencia
organizacional. Pero al final del día, el éxito de la implementación del sistema
está definido por la habilidad de la empresa de integrar y consolidar la propia
funcionalidad del sistema de ERP. Optimizar no significa un fracaso del sistema
actual, este proceso sólo se debe ver como parte de una mejora continua.

La decisión de invertir una cantidad considerable de capital en un proceso de

implementación de un sistema de ERP refleja la disponibilidad de la
administración para cambiar la manera tradicional de cómo opera la empresa.
Las organizaciones que pueden adoptar y adaptarse a un sistema de ERP tienen
una ven-taja competitiva superior a las que no utilizan este sistema.

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Implantación de un sistema ERP SAP R/3

1. Introducción

1.1 Términos previos

 ERP
Un ERP (Enterprise ResourcePlanning) o “Planificación de Recursos
Empresariales” es un sistema informático que facilita la gestión de una empresa
en todos sus ámbitos ES DECIR SON paquetes estándar pre-configurados como
son los) los cuales se basan en módulos de software de aplicación que ayudan a
gestionar las partes importantes del negocio, como lo son Ventas, Producción,
Gestión de Materiales, Mantenimiento y recientemente se observa como incluyen,
dentro de su estándar, las más novedosas tecnologías; Internet, Workflow,
Gestión Documental, etc.

 SAP
SAP es el ERP más importante del mercado el cual es un sistema informático que
combina muchísimas áreas de la organización entre sí formando así un todo
integrado que posibilita la comunicación e interacción de los datos, procesando
así grandes cantidades de datos y obteniendo información útil para la toma de
decisiones.
El sistema SAP como programa tiene dos partes inseparables los cuales son:
 El servidor (donde está la base de datos), éste es el motor de SAP.
 El cliente SAP que se lo denomina SAP Logon que es lo que se instala en
cada PC de una empresa.

 SAP R/3
El SAP R/3 es la aplicación base de la amplia gama de soluciones SAP
disponibles actualmente. Los módulos que conforman SAP R/3 y en concreto y
sus diferentes soluciones de negocio son el núcleo de las diferentes soluciones
SAP para empresas disponibles hoy en día en el mercado.
Su nombre se remite a dos
factores importantes que
caracterizan a dicho [Link]
principio, la R se refiere al
procesamiento en tiempo real, y el
número 3 a los tres niveles de
la arquitectura de procesos con los
que trabaja: bases de datos,
servidor de aplicaciones y cliente. 

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Fuente: Imágenes de Internet

2. Implantación de un sistema ERP SAP

2.1 Elección del tipo de sistema SAP
El primer paso lógico es averiguar el tipo y la versión de Software SAP que se
desea instalar de acuerdo a las necesidades de la compañía.

TIPOS DE SOLUCIONES SAP

Enfocado a pequeña y mediana empresa

-SAP Business One es un ERP

bastante estándar y modular se
vende como una aplicación básica y
a la carta. Es decir, cada empresa
elige los módulos y las
funcionalidades que necesita.
SAP Business One o B1 Lógicamente permite una cierta
adaptación a cada empresa, que
setendrá que pagar a parte. 

-Es algo muy a tener en cuenta para

un PYME que tiene varias sedes.

-Es una de las recientes soluciones

de SAP para compañías de tamaño
medio que no cuenta con un gran
departamento TI.

-Básicamente consiste en "Software

en Alquiler" llamado SaaS. Toda la
SAP Business ByDesign aplicación que incluye desde el ERP
está alojado en la nube.

-Ventaja: Toda la base de datos,

aplicación, copia de seguridad está
fuera de la oficina. De ahí que no se
tiene que invertir en la infraestructura
y personal para mantenerlo. 
Enfocado a grandes compañías

SAP R/3
- El SAP R/3 (actualmente llamado
SAP ERP) es una solución que ha
sido diseñado en base a una
plataforma que ofrece una gran
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versatilidad de programación,
facilidad de uso, y precisión en el
manejo total de los datos
recolectados. 

-Ventaja:Centralizar toda la
información para ser más productivo.
El fin de un ERP es una mayor
eficiencia en los procesos de la
empresa.
Basados en la tecnología “in-memory”.
- in-memorycomputing”: Con el
avance vertiginoso en las
tecnologías de RAM, surge la
necesidad de llevar todos los
datos físicamente más cerca de
la unidad central de proceso, es
decir, alojando las bases de datos
en memorias RAM de alta
capacidad en lugar de hacerlo en
discos.

- SAP HANA es una solución que

sirve para que otras aplicaciones
vayan más rápido, ofrece datos y
SAP HANA análisis complejos en tiempo real.
Las consultas ejecutadas con esta
tecnología se ejecutan 60-80 veces
más rápido.

Ventaja: El bajo precio de la

-
memoria RAM y los discos en
estado sólido proporciona un
óptimo rendimiento para trabajar
con bases de datos de gran tamaño
“Big Data”. Es decir elimina el
“cuello de botella” que se producía
anteriormente entre los discos
duros magnéticos y la memoria.
Fuente: Pagina web de la empresa SAP SE

Después de hacer este análisis optamos por utilizar la solución SAP R/3 puesto
que no sólo es útil para los casos en que se requiera una solución estándar, sino
también para aquellas empresas que necesiten un sistema a medida.
El SAP R/3 tiene las siguientes ventajas y Factores diferenciales:

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VENTAJAS Y FACTORES DIFERENCIALES

DEL ERP SAP R/3

 Solución estándar ampliamente utilizada en la actualidad,hecho que

facilita la estandarización Sistemas deInformación y la
implementación de las mejores prácticasde la industria.
 Personalización , el sistema R/3 permite una total personalización,
incluyendo la posibilidad de construir interfaces propias, creadas en
base a los requerimientos de cada sector, 
 Solución escalable y modular que posibilitar llevar a cabo una
implementación flexible y sostenible en el medio y largo plazo.
 Precio competitivo de un producto altamente fiable, con un coste
moderado en actualizaciones y operaciones de mantenimiento.
 Implementación e integración factible en un tiempo razonablemente
corto cuando nos referimos a un proyecto de implantación de
sistemas.
 Facilita la reingeniería de procesos transversales optimizando las
operaciones productivas y de gestión de servicios de la organización
permitiendo además un eficaz control de los datos y las
comunicaciones entre los clientes y los servidores. 
 Compatibilidad, en la actualidad, el sistema SAP R/3 es totalmente
compatible con los sistemas operativos Windows 95, Windows 98,
Windows NT, Macintosh, Red Hat de Linux, IBM OS/400, IBM S/390,
OS/2, Citrix, HP-UX,AIX, MPE/iX y Open VMS. Posee soporte para
bases de datos del tipo Microsoft SQL Server, Oracle , IBM DB/2 ,
Adabas , Informix y Sybase ASE

Fuente: Pagina web de la empresa SAP SE

2.2 Proceso de Implantación

2.2.1 Módulos SAP
La implantación estándar de SAP consiste en implantar aquellos módulos
que se necesiten para llevar a cabo los procesos de nuestra empresa
según la metodología detallada que se explica en el siguiente punto. Es
posible configurarlos todos o parte de ellos, según nuestrasnecesidades.

 Módulosestándar
En la siguiente tabla se muestra los diferentes módulos y sub-módulos que tiene
el sistema ERP SAP para su implantación. Hay que tener en cuenta, que los más
usuales son los módulos de FI/CO, MM, PP y SD. El resto de módulos se añaden
poco a poco en una fase posterior al proyecto.

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Listado de módulos SAP R/3

Fuente: página web [Link]

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 Customer Relationship Management (CRM)

El CRM (Administración de Relaciones con el cliente) es la solución de

servicio al cliente que le proporciona la mayor flexibilidad de la gestión de
estos puesto que están centradas en la optimización de la realización de
procesos sectoriales integrales, para dar soporte a los departamentos de
atención al cliente, tanto en marketing, como en ventas y servicios.

El manejo eficiente de los procesos de servicio al cliente generaran el

mayor nivel de valor en torno a sus procesos.

El servicio al cliente comprende un amplio espectro de relaciones

comerciales que dependen de muchos factores, entre ellos, la etapa en la
cadena de suministro, el tipo y naturaleza del cliente y las especificaciones
de la compra-venta. Para tener un completo control de todos los estados y
etapas de la relación con sus clientes es necesario contar con una
herramienta de CRM que se adapte a sus procesos de negocios y que
responda a las características particulares de sus clientes.

Funcionalidades

El CRM ofrece funcionalidades clave en las siguientes áreas:

 Marketing: Mejora la eficacia de sus actividades de marketing con

funciones para la planificación del marketing, gestión de campañas,
gestión de leads, análisis de marketing, segmentación de clientes,
personalización y gestión de promociones comerciales.
 Ventas: Optimiza todos los canales de ventas mediante funciones
que permiten la planificación y previsión de ventas, gestión
organizacional y de territorios, gestión de cuentas y contactos,
gestión de actividades, gestión de oportunidades, gestión de ofertas
y pedidos, gestión de contratos y gestión de incentivos y
comisiones.
 Servicio: Aprovecha el potencial de rentabilidad de su organización
de servicios con funciones para el servicio multi-canal, la
planificación y optimización de recursos, la gestión de operaciones
de servicio, la planificación y previsión de servicios, el soporte al
cliente, y lo servicios profesionales.
 Aplicaciones analíticas: Evalúa el rendimiento de la empresa con
una amplia gama de funciones analíticas que cubren la gestión de
clientes, el marketing, las ventas, el servicio y los canales de
interacción.
 Soporte de aplicaciones a domicilio: Amplía el alcance de SAP
CRM con funciones móviles para dar soporte a los servicios y
ventas a domicilio.
 E-commerce: Convierte Internet en un canal de ventas rentable con
las funciones para e-marketing, e-selling, e-service y e-analytics.
 Operaciones y gestión de centros de atención al cliente :

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Potencia el rendimiento de su centro de atención al cliente con

funciones que le permitan gestionar el telemarketing, las televentas
y el servicio del centro de atención al cliente, además de
funcionalidades para un centro de atención al cliente orientado a los
empleados.
 Gestión de canales: Optimiza sus canales indirectos con funciones
para la gestión y el análisis de partners así como, ventas, servicios y
comercio a través de canal.

 Business Intelligence (BI)

El BI permite a las empresas sondear las numerosas fuentes de

información disponibles rápidamente en conocimientos reales para tomar
decisiones y emprender las acciones necesarias.

Funcionalidades

El BI ofrece funcionalidades para la gestión del conocimiento que ayudan a

las empresas a poner en contacto a "aquellos que saben" con "aquellos
que necesitan saber". Su principal característica es la de ser un almacén
de información activo diseñado para albergar una gran cantidad de
información, que incluye documentación, grabaciones de sonido y vídeo,
así como redes internas y externas. SAP Business Intelligence
incluyelossiguientescomponentes:

• SAP Business Information Warehouse (SAP BW)

• SAP Knowledge Management (SAP KM)
• SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM)

2.2.2 Estructura y fases del Proyecto: Metodología ASAP

La implementación no se reduce únicamente a la instalación de SAP R/3 y
las soluciones SAP identificadas, sino que comienza desde la planificación
de la implementación hasta las operaciones de mantenimiento y
optimización posteriores que requiera la solución durante su ciclo de vida.
Para ello se debe seguir una metodología que permita aplicar las mejores
prácticas de la industria haciendo uso del conocimiento y experiencia del
equipo de SAP.

Para ello SAP propone su propia metodología de implementación llamada

“Acceletared SAP (ASAP)”, esta consta de 5 fases de implementación y
el objetivo principal es minimizar tiempos del proyecto, maximizar los
recursos y permitir generar un modelo de procedimientos para una
implementación exitosa.

Por consiguiente es recomendable seguir esta metodología debido a que

una implementación de SAP está sujeta a múltiples factores, tanto
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tecnológicos como funcionales y organizativos (gestión de equipos,

conocimiento del producto, reingeniería, dimensionamiento de máquinas,
estructuras y análisis coste/beneficio).

A continuación se muestra gráficamente las fases o “Key Milestones”

clave de que consta el proyecto de integración SAP siguiendo esta
metodología:

Fuente: página web

Para la correcta implantación de la solución,esta tiene integrada las

siguientes herramientas:

 Accelerated SAP
Solución completa para la introducción de SAP R/3 en la compañía.
ASAP y sus herramientas se pueden utilizar de forma independiente. Las
principales herramientas son lassiguientes:

 Project Estimator. Herramienta interna de gestión deproyectos

.
 Ruta ASAP o Roadmap. La hoja de ruta que contiene las cinco fases de la
implantación, con sus tareas y actividades, junto con el Plan deProyecto.

 Question and Answer Database (Q&Adb). Base de datos de preguntas y

respuestas. Un cuestionario para realizar al cliente en la fase de toma de
requisitos, a fin de que el documento de análisis BussinesBlueprint sea lo
más completo posible.

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 R/3 BussinessEngineer.
Las herramientas de implementación que lo componen, para obtener una
configuración R/3 de máxima calidad, son:

 Modelo de referencia R/3. Un completo flujo de procesos donde se

describen las funcionalidades de R/3 desde diversos puntos de
vista. Existen varias transacciones dentro del sistema para acceder
a él.

 Guía de implementación (IMG): Herramienta verdaderamente útil

para configurar todos los parámetros del sistema de procesos de
negocio R/3.

a) Fases delproyecto

FASE 1. Preparación del proyecto:

En esta fase se prepara un plan de trabajo de alto nivel asegurándose de

que exista una visión común para alcanzar los objetivos del proyecto, se
debe de definir claramente el alcance del proyecto, y los factores críticos
para alcanzar el éxito, además se deben de estructurar los equipos de
trabajo roles y responsabilidades y visualizar los distintos entregables de
las fases del proyecto.

Se realizan los siguientes procedimientos:

Alcance de la implantación
La fase 1 incluye un documento de alcance, llamado Documento de
Alcance del área de empresa, que contiene a muy alto nivel, el alcance
del proyecto desde el punto de vista del usuario. Este alcance se
mapeará en la Fase 2 con la Base de datos de Preguntas y Respuestas,
para detallar y bajar de nivel en el alcance.

Horizonte del sistema y requisitos técnicos

También en la fase 1, el equipo de proyecto toma decisiones sobre el
horizonte del sistema, así como las estrategias, a alto nivel, para la
creación de mandantes. Un sistema R/3 se puede dividir en tantos
mandantes como se considere necesario, permitiendo así la gestión de
varias compañías por separado en una misma instalación de R/3. A esto
se le llama el horizonte del sistema.

Definición del Plan Maestro

Por ultimo en esta fase es importantela elaboración del Plan Maestro del
proyecto, que debe ser aprobado por el comité de dirección. Este
documento debe cubrir todos estos puntos:

 Situación actual
 Solución propuesta

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 Relación con otros sistemas/proyectos

 Objetivos
 Alcance tecnológico y funcional
 Entregables
 Responsabilidades del equipo de proyecto
 Estándares a seguir
 Plan de trabajo resumido

FASE 2: Business Blueprint:

En esta fase, se define y documenta de forma detallada el alcance del

proyecto de implantación, una vez terminadas las reuniones de trabajo.
También se genera el Business Blueprint, que es un documento en
formato Word con todos los requisitos de la compañía completamente
detallados. El equipo de consultores funcionales junto al equipo de
negocio han de lograr un entendimiento común sobre cómo la empresa
va a llevar a cabo sus procesos de negocio dentro del sistema R/3, a
través de las reuniones de trabajo llamadas Business Blueprint
Workshops.

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Fuente: Imágenes de Internet

La documentación y análisis de información se convierte en la parte mas

delicada del proyecto, la manera de documentar se tiene que realizar
mínimo en cuatro niveles que son las siguientes:

 Nivel 0: Validar alcance del proyecto

 Nivel 1: Estructura organizacional
 Nivel 2: Definición de los requerimientos funcionales
 Nivel 3: Detalle de la configuración del sistema

Con ello se pretende documentar la estructura organizativa existente, las

relaciones de poder y distribución de información en la empresa. Además
se deberá de determinar la situación actual de la empresa, de tal forma
que tengamos claramente las necesidades de la misma, ya que el diseño
futuro del modelo de procesos, debe estar basado en la comprensión de
la operativa actual.

En esta etapa es importante, el determinar la situación futura, con esto se

comienza la elaboración de los Modelos de Negocio y Técnicos y se hace
a partir de los requerimientos identificados, sin tener en cuenta la posible
cobertura de la solución SAP.

Una vez desarrollados los Modelos de Negocio y Técnicos, se elaborará

un informe en el que se analizará la cobertura de los requerimientos
funcionales y técnicos por parte de la solución SAP y la aparición de
posibles “gaps” tanto funcionales como técnicos. Los “gaps” pueden dar
origen o bien al desarrollo de ciertas iniciativas o bien a la redefinición del
Modelo de Negocio y Técnicos. En este sentido esta fase tendrá un
carácter cíclico.

Este es el primer momento donde la capacitación hace su primer tarea,

que es la de capacitar al usuario técnico en un nivel superficial que les
permita comprender los procesos que van a moldear y las
potencialidades del sistema.

FASE 3: Realización/diseño:

El objetivo de esta fase es que el sistema R/3 quede configurado y

parametrizado, a fin de obtener una solución integrada y documentada

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que cumpla todos los requerimientos de negocio definidos previamente.

La configuración del sistema se lleva a cabo en dos etapas, dentro de

esta fase:

 Configuración básica (Baseline).- Consiste en implementar alrededor

del 80% de las transacciones de negocio diarias y completar la
estructura organizativa y la carga de datos maestros.

 ConfiguraciónFinal.- Se realiza de forma cíclica, orientada a los

procesos de negocio. El Business Blueprint se utiliza como guía para la
configuración/parametrización del sistema, que se realiza a través de
la Guía de Implementación IMG. Una vez terminada esta tarea, se
debe proceder a probar todos los desarrollos que se hayan realizado
en el sistema, interfaces, programas de carga de datos, programas a
medida, etc. para poder ser implementadas posteriormente en el
entorno de prueba de aseguramiento de la calidad
(“QualityAssurance”).

Además, en la etapa de parametrización es en donde hay que empezar a

desarrollar los “gaps” que el estándar del ERP no cubre en el modelo de
negocio, las mejores prácticas indican que los desarrollos deberán de ser
los mínimos indispensables para que la implantación sea segura para un
grade posterior. Las interfaces deberán de desarrollarse así como los
programas de cargas iniciales, tomando en cuenta que será necesario
tener programadores que tengan conocimiento tanto en los lenguajes de
programación del anterior sistema como de SAP.

FASE 4: Preparación final:

El objetivo de esta fase es completar la preparación final del sistema R/3

para salir a producción. Aquí se incluyen entre otras cosas las pruebas, la
formación a usuarios, administración del sistema, preparación del corte
los cualesse deben preparar para la puesta en producción.

Se realizan las siguientes acciones:

Pruebas
Se realizan dos tipos de pruebas:

 Las pruebas unitarias.- Son realizadas por cada uno de los procesos,
esto permite obtener la aceptación del usuario o en su defecto la
corrección de errores que se susciten.

 Las pruebas integrales.- Son aquellas que se realizan para verificar

la integración entre los módulos, estas pruebas son complejas de
realizar ya que es necesario un alto grado de interacción, por ultimo
son necesarias las pruebas de stress (stress test), estas son cruciales

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y de vital importancia ya que indican si el performance del sistema esta

preparado para la operación en productivo. Todas estas pruebas son
documentadas y aceptadas por el usuario, ya que permiten realizar los
ajustes necesarios y las recomendaciones pertinentes, así como enviar
las órdenes de transporte a productivo.

En esta preparación final también se deben cerrar todos los puntos abiertos
cruciales en el desarrollo del proyecto. Si esta fase se finaliza de forma completa
y correcta, ya se está preparado para poner el sistema en producción.
Como esta fase es previa a la salida a producción es necesario documentar los
diseños conceptuales, los manuales de parametrización, los manuales de
usuario, los manuales de procedimientos y estos deberán de estar aceptados por
el usuario, además el usuario técnico deberá de estar capacitado en todos los
módulos de SAP implementados, y el usuario operativo (usuario final) deberá de
estar capacitado para el manejo de cada proceso de la operación.

Migración de datos al nuevo sistema

El último paso será la migración de datos al nuevo sistema. Esta fase se lleva a
cabo a partir del trabajo desarrollado en las dos fases anteriores, de tal forma que
R/3 pueda ser manejado y gestionado por los departamentos individuales, a fin
de llevar a cabo ya operaciones reales en producción. Aquí se incluye el hecho
de preparar una completa documentación para el usuario, así como una
formación exhaustiva. Se instala el entorno técnico para el sistema productivo, y
los responsables del proyecto planifican la puesta en producción, incluyendo la
carga de datos y la migración, así como el soporte al arranque en las primeras
semanas de puesta en producción

Formación (capacitación) a los usuarios finales

Antes de la salida a producción, se debe llevar a cabo un curso dirigido a los
usuarios finales. Es decir los usuarios finales recibirán la formación de la forma
más completa [Link] formación a los usuarios es una de las zonas donde la
empresas generalmente suele gastar más tiempo y dinero, ya que es un punto
muy crítico para el éxito del proyecto. Si bien en la fase de Preparación se ha
definido un plan de formación de alto nivel, en este punto se debe bajar hasta el
detalle. El programa de formación se debe establecer según el número de
usuarios que asistirán, la localización, las tareas entre otros factores. Cuando se
haya definido todo esto, incluso quienes serán los formadores (pueden ser tanto
del equipo de proyecto como externos), puede comenzar la formación
propiamente dicha.

FASE 5: Salida en vivo - Soporte:

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En esta faseya se está preparado para comenzar a trabajar de forma real,

con el sistema totalmente en producción. Posteriormente, el equipo de
proyecto se centra en dar soporte al usuario final, ya que posiblemente la
formación aún no haya finalizado, y aunque haya terminado ya la formación
reglada, hasta que el usuario no se enfrente a problemas reales, debe tener
el soporte deexpertos.

También es necesario establecer procedimientos y medidas para revisar los

beneficios de la inversión en R/3. Los principales servicios SAP que se
utilizan para el soporte en esta fase son:

 Online ServiceSystem(OSS)
 ConsultoríaRemota
 ServiciosEarlyWatch

Estos serviciosabarcan una serie de análisis en remoto de determinados

componentes de la parametrización/configuración del sistema R/3, con
recomendaciones para mejorar el rendimiento del sistema.

La última fase de la ejecución del proyecto consiste en apoyar y optimizar la

operativa del sistema R/3, tanto la infraestructura técnica y distribución de
carga, así como los procesos de negocio.

Se llevan a cabo las siguientes actividades:

 Definición de procedimientos de soporte al sistema productivo, por

ejemplo, chequeo diario derendimiento.

 Validación de la configuración de los procesos denegocio

 Seguimiento de la formación a losusuarios

Durante esta quinta fase, deben comenzar las primeras sesiones de EarlyWatch,
para que los expertos SAP puedan analizar la infraestructura técnica. El objetivo
es asegurarse que el sistema funciona de la forma más suave posible. El
propósito del servicio EarlyWatch es mejorar el rendimiento del sistema R/3
previniendo posibles cuellos de botella. El concepto que subyace bajo
EarlyWatch es la prevención: llevar a cabo una acción determinada antes de que
le problema real aparezca.

Un análisis regular de un sistema R/3 producción por parte de expertos asegura

que los problemas potenciales pueden ser reconocidos, analizados y
remediados de forma temprana, antes incluso de que los usuarios se percaten.

Actualización del sistema

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Las gestión de incorporación de nuevas versiones (releases) del software R/3,

incluyendo aquí la incorporación de nuevos componentes o de módulos, así
como las mejoras y correcciones, forman parte del mantenimiento de un sistema
R/3. Generalmente será necesario modificar y revisar la parametrización a fin de
utilizarlas.

ASAP ofrece dos hojas de ruta para actualizar el software R/3 a las nuevas
versiones, la Hoja de Ruta del Cambio (ContinuousChangeRoadmap), que
ofrece soporte continuo y asistencia para la fase de postproducción, y la Hoja
de Ruta de Actualización (UpgradeRoadmap), utilizable para planificar y llevar a
cabo los upgrades del sistema R/3. Junto a estas hojas de ruta se ofrecen
manuales, descripción de las tareas y actividades a realizar es decir, muestra
cómo actuar de forma sistemática también en los proyectos deactualización.

3. INTEGRACIÓN DE REDES Y COMUNICACIONES

El actual nivel de desarrollo de los mercados, la profundidad y especificidad de

los servicios que prestan las empresas a sus clientes las han llevado a invertir en
tecnologías de hardware y software capaces de soportar las aplicaciones críticas
que entregan estos servicios, optimizando los procesos de negocio desde la
venta hasta la logística y el transporte, pasando por los procesos de back-office.
En la gestión de Proyectos de Integración de Sistemas se llevan a cabo diversas
acciones para que las organizaciones puedan responder de forma oportuna a las
exigencias del mercado, identificando las necesidades del cliente, desarrollando
soluciones con las mejores tecnologías disponibles y con control de costos, para
implementarlas en forma oportuna de acuerdo a las mejores prácticas de la
industria. Algunas de las principales tareas en proyectos de integración de
sistemas son: 

 Planificación

 Diseño de de la solución (paso de una necesidad abstracta a una solución

concreta)

 Relacionamiento con proveedores de hardware, software y soluciones

particulares, seleccionando éstas de acuerdo a las necesidades del cliente.

 Desarrollo de software y hardware, a medida o propios de SONDA.

 Implementación

 Control de costos

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Estas funcionalidades son de acuerdo a las necesidades del cliente, de sus

requerimientos y de las soluciones propuestas.

4. ESTRUCTURA CLIENTE/SERVIDOR DE SAP R/3

SAP R/3 trabaja en plataforma Cliente/Servidor de 3 niveles, en los que

los servidores de base de datos, de aplicaciones y de presentación están
preparados para la integración total con Internet e Intranets. Cualquier navegador
de Internet puede servir como una alternativa al interfase de usuario para las
aplicaciones de empresa R/3, abriendo nuevas vías de negocio para los clientes.
(ver [Link], La estrategia de negocio de SAP en Internet)

Tal como vamos diciendo, SAP R/3 trabaja bajo una arquitectura cliente/servidor
principalmente de tres niveles distintos. Entre estos tres niveles podemos
distinguir:
 Nivel de presentación: En este primer nivel las estaciones de trabajo y
ordenadores personales se conectan al nivel de aplicación. Estos presentan y
hacen accesible la información y los procesos al usuario. Este nivel esta presente
en diferentes plataformas como UNIX, OS/2 y Windows, siendo esta última la
más popular
 Nivel aplicación: En el Servidor de aplicaciones se encuentra el kernel de SAP.
Se encuentra conectado al servidor de Base de Datos, y para cada departamento
de la empresa, carga y ejecuta los programas y aplicaciones. Da pues los
servicios necesarios al primer nivel, el nivel de presentación o de usuarios.
 Nivel Datos: El Servidor de Base de Datos es un ordenador central que gestiona
todas las funciones de base de datos tales como actualización, consulta y otros

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bajo la solicitud del nivel de aplicación. Es habitual que tenga instalado Oracle,
aunque también puede trabajar perfectamente con Informix,
Microsoft SQL Server, DB2, etc...
La arquitectura Cliente/Servidor permite que las organizaciones obtengan un
óptimo uso de sus recursos informáticos. De esta forma pueden disfrutar de todas
las ventajas que las nuevas y más avanzadas tecnologías de hardware van
ofreciendo, así como la posibilidad de adaptar los procedimientos de negocio a
los nuevos requerimientos que el mercado establece.

5. USUARIOS
Para facilitar la gestión y el uso del nuevo sistema de información “ERP”
integrado se han definido un serie de usuarios clave dentro de cada una de las
áreas que conforman “BroadbandComunications” tal y como se detalla en la
siguiente tabla.

INTERVENCIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA,

Esfuerzos por módulo

A continuación se muestran los diferentes módulos con su respectiva dedicación

que conllevan una implantación ERP SAP. Queda al margen la gestión del tiempo
y el planning para optimizar una duración de proyecto como bien hemos definido
en los objetivos de este proyecto.

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Dicho esto, el esfuerzo es el tiempo que se dedica a realizar la implantación. Aquí

entran todos los recursos de personal necesarios que hacen posible que se lleve
a cabo el proyecto. El rendimiento juega un papel fundamental para saber la
duración de nuestro proyecto.

Se basa en una media ya que cada proyecto es único, pero de forma

generalizada y basada en experiencia según expertos podemos dibujar la
siguiente tabla

Modulo Días consultoría

FI: Finanzas 40
CO: Costes y Control 20
TR: Tesorería 15
LO: Logística 10
SD: Ventas y Distribución 40
MM: Gestión de Materiales 42
PP: Planificación de la producción 50
EC: Enterprise controlling 10

QM: Calidad 21
HR: Recursos Humanos 35
PS: Gestión proyectos 25
PM: Gestión mantenimiento 21
BI: Business Intelligence 60

CRM: Custumer Relationship management 80

Requerimientos por áreas funcionales

Desde cada una de las áreas que conforman los pilares clave de la organización
se identifican los siguientes requerimientos para dar cobertura a las funciones o
actividades de la organización.
Finanzas, desde el are de finanzas, y en concreto desde la unidades de
Contabilidad, Tesorería y Control Financiero se solicita una aplicación capaz de
proporcionar información fiable de forma rápida para posibilitar el control de
cuentas de clientes, gastos de la compañía y seguimiento de la contabilidad
general. Así pues, se identifican las siguientes actividades o funciones dentro de
este área:

Contabilidad Financiera

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 Contabilidad General
 Control de pagos a suministradores
 Control de cuentas y cobros de clientes finales
 Gestión de activos

Tesorería

 Control y gestión de provisiones y posicionamientos

 Control de fondos

Control de Finanzas.

 Contabilidad por centros de coste

 Control de coste por producto
 Análisis de rentabilidad
 Costes basados en actividades

Marketing y Ventas: desde el área de marketing se requiere un sistema de

información capaz de proveer información sobre los diferentes productos y
servicios. Esta información debe posibilitar estudios de inversión y mercado para
cada unos de los jefes de producto. Estos estudios de mercado son claves a la
hora de llevar a cabo las decisiones sobre la inversión en desarrollo y producción
de nuevas aplicaciones.
Por su parte el área de ventas quiere ser capaz de conocer el estado de cuentas
de los clientes con el fin de maximizar las posibilidades de negocio al máximo y
rentabilizar las inversión de la forma mas eficiente posible. Para ello los
comerciales del equipo solicitan una aplicación capaz de trabajar en tiempo real,
ofreciendo datos de ventas, pedidos y facturación de servicios a clientes. Las
actividades o funciones que se requieren del nuevo sistema de información son:

Ventas

 Gestión de Ventas
 Gestión de productos y servicios
 Gestión de pedidos y expediciones
 Facturación de clientes

Gestión de Productos y Servicios

 Gestión de tarifas y condiciones de precio

 Análisis de rentabilidad de productos y servicios
 Control de coste de producto
 Seguimiento y progresos de proyectos

Tecnología: en esta área es un valor indispensable el disponer un sistema de

información integrado que posibilite la organización de los procesos operativos
que conforman la cadena de valor de “BroadbandComunications”. Para ello la alta
dirección del departamento ha realizado un estudio involucrando los principales
responsables de cada departamento con el objeto de identificar las necesidades

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primordiales que cubran las funciones de Planificación y Desarrollo de nuevos

productos y servicio, producción, operación y mantenimiento de servicios y
productos.
La organización de tecnología considera relevante estandarizar los procesos de
las diferentes áreas involucradas en la cadena productiva de la organización
desde un punto de vista “End to End” buscando mejorar el “Time to Market” de
productos y servicios y la calidad de los mismos.
La excelencia operacional es uno de los objetivos estratégicos de
“BroadbandComunications”, que busca ser líder en su segmento haciendo
entrega de productos y servicios de gran calidad, en tiempo y forma. Es por ello,
que se considera requisito indispensable el implementar un sistema de
información que ayude a introducir la normativa ISO 9001 y además comenzar a
establecer procesos de mejora continua.
Así pues, los requerimientos para el nuevo sistema de información que se
pretende implementar son:

Planificación y desarrollo

 Gestión de la demanda
 Plan de capacidades
 Plan de Materiales

Producción

 Datos básicos de producto

 Ordenes de fabricación
 Gestión de procesos

Operación y Mantenimiento

 Gestión del Mantenimiento

 Ordenes de trabajo
 Proyectos de Mantenimiento
 Gestión del servicio

Gestión de la Calidad

 Herramientas de planificación y gestión de la calidad

 Control de Calidad de productos
 Certificación de la calidad y notificaciones de estado por producto

Gestión del Suministro y Compras: desde el are de compras tratan de obtener

un mayor control sobre las actividades de aprovisionamiento para lograr
satisfacer la demanda de materiales y servicios que requiere el área de
tecnología y de gestión de proyectos.
A su vez desde la perspectiva de costes, se busca un sistema de información
integrado con un coste competitivo en el mercado actual, que posibilite contener
la inversión en sistemas informáticos y aplicaciones existente actualmente.

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El coste operacional (OperationalExpenditure, OPEX) preocupa a la alta dirección

de la organización, razón por la cual se quiere reducir al máximo los gastos
derivados de servicios de operación y mantenimiento de los sistemas de la
información.
Finalmente, se busca un sistema que sea escalable en forma y tiempo para dar
cobertura a las necesidades de una empresa en vías de expansión. Por esta
razón el departamento de compras tiene entre sus principales objetivos el
desarrollar una estrategia de compras que logre estandarizar las aplicaciones
informáticas al máximo para lograr así minibar los requerimientos actuales de
inversión en equipamiento hardware, aplicaciones software y servicios
profesionales especializados.
La estandarización de los sistemas de información en acorde con los estándares
de la industria es una de las prioridades para obtener un precio optimo y
personalizar la gestión del suministro con proveedores de primer nivel.

Gestión de aprovisionamiento

 Planificación y necesidades de materiales

 Gestión de compras
 Gestión de catálogos de compra
 Control de partida presupuestaria
 Control de ordenes internas
 Control de facturas

Gestión de proveedores

 Inventario de Proveedores
 Transporte y gestión del suministro
 Planificación de la demanda de proveedores

Gestión de Almacén

 Gestión de almacenes
 Gestión de inventarios
 Sistemas de calificación y control de calidad de entradas

Gestión de Clientes: como bien se indica en el “Balance Score Card” de

“BroadbandComuncations” la satisfacción del cliente final es un factor clave para
el éxito y sostenibilidad de la compañía. Por esta razón, desde el área de gestión
de clientes se solicita una solución integral que posibilite la gestión de grandes
cuentas en tiempo real de forma que sea posible conocer el estado de las
cuentas y las necesidades de operación y servicio que requiere el cliente final.
Las actividades clave a las que debe dar cobertura el nuevo sistema de
información en el área de Gestión de Clientes son:

Gestión de grandes cuentas

 Gestión de cuentas de clientes

 Información sobre estados de cobro

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 Información de pedidos y expediciones por cliente

 Información de certificaciones y notificaciones de calidad de producto

Gestión de operación y mantenimiento de servicios a clientes.

 Información sobre ordenes de mantenimiento

 Información y control del mantenimiento preventivo
 Información de los proyectos de mantenimiento
 Información sobre el estado del servicio de mantenimiento

Recursos Humanos: el departamento de recursos humanos busca mejorar las

aplicaciones actuales con un sistema de información que facilite la gestión de los
empleados de la organización dentro de cada una de las áreas que la componen.
Para ello las actividades o funciones a las que debe dar cobertura el nuevo
sistema de información son:

Gestión del Personal

 Datos Maestros de personal

 Nomina
 Organización y planificación de personal
 Desarrollo de personal
 Gestión de la formación
 Selección de personal
 Gastos de Viaje

Programe Management Office: una compañía como

“BroadbandCommunications” que tiene entre sus actividades de negocio clave el
desarrollo de aplicaciones software como productos y servicios debe priorizar la
gestión y monitorización de los proyectos clave con el fin de reducir los tiempo de
entrega y minimizar los riesgos potenciales que puedan aparecer a lo largo de la
vida proyecto.
La oficina de gestión de proyectos se encontraba ubicada anteriormente dentó del
área de tecnología, sin embargo la creciente demanda de nuevos proyectos y las
vinculaciones de estos dentro de la organización ha llevado a la alta dirección a
tomar la decisión de crear un departamento especializado en la gestión de
proyectos.

Gestión de Proyectos

 Planificación de proyectos
 Plan de costes
 Proceso de aprobación.
 Seguimiento y progreso de proyecto.

Cabe destacar el papel clave que jugara la oficina de gestión de proyectos a la

hora de gestionar el cambio organizativo que implica la implementación de un
nuevo sistema de la información integrado.

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Alta dirección: requiere un sistema de información “ERP” integrado que permita

conocer el estado de la compañía contra objetivos, evaluando los indicadores de
rendimiento clave que se han definido en el “Balance Score Card”

Control de Indicadores de Rendimiento de la organización

 Control de contabilidad de beneficios.

 Seguimiento de la planificación del negocio.
 Consolidación a nivel directivo.
 Reporte ejecutivo para alta dirección.

Sistemas de la Información: se encargara de consolidar los requerimientos de

todas y cada una de las áreas funcionales de la organización para gestionar la
selección e integración del sistema que mejor cumpla con dichos requerimientos.
A su vez, dará soporte y mantenimiento a los usuarios del sistema en cada una
de las áreas de la organización. Se responsabilizara de gestionar la actualización

6. EJEMPLO DE COSTES
Todo lo explicado hasta ahora, se puede trasladar y aplicar según la hoja de
Excel adjunta para estimar los proyectos. A continuación se verá un modelo
estándar con los módulos FI/CO/MM/SD y PP. Esta hoja de Excel se estructura
en dos partes:
- Detalle dedicación: Aquí es donde se llena todos los datos de tiempo del
proyecto. La base del esfuerzo son los tiempos estándares de consultoría
y formación de usuarios claves (basados en la experiencia).

C F
días
10.00 7.00

Estos esfuerzos se irán ajustando a través de varios conceptos procedentes del

nivel de dificultad (algunos generales y otros por módulo).
- Detalle económico: en esta página se encuentra cuantificado los
esfuerzos y hardware, dándose a conocer el TCO. Los datos de esfuerzos
se recogen de “Detalle dedicación”.
De la hoja de Excel solo debe rellenarse los campos en los que el recuadro está
pintado de color naranja. Son los inputs que determinan las características del
proyecto.

6.1. DETALLE DEDICACIÓN

6.1.1. Dificultades y ajustes generales

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Cada dificultad, tiene sub-dificultades que se eligen a través de desplegables.

Cada opción del desplegable, tiene asignado un valor de dificultad. Al final, se
suman los valores resultantes y se calcula el % de ajuste a aplicar para cada
dificultad.
- El primer paso es la Dificultad general. Viene determinada por las
siguientes sub-dificultades: Antigüedad versión, Tipo Organización y N.
usuarios.
Dificultad General
Antigüedad versión mas de 5 años 0
Tipo de Organización Una sola con varios centros 1
N. de usuarios Mas de 5000 5
6
% Ajustes 2

- El segundo dato es la Dificultad de Formación, donde se configura de la

misma manera que la dificultad general pero en este caso afecta
únicamente a la formación. Se basa en las características de los usuarios
a formar.

Dificultad de Formación
Edad Entre 30 y 50 años 5
Disponibilidad Mas de 75% de jornada 0
Formación academica Media 5
Nivel jerarquico Mando Intermedio 5
Antigüedad Entre 5 y 15 años 5
20
% Ajustes 2

- El tercer dato es la Dificultad de Migración que depende de la dificultad de

transportar los datos y afecta al esfuerzo estándar de migración de datos.
Dificultad de Migración
Existencia electronica de datos No existen (pero localizados) 5
Exactitud de datos Errores pocos relevantes 5
Completitud de datos Completar con datos no deducibles 10
Dificultad acceso de datos Diversidad fuentes 10
Criticidad No se puede arrancar 10
40
% Ajustes 5

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- El último dato general es el que determina las particularidades de ciertos

módulos.

Particularidades N° %Un % Ajustes

Convenios 2 3 6
Nominas 1 5 5
Moneda 2 5 10
Impuestos 1 1 1

6.1.2 Dificultades y ajustes por modulo

Para activar los módulos solo se tiene que determinar con un s(si) o n(no) para
incluirlos en el proyecto:

MM Gestión de materiales s

Una vez seleccionado los módulos deseados, se muestran dos columnas con la
dedicación estándar de consultoría y de formación.
ESTANDAR
C F
días
10.00 7.00

A partir de aquí, la dedicación por modulo se contempla en el recuadro verde de

proyecto, como resultado de la suma del recuadro estándar (azul claro) y el
recuadro de desarrollos (gris oscuro):
Las dificultades a nivel de módulo, se dividen en:
- Estabilidad del módulo y Característica Local (Localizaciones generales del
módulo). Cada uno, tiene varios desplegables con sus puntuaciones.
Como antes, las puntuaciones se suman y se calcula un % Ajuste que se
aplica al esfuerzo de consultoría del módulo.
- Desarrollos propios. Desarrollos a efectuar y que no forman parte del
estándar. Se evalúan según nivel de dificultad y se introducen el Nº de
desarrollos de cada tipo. El tiempo obtenido se reparte entre un 30% de
C/A (Análisis) y un 70 % de P (Programación). Esto queda reflejado en el
recuadro de color gris.
- Desarrollos adicionales. Se trata como los desarrollos propios. Esto queda
reflejado en el recuadro de color gris.

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6.1.3 Esfuerzo por roll-outs

Si la solución debe implantarse en otras plantas / factorías de la empresa, se
considera que requiere un 20% de la Consultoría y Formación de la implantación
principal. Se introduce el Nº de Roll-outs a implantar.

N°
ROLL-OUTS 1
Implantación 40 17
Migración de datos 4.7 9.4

El nº de roll-out, determina los servicios de consultoría y formación por un lado y

la migración de datos donde interviene el consultor y programador.
6.1.4 Dirección de proyecto y administrador de sistemas
Se estima en un 9% de Consultoría y Formación totales como la dedicación a la
Dirección del Proyecto (Jefe Proyecto).

DIRECCIÓN - Gestión Proyecto 31

Los días necesarios de Administrador de Sistemas, se estiman en 35 para

configurar redes y entornos de trabajo, instalar software, optimizar bases.

SISTEMA 35

6.2. DETALLE ECONÓMICO

Recoge los datos de esfuerzos y los agrupa a nivel de costes. Se añaden más
conceptos de coste independientes del esfuerzo.

6.2.1 Tarifas de recursos

Para valorar los esfuerzos en días al precio de cada tipo de recurso involucrado.
Se trata de precios estándar de mercado.

Tarifas Diarias
Jefe de Proyecto $855.00
Consultor / Analista $684.00
Programador $570.00
Administ. Sistemas $741.00

SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIALPágina 39

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Con estos costes, cuantificamos todos los módulos multiplicándolos con la

dedicación correspondiente:

SERVICIOS DE IMPLEMENTACIÓN
Dirección Consultoria Formación Desarrollo C/A Desarrollo P Adm. Sist. Importe
Gestión de Proyectos 30.8 $26,358

LO Datos generales Logisticas 0 0 0 0 $0.00

MM Gestión de materiales 42.8 18.4 0 0 $41,860.80

SD Ventas y Distribución 40.8 15.3 0 0 $38,372.40

PP Produccón 51 20.4 0 0 $48,837.60

FI Contabilidad Financiera 44.7 21.1 0 0 $44,966.16

TR Tesoreria 0 0 0 0 $0.00

CO Controlling 20.8 10.2 0 0 $21,204.00

EC Entrerprise controlling 0 0 0 0 $0.00

QM Calidad 0 0 0 0 $0.00

HR Gestión de Personal 0 0 0 0 $0.00

PS Gestion de Proyectos 0 0 0 0 $0.00

PM Gestión de Mantenimiento 0 0 0 0 $0.00

BI Business Intelligence 0 0 0 0 $0.00

CRM Customer Relation Management 0 0 0 0 $0.00

MIGRACIÓN DE DATOS 15 30 $27,333.78

ROLL-OUTS 40 17.1 4.7 9.4 $47,658.84

SISTEMAS 35 $25,935.00
30.8 240.1 102.5 19.7 39.4 35
$322,527

6.2.2 Licencias
Deben indicarse el Nº de licencias de cada tipo en la implantación. Se consideran
licencias totales (Principales + Roll-Outs).
LICENCIAS
N Usuarios Precio Importe
Usuario desarrollo 1 $6,840.00 $6,840.00
Usuario Profesional 80 $3,648.00 $291,840.00
Usuario profesional limitado 10 $1,482.00 $14,820.00
Usuario profesional empleado 7 $456.00 $3,192.00
Usuario empleado Self Service 2 $142.50 $285.00

$316,977.00

6.2.3 Mantenimiento
Deben elegirse entre los dos niveles de mantenimiento estándar (17%) o
mantenimiento Enterprise (21%).
MANTENIMIENTO
s/n Importe
Mantenimiento Anual estandar (17%) n 0
Mantenimiento Anual Enterprise Support (21%) s $66,565.74

SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIALPágina 40 $66,565.74

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6.2.4 Hardware
HARDWARE
N Usuarios Precio Importe
Servidores centrales $110,942.5
Manteimiento de hardware (12%) $13,312.9
Hardware usuarios 100 570 $57,000.0

$181,255.4

Partimos de un hardware tipo para 100 usuarios que se obtiene con el 30-40%
del coste de las licencias. Como input se introduce el número de hardware de
usuarios.
6.2.5 Totales
Finalmente, se obtiene el TCO estimado en función de de todo lo detallado en
“detalle de dedicación” y “detalle económico”:
TOTALES
LICENCIAS $316,977.00
BASE DE DATOS $25,358.16
MANTENIMIENTO $66,565.74
IMPLANTACIÓN $322,527
HARDWARE $181,255.4

TCO $912,682.86

El resultado estimado de $912,682.86 se justifica según:

• Implantación de módulos básicos (sin BI y sin CRM)
• Dificultades medias en: general, formación y migración de datos.
• Un despliegue (roll-out)
• Como particularidades partimos de una dificultad que se ajusta al estándar.
• Sin desarrollos propios y adicionales
• Con 100 usuarios con actividad media
• Un mantenimiento Enterprise Support

SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIALPágina 41

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ANEXOS

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ERP SAP EN UNA EMPRESA

DETALLE DE DEDICACIÓN

Dificultad General Dificultad de Formación

Antigüedad versión mas de 5 años 0 Edad Entre 30 y 50 años 5
Tipo de Organización Una sola con varios centros 1 Disponibilidad Mas de 75% de jornada 0
N. de usuarios Mas de 5000 5 Formación academica Media 5
6 Nivel jerarquico Mando Intermedio 5
% Ajustes 2 Antigüedad Entre 5 y 15 años 5
20
% Ajustes 2

Dificultad de Migración Particularidades N° %Un % Ajustes

Existencia electronica de datos No existen (pero localizados) 5 Convenios 2 3 6
Exactitud de datos Errores pocos relevantes 5 Nominas 1 5 5
Completitud de datos Completar con datos no deducibles 10 Moneda 2 5 10
Dificultad acceso de datos Diversidad fuentes 10 Impuestos 1 1 1
Criticidad No se puede arrancar 10
40
% Ajustes 5

SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIALPágina 42

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PROYECTO ESTANDAR
MODULO FUNCIONALIDAD C F C/A P C F
dias dias dias
LO Datos generales Logisticas n 0.00 0.00 0.00 0.00 10.00 7.00

MM Gestión de materiales s 42.80 18.40 0.00 0.00 42.00 18.00

SD Ventas y Distribución s 40.80 15.30 0.00 0.00 40.00 15.00

PP Produccón s 51.00 20.40 0.00 0.00 50.00 20.00

FI Contabilidad Financiera s 44.70 21.10 0.00 0.00 40.00 20.00

TR Tesoreria n 0.00 0.00 0.00 0.00 15.00 10.00

CO Controlling s 20.80 10.20 0.00 0.00 20.00 10.00

EC Entrerprise controlling n 0.00 0.00 0.00 0.00 10.00 5.00

QM Calidad n 0.00 0.00 0.00 0.00 21.00 9.00

HR Gestión de Personal n 0.00 0.00 0.00 0.00 35.00 15.00

PS Gestion de Proyectos n 0.00 0.00 0.00 0.00 25.00 10.00

PM Gestión de Mantenimiento n 0.00 0.00 0.00 0.00 21.00 8.00

BI Business Intelligence n 0.00 0.00 0.00 0.00 60.00 20.00

CRM Customer Relation Management n 0.00 0.00 0.00 0.00 80.00 30.00

TOTALES 200 85

SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIALPágina 43

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TIPOS DE DIFICULTAD MODULO D. PROPIOS D. ADICIONALES

Estabilidad Carácter Local suma % ajuste Dific Med Facil Dific Med Facil
3 s/c desde 2 versiones 5 Pais 8 5 0 0 0 0 0 0

2 cambios de diseño 0 Nonguna Transacción Local 2 0 0 0 0 0 0 0

2 cambios de diseño 1 Pais 3 0 0 0 0 0 0 0

2 cambios de diseño 0 Nonguna Transacción Local 2 0 0 0 0 0 0 0

2 cambios de diseño 3 Locales del pais 5 2 0 0 0 0 0 0

2 cambios de diseño 3 Locales del pais 5 2 0 0 0 0 0 0

2 cambios de diseño 5 Pais 7 2 0 0 0 0 0 0

2 cambios de diseño 1 Pais 3 0 0 0 0 0 0 0

2 cambios de diseño 0 Nonguna Transacción Local 2 0 0 0 0 0 0 0

2 cambios de diseño 4 Locales del pais 6 2 0 0 0 0 0 0

2 cambios de diseño 0 Nonguna Transacción Local 2 0 0 0 0 0 0 0

0 s/c desde mas de 2 versiones0 Nonguna Transacción Local 0 0 0 0 0 0 0 0

0 s/c desde mas de 2 versiones0 Nonguna Transacción Local 0 0 0 0 0 0 0 0

0 s/c desde mas de 2 versiones0 Nonguna Transacción Local 0 0 0 0 0 0 0 0

SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIALPágina 44

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RESUMEN DE COSTES DE IMPLEMENTACIÓN ERP

SERVICIOS DE IMPLEMENTACIÓN
Dirección Consultoria Formación Desarrollo C/A Desarrollo P Adm. Sist. Importe
Gestión de Proyectos 30.8 $26,358
LICENCIAS Tarifas Diarias
LO Datos generales Logisticas N Usuarios Precio 0 0 0 Importe 0Jefe de Proyecto $0.00 $855.00
Usuario desarrollo 1 $6,840.00 $6,840.00 Consultor / Analista $684.00
Usuario Profesional
MM Gestión de materiales 80 $3,648.00 42.8 18.4 0 $291,840.00 0Programador $41,860.80 $570.00
Usuario profesional limitado 10 $1,482.00 $14,820.00 Administ. Sistemas $741.00
SD Ventas y Distribución 40.8 15.3 0 0 $38,372.40
Usuario profesional empleado 7 $456.00 $3,192.00
TOTALES
Usuario
PP empleado
ProduccónSelf Service 2 $142.50 51 20.4 0 $285.00 0LICENCIAS $48,837.60
$316,977.00
BASE DE DATOS $25,358.16
FI Contabilidad Financiera 44.7 21.1 0 $316,977.00 0 $44,966.16
MANTENIMIENTO $66,565.74
TR Tesoreria 0 0 0 0IMPLANTACIÓN $0.00$322,527
BASE DE DATOS HARDWARE $181,255.4
CO Controlling 20.8 10.2 0
Importe 0 $21,204.00
Base de Datos $25,358.16 TCO $912,682.86
EC Entrerprise controlling 0 0 0 0 $0.00
$25,358.16
QM Calidad 0 0 0 0 $0.00
MANTENIMIENTO
HR Gestión de Personal 0 0 0 0 $0.00
s/n Importe
Mantenimiento
PS Anual
Gestion deestandar (17%) n
Proyectos 0 0 0 0 0 $0.00
Mantenimiento Anual Enterprise Supports (21%) $66,565.74
PM Gestión de Mantenimiento 0 0 0 0 $0.00
$66,565.74
BI Business Intelligence 0 0 0 0 $0.00

HARDWARE
CRM Customer Relation Management 0 0 0 0 $0.00
N Usuarios Precio Importe
MIGRACIÓN
Servidores DE DATOS
centrales 15 $110,942.5 30 $27,333.78
Manteimiento de hardware (12%) $13,312.9
ROLL-OUTS 40 17.1 4.7 9.4 $47,658.84
Hardware usuarios 100 570 $57,000.0
SISTEMAS 35 $25,935.00
30.8 240.1 102.5 19.7 $181,255.439.4 35
$322,527

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CONCLUSIONES

1. La tecnología ha ocupado un lugar muy importan-te en las organizaciones ya

que ha permitido que sus procesos sean más efectivos y eficientes. El contar
con tecnología que se adapte a los cambios constantes que se generan, es
una ventaja competitiva que hace que las organizaciones sigan teniendo
presencia en el mercado.

2. Con la aparición de las herramientas tecnológicas como el ERP que permiten

la integración de la información, las empresas se han visto beneficia-das en la
administración de la mayoría de sus procesos.

Por tanto, implantar un proyecto ERP que involucra a toda la organización, es

un riesgo que las empresas tienen que enfrentar exitosamente si de-sean
continuar en el mercado. Las tecnologías han pasado de ser un área de
soporte y generadora de costos a ser una necesidad estratégica. Las
empresas líderes son las que están a la vanguardia en tecnología, son ellas
las que innovan, tienen éxito y sus competidoras no les queda más reme-dio
que imitarlas.

3. Lo que hace un ERP, no es sino ofrecer a la organización ser más eficientes,

pero a un precio muy alto. Se pone en riesgo todo el negocio, ya no para ser
los primeros, sino para poder seguir vi-viendo. Con las empresas que
sobrevivan, no pasara mucho tiempo en que aparezca otra nueva tecnología,
quizá tan compleja y costosa y que comprometa a la empresa como un ERP.
He ahí el reto: Estar preparados para el cambio, ser más flexibles y tener una
fuerte cultura organizacional preparada para afrontarlo, es decir no ser rígidos,
sino estar en constantemente preparados para el cambio.
Con la información que aquí se presenta se pue-de estar más informado de lo
que es un ERP y los alcances de éste; para así hacer posible una implantación
exitosa que conduzca a generar valor a la empresa.

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BIBLIOGRAFÍA
Páginas web:
 Empresa SAP SE para Latinoamérica
[Link]
 CVOSOFT
[Link]
 INFORMÁTICAHOY
[Link]
[Link]
 Solubyte
[Link]

[Link]

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