PLAN LEAN EN 6
Guía para Enfrentar
PASOS: Contextos Adversos
© JL.SALVATIERRA 2020
“No sabemos lo que es posible hasta que lo intentamos”
Taiichi Ohno
PLAN LEAN EN 6 PASOS: Guía para Enfrentar Contextos Adversos
Un virus, el COVID-19, hace algunos
PRÓLOGO meses lejano a nuestra realidad, hoy es
fuente de temor, preocupación y
sinónimo de crisis en gran parte del
mundo. Como respuesta a esta
situación y con el fin de apoyar al
desarrollo y expansión de la Filosofía
Lean en el Mundo, pongo a
disposición una Guía de implemen-
tación Lean como pensamiento
diferenciador en las organizaciones
que hoy están en dificultades y
necesitan hacer frente a un contexto
José Luis Salvatierra G. que se visualiza adverso. Las crisis son
PhD - Consultor Senior Lean parte de nuestra historia y enfrentarlas
Cofundador LeanInn con un nuevo enfoque de gestión
puede ser clave para descubrir nuevas
oportunidades.
El “PLAN LEAN EN 6 PASOS: Guía Para Enfrenar Contextos
Adversos” ha sido desarrollado como una herramienta práctica
que busca aportar una serie de recomendaciones claves a nivel
estratégico. El contenido del presente documento se traduce en
una metodología de 6 simples pasos, apoyada de definiciones,
conceptos y herramientas Lean para su aplicación, material de
apoyo para actividades interactivas y todos los elementos
necesarios para desarrollar un Plan de Acción con base en el
pensamiento Lean, como factor diferenciador del cambio.
Esta guía metodológica entrega información precisa y simple, con
el fin de llegar a un gran número de interesados en la Filosofía
Lean, espero que sea de valor.
“No vivas como si fueras a vivir diez mil años. Tu destino
pende de un hilo. Mientras estés vivo, hazte bueno.”
MARCO AURELIO
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INTRODUCCIÓN
NEWSLETTER
Lean Construction (LC) es un enfoque de gestión de proyectos
que nos ayuda a diseñar sistemas de producción en un entorno
dinámico con el objetivo de maximizar el valor para el cliente a
través de un esfuerzo permanente centrado en la eliminación y
reducción de desperdicios, un término complejo de visualizar
pero que una vez que se hace tangible, nos ayuda a evitar
cualquier interrupción en los procesos.
En Chile LC ha sido
ampliamente estudiado y
documentado, el avance en
estas materias ha sido
reconocido mundialmente y
hoy estamos posicionados
como uno de los países que
más aporta a su desarrollo y
transferencia en la Región.
LC como enfoque de gestión
debe ser capaz de aumentar De acuerdo al LCI (2014) un 57% de
las actividades realizadas en la
la productividad de la
construcción no agregan valor
industria, garantizando entre
otros que los proyectos se La productividad operacional de
ejecuten en plazo y con la construcción habitacional
costos más bajos durante el (2011) medida en m2/HH, es un 48
proceso de construcción. de la de EEUU (2000-2007).
Hoy, en un contexto que se
Construye 2025 (CORFO, 2017)
vuelve más adverso y
competitivo se hace muy El diseño de un sistema de
necesario replantearse la producción es posible solo a
forma en cómo se hacen las través de la colaboración
cosas y cómo el temprana de todos los
participantes del proyecto
pensamiento Lean puede
(Dueño, A/E, constructora,
ayudar a encontrar un nuevo Subcontratos y especialistas,
camino basado en la mejora Usuario final).”
continua. Abdelhamid et al. (2008)
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INTRODUCCIÓN
Internacionalmente el enfoque Lean en la construcción ha sido
implementado con gran énfasis en la aplicación de sus
herramientas. Es así como resulta habitual, entender que
herramientas de planificación colaborativas como Last Planner®
System – LPS son sinónimos de Proyectos Lean, descuidando el
diseño de un sistema de gestión que soporta una real
transformación, lo cual implica trabajar transversalmente con la
organización a nivel de personas, diseñar sistemas de producción
con base en el flujo continuo y la creación de valor, y uso de
tecnologías que optimicen los recursos, toda vez que las bases
conceptuales están arraigadas en los equipos y los procesos son
lo suficientemente robustos para soportar el sistema.
Algunas de las características esenciales de LC son el
planteamiento de objetivos y metas establecidas con mayor
claridad desde etapas tempranas para así asegurar su control en
el proceso de entrega del proyecto, procesos integrados con
equipos de trabajo donde la colaboración es la esencia para
maximizar el todo y no las partes, desarrollo permanente de
competencias y búsqueda permanente de todo aquello que
interrumpa el flujo continuo en los procesos.
Cuando se aplica Lean en la construcción con un enfoque mas
integral y dejando de entender la implementación de
herramientas como el único medio para la mejora productiva, se
logran beneficios que van más allá de la eliminación de
desperdicios y la eficiencia de los recursos, entre los cuales
destacan mayor calidad en el trabajo, aumentar la colaboración y
despertar un mejor sentido de responsabilidad a través de la
gestión de compromisos, gestión de riesgos más eficiente y
equitativa, mayor satisfacción del cliente y usuarios finales, y
finalmente una industria más responsable con el medio
ambiente, sus colaboradores y la sociedad en general.
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INTRODUCCIÓN
NEWSLETTER
Para hacer tangibles los beneficios de LC, algunos temas en los
que se debe avanzar en la industria son los nuevos enfoques de
gestión del tipo Lean Project Delivery System (LPDS), el cual se
despliega a través de la colaboración temprana y el uso de
múltiples herramientas de diseño temprano tales como el Target
Value Design (TVD). Así también, es fundamental maximizar los
beneficios de un sistema Lean a través del uso de BIM, como un
factor diferenciador en el flujo continuo y la gestión oportuna de
información de calidad a través de la cadena de valor del
proyecto de inversión.
Aún queda un largo camino, pero no se debe desaprovechar la
oportunidad de considerar un enfoque de trabajo cuyo beneficio
no solo se percibe en términos económicos sino en las personas
que son parte de la nueva cultura organizacional. Es por eso que
hoy la filosofía Lean ha transcendido en el tiempo y es parte de
la estrategia competitiva de muchas organizaciones al rededor
del mundo.
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CÓMO SE APLICA PLAN LEAN EN 6 PASOS
La presente Guía debe ser entendida como un instrumento
aplicado que entrega lineamientos generales basados en la
mejora continua, en ningún caso pretende ser un documento que
no de espacio a la flexibilidad o a la creatividad de las
organizaciones que quieran buscar en Lean un elemento
diferenciador para enfrentar el contexto adverso que hoy se vive.
Está principalmente orientada a cualquier tipo de organización
rescatando los elementos claves tales como la ruta a seguir y el
fin último que persigue, el cual se traduce en un plan de acción
que permita hacer frente a las dificultades que hoy enfrentan
muchas organizaciones.
La Guía ha sido estructurada en los siguientes 6 PASOS:
• PASO 1: Mapea la Cadena de “VALORES”
• PASO 2: Encuentra tu NORTE VERDADERO
• PASO 3: PLANIFICA el Cambio
• PASO 4: Despliega tu ESTRATEGIA
• PASO 5: Registra el IMPACTO
• PASO 6: Nunca te DETENGAS
El lector en el recorrido por cada uno de los pasos encontrara
información de un concepto, herramienta o enfoque asociado al
pensamiento Lean a modo de introducir las actividades
recomendadas en cada uno de los 6 pasos, las cuales se
estructuran en 3 dimensiones: Input, Proceso y Output, de
acuerdo a la siguiente lógica.
1 INPUT:
2
• PARTICIPANTES:
• MATERIALES:
PROCESO: 3
• ACTIVIDADES: OUTPUT:
• TIEMPO: • RESULTADO ESPERADO
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PASO 6: Nunca te DETENGAS
El desarrollo de una cultura basada en la mejora continua es uno
de los pilares del Toyota Production System implementado por
Toyota a comienzos del siglo XX, la aplicación de ella se enmarca
en la práctica de su filosofía Kaizen, palabra japonesa que
significa “Cambio para algo Mejor”. El termino Kaizen fue
introducido en Estados Unidos el año 1986 con la publicación del
libro “Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success” del autor
Masaaki Imai (Vivan, Ortiz, & Paliari, 2015), y también es
mencionado como una de las principales herramientas del quinto
principio Lean en el libro “Lean Thinking” de los autores Womack
y Jones el año 2003 (Womack & Jones, 2003). Kaizen es una
filosofía de trabajo que busca comprometer a todos los
participantes involucrados en los procesos a analizar, con el fin
de optimizar su ejecución. Su implementación no requiere mayor
inversión, pues cuando se desarrolla en la organización se deben
concentrar los esfuerzos en mejorar la forma en que se realiza el
trabajo de manera gradual y al largo plazo, cuidando que los
cambios introducidos sean económicamente viables y en sintonía
con el presupuesto de la organización
Específicamente en el área de la construcción los mayores
obstáculos para promover una cultura Kaizen están
relacionados con La alta rotación de personal y los números
errores en el proceso de diseño (no integrado) manifestados al
momento de la construcción, estos errores causan frecuentes e
inesperados problemas que requieren una toma de decisiones
apresuradas, la cual en la mayoría de los casos se basa en la
experiencia práctica de los administradores y trabajadores en
terreno.
Kaizen La instauración de esta cultura es
un proceso que se debe trabajar
constantemente, y que va
evolucionando con el tiempo.
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PASO 6: Nunca te DETENGAS
David Mann en su libro Çreating a LEAN culture“ (2005) se refiere
a cambio y creación de una cultura de la siguiente manera: Una
cultura en una organización es la suma de los hábitos de las
personas en relación con la forma en cómo realizan su trabajo.
En lenguaje científico, la cultura es una construcción hipotética;
es decir, la cultura es una etiqueta o idea, un concepto que surge
de la organización y control de lo que se ha visto o
experimentado.
“No es importante ser mejor que otros, sino ser mejor que
ayer“ Jigoro Kano
“Estar satisfecho con el status quo significa que no estás
progresando” Katsuaki Watanabe
La cultura es invisible, son las cosas que se dan, o “la forma en
que hacemos las cosas por aquí”. Es usual no cuestionar este tipo
de cosas, ni siquiera darse cuenta de que existen alternativas. Las
personas hablan sobre la cultura de su empresa como una razón
por la que pueden o no pueden hacer algo. Por ejemplo: s posible
"ver“ la cultura laboral en un entorno de producción haciendo
preguntas sobre prácticas comunes, tales como: ¿Cuáles son las
prácticas de gestión de inventario?, ¿Con qué frecuencia la
gerencia mira el estado de la producción?, ¿Quién participa en las
actividades de mejora de procesos en esta área?, entre otras.
Kaizen crea un entorno que es receptivo al cambio, esto es
esencial en el contexto actual y es un activo muchas veces
desconocido para cualquier organización. El cambio puede surgir
de diferentes fuentes, cambios en las necesidades del cliente,
fluctuaciones del mercado, desastres naturales y amenazas de la
competencia, entre otros. Las empresas que no cambian se
quedan atrás, y una empresa con una actitud saludable hacia el
cambio puede mantener una posición flexible dentro de su
industria, que es otro componente central de la filosofía Lean.
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PASO 6: Nunca te DETENGAS
En el sector construcción, desarrollar una cultura basada en la
mejora continua sigue siendo un reto. Existen diversas opiniones
de por qué resulta tan complejo trabajar bajo este enfoque de
gestión en un negocio que se desarrolla en base a organizaciones
dinámicas su surgen a partir de cada proyecto, los que a su vez se
desarrollan en un espacio físico abierto variable, a diferencia de
una planta de fabricación. Algunas de las barreras identificadas a
través de trabajo realizados por Salvatierra et al. 2015; Devaki &
Jayanthi, 2014; Wandahl, 2014, son i mencionadas a continuación:
Factores identificados como barreras para implementar prácticas Lean
Falta de difusión de la Aún existe desconocimiento de los beneficios de implementar
necesidad de Lean Lean en la industria de la construcción, y el gran cambio que
se produce al aplicarlo en su totalidad.
Resistencia al Cambio La tendencia a aplicar los sistemas de gestión tradicionales es
aún muy fuerte, y se acentúa en profesionales seniors.
Falta de capacitación Las organizaciones habitualmente descuidan la formación de
las personas en esta nueva filosofía, y sumado a la alta
rotación de profesionales en la industria, se produce un pobre
desarrollo de personas,
Liderazgo Se acusa una falta de liderazgos adecuados para la
implantación de esta filosofía radicalmente distinta a lo que
usualmente se ha hecho a través de los años.
Fragmentación y Características propias de la industria como la dificultad de
subcontratación coordinación debido al gran número de subcontratos hace
difícil la alineación de todo el equipo de proyecto con Lean.
Falta de alineamiento con Falta de una estructura por parte de la organización que
la empresa soporte la implementación en el proyecto particular.
Factores identificados como barreras para sostener prácticas Lean
Convicción de la utilidad de Debe existir certeza y convicción por parte de la organización
Lean sobre la implementación de Lean. No se puede caer en
programas a cortos plazo, y se deben respetar los procesos
que apuntan hacia instauraciones duraderas en el tiempo.
Falta de habilidades
OUTPUT:
Compromiso, motivación y capacidad de trabajar en equipo
sociales • son
Planeshabilidades
de Contramedidas
necesarias para una correcta
• implementación,
Personas Motivadas y orientadas
y actualmente al necesita
la industria cambiotrabajar
• en ellas.
Una organización que no teme al cambio y se
desafía permanentemente
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PASO 6: Nunca te DETENGAS
Para sostener en el tiempo los resultados alcanzados a través del
PLAN LEAN en 6 PASOS, es necesario fomentar una cultura
basada en la mejora continua, un contexto adverso pone de
manifiesto la oportunidad de desafiarse permanentemente en el
camino inalcanzable de la excelencia.
INPUT:
• PARTICIPANTES: TODOS QUIENES SON PARTE DEL PROCESO DE
CAMBIO: DIRECTIVOS, PROFESIONALES CLAVES (JEFATURAS O
ENCARGADOS DE DEPARTAMENTOS), TRABAJADORES Y
OPERARIOS, ETC.
• MATERIALES: UN ESPACIO FÍSICO Y PRÁCTICAS QUE ESTIMULEN
EL CAMBIO PERMANENTE
• TIEMPO: 60 MINUTOS + TIEMPO INFINITO PARA LA PERFECCIÓN
PROCESO:
Actividades:
1. Conformen un “Comité de Mejora” (idealmente 3 personas
con responsabilidad alineada con sus cargos o roles en la
organización) e implementen un sistema de sugerencias para
levantar oportunidades en base al desarrollo de las iniciativas
identificadas por los equipos de mejora en el PASO 4 del
PLAN LEAN en 6 PASOS (30 minutos).
2. Coordinen una reunión semanal con los líderes de los
equipos de mejora (virtual si es necesario) para identificar
acciones o contramedidas que permitan resolver los
problemas que surgen a partir del trabajo diario en las
Losdistintas iniciativas,
equipos Lean deben: prioricen las acciones en base a los
1. Comenzar cualquier proyecto con una reunión de planificación
recursos y esfuerzos realizados por el equipo (30 minutos).
el la cual participa el responsable principal a nivel gerencial o
3. Gestionen
directivo
las contramedidas que intentarán resolver los
2. problemas
Identificar que surgendedelcualquier
al inicio despliegue de los programas
proyecto: el alcance dey
trabajo.
propósito general OUTPUT:
del proyecto, medidas de seguimiento y
• Planes
control, alcance, recursos asociados
de Contramedidas
3. Competencias de sus • Personas
integrantes y brechas
Motivadas de conocimiento
y orientadas al cambio
• aUna
para capacitar “justo tiempo”organización que se desafía
4. Definir las herramientas Lean que serán implementadas
permanentemente
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ANEXOS 2:
Programa de Iniciativas Del Plan Norte Verdadero
HITO 1
ACTIVIDADES IDENTIFICADAS
EN PUNTO 4 del PLAN LEAN
DE 6 PASOS.
HITO N
INICIATIVAS IDENTIFICADAS
EN PUNTO 2 del PLAN LEAN
DE 6 PASOS.
HITOS IDENTIFICADAS EN
PUNTO 3 del PLAN LEAN DE 6
PASOS.
“Acérquese lo más posible a
sus clientes. Tan cerca, de
hecho, que pueda decirles lo
que necesitan mucho antes
de que se den cuenta por sí
mismos."
STEVE JOBS.
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DEL AUTOR
José Luis Salvatierra G. es ingeniero civil, consultor, investigador
y docente, que ha estado vínculado a las más prestigiosas
universidades del país, entre ellas: Universidad de Santiago,
Pontificia Universidad Católica de Chile y Universidad de Chile.
Desde su doctorado en la Universidad de Loughborough en UK,
comenzó a especializarse en la filosofía Lean con foco centrado
en la Gestión del Valor, llegando con sus aportes al conocimiento
a congresos de renombre como el organizado anualmente por el
International Group for Lean Construction - IGLC y a los
Capítulos de Lean Construction a lo largo del mundo. Sus 4
primeros años de carrera estuvieron dedicados a la docencia e
investigación; sin embargo, la lejanía con el mundo real lo llevo a
buscar nuevos desafíos que le permitieran aportar directamente
en las organizaciones a través de investigaciones aplicadas para
el fomento de Lean en la Construcción y Consultorías para
diversos sectores. De este modo su trabajo ha llegado a
numerosas organizaciones donde ha podido colaborar con
equipos desafiantes en entornos competitivos, testeando ideas,
generando aprendizajes y compartiendo su conocimiento. Sus
programas de entrenamiento Lean tales como el Programa de
Formación Lean LATAM y el Lean Challenge han alcanzado ya
más de 7 países, lo que le ha permitido generar una red de
colaboradores a lo largo de ellos. Durante el 2019 entrenó a más
de 300 profesionales en Chile y Latinoamérica.
Actualmente vive en Santiago, Chile, donde trabaja en la
Universidad de Chile como docente y coordinador del Área de
Construcción en el Departamento de Ingeniería Civil y en
LeanInn – su proyecto personal - consultora dedicada a generar
valor en las transformaciones productivas en organizaciones de
los sectores construcción, minería e industria. Hoy, sus proyectos
de consultoría han traspasado las fronteras de Chile como
resultado de la excelencia y compromiso en su trabajo.
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SERVICIOS RELACIONADOS:
• Workshop Gestión por Valores (LeaderingLab)
• Desarrollo de Planes Estratégicos con base Lean:
Hoshin Kanri
• Diseño y Despliegue de Sistemas de Transformación
Lean
• Implementación de Planificación Colaborativa Agile
• Implementación de Last Planner® System
• Diseño de Sistemas de Gestión Lean
• Integración Lean&BIM diseño y Construcción
• Aplicación de Herramientas Lean Design y Value
Management
• Programas de Entrenamiento In Company (Lean, LEAN
BIM, Gestión de Talentos)
• Apoyo y Contención a Lideres y Ejecutivos Lean
(Coaching)
• Diseño de Modelos de Gestión del Conocimiento con
base Lean
• Gestión del Cambio
Crea la Fortalece las
Promueve el Maximiza el
estructura del
¿ habilidades de
pensamiento retorno de la
Sistema de los
Lean inversión
Gestión colaboradores
NUESTRAS REDES SOCIALES:
LeanInn LeanInnCL LeanInn leaninncl
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Testimonios:
“En muy pocas paginas se ha logrado condensar una
forma práctica y sencilla de alineamiento de equipo
para poder hacer un plan y poder ejecutarlo hacia el
objetivo trazado, teniendo como marco los valores y
orientación de mejora continua. Recomendable para
personas que estén introduciéndose al mundo de Lean
y aquellas que hayan perdido en camino al enamorarse
de las herramientas.”
Gerente de Infraestructura en Megacentro - Perú
“He llevado a paso a paso LEAN en 6 pasos a base a la
publicación del PhD José Luis Salvatierra y lo
recomiendo ampliamente para la aplicación en
cualquier ámbito de la práctica profesional y personal.
Aportando de una forma práctica y fácil la filosofía
LEAN, adquirida por muchos años de estudio y labor
profesional del Doctor Salvatierra, haciendo del
documento una lectura obligada y necesaria.”
Director General Casa Lean - México
PLAN LEAN EN 6 PASOS:
Guía para Enfrentar Contextos Adversos
© JL.SALVATIERRA 2020
