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Solución de problemas y
trabajo en equipo
 Índice de contenidos
Solución de problemas y trabajo en equipo .......................................................................................................3

Introducción............................................................................................................................................................... 3
Objetivos .................................................................................................................................................................... 3
Solución de problemas en grupo............................................................................................................................ 3
Definir el problema................................................................................................................................................... 4
Análisis de las causas ............................................................................................................................................... 5
Desarrollo e implatación de las soluciones ........................................................................................................... 8
Resumen .................................................................................................................................................................. 11

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Solución de problemas y trabajo en equipo

Introducción
En esta unidad veremos qué es un conflicto y como podemos trabajar para resolverlos superando las
diferencias que presenta cada parte.

Conoceremos los elementos básicos que tenemos que tener en cuenta ante una situación de conflicto. Y así
podremos definir ante qué tipo de conflicto nos encontramos.

Veremos las diferentes causas por las que un conflicto puede aparecer en una organización, su análisis y
las estrategias a llevar a cabo para resolverlo.

Objetivos

Al finalizar esta unidad serás capaz de:

• Reconocer un conflicto
• Diferenciar tipos de conflictos según las características que muestre
• Establecer estrategias para la resolución de conflictos

Solución de problemas en grupo

Los problemas en el grupo son inevitables en cualquier organización compleja y sus consecuencias pueden
ser positivas o negativas, en función de la forma en que los manejemos. Para resolverlos es necesario que
las partes superen las divergencias y confluyan sus intereses.

Es habitual que los intereses personales y grupales se encuentren enfrentados.

Las luchas y los conflictos son la base de las organizaciones modernas ya que son pocas las decisiones que se
adoptan en base a datos estrictamente objetivos.

Los problemas en la organización no deben ser considerados como algo que debe ser eliminado sino como
algo que puede hacer crecer y desarrollarse a las organizaciones.

La búsqueda de soluciones constructivas permite que la organización sea más creativa, dinámica e
innovadora. Es más, el conflicto puede contribuir a los objetivos de la organización para encarar con mayor
realismo los problemas.

El reto no es eliminar el conflicto, sino hacer que éste se desarrolle de forma adecuada, a través del respeto
y la confianza entre los miembros.

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Definir el problema
Perspectivas y definición del conflicto

El conflicto es un aspecto dinámico en el que intervienen personas y que se desarrolla en el contexto de una
determinada organización.

El conflicto puede estudiarse desde varias perspectivas:

Psicológica
En relación a las motivaciones y reacciones individuales. Tiene que ver con las características de personalidad
y actitudes de los miembros enfrentados.
Sociológica
Analizando las estructuras y entidades sociales, es decir la situación concreta en la que se desarrollan los
conflictos.
Psicosocial
Estudiando las interacciones entre el individuo y el medio, es decir, el contexto global de la organización.
Por tanto, los factores que determinan el desarrollo del conflicto son las características: socioestructurales,
individuales y grupales.

En esa línea, el conflicto puede ser definido como un proceso en el que participan al menos dos individuos
o colectivos y que muestran conductas internas o externas incompatibles al interactuar entre sí.

Puede deberse a discrepancia o lucha por: metas, valores, posiciones, medios, estrategias o tácticas.

Elementos básicos y tipos de conflictos

Los elementos básicos que tenemos que tener en cuenta ante una situación de conflicto son:

• Percepciones y emociones. Las dos partes deben ser conscientes de la existencia de un conflicto.
• Intención de oposición y bloqueo. Cada una de las partes adoptará una estrategia para interferir en la
consecución de los objetivos de la parte oponente.
• Intencionalidad de perjudicar al otro.
• Utilización directa o indirecta del poder por las partes.
• Escasez de recursos significativos.

Los dos primeros determinan la existencia del conflicto latente y los tres últimos del conflicto manifiesto. A
continuación definiremos estos dos tipos de conflictos:

Conflicto latente
Surge por actitudes, percepciones, estereotipos o sentimientos de las partes enfrentadas.

Conflicto manifiesto
Cuando se manifiestan acciones de oposición, control o bloqueo de las partes para que el otro no pueda
conseguir sus objetivos.

Niveles del conflicto

Los conflictos pueden surgir a tres niveles:

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Individual
Se originan por divergencias de carácter socioestructural o institucional o por enfrentamientos emocionales de
las partes.

Emocional
Surgen por sentimientos de ira, disgusto, desconfianza, temor o problemas psíquicos del individuo.

Social
Los conflictos emanan de desacuerdos con las metas, políticas, procedimientos, distribución y concesión de
recursos o recompensas. Estos se encuadran dentro del marco de actuación de las relaciones laborales.
Aparecen por discrepancias entre:

• El individuo y su puesto
• El trabajador y su unidad de trabajo
• Los supervisores y subordinados
• Departamentos
• Departamentos y la organización

Análisis de las causas

Principales causas de conflicto

Hasta ahora, el conflicto se abordaba desde una única perspectiva, sin embargo, esa no es la forma más
adecuada de hacerlo, ya que el conflicto está compuesto de múltiples dimensiones.

Además, los conflictos pueden darse en muchos niveles y en diversas situaciones que requieren que los
problemas sean abordados de una forma más abierta y plural.

En las empresas, las fricciones y conflictos surgen por:

• Número creciente de funciones.

• Utilización de mecanismos formales e informales.
• Interacciones que deben realizar para ejecutar sus actividades.

Como la empresa mantiene múltiples relaciones (internas y con el entorno), en su interior se van formando
muchas maneras de ver y actuar ante los problemas, con reglas, estilos y patrones de conducta propios.

Ello conlleva que en ocasiones no coincida lo que hace para conseguir sus objetivos con lo que debería
hacer; originándose una dualidad entre estructura-formal y funcionamiento-informal. Este hecho parece
negativo, pero le permite obtener resultados de forma eficaz y no limitarse a seguir un procedimiento
preestablecido.

El conflicto de intereses entre la organización y sus empleados es habitual y no puede olvidarse.

Entre las condiciones o causas que originan los conflictos habitualmente podemos citar: factores
personales, del puesto, las prácticas de la Administración y sus relaciones con el entorno. A continuación las
describiremos con más detalle.

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Diferencias individuales

Las diferencias individuales pueden darse a nivel interpersonal o intergrupal. Las personas aspiran a
desarrollarse y enriquecerse en su trabajo. Pero el autodesarrollo, enriquecimiento y autorrealización no es
fácil en el marco de una empresa ya que suelen presentar dificultades a dos niveles:

Intrapersonales
Tienen que ver con los recursos limitados del individuo. El origen de la mayor parte de los conflictos que se dan
en el ámbito laboral son: los antecedentes personales de los miembros, sus frustraciones, su predisposición a
actuar de una determinada manera.

Interpersonales
Están relacionados con la interacción y conllevan enfrentamientos que dificultan la consecución de objetivos
de las partes.

La diferencia en los sistemas de valores de los empleados genera prejuicios, desacuerdos y malentendidos.

Los individuos tienen metas diferentes a la organización y, en ocasiones, no son compatibles.

Las actitudes y el grado de compromiso de los individuos con la empresa serán distintos en función de los
niveles que ocupen en la estructura jerárquica. A mayor nivel, la identificación con la compañía será mayor, ya
que pueden participar en la toma de decisiones y en la fijación de objetivos; haciéndolos suyos.

División de funciones y coordinación

La división de las funciones puede ser una de las causas de aparición del conflicto. Suele aparecer entre los
que planifican, diseñan y controlan y los que tienen que llevar a cabo las tareas y cumplir los objetivos de la
organización.

La división y coordinación de las actividades de todos los miembros de la organización es necesaria para
trabajar de forma eficaz. Cuando no se realiza de forma adecuada, aparecen los “conflictos jerárquicos”. Son
los más habituales dentro de la organización. Surgen por discrepancias de intereses o punto de vista entre los
miembros o grupos de la organización y dificultan la coordinación de las actividades y la planificación de la
actividad laboral.

La base de estos conflictos suele ser problemas de autoridad, competencia o poder. Se producen de varias
formas:

• Entre la línea de mandos y el personal administrativo.

• Entre distintas áreas funcionales.
• Entre la línea de mandos y el staff.

Roles intermedios

En las empresas son cada vez más habituales los roles intermedios.

Están constituidos por técnicos superiores o de grado medio. Sus funciones pueden ir desde la supervisión
hasta responsabilidades más elevadas como la toma de decisiones o la elaboración de políticas organizativas.

El rol de intermediario que ocupan puede ser ambiguo y generar frustración y conflicto, ya que desempeñan
un doble papel: por una parte necesitan la cooperación de sus colaboradores, por otra sus jefes les otorgan
autoridad para llevar a la práctica las políticas diseñadas.

Estas exigencias pueden provocar tensión y ansiedad ya que pueden tener que aplicar normas en cuya
elaboración no han participado o motivar a otros a que realicen tareas que no han diseñado.

Aunque poseen cierta autonomía en la realización de sus funciones (debido a su especialidad profesional),
están sometidos a rígidas regulaciones y a una estructura muy jerarquizada.

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Relación con el entorno

Cuando en una empresa existe alguna de las condiciones anteriores, hay una alta probabilidad de que
aparezca un conflicto.

Aunque no siempre deberemos buscar la causa del conflicto en el interior de las organizaciones.
Las normas, valores e intereses de la sociedad también pueden chocar con los organizativos.

Es decir, además de los conflictos intraorganizacionales, pueden aparecer conflictos

interorganizacionales al intervenir los intereses propios, y los de la opinión pública, la imagen corporativa
de la empresa, la legislación y sus normas, los grupos y las coaliciones internas y externas. También tendrá
influencia la situación económica y social.

Todos los conflictos (personales, grupales u organizacionales) se verán afectados por el contexto
socioestructural en el que se producen.

Si deseamos controlar eficazmente un conflicto y que no se vuelva en nuestra contra, debemos actuar en
todos los niveles de conflicto.

Intenta completar la siguiente frase con las palabras de la caja inferior:

Las personas que ocupan el rol de intermediarios aunque poseen cierta autonomía en la realización de sus
funciones (debido a su especialidad profesional), están sometidas a rígidas regulaciones y a una estructura
muy jerarquizada

Funciones; autonomía; regulaciones; especialidad; estructura; intermediarios, jerarquizada

¡Enhorabuena! Has superado el ejercicio, ¡continua por ese camino!

Parece que no tienes del todo claro los conceptos, puede que necesites hacer un repaso,

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Desarrollo e implatación de las soluciones

Estrategias para resolver conflictos

Una de las habilidades que debe poner en práctica un buen responsable de equipo es la gestión correcta de
los conflictos dentro del mismo.

Las confrontaciones, dentro de un orden, no tienen por qué ser malas; pueden representar nuevas
oportunidades de cambio y evolución. El problema principal aparece cuando queremos actuar como si nada
pasara, esperando que el conflicto se solucione por sí solo. Un líder que adopta esta postura termina siendo
menospreciado por el equipo.

No hay recetas mágicas para resolver conflictos. Es una cuestión de sentido común. El problema es saber
cómo y cuándo resolverlos y también hacerlo de forma sistemática.

Las discrepancias aparecerán de modo habitual y, aunque tienes que aspirar a que no las haya, también debes
ser consciente de que convivirás con ellas de forma cotidiana. Son parte del trabajo y, como tales, deben
tratarse profesionalmente, sin implicarse con ninguna de las partes.

No debes convertirte en árbitro que proclama vencedores y vencidos, sino en un conciliador que muestra de
forma organizada y coherente las razones y las posiciones de unos y de otros y hace comprender el por qué
de la solución adoptada.

Otro aspecto importante a tener en cuenta está relacionado con las causas que provocan los conflictos.

En general, consideramos lógicos los que aparecen por motivos de especial relevancia, pero esos son los
menos. Lo habitual es que los conflictos se produzcan por causas banales.

Un conflicto no tiene por qué surgir a raíz de un acontecimiento novedoso, o de gran importancia o
trascendencia; simplemente el aire acondicionado, la luz o el tabaco pueden originar una batalla. Es más, este
tipo de conflictos son los más habituales. Antes de que la situación llegue a más, es necesario que las partes
enfrentadas acudan al responsable y le soliciten su medición.

Si tú eres el responsable y te piden lidiar en el conflicto, las siguientes frases están prohibidas a no ser que
quieras que tu equipo termine dándote la espalda:

• Parece mentira. Ya sois mayorcitos para solucionarlo vosotros solos.

• Venid con soluciones, no a plantearme problemas.
• Que tu compañero dé problemas es de todos conocido, pero que tú también vengas con estas pamplinas.
• No me des la lata con estas tonterías.
• ¡Que no estamos en el colegio!

Lo importante no es lo importante para ti, sino para el grupo. Trata ese conflicto independientemente de sus
causas. Nada es más lamentable para el proyecto que dos personas perjudiquen el trabajo colectivo porque
una canta mientras trabaja.

Estrategias para resolver conflictos

A la hora de enfrentarse a un conflicto debemos adoptar una estrategia de actuación basada en los siguientes
aspectos:

Delimitar y dejar claras las causas de la controversia

En muchas ocasiones, trascurrido un tiempo desde el origen del conflicto, acaban por difuminarse las causas
que lo provocaron. Se pasa a discutir sobre los efectos de la discrepancia, olvidando las causas que la
motivaron. Es la clásica situación en la que se discute y ya no se sabe muy bien por qué se discute. Por eso

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es muy importante delimitar y dejar claras las causas de la controversia, de tal forma que las personas que la
produjeron estén de acuerdo en el origen de la misma.

Cada uno de los implicados debe aportar una solución

Superada la fase anterior debemos establecer cuáles son las soluciones que cada uno de los implicados aporta
para superar la crisis.

No te precipites queriendo aplicar las tuyas de primera mano. Tiempo tendrás para hacerlo. Deja que los
demás te marquen el camino hacia la solución, si es que lo hay.

Busca áreas de acuerdo solapando las propuestas que ellos hacen. Extrae lo relevante que hay en esas
propuestas y déjalas muy claras; incluso, refléjalas por escrito.

No fuerces una solución en la primera reunión. Deja que vayan madurando las soluciones que van
apareciendo. A nadie le gusta ceder a la primera y que se interprete como una derrota.

Conflicto ligado a factores psicológicos

En muchas ocasiones te encontrarás con que el origen del conflicto está ligado a factores psicológicos o
relacionados con los sentimientos. No existe causa objetiva más allá de lo que se entiende como ofensa
personal.

Cuando eso suceda deja que el ofendido encuentre una válvula de escape. Escúchale atentamente (recuerda
que eres el líder, no el jefe), y si fuera necesario reúne a los implicados para hacerles ver con todo detalle y
claridad la improcedencia de esas actitudes y el efecto negativo que causan sobre el grupo.

Si se trata de una aversión personal más profunda, el conflicto debe resolverse de forma muy diferente y en
otro ámbito. En ese caso, explícales que tu tarea consiste en resolverlo, y que no te dejan ninguna salida hacia
la solución, a pesar de tus esfuerzos y tu interés por encontrarla.

Olvídate del tono imperativo

Tu posición estará por encima de la de los demás. Coaccionar no es difícil, pero casi nunca produce buenos
resultados a medio o largo plazo. Puede que te obedezcan, pero no te respetarán más por ello. Y el respeto es
tu baza.

Expresar los sentimientos

Permite que se expresen los sentimientos, incluso los tuyos. Es bueno que cada uno verbalice en qué medida
le afecta la conducta del otro.

Ejemplo: "Entiendo que estéis cansados ya de discutir por el mismo tema y queráis tirar la toalla, pero
entended cómo me siento yo: como responsable del equipo tengo la necesidad de encontrar una solución a
este problema."

Primera persona del singular

Utiliza la primera persona del singular ("mensajes yo") para no caer en las afirmaciones categóricas que no
dejan pie a las aclaraciones o a adoptar posiciones diferentes. Pide a los demás que también lo hagan.

Ejemplo: En vez de afirmar: "Una oficina con humo es un lugar sin higiene"; podemos expresar: "Desde mi
punto de vista, una oficina con humo es un lugar sin higiene".

Situaciones "gana-gana"
Para generar situaciones de "gana-gana" solicita a cada parte que formule:

• Lo que quiere que el otro siga haciendo.

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• Lo que quiere que el otro empiece a hacer.

• Lo que quiere que el otro deje de hacer.

Ejemplo: "Laura, me gustaría que continuaras fumando un cigarro cada hora fuera del despacho como haces a
veces, que quites el cenicero que tienes encima de la mesa o que lo vacíes regularmente para que no huela. Y
que dejes de fumar en mi presencia cuando no tengamos más remedio que compartir el espacio."

Fijar las causas

Intenta fijar las causas que han originado el conflicto. Las dos partes deben compartir esas causas y tenerlas
claras.

Ejemplo: “En definitiva, Laura, tú quieres fumar por lo menos un cigarro a la hora y tú, Sebastián, no quieres
que se fume en tu presencia, aunque no estás en contra de que Laura fume. ¿Es así?”

Objetivos relevantes
Comprueba qué objetivos son relevantes para la resolución del conflicto y cuáles no. Por lo general, la
definición de objetivos por ambas partes termina siendo un pliego farragoso de condiciones donde se van
añadiendo postdatas de forma interminable.

Ejemplo: “Eso, que no fume. Y que no cuelgue su abrigo al lado del mío, que huele. Y que no fume sobre todo
a primera hora. Y que no me pregunte a todas horas si me molesta que fume, si ya sabe que sí me molesta. Y
que no invite a los clientes a fumar. Y que no se deje el mechero encima del archivador, que va a creer la gente
que yo también fumo. Y que...

Claridad
Especifica todo con claridad para que no haya lugar a malentendidos.

Contraejemplo: “Bueno, ¿quedamos de acuerdo Sebastián en que vas a permitir a Laura que se fume algún
cigarrito? Y tú, Laura, ¿te comprometes a fumar lo menos posible?”.

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Resumen
Hemos estudiado la definición de conflicto y como trabajarlos para resolverlos de manera efectiva en una
organización.

Los elementos básicos estudiados que debemos tener en cuenta a la hora de la resolución de un conflicto
son:

◦ Percepciones y emociones
◦ Intención de oposición y bloqueo
◦ Intencionalidad de perjudicar al otro
◦ Utilización directa o indirecta del poder por las partes
◦ Escasez de recursos significativos

Además, existen dos tipos de conflictos:

◦ Conflicto latente: surge por actitudes, percepciones, estereotipos o sentimientos de las partes
enfrentadas
◦ Conflicto manifiesto: cuando se manifiestan acciones de oposición, control o bloqueo de las partes
para que el otro no pueda conseguir sus objetivos

Y los conflictos pueden surgir a tres niveles:

◦ Individual: se originan por divergencias de carácter socioestructural o institucional o por

enfrentamientos emocionales de las partes.
◦ Emocional: surgen por sentimientos de ira, disgusto, desconfianza, temor o problemas psíquicos
del individuo
◦ Social: surgen dentro del marco de actuación de las relaciones laborales

También hemos analizado las causas, estudiando las diferencias intrapersonales e interpersonales en el
aspecto individual y el aspecto grupal, haciendo diferencias entre:

◦ División de funciones y coordinación

◦ Roles intermedios
◦ Relación con el entorno

Para solucionar cualquier tipo de conflicto, debemos desarrollar estrategias que representen
oportunidades de cambio y evolución.

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