Participante:
Jimenez N, Ali J. C.I.: 15.310.452
Santa Ana de Coro, Junio 2022
INTRODUCCIÓN
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran
importancia crear estructuras de desarrollo organizacional (DO) que faciliten
la coordinación de las actividades y el control de las acciones de todos sus
integrantes. Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en
práctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer
sus políticas, procedimientos y reglas, de modo que el accionar de la
organización se acercará lo más posible a sus objetivos y metas, los cuales
deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura
el éxito antes de ponerlos en práctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a
sorpresas El desarrollo organizacional (DO) surge a finales de los años
cincuenta y principios de los sesenta como una estrategia singular para mejorar
la organización, este surgimiento está basado en los descubrimientos de
la dinámica de grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con
el cambio planificado, el (DO) ha evolucionado hasta convertirse en
una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a
resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que enfrenta el lado
humano de las organizaciones.
El propósito del desarrollo organizacional trata de las personas y las
organizaciones, y de las personas en las organizaciones y de cómo funcionan;
también del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los
equipos y las organizaciones funcionen mejor.
APLICACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La condición esencial de cualquier programa de cambio es la de que
alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de
modificación.
Los programas de desarrollo organizacional pueden ser aplicados a los
siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de
cambio:
a) Necesidad de modificar una estrategia administrativa (estándares
de comunicación, sistemas de remuneración, localización de la
toma de decisiones).
b) Necesidad de dar a la organización un clima más consciente de
las necesidades individuales y de las necesidades constantes
mutables del ambiente.
c) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, los aspectos
formales de la organización.
d) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones, es decir,
aspectos formales de la organización.
e) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal.
f) Necesidad de perfeccionar el sistema de comunicaciones, ya sea
en cuanto a su estructura o en cuanto a la calidad de las
comunicaciones.
g) Necesidad de mejorar la planeación y establecimiento de metas,
principalmente cuando participan varias personas.
h) Necesidad de enfrentar problemas de fusión, sea de empresas o
de divisiones de empresas, con el fin de resolver los
problemas humanos tanto de la parte sobreviviente como de la
absorbida.
i) Necesidad de cambio en la motivación del equipo de trabajo,
tratando de cambiar la manera como el trabajo está organizado y
como las funciones están definidas.
j) Necesidad de adaptación a nuevo ambiente, ya sea por el cambio
de producto o del mercado, y frente a las alteraciones del nuevo
ambiente.
Para implementar una correcta estrategia de desarrollo organizacional,
es necesario pasar por un proceso de cuatro etapas, las cuales son:
1. Diagnóstico y recolección de datos. En esta etapa se identifican los
problemas que se presentan o presentarán dentro de la organización
para poder establecer cuáles son los objetivos y prioridades e
implementar las soluciones adecuadas.
2. Planificación. En esta fase, es necesario definir el plan de acción,
considerar las variables que se pueden presentar y eliminar las barreras,
de modo que pueda encontrarse la solución a un problema específico.
3. Implementación. Durante este proceso se establece y pone en marcha el
plan de acción más apropiado a las necesidades de la organización, el
cual permitirá resolver el problema y/o alcanzar objetivos particulares.
4. Evaluación. Al finalizar la implementación, se realiza una revisión de los
planes y objetivos de la empresa, se realizan las modificaciones
necesarias en el plan de acción para lograr las metas establecidas.
Para implementar un adecuado plan de desarrollo organizacional, es
necesario abrir los canales de comunicación al interior de la empresa y
fortalecer las relaciones interpersonales dentro de la misma, desde los más
altos puestos jerárquicos. La implementación efectiva de un plan de desarrollo
organizacional te permitirá:
Mejorar las relaciones entre los colaboradores
Impulsar el trabajo en equipo
Elevar la competitividad
Integrar los intereses individuales y colectivos a las metas de la empresa
Construir una cultura organizacional sólida
Si bien es cierto que para impulsar un plan de desarrollo organizacional se
requiere tiempo, recursos financieros y humanos, las ventajas de este son
mayores a la inversión que harás.
ASPECTOS POSITIVOS.
Algunos de los beneficios del Desarrollo Organizacional son:
1. .Mejora en la comunicación: Crea una cultura de comunicación abierta y
retroinformación recurrente. Esto permite alinear a los empleados con
la necesidad del cambio para lograr los objetivos de negocio.
2. Mejora continua: Genera el compromiso de mejora continua, donde las
estrategias son planificadas, implementadas, evaluadas, mejoradas y
monitoreadas. Esto permite a la empresa ser competitiva en el Mercado
3. Enfoque en cambios: Enfoque proactivo en cambios, internos y externos,
como ancla para la renovación e innovación.
4. Fomenta el desarrollo: Oportunidades de desarrollo para los empleados
con el objetivo de atender las demandas de la industria y el mercado.
Esto se logra a través de programas de capacitación, mejoras de
habilidades/competencias y procesos de trabajo.
5. Innovación: Se logra a través del desarrollo del empleado, lo cual
permite mayor satisfacción, refuerzo en la motivación y moral. En este
escenario, el compromiso de los empleados es alto lo cual propicia una
mayor creatividad e innovación.
6. Aumento en rentabilidad: Impacta los resultados de negocio en diversas
maneras. Aumento en la innovación, productividad y
eficiencia. También se reducen los costos al minimizar el ausentismo y
la rotación de los empleados. El cambio de cultura a uno de mejora
continua da a la empresa una clara ventaja en el mercado competitivo.
ASPECTOS NEGATIVOS.
1. El conflicto puede debilitar a los protagonistas, hacer más rígido el
sistema social y llevar a una distribución de la realidad.
2. El conflicto es un fenómeno anormal de consecuencias solamente
negativas considerado como un mal que ha de ser eliminado siempre
que sea posible, los efectos negativos se deben principalmente a la
ruptura de la comunicación, la coherencia, y la cooperación, los
individuos que se ven involucrados en contratos experimentan la tensión
nerviosa, frustración y ansiedad reduciendo la satisfacción en el empleo.
3. El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para
diversas personas.
4. No todos los grupos sociales están listos para este tipo de interacciones.
5. El definir problemas despierta expectativas de solución y por tanto
ansiedad en los empleados
6. Puede provocar conflictos interpersonales.
ESTUDIO DE CASOS
CASO ACME – COMUNIDADES DE APRENDIZAJE
La empresa ACME, S. A. de C. V., es una empresa de reciente creación,
ya que su historia data de 1999. Esta empresa se dedica a la comercialización
de productos de Amaranto, mismos que son de alto nivel nutritivo y que
contienen propiedades para la preservación y mejora de la salud del ser
humano.
Desde su concepción, ACME está siendo diseñada para convertirse en
una organización que, no solo a nivel estatal sino nacional, marque la pauta en
procesos tendientes hacia la mejora continua y se diferencie por la calidad de
los productos y servicios que presta y su capital humano.
Para ello, el Director General se ha rodeado de un equipo directivo con
experiencia y con alto grado de involucramiento en la tarea de ser una
organización modelo.
Hoy en día, ACME cuenta con una población de 180 colaboradores, de
los cuales el 57% son mujeres y el 43% son hombres; su plantilla laboral está
conformada en su mayoría con personal que tiene nivel de estudios de
licenciatura (74%); el 48% de los empleados tiene edad menor a los 30 años, y
el 31% se encuentra en el rango entre los 31 y 40 años de edad. De sus
Mandos Medios, el 80% tienen Maestría o Doctorado; éstos, en su mayoría, se
encuentran en las áreas sustantivas de la empresa.
A partir del año 2001, la Dirección General define las Directrices
Estratégicas para los próximos 5 años, a saber:
1. Transición cultural hacia la Calidad Total
2. Integración de un Sistema de Información Integral
3. Arquitectura organizacional “pulsátil” (Flexible).
Una de las primeras acciones que se implementaron, fue la de que se
seleccionó a un grupo de 28 colaboradores que han sido formados para
desempeñarse como agentes de cambio en las directrices marcadas por el
Director General y su equipo directivo. Este grupo está conformado,
principalmente, por personal proveniente de dos de las cinco direcciones que
existen en ACME; curiosamente son las áreas de menor número de integrantes
(Administración y Sistemas). De las tres áreas restantes, Comercialización,
Almacén y Compras, los directores manifestaron que no podían “prestar” a su
personal por razones de trabajo.
Lo que se pretende lograr es una cultura que tenga como premisa
fundamental los principios de la Administración de Calidad Total, misma que
establece que toda organización debe estar basada en los siguientes
principios:
Orientación al cliente.
Liderazgo por medio del ejemplo.
Involucración y compromiso de todo el personal.
Enfoque basado en procesos, no en estructuras jerárquicas.
Administración con enfoque de sistemas.
Mejora continua de los procesos y servicios.
Toma de decisiones con base en hechos y datos.
Relaciones de beneficio mutuo con los proveedores, con la
sociedad y con todas aquellas con los que la organización
tenga contacto.
Como líder del proyecto de transición, se ha designado a Javier
Jiménez, quien se desempeña como Gerente de Recursos Humanos,
dependiendo de la Dirección de Administración. A Javier se le conoce en la
empresa por ser una persona sumamente comprometida con su trabajo, y que
defiende a capa y espada los intereses de la empresa, sin escuchar a los
trabajadores.
Después de 14 meses de trabajo sobre la directriz de Calidad Total, el
grupo de agentes de cambio se encuentra desmotivado, frustrado y
presentando cuadros de “somatización”, reflejados en cefaleas, gripes, tensión
muscular, etc. Al escucharlos, se manifiestan comentarios tales como: “no
tenemos claro para que se nos está preparando”, “se nos acumula más el
trabajo de lo que se está logrando a nivel organizacional e individual”, “nuestro
“líder” de proyecto no tiene el tiempo para escucharnos y parece que está peor
que nosotros, en cuanto a información”.
Con respecto al punto anterior, los agentes de cambio solicitaron a su
líder el tener una reunión con el equipo directivo, y el Director General, para
compartirles sus inquietudes y recibir retroalimentación; Javier sólo se concretó
a decirles que ya existía un programa autorizado de trabajo, y que hasta el final
se tendría una plática con los directivos.
Partiendo del escenario anterior, y basándose en los puntos revisados
en las sesiones, se les pide que analicen el caso y respondan a las siguientes
preguntas:
1. ¿Se podría afirmar, bajo que argumentos en su caso, de que el
caso ACME es un ejemplo de cambio planificado? (Por qué sí,
por qué no)
Parece más una estrategia administrativa (por quienes participan) puede
considerársele una planificada, por lo menos en cuanto a los lineamientos de
TQM, no obstante, habría que distinguir que el proceso es del tipo de cambio
impuesto. Con base a lo que manifiestan los “agentes de cambio” puede
deducirse que no han participado en el diagnóstico previo que antecede a todo
proceso de cambio real.
2. ¿Qué premisas del cambio se cumplen en éste caso? ¿Cuáles
no? ¿Qué evidencias tienen para cada una de las opciones?
Primero, es curioso que se elija como agente central a alguien que ve de
manera disociada los intereses de la empresa de los de los trabajadores. No se
“descongeló” (crear necesidad de cambio y gestionar su resistencia) primero,
pasó directamente al “cambio”, por ello se bloqueó.
3. De las preguntas poderosas para iniciar todo proceso de
cambio… ¿Cuáles tienen respuesta? ¿Cuáles faltarían?
¿ Que esperas de mí y que estoy dispuesto a dar? , ¿Qué espero de ti y que
estás dispuesto a dar?
4. De los elementos fundamentales para todo proceso de cambio
y mejora (Congruencia, confianza, seguridad y credibilidad),
¿Cuáles se cumplen? ¿Cuáles no? Para ambos casos
argumentar la respuesta.
De los que faltan el agente de cambio Javier Jiménez no es propiamente un
“héroe cultural” y por lo que dicen los otros grupos de agentes de cambio, se
muestra desorientado, no puede entonces predicar con el ejemplo y esto
descalabra todo el proceso. Segundo, no se ha considerado a las persona, se
les ve como “engranes”.
5. En base a las “Condiciones que facilitan el Cambio”, ¿Cuáles
de ellas sugerirían como “vitales”, mínimo 4, para poner en
práctica de manera inmediata, con el fin de facilitar el proceso?
Argumentar el motivo de elección de cada una de ellas.
Las personas tendemos a cambiar cuando hemos participado en la
decisión de cambiar. Este proceso inicia en la cúpula, allí se va quedar.
Las personas apoyan el cambio cuando ellas intervienen en el proceso
de planeación, pero se resisten cuando ellas no lo idearon. Se muestra en la
renuencia “por razones de trabajo” a incluir por parte de los directivos de 3
áreas (que por cierto son las de negocio o prioritarias) a incluirse en el proceso.
Las personas tienden a cambiar cuando están convencidas de que las
“recompensas” por el cambio exceden al “dolor” del mismo. No se muestra en
el caso un período previo de sensibilización para “vender” la idea, ni una
sondeo de las expectativas reales de cambio.
Las personas tienden a cambiar gradualmente según ven que el cambio
ha tenido éxito, especialmente si son capaces de reunir datos por ellos mismos.
Aquí los datos que se reúnen están demostrando lo contrario.
Las personas tienden a cambiar cuando ven que otras personas
cambian, particularmente cuando la dirección del cambio es apoyada por
personas dignas de confianza. (Relacionado con los motivos que tal persona
tiene para inducir dicho proceso) El “proceso de cambio en ACME se ve como
impuesto, no todos participan, el director ha sido designado (el propio término
ya genera resquemor) y existe esa perspectiva de empresa versus
trabajadores.
CONCLUSIONES
– El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo,
orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de
una organización, mediante una administración que se base en la colaboración
y en la efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de
cambio, o mediante el uso de la teoría y de la tecnología pertinentes de
acuerdo con la ciencia del comportamiento organizacional.
– En la esencia del DO están involucrados los aspectos de revitalización,
energía, actualización, activación y renovación de las empresas mediante los
recursos técnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia
y la obsolescencia empresarial, haciendo uso de sus procesos con el fin de
producir resultados de cambios dentro de la organización para que puedan
lograr sus objetivos empresariales.
– El DO se encarga de transformar la empresa administrando correctamente el
cambio y orientándola hacia un futuro prometedor.
– Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando
los cambios en el diseño.
