Universidad Nacional de Catamarca

Facultad de Humanidades
Departamento Educación a Distancia

UNIDAD 1:

LA ORGANIZACIÓN
EDUCATIVA Y LA TEORÍA
DE LA ADMINISTRACIÓN
Objetivos
• Comprender los supuestos teóricos del pensamiento contemporáneo
sobre la administración aplicada a la gestión educativa.
• Analizar la administración aplicada a las organizaciones del sector
educativo.
• Conocer el enfoque de la escuela como organización inteligente.

TEORÍA ADMINISTRATIVA
Organización
educativa

MODELOS DE ADMINISTRACIÓN
EDUCATIVA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

TRABAJO EN EQUIPO ORGANIZACIÓN

INTELIGENTE

ADMINISTRACIÓN
DIGITAL
Contenido
1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN COMO CAMPO DE ESTUDIO ................................. 4
1.1. Las características del proceso administrativo. ............................................................... 7
2. LA ADMINISTRACION EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS ................................................... 11
2.1. Modelos de Administración educativa: enfoque histórico en América Latina. ...... 11
2.2. La Administración en la Educación: Un paradigma de actuación. .......................... 14
2.3. Las Tradiciones Funcionalista e Interaccionista en la Administración de la
Educación. .......................................................................................................................................... 15
2.4. Breve caracterización del Sistema Educativo en Latinoamérica. ............................. 18
3. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS ............................................ 19
3.1. Introducción. ......................................................................................................................... 19
3.2. La planificación en el proceso administrativo. .............................................................. 23
3.3. La organización como base de la institución: perspectivas de análisis. ................. 28
3.4. ¿Organización o institución? .............................................................................................. 42
4. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y LA ADMINISTRACIÓN ........................................................ 45
4.1. Pensamiento estratégico en la organización educativa. ............................................ 45
4.2. Los enfoques actuales: Trabajo en equipo, organizaciones inteligentes, la
administración digital. ...................................................................................................................... 52
RESUMEN. ................................................................................................................................................ 57
BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA. ..................................................................................................................... 59
1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN COMO CAMPO DE ESTUDIO

La administración es una ciencia porque investiga y reflexiona sobre un

objeto real del mundo de la cultura constituido por los fenómenos
administrativos. Y es técnica porque desarrolla principios, normas y
procedimientos que permiten conducir racionalmente las organizaciones, o
dicho de otro modo, que éstas logren los resultados deseados. Aquellos que
consideran el arte en un sentido estricto afirman que no resulta posible
concebir a la administración como tal ya que en ella no caben las vivencias
ni las interpretaciones subjetivas de la realidad. Es cierto, que todo
administrador debe tener talento, inteligencia, y creatividad, y lo cierto es
que por esta razón algunos autores, como Peter Drucker y Koonts, la
consideran un arte, pero estas facultades se dan también en las ciencias
exactas. Por lo tanto, para la mayoría de los pensadores, la administración
es tan solo ciencia y técnica (Cardoso: 2005).

La administración es aplicable en todo tipo de organizaciones, ya sea que

tengan o no ánimo de lucro. Una sociedad de fomento, por ejemplo, es una
organización sin ánimo de lucro, un micro emprendimiento o una pyme son
organizaciones con ánimo de lucro.

Cada vez que pensamos en una empresa, en su funcionamiento, su forma

de operar, la dirección de sus empleados, no se pone en duda que para
que funcione es necesario un buen sistema administrativo, que permita
llevar adelante las actividades de ésta, pero al hablar de otras
organizaciones, como las educativas en particular, nos encontramos con
que las mismas han sido manejadas con un criterio principalmente empírico;
ya que existía la creencia y percepción de que no es posible aplicar los
criterios de la administración a estas organizaciones que poseen dinámicas
particulares.

Aunque es difícil seguir exactamente el desarrollo paso a paso de la

práctica administrativa desde las edades perdidas en el pasado hasta el
presente, resulta claro que, en esencia, en la historia del desarrollo de la
humanidad se puede encontrar la historia del desarrollo de la
administración.

Los procesos de desarrollo organizacionales no estuvieron exentos de esta

evolución que, con la aparición de organizaciones cada vez más complejas
a través del paso del tiempo, necesitaron emplear distintos métodos que
caracterizaron la época en cuestión y que convirtieron a la Administración
en un campo de acción definido, no abarcado por ninguna disciplina o
ciencia existente: las organizaciones con sus procesos internos de relaciones
existentes, entre las personas, estructura interna y los recursos que ésta
necesita para su funcionamiento en el marco de los procesos de producción
y de prestación de servicios.

¿Existe una teoría predominante actualmente? En la actualidad, podemos

decir que no existe una teoría predominante o excluyente para el análisis y
explicación de la Administración. Más bien se está en presencia de un
consenso generalizado entre académicos y administradores en cuanto a
que cada organización debe generar su propio proceso de mejora.

Ahora bien, esta situación, en la que numerosas corrientes son igualmente

plausibles de ser utilizadas para comprender el fenómeno de la
administración de las organizaciones, nos lleva a plantear un interrogante
genérico respecto de la cuestión: ¿Qué entendemos por administración?

La Administración como disciplina científica constituye un sistema de

conocimientos, metódicamente fundamentado, cuyo objeto de
estudio son las organizaciones y la administración - en el sentido de
conducción, proceso, gestión de recursos, etc… - de estas. (Geli,
1998)

Dicha disciplina trata de investigar, explicar, comprender y predecir los

porqués en todo tipo de organizaciones en todas y cada una de las partes
que componen las respectivas estructuras y en el modo o estilo en que las
organizaciones son administradas, conducidas o dirigidas por individuos o
grupos que adoptan decisiones para alcanzar objetivos y satisfacer fines.

La administración es una función natural del ser humano, el fijarse una meta
de crecimiento personal, una meta económica, una meta de grupo,
requiere de un proceso definido para alcanzarla y para que la meta no se
quede en el nivel de los propósitos y se convierta en algo tangible, ya sea
concluyendo un proceso de formación personal o la obtención de un
objetivo económico. La ciencia de la administración nos proporciona un
proceso metodológico, aplicable a la administración de recursos de las
organizaciones para alcanzar sus metas.

La administración es una disciplina de naturaleza eminentemente

normativa. Su objeto es el gobierno de las organizaciones y, más
precisamente, apunta a identificar las pautas bajo las cuales dicho gobierno
alcanza mayor efectividad y eficiencia. La historia de la administración
comprende un gran número de ideas emanadas de las culturas oriental y
occidental y está estrechamente vinculada al nivel de desarrollo alcanzado
por el hombre en cada uno de los sistemas sociales por los que ha transitado.

La administración como tal no es aplicada necesariamente por los

propietarios, aunque en el proceso de emprendimiento se recomienda que
la persona o personas que se involucran en este proceso, estudien e
investiguen los procesos administrativos y de liderazgo para que el desarrollo
del proyecto sea exitoso.

En un gran porcentaje de empresas de éxito, estas están dirigidas por un

grupo directivo que actúan por encargo de los propietarios de la empresa
u organización. En otras palabras, quien se encarga de administrar es el
grupo directivo.

La administración es intangible, se la define como una fuerza invisible que se

hace evidente por los resultados y se manifiesta como un orden
administrativo, con personal capacitado, con un buen ambiente o clima
empresarial, con altos estándares de productividad y calidad, reflejados en
los resultados obtenidos por el proceso administrativo, que contrastan con
la mala administración.
De manera general, la administración, en su calidad de conductora de los
esfuerzos organizaciones, siempre ha respondido, desde su surgimiento
como ciencia, a la mejora de la relación entre la organización y su entorno
orientándose, de manera pertinente, a la meta evidente para resolver la
contradicción existente entre una situación externa y la capacidad de
adaptarse a ella y cambiarla en aras de crecimiento gradual y continuo.

1.1. LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo se describe como una secuencia de cuatro

etapas: la planificación para determinar los objetivos en los cursos de acción
que van a seguirse; la organización o administración para distribuir el trabajo
entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones
necesarias; la gestión o ejecución por los miembros del grupo para que
lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo y el control de
las actividades para que se verifique si se ajustan a los planes establecidos.

Sobre lo anterior definimos el proceso administrativo y podemos considerar

entonces que:

a) Planificar: En los enfoques actuales de la administración, es el proceso

que comienza con la visión que tiene la persona que dirige a una
organización, ajustándose a la misión de la organización en la sociedad, a
partir de los mismos debe fijar objetivos, estrategias y políticas
organizacionales; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades
de la organización y las oportunidades/amenazas del contexto (Análisis
DAFO).

La planificación abarca el largo plazo (de 5 a 10 o más años), el mediano

plazo (entre 1 y 5 años, por ejemplo, el Proyecto Educativo Institucional - PEI)
y el corto plazo, donde se desarrolla el presupuesto anual más
detalladamente (Por ejemplo, la planificación anual de actividades que
surja del PEI aplicada al año de desarrollo de ésta).

En la actualidad, los cambios continuos generados por factores sociales,

políticos, climáticos, económicos, tecnológicos generan un entorno
turbulento donde la planificación se dificulta y se acortan los plazos,
obligando a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma
sistemática y permanente. Actividades de Planificación:

✓ Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

✓ Pronosticar.

✓ Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se

hará el trabajo.

✓ Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

✓ Establecer un plan general de logros enfatizando la

creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de
desempeñar el trabajo.

✓ Establecer políticas, procedimientos y métodos de

desempeño.

✓ Anticipar los posibles problemas futuros.

✓ Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

b) Organizar o administrar: Esta fase del proceso administrativo se ordena

en base al trabajo que se debe realizar, es decir ¿Quién va a realizar la
tarea? Implica diseñar la estructura organizativa definiendo
responsabilidades y obligaciones; ¿cómo se va a realizar la tarea?; ¿cuándo
se va a realizar?; en definitiva, organizar es coordinar y sincronizar.
Actividades de organización (Administración):

✓ Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos,

áreas, en el caso de la educación puede trabajarse en las
 divisiones de las áreas de conocimiento cuando pretendemos
abordar el desarrollo curricular; en áreas de intervención como
actividades curriculares, extracurriculares, comunitarias, gestión,
etc.)

✓ Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos de

trabajo).

✓ Reunir los puestos operativos en unidades manejables y

relacionadas.

✓ Aclarar los requisitos del puesto.

✓ Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

✓ Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro

de la administración.

✓ Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

✓ Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

c) Dirigir o gestionar: Es la influencia o capacidad de persuasión ejercida

por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecución de los
objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos
lógicos y también intuitivos de toma de decisiones. Actividades de dirigir o
gestionar:

✓ Poner en práctica la filosofía de participación por todos los

afectados por la decisión (Por ejemplo, definir valores, normas de
convivencia, reglamentos disciplinarios elaborados y
consensuados con los actores de la comunidad educativa).

✓ Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

✓ Motivar a los miembros.

✓ Comunicar con efectividad.

 ✓ Desarrollar a los miembros para que realicen todo su
potencial.

✓ Recompensar con reconocimiento un trabajo bien hecho.

✓ Satisfacer las necesidades de los empleados a través de

esfuerzos en el trabajo.

✓ Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados

del control.

d) Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado,

comparándolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se
toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel
estratégico, nivel táctico y a nivel operativo; la organización entera es
evaluada, mediante un sistema de Control de gestión; por otro lado,
también se contratan auditorías externas, donde se analizan y controlan las
diferentes áreas funcionales. Las actividades emergentes son, entre otras, las
siguientes:

✓ Comparar los resultados con los planes generales.

✓ Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.

✓ Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

✓ Comunicar cuales son los medios de medición.

✓ Transferir datos detallados de manera que muestren las

comparaciones y las variaciones.

✓ Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

✓ Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

✓ Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

 MODELOS DE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA EN AMÉRICA LATINA
Te sugerimos leer el texto de Benno Sander (1996).

• ¿Qué se quiere hacer?

Planificación
• ¿Qué se hará?

Organización • ¿Cómo se hará?

Dirección • Hacer que se logren los objetivos

Control • ¿Cómo se ha realizado?

2. LA ADMINISTRACIÓN EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

2.1. MODELOS DE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA: ENFOQUE HISTÓRICO EN

AMÉRICA LATINA.
Al igual que en los estudios de Administración, el conocimiento de la gestión
en educación muestra una trayectoria que puede estudiarse a partir de
distintos enfoques más o menos predominantes en una época determinada.
Este conocimiento, como la misma gestión de la educación se encuentra
estrechamente vinculado con el proceso histórico de nuestro país y de
América Latina en general.

En este sentido, es importante señalar tal como sugiere Benno Sanders

(1996), que el conocimiento de estas temáticas “…resulta de un proceso de
construcción, deconstrucción y reconstrucción permanente a lo largo de la
historia de la instituciones políticas y sociales de América Latina”.
Así, es posible delimitar cinco enfoques principales: jurídico,
tecnocrático, conductista, desarrollista y sociológico.

a) El enfoque jurídico:

• Prevaleció durante la etapa colonial y hasta las primeras

décadas del siglo XX en toda la América Latina.

• Enfoque normativo, vinculado con el derecho administrativo

romano, de carácter inductivo que tuvo un impacto significativo
en la sociedad y la educación de Latinoamérica

b) El enfoque tecnocrático:

• Supone una serie de cambios relevantes al inicio del siglo XX.

• En la gestión educativa, prioriza la participación de

especialistas y tecnócratas para la toma de decisiones y la
implementación de soluciones organizacionales.

• La influencia del pragmatismo instrumental se vio sesgada en la

región por la larga tradición legalista y las preocupaciones por la
formalidad propias del enfoque tradicional legal.

c) El enfoque conductista:

• Se identifica con el movimiento de las relaciones humanas en la

década del ´20.

• Destaca la interacción entre la dimensión humana y la

dimensión institucional dentro de las organizaciones.

• Constituye una influencia importante en la educación en

especial a través del enfoque sistémico de tipo psicológico.

d) El enfoque desarrollista:

• Se consolidó a partir de la época de posguerra como parte del

movimiento de la “administración para el desarrollo”.
 • Enfoque prescriptivo y normativo, adoptado posteriormente por
las agencias de cooperación y los organismos internacionales en
América Latina.

• En el campo de la gestión educativa dicho enfoque coincide

con el paradigma economicista y se inserta en el movimiento
internacional de la economía de la educación.

e) El enfoque sociológico:

• A partir de la década del ´60 y ´70.

• Necesidad de adecuación política y cultural de la

administración y la gestión educativa a las características de las
sociedades subdesarrolladas.

• La visión crítica latinoamericana de Paulo Freire con su

Pedagogía del Oprimido y la obra de Berger, Educación y
Dependencia, constituyen algunos de los aportes más
significativos.

En síntesis, cada uno de los enfoques implica avances significativos en la

construcción del conocimiento de la gestión educativa, poniendo de
manifiesto una cierta visión de la realidad. A su vez, se vislumbra la creciente
importancia de los factores políticos y culturales además de los criterios
tradicionales vinculados a la eficiencia y la productividad en las
organizaciones.

De esta forma, surgen criterios superadores tales como la efectividad, la

relevancia y conceptos como identidad y equidad, valores centrales de la
administración pública. En definitiva, la necesidad de construir perspectivas
políticamente efectivas para la región constituye uno de los desafíos más
importantes que se presentan en la actualidad.
A partir de su desarrollo, se fue viendo que la administración no era sólo un
problema empresarial, sino que tenía que ver con todos los esfuerzos
humanos que unen en una organización a personas de diversos
conocimientos y habilidades. Y esto puede muy bien aplicarse a hospitales,
universidades, iglesias, organizaciones de arte y agencias de servicio social
de todo tipo. Aunque la necesidad de dirigir voluntarios u obtener fondos,
pueden diferenciar a los directivos de organizaciones no lucrativas de sus
pares empresariales, muchas de sus responsabilidades son similares -entre
ellas- definir los objetivos y la estrategia correcta, desarrollar a las personas,
medir la ejecución y llevar al mercado los servicios de la organización (Trista
Pérez, 2001).

2.2. LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDUCACIÓN: UN PARADIGMA DE ACTUACIÓN.

Una vez reseñados los principales enfoques que tuvieron lugar en el

desarrollo del pensamiento de la región, resulta interesante destacar la
definición de diferentes modelos de administración educativa construidos
sobre la base de principios rectores diferenciados: eficiencia, eficacia,
efectividad y relevancia. Cada uno de ellos da cuenta de un tipo de
administración que han sido predominantes en cuatro momentos históricos
determinados.

En la actualidad, es posible afirmar que estos modelos se superponen en la

práctica y que existe una diversidad de orientaciones consecuencia de la
compleja realidad sociocultural que reclama permanentes readaptaciones
de los modelos y soluciones organizacionales. Por tratarse de tipos ideales
en sentido weberiano, no suelen hallarse en la vida real de forma pura, sino
que, por el contrario, es necesario realizar un esfuerzo metodológico y
conceptual para incluir los diversos aspectos de cada una de las cuatro
construcciones.
En este sentido, la construcción de un paradigma multidimensional de
administración de la educación que engloba los cuatro modelos constituye
un esfuerzo de reconstrucción superador de las anteriores orientaciones.

PARADIGMA MULTIDIMENSIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACION

Dimensiones analíticas Dimensiones Sustantivas Dimensiones Instrumentales

Dimensión Cultural Dimensión pedagógica
Dimensiones intrínsecas
(Criterio de Relevancia) (Criterio de Eficacia)
Dimensión Política Dimensión Económica
Dimensiones extrínsecas
(Criterio de Efectividad) (Criterio de Eficiencia)

En síntesis, tal como apunta Sander “el paradigma multidimensional de

administración de la educación es una tentativa de síntesis teórica de la
experiencia latinoamericana en el campo de la gestión educativa”.

2.3. LAS TRADICIONES FUNCIONALISTA E INTERACCIONISTA EN LA

ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN.
Finalmente, el último punto se refiere sucintamente a las dos principales
tradiciones en el campo de la administración de la educación en tanto
cada de ellas responde a perspectivas filosóficas y procedimientos
analíticos diferenciados: la tradición funcionalista y su antítesis la corriente
Interaccionista.

2.3.a. La Tradición Funcionalista.

Reúne las teorías positivistas y evolucionistas del consenso en las ciencias

sociales y la pedagogía. Se destaca el modelo de Getzels y Guba, quienes
reducen el comportamiento organizacional a la interrelación de tres
dimensiones: dimensión institucional, dimensión individual y grupal. En este
contexto, la administración cumple un papel mediador entre las tres
dimensiones.
Las críticas dirigidas a esta perspectiva funcionalista atacan
fundamentalmente a su base positivista porque no adoptan una postura
crítica definida, no definen adecuadamente el poder determinador de la
intencionalidad humana en el sistema educativo, no poseen una
perspectiva histórica ni explicación política y no se ha podido explicar la
dicotomía que existe entre teoría y observación de su metodología. La
práctica administrativa enfatiza de manera diferente las tres dimensiones,
generando tres construcciones distintas de gestión educativa:

a. Administración Burocrática: Adquiere la forma de un estilo administrativo,

enfatiza la dimensión institucional, orientándose primordialmente por las
expectativas, normas y reglamentos burocráticos. La organización
educativa está concebida estructuralmente como un sistema cerrado de
funciones o papeles de las cuales corresponden derechos y deberes
institucionales. Así entendida, la administración burocrática desempeña una
mediación normativa entre las dimensiones institucional e individual,
buscando un comportamiento organizacional que enfatice la regulación, el
orden jerárquico y el progreso racional con vistas a alcanzar objetivos según
el criterio de eficacia.

b. Administración Idiosincrática: Adquiere la forma de un estilo

administrativo que enfatiza la dimensión individual, la dimensión del sistema
educativo y se orienta, primordialmente, hacia la satisfacción de
necesidades y disposiciones personales de sus participantes. La eficiencia es
el criterio de desempeño administrativo predominante de la administración
idiosincrática.

c. Administración Integradora: Se ocupa de la interacción entre la institución

y el individuo, entre expectativas burocráticas y aspiraciones idiosincráticas.
Las circunstancias en las que se da la mediación administrativa van
asociada al hecho de la acción organizada de grupo. La efectividad pasa
a ser el criterio de desempeño predominante. Como criterio, se relaciona
pragmáticamente con el grado de congruencia entre las expectativas
institucionales y las necesidades y disposiciones individuales en un conjunto
de situaciones dadas.

2.3.b. La Tradición Interaccionista.

Desempeña una mediación concreta y sustantiva entre el sistema

educativo y la sociedad con sus instituciones económicas, políticas y
culturales; entre la totalidad del sistema educativo y cada una de sus partes
componentes; entre realidades concretas y sus abstracciones teóricas;
entre el contexto social de las teorías pedagógicas y los compromisos
prácticos de sus creadores; y entre los distintos grupos que participan en el
sistema educativo. Las críticas dirigidas a esta perspectiva interaccionista de
la administración es la de explicar comprensivamente determinadas
situaciones históricas y proveer soluciones concretas a problemas
educativos en diferentes circunstancias y dominios geográficos.

Reúne las teorías críticas y libertarias del conflicto en las ciencias sociales y
la pedagogía. Se enuncian tres construcciones distintas de administración
interaccionista:

a. Administración Estructuralista: Desempeña una mediación determinista,

ya que está guiada esencialmente por imposiciones infraestructurales de
naturaleza económica, mientras que la subjetividad humana y las
aspiraciones culturales quedan relegadas a un plano secundario.

b. Administración Interpretativa: El sistema educativo es una creación

intencional del ser humano; la gestión educativa desempeña una
mediación reflexiva entre la acción y la intención, la teoría y la experiencia,
la educación y la sociedad y entre el individuo y su medio social.

c. Administración Dialógica: Enfatiza los principios de totalidad,

contradicción, praxis y transformación del sistema educativo. La gestión
dialógica se ocupa de los fenómenos del poder y el cambio, de las
desigualdades sociales y de la emancipación humana en la escuela y en la
sociedad.

2.4. BREVE CARACTERIZACIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO EN LATINOAMÉRICA.

En América Latina, el desarrollo del sistema educativo en el siglo XX se

caracterizó por buscar la cobertura universal en la educación básica,
situación que llevó a la construcción de Sistemas Educativos Nacionales con
una marcada preeminencia del sector estatal dentro de la esfera de la
Administración Pública. En los últimos años, ya en el inicio del Siglo XXI, se
observa la emergencia de un importante sector privado que se agrega a la
oferta educativa confesional privada. Esta modalidad, de una importancia
cada vez mayor, no reviste aún el carácter de la estatal que continúa siendo
hegemónica (Tedesco y Schiefelbein, 1995).

Como características centrales de las políticas educativas se pueden

enunciar:

✓ La igualdad de oportunidades en el acceso a la educación

básica (equidad).

✓ La disponibilidad del bien para todos los habitantes

(universalidad de la prestación).

✓ La integración social como eje de la conformación del Estado

a través de procesos homogéneos de formación en busca de una
identidad nacional.

Basado en esta última característica se apoya la formación del Estado

Argentino; generando para ello un sistema único en el sector estatal, visión
que se mantuvo en el centro del debate hasta fines de los años 70. Sin
embargo, a partir de la segunda mitad de siglo, la tensión entre
homogeneidad y diversificación marcó uno de los ejes del debate sobre la
reforma de la administración educativa. En América Latina, la
homogeneidad siguió considerándose la alternativa de una educación
democrática.

Cuando la cobertura se amplió hasta alcanzar a los sectores de menores

recursos, la aspiración por acceder a la formación más prestigiosa se
mantuvo. El problema sin solución fue el poder conjugar masividad con
niveles altos y homogéneos de calidad1 (Tedesco y Schiefelbein, 1995: 16).

Si hubiese que establecer un modelo que responda a la administración

actual del sistema educativo, éste podría asimilarse al modelo burocrático
weberiano2, basado principalmente en:

• El seguimiento de las normas.

• La aplicación de sanciones.
• La inexistente participación del personal en la toma de
decisiones.
• La rutinización.
• El excesivo cumplimiento de los procedimientos.
• La imposibilidad de proponer o poner creatividad al servicio
de la institución educativa.

3. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

3.1. INTRODUCCIÓN

La escuela, como construcción social y cultural original y singular, está

atravesada por la organización del trabajo y la organización escolar, la

1
Ver los resultados de los operativos nacionales de evaluación de la calidad educativa.
2
Cabe aclarar que existe una diferencia entre lo formal establecido en la normativa y las prácticas
reales.
administración educativa, la arquitectura escolar y la psicología
institucional, entre varias miradas actuales que la toman como objeto. Las
organizaciones educativas, según el planteo de Gairin Sallán (1995: 124-125),
comparten numerosos rasgos con otras organizaciones: existencia de un
conjunto específico de miembros perseguir fines organizativos, tener una
estructura de tareas, diferenciación y coordinación racional de funciones,
desarrollar una cultura y tener continuidad y permanencia en el tiempo y en
el espacio, pero también, tienen una serie de características que los
diferencian:

a) La pluralidad de metas.

b) Las funciones que se les asignan (facilitar el aprendizaje, potenciar

la formación, adaptar socialmente, etc.) son variadas, complejas
y no siempre bien delimitadas en sus objetivos y medios.

c) La existencia de numerosas fuentes de poder (profesores, padres,

alumnos, Administración, etc.).

d) Los colectivos de personas que incluyen son también variados

(padres, profesores, alumnos, titular de la institución, ...) en sus
objetivos e indefinidos en su rol. “Los alumnos son trabajadores,
clientes o productos”.

e) La poca importancia que se da a las tareas de gestión. De hecho,

el trabajo de los directivos es muchas veces compartido con el
docente y se le dedica poco tiempo.

f) La ausencia de una tecnología específica.

g) La importancia que adquieren los recursos humanos: por ser

cuantitativa y cualitativamente la mayor parte de la organización,
porque su finalidad es producir cambios en esas personas.
 h) Sus miembros no han sido seleccionados previamente, tienen la
obligación de asistir y suelen carecer de identidad colectiva.

i) Los procesos que en ella se desarrollan tienen que ver con el

perfeccionamiento de las personas y su orientación hacia el
rendimiento individual.

j) No generan sus propios recursos, sino que le son asignados

administrativamente.

k) No suelen invertir en la formación de sus miembros.

l) Existe una multiplicidad de modelos resultado de la aproximación

de las instituciones a realidades concretas.

m) Se distinguen por su carácter refractario y de resistencia al cambio.

n) Mantienen un fuerte currículo oculto.

En este escenario, no diferente al actual a pesar del tiempo transcurrido, los

cambios necesarios en su organización interna y los motivos reales para
movilizar un “tiempo” histórico casi detenido en una organización escolar
diseñada en el siglo XIX, aún no tienen voz y palabra en la cultura escolar y
los nuevos diseños socio-pedagógicos de la organización educativa.

“El espacio y tiempo escolar delineados por un orden burocratizado

padecen una inercia con importante y negativo efecto sobre la producción
colectiva cotidiana de alumnos, docentes y directivos de la escuela”
(Martínez; 2001: 07).

Todo ello hace que se plantee a menudo: ¿qué tipo de organizaciones son
las escuelas? Algunos autores los ven como organizaciones racionales
caracterizadas por una estructura jerárquica y por actividades coordinadas.
Otros, afirman que la ambigüedad, la incertidumbre y el desajuste dominan
las organizaciones educativas, cuyo funcionamiento se asemeja más al de
una organización anárquica y confusa.

Estas organizaciones ocupan consecuentemente un lugar incómodo en las

categorías y tipologías clásicas elaboradas por los diferentes teóricos de las
organizaciones, tal y como lo demuestra la especial incidencia que han
tenido en el análisis de la Organización Escolar las teorías de la contingencia,
del desajuste y del funcionamiento anárquico. Como ya afirmara Meyer en
1978, son numerosos los estudios hechos en las escuelas, pero relativamente
pocos sobre las escuelas como organizaciones. Entre estos últimos destacan:
estudios sobre la actividad en las aulas, sobre el currículo, o sobre el
agrupamiento de alumnos. (Gairin Sallán, 1995).

Las situaciones a las que se deben enfrentar los directivos y docentes de las
Escuelas/Instituciones Educativas responden generalmente a situaciones
cambiantes, propias de la realidad del ser humano. Adoptar como
metodología un enfoque estratégico–situacional le permite al directivo y
docente ir incorporando las demandas del contexto sobre el que opera la
realidad de la escuela, las políticas educativas de la Provincia y el Proyecto
Educativo Institucional.

De la misma manera, el docente en el aula debe apelar, en la mayoría de

los casos, a situaciones de cambio en la planificación pedagógica de su
espacio de enseñanza, esta herramienta le permite tener una flexibilidad en
el diseño que posibilita la adecuación de ésta a las necesidades que va
detectando en la construcción de los espacios de enseñanza-aprendizaje.

La gran mayoría de los trabajos de investigación realizados hasta ahora

en los campos de la educación, la investigación científica y las nuevas
tecnologías siguen siendo tributarios de un gran determinismo
tecnológico y de una visión demasiado fragmentada de las
interacciones existentes. El interés por los efectos a corto plazo de la
introducción de las nuevas tecnologías en la enseñanza y el aprendizaje
puede conducir a que se deje de lado un estudio más profundo de los
 nuevos contenidos de la educación, así como de su calidad y sus
modalidades.
Esta evolución puede llegar a ser preocupante en un momento en que
la enseñanza tiende a veces a dar prioridad a la gestión de información
preparada de antemano por proveedores de contenidos en línea, lo cual
va en detrimento del desarrollo de las capacidades de análisis y
discernimiento crítico. Ahora bien, lo que constituye una transformación
revolucionaria no es tanto el rápido auge de las nuevas tecnologías de
la información y la comunicación – Internet y la telefonía móvil, entre otras
– como el recurso cada vez mayor a estos instrumentos por parte de
proveedores de contenidos informativos, educativos y culturales en los
que los media tienen un papel cada vez más considerable (UNESCO;
2005: 21-22).

3.2. LA PLANIFICACIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

La Planificación debe entenderse como la intervención deliberada, por un

actor o actores sociales, dentro de una realidad concreta para el logro de
ciertos fines u objetivos ya prediseñados. El proceso del planeamiento es
aquel a través del cual se piensan las acciones a desarrollar para satisfacer
los objetivos de la organización. El planeamiento es un medio para orientar
la conducción de la organización, así como para viabilizar su control. Una
adecuada planificación debe realizarse en función del contexto, como así
también, diseñar actividades coherentes para el logro de los objetivos
propuestos. En pos de una visión institucional, la ejecución implica que
deben coordinarse los esfuerzos y las voluntades de las personas que
trabajan en la Organización.

Una problematización surge de la indagación y registro de lo real del trabajo

y desde allí avanzar en el conocimiento de la realidad de la escuela. Este
proceso es de vital importancia sobre todo en las organizaciones
educativas. Sin planes, los administradores no pueden organizar a la gente,
los recursos y las tecnologías. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o
esperar que otros lo sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas posibilidades de alcanzar sus metas, o de saber cuándo
y dónde se están desviando de su camino. (Stoner, Freeman y Gilbert,
1996:141)

El modelo educativo de planificación tradicional realizaba una separación

de roles entre los planificadores y los ejecutores. En la actualidad, debemos
generar en el sector educativo, prácticas en las cuales la planificación y la
ejecución vayan de la mano, se integren en la misma unidad.

Debemos planificar hacia la “Imagen Objetivo”, pero tenemos que

identificar las etapas de la planificación que nos lleven a esa situación
deseada. No perderla de vista, pero analizar la viabilidad del proyecto. Con
respecto a los niveles de planeamiento, existen tres: el Operacional, el
Integrativo y el Estratégico. (De Faría, 1996)

a) Operacional: es el menor nivel de planificación el cual define o

tareas específicas a áreas o grupos de trabajo, de acuerdo con
metas específicas institucionalizadas de la Organización.

b) Integrativo: es un estadio de mayor complejidad, el cual busca

principalmente cierta coordinación entre las diferentes áreas y
grupos de trabajo, es una planificación meramente horizontal.

c) Estratégico: es el estadio de mayor complejidad y de mejores

resultados, donde se moviliza toda la organización en la búsqueda
de planes y proyectos comunes, con una alta integración.

Para analizar la planificación es conveniente entender cuál es la tarea del

planificador; tomando la elaboración de Bustelo (1995) el autor expresa que
"la práctica de la Planificación no se da en el aire separada de los actores
sociales que apoyan, desafían pelean, se ponen de acuerdo, se interesan
unos por otros. …El análisis de situación del campo de intereses en juego, de
los pesos específicos de cada fuerza política, de su trayectoria, sus
contradicciones y de su legitimidad comunicacionalmente construida, es la
tarea del planificador".
La planificación, generalmente, se elabora y se aplica en una comunidad
que presenta un conjunto de valores e intereses; este conjunto refleja la
realidad sobre la cual la planificación va a operar. Las acciones definidas
pueden ser apoyadas por los sujetos de la acción, resultar indiferentes ante
las propuestas o ser rechazadas, la experiencia comparada nos demuestra
que todo proceso de cambio genera conflictos, los cuales indicarán el
grado de viabilidad que la implementación tendrá. Una modalidad de
superar los mismos es plantear la secuencia de los cambios por etapas,
generando mecanismos de apropiación por parte de los sujetos de los
procesos emergentes, ello no significa que debamos “incrustar” una
propuesta tecnocrática abstracta, sino que por el contrario debemos
plantearla en función de ese conjunto de valores e intereses que hemos
identificados en la elaboración de la planificación.

La planificación recobra una importancia relativa creciente como eje de la

acción en el sistema educativo. Vivimos una etapa de transformación, el
cambio afecta a todo el sistema y a cada uno de los actores de éste, pero
esta planificación no está basada en los viejos paradigmas pedagógicos,
no la pensamos como algo estático o normativo, surge como un instrumento
dinámico, reflexivo sobre la acción, con un espacio de evaluación paralelo
que retroalimenta en forma permanente al proceso planificador. De ello
deriva la necesidad de modificar nuestras prácticas, la manera de trabajar
dentro de las Organizaciones Educativas para adecuarnos al contexto
operando readecuaciones permanentes sobre la experiencia que se va
construyendo en la acción.

La Planificación, en consecuencia, debería entenderse como un

ordenamiento de las actividades para la acción, ya que debemos generar
procesos que nos posibiliten transformar la realidad en que nos toca actuar
incorporando simultáneamente el conocimiento acumulado y las
necesidades que el contexto nos va marcando para la viabilidad de los
cambios que pretendemos instrumentar.

Tomemos como ejemplo un modelo de planificación educativa a partir de

la hipótesis de una Institución Educativa construyendo su Proyecto Educativo
Institucional – PEI; el esquema puede ajustarse a cualquier organización
educativa. Gráficamente el esquema operativo sería el siguiente 3:

LA PLANIFICACIÓN DEL PEI

COMO PLANIFICACIÓN EN ACCIÓN

Gestión Transformadora Efectividad

Tres Condiciones

Saber Hacer: Querer Hacer: Poder Hacer:

Pertinencia Compromiso Viabilidad

que generan

Líneas Específicas de Acción

para avanzar
hacia

LA ESCUELA COMO UNIDAD DE

TRANSFORMACIÓN CURRICULAR Y EDUCATIVA

Dentro de la Unidad Educativa como nuestra Organización en análisis,

debemos generar, entre otras cosas, una gestión transformadora, en el

3
Se toma el esquema de TRAVERSO – PAREDES (1998). Pág. 126.
 ámbito de la gestión Pedagógico–Curricular, institucional o administrativa,
teniendo como objetivo implícito lograr mejorar la eficacia y eficiencia en
nuestro desempeño en el marco de la organización que nos contiene
profesionalmente. Para ese objetivo se requieren al menos tres condiciones:

• Saber hacer: Pertinencia.

• Querer hacer: Compromiso.

• Poder hacer: Viabilidad.

Estos tres elementos deben considerarse para las acciones orientadas hacia
el contexto (lo externo a la Organización), como hacia el interior de nuestra
Unidad Educativa, realizando una evaluación de las diferentes dimensiones
y variables que debemos contemplar en nuestro diseño. De esta manera,
pensamos una Unidad Educativa (organización) adaptándose al nuevo
sistema, pero incorporada específicamente a la realidad de la comunidad
en donde se inserta. En consecuencia, podemos pensar la función del
planificador como la forma de relacionar y llevar a la práctica mediante
acciones, el “aquí posible” al “allí deseable”. Los beneficios que traería
como resultado las planificaciones en nuestra Unidad Educativa son
múltiples:

Reducir la
Relacionar Estimular el
Brindar objetivos improvisación Relacionar Estimular la
constantement compromiso de
y planes de e constantemente participación
e el presente y los diferentes
acción a la incertidumbre nuestra Unidad de actores de
el futuro, de actores internos
Dirección del hacia el Educativa con el la comunidad
nuestro del
Establecimiento interior de la contexto. educativa.
establecimiento Establecimiento
Escuela.

Existen seis tesis sobre las limitaciones teóricas-metodológicas de la

planificación educativa vigente (Chávez: 1992): es eminentemente técnica
y logística. No tienen un contenido político, social o económico. Existe una
amplia brecha entre la planificación y la ejecución de las mismas.
 1) Es sectorial. Entiende a los problemas de la educación como
únicamente educativos, no los inserta dentro de un contexto, dentro
de la problemática social.

2) Su preocupación es el futuro. Se planifica él "deber ser", sin tener en

cuenta él "ser". Es imposible planificar el futuro sin tener en cuenta el
presente.

3) Se tiene una visión egocéntrica. Se entiende que los problemas de la

educación y los problemas educativos pueden ser solucionados
solamente por el sin la interferencia de otros actores.

4) Se destaca principalmente los aspectos cuantitativos. Se entiende

que lo que debe destacarse es la ampliación de la matrícula en los
diferentes niveles, la existencia de más unidades y establecimientos
educativos, la disminución de repitentes por nivel, mientras que se
deja de lado los aspectos cualitativos.

5) Se destaca la poca participación de la comunidad en el proceso de

planificación. La población involucrada no interviene ni en el diseño,
la formulación, la aplicación, la gestión, ni en su posterior evaluación.

3.3. LA ORGANIZACIÓN COMO BASE DE LA INSTITUCIÓN: PERSPECTIVAS DE

ANÁLISIS.
Gairín (19974: 151) expresa que:

La evolución histórica de la Organización escolar y el conjunto de

factores que la han conformado han fomentado el establecimiento de
diversas tendencias. Su análisis se hace imprescindible para orientar con
fundamento cualquier programa de actuación y seleccionar los
principios y normas que han de facilitar la comprensión y actuación de
las organizaciones escolares (1997: 151).
Si bien la contribución de teóricos y académicos al campo general de la

4
Gairín Sallán, Joaquín. La organización escolar: Contexto y texto de actuación. Editorial La Muralla, S.L. Madrid –
España. 1997.
Organización fue escasa antes de 1950 y prácticamente inexistente antes
de 1970, el interés creciente por esta disciplina ha fomentado el desarrollo
de múltiples concepciones, teorías y técnicas que fundamentan la acción
práctica. Esta variedad de enfoques conceptuales y terminológicos bien
pudieran dar la razón a Harold Koontz cuando habla de la selva de la teoría
administrativa.

El presente trabajo nos exige, de alguna manera, entrar en esta selva de la

teoría administrativa, para lo cual creemos conveniente ingresar a su
desarrollo mediante una definición de la organización en función de lo
expresado por diferentes autores.

La cuestión adquiere mayor relevancia en tanto la sociedad, a comienzos

del siglo XXI, atraviesa cambios muy profundos en el modo de comprender
la realidad, que también incluyen a las instituciones como unidades
organizacionales. Mientras algunos autores han hablado de "cambio de
paradigma" hay quienes simplemente entienden estos cambios como
ajustes sistemáticos dentro de un mismo paradigma o “visión del mundo”. Lo
cierto es que la sociedad está reorganizando, de un modo revolucionario,
sus modos de ver la realidad.

En este contexto, la mayoría de las disciplinas han comenzado a replantear

muchos de sus supuestos de análisis. En el campo de la Administración, y si
se quiere, en particular en el ámbito de las ciencias sociales se ha intentado
delimitar una serie de conceptos que se vinculan estrechamente con el
objeto de estudio de dichas disciplinas.

A finales del XIX surgen las primeras conceptualizaciones teóricas que

intentan dar cuenta de los procesos y dinámicas que tienen lugar en las
organizaciones. Estos enfoques expresan distintas concepciones ideológicas
del hombre y de las organizaciones.

Las teorías de las organizaciones intentan dar cuenta de las tendencias y

características de la estructura, funcionamiento y desempeño de las
organizaciones. Conceptos tales como objetivos, distribución de la
autoridad y las relaciones de poder, la división técnica y social del trabajo
dentro de las organizaciones, la estructura y la tecnología, etc. son algunos
de los ejes que se toman para analizar las organizaciones.

Veamos, pues, cómo ha sido definido el concepto de organización. Una de

las definiciones más aceptadas y de larga trayectoria, es la de Talcott
Parsons5 quien sostiene que “…las organizaciones son unidades sociales – o
agrupaciones humanas- deliberadamente construidas o reconstruidas para
alcanzar fines específicos”.

En este sentido, las organizaciones se diferencian del concepto de

organización social en tanto éste se vincula específicamente con las formas
o estructuras sociales en la medida que las agrupaciones sociales también
tienen cierto grado de sujeción a un plan y cierta estructura de control.
Schlemenson6 (1988) define a una organización como:

Un sistema socio-técnico integrado deliberadamente, constituido para la

realización de un proyecto concreto, tendiente a la satisfacción de sus miembros
y de una población o audiencia externa que le otorga sentido. Está inserta en un
contexto socio económico y político con el cual guarda relaciones de intercambio
y mutua determinación.

Una vez definidas las organizaciones, resulta oportuno apuntar que estas
distintas definiciones se enmarcan en un paradigma o marco conceptual
más global que supone, a su vez, una particular conceptualización del
hombre y de la sociedad.

Morgan (19937) parte de la premisa que señala que las teorías y

5 Parsons, Talcott. Citado en Etzioni, Amitai. Organizaciones Modernas. Ed. UTEHA, Segunda Reimpresión.
México – México. 1975. Pág. 04.
6 Schlemenson, Aníbal. Análisis Organizacional y empresa unipersonal. Grupos e Instituciones. Ed. Paidós.
Buenos Aires - Argentina. 1988.
7 Morgan, Gareth. Imágenes de la organización”. Alfaomega – Rama. México – México. 1993.
explicaciones de la vida organizacional “se basan en metáforas que nos
llevan a ver y comprender las organizaciones de un modo distinto, aunque
parcial. El empleo de la metáfora implica ‘un modo de pensar’ y un ‘modo
de ver’ que traspasa el cómo comprendemos nuestro mundo en general.”

Entre las metáforas se destacan: las organizaciones como máquinas, como

organismos, como cerebros, como culturas, como cárceles psíquicas, como
sistemas políticos, como cambio y transformación y como instrumentos de
dominación. El autor se refiere al hecho de que para comprender a las
organizaciones es necesario asumir la complejidad que encierran cada una
de ellas, utilizando todas las metáforas disponibles. Los enfoques
tradicionales vieron a la organización como “una máquina” con un
funcionamiento preciso y lógico.

Para estos enfoques toda organización consta de metas, personas, tareas

y mecanismos rígidos de planificación y de control. Las teorías clásicas,
nacidas a finales del XIX y principios del XX continúan vigentes en casi todo
el mundo a pesar de sus serias limitaciones. Estos enfoques analizan las
organizaciones con un modelo de rasgos buscando aquello que es común
a todas las organizaciones. Gairín (1997) presenta bastante desarrollado
este enfoque. En este sentido, es posible clasificar por lo menos tres grandes
paradigmas según sea su visión de las organizaciones8:

➢ Organizaciones como instrumentos. Se trata de la visión clásica, que

incluye las conceptualizaciones de Max Weber con su aporte sobre la
burocracia, Taylor, March y Simon, entre otras. Entiende a las
organizaciones como instrumentos mecánicos, que poseen una
estructura formal, una división horizontal del trabajo y vertical de la

8 Gore, Ernesto y Dunlap Diane. Aprendizaje y organización. Una lectura educativa de las teorías de la
organización. Editorial Tesis. Buenos Aires – Argentina. 1988. Aunque los autores definen a las metáforas como
enfoque de las organizaciones, se puede expresar que las mismas son de alguna manera formas de pensar a
la organización a partir de generación de modelos de análisis que toman en cuenta las peculiaridades de las
mismas, al decir de Gairín (1997).
 autoridad y buscan alcanzar objetivos que se encuentran formalmente
definidos.

➢ Organizaciones como los escenarios de la interacción. Se incluyen aquí

tres aproximaciones teóricas, la escuela de Relaciones Humanas, la
Escuela Institucional y la corriente culturalista. Las organizaciones no se
explican a partir de sus objetivos, sino por las interacciones humanas.

➢ Organizaciones como sistema. Existen diversas posturas:

1. Los que consideran que la relación entre las organizaciones y el

ambiente se da a través de la “adaptación” de la organización a un
ambiente dado.

2. Aquellos que indican que las organizaciones tienen un ciclo vital, el

cual depende de las leyes ambientales.

3. Por último, quienes definen a las organizaciones como sistemas de

relaciones.

Los paradigmas determinan una particular forma de pensar acerca de algo,

incluyen los valores subyacentes que son utilizados por el observador y
constituyen un marco de referencia para explicar sus conclusiones. Estas
diferencias entre los distintos paradigmas tienen a su vez consecuencias
respecto de las formas de intervención de organizacional. En este sentido,
se observa el histórico reforzamiento de los componentes burocráticos en la
administración pública y en las escuelas en particular, como consecuencia
de la utilización de técnicas y programas derivados del paradigma formal-
mecanicista.

Se entiende que, dado que el fenómeno organizacional es necesariamente

complejo, las organizaciones se definen por la presencia de relaciones
complementarias, concurrentes y antagónicas entre conceptos polares
(orden-desorden; certeza-incertidumbre, autonomía-dependencia;
cohesión-dispersión, entre otros.). Estas relaciones se denominan dialógicas
(Etkin y Schvarstein9; 1997: 155).

Ahora bien, en nuestro caso, estas teorías deben adecuarse a un tipo de

organización en particular, la escuela. La organización de la escuela y los
elementos que la componen (rutinas, distribución de los tiempos, espacios y
formas de agrupamiento de los alumnos) respondían a un modelo de
sociedad, a una forma de entender las organizaciones y a un modelo
pedagógico (una manera de concebir cómo se construye el conocimiento,
cómo se distribuye).

La identidad de las organizaciones educativas y contrato fundacional:

Desde este modelo pedagógico, descrito en el apartado anterior, se
aprende a partir de la transmisión de la información y el alumno es pasivo
en la relación con el conocimiento. La enseñanza se vale de buenos
métodos de transmisión de la información: exposición, libros de textos,
materiales visuales, etc. La organización del aula derivó de este modelo. La
organización del espacio debía facilitar que el docente expusiera y los
alumnos escuchasen, no se pensaba que fuera necesaria la interacción
entre pares, ni con otros adultos que no fueran los maestros.

Hoy sabemos que aprender es un proceso complejo, que el alumno es

activo, que se aprende a partir de la confrontación de ideas, hipótesis,
puntos de vista y que es fundamental tener distintas fuentes de aprendizaje,
es decir, nos marca que el espacio se va reconfigurando.

La organización y la gestión del aula y de la escuela, deberán favorecer este

proceso mediante otras maneras de agrupamientos de alumnos, espacios
flexibles que permitan la integración y la versatilidad de tareas y un tiempo
menos rígido y al servicio de las tareas de aprendizaje. Las

9 Etkin. Jorge y Schvarstein Leonardo. Identidad de las organizaciones. Invariancia y cambio. PAIDOS. Buenos Aires -
Argentina. 1997. Capítulo 7.
conceptualizaciones acerca de la organización y la gestión escolar también
evolucionaron en la misma línea de pensamiento.

Los paradigmas científicos/racionales e interpretativo/simbólico aportan, la

materia prima para la elaboración del paradigma crítico. Es interesante
pensar que todas las aportaciones que describe Gairín (1997) profundizan
en alguno de los componentes (objetivos, estructura, sistema relacional y
acción directiva). Algunos autores como Moreno (1978), Sander (1995),
Antúnez (1993), señalan una visión integradora.

Una frase de Antúnez (199310: 50) nos puede dar la pista de su posición:

Las teorías y modelos que intentan explicar las organizaciones educativas no

son sino propuestas que deberían ser consideradas en forma concurrente. Más
que una visión permanente de las organizaciones a través de uno u otro
modelo.

Desde una posición realista, utilizarlos como elementos de análisis a través

de un proceso integrador. No sería oportuno analizar con los mismos
parámetros (enfoque o perspectiva) un centro escolar de reciente
construcción que otro que ya lleva años funcionando o dos centros de
titularidad pública y privada respectivamente.

Gairín (1997) afirma que las nuevas perspectivas entienden que la

organización escolar, si bien comparte algunas características con otras
Organizaciones (están formadas por un conjunto de personas, tiene una
serie de objetivos, una estructura de funcionamiento, un sistema que regula
las relaciones entre las personas, un contexto específico) posee algunos
rasgos que la hacen específica y peculiar.

Algunos de estos rasgos específicos son: Las metas y objetivos son ambiguos.
Las instituciones escolares poseen una cultura no uniforme. Articulación

10 Antúnez, Serafín. Claves para la organización de centros escolares. ICE- Horsori. Barcelona - España. 1993.
débil. La organización educativa es vulnerable al contexto. La organización
escolar es una realidad compleja y multidimensional. Falta de preparación
técnica. Autonomía limitada. Inestabilidad de personal. Carácter
discontinuo de su actividad. Reclutamiento forzoso de su clientela.
Naturaleza problemática del carácter heterónomo de su normativa.

Cada vez más se intenta realizar un estudio de la Organización escolar que

ponga a descubierto no solo los aspectos formales, manifiestos, sino a
aquellos que están implícitos y que refieren a los sujetos, el contexto, las
relaciones de poder, etc. Hay diferentes metáforas/imágenes que se utilizan
para comprender la organización escolar. La escuela como organización
débilmente estructurada, la escuela como arena política, la escuela como
ecosistema, vienen a dar cuenta de que la organización escolar es
específica y presenta rasgos diferenciales a otras organizaciones.

Cabe pensar que ese vacío entre la estructura y la acción es el espacio de

incertidumbre y de conflicto, presente en toda organización. Espacio que
no han logrado ocupar o eliminar totalmente los numerosos intentos de
someter las organizaciones a modelos altamente racionalizados, a
estructuras profusamente burocratizadas. Recurrir al mito y los ceremoniales
no deja de ser más que otra forma de racionalizar lo que no entra en los
esquemas formales de análisis de las organizaciones. Es obvio, que tales
representaciones están presentes, más como producto de las relaciones
sociales de los individuos, que como consecuencia de su pertenencia a una
organización concreta.

En contraste a esas idealizaciones, preferimos poner el énfasis en el conflicto,

como explicación más satisfactoria de las tensiones que se dan en el interior
de las organizaciones, conflictos que surgen como consecuencia de la
desigual posición que los miembros tienen en la jerarquía, la no coincidencia
de los criterios defendidos por la organización con los que motivan a muchos
de sus miembros, la no aceptación del orden impuesto o la asunción de
intereses incompatibles, etc. La presencia de estas tensiones no ha de
interpretarse como un bajo acople o disfunciones, sino como la fuerza
dinamizadora de las organizaciones, consecuencia de la inevitable
permeabilidad de los entornos institucionales con el entorno social que les
rodea y mantiene.

La tendencia predominante en el mundo actual de las organizaciones lleva

a pensar en el acelerado crecimiento de su complejidad. Las
organizaciones educativas sufren profundas transformaciones provenientes
de esta necesidad de hacer frente a la “explosión de complejidad”, para lo
cual resulta necesario modificar aspectos centrales de su cultura
organizacional, así como de las herramientas de gestión que permitan dar
cuenta de dichos cambios y de la idea de incertidumbre que se desprende
de los mismos.

Sin embargo, no es posible pensar y actuar sobre el terreno de los cambios

organizacionales sin antes detenerse en algunos conceptos que nos
permitan comprender la vida de las organizaciones y su lógica de
funcionamiento. El análisis institucional hace referencia a una de las tres
categorías del análisis social: las organizaciones (de las cuales son ejemplos
una fábrica, una escuela o un hospital.)

Así, uno de los conceptos es el de identidad y su relación con la estructura.

La identidad de las organizaciones constituye todo aquello que permita
distinguir a la organización como singular y diferente frente a todo lo demás,
todo aquello que, si desaparece, afecta decisivamente a la organización.
La transformación de la identidad implica la transformación de la
organización en una distinta y la aparición de una nueva.

La identidad de una organización se materializa a través de la estructura,

por cuanto es posible decir que la estructura es la forma concreta que
asume una organización en un tiempo y espacio concreto. Es decir, que se
define por los recursos con los que dispone y cómo se utilizan, por las
relaciones entre sus miembros y con el entorno.

La identidad de una organización es hacer una operación de distinción

entre una figura y un fondo. Toda organización posee: 1) una identidad–
esquema que comparte con todas aquellas que pertenecen a su misma
rama de actividad y 2) una identidad-construcción que surge y se elabora
en su interior que permite su singularidad en el medio. Por ejemplo, todas las
escuelas tienen una misma identidad esquema vinculada a su función de
enseñanza, de distribución de saberes, pero cada escuela elaborará una
propia identidad–construcción en función de su propia historia y
particularidades.

Algunas dimensiones que conforman la identidad de las organizaciones:

✓ Tiempo
✓ Espacio
✓ Tamaño
✓ Tangibilidad o intangibilidad del producto o servicio que
elabora
✓ Relación costo-beneficio
✓ Organizaciones e instituciones relacionadas
✓ Influencia sobre su entorno
✓ Relaciones dialógicas dominantes
✓ Necesidades que el producto o servicio satisface

El concepto de invariancia se encuentra fuertemente vinculado al de

identidad y alude a la permanencia por tiempos suficientemente
prolongados de ciertos rasgos característicos y propios de la organización,
si bien no es un concepto absoluto.

Otro elemento significativo para el análisis organizacional corresponde a lo

que Etkin y Schvarstein (1997) denominan relaciones dialógicas y que
explican la complejidad que encierra la realidad de las organizaciones en
tanto éstas se estructuran sobre pares de conceptos concurrentes,
complementarios y antagónicos. Se identifican como polares, ya que para
cada estado o proceso existe un par de lógicas polares que implican
comportamientos opuestos, modos opuestos de pensar una misma realidad.
Un ejemplo de ello es el par ignorancia-conocimiento que está siempre
presente en las instituciones educativas y el modo en que un maestro trata
la ignorancia de sus alumnos es una manifestación estructural de este par.
Estas relaciones dialógicas dan cuenta de esta dinámica dialéctica que
explica el devenir de las organizaciones, así como de la noción de
movimiento y cambio.

Retomando los conceptos de identidad-estructura e identidad-

construcción, puede decirse que las escuelas como otras instituciones que
comparten el escenario social son productos históricos. En este sentido,
comparten una serie de mandatos sociales y especificidades propia de la
actividad que realizan y del tipo de servicio que prestan. En este sentido, es
posible pensar un mismo tipo de identidad-estructura de las instituciones
educativas. Resulta de suma utilidad incorporar el concepto de contrato
fundacional, es decir, aquel que le daba asignación de sentido a esa
parcela del campo social (Frigerio11 et. al.; 1992: 18).

La escuela, como hoy se la conoce, se funda en un contrato entre sociedad

e institución educativa que requería la transmisión de valores y creencias
que legitimaran el orden social y económico establecido; la transmisión de
valores necesarios en el mundo del trabajo y la creación de condiciones
para la producción de otros saberes, para el progreso social.

La escuela desde su organización se encuentra atravesada por un contrato

paradójico. Por una parte, se proponía la formación de ciudadanos en un
plano de igualdad que borrara las diferencias sociales preexistentes. Por

11 Frigerio, Graciela; Poggi, Margarita; Tiramonti, Guillermina; y, Aguerrondo, Inés. Las instituciones educativas.
Cara y Ceca. Troquel. Segunda Edición. Buenos Aires – Argentina. 1992.
otro, desde una lógica económica implicaba la formación de mano de
obra diferenciada suponiendo con esto posiciones laborales y sociales
desiguales. Como marca de su origen, la escuela arrastra consigo dos
tendencias en permanente pugna que denominaríamos relaciones
dialógicas en términos de Etkin y Schvaztein (1997: 22): una tendencia
reproductivista y conservadora que tiende a mantener el orden
preestablecido y una segunda, innovadora que se propone modificar ese
orden.

Frigerio, Poggi y Tiramonti (1992: 18 -21) señalan que existen dos aspectos de
importancia en relación con los contratos fundacionales entre la sociedad
y la institución escolar en la modernidad:

1. que los sistemas educativos tienen como basamento fundamental a

la instrucción pública y

2. que fueron influidos por una necesidad instrumental del capitalismo

cuyo avance trajo aparejado un alto grado de especialización y
división del trabajo.

Los contratos que las instituciones establecieron con la sociedad en la

modernidad encarnaban un mandato social, y el Estado se constituía como
el garante para el cumplimiento de este mandato.

El contenido de estos contratos estaba conformado por:

➢ valores y creencias que legitimasen el orden establecido,

➢ conocimientos necesarios para el mundo del trabajo, y

➢ herramientas para la producción de saberes que contribuyesen

al progreso.

El mandato era procesado diversamente por cada institución escolar que

establecía sus rasgos específicos, una identidad propia en el marco del
mandato social.
El cambio que se ha dado en la sociedad en las últimas décadas ha
aparejado un cuestionamiento de este mandato y su forma de
implementarlo. Se cuestionan los valores, los conocimientos y las
herramientas del mandato que ejecutaban las organizaciones educativas
como la forma de concretarlo. Se plantea un nuevo desafío: establecer un
nuevo contrato entre las organizaciones educativas y la sociedad. Para esta
tarea de construcción social es necesario el consenso acerca de cuáles
deberán ser los valores, los conocimientos, y las formas de transmisión de
esos valores y conocimientos que deberán trasmitir las escuelas, acordando
cuáles serán las funciones que le competan en el nuevo orden social que se
pretenda gestar.

La forma en que las instituciones transmiten y distribuyen los conocimientos,

constituye la identidad-construcción de cada institución. Para entender la
construcción particular que cada organización educativa hace de su
identidad, es importante analizar el concepto de cultura entendiendo a
ésta como el conjunto de valores y de prácticas que se dan como
relativamente estables.

Si bien, como hemos visto en el desarrollo efectuado hasta aquí, la

complejidad que implica el análisis de la organización educativa presenta
múltiples enfoques y perspectivas desde donde analizarse, para ello nos
vemos obligados a presentar una definición que implica adoptar un modelo
determinado:

Fines: es el mandato social que recibe la institución escolar como una

organización que responde a una construcción social, que, como tal,
deviene de una construcción histórica.

Así vemos que en nuestro país se empieza a generar un conjunto de

demandas a la escuela, la necesidad de que responda a una formación
para el mundo del trabajo donde se plantea que sus egresados puedan
desempeñarse en el mercado de trabajo con idoneidad y sin necesidad de
una formación pos–escuela.

Objetivos: son particulares de cada institución escolar, los mismos forman

parte de la negociación y el poder dentro de la organización. La forma en
que el mandato social es procesado por la escuela se puede tomar como
una definición especifica de los objetivos de la organización, este es
entendido diversamente por cada una de ellas, establece sus rasgos
específicos, una identidad propia en el marco del mandato social que lo
configura como un objetivo organizacional.

Estructura y procesos de autorregulación: A partir de los procesos de

descentralización adoptados en la mayoría de los sistemas educativos, la
escuela queda constituida como una organización con límites propios –
cuyas fronteras institucionales ya no remiten inmediatamente a las del
sistema – el discurso de la reforma la interpelará directamente, en la mayoría
de los casos, sin ninguna mediación organizacional que la contenga.

Esto se explica cómo la construcción de un Proyecto Educativo Institucional

que pueda dar cuenta de las necesidades de la comunidad a la que sirve,
por un lado, y al compromiso de las personas que desarrollan sus actividades
dentro de la organización, pero tropiezan con un espacio de transición
donde la vieja tradición centralista que deviene del proceso de
normalización continúa presionando sobre las organizaciones educativas
tratando de conservar un esquema de control y disciplinamiento que no “les
haga perder el poder sobre las mismas” basadas en los reglamentos
centrales que aún perduran. El modelo de escuela inclusiva que pretende
ampliar la atención a la diversidad es otro ejemplo de procesos de
autorregulación; el currículo oculto como algo perteneciente a cada
institución educativa explica en gran parte la concepción de los “procesos
de autorregulación”.
3.4 ¿ORGANIZACIÓN O INSTITUCIÓN?

Generalmente en el lenguaje vulgar se suele usar indistintamente los

conceptos institución y organización como sinónimos, sin embargo, cada
uno de ellos define diferentes cuestiones que presentan entre sí una cierta
relación. Institución define un cuerpo normativo, jurídico-cultural compuesto
de ideas, valores, creencias, leyes, etc. que determinan una forma de
intercambio social. Son ejemplos de institución la educación, el trabajo, la
policía, la justicia, la iglesia, etc.

Las instituciones pretenden ordenar, legitimar y normalizar el

comportamiento. Esto lo hará a través de la adjudicación de funciones y
roles. Dentro de las instituciones hay una relación dialéctica entre lo instituido
y lo instituyente. Lo instituido es lo que ya está establecido, mientras que lo
instituyente es la fuerza que promueve el cambio. Generalmente, lo
instituyente surge como protesta y negación de lo instituido. Cuando lo
instituyente triunfa, se convierte en instituido.

Otro enfoque en la construcción de la noción de institución se define como

hechos sociales que se encuentran organizados, estos se transmiten de
generación a generación y se imponen a los individuos (Dubet, 2002);
entonces, podemos definir a las instituciones como prácticas colectivas,
hechos, marcos cognitivos y morales dentro de los cuales se desarrollan los
sujetos.

Las instituciones tienen su origen en el hombre como ser social, su necesidad

de agruparse para alcanzar fines determinados lo llevan a concretar reglas
y normas que se instituyen para facilitar la cooperación y la vida en
comunidad. Ellas son permanencia y cambio, son estabilidad y movimiento
(Sierra, 2001).

Por otra parte, la organización, es la concreción material de las instituciones.

Como se mencionó, Schlemenson (Op. Cit.), define a la organización como
un sistema socio-técnico integrado, construido para la realización de un
proyecto concreto, tendiente a la satisfacción de necesidades de sus
miembros y población o audiencia externa que les otorga sentido.

Schvarstein agrega que la organización es una construcción social. Nadie

las puede ver ni tocar, resultando ser lugares virtuales. En las organizaciones,
hay un orden simbólico y preceptos a partir de los cuales el sujeto le da
sentido a lo que percibe. Dentro de la organización se conforman grupos
cuyos miembros son los individuos que cumplen diferentes papeles a partir
de los mecanismos de adjudicación y asunción de roles. Finalmente, la
organización se caracteriza por tener una racionalidad.

Pese a estas diferencias, las instituciones y las organizaciones guardan entre

sí alguna relación. En principio, las organizaciones materializan el orden
social que establecen las instituciones. Por otra parte, ambas comparten el
hecho de ser superestructuras dinámicas. Son superestructuras en tanto
están por encima de los individuos (los preceden y los suceden) y son
dinámicas porque no están cristalizadas, sino que cambian de acuerdo con
la sociedad y el momento histórico. Finalmente, las instituciones atraviesan
a las organizaciones. A modo de ejemplo, se puede mencionar que la
organización Hospital ABC va a estar atravesado por diferentes instituciones
tales como sexualidad, salud, trabajo, etc.

Su vida no se da por un dominio y existencia única, es decir, la sociedad no

podría ni debería tener una sola institución, porque la existencia y
permanencia de ella se da en el apoyo y respaldo de otras. Podríamos
preguntarnos ¿cómo se hace para que estas instituciones se mantengan en
la sociedad? ¿Puede haber cambios o transformaciones de las mismas?
Michel Foucault (2005) afirma que existen una serie de mecanismos que
ratifican a la institución y que actúan como catalizadores de lo que escapa
a ella, ejerciendo vigilancia y control social (Díaz, A., Herrera, L. y Vásquez,
F.; 2011: 54):
La lucha entre lo instituido y lo instituyente, es decir, entre lo que está y aquello que quiere
estar indica que, si la institución educativa no se somete a discusión y sus fines y modos son
poco permeables, tiende a desvanecerse porque pierde legitimidad, tiende a eclipsarse
como aquellos discursos que desaparecen en el mismo acto de su pronunciamiento.
La institución obra en las relaciones sociales y es en ellas en donde se da el cambio. La
interacción pone en la cancha el ser de las instituciones y es en el campo donde se valida
lo existente y se gesta la transformación. La perduración en el tiempo de la institucionalidad
tiene un respaldo desde el imaginario, debido a que la institución se conforma como una
red simbólica que aporta sentido a los significantes; un gesto o una acción pueden o no
tener sentido alguno si no están insertos en estas redes que se actualizan, extendiendo el
valor y renovando el uso (Sierra, 2001).
La educación se institucionalizó a través de la escuela, la cual dio origen al término
escolarización; debido a que, en la modernidad, se gestó un proyecto de sociedad que
veía a la escuela como dispositivo principal para civilizar o ilustrar al pueblo.
La ilustración pues, propone un proyecto de sociedad, anuncia un futuro ideal y muestra
un camino para alcanzarlo, ese camino exige ciertas condiciones entre ellas la instrucción
[…] acceder a las letras y al conocimiento ingresar al mundo del intelecto, sería una
condición necesaria de aquel proyecto civilizador (Álvarez, 1995: 39).
Así pues, el concepto de educación siempre se estructuró ligado al concepto de escuela,
educación se entendió como proceso de escolarización, y por tanto, educación y escuela
adquirieron una relación de sinonimia. Sin embargo, la educación desborda la escuela,
puesto que ella puede entenderse como: el conjunto de fenómenos a través de los cuales
una determinada sociedad produce y distribuye saberes de los que se apropian sus
miembros (Gvirtz, 2007).
De acuerdo con lo expuesto, cada una de las comunidades posee diversas formas de
educar a los individuos en los saberes y conocimientos que consideran necesarios para su
subsistencia y desarrollo, por lo cual el tipo de educación y los contenidos que emergen y
se constituyen allí, son o deben ser diferentes en cada una de las colectividades y en cada
una de las épocas, situación que no se evidenciaba en la modernidad (Díaz, A., Herrera, L.
y Vásquez, F.; 2011: 56 - 57).

Trabajo de autoevaluación y consolidación de aprendizajes N° 1 - Unidad N° 01:

a) ¿Cómo construimos el concepto de Administración en la Educación de acuerdo con lo

expuesto en este apartado?
b) Describir el proceso administrativo en sus cuatro etapas.
c) ¿Cómo planificamos a la organización educativa y qué características como proceso
debemos considerar?
d) ¿Cuáles son los elementos que definen a la organización en la educación que la diferencia
de la administración de las organizaciones en general?
e) ¿Cuáles son las diferencias entre los conceptos de organización e institución?
4. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y LA ADMINISTRACIÓN

4.1. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA.

Esta corriente del pensamiento nace a finales de los años 50 del Siglo XX; un
pensador destacado fue Kenichi Ohmae; apodado Señor Estrategia; quien
afirma que el éxito no suele ser producto de un análisis riguroso sino de un
estado mental muy particular que se caracteriza por procesos de
pensamiento creativo e intuitivo más que racional. Más recientemente,
Mintzberg (1990) define diez escuelas de pensamiento estratégico, donde
ha conseguido agrupar los diferentes procesos de formación de estrategias,
que siguen las empresas, si bien las mismas presentan limitaciones y críticas
son una referencia del pensamiento contemporáneo en este enfoque. Sin
embargo, a pesar de lo planteado por Ohmae, los estrategas no rechazan
el análisis.

En realidad, trabajan permanentemente haciendo análisis, pero lo usan

sólo para estimular el proceso creativo, para probar las ideas que surgen,
para averiguar las consecuencias estratégicas o para no fallar en la
ejecución de ideas "locas" que tienen grandes posibilidades y que, de otro
modo, nunca se habrían puesto en práctica. El análisis es el punto de partida
del pensamiento estratégico. El pensador estratégico se enfrenta a
problemas, tendencias o situaciones que parecen constituir un todo
armonioso, intentando aprovechar al máximo la ventaja competitiva de la
empresa.

El pensamiento estratégico es un proceso individual que depende en alto

grado de la intuición y de la aplicación de un buen juicio basado en la
experiencia para determinar las direcciones futuras de la empresa, donde
el gerente asume los riesgos que representa todo proceso de toma de
decisiones a pesar de no tener todas las alternativas evaluadas, situación
esta que se repite muy a menudo debido a lo violento de los cambios y
expectativas de los clientes. Por tal motivo las estrategias deben ser
revisadas eventualmente, observar si los objetivos se alcanzan en el tiempo
previsto o se tendrán que tomar acciones que los reorienten.

En tal sentido, la estrategia consiste en hacer cosas distintas, pero

sumamente convenientes, la idea central es no ser distinta, porque debe ser
diferente, sino porque resulta conveniente y contributiva, la estrategia
significa estar corriendo otra carrera con otra meta en la que una
organización elige distinguirse, porque en verdad resulta beneficiosa. En las
últimas décadas se ha hecho referencia al concepto de estrategia con
bastante libertad, pensando tanto investigadores como profesionales que
estaban trabajando bajo un mismo modelo. Sin embargo, la estrategia es
un concepto multidimensional, con lo cual es francamente difícil llegar a un
consenso una definición sobre el término.

Los diferentes conceptos de estrategia implican la existencia de

perspectivas diversas en sus procesos de formación, siendo necesario
proceder a revisar las características distintivas de estos procesos con el fin
de identificar el perfil de formación de estrategias en una determinada
organización. A continuación, presentamos los dos enfoques que se
proponen en el abordaje del pensamiento estratégico:

a) Escuelas prescriptivas: Las escuelas de pensamiento estratégico

prescriptivas ponen de manifiesto que el entorno es constante. El
desafío de la formulación de la estrategia es el de influenciar el medio
ambiente, ya sea respondiendo o adaptando la organización al
mismo. El punto de base es que el entorno se puede analizar y que las
oportunidades y amenazas se pueden identificar a partir del análisis del
entorno.

Otro supuesto de estas escuelas está en que la dirección tiene tiempo

necesario para valorar estas situaciones y formular acciones para
reaccionar. La escuela del diseño tiene un supuesto que es el director
quien establece la “gran” estrategia para la organización escuela.

Para la escuela de planificación, algunos críticos (Mitchel, 1984 y

Mitzberg, 1994) consideran que el análisis del ambiente a través de
previsiones (forecasting), es insuficiente para establecer el verdadero
comportamiento y sus métodos son rígidos. La planificación anual
establecida con esta clase de métodos es restrictiva y elimina la
posibilidad de emplear el potencial innovador.

b) Escuelas descriptivas: Se llaman de esta forma, pues su punto de

partida consiste en describir a partir de observaciones empíricas, la
forma como en las organizaciones se establece la estrategia y los
resultados alcanzados.

A continuación, seleccionamos algunos de los diez enfoques

propuestos por Mintzberg con los modelos de las escuelas de
pensamiento, la intención es adaptarlos a la organización educativa
pensada como organización: (Fuente: adaptación del autor tomando
como base a García Falcón: 1995)

➢ Un proceso conceptual, fundamentado en las investigaciones

relacionadas con la escuela del diseño. Sus ideas se han
agrupado como la escuela del diseño y de planificación. El
empleo sistemático de análisis del entorno externo es su
principal virtud. Es la escuela de diseño la responsable del
desarrollo del modelo DAFO (FODA). Los datos en estos estudios
son empleados para identificar las oportunidades existentes y
anticiparse a las situaciones de conflicto. Su objetivo consistió en
adaptar adecuadamente las oportunidades y amenazas
existentes (en nuestro caso, en el contexto de la comunidad
educativa) con las fortalezas y debilidades (en nuestro caso de
la escuela). La persona responsable de la realización de esta
 clase de análisis ha sido el personal de conducción. Esta
escuela ha sido ampliamente criticada en tiempos recientes, se
ha comparado los estudios DAFO con una fotografía
instantánea Polaroid, que no es capaz de dar información sobre
la dinámica y cambio de la organización.

➢ Un proceso formal, fundamentado en las investigaciones

relacionadas con la escuela de la planificación. La escuela de
la planificación de Ansof (1965), emplea un sistema muy
formalizado de planificación y ejecución de la estrategia. Su
propósito es la de formular un plan con su respectivo
presupuesto, sobre la base de la información pasada y poner
en marcha este plan. Esta escuela ha tenido sus raíces y fuerte
influencia de la teoría de sistemas y cibernética.

➢ Un proceso visionario, fundamentado en las investigaciones

relacionadas con la escuela del “entrepreneurship
(emprendedor)”. En esta escuela el entorno no es factor
estable, este puede ser influenciado o manipulado. Los
emprendedores son capaces de introducir ideas, productos y
servicios innovadores y desarrollar conceptos que rompen los
conceptos tradicionales de la organización. En síntesis, es la
Dirección la que visiona el entorno futuro al que pretende llegar
y no viceversa.

➢ Un proceso mental, fundamentado en las investigaciones

relacionadas con la escuela cognitiva. Esta es una escuela
llamada también “de las capacidades dinámicas” que tiene
numerosos partidarios, especialmente en organizaciones que
han experimentado durante décadas procesos de mejora
continua. Su fundamento es el aprendizaje continuo que existe
dentro de la organización educativa, en la medida que este
 aprendizaje se acumula en una determinada actividad o
proceso, la organización educativa va creando “capacidades
competitivas centrales” (nuevas estrategias pedagógicas,
institucionales, de participación de la comunidad, etc.) en su
interior. Centra su atención en la forma como la organización, a
partir de fuertes capacidades internas, puede responder a
cualquier tipo de movimiento en el entorno. Esta escuela no se
enfoca al diseño de una estrategia óptima a partir de la
información procedente del exterior. En lugar de este enfoque,
define sus capacidades centrales y las construyen con el paso
del tiempo. La mayoría de estas capacidades centrales se
logran crear acumulando activos intangibles como experiencia
y conocimiento.

➢ Un proceso emergente, fundamentado en las investigaciones

relacionadas con la escuela del aprendizaje. Sus raíces están en
la disciplina de la psicología. Estas escuelas parten del supuesto
que el ambiente es difícil de comprender y que es muy
cambiante. En la escuela del conocimiento, es el individuo la
unidad de análisis y la formación de la estrategia se basa en los
“mapas mentales”. En esta escuela, no existe mucha
planificación, pero esta es incremental y emergente. En
términos de sus mejores exponentes (Quinn y Weick), la
estrategia se desarrolla progresivamente. Estas ideas son
coherentes con el proceso de aprendizaje. La organización
educativa aprende en forma continuada y es incremental.
Académicos de prestigio, como Etzioni (1968), toman una
posición intermedia en la que considera que debe existir una
mezcla entre exploración del entorno para establecer la visión
a largo plazo, mientras que las acciones anuales pueden ser
 incrementales y adaptativas. Quinn considera que la dirección
estratégica es un proceso fragmentado y requiere ajustar
permanentemente las estrategias; las iniciativas proceden de
diferentes subsistemas y la alta dirección define las estrategias
en forma amplia, mientras que es el aprendizaje cotidiano el
que permite ajustar las acciones a los movimientos del entorno.

➢ Un proceso de negociación, fundamentado en las

investigaciones relacionadas con la escuela política. Esta
escuela reúne los conceptos de poder y coalición. El concepto
de estrategia en esta escuela se fundamenta en el estudio de
los movimientos y contra movimientos y la selección de una
posición. Es significativo en este pensamiento estratégico
comprender la forma como se crea el poder dentro de las
organizaciones y entre ellas. El entorno es maleable y la
organización educativa busca establecer una posición de
poder para establecer las reglas del juego. Es aquí donde la
organización educativa contará con una excelente posición
competitiva si logra imponer estas reglas en la comunidad
construyendo institución. En contraste con las anteriores
escuelas discutidas, las siguientes escuelas ponen poca
atención a la actuación sobre el entorno. Se parte del supuesto
que el entorno es caótico, complejo de dominar, con una
dinámica de cambio muy alta, que hace muy difícil actuar
sobre él.

➢ Un proceso colectivo, fundamentado en las investigaciones

relacionadas con la escuela cultural. Esta escuela desarrolla
una perspectiva de competencia a partir de la creación de una
cultura muy fuerte asociada a una estrategia. Culturas que son
“vividas” por todos los integrantes de la empresa, asegura el
 desarrollo de la estrategia. Un ejemplo típico es la cultura de
calidad de servicio o de orientación hacia el cliente; en otra
empresa podrá ser la cultura de la innovación acelerada; en
otra será la cultura de flexibilidad y capacidad de respuesta.
Cualquiera de estas estrategias tendrá éxito si está arraigada
profundamente en cada individuo que hace parte de la
organización educativa. El enfoque del establecimiento de la
estrategia no es de arriba abajo o de abajo hacia arriba, sino es
una perspectiva de un colectivo. La base conceptual de esta
estrategia es la antropología.

➢ Un proceso reactivo, fundamentado en las investigaciones

relacionadas con la escuela del entorno. Esta última escuela ha
sido intensamente influenciada por los trabajos sobre “ecología
de la población”. Análogamente a la biología, este modelo de
estrategia sugiere que las estrategias de las organizaciones
progresan en igual forma como sucede con la selección de las
especies.

➢ Un proceso de transformación, fundamentado en las

investigaciones relacionadas con la escuela de la
configuración. El punto fundamental de esta escuela está en
que la organización educativa no necesariamente puede
desarrollarse sola frente a un entorno que la contiene. Las
fronteras de su crecimiento se pueden ampliar al integrar a la
organización educativa a los aliados que consiga integrar a su
crecimiento, para de esta forma ampliar la frontera. Esta
escuela propuesta por Mintzberg (1990) puede utilizar las
escuelas previamente presentadas y se emplea alguna de ellas
dependiendo del contexto y de la situación de la organización
educativa en un momento en el tiempo. Dependiendo del
 estado de la misma y su medio ambiente, se realiza una
configuración con las diferentes alternativas disponibles.

4.2. LOS ENFOQUES ACTUALES: TRABAJO EN EQUIPO, ORGANIZACIONES

INTELIGENTES, LA ADMINISTRACIÓN DIGITAL.
El pensamiento administrativo fue evolucionando, la emergencia de las
nuevas tecnologías fue aportando nuevas herramientas que permitieron ir
construyendo nuevas formas de abordaje de las organizaciones con un
impacto sobre las personas y los procesos administrativos tradicionales. En
efecto, el reemplazo del soporte papel por el soporte digital, las formas de
comunicación interna y externa, la sociedad digital como contexto han
impactado sobre las organizaciones educativas interpelando fuertemente
a sus actores (tano a nivel directivo como los docentes y personal de
apoyo).

a) Trabajo en equipo: Hay ciertas condiciones básicas del trabajo en

equipo, ellas son (Prenol, Guevara, Maldonado, 2014):

1. Confianza: La confianza mutua entre los miembros es la base

del contrato psicológico del equipo, eso significa que uno
delega en el otro la responsabilidad de hacer. Una tarea con la
seguridad que la hará igual o mejor que uno mismo. La
confianza es el principal factor de cohesión del equipo.

2. Comunicación y colaboración: La comunicación es uno de los

modos a través del cual se expresa la confianza. “Comunicar es
transmitir a los otros miembros del equipo información, actitudes,
sentimientos, etc.”. Si el equipo fue capaz de desarrollar códigos
comunes, la información será bien interpretada.

3. Solidaridad: La Solidaridad se manifiesta en la reciprocidad en

el equipo “hoy por ti, mañana por mí”, “uno para todos y todos
para uno” es la corresponsabilidad en las acciones a encarar.
4. Legitimidad de los liderazgos: Los miembros de un equipo
otorgan legitimidad a su líder en función de cómo estos
refuerzan los lazos anteriores, cuida las relaciones entre ellos y
resuelve los conflictos.

5. Cultura y normas compartidas: La cultura de un equipo

establece las reglas básicas que guían el accionar del mismo.
Los valores comunes y el ideario de un equipo refuerzan su
cohesión, sentido de pertenencia y le dan unidad de
concepción a la acción.

Muchas veces usamos los términos grupo y equipo como sinónimos,

pero hay algunas diferencias que es conveniente señalar:
b) Organizaciones inteligentes: Peter Senge12 plantea la idea de
organizaciones inteligentes en el sentido de organizaciones con la
suficiente flexibilidad como para aprender de los cambios, y que no sólo
acepte el desafío de su entorno, sino que hace de éste un motor de su
transformación institucional.

Lo que distinguirá fundamentalmente a las organizaciones

inteligentes de las tradicionales y autoritarias, “organizaciones
de control”, será el dominio de ciertas disciplinas (Senge, 1990).

Estas disciplinas aluden a un marco conceptual y técnico que permita

adquirir ciertas aptitudes y competencias. Las cinco disciplinas de la
organización inteligente, según apunta Aguerrondo, son:

➢ Pensamiento sistémico

➢ Dominio Personal

➢ Modelos Mentales

➢ Construcción de una visión compartida

➢ Aprendizaje en equipo

El modelo de organización inteligente supone una serie de efectos en el

diseño organizacional en cuanto a una mayor interacción entre sus
miembros en detrimento de las jerarquías, con mayor autonomía dentro
de los equipos de trabajo.

En síntesis, cada vez más se vislumbra la transición de estructuras

funcionales y culturales cerradas, a estructuras mixtas y culturas abiertas.
Las organizaciones que funcionan como sistemas abiertos se adaptan a
las variaciones del ambiente y no son simples mecanismos que
funcionan sin capacidad de respuestas a esas variaciones.

12 SENGE, Peter. Citado por AGUERRONDO, Inés. La escuela como organización inteligente. Editorial Troquel. Buenos Aires. 1996.
 La estructura es adecuada, cuando el ordenamiento de procesos,
funciones, tareas y recursos es tal, que permite adoptar la mejor forma
operativa para alcanzar la estrategia y el mejor diseño del trabajo
humano para vigorizar la cultura que soporte la estrategia. Si al aplicar
los criterios de diseño, se opta por una estructura orgánica de tipo
funcional, o divisional, o matricial, o en redes, querrá decir que la
escogida es la que más sirve para funcionar adecuadamente, de
acuerdo con los dictados de la estrategia.

Afirma Peter Senge (1990), autor del libro La Quinta Disciplina, que una
organización inteligente es aquella que está organizada de forma
consistente con la naturaleza humana. Este autor indica que deben
desarrollarse cinco tipos de competencias:

1. Calidad de juicio. Pensar en las organizaciones y en sus entornos como

sistemas en los que existen conexiones de manera que una
actuación en una parte afecta al sistema en su conjunto. Nos
permite la visión a largo plazo y ver todos y no partes.

2. Dominio personal. Es la competencia para clarificar y profundizar en

la visión personal, captando más claramente la realidad, para ver
relaciones más que recursos aislados y pautas o estructura más que
acontecimientos aislados.

3. Gestionar los modelos mentales. Aflorar nuestras visiones internas del

mundo, cómo funciona para una vez en la superficie, someterlos a
escrutinio. Requiere la práctica de la conversación que equilibra la
indagación de las posiciones de los demás y la defensa de las
nuestras, es decir exponer nuestro pensamiento y estar abierto al de
los demás.

4. Armonizar las visiones personales. Es la capacidad de liderazgo para

construir una visión compartida por toda la empresa. Las visiones son
 siempre personales y por eso tienen que ser armonizadas por quienes
dirigen, no por medio del “mando y control” sino porque toda la
empresa lo desea.

5. Aprendizaje en equipo. Los equipos inteligentes están formados por

personas inteligentes. El trabajo en grupo no puede ni debe aplastar
al individuo.

En sí mismas, no hay estructuras buenas ni malas, ni mejores ni peores,

sino más bien estructuras que funcionan de acuerdo con las
exigencias estratégicas propias de la organización en un momento
determinado.

c) Administración digital: Los tiempos presentes se caracterizan tanto por

una presencia constante del cambio, como por el ritmo acelerado de
estas mutaciones. Hoy por hoy, cuando el siglo XXI es ya una realidad
que comenzamos a transitar, lo caracterizamos a partir del creciente
impacto que la tecnología produce en la cultura, generando nuevas
formas de comunicación, nuevos estilos de trabajo, nuevas alternativas
para la toma de decisiones y nuevas maneras de acceder y producir
conocimiento.

La incorporación de las tecnologías digitales, denominadas

comúnmente como TIC, facilitan el desarrollo de la actividad en las
organizaciones, esto posibilita el uso de medios sincrónicos y asincrónicos
de comunicación interna de la organización como la interacción con
los miembros de la comunidad educativa, las herramientas para la
enseñanza y la gestión potencian la eficiencia en el trabajo dentro de
las organizaciones educativas.

Un sistema integrado a través de las conexiones digitales en red posibilita

una mejor forma de construir un sistema que sea inclusivo, ágil y
 transparente. Si bien es un tema que se presenta como complejo para
resumir en este apartado, creemos que es necesario ir reflexionando
sobre la incorporación de estos nuevos modelos de administración y
gestión de las organizaciones educativas. La existencia de Programas
como Primaria Digital, conectar igualdad, educ.ar, bibliotecas digitales
van marcando una impronta que además se complementa con los
procesos de reforma del estado que vamos viviendo. Desde el año 2016,
existe una intencionalidad política en la República Argentina de ir
construyendo un gobierno electrónico que varias provincias han
adherido a sus propios procesos de modernización, el sector educación
no es ajeno a ello y deberá ir acompañando estos procesos.

Trabajo de autoevaluación y consolidación de aprendizajes N° 02 - Unidad N° 01:

a) ¿Cuáles son los aportes de Mintzberg y el pensamiento estratégico para las

organizaciones educativas?
b) ¿Qué características debemos considerar en la construcción del trabajo en equipo?
c) ¿Qué cambios aporta el concepto de organización inteligente?
d) ¿Cómo definirías la administración digital? Explique los conceptos que conoce sobre
ello.

RESUMEN

A lo largo de la unidad, hemos visto cómo fue evolucionando el concepto

de la administración, la evolución fue derivando hacia el pensamiento
estratégico, la complejidad y la incertidumbre fueron moldeando un
pensamiento complejo en el manejo y reflexión sobre la organización
educativa, objeto de nuestro estudio, este enfoque fue construyendo la
nueva corriente denominada estratégica.
Luego, revisamos los enfoques aplicados a la educación aportados por
Benno Sander de los que se desprenden las características propias de las
organizaciones educativas en Latinoamérica, si bien no deja de considerar
las tradiciones del pensamiento de la administración en general, revela las
atipicidades que las misma poseen.

Por su lado, en el apartado correspondiente, hemos abordado el concepto

de organización, sus tipologías en la literatura disponible y los modelos de
organizaciones más utilizados. De ello podemos inducir que la estructura es
adecuada, cuando el ordenamiento de procesos, funciones, tareas y
recursos es tal, que permite adoptar la mejor forma operativa para alcanzar
la estrategia y el mejor diseño del trabajo humano para vigorizar la cultura
que soporte la estrategia.

Discutimos asimismo la diferenciación entre organización educativa e

institución educativa. Vimos en ello una fuerte diferencia conceptual que no
se denota en el lenguaje vulgar o lego de la disciplina. La organización
educativa tradicionalmente es considerada como una de las instituciones
con mayor fuerza de construcción de ideologías en una sociedad.

Finalmente, abordamos los tópicos que entienden los modelos emergentes

en nuestra contemporaneidad. Así, vimos el concepto de trabajo en equipo
como forma de gestión, la construcción de los aportes de Senge con la
organización inteligente para, finalmente, presentar la forma más reciente
que fue adoptando la administración de las organizaciones al incorporar las
tecnologías digitales (electrónicas) para mejorar la eficiencia, eficacia y
economías de las organizaciones educativas.

En sí mismas, no hay estructuras buenas ni malas, ni mejores ni peores, sino

más bien estructuras que funcionan de acuerdo con las exigencias
estratégicas propias de la organización en un momento determinado.
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