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CASO Integrador Mibanco
Dirección estratégica (Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas)
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Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Facultad de negocios
Curso: Planeación Estratégica Aplicada - AD187
Sección: AD93
Docente: Calvo Córdova, Juan Fernando
Código Integrantes
U201713487 Maria Elena Abregu Caceda
U201723010 Diego Ruben Azañero Levano
U201816076 Paula Alexandra Narro Cáceres
U201612674 Fabrizia Quintanilla Mallma
U201818658 Sophia Rodriguez Inga
U201715201 Shanthall Rojas Medina
2022 - 01
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INTRODUCCIÓN
MiBanco es una organización de microfinanzas, comprometida con la inclusión financiera y el
progreso de sus clientes. Su misión es el impacto social positivo en equilibrio con el buen resultado
financiero, es por ello que su estrategia de negocio es acompañar a los emprendedores a través de la
evolución de los cambios constantes del mercado, mediante la creación de una relación viva con ellos,
brindándoles oportunidades y alternativas para su desarrollo; a partir de este enfoque, el banco se ha
trazado tres lineamientos: experiencia del cliente, experiencia del colaborador y la adaptabilidad con
agilidad en el modelo de negocio. Actualmente, MiBanco se encuentra recuperando la dinámica
comercial que se tenía antes de la pandemia, para lo cual se aplican estrategias en base a los
lineamientos previamente mencionados y con el objetivo de aumentar la productividad y el monto de
los desembolsos. Asimismo, el banco se encuentra en el proceso de internacionalización de la línea de
negocios de microfinanzas, proyecto que se inició en el 2021 y que ha representado un importante
avance para la marca como tal y el modelo de negocio, ya que se está tomando posición en el mercado
de microcrédito en Colombia, alcanzando una participación del 10.07%. Por otro lado, es importante
mencionar que como parte de Credicorp, MiBanco viene desarrollando su estrategia de sostenibilidad
2020 - 2025, ya que ello se refleja en la visión y el propósito del grupo, con lo que se tiene la finalidad
de contribuir a mejorar las vidas acelerando los cambios que el país necesita. Dentro el contexto de la
microfinanzas, MiBanco ha tenido un rol muy importante en la recuperación de las micro y pequeñas
empresas después de la pandemia, ya que ha tenido la capacidad de ayudar a estas empresas mediante
la inyección de recursos, la asesoría y capacitación para reinventar y gestionar eficientemente sus
negocios ante una nueva normalidad.
Con respecto a la gestión interna de MiBanco, se evalúa constantemente la eficacia y eficiencia en los
procesos de gestión, control y gobierno corporativo, con el objetivo de mejorar el valor de la empresa
mediante un análisis basado en riesgos, todo ello a través de la División de la Auditoría (DAI). Los
tipos de evaluaciones que se realizan son evaluaciones de agencias y oficinas especiales, evaluaciones
requeridas por la SBS, evaluación de procesos y evaluación de procesos informáticos.
Finalmente, en relación con la cultura organizacional de la empresa, ésta se complementa con el
modelo de gestión, teniendo como principios culturales a la Cooperación y el Juego Limpio,
fomentando un sentido de trascendencia, pertenencia y reconocimiento entre los colaboradores.
DESARROLLO
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Objetivos estratégicos, Modelo de negocio y estrategias
1. Modelo de Negocio de Mibanco en base a la Transformación Digital:
- Business Model Canvas:
● Propuesta de valor: La propuesta de valor de Mibanco se centra en el
cliente, en base a ello, ofrece productos financieros de acuerdo con sus
necesidades y recursos económicos para su desarrollo empresarial, en este
proceso buscan inculcar la importancia de la innovación a través de la
creación de herramientas digitales y, para hacer más fácil este cambio, el
banco ofrece capacitaciones financieras gratuitas a los emprendedores. A este
proceso de transformación se le denomina <Modo Mibanco=, el cual abarca
el conocimiento a profundidad del cliente, la potenciación del negocio actual
mediante la transformación a modelos digitales, la internacionalización del
modelo de negocio, la modernización de las plataformas y la gestión
avanzada de riesgos.
● Segmentos de cliente: Los segmentos de clientes en los que se enfoca el
banco son las micro y pequeñas empresas, posicionándose como la entidad
financiera líder en ambos segmentos, teniendo una participación del 22%.
● Canales: Los medios por lo que Mibanco llega a sus clientes son a través de
su red de agencias y tiendas, cajeros. Asimismo, un importante canal son los
asesores comerciales quienes se comunican y tienen un contacto directo y
especializado con los clientes. Por otro lado, como parte de la transformación
digital, se tienen también a la banca por internet y el aplicativo móvil; cabe
mencionar que hace un tiempo se asociaron con otros bancos para que sus
clientes puedan realizar transacciones sin costos ni comisiones por otros
aplicativos móviles.
● Relación con clientes: La comunicación con los clientes se forma por
medio de la atención personalizada y el acompañamiento en su
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proceso de crecimiento y desarrollo empresarial. Para ello se tiene como
iniciativas a los programas <Voluntariado Digital=, el cual se enfoca en
asesorar al cliente en la gestión de su negocio y acompañarlo en su proceso
de transformación digital, así como conectarlo con oportunidades para el
crecimiento de su negocio; y el programa <Programa Básico de Asesoría
Digital=, el cual se enfoca en capacitar a los asesores comerciales para que
éstos acompañen a los clientes en el tránsito a la digitalización, ofreciéndoles
herramientas en base al diagnóstico del cliente.
● Fuentes de ingreso: Los ingresos que percibe Mibanco están
relacionados a la cobranza por la compra de activos financieros y los ingresos
relacionados con la cartera de crédito.
● Recursos clave: Para el desarrollo de la propuesta de valor, se necesita de
recursos como la sede principal que tiene como nombre Hatun Wasi, así
como también de las agencias, agentes y las plataformas digitales del banco.
Además, se necesita también de las herramientas transversales del negocio y
de los procesos de innovación digital.
● Actividades clave: Las actividades más importantes para llevar a cabo la
propuesta de valor son en primer lugar, el sistema de préstamos y ahorros a
través de la atención centralizada en el cliente. Asimismo, como la empresa
se encuentra en un proceso de transformación digital, innovar en sus
actividades frecuentes será vital; ante esto, uno de los principales servicios
que promueven este cambio son las capacitaciones gratuitas que ofrece para
los empresarios, lo que permite incentivar y asesorar al cliente.
● Socios clave: Los socios estratégicos de Mibanco son en primer lugar,
Credicorp, grupo al cual le pertenece y del se basa para trazar sus propósitos
y visión. Asimismo, es una entidad importante para el negocio la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), quien supervisa y regula
el sistema financiero. Del mismo modo, se tiene
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al Banco Central de Reserva del Perú, quien regula la liquidez y el crédito del
sistema financiero. Finalmente, se tiene a las alianzas comerciales con
entidades externas al banco que se han formado durante el proceso de
digitalización con el objetivo de conquistar micromercados dentro del Perú.
● Estructura de costos: En base a este modelo de negocio, se tiene como
costos a la planilla, los gastos de marketing y publicidad, la infraestructura
con la que cuenta el banco y todos los costos que conforman y llevan hacia la
transformación digital.
- Objetivos Estratégicos:
1. Liderar la inclusión financiera e impulsar el progreso de los emprendedores.
2. Ser el líder regional en experiencia en microfinanzas.
3. Tener modelos de negocios escalables y eficientes.
- Estrategias en base a objetivos:
● Se estableció un modelo de gestión integral que incluye un proceso de
certificación de todas las agencias del banco.
● Implementación de productos digitales de autoservicio (Banca por internet y
App).
● Se impulsó la bancarización con la especialización de equipos comerciales
con la misión de captar nuevos clientes.
● Implementación de un modelo de priorización de la gestión comercial
usando data y analytics.
- Métodos Alternativos de Desarrollo Estratégico:
● Estrategia de Sostenibilidad: Plan que aborda cuatro plataformas
definidas para Mibanco y con la que se contribuye a los Objetivo de
Desarrollo Sostenible (ODS): Inclusión Financiera, Ayuda a los Negocios a
Crecer, Educación Financiera y Oportunidades y Productos para Mujeres.
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Figura 1. Business Model Canvas
Fuente: Elaboración Propia
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Gestión de Personas y de la cultura organizacional
2. El ejecutivo desarrolló perfiles de emprendedor y visionario debido que luego de la llegada de
la pandemia Renzo Rossi tuvo la capacidad para dirigir, influenciar, crear oportunidades y
empoderar a los trabajadores en su proceso de transformación digital con el objetivo de hacer
crecer la compañía mediante su cambio en la forma de pensar. En cuanto al perfil visionario,
la dirección de la estrategia fue de supervivencia en tiempos de pandemia ya que tomaron
riesgos e implican en los proyecto a las personas que se necesiten para llevarlos a cabo, por
ejemplo, asignaron un equipo específico para que se dedicara a acompañar a la organización
en su proceso de transformación digital y asignaron un presupuesto importante para poder
descubrir una mejor manera de hacer las cosas. En añadidura, al haber desarrollado los
perfiles mencionados anteriormente, también adoptaron su tipo del liderazgo la cual se
encuentran enfocados en ser un líder innovador, motivador, arriesgado, fuerte, exigente,
flexible a la asignación de recursos y exigente.
En cuanto a las habilidades blandas que se pudieron identificar en cada perfil se encuentra el
trabajo en equipo ya que fue de suma importancia para poder superar cualquier obstáculo que
se presentó al inicio de su proceso de transformación digital. Además, el buen papel de
liderazgo del ejecutivo debido que supo cómo enfrentar los diversos retos que hubieron
durante su proceso de transformación y la época de pandemia, otra habilidad blanda
identificada es la capacidad de negociación y persuasión pues Renzo Rossi pudo establecer
alianzas con Yape, Uber, algunas instituciones cómo Alicorp y universidades con el objetivo
de crecer cómo empresa y cumplir sus objetivos.
En conclusión, el ejecutivo Renzo Rossi supo liderar con calma, motivación y buenas
estrategias comerciales su transformación digital y cultural en plena coyuntura de pandemia
pues al día de hoy toda la organización se encuentran comprometidos con el cambio.
Asimismo, destacar que las iniciativas que implementan para ayudar a su digitalización
fueron de suma importancia pues siguen ayudando a la empresa en su proceso de cambio.
3. MiBanco tiene un modelo de gestión de experiencia del colaborador basado en una cultura
que inspire, una experiencia de trabajo extraordinaria, un líder que me motive y desarrolle y
un paquete de beneficios y compensaciones a la medida del
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trabajador. Para que la empresa logre reforzar sus acciones y prácticas primero debe analizar
los indicadores cualitativos de gestión del empleo que resultaron de la evaluación que
hicieron a sus trabajadores para establecer planes de acción, cómo resultado de la evaluación
se tuvo una disminución en el NPS colaborador y la satisfacción con el trabajo. Asimismo,
para lograr calificar cómo una empresa Great Place to Work es necesario que se preocupe por
respeto, credibilidad, orgullo, imparcialidad y compañerismo que sienten sus colaboradores
ya que son los indicadores que se miden en la encuesta <Trust Index= brindada por la
organización. A continuación se explicaran algunas acciones que la empresa tendría que
realizar para que pueda calificar cómo empresa Great Place to Work:
- Cultura organizacional transparente
A las personas no les gusta la idea de trabajar en una empresa en la que desconfían,
por lo que MiBanco debe potenciar y construir una cultura organizacional enfocada
en la transparencia en la que sus operaciones, planes y trabajadores sean abiertos
entre sí. Una cultura laboral transparente tiene cómo consecuencia trabajadores
felices, satisfechos y más innovadores. En primer lugar, para la construcción de esta
cultura organizacional se empieza por fomentar un comunicación eficiente
compartiendo los objetivos de algún proyecto con los trabajadores, ya que si estos no
comprender el porqué de algunas decisiones o rumbo de la empresa, obstruye el
trabajo con enfoque y entorpece un ambiente de confianza. Finalmente, fomentar la
confianza interpersonal mediante el entendimiento mutuo que aliente a las personas a
compartir y colaborar entre sí, eliminando el miedo a expresar sus opiniones.
- Escuchar a los trabajadores
Para mejorar y fortalecer la cultura organizacional es clave tener en cuenta la opinión
de los trabajadores debido que cuando se sienten escuchados son más productivos
porque incrementan su sentido de pertenencia con la empresa, es por esto, que se
debe establecer comités por áreas para que puedan compartir sus ideas y opiniones.
Además, deberían implementar una política de puertas abiertas la cual fomenta la
comunicación abierta, la
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retroalimentación y el debate independientemente de las jerarquías de la
organización.
- Adoptar autonomías
Adoptar autonomías en el trabajo transmite a los trabajadores el sentimiento de
compromiso con la empresa pues significa confianza en sus capacidades e integridad
del trabajo. Para adoptar correctas autonomías en el trabajo es necesario dejar de
medir las efectividades de los trabajadores en función a las horas trabajadas pues
todas las personas tienen distintas maneras de cumplir con los objetivos. Asimismo,
ofrecer a los trabajadores las herramientas necesarias para alcanzar el cumplimiento
de sus tareas y objetivos es muy importante pues de nada sirve definir un objetivo sin
que la empresa no ofrezca las herramientas adecuadas para su realización, esto sólo
aumentaría la frustración laboral.
- Conectar al talento
A través de la relación peer to peer, la cual se basa en el compartir y la confianza
mutua entre compañeros, la colaboración entre partes iguales o diferentes permite
afrontar los retos con más potencia y desde diferentes ángulos de vista. Con esto, la
empresa se beneficiaría debido que su índice NPS aumentaría, al igual que sus
trabajadores pues al participar aumentan su compromiso y adquieren nuevas
habilidades.
- Ofrecer reconocimientos
Según el estudio Employee Recognition: Low Cost, High Impact de Gallup, los
trabajadores que no se sienten reconocidos por sus laborales en una empresa tienen
más probabilidades de abandonar la compañía lo cual ocasiona una mayor rotación de
trabajadores dentro de la empresa generando gastos. Ante esto, aplicar una de las
estrategias motivacionales más efectivas, fácil de llevar y más barata, la cual es hacer
sentir al empleado reconocido mediante reconocimientos monetarios y/o en frente de
otras personas por sus excelentes desempeños genera dentro de la empresa menores
gastos y trabajadores motivados.
4. Es necesario el cambio en la cultura para que la transformación digital pueda generar un
cambio en la cultura organizacional para que el resultado de la misma
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sea satisfactorio. En este contexto, es necesario un entorno favorable a la innovación
tecnológica pues esto permitirá asentarse y desarrollarse con éxito. De otro modo, cualquier
intento de realizar un cambio como este no prosperará. Por otro lado, la reforma del conjunto
de valores, creencias y experiencias que definen a una compañía, los cuales son transmitidos
por los trabajadores, es uno de los mayores retos en la era digital. En este sentido, la cultura
organizacional se reconoce como la principal dificultad para poder digitalizarse. En Mi Banco
los tres rasgos distintivos culturales son:
● Centrarse en el cliente por vocación de servicio a las personas.
● Otorgan confianza como rasgo distintivo de las relaciones.
● Asumir el compromiso como contraparte de la confianza entregada.
Cómo grupo consideramos que es esencial el adaptarse a la transformación pues al ser un
banco comprometido con la responsabilidad social empresarial, que trabaja con las mejores
prácticas en atención al usuario, la transparencia informativa, cuenta con el adecuado
gobierno y control interno del banco. La compañía se rige alineada a las políticas de
Credicorp y su Estatuto; complementado con la Política Corporativa de Ética y Conducta, el
Código de Ética, Reglamento del Directorio, así como otras normativas internas de la
organización. Acorde a otros factores serían; buscar asegurar que los usuarios de Mibanco
reciban información clara, suficiente y oportuna que les permita tomar decisiones informadas
y adecuadas; con el propósito de garantizar que la gestión se oriente exitosamente a la
satisfacción del cliente y genere confianza y que para asegurar la calidad de servicio.
5. Mibanco busca el desarrollo de los líderes e impulsa una cultura de alto rendimiento. Para
mantener al personal con alto nivel de capacitación, el modelo de Gestión y Desarrollo
Humano debe centrarse en cinco procesos claves: Siendo el primero entrenamiento, el
segundo desarrollo, el tercero comportamiento, el cuarto selección y por último asesoría en
gestión de personas. Todo ello en el marco de los procesos, con el fin de fortalecer los
programas de Cultura y Comunicación interna, aquellos que permiten crear y fortalecer
relaciones de confianza con la red de clientes que posee y con los mismos colaboradores, así
como responder ante sus necesidades. En Mibanco, el principal diferencial de los
colaboradores es el compromiso con el progreso de los emprendedores peruanos. Por ello el
modelo de gestión de personas y de cultura organizacional debe brindar el mejor ambiente
de trabajo, una
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línea de carrera atractiva y una capacitación constante para que sigan
desarrollándose y creciendo con la organización.
Gestión de cambio y Desarrollo Organizacional
6. Teoría del campo de Fuerzas de Kurt Lewin:
Internas Externas
Impulsoras - Visión: transformar vidas y - Necesidades del cliente: Contribuye
escribir junto a nuestros clientes a una rápida respuesta a problemas
historias de progreso financieros traídos por la pandemia
- Estrategia: <Transformación - Tecnología: Innovación y
cultural Mibanco= adaptabilidad de nuevas tecnologías
- Tecnología: App Culqui y en distintos ámbitos
programa de Voluntariado Digital
- Inversión: más de USD 20 MM.
Restrictivas - Empleados: mindset - Política: Incertidumbre debido a la
(paradigmas) inestabilidad política
- Mano de obra: adaptación a - Social: emergencia sanitaria
nuevas maneras de trabajo (tele - Economía: paralización del
trabajo) mercado
- Emprendimiento: solidez en el
manejo de la empresa
Conclusión:
- Se puede concluir que el cambio de mi banco tiene más fuerzas impulsoras tanto
internas como externas que impulsan el cambio y menos fuerzas restrictivas. Por ello,
la empresa tiene condiciones favorables para la transformación implementada.
7. Tipo de cambio: Revolucionario
Mibanco tuvo que adaptarse al cambio de manera inmediata, pues sus clientes tenían deudas y
los negocios como las MYPES o PYMES se vieron paralizados generando aún más
problemas financieros. Ante esto el banco tomó una respuesta drástica aplicando una
transformación cultural en toda la organización, que se adapte a estos nuevos cambios
digitales y que esté enfocada en el cliente. Como respuesta rápida el banco reprogramó las
deudas de sus clientes y canalizó sus
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fondos. Posteriormente, se puso a disposición de los clientes el congelamiento de cuotas y en
los casos más complicados se ofrecieron medidas de refinanciamiento debido a deudas que se
pudieron traer del pasado. Además, se implementaron nuevas herramientas, como las
asesorías virtuales, la implementación del aplicativo y la nueva forma de abrir cuentas 100%
online, entre otras.
Cambios representativos:
- Transformación cultural: Cambio del mindset, romper sus propios paradigmas o
creencias limitantes, y como consecuencia de esto, atreverse, genuinamente, a
cambiar su forma de pensar, forma de ser y hacer las cosas, enfrentando sus propios
temores, integrando la incertidumbre, confiando, todo.
- Transformación digital: Asignaron un equipo específico, formaron una división que
se dedicara a acompañar la organización en este proceso y asignaron un presupuesto
importante para en realidad experimentar y descubrir cómo podían hacer las cosas de
una manera diferente.
- Nuevas herramientas: Alianzas con nuevas empresas (UBER, Universidades, etc.) e
implementación de aplicativos del propio banco.
8. Respecto a los ocho pasos de Kotter que siguió Mibanco para efectuar el cambio a los
medios digitales:
1. Crear sentido de urgencia para motivar el cambio:
Mi banco logró identificar que el confinamiento trajo consigo un cambio abrupto que
afectarían los ingresos de las mypes. Por otro lado, no había margen de acción eficaz
debido a que no había ocurrido un acontecimiento como este.
2. Contribuir un equipo guía con capacidades que ayuden al cambio:
Logró crear un equipo guía que tuvo como enfoque darle tranquilidad y continuidad a
los trabajadores. Dividiéndolos en 2 grupos por cada agencia para alternarse los días
de trabajo y así si uno sale positivo, el grupo que
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alterna le reemplaza, mientras se realizan las pruebas de descarte a los demás
integrantes.
3. Establecer la visión estratégica para hacer del cambio una realidad:
Mi banco se caracteriza por contar con una visión clara del enfoque de la
transformación digital, debido a que los millennials han tomado una mayor fuerza de
mercado en la sociedad y resuelven las cosas a través de medios digitales. Entonces,
se debe ser tolerante a los errores durante la etapa de inclusión financiera y
transformación digital hasta conseguir el objetivo deseado. Es decir, lo primordial
dado que es un hecho sin precedentes es mantener las agencias operativas, evitar las
pérdidas por el cierre o el colapso por la falta de personal .
4. Reclutar al mayor número de personas que entiendan y acepte la
estrategia:
A través de capacitaciones donde se enseñe inclusión financiera a jóvenes y adultos.
Con el propósito de compartir educación financiera, se impartirán campañas virtuales
a través de videos por redes sociales como tik tok, instagram, facebook y youtube.
5. Eliminar barreras y obstáculos que impidan que se logre el objetivo:
Cambiar el mindset y creencias limitantes impedían que el banco ofreciera un
excelente servicio. Sobre todo en situaciones de incertidumbre, necesitaban seguir
atendiendo a sus clientes y darles beneficios como los periodos de gracia,
congelamiento de deuda y reprogramaciones de cuota.
6. Presentar los éxitos a corto plazo alcanzador:
Los éxitos a corto plazo son utilizar las alianzas para ganar nuevos integrantes de
manera orgánica con metas anuales. Por ejemplo con Yape se esperan 230 mil
afiliados. Además se utilizó un soporte de red de agencias.
7. Mantener el cambio de forma infatigable hasta que sea una realidad:
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Siguen trabajando en herramientas tecnológicas que les permitan medir las
evaluaciones de
8. Hacer que el cambio perdure en el tiempo hasta que reemplace a los
viejos hábitos:
Están preparados para evaluar y siguen un procedimiento rutinario, siguen estando en
dos grupos para evitar el contagio, se normaliza atender virtualmente a todos los
clientes posibles y seguir atendiendo en las agencias. Lo más importante es poder
desarrollar la estrategia y ver quienes la van a llevar a cabo. Es decir, el punto 2 y
punto 3 definen cuanta adaptabilidad y flexibilidad tuvo mi banco para poder
comprender a sus clientes que ven un cambio radical en sus ingresos.
9. En primer lugar, se necesitaría de ayuda de un tercero que cuente con experiencia en el área.
Por ello, se contrataría a un consultor que brinde ayuda acerca de los temas de digitalización
como el funcionamiento de implementación de una banca móvil y la publicidad para captar
clientes. Y así poder obtener un mayor alcance con el equipo de trabajo, puesto a que
necesitamos a alguien que nos ayude a comprender estos procesos internamente para crecer
como empresa. En segundo lugar, se debe tener en claro que la fuerza laboral juega un papel
relevante; por ello, se deben alinear un desarrollo de equipos óptimos para brindar una
información consciente al usuario de procesos de digitalización. En tercer lugar, se necesita
implementar el coaching dentro de la empresa. Así las personas se sentirán más motivadas de
enfrentar nuevos retos dentro de la organización reconociendo su valor e importancia dentro
de la organización. En cuarto lugar, los retos están a la orden día como lo fue la pandemia que
obstaculizo industrias. Sin embargo, la aptitud con la que lo afrontemos hace la diferencia.
Entonces, se debe emplear una buena formación de grupo para construir un mismo objetivo
de potenciar a Mibanco como una institución financiera líder de ayuda a los
Microempresarios.
Sistema de Control
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10. A continuación, se presenta el mapa estratégico como el Balanced ScoreCard de Mibanco
enfocado:
Figura 2: Balanced Score Card
Fuente: Elaboración Propia
Figura 3: Mapa Estratégico
Fuente: Elaboración Propia
11. Con el propósito de evitar las proyecciones de menor crecimiento del ratio de
Eficiencia dado por la SBS Y Kallpa Sab de (43.4%) en el año 2022, se ha propuesto
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elaborar estrategias óptimas donde se apoye la diferenciación, inclusión financiera,
transformación digital y aumentar el impacto de dicha cadena de valor. Por ello, se deben
implementar las siguientes estrategias:
En primer lugar, la estrategia cambió educativa, permitirá disponer de información oportuna a
ciudadanos peruanos sobre los procesos de bancarización, servicios financieros y
requerimientos de documentación necesarios para lograr obtener el préstamo [Link]
como lo señala la Organización de Naciones Unidas (2021), En América Latina y el Caribe
existe una cultura débil de conocimientos de educación [Link] esta razón, se
implementaran campañas presenciales donde permitirá a los pobladores obtener
conocimiento de la necesidad de cambio. Y así ellos podrán obtener mayor estabilidad
económica y financiera. Se vienen implementando cursos de educación financiera dentro de
los colegios, institutos y universidades . Dado que en el país el sistema económico está
presentando una elevada inflación y se necesita consumidores conscientes. Por consecuencia,
esto ocasiona que los ciudadanos alteren su hábito de compra, ya que podría subir algunos
productos y esto ocasiona [Link] estrategia es óptima en el largo plazo.
En segundo lugar, la estrategia de cambio forzado, la digitalización de las bancas u otros
sistemas financieros. Mibanco no se pudo dar el lujo de saber si transformarse digitalmente o
no, la empresa tuvo que innovar para poder fidelizar y captar clientes. Durante la temporada
de pandemia, ellos tuvieron que ofrecer a sus clientes formas innovadoras de realizar sus
pagos formando alianzas horizontales con proveedores del mismo rubro para realizar pagos a
través de pagos Culqui o Yape. Con el objetivo de que sus usuarios no se sientan
amenazados de retirar sus fondos de inversión de cuentas, se implementan servicios en línea y
atención al usuario eficiente. Esta estrategia es rápida e innovadora en el corto plazo.
En tercer lugar, la estrategia de cambio racional o egoísta, es la que intenta convencer a un
cierto segmento de público objetivo para obtener mejor cuenta donde invertir o cambiar su
plan de estado de cuenta. Esto es debido a que los gerentes u otra dirección de forma interna
han estado cambiando las estrategias y es momento de ponerla en marcha.
Por ello, esto evidencia que cada usuario está dividido en segmento, debido a su capacidad
financiera y óptima elección propia de productos o servicios ya sea en préstamos , cuentas y
seguros. Estos Microempresarios evaluarán su recuperación
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post-pandemia, dado que durante el covid-19 muchos de ellos perdieron dinamismo y
rentabilidad en el sistema financiero.
CONCLUSIONES
- Mibanco es una empresa financiera que se destaca por su enfoque en la satisfacción del
cliente y la cual se encuentra en un proceso de transformación digital, en donde se encuentra
en una etapa de crecimiento, sin embargo viene teniendo resultados favorables, los cuales se
traducen en valor agregado para el cliente, generando una fuerte ventaja competitiva.
- La empresa evidencia alianzas con diversos rubros para poder captar nuevos clientes. A
través de yape, así puedan de una forma más accesible poder pagar sus deudas. También, por
medio de Uber, lo importante es llamar la atención de posibles consumidores finales a la
inclusión financiera.
- La empresa se encuentra encaminada a conseguir la certificación Great Place to Work debido
que a raíz de la pandemia introdujeron algunas prácticas que incrementaron la satisfacción de
sus trabajadores, sin embargo, aún tienen que poner en acciones algunas actividades que
mejorar y agregar para que su cultura organizacional se fortalezca y así satisfacer a sus
trabajadores detractores.
- La empresa tuvo una respuesta rápida ante el confinamiento debido a que logró ser flexible en
sus planes estratégicos, sobre todo respecto a sus ingresos para evitar perjudicar a sus clientes.
Además, que pudo implementar un plan para sus trabajadores y así evitar el paro de sus
operaciones.
BIBLIOGRAFÍA
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