Unidad 3 – Semana 6

VSM – VALUE STREAM

MAPPING / HERRAMIENTAS
BÁSICAS DE LEAN
LOGRO DE APRENDIZAJE

Al finalizar la unidad el estudiante aplica

el mapa de flujo de valor con la
situación actual, así como las
herramientas de análisis de causa para la
identificación de oportunidades de
mejora que conduzca al VSM situación
futura.
TEMARIO

TEMA 1 TEMA 2
Kaizen Gestión visual
– A.1. Introducción
– B.1. Planta Visual
– A.2. ¿Qué es un evento Kaizen?
– B.2. Control Visual (Andon: Significado,
– A.3. Planeación evento Kaizen
Etapas de 1 proyecto y Ejemplos. Tableros
– Reglas Básicas y Seguimiento de información)
«El mensaje de la
estrategia Kaizen es
que no debe pasar un
día sin que se realice
algún tipo de mejora
en algún lugar de la
empresa».
Masaaki Imai.
Tema 1

KAIZEN
Mejora continua
[Link]
bxyE&t=2s
 Cambio Bueno

KAIZEN Mejora continua

¿Qué es KAIZEN?
KAIZEN es una palabra japonesa que significa “cambiar para
bien” o “cambiar para mejorar”.

La base de la filosofía es simple y se describe

mediante la siguiente frase:

“Hoy mejor que ayer

y mañana mejor que hoy”
Es una metodología de mejora continua basada en un enfoque que se
caracteriza por:

Mejoras en pequeños pasos. Sin grandes inversiones.

Con la participación de Actuando e implantando

todos los empleados. rápidamente las mejoras.

Kaizen
 KAIZEN
Orientación al cliente
Círculos de calidad Justo a tiempo
Robótica Cero defectos
Automatización Mejoramiento Calidad
Control Total Calidad Desarrollo de nuevos productos
Labor cooperativa
 Organización Altamente
Confiable

Calidad de servicio y

Liderazgo y trabajo en equipo

Gestión Calidad Total

gestión
Desperdicios
Gestión Lean
Liderazgo y
compromiso

Ambiente de
trabajo
Actitud
Positiva
 Kaizen El secreto detrás de la
productividad japonesa

[Link]
e/REKuuJopQ_o
EVENTO KAIZEN
 ¿Qué es un evento Kaizen?
[Link] la
productividad 1. Cadena de
/Aumento acciones
rentabilidad

[Link]
por equipos
[Link] de trabajo
resultados de
los procesos
¿Por qué hacer eventos Kaizen?
• Los eventos Kaizen proveen una oportunidad
de acelerar mejoras en cualquier área de una
planta
• Reducir los desperdicios (menos mudas).
• Mejorar la calidad y reducir la variabilidad
(menos muras).
• Mejorar las condiciones de trabajo (menos
muris).
Resultados
esperados Antes
✓ Eliminar 3M’s
✓ Mejor
aprovechamiento de
recursos
✓ Incremento
rentabilidad.
Después
✓ Incremento de
respuesta al cliente.
Procedimiento del Evento Kaizen

Planeación Evento Kaizen Seguimiento

 Planeación
✓ Identificación de
oportunidades.
✓ Elección del líder,
patrocinador, equipo.
✓ Preparación logística.
✓ Preparación del Acta
de Constitución.
✓ Comunicación Planea y
desarrolla tu
interna. Kaizen completo.
Ve al excel
✓ Reunión de Apertura del evento (GG, Evento Kaizen
líder, equipo, objetivos, alcance,
reglas, herramientas Lean a aplicar).
2 – 5 días
✓ Educación inicial.
✓ Diagnóstico situación actual.
✓ Visita al proceso a mejorar
(identificación de oportunidades).
✓ Realizar tormenta de ideas.
✓ Implementar ideas.
✓ Correr producción. Hacer ajustes.
✓ Presentación de resultados.
Colocar las actividades a realizar en un lugar
visible para todos
 REGLAS BÁSICAS
Pensar “fuera de la caja”
Considerar diferentes No vacas sagradas
formas de
pensamiento
No se pegue a una idea Sin quejarse o renegar
Construir sobre la idea
No traer problemas sin
de otro para hacerla
soluciones
mejor
Sin historias de guerra Sin evaluar aún
Convierta historias a Evaluar ideas después del
ideas constructivas brainstorming
Seguimiento
4 semanas

✓ Reuniones
posteriores.
✓ Seguimiento para
mantener los
resultados
obtenidos
✓ Aseguramiento de
la sostenibilidad.
 Desarrollo de Evento Kaizen

Resumen
➢ Un Evento Kaizen es un taller de implementación de mejoras, enfocado en
2-5 días, con metas y objetivos específicos.
➢ El equipo Kaizen ideal es de 4-6 personas, multifuncional, multi-área, con
roles y responsabilidades asignadas.
➢ La Carta Kaizen debe ser completada antes del evento.
➢ Un Reporte final Kaizen debe ser completado inmediatamente después
del evento
➢ Seguimiento a las mejoras para asegurar la sostenibilidad.
EL PROCESO PARA
IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES Y
SELECCIONAR LEAN KAIZEN :
1 Asegurar la 2 Generar Proyectos 3 Potencial Lista de 4 Crear una carta
alineación Potenciales Oportunidades kaizen
estratégica kaizen
Strategy
Innovation
Customer Financial

Process

Brainstorming
 LISTA POTENCIAL DE INICIATIVAS KAIZEN:

Benefit
1

2
High

16 8 12 3
7
3 4

4
5 Innovation
Med

17 10 6
9 13
7
6
8
Low

14 9
11
5 15 10
11
12
Low Med High 13
Effort 14
15
16
17
PLANIFIQUE EL USO DE RECURSOS PARA OBTENER BENEFICIOS:

Beneficio
Kaizen potencial
Oportunidades altamente deseables
Los proyectos en la parte superior izquierda
1 son los proyectos más deseables (Kaizen)
Alto

16 8 12
7 Oportunidades potencialmente
3 deseables
Los proyectos en la parte superior derecha
4 son potencialmente deseables, pero
Innovation
Medio

13
17 10 generalmente requieren más análisis para
9
garantizar una buena toma de decisiones.
6
Posibles golpes rápidos o eventos Lean
Kaizen
Bajo

14
11
5 15 2
Oportunidades menos deseables
Los proyectos en la parte inferior derecha
Bajo Medio Alto son los menos deseables.
Esfuerzo

Kaizen de mayor prioridad se lleva a la siguiente fase

HAGA UN SEGUIMIENTO PARA ASEGURARSE DE LA
EJECUCIÓN DE KAIZEN:

Innovation
[Link]
Sistema de Ideas
para la
Mejora Continua
 Sistema de Recojo de la Idea de
Reconocimiento a Mejora
ideas implementadas

Auditorías a las Evaluación de la

ideas idea por un comité
implementadas interdisciplinario
SISTEMA DE IDEAS
DE MEJORA

Visual Management Implementación de las

Comunicación de resultados ideas seleccionadas
Tema 2

Gestión Visual
[Link]
 Comunicación Comunicación
Tradicional Visual
Habrá que
Vamos muy inventar la
retrasados en el
forma de
programa de
producción. trabajar más
Debemos acelerar rápido
el trabajo

Voy retrasado,
tenemos que
avanzar más
rápido
Planta
visual

Para tu A3.,
Determina que
tipo de tablero
deberías incluir
GESTIÓN
VISUAL

Pisos
Señalizados

Cada lugar
rotulado
Gestión Visual

CONTROL VISUAL
Las técnicas de control visual son un conjunto de medidas
prácticas de comunicación que persiguen plasmar, de forma
sencilla y evidente, la situación del sistema de productivo con
especial hincapié en las anomalías y despilfarros. El control
visual se focaliza exclusivamente en aquella información de alto
valor añadido que ponga en evidencia las pérdidas en el sistema
y las posibilidades de mejora

“
“ Con un vistazo encontrar la anomalía
Gestión Visual

Tipos de control visual

• Alarmas
• Luces y torretas - Andon
• Kanban
• Tableros de información
• Listas de verificación
• Marcas en planta
 LUCES -
ALARMAS
ANDON • Es una señal usada para alertar acerca de
cualquier cambio de estado importante, una
actividad que ha fallado o que funciona por
debajo de lo esperado.
• Un Andon puede ser:
– Una luz que se apague
– Un texto mostrado en una pantalla
– Una alerta sonora.
Lo importante es que sea automático ya que las
señales activadas manualmente pueden fallar muy
fácilmente y llamar la atención de los trabajadores.
El objetivo de un Andon es alertar al equipo que
dejen lo que están haciendo y vayan a arreglar el
problema.
Modelo de referencia, desarrollado equipo de mejora Cia1
Etapas del proyecto: Tablero ANDON Planta Galletas
ETAPA 0
1. Definir y priorizar necesidades del negocio para con la línea
2. Conocer posibilidades existentes (sin inversión) de recolección de data y comunicación interna
3. Definir potencial adicional de recolección de data y comunicación interna (con inversión)
ETAPA 1
1. 1er borrador de tablero
2. Validar 1er propuesta con los líderes
3. Validar 1er propuesta con los operadores y dueños de la línea
4. Afinar el borrador de tablero tal que se tomen el mínimo de variables que harán la mayor diferencia
y que sí podrán ser accionadas por la operación (MVP).
ETAPA 2
1. Evaluar y hacer recomendaciones al gerenciamiento diario (Rutinas de control)
2. Diseñar proceso de acción y/o escalamiento para con las variables. (Herramienta: Cadena de
ayuda)
3. Capacitación ó Repaso herramienta Cadena de ayuda, para ganar compromiso con el operador
4. Validar procesos y propuesta con los Champions del proyecto → Muy clave, generar compromiso
de los usuarios.
5. Evaluar si es necesario el REPASO de herramientas de “Estabilidad” al personal de piso
ETAPA 3
1. Fabricar/hacer el primer o primeros tableros digitales
2. Etapa de prueba, validación de beneficios y feedback
3. Ajustes y expansión
4. Validar beneficios y comunicar.
5. Celebrar y reconocer a los que lo hicieron posible.
ANEXOS - EJEMPLOS
 Anexo 1: Ejemplo #1

Ejemplo 1
Modelo Básico

Dar sostenibilidad y productividad a las operaciones de la planta

de galletas a través de la incorporación tablero ANDON, que
permita responder en MEJOR TIEMPO el control de las
actividades desde el operario hasta el dueño del proceso
Anexo 1: Ejemplo #2

Ejemplo 2 de plantas
Calibradas que tienen:
a. Si tienen el tiempo
para accionar,
b. si saben que hacer
con la data,
c. si tienen la
motivación para
hacerlo…
Anexo 1: Ejemplo Practico
 Tableros de
información
 Tableros de
información
 Seguridad Calidad Productividad Organización

CAUSA DE FALLAS
PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO
0.80
100%
90%
80%
70%
60%

Planee
50%
0.13
0.05 40%
0.02
30%
20%

Recubrimiento Epoxico

sobredimensionados
Mermas
Piezas Paradas
10%
0%

Pedidos
CAUSAS SOLUCIONES CRITERIOS TOTALES
Metodo Solucion Factor Causa Directa Solucion Factible Medible Bajo Costo
Muestreo insuficiente para
Muestreo
definición de lote total
2 2 3 5 5 3 20
Fijar Objetivos e Implementar
Falta KPI's 1 1 3 5 5 4 19
Indicadores
Maquinaria Solucion Factor Causa Directa Solucion Factible Medible Bajo Costo
Mantenimiento Preventivos al
Paras por falla en presión de Horno 4 2 3 5 4 3 21
Horno
Mantenimiento Preventivos al
Mala calibración de temperatura en Horno
Horno
4 4 3 5 4 3 23
Mano de Obra Solucion Factor Causa Directa Solucion Factible Medible Bajo Costo
Dependera de la Demanda
Programación de auditores de calidad 2 1 4 5 4 3 19
Requerida
Plan de Capacitación a todo el
Personal Capacitado
personal (no solo auditores)
3 2 4 4 4 3 20
Medio Ambiente Solucion Factor Causa Directa Solucion Factible Medible Bajo Costo
Maquinaria Ruidosa Orejeras para los Trabajadores 1 1 2 5 2 5 16
Humedad del Ambiente Proteger los elementos expuesto 2 1 2 4 2 4 15
Sistemas Solucion Factor Causa Directa Solucion Factible Medible Bajo Costo
Automatización del Sistema para
Falta de alertas de defectos
alerta de defectos
2 1 3 4 4 4 18
Material Solucion Factor Causa Directa Solucion Factible Medible Bajo Costo
Calidad de Insumos Homologacion de Proveedores 2 2 3 4 4 4 19
Contar con un espacio habilitado
Almacenamiento de materia prima
para cada tip ode MP
1 2 2 2 4 3 14
Haga
Verifique
Actúe
 Resultados Diarios Seguimiento Diario
Día Turno PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR

1er Turno 2do Turno

KPI Medidas Objetivo
(07:00 am) (07:00 pm)
Cantidad - Soy Seguro Condiciones - Condiciones -
Actos inseguros Problema Actividad Plan de Acción Fecha Responsable
seguridad Mantenimiento
Soy Seguro por Escalera móvil de Realizar Gestión de Area Proyectos
Actos #0 1 0 1 6 1 Maquina, modificar su Proyecto para modificar la Semana 14
Dos reportes escalera. Mantenimiento
diseño.
Seguridad

(reportado) 19
Mantenimiento Contemplado
25
6
inadecuado Falta de Iluminación en mantenimiento preventido Planificacion de
de la iluminación e
Semana 12
3 Ingeniería Mantenimiento Falta de el transito Mantenimiento
Soy Seguro por 5
0
3
0 Complacencia ingresarlos al sistema SAP
Condición #0 2 1 2019 2020 Ene Feb inadecuada inadecuado conocimiento
Acto Condición
(reportado) 1 2 1 1

100%
CAUSAS SOLUCIONES CRITERIOS TOTALES

Satisfacción de 90%
89%
86% 86%
Método Solucion
Realizar una auditoria interna y la
Factor Causa directa Solucion Factible Medible Bajo Costo
Item Check list verificación Status
> 99% 73% 74% 84%
Plan de acciones
83% 83% Procedimientos desactualizados 2 2 2 3 2 3 14

Item Marzo Abril Mayo Jun

actualizacion de los procedimiento
cliente A 80% 75% 74%
Mano de Obra Solucion Factor Causa directa Solucion Factible Medible Bajo Costo
1 Personal Capacitado
73%
70%
70% 70% 70% Falta de capacitaciones Realizar un plan de capacitaciones anual

Gerenar un plan de incentivos anual por

2 1 2 2 2 1 10

2 Equipos operativos
1 Realizar una auditoria interna y la actualizacion de los procedimiento x
x
Falta de incentivos metas de cumplimiento e iniciativas de 2 1 1 2 1 1 8
60% ahorro 2 Realizar un pan de mtto semanal
3 Stock de materiales
Calidad

Maquina Solucion Factor Causa directa Solucion Factible Medible Bajo Costo

Satisfacción de 50% Falta de plan de Mtto. Realizar un pan de mtto semanal 2 3 2 3 2 2 14

3 Mejorar el control en la recepcion de los productos x
4 Programa de mantenimiento
Material Solucion Factor Causa directa Solucion Factible Medible Bajo Costo
> 99% 75% 83%
x
Fuera de las especificaciones Mejorar el control en la recepcion de los
cliente B 40% tecnicas productos
2 2 3 3 2 2 14
4 Realizar l amadas post ventas
5 Area de trabajo ordenada
Generar un plan de productos criticos y de
Falta de reposicion automatica 2 1 2 3 1 2 11

x
30% consumo rapido
Medición Solucion Factor Causa directa Solucion Factible Medible Bajo Costo 5 Hacer acompañamiento de los casos que presenten quejas
20% Falta de encuestas Realizar llamadas post ventas 2 1 1 3 2 3 12
Hacer acompañamiento de los casos que
Cliente no confia en la solucion 2 2 2 2 2 2 12
presenten quejas
10%
Satisfacción de
> 99% 84% 86% 0%
cliente c 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre

Cliente A Cliente B Cliente C

OEE 25 1.2 Sem Responsables Descrición Fecha Fecha fin

23
Eficiencia Global 0.6 1 8 Coordinador de Almacen Plan mensual de reposicion de tintas 12/02/2021
17/02/2021
0.913043478 1
de equipos > 50% 37% 35% 20
10 Analista de compras Implementar catalogo de colores 12/02/2021
28/02/2021
0.5
0.760869565
(OEE) Coordinar de Procesos y SGI 28/02/2021
Produccción

0.8 10 Actualizacion de procedimientos 16/02/2021

15 Coordinar de Procesos y SGI 23/02/2021
0.4 9 Difusion de procedimientos 20/02/2021
12
0.5 0.6 Coordinar de Procesos y SGI 23/02/2021
9 Realizar una matriz de indicadores 12/02/2021
0.3 OEE 10
10 Jefe de Mantenimiento Generar una estrategia de reposición automatica de repuestos de polines 26/02/2021
2/03/2021
Meta 7 0.4
10 Coordinador de recursos humanos Elaborar la matriz de habilidades competitivas 27/02/2021
5/03/2021
0.2 4
Tiempo total de 5
0.2 8 Coordinador de recursos humanos Evaluar el motivo de las ausencias del personal 14/02/2021
19/02/2021

paradas por < 108 23 20 0.1 10 Coordinador de recursos humanos Generar un plan de capacitaciones anuales 22/02/2021
5/03/2021
0 0
Jefe de Mantenimiento/Jefe de Planta Evaluar el motivo de los desvios en los Anilox
Categorías (min) 0
Averías Falta de personal Arranques Regulación de 10 20/02/2021
28/02/2021

Equipos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

86% 85%
Capacitación del 84%
82%
83%
> 86% 82% 85%
Organización

82% 81% 81%

personal A 80% 79% 79%
78%
76% 75%
74%
72%
Capacitación del 70%
> 86% 79% 81% 1ra Semana 2da Semana 3ra Semana 4ta Semana
personal B Turno A Turno B
 Tableros de
información
 Lista de
Verificación
¿Qué aprendimos hoy?
CONCLUSIONES

01 KAIZEN es una palabra japonesa que significa “cambiar para bien” o “cambiar para
mejorar. “Hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy”.

Un Evento Kaizen es una cadena de acciones realizada por equipos de trabajo con el
02 objetivo de mejorar resultados de los procesos y consecuentemente mejorar la
productividad /Aumento rentabilidad.

03 El Ciclo Deming es el ciclo de mejora continua que se realiza para alcanzar objetivos y
consiste en Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

La gestión visual es una nueva estrategia y práctica de trabajo que consiste en usar y aplicar
04 diferentes herramientas visuales y técnicas de visualización e incorporarlas a la gestión
tradicional.
BIBLIOGRAFÍA

Socconini, L. V. (2019). Lean Manufacturing: paso a paso. Barcelona, Marge Books.

Cuatrecasas Arbós, L. (2012). Procesos en flujo flexible Lean. Madrid, Spain: Ediciones Díaz de Santos.
Recuperado de [Link]

Rajadell Carreras, M. (2012). Lean Manufacturing, la evidencia de una necesidad. Madrid, Spain: Ediciones Díaz de
Santos.
Cuatrecasas Arbós, L. (2012). Procesos en flujo flexible Lean. Madrid, Spain: Ediciones Díaz de Santos. Recuperado de [Link]
 Material producido por la
Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas

Autor:
Próxima Clase: Roció Teruya
Fernando Maradiegue Tuesta
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