How to Really Motivate Salespeople

Cómo motivar a tu equipo de ventas? La mejor forma

de pagarles
Publicado el junio 9, 2015| Deja un comentario
Tiempo aproximado de lectura 3 minutos 
La revista “Harvard Business Review” publicó en su edición del mes de Abril de 2015 varios artículos
relacionados con los planes de compensación de la fuerza de ventas. En específico el artículo: “How to
Really Motivate Salespeople New research challenges conventional wisdom about the best ways to pay
your team.”, escrito por: Doug J. Chung, contempla varios estudios que se han realizado y varias
recomendaciones al respecto, a continuación les comento algunos de estos puntos que me parecieron
interesantes:

1. Sistemas o planes de compensación básicos o convencionales: salario básico + comisión de X% sobre

la venta. Los planes basados en comisión debe poder alinear los intereses de la empresa con los de los
representantes de venta. Los nuevos sistemas de compensación: combinación de resultados de Encuesta
de satisfacción del cliente, Número de clientes prospecto visitados (aunque no hayan comprado) y
Retención de clientes. Es importante basar la compensación en esfuerzo y no en resultado. Por ejemplo
si un representante de venta pasa un examen donde se le evalúa el conocimiento del producto.

2. Sistemas de pago con múltiples componentes (como varios tipos de bonos y comisiones) puede
retener a un amplio rango de representantes de venta que pueden ser catalogados como de alto
desempeño, mediano desempeño y bajo desempeño.

3. Factores que afecta de manera negativa el desempeño del representante de ventas: Cuotas muy altas,
Territorios (zonas de ventas) o sectores de mercado mediocres, sin posibilidad de nuevos clientes o con
clientes pequeños o malos. La suerte es otro factor que juega un papel importante; por ejemplo si una
tienda abre en una zona de ventas el vendedor se verá muy beneficiado sin haber hecho ningún esfuerzo.

4. Debido a que la compensación es un gran costo y la efectividad de las ventas es el principal impulsor
de los ingresos es importante que se experimente para conseguir la fórmula correcta para motivar y
pagar a los representantes de ventas.

5. Estas nuevas investigaciones están suministrando evidencia de que algunas prácticas de compensación
variable están afectando negativamente a las ventas:
a. El tope en el monto de la comisión, decrece la motivación y el esfuerzo de los representantes de ventas
con alto desempeño. Estudios encontraron que las empresas que eliminan el tope máximo de pago de
comisión y eliminaron el cumplimiento de cuotas, incrementaron sus ventas en 9% en el año siguiente.
b. El aumento de la cuota anual de un vendedor si superó la del año anterior puede perjudicar los
resultados a largo plazo.
c. El tiempo en que se dan (timing) y el nombre que se les da a los bonos también puede afectar la
motivación del representante de ventas.
 6. El mix entre salario base y comisiones debe estar relacionado con el ciclo de ventas de la empresa, si
el ciclo es muy largo debe tener más peso el salario base; si es muy rápido debe basarse principalmente
en comisiones.

7. Para evitar el “pulling” y “pushing” es mejor un sistema lineal de bonificación, un porcentaje de la

venta sin cumplimiento de cuotas (más fácil de llevar y menos costoso de administrar). El “pulling” y
“pushing” no incrementan las ganancias de una empresa y se tiene que pagar extra a los representantes
de ventas por hacer eso.

8. Algunas personas se motivan con dinero en efectivo, otras con reconocimiento y otras con regalos
como viajes, algunos responden mejor a bonos trimestrales y otros son más productivos con bonos
anuales; lo ideal sería tener un plan de compensación individual para satisfacer a todos pero eso resulta
muy difícil de administrar y puede traer muchos ruidos internos entre los representantes de ventas.
También estudios han demostrado que aprecian los incentivos no monetarios como puntos que acumulan
para pago de vacaciones o compra de TV, etc.

9. Los componentes del plan afecta los diferentes tipos de representantes de ventas: alto, medio y bajo
desempeño. Las comisiones por sobrecumplimiento son importantes para mantener motivados y
comprometidos a los representantes de ventas de alto desempeño después de alcanzar las cuotas. Las
bonificaciones trimestrales son más importantes para los de menor desempeño. Los de alto desempeño
se motivan por cuotas y bonos anuales mientras que los de bajo desempeño necesitan metas más
frecuentes.

10. Es mejor un bono acumulativo del período que un bono por período. Las cuotas acumulativas
mantienen motivado a los representantes de ventas aun cuando tenga períodos malos porque se puede
recuperar al ser acumulativo.

Es interesante considerar esta información al momento de fijar el plan de compensación de la fuerza de

ventas de nuestras empresas ya que son un recurso crítico dentro de las organizaciones y su desempeño
tendrá en la mayoría de los casos una relación directa con la compensación que reciban por su trabajo.
Puedes ver el artículo completo en este enlace: [Link]

¿Cuál es la clase correcta de

bono para motivar a su fuerza
de ventas?
Los ejecutivos suelen tomar decisiones sobre la compensación con base en
el instinto y prácticas previas, no en información

Por: Doug J. Chung y Das Narayandas 17 noviembre

Las compañías típicamente recompensan a su fuerza de ventas con una
combinación de salario, comisiones y bonos, pero los ejecutivos no saben qué
incentivos brindan la mejor motivación.

Por ejemplo, ¿los bonos deberían estar enlazados a cuotas, o deberían otorgarse
incondicionalmente? Con un sistema de cuotas, ¿sería mejor usar los bonos como
recompensa (dándoselos a aquellos que cumplen o superan sus cuotas) o como
castigo (quitándoselo a quienes no logren cumplirlas)?

14/11/2017. ShutterStock. EF. Las compañías típicamente recompensan a su fuerza

de ventas con una combinación de salario, comisiones y bonos, pero los ejecutivos no
saben qué incentivos brindan la mejor motivación.

Para investigar, realizamos un experimento en una gran empresa de la India, que

fabrica y vende bienes de consumo. La fuerza de ventas de la firma abarca a más
de 5.000 personas, que son responsables de vender múltiples líneas de producto.
En el experimento, realizado en un periodo de seis meses en cuatro ciudades,
asignamos diferentes esquemas de bonos a 80 vendedores de tiempo completo.
Estos bonos eran substanciales, representando cerca del 27% del salario mensual
de un vendedor promedio en la compañía.

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Asignamos a los vendedores a diferentes grupos de bono. Algunos recibieron

bonos condicionales, vinculados a las cuotas de ventas bajo tres tratamientos:
estándar, punitivo y real-punitivo. En el estándar, le dimos un bono a los
vendedores que alcanzaron una cuota de ventas semanales 20% superior a lo que
previamente habían vendido. El tratamiento punitivo era idéntico, excepto por el
encuadre: le dijimos a los vendedores que no recibir el bono era un castigo por no
alcanzar sus metas. Finalmente, en el tratamiento real-punitivo, los bonos se
entregaron al inicio de la semana y después se le retiraron a quienes no
cumplieron su cuota.

Algunas personas recibieron bonos incondicionales, otorgados sin importar su

desempeño en las ventas. La meta era alentar reciprocidad, de forma que los
vendedores incrementaran su esfuerzo en gratitud de que la firma los
recompensara con una compensación extra. Estos bonos se distribuyeron bajo
dos tratamientos: retrasado e inmediato. En el tratamiento retrasado, los
vendedores fueron informados del bono al inicio de la semana y se les pagó a
final de la semana. En el inmediato, a los vendedores se les informó y otorgó el
bono simultáneamente, a principio de la semana.

Los bonos condicionales fueron, en promedio, más del doble de efectivos que los
incondicionales. De hecho, la compensación condicional resultó en un
incremento de aproximadamente 24% en las ventas. Sin embargo, curiosamente,
encontramos pocos datos de diferencia entre los tratamientos estándar y punitivo.
Esto contradice la teoría de la aversión a la pérdida, que estipula que el deseo de
las personas de evitar una pérdida es mayor que su deseo de lograr una ganancia
equivalente. Nuestros resultados también indicaron que un bono condicional
podría potencialmente desmotivar a las personas con el paso del tiempo: su
desempeño era más elevado durante las semanas de bono, pero menor en las
semanas posteriores a este. Esto es consistente con la investigación conductual,
que ha descubierto que demasiada motivación extrínseca podría provocar un
decremento en la motivación intrínseca.
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11 principios de las neuroventas para remozar su estrategia

comercial

Los bonos incondicionales sólo fueron efectivos cuando se distribuyeron como

una recompensa retrasada. Otorgarles bonos a los vendedores al inicio del
periodo de ventas no tuvo un efecto significativo en su desempeño. Podría ser
que, incluso aunque se les afirmó lo contrario, los vendedores consideraron el
bono inmediato como recompensa por el desempeño previo, en lugar de como
una recompensa por el desempeño futuro. Otro resultado interesante fue que la
efectividad de los bonos retrasados pareció disminuir cuando la recompensa se
repitió con el paso del tiempo: Hacia el final del experimento el efecto se volvió
marginal.

También investigamos cómo los diversos tipos de bonos podrían afectar a

distintas personas. Por ejemplo, los bonos incondicionales tendieron a ser más
efectivos con vendedores que tenían un mayor desempeño base, lo que respalda
la idea de que las personas de alto desempeño generalmente tienen más buena
voluntad hacia la compañía y tienden a retribuirla incrementando su esfuerzo de
ventas. En contraste, los bonos condicionales fueron igualmente efectivos en
todos los niveles de desempeño.

Nuestros resultados tienen implicaciones para las compañías que tratan de dirigir
con mayor efectividad a sus vendedores. En general, los costos de la fuerza de
ventas suelen representar la mayor inversión de una organización, promediando
cerca de un 10% de los ingresos de venta y casi un 40% en los mercados de
negocio a negocio. Por ende, las compañías harían bien en entender la mejor
forma de motivar a sus vendedores.
Desafortunadamente, los ejecutivos suelen tomar decisiones sobre la
compensación a la fuerza de ventas con base en el instinto y prácticas previas, no
en información. Antes de nuestro experimento, el jefe de ventas de campo y
muchos gerentes regionales de la firma hindú predecían que el enfoque real-
punitivo sería el más efectivo, sin embargo nuestros resultados indicaron que no
era más efectivo que otras compensaciones condicionadas.

¿Invertimos de forma correcta en nuestros

comerciales?
by Editor on 2017-09-21 in Evaluación del Rendimiento, Incremento Salarial, política
retributiva, Productividad, retribución

Hay acciones que realizan las empresas

que forman parte del paisaje, siempre han estado allí; son cosas que siempre se han
hecho y precisamente por ello, nadie se plantea si son eficaces, si son mejorables o si
realmente consiguen los objetivos para los que fueron creadas. ¿Por qué habría que
hacerlo? Sabemos si pagamos incentivos a los comerciales mejoraran sus resultados.
Pero sabemos cual es la forma más eficiente de hacerlo.

Doug J. Chung, profesor de Harvard Business School ha dirigido una investigación

para averiguar cuál es la forma de retribuir a los comerciales más eficaz. Teniendo en
cuenta que el 95 % de las empresas que forman parte del Fortune 500 utilizan algún
sistema para incentivar a sus fuerzas de ventas, estamos hablando de un importe
económico muy importante está siendo invertido por las empresas en mejorar la
productividad de sus comerciales. Estamos acostumbrados a ver estudios que
analizan diferentes inversiones empresariales para determinar cuál es la más
rentable. Pocos estudios realizados de forma científica evalúan diferentes formas
(planes de incentivos) de inversión en sus comerciales.
 La investigación se realizó en una gran compañía india que fabrica y vende bienes de
consumo duradero. Su red de ventas está integrada por 5.000 comerciales, los cuales
son responsables de la venta de varias líneas de productos (purificadores,
aspiradores, sistemas de seguridad y sistemas auxiliares). Durante seis meses se
monitorizó, cuatro equipos de vendedores escogidos aleatoriamente que
desarrollaban su actividad en las zonas urbanas más grandes de la India (Delhi,
Bangalore, Mumbai y Hyderabad). Se les integró en un plan de incentivos semanales
que equivalía de media al 27% del salario de un comercial. Dicho plan tenía diversas
formas de aplicarse, cada una de esas formas era objeto del estudio.

Un grupo tenía incentivos condicionados a la consecución de determinada cuota de

ventas. Dicho grupo tenía tres formas diferentes de percibirlos.

 La forma A, en la que se ofrecía la bonificación cuando el comercial alcanzaba una cuota de

ventas un 20% más alto de lo habitual.
 La forma B, en la que había una variación en la forma de comunicar los incentivos de la forma
A, ya que se les decía que No percibirlos era una penalización por no alcanzar la cuota de
ventas asignada.
 La forma C, en la que se informaba al comercial que se le asignaba la bonificación a principio
de semana pero esta le sería retirada si no alcanzaba la cuota de ventas que se le había
asignado.
Otro grupo recibió bonificaciones no vinculadas a objetivos de ventas. El objetivo era
generar una reciprocidad. Se esperaba que el vendedor incrementara sus esfuerzos al
percibir que la empresa valoraba su dedicación y “buen trabajo” al premiarlo con una
compensación voluntaria adicional. Esta bonificación tenía dos tratamientos:

 La forma D, en la que bonificación era entregada de forma retardada. Se les comunicaba a

principios de semana que eran beneficiarios del incentivo, el cual era entregado a finales de
semana.
 La forma E, en la que bonificación era entregada de forma inmediata. Se les comunicaba a
principios de semana que eran beneficiarios del incentivo, el cual era entregado en ese
momento.
Las conclusiones del estudio fueron las siguientes:

 Los incentivos condicionados (formas A,B,C) son dos veces más eficaces que los incentivos no
condicionados. En concreto, los vinculados a la cuota de ventas provocaron un incremento de
las mismas del 24%. Las diferencias entre las tres formas de aplicación de los incentivo (entre
la A, la B y la C) son sorprendentemente irrelevantes. Este resultado contradice la teoría de la
aversión a la perdida, la cual se refiere la fuerte tendencia de la gente a evitar las pérdidas
monetarias antes que perseguir las ganancias equivalentes. Es decir, considera que las
perdidas tienen un mayor efecto que las ganancias.
 Los incentivos condicionados perdían eficacia con el tiempo. Este resultado concuerda con
otros estudias e investigaciones realizados en los que queda probado que un exceso de
motivación extrínseca puede provocar una progresiva disminución de la motivación intrínseca.
 Por otro lado, los incentivos desvinculados de las ventas solo fueron efectivos cuando fueron
entregados de forma retrasada (forma D). Su eficacia también disminuye con el tiempo.
 Los que recibieron el incentivo al principio de la semana (forma E) no variaron sus resultados
en las ventas realizadas. La interpretación que hace el estudio de este resultado es que el
comercial interpreta que el incentivo percibido corresponde a unos esfuerzos anteriores (la
forma de comunicarlo no varía este resultado).
También se investigó en efecto que tenía en las personas los diferentes modelos
(A,B,C,D y E) estudiados.

 Se concluyó que los incentivos que no estaban vinculados a objetivos de ventas (formas D y E)
eran mucho más efectivos en aquellos comerciales que habitualmente obtenían unos mejores
ratios de ventas, lo cual ratificaría la idea de que los profesionales de más alto rendimiento
generalmente tienen mejor predisposición hacia la empresa en la que trabajan y son más
propensos a corresponder el reconocimiento de la misma.
 Por el contrario, los incentivos condicionados (formas A, B y C) no manifiestan diferencias
significativas entre los comerciales con mejores resultados históricos y los demás.
Un descubrimiento tangencial del estudio fue constatar que los mandos intermedios y
los altos ejecutivos toman, demasiado a menudo, decisiones sobre la retribución de
sus fuerzas de ventas basadas en emociones y prejuicios y no en datos cuantitativos
objetivos. No hemos de olvidar nunca que la retribución de los equipos de ventas tiene
impacto directo en la cuenta de resultados y solo por eso merece toda nuestra la
atención.

7 Reasons Salespeople
Don’t Close the Deal
 LOS 7 INSTINTOS NATURALES DE LOS MEJORES VENDEDORES
SEGÚN STEVE W. MARTIN
Publicado el 06 March , 2015 by Pilar Fernández

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 inCompartir177
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¿Consideráis que los vendedores que

destacan por encima de la media tienen
unos rasgos de personalidad
determinados? ¿Los mejores
comerciales nacen con este instinto de
ventas o pueden alcanzar el éxito a
base de practicar y aprender nuevas
técnicas? Vamos a intentar dar
respuesta a estas preguntas con las
investigaciones llevadas a cabo por el
experto en Sales Linguistics Steve W.
Martin.
Tras analizar el comportamiento de 1000 vendedores de éxito, Steve W. Martin
estima que más del 70% de los mejores comerciales nacen con instintos
"naturales" que juegan un papel crítico en la determinación de su éxito de
ventas. Por el contrario, menos del 30% han triunfado en su carrera a base de
esfuerzo y aprendizaje.
 
 
Frente a estas dos realidades, vamos a profundizar un poco más sobre cuáles son
los rasgos de la personalidad que garantizan acabar siendo todo un referente en
nuestro sector. En una segunda entrega de nuestros artículos, nos centraremos en
los factores clave que determinan el destino del vendedor hecho a sí mismo.
 
Los 7 instintos naturales de los mejores vendedores
 
1. La modestia. Este estudio expone que el 91% de los mejores vendedores
tienen, de media, altas puntuaciones en modestia y humildad. La percepción que
ha arrastrado el perfil de comercial como alguien que actúa de forma agresiva y
egoísta a fin de cerrar cuántas más ventas mejor demuestra que es totalmente
falsa.
 
2. La escrupulosidad. El 85% de los mejores vendedores son conscientes del
valor que tiene la palabra ‘confianza’. Son personas con un fuerte sentido del
deber, se toman su trabajo muy en serio y se sienten profundamente responsables
de los resultados. Por lo tanto, de manera innata, toman el mando del proceso de
ciclo de ventas a fin de controlar su propio destino.
 
3. Orientación hacia el logro. El 84% de esta muestra demuestra estar
obsesionada con poder cumplir sus objetivos. Para alcanzarlos, miden su
rendimiento y comparan sus resultados. Este instinto les permite encontrar de
forma fácil los tomadores de decisiones clave, aquellos a que deciden o no
comprar. Por esta razón, centran sus estrategias entorno a las personas en lugar
de centrarse en la funcionalidad de los productos en sí.
 
4. Curiosidad. Alguien que nace con sed de conocimiento acabará siendo una
auténtica fuente de inspiración. El 82% de los top sellers estudiados por W. Martin
son extremadamente curiosos: no tienen miedo a hacer preguntas difíciles a los
clientes porque son conscientes que así nunca se truncará la venta por falta de
información.
 
5. Falta de gregarismo. El vendedor estrella obtiene la obediencia voluntaria de
sus clientes porque ha sabido ganarse su confianza a base de sublimes
recomendaciones y consejos. Aquellos que se muestran excesivamente amigables
y cercanos a su target tienen dificultades para establecer este dominio de ventas.
El secreto está en saber encontrar el equilibrio de sociabilidad. 
 
6. Falta de desaliento. Menos del 10% de los principales vendedores del estudio
demuestran altos niveles de desaliento y frecuentemente se sienten abrumados
por la tristeza.  Esta investigación señala que hay una correlación directa entre la
práctica de deporte y el éxito de ventas. El comercial que durante toda su vida ha
estado vinculado con el mundo del deporte ha acabado aprendiendo a ser capaz
de manejar mejor las decepciones emocionales, recuperarse de las pérdidas, y
mentalmente prepararse para la próxima oportunidad de competir. Unos valores
fundamentales en el terreno de las ventas.
 
7. Falta de autoconciencia. La autoconciencia es la medida de la facilidad con
que alguien se siente avergonzado. El subproducto de un alto nivel de conciencia
de sí mismo es la timidez e inhibición. Menos del 5% de los top sellers estudiados
tiene altos niveles de auto-conciencia, no tienen miedo de las llamadas frías
porque, como ya hemos visto, están orientados a la acción.
 
¿Qué opináis de estos rasgos de personalidad? Nosotros el pasado junio también
publicamos un artículo que trataba sobre este tema, tras interactuar a diario con
decenas de directores y agentes comerciales. Os invitamos a conocer nuestras
conclusiones visitando el post Radiografía de un vendedor de éxito. Además, en
él, encontraréis algunas de las reflexiones que Grant Cardone comparte en su
libro Sell o be sold. No todo son las cualidades que un profesional pueda tener,
también debemos conocer su perspectiva y cómo se desenvuelve en el terreno de
las ventas.