Propuesta de mejora en el proceso de reabastecimiento de

repuestos en una empresa dedicada a la comercialización

de vehículos, venta de repuestos y accesorios

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Tinco Calderon, Adalberto; Tinco Calderon, Hector

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International

Download date 10/04/2022 09:00:45

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora en el proceso de reabastecimiento de repuestos en

una empresa dedicada a la comercialización de vehículos, venta de
repuestos y accesorios

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

AUTOR(ES)

Tinco Calderon Adalberto (0000-0002-9805-9734)

Tinco Calderon Hector (0000-0001-7268-9685)

ASESOR

CASTRO RANGEL PERCY ROBERTO (0000-0001-8512-8625)

Lima, 11 de marzo de 2021

 RESUMEN

El presente trabajo se enfoca a problemas de desabastecimiento de repuestos en un almacén

de una empresa dedicada al rubro automotriz. En la investigación, se confirma que este
problema ocasiona pérdidas económicas de S/ 453, 000.28 soles a la empresa y también
genera una disminución del nivel de satisfacción del cliente, debido a no contar con
disponibilidad de repuestos solicitados por los clientes internos y externos. Luego del
análisis de la problemática se identificó como propuesta de solución la implementación de
la metodología Supply Chain Management, la cual nos permitirá aminorar nuestros costos
e incrementar nuestro índice de satisfacción del cliente; así mismo, nos permitirá realizar un
estudio de la demanda de los repuestos con la finalidad de depurar los repuestos obsoletos y
evitar los sobre stock de repuestos; adicional a ello, nos permitirá mejorar la atención de
nuestros clientes a través de la implementación de procesos y capacitaciones al personal
encargado. A su vez, se confirma que la falta de abastecimiento de repuestos también se debe
a la falta de procesos en la gestión de la cadena de suministro y el cumplimiento de las buenas
prácticas de la logística de abastecimiento. La aplicación de las herramientas y su validación
permitió obtener resultados óptimos, tales como el incremento del nivel de servicio a un 95%
y la viabilidad del proyecto debido a que el VAN es superior a los S/ 142, 898.93 y se obtiene
una TIR superior al 30%.

Palabras clave: Nivel de Servicio; Cadena de Suministro; Pronóstico; COK; CAPM.

II
Proposal for improvement in the process of replacing spare parts in a company dedicated to
the marketing of vehicles, sale of spare parts and accessories

ABSTRACT

The present work focuses on the problems of the shortage of spare parts in the warehouse of
a company dedicated to the automotive industry. In the investigation, it is confirmed that
this problem causes economic losses higher than the S / 453, 000.28 soles to the company
and also generates a decrease in the level of quality of service, this due to not having the
availability of spare parts requested by the customers internal and external. After the analysis
of the problem identified as a solution proposal the implementation of the Supply Chain
Management methodology, which will allow us to reduce our cost and increase our customer
satisfaction; in addition, it will allow us to carry out a study of the demand for the spare parts
in order to purify the obsolete parts and avoid the over stock of spare parts; additional to this,
it will allow us to improve the attention of our clients through the implementation of
processes and training to the personnel in charge. In turn, it is confirmed that the lack of
supply of spare parts is also due to the lack of processes in the management of the supply
chain and compliance with good practices in supply logistics. The application of the tools
and their validation allowed to obtain optimal results, such as the increase of the service level
to 95% and the viability of the project because the NPV is higher than S / 142,898.93 and an
IRR greater than 30% is obtained.

Keywords: Service Level; Supply Chain; Forecast; COK; CAPM.

III
 TABLA DE CONTENIDOS

TABLA DE CONTENIDOS ............................................................................................. IV

ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................... VII

ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................................... IX

1.1. Información general de la industria: ................................................................................1

1.1.1. El rubro automotriz en el Perú: .................................................................................... 1

1.2. Marco teórico: .....................................................................................................................5

1.2.1. Cadena de abastecimiento: ........................................................................................... 5
1.2.2. Lean Logistic: ............................................................................................................. 12
1.2.3. Supply Chain Management (SCM): ........................................................................... 16
1.2.4. Ventajas del empleo del Supply Chain Management (SCM): .................................... 19
1.2.5. Indicadores de la gestión de abastecimiento: ............................................................. 20
1.2.6. Costo de oportunidad:................................................................................................. 24
1.2.7. Mejora de procesos: .................................................................................................... 26

1.3. Herramientas del SCM: ...................................................................................................29

1.3.1. Clasificación ABC:..................................................................................................... 29
1.3.2. Stock de seguridad:..................................................................................................... 31
1.3.3. Cantidad de pedido periódico: .................................................................................... 34
1.3.4. Pronostico de la demanda: .......................................................................................... 35
1.3.5. Tecnología de identificación en almacenes: ............................................................... 38

1.4. Casos de éxito: ...................................................................................................................43

1.4.1. Primer caso: ................................................................................................................ 43
1.4.2. Segundo caso: ............................................................................................................. 47
1.4.3. Tercer caso: ................................................................................................................ 49
1.4.4. Cuarto caso: ................................................................................................................ 51
1.4.5. Quinto caso: ................................................................................................................ 52
2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA: ........................................................ 55

2.1. Descripción de la empresa: ..............................................................................................55

2.1.1. Reseña histórica:......................................................................................................... 55
2.1.2. Misión, Visión y Objetivos: ....................................................................................... 59

IV
 2.2. Descripción de procesos actuales: ...................................................................................60
2.2.1. Mapa de procesos: ...................................................................................................... 60
2.2.2. Proceso operativo: ...................................................................................................... 62
2.2.3. Análisis del servicio de gestión de abastecimiento de repuestos:............................... 63

2.3. Diagnóstico del proceso actual: .......................................................................................64

2.3.1. Definición del problema: ............................................................................................ 65
2.3.2. Medición del Problema: ............................................................................................. 66
2.3.3. Análisis del problema: ................................................................................................ 70

2.4. Impacto económico: ..........................................................................................................90

2.5. Formulación de hipótesis: ................................................................................................92

3. METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA: ....................................... 94

3.1. Evaluación y selección de la metodología: ......................................................................94

3.1.1. Evaluación cualitativa de las metodologías de mejora: .............................................. 94
3.1.2. Evaluación cuantitativa de las metodologías de mejora: ............................................ 96
3.1.3. Selección de la metodología: ...................................................................................... 99

3.2. Diseño y desarrollo de la propuesta de ingeniería: ......................................................101

3.2.1. Justificación de la metodología: ............................................................................... 101
3.2.2. Diseño de la propuesta: ............................................................................................ 102

3.3. Desarrollo de la propuesta: ............................................................................................104

3.3.1. Definición de políticas para la integración y colaboración: ..................................... 105
3.3.2. Planificación colaborativa: ....................................................................................... 109
3.3.3. Integración de procesos claves y críticos: ................................................................ 116
3.3.4. Medición de desempeño: .......................................................................................... 146
3.3.5. Elaboración de planes de acción:.............................................................................. 150
4. VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA................................................................. 157

4.1. Simulación: ......................................................................................................................157

4.1.1. Lista de variables: ..................................................................................................... 157
4.1.2. Función de distribución por Input Analyzer: ............................................................ 159
4.1.3. Escenario actual:....................................................................................................... 163
4.1.4. Comparación de escenarios: ..................................................................................... 166

4.2. Flujo de caja económico: ................................................................................................168

4.3. Impactos y riesgos: .........................................................................................................178

V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: ................................................. 182

5.1. Conclusiones:...................................................................................................................182

5.2. Recomendaciones:...........................................................................................................183
6. REFERENCIAS: ................................................................................................... 184

VI
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Relación de 50 productos más importados expresados en dólares precio FOB 2016

............................................................................................................................................... 3

Tabla 2: Distancias entre cada par de ciudades (kilómetros) .............................................. 44

Tabla 3: Datos agregados de demanda para diferentes períodos ......................................... 44

Tabla 4: Costos de mantenimiento de unidad...................................................................... 45

Tabla 5: Las principales causas de la calidad de la ley de las previsiones de ventas creadas

se definen en el diagrama de Ishikawa ................................................................................ 48

Tabla 6. Identificación de clientes ....................................................................................... 75

Tabla 7: Tablero de indicadores de la gestión de compas ................................................... 81

Tabla 8: Escala de Thomas Saaty ........................................................................................ 97

Tabla 9: Matriz de comparación de pares ............................................................................ 98

Tabla 10: Ranking de criterios............................................................................................. 98

Tabla 11: Tabla final de ponderación AHP de metodologías .............................................. 99

Tabla 12: Diseño de la mejora en el reabastecimiento de repuestos en AA S.A.C. .......... 103

Tabla 13: Venta de camionetas por meses y modelos en el 2017 ..................................... 109

Tabla 14: Precio de mano de obra por servicios según kilometraje .................................. 110

Tabla 15: Precio de repuestos para los servicios según kilometraje.................................. 112

Tabla 16: Precios de mantenimiento por camionetas vendidas ......................................... 115

Tabla 17: Valor monetario del inventario (S/) .................................................................. 124

Tabla 18: Clasificación ABC del inventario actual (Unidades) ........................................ 125

Tabla 19: Clasificación ABC por costo unitario (S/) ........................................................ 126

Tabla 20: Clasificación ABC por costo unitario (%) ........................................................ 126

VII
Tabla 21: Cantidad de atenciones en taller en el 2017 ...................................................... 127

Tabla 22: Clasificación ABC mantenimientos 2017 por modelo ...................................... 128

Tabla 23: Venta de camionetas año 2017 .......................................................................... 130

Tabla 24: Clasificación ABC por modelos vendidos en el 2017 ....................................... 131

Tabla 25: Mantenimientos realizados el 2016 y 2017 ....................................................... 134

Tabla 26: Cálculo de stock de seguridad del grupo A de repuestos .................................. 141

Tabla 27: Variables de entrada al proceso de gestión de inventarios ................................ 157

Tabla 28: Funciones de distribución.................................................................................. 158

Tabla 29: Lista de funciones .............................................................................................. 164

Tabla 30: Tiempo promedio de solicitud de repuesto ....................................................... 164

Tabla 31: Atenciones conformes ....................................................................................... 165

Tabla 32: Atenciones no conformes .................................................................................. 166

Tabla 33: Entregas conformes después de la mejora ......................................................... 167

Tabla 34: Entregas no conformes después de la mejora .................................................... 168

Tabla 35: Tasa de libre riesgo............................................................................................ 169

Tabla 36: Prima por riesgo de mercado ............................................................................. 170

Tabla 37: Prima por riesgo país ......................................................................................... 170

Tabla 38: Flujo de caja económico .................................................................................... 173

Tabla 39: Matriz de Leopold ............................................................................................. 180

VIII
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Venta de vehículos ligeros (SAAR) – Perú ........................................................... 1

Figura 2: Las marcas más vendidas en el 2017 ..................................................................... 2

Figura 3: Cadena logística ..................................................................................................... 5

Figura 4: Impacto negativo de la gestión de aprovisionamiento ........................................... 6

Figura 5: Impacto positivo de la gestión de aprovisionamiento ............................................ 7

Figura 6: Factores relevantes para la colaboración en cadenas de suministro ...................... 8

Figura 7: Costos asociados a gestión de inventarios ........................................................... 11

Figura 8: Proceso logístico .................................................................................................. 11

Figura 9: Tipos de despilfarros ............................................................................................ 13

Figura 10: Enfoque y estrategia de la investigación ............................................................ 14

Figura 11: Procesos de extracción avanzados basados en el modelo del sistema de

producción Toyota ............................................................................................................... 15

Figura 12: Cadena de suministro ......................................................................................... 17

Figura 13: Proceso de la cadena de abastecimiento ............................................................ 18

Figura 14: Planeación de la demanda y su articulación en la logística interna de la empresa

............................................................................................................................................. 19

Figura 15: Requerimientos del SCM ................................................................................... 20

Figura 16: Principales indicadores del SCM ....................................................................... 21

Figura 17: Lead time ........................................................................................................... 23

Figura 18: Relación del nivel de servicio y el nivel de inventario ...................................... 24

Figura 19: Componentes del COK ...................................................................................... 25

Figura 20: Cálculo del Beta i de acuerdo a la estructura D/E.............................................. 26

Figura 21: Clasificación tradicional de los inventarios ABC .............................................. 31

IX
Figura 22: El inventario de seguridad y sus causales .......................................................... 32

Figura 23: Inventario de seguridad óptimo.......................................................................... 33

Figura 24: Modelo de inventario EOQ ................................................................................ 34

Figura 25: Modelo de inventario POQ ................................................................................ 34

Figura 26: Fórmula de serie suavizada exponencialmente y estimado de la tendencia ...... 37

Figura 27: Ecuación para calcular el error en el pronóstico ................................................ 38

Figura 28: Cadena de suministro y código de barras........................................................... 39

Figura 29: Tipos de códigos de barra .................................................................................. 40

Figura 30: Mapa de TIC en la gestión de almacenes ........................................................... 41

Figura 31: Listado de procesos en donde el RFID tiene un impacto positivo .................... 42

Figura 32: Porcentaje de cambios en el OFV por iteración del método de B & C propuesto

............................................................................................................................................. 46

Figura 33: Valores de la función objetivo por iteración del método de B & C propuesto .. 46

Figura 34: Disposición de la tienda con lectores Multitag .................................................. 50

Figura 35: Logo de la empresa ............................................................................................ 55

Figura 36: Hitos importantes de la marca 2006 – 2018....................................................... 56

Figura 37: Ubicación de la casa matriz AA S.A.C. ............................................................. 57

Figura 38: Estructura organizacional de AA S.A.C. ........................................................... 57

Figura 39: Mapa de procesos de la empresa AA S.A.C. ..................................................... 61

Figura 40: Flujograma proceso operativo del taller de reparaciones de la empresa AA S.C.A.

............................................................................................................................................. 63

Figura 41: Flujograma del proceso operativo de planificación de repuestos ...................... 64

Figura 42: Ubicación del área que genera los problemas de ISC ........................................ 65

Figura 43: ISC AA S.A.C. 2017 .......................................................................................... 67

Figura 44: Nivel de ISC AA S.A.C. 2017 ........................................................................... 68

X
Figura 45: Áreas que afectan el ISC de AA S.A.C. 2017 ................................................... 69

Figura 46: Venta de repuestos en el año 2017 ..................................................................... 70

Figura 47: Motivos del desabastecimiento de repuestos ..................................................... 71

Figura 48: Diagrama de flujo del proceso de servicios post venta (fase 1) ......................... 73

Figura 49: Diagrama de flujo del proceso de servicios post venta (fase 2) ......................... 74

Figura 50. Diagrama de nivelación de proceso de compras ................................................ 76

Figura 51: Caracterización del proceso de gestión de compras ........................................... 77

Figura 52: Variables de entrada al proceso de gestión de compras ..................................... 78

Figura 53: Flujograma generación de documentos logísticos ............................................. 78

Figura 54: Atención de la orden de compra .................................................................... 79

Figura 55. Diagrama de operaciones del proceso de compras ............................................ 80

Figura 56. Resultados de Cumplimiento del Plan de Compra ............................................. 82

Figura 57: Caracterización del proceso de gestión de inventarios ...................................... 82

Figura 58: Variables de entrada al proceso de gestión de inventarios................................. 83

Figura 59: Diagrama causa – efecto .................................................................................... 83

Figura 60: Análisis estadístico del desabastecimiento de repuestos.................................... 84

Figura 61: Análisis estadístico de la incorrecta planificación de compras (X1.1) .............. 85

Figura 62: Análisis estadístico de repuestos no disponibles (X1.2) .................................... 86

Figura 63: Disponibilidad mensual de repuestos 2017 ........................................................ 87

Figura 64: Análisis estadístico de la incorrecta gestión de inventarios (X2) ...................... 87

Figura 65: Rotación de inventario 2017 .............................................................................. 88

Figura 66: Repuestos obsoletos inventario 2017 ................................................................. 89

Figura 67: Inconsistencia de inventario 2017 ...................................................................... 89

Figura 68: Impacto económico por desabastecimiento de repuestos en AA S.A.C. ........... 90

Figura 69: Ventas reales por mes en AA S.A.C. 2017 ........................................................ 91

XI
Figura 70: Árbol de problema de AA S.A.C. 2017 ............................................................. 92

Figura 71: Diagrama de árbol de solución del problema..................................................... 93

Figura 72: Comparación de metodologías ........................................................................... 94

Figura 73: Comparación SCM y Lean Logistics ................................................................. 95

Figura 74: Comparación SCM y TQM ................................................................................ 96

Figura 75: Diseño de la propuesta de ingeniería industrial ............................................... 102

Figura 76: Cronograma de la implementación de la propuesta de mejora ........................ 104

Figura 77: Metodología a seguir para la implementación del SCM .................................. 105

Figura 78: Mapa SCM propuesto ...................................................................................... 106

Figura 79: Encuesta de satisfacción del cliente ................................................................. 107

Figura 80: Criterios para selección de proveedores........................................................... 108

Figura 81: Gráfico de precio de mano de obra por servicio de 5,000km .......................... 111

Figura 82: Gráfico de precio de mano de obra por servicios de 10,000km ....................... 111

Figura 83: Gráfico de precio de mano de obra por servicios de 20,000km ....................... 112

Figura 84: Gráfico de precio de repuestos para servicios de 5,000km .............................. 113

Figura 85: Gráfico de precio de repuestos por servicios de 10,000km ............................. 113

Figura 86: Gráfico de precio de repuestos por servicios de 20,000km ............................. 114

Figura 87: Gráfico de camionetas más vendidas ............................................................... 114

Figura 88: Gráfico de porcentaje de camionetas vendidas ................................................ 115

Figura 89: Gráfico de modelos con mayor precio de mantenimiento ............................... 116

Figura 90: Implementación de las 5S ................................................................................ 117

Figura 91: Clasificación y disposición final de objetos innecesarios ................................ 117

Figura 92: Clasificación de objetos y elementos ............................................................... 118

Figura 93: Informe de Notificación de Desechos .............................................................. 119

Figura 94: Implementación del Seiton .............................................................................. 119

XII
Figura 95: Orden de herramientas según el uso ................................................................ 120

Figura 96: Aplicación de las 5S en las diferentes áreas .................................................... 120

Figura 97: Implementación del Seiso ................................................................................ 121

Figura 98: Modelos de vehículos SsangYong atendidos ................................................... 123

Figura 99: Flujo de implementación del ABC................................................................... 123

Figura 100: Clasificación ABC del inventario actual (S/) ................................................. 124

Figura 101: Clasificación ABC del inventario actual (%) ................................................. 125

Figura 102: Clasificación ABC por costo unitario (S/) ..................................................... 126

Figura 103: Clasificación ABC por costo unitario (%) ..................................................... 127

Figura 104: Clasificación ABC mantenimientos 2017 por modelo .................................. 129

Figura 105: Venta de camionetas año 2017....................................................................... 130

Figura 106: Distribución actual de almacén de repuestos ................................................. 132

Figura 107: Distribución propuesta de almacén de repuestos ........................................... 133

Figura 108: Modelo de gestión de cadena de suministro .................................................. 134

Figura 109: Mantenimientos realizados en el año 2016 y 2017 ........................................ 135

Figura 110: Promedio móvil de mantenimientos 2016 y 2017 ......................................... 135

Figura 111: Proyección de mantenimientos con regla de regresión .................................. 136

Figura 112: Comparación de proyección de mantenimientos 2016 vs 2017 ..................... 137

Figura 113: Participación pronóstico de demanda actual .................................................. 138

Figura 114: Pronóstico con suavización exponencial........................................................ 139

Figura 115: Pronóstico con modelo estacionario .............................................................. 139

Figura 116: Fórmula para calcular el stock de seguridad de los repuestos ....................... 140

Figura 117: Propuesta de implementación del RFID ........................................................ 143

Figura 118: Calendario de implementación del RFID ...................................................... 144

Figura 119: Sub sistemas de la implementación RFID ..................................................... 145

XIII
Figura 120: Formato de análisis de cumplimiento de procesos......................................... 146

Figura 121: ISC ................................................................................................................. 147

Figura 122: Indicador de rotación de inventario ............................................................... 147

Figura 123: Indicador de confiabilidad del transporte....................................................... 148

Figura 124: Indicador de eficiencia de entregas ................................................................ 148

Figura 125: Indicador de eficiencia de atención de pedidos ............................................. 149

Figura 126: Indicador de presencia de repuestos obsoletos .............................................. 149

Figura 127: Indicador de inconsistencia de inventario ...................................................... 150

Figura 128: Perfil y funciones del supervisor de almacenes ............................................. 151

Figura 129: Perfil y funciones del Auxiliar de logística.................................................... 151

Figura 130: Perfil y funciones del Auxiliar de atención a concesionarios ........................ 152

Figura 131: Perfil y funciones del Auxiliar de atención a taller ........................................ 152

Figura 132: Perfil y funciones del Auxiliar de atención en mostrador.............................. 153

Figura 133: Perfil y funciones del Analista de repuestos .................................................. 153

Figura 134: Flujograma de ventas por mostrador .............................................................. 154

Figura 135: Flujograma venta de concesionarios .............................................................. 155

Figura 136: Flujograma atención a taller ........................................................................... 156

Figura 137: Distribución Exponencial de la actividad arribo ............................................ 159

Figura 138: Distribución uniforme de la actividad confirmación del cliente .................... 160

Figura 139: Distribución normal de la actividad cancela repuesto ................................... 160

Figura 140: Distribución normal de la actividad atiende repuesto .................................... 161

Figura 141: Distribución normal de la actividad generar salida de repuesto .................... 161

Figura 142: Distribución normal de la actividad cambiar repuesto en taller..................... 162

Figura 143: Distribución normal de la actividad generar solicitud de importación de repuesto

........................................................................................................................................... 162

XIV
Figura 144: Proceso de solicitud de repuesto .................................................................... 163

Figura 145: Comparación de escenario después de implementación ................................ 167

Figura 146: Distribución Rendimiento del activo de libre riesgo ..................................... 171

Figura 147: Distribución normal del tipo de cambio......................................................... 172

Figura 148: Probabilidad con VAN al 90% ...................................................................... 174

Figura 149: Probabilidad con TIR al 90% ......................................................................... 175

Figura 150: Probabilidad con VAN al 75% ...................................................................... 175

Figura 151: Probabilidad con TIR al 75% ......................................................................... 176

Figura 152: Probabilidad con VAN al 60% ...................................................................... 177

Figura 153: Probabilidad con TIR al 60% ......................................................................... 177

XV
1. MARCO TEÓRICO:

1.1. Información general de la industria:

1.1.1. El rubro automotriz en el Perú:

Actualmente el rubro automotriz en el Perú ha sufrido un estancamiento respecto a años

anteriores, como se indica a continuación:

“Entre el 2010 y el 2012 el sector presentó números significativos con incrementos

superiores al 20% que daban cuenta del buen momento que pasaba el consumo. El 2013 el
avance fue de 5,5% para luego dar paso a cifras negativas el 2014” (Comercio: 09/01/2015).

A pesar de este periodo de freno al crecimiento, la industria automotriz demuestra

crecimiento sostenido en los últimos años para el caso de la venta de vehículos ligeros,
además se proyecta que el crecimiento de la venta de dichos vehículos se mantendrá estable
en los próximos años, como se muestra en la figura 1.

Figura 1: Venta de vehículos ligeros (SAAR) – Perú

Fuente: IHS Markit (2017)

1
Las marcas que ingresaron con mayor fuerza al mercado peruano fueron las de procedencia
asiáticas y europeas. Cabe mencionar que dentro del bloque de vehículos asiáticos, los
vehículos de procedencia coreana han tenido una mejor acogida con relación a los
automóviles de procedencia Japonesa.

“Las marca más vendida en el 2014 fue Toyota, con 43757 unidades (18,9% del total).
Segundo la situó Hyundai con 24563 unidades vendidas (13,36%) y tercero Kia con 22.739
(12,36%), además los vehículos más vendidos el año pasado fueron los automóviles (86.139
unidades), seguidos de las SUV (36.494), las pick up y furgonetas (21.275) y los camiones
(16.079)” (Publimetro: 09/01/2015: 6)

Perú es un gran mercado en el que muchas empresas extranjeras se están instalando, así
como se están comprando empresas peruanas con carteras de clientes para que su entrada al
mercado sea más accesible con logística y distribución de partes y lubricantes automotrices.
Empresas de Chile, Corea, China, Inglaterra están ingresando al mercado Peruano en muchos
casos asociándose a empresas peruanas, como se muestra en la figura 2.

Figura 2: Las marcas más vendidas en el 2017

Fuente: IHS Markit (2017)

El mercado automotriz Peruano importa más de 7 billones de dólares incluyendo aceites y

lubricantes y partes de vehículos de maquinaria pesada para minería. Tenga presente que la

2
relación de los cincuenta productos no están el total de productos que suman dicha cantidad,
tal como se aprecia en la tabla 1.

Tabla 1: Relación de 50 productos más importados expresados en dólares precio FOB

2016

AUTOPARTES IMPORTADAS FOB-2012 FOB-2016

145,672,878.2
Neumáticos Radiales 12 Bus-truck 0 141,927,734.32
108,109,266.6
Neumáticos Construcción y maqui. 5 97,218,579.83
Radiadores de aceite 12,881,552.27 65,703,973.13
Neumáticos Radiales 12 44,260,763.08 54,438,555.16
lavador de radiador incluye otros limpiadores 13,720,295.41 51,011,630.79
Filtro de aceite 38,404,726.34 37,996,186.84
Neumáticos Construcción y maqui. 65,919,618.59 33,165,255.63
Baterías 26,279,757.31 32,801,917.54
rodaje bolas 30,647,477.59 29,009,468.83
Silicona 14,315,078.87 28,918,039.75
Elemento de filtros 21,285,414.68 28,421,000.41
Toberas 25,094,447.04 24,979,109.54
Neumáticos Motocicletas 20,684,421.58 24,317,400.77
sellos de empaque de caucho 18,658,203.09 22,247,435.05
los demás (Soportes, rejillas, tapas) 20,838,845.28 21,636,333.00
Los demás arboles de transm. levas y cigüeñales 22,453,541.40 20,990,844.68
Kit Diagnostico, Sensores, computadores y equipos de
prueba 21,277,170.61 20,512,522.30
Aros y partes 16,639,481.31 20,444,012.39
Disco embrague/plato 14,304,633.91 18,457,559.60
Amortiguadores 17,626,864.81 18,038,921.67
Filtro de aire 15,424,060.21 17,862,993.09
los demás(otras partes de Motor) 15,093,757.74 16,512,633.27

3
rodaje cónicos 16,243,167.18 15,532,363.89
Aros de obturación o Retenes 16,000,508.94 15,335,286.10
Las demás partes de Freno y Kit pistón 15,329,626.26 14,774,946.65
Correas transportadoras 10,036,256.84 13,979,664.62
Faros 12,981,903.38 13,033,152.57
Tratamiento de combustible 15,770,330.16 13,002,691.69
Medidor de presión 15,777,367.88 12,932,547.16
Medidor de presión 15,777,367.88 12,932,547.16
Pastillas de freno 8,009,712.69 12,370,495.68
Micas y faros carretera 11,477,167.36 12,357,445.27
Neumáticos Construcción y maqui. 10,949,707.58 12,312,986.44
Neumáticos 21'569,879.22 11,754,604.40
Los demás cajas de cambio y partes 10,261,591.08 11,405,827.60

Los demás aditivos de Aceite 3,773,031.47 11,177,501.04

Fajas en V ,transmisión 8,735,279.10 9,869,191.78

Pintura en Spray 11,708,349.08 9,536,890.08
Bujías 8,368,988.02 9,451,025.58
Palieres, bocinas, cremalleras, 6,847,467.96 8,767,729.54
Sirenas y avisadores eléctricos de seguridad 9,352,084.35 8,317,926.27
Radiadores 8,532,826.98 8,266,974.68
Anticongelante 7,971,362.40 8,137,881.11
Bomba de agua 8,083,254.80 8,113,445.37
Cámaras las demás 5'467,403.72 7,316,182.64
Crucetas 7,787,196.40 7,308,133.28
Bomba de aceite 7,036,317.32 7,226,239.11
Alternador 8,231,447.26 6,692,148.84
Demás rodajes combinados 6,159,154.63 6,123,045.07
Cables de bujías 4,610,162.95 5,833,535.25
Chapa de contacto y swichs 5,369,420.75 5,286,474.96
Fuente: Sunat, 2018.

4
1.2. Marco teórico:

1.2.1. Cadena de abastecimiento:

La cadena de abastecimiento es el proceso en el cual se integran las funciones del proveedor,

fabricante, cliente y distribuidor (Figura 3), para llevar a cabo un proceso productivo
mediante la información, y el movimiento de recursos y/o bienes. En una cadena de
abastecimiento, el flujo de información es muy importante para poder entregar los insumos
o productos en el momento oportuno, de esta manera, no parar la línea de producción,
tampoco crear un excedente de inventario, con la finalidad de entregar a tiempo el producto
terminado al cliente final.

“Se puede inferir que la SCM tiene como objetivo garantizar las interacciones adecuadas de
los elementos logísticos con el fin que en la cadena de suministro se presente un flujo de
productos e información óptimos que permita la reducción de costos y el aumento en la
satisfacción de los clientes” (Espinal, Montoya, Arenas, 2010, p. 147)

Figura 3: Cadena logística

Fuente: elaboración propia

5
1.2.1.1. Definición de abastecimiento:
El abastecimiento es el proceso por el cual una determinada empresa realiza compras de
materia primas o productos que son necesarios en su proceso productivo. En la figura 4
mostramos el impacto negativo de la gestión de compras.

Figura 4: Impacto negativo de la gestión de aprovisionamiento

Fuente: Cámara de comercio de Bogotá.

En la figura 4 adicionalmente podemos observar que el incremento de stock es directamente

proporcional al nivel de costos; asimismo, podemos observar un nivel de servicio decreciente
debido a un flujo de materiales irregular. Los beneficios de una buena administración de la
cadena de abastecimiento son: la reducción de costos y de los inventarios. Así como, mejorar
la capacidad de respuesta e incrementar el nivel de servicio al cliente, a través de una compra
y venta más eficientes.

6
 Figura 5: Impacto positivo de la gestión de aprovisionamiento

Fuente: Cámara De Comercio De Bogotá

En la figura 5 podemos observar que el nivel de servicio es creciente debido a una gestión
óptima del balance entre el stock y sus costos y de igual manera el flujo de materiales es
regular.

“.. la medida de orden perfecta, que calcula la tasa libre de errores de cada etapa de una orden
de compra. Esta medida debe capturar cada paso en la vida de un pedido, en donde se miden
los errores por línea de pedido, considerandose las siguientes medidas:
 Exactitud de entrada de pedidos: 99 por ciento correcto
 Precisión de selección de almacén: 99 por ciento
 Entregado a tiempo: 95 por ciento
 Enviado sin daños: 98 por ciento
 Facturado correctamente: 99 por ciento”. (Myerson 2015, p.33)

El tener un resultado de orden perfecta mayor al 90 % es la meta de toda industria de clase

mundial, este puede ser un objetivo difícil de cumplir cuando se establece en un nivel alto,
pero es una forma valiosa de medición que señala las interrelaciones entre los diferentes
aspectos de su cadena de suministro y le da una buena idea de cómo es realmente su cadena
de suministro total. En la figura 6 mostramos los factores que colaboran directamente con la
cadena de suministro.

7
 Figura 6: Factores relevantes para la colaboración en cadenas de suministro

Fuente: Cannella y otros 2010

El abastecimiento de repuestos no sola trata de tener disponibilidad de repuestos o productos

para cuando los soliciten, sino también involucra factores que van directamente relacionados
con la satisfacción del cliente; entre ellos, destacan el tiempo de entrega, el envío de la
solicitud de pedidos oportunamente, el tiempo de entrega de los pedidos solicitados, el envío
de la cantidad y el producto solicitado correctamente, entrega de productos sin daños, y sobre
todo la no variación del costo presupuestado.

8
1.2.1.2. Gestión de compras:
Aunque la planificación de requerimiento de materiales es una de las técnicas más conocidas
en el campo de la planificación de inventarios y está disponible en todos los sistemas de
planificación de recursos empresariales, carece de soporte para situaciones frecuentes en las
que se sabe que los parámetros esenciales, como los plazos de entrega de los artículos,
cambian durante el planeamiento de compras. La planificación adecuada de materiales es un
elemento clave para ser más competitivo y el 75% de las empresas manufactureras utilizan
MRP como su método principal de planificación de materiales. La planificación de
materiales requiere un soporte de software adecuado. El problema que consideramos es
respaldar las decisiones de liberación de pedidos en caso de que los plazos de entrega
cambien durante el horizonte de planificación y estos cambios (tanto el momento como la
magnitud) se conocen de antemano1.

1.2.1.3. Gestión de almacenes:

La gestión de almacenes, es un proceso clave que busca regular los flujos entre la oferta y
la demanda, optimizar los costos de distribución y satisfacer los requerimientos de los
clientes internos y externos. La gestión de los almacenes es un elemento clave para una
organización, ya que esta permitirá lograr el uso óptimo de los recursos, la capacidad del
almacén de acuerdo al requerimiento de las características y el volumen de los productos a
almacenar.

Para poder alcanzar una gestión óptima de los almacenes es muy importante la coordinación
con los demás procesos logísticos; pues ello, garantizará el equilibrio en el manejo de los
niveles de inventario respecto al nivel de servicio al cliente y la flexibilidad para adaptarse
a los cambios de que se presenten a futuro.2

La gestión de almacenes busca optimizar el espacio empleado, con la finalidad de aumentar

la rentabilidad, reducir la inversión y costos de administración de inventarios, minimizar las
pérdidas causadas por robos, error en recepción de productos, reducir los recorridos de las
personas, a través de la mejora de ubicación de los productos, optimizar los costos logísticos,

1
Cfr. Riezebos y Zhu 2015: 884
2
Cfr. Espinal, Alexander; Montoya, Rodrigo; Arenas, José: 2010: 156

9
reducción de faltantes y retrasos en la preparación de despachos. La gestión de almacén
busca maximizar la disponibilidad de productos para atender los pedidos de los clientes,
ascender la capacidad de almacenamiento y rotación de productos e incrementar la
operatividad del almacén.

1.2.1.4. Gestión de inventarios:

Cuando analizamos las pérdidas que se producen en toda la cadena de la gestión de
mantenimiento; por lo general, se debe a una deficiente gestión de abastecimiento de
repuestos. El factor principal se puede expresar en dos variables, el primero se ve reflejado
en la cantidad que se debe solicitar por cada pedido de compra (cantidad) y el segundo en
qué momento debo realizar el pedido de compra (cuando). Si estas variables no se gestionan
correctamente lo más posible, es que tengamos que incurrir en un aumento de los costos
totales de almacenamiento o tengamos desabastecimiento de repuestos para el momento que
se necesite, incluso llegando a ruptura del stock.

“El inventario es considerado como un “buffer” o amortiguador entre dos sistemas, uno de
oferta (producción o abastecimiento) y otro de demanda (clientes o distribuidores). De esta
forma, se puede entonces entender que el “tamaño” de este amortiguador va a depender del
comportamiento de estos sistemas”. (Aguilar 2012, p. 153)

Costo de inventarios:
 El costo de adquisición se refiere a los costos asociados a la generación del pedido
de compras (horas de administración, teléfono, correo, carga, transporte, etc.)
 El costo de almacenamiento está asociado la tenencia del repuesto almacenado
(seguros, capital inmovilizado, depreciación, gastos de almacenamiento como alquileres del
depósito, vigilancia, electricidad, etc.). En la figura 7 se aprecian los costos asociados a la
gestión de inventarios.

10
 Figura 7: Costos asociados a gestión de inventarios

Fuente: Aguilar (2012)

En la figura 8 se muestra que el almacenamiento de los productos no genera valor agregado

al producto; por el contario, incrementa los costos. Por tanto, mientras el producto se
encuentre menor tiempo en las diferentes etapas, este genera menores costos logísticos.

Figura 8: Proceso logístico

Fuente: Elaboración propia – AA SAC

11
1.2.2. Lean Logistic:

El Lean Logistic es una herramienta que tiene como finalidad reducir el despilfarro de los
recursos materiales y humanos, reducir los gastos por malos manejos de recursos, evitar la
incertidumbre de demanda, evitar el sobre stock de repuestos, eliminar errores en el despacho
de productos y capacitar al personal para realizar una buena gestión de almacén y que
cumplan con todos los procesos establecidos de abastecimiento y distribución de repuestos.3

“Lean logistics es una aplicación de los principios de Lean Manufacturing. El núcleo de la

logística Lean es eliminar todas las actividades (desperdicio) sin valor agregado dentro de
las producciones, movimientos y almacenamientos. Reduce el tiempo de entrega, reduce el
costo y mejora la calidad. Para ser competitivos, las empresas en los países occidentales
utilizan ampliamente los principios de la fabricación y logística lean en las industrias
automotrices, especialmente para el sistema de fabricación de motores debido a su alto
contenido de trabajo de ensamblaje.”(Fengzhu Li, Shunan Bao y Sijun Li: 2014)

Otra definición nos indica los siguiente:

“Lean logistic se enfoca en mantener las existencias mínimas necesarias para respaldar la
producción, pero monitorearla de cerca, planear la producción para suavizar la tasa de
consumo de cada artículo a lo largo del tiempo, organizar la logística de entrada para que los
plazos de reabastecimiento sean más predecibles y responder con contramedidas al primer
signo de problemas.” (Vladimir Bulej y otros 2011, p. 253)

En la figura 9 se muestra los diferentes tipos de despilfarros en la gestión de almacenes.

3
Cfr. Bulejy otros 2011:253

12
 Figura 9: Tipos de despilfarros

Fuente: Fengzhu, Shunan y Sijun (2014)

1.2.2.1. Ventajas del empleo del Lean Logistic:

El lean Logistic nos permite realizar pedidos de abastecimientos programados; con ello,
asegurar disponibilidad de repuestos constante y oportunamente. Para los pedidos a realizar
se hará un estudio del stock disponible con la finalidad de evitar sobre stock y pérdidas de
repuestos obsoletos. En la figura 10 se muestra la metodología Lean, en el proceso de la
cadena de suministro.

13
 Figura 10: Enfoque y estrategia de la investigación

Fuente: González y Beltrán (2010)

Otra solución puede ser la introducción de un sistema de manejo de material delgado, esto
hará que los materiales fluyan por toda la instalación con una precisión mucho mayor a un
costo mucho menor. Para esto, una empresa de fabricación necesita:

 Un proceso para describir con gran precisión cómo se gestionaría cada parte desde el
muelle de recepción hasta su punto de uso en la planta.
 Un mercado de piezas comprado cerca del muelle de recepción para retener y
controlar las piezas necesarias.
 Un sistema de entrega preciso para llevar las piezas al punto de uso.
 Un sistema de señalización preciso que usaría cada área de producción para extraer
solo las piezas que necesitaba del mercado de piezas compradas. 4

En la figura 11 se muestra el proceso de despacho aplicado en el sistema de producción

Toyota.

4
Cfr. Bulej y otros 2011: 254

14
 Figura 11: Procesos de extracción avanzados basados en el modelo del sistema de
producción Toyota

Fuente: Bulej y otros (2011)

Todos los tipos de negocios (fabricación, servicio, fines de lucro, sin fines de lucro,
educación y salud) pueden beneficiarse del enfoque Lean. Cuando Lean se implementa con
éxito a través de una planificación y aplicación efectivas, ocurrirá lo siguiente:

 Tiempo de espera reducido

 Reducción del trabajo en proceso
 Inventario reducido
 Defectos reducidos
 Calidad mejorada
 Mejora de la flexibilidad
 Transacciones reducidas
 Programación simplificada
 Comunicaciones mejoradas
 Costos reducidos
 Entregas mejoradas a tiempo
 Aumento de ventas

15
 Mejor utilización del espacio.5

1.2.3. Supply Chain Management (SCM):

La gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management) está formado por un

conjunto de actividades que se realizan en una determinada empresa; entre ellos, podemos
citar: La logística de entrada, operaciones, logística de salida, los procesos de la
comercialización y servicio. De igual manera, abarca las actividades de apoyo como: El
desarrollo de la tecnología, la gestión de los recursos humanos y la infraestructura, con la
finalidad de poder satisfacer las necesidades de los clientes.6

“Debido a que estamos trabajando con literaturas de SCM, marketing, economía y gestión
estratégica, todas disciplinas con diferentes léxicos, es especialmente importante que
definamos nuestros términos desde el principio. Siguiendo la visión de Porter (1985), en la
cadena de valor de una empresa específica, las actividades principales incluyen la logística
de entrada, las operaciones, la logística de salida (todo dentro del ámbito de SCM), más el
marketing y el servicio. Las actividades de apoyo incluyen adquisiciones, desarrollo de
tecnología, gestión de recursos humanos e infraestructura general. Los consumidores son
aquellos clientes que son usuarios finales; es decir, los consumidores compran un producto
final del sistema de valor.” (Priem y Swink 2012, p. 8)

En la figura 12 se muestra objetivamente los participantes de la cadena de suministro.

5
Cfr. CGMA 2016
6

Cfr. Priem, Richard L; Swink, Morgan (2012:8)

16
 Figura 12: Cadena de suministro

Fuente: Vargas 2013

La Gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management) es una herramienta que

las empresas utilizan para mejorar su rendimiento. Esta herramienta las implementan con la
finalidad de gestionar las mejoras en la planificación y gestión de actividades como: La
planificación de materiales, gestión de inventarios, planificación de capacidad, y la logística
con proveedores y clientes.7

“Se puede inferir que la SCM tiene como objetivo garantizar las interacciones adecuadas de
los elementos logísticos con el fin que en la cadena de suministro se presente un flujo de
productos e información óptimos que permita la reducción de costos y el aumento en la
satisfacción de los clientes”. (Espinal, Alexander; Montoya, Rodrigo; Arenas, José 2010, p.
147)
Luis De Olázaval en su libro: “Aplicación de la cadena total de abastecimiento en las
empresas peruanas” realiza una encuesta a las diferentes empresas peruanas sobre el uso de
la cadena de abastecimiento y llega al siguiente resultado:

7
Cfr. Lopes, Ana; Alves Alceu; Noronha, Adriana; Chiappetta, Charbel: (2011:18)

17
“Del total de empresas que conoce la existencia de la cadena total de abastecimiento (75%),
el 79% indica que aplican los conocimientos del SCM en la optimización de recursos y un
73% en el intercambio de información con los proveedores y clientes”. (De Olazával Tejada,
2010, p. 18)

Óscar Alberto Vargas Moreno en su libro “Gestión de compras eficientes y sostenibles:

“Modelo para la gestión de la cadena de suministro y para romper paradigmas” menciona lo
siguiente:

“El concepto de administración de la cadena de suministro o supply chain management

(SCM) consiste en la gestión e integración de los productos, servicios e información de los
procesos clave del negocio, de los proveedores, productores y distribuidores, que permiten
adicionar valor y satisfacer las necesidades de los clientes y los stakeholders (Vargas Moreno
2013, p. 47)

En la figura 13 se muestran los diferentes procesos de la cadena de abastecimiento.

Figura 13: Proceso de la cadena de abastecimiento

Fuente: Dharamvir (2013)

1.2.3.1. Gestión de la demanda y provisión:

La gestión de la demanda y provisión es muy importante; pues de ello, parte el correcto
abastecimiento y ello garantiza que no haya rompimiento de stock cuando se presenten
situaciones de sobredemanda, etc. En la figura 14 se muestra como se articulan la planeación
de la demanda y la logística interna de las empresas.

18
 Figura 14: Planeación de la demanda y su articulación en la logística interna de la
empresa

Fuente: Zuluaga, Molina y Guisao (2011)

1.2.4. Ventajas del empleo del Supply Chain Management (SCM):

 La reducción del costo total de la cadena de abastecimiento mediante estrategias

efectivas de marketing, producción y distribución.
 Asegurar la respuesta a la demanda del cliente. (Satisfacción del cliente tanto en
costos, como en tiempo)
 Minimizar el tiempo entre la producción de un producto y su venta al cliente. (mejora
en la planificación y procesos de las diferentes actividades)
 Maximizar el efectivo reduciendo el inventario y mejorando los plazos de entrega (
evitar sobre stock y la acumulación de repuestos obsoletos)
 Reducir al mínimo los niveles de inventario
 Asegurar las ventajas competitivas en el tiempo de introducción de nuevos productos
y servicios.(Introducción de tecnología y herramienta en los diferentes procesos que realiza
la empresa)
 Mejorar el servicio al cliente.(brindarle el servicio o producto solicitado al momento
que lo solicite y a costos competitivos)
 Incrementar la comunicación entre las áreas funcionales para evitar retraso en la
entrega y eliminar los reclamos. 8

8
Cfr. Mangal, Dharamvir 2013: 150

19
En la figura 15 se muestran los requerimiento del Supply Chain Management

Figura 15: Requerimientos del SCM

Fuente: Dharamvir (2013)

En la figura anterior adicionalmente podemos observar que el proceso de la gestión de

cadena de suministro consta de 6 pasos, en nuestro caso para la implementación de SCM
emplearemos 4 pasos, siendo ellos:

 Gestión de la demanda y provisión

 Planificación de compra y cronograma de pedidos
 Gestión de transporte y distribución
 Monitorear gestión de cadena de abastecimiento.

1.2.5. Indicadores de la gestión de abastecimiento:

Dentro de la "perfección", la calidad de la entrega monitorea la efectividad desde la

perspectiva del cliente, centrándose en el flujo de materiales y la pregunta de si la logística
está suministrando lo que se debe suministrar. La calidad de la información se centra en la

20
información relevante para respaldar el proceso de logística de entrada, la estabilidad de los
pedidos de los proveedores (que pueden considerarse requisitos previos para la entrega
puntual en la logística de entrada) o la calidad de los documentos de transporte y etiquetado
(que admite el proceso de logística de entrada y si no es correcto, aumenta la carga de trabajo
en bienes recibidos).9

En la figura 16 se muestra los principales indicadores del Supply Chain Management.

Figura 16: Principales indicadores del SCM

Fuente: Dörnhöfer, Schröder y Günthner 2016

1.2.5.1. Respuesta de servicio:

Es la capacidad de brindar oportunamente los repuestos solicitados, tanto en entrega como
en despacho. No solo trata del tiempo, sino también trata de la disponibilidad de repuestos
que tenemos para atender la demanda que se nos presente.10

“Pueden incluir medidas tales como tiempo de entrega de pedidos, tiempos de tránsito,
entregas a tiempo e incluso tiempo total de ciclo o muelle a muelle (el material clave de
tiempo total se encuentra en una instalación, que es una buena medida de cómo se apoya su
organización)”. (Myerson 2015, p. 33)

9
Cfr. Dörnhöfer, Schröder y Günthner 2016: 23
10 Cfr. Myerson 2015:32-34

21
1.2.5.2. Flexibilidad:
La flexibilidad es la capacidad que tiene la empresa con el cumplimiento de la entrega de
los repuestos solicitados; dentro de ello, no deben de involucrarse factores sociales,
naturales, etc.11. Dentro de ello, se incluye los gap que existen en toda la cadena de
suministro.

“La flexibilidad es una medida de la agilidad y el tiempo de respuesta de su cadena de

suministro cuando hay cambios en la cadena de suministro. Como sabemos, puede haber
muchos cambios imprevistos causados por problemas económicos, ambientales, políticos y
de otro tipo que hacen de este algo que se puede utilizar para una ventaja competitiva”.
(Myerson 2015, p. 33)

1.2.5.3. Costo:
El costo en factor que mayor significado tiene para ofrecer un buen nivel de servicio, ello
debe de realizar un correcto pedido, establecer un correcto medio y ruta de transporte el cual
no incremente el costo de venta del repuesto12.

“Por supuesto, es importante administrar la cadena de suministro y los costos de logística,

ya que son un signo de posible desperdicio. Estas medidas incluirían el costo de los bienes
vendidos (COGS), la cadena de suministro total y el costo de logística (en dólares y como
porcentaje de los ingresos), costos de transporte y distribución, garantía / devoluciones y una
serie de otros costos individuales.” (Myerson 2015, p. 33)

1.2.5.4. Lead time:

El lead time en definido como el periodo que transcurre desde que se emite la orden de
compra hasta la recepción de los productos. El número de ventajas se ha asociado a los
esfuerzos de control del tiempo de entrega (que es un objetivo de las filosofías de
administración de inventario de JIT que enfatiza la alta calidad y mantiene el bajo nivel de
inventario y el tiempo de entrega a un mínimo práctico) es importante porque representa un
problema importante en la gestión de producción y operación. Por lo que, la práctica del
bloqueo del tiempo de entrega consta principalmente de los siguientes componentes:
Preparación de pedidos, tránsito de pedidos, tiempo de entrega del proveedor y tiempo de
entrega.13

11 Cfr. Myerson 2015:32-34

12
Cfr. Aguilar 2012:154
13
Cfr. Vijayashree y Uthayakumar 2015: 618

22
En la figura 17 se muestra el cálculo del Lead Time.

Figura 17: Lead time

Fuente: Elaboración propia – AA SAC

Los tipos de lead time más usados en la cadena de suministros son:

 Order Lead Time, es el tiempo estimado desde que se reciben los pedidos de clientes
hasta la entrega del pedido al cliente.
 Order Handling Time, es el tiempo que transcurre desde que se reciben las órdenes
de los clientes hasta la realización de la venta.
 Delivery Lead Time, es el tiempo que transcurre desde que termina la producción
hasta que el pedido es entregado al cliente.

1.2.5.5. Importancia de nivel de servicio:

La calidad del servicio se refleja a través del grado de satisfacción recibida por el cliente ya
sea por la adquisición de un producto o por la prestación de un servicio, este factor permitirá
a una organización diferenciarse de las demás. 14

“Las empresas de servicio deben determinar qué beneficios esperan recibir los clientes y
procurará satisfacer o exceder sus expectativas”. (Cruz, Estrada y Rodríguez 2013, p. 97)

14
Cfr. Cruz, Maribel; Estrada, Sasi; Rodríguez, María: 2013:97

23
La mayoría de las empresas, apuntan a altos niveles de servicio, generalmente por encima
del 95 %. Ya que, contar con un alto nivel de servicio es un factor indispensable para
fortalecer la fidelidad del cliente.

“Desde una perspectiva comercial, el nivel de servicio representa una compensación entre el
coste de inventario y el coste de la falta de existencias.”(Vermorel y Joannes 2014)

En la figura 18 podemos observar la relación entre el nivel de servicio y el nivel de

inventario; asimismo, podemos observar que incrementar el nivel de servicio de un 95% a
un 97% es mucho más costoso, que aumentar el nivel de un 85% a un 87%.

Figura 18: Relación del nivel de servicio y el nivel de inventario

Fuente: Vermorel y Joannes (2014)

1.2.6. Costo de oportunidad:

En las Finanzas, uno de los conceptos más importantes, por sus implicancias en las
decisiones de inversión y financiamiento es el Costo de Oportunidad de Capital (COK). Uno
de los modelos más conocidos para el cálculo del COK es el Capital Assets Pricing Model
(CAPM) o modelo de fijación de precios de activos de capital. Este modelo permite estimar

24
la tasa de retorno mínima que debería tener una inversión y que permite a las empresas a
partir de ese punto generar valor15.
Para obtener el COK base, se tiene por conveniencia adicionar la prima por riesgo país en
todas las empresas que se encuentren en países emergentes, ya que identifica que no todas
las empresas absorben en igual magnitud el riesgo país. Esto dependerá del mercado al cual
enfrentan y su exposición a los factores del riesgo país. Es por ello, que se considera el
siguiente modelo

𝐶𝐴𝑃𝑀 = 𝑅𝑓 + 𝐵𝑒𝑡𝑎 𝑥 (Rm - Rf) + CRP

Para el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) este indica el retorno mínimo exigido
por el accionista de una economía emergente. En la figura 19 se puede observar los
componentes del COK.

Figura 19: Componentes del COK

Fuente: BCRP (2014)

Adicionalmente, la misma fuente indica que para la variable Beta i, se debe de considerar la
información de una venta de información de tres a cinco años para calcular el Beta. Sin
embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa, se debe de utilizar el beta de una empresa
comparable. El Beta de la empresa comparable debe ser desapalancado de acuerdo a la

15
Cfr. Bravo 2001: 2

25
estructura de D/E de la empresa comparable, luego se debe apalancar el Beta con la
estructura D/E de la empresa (i). En la figura 20 se muestra

Figura 20: Cálculo del Beta i de acuerdo a la estructura D/E

Fuente: BCRP (2014)

1.2.7. Mejora de procesos:

Las empresas modernas fundamentan su competitividad en la mejora continua e innovación

de sus procesos mejorando sistemáticamente su eficiencia y la calidad de los productos y
servicios que ofrecen a sus clientes, Bonilla (2010) asevera que “la mejora continua de los
procesos es una estrategia de gestión empresarial que consiste en desarrollar mecanismos
sistemáticos para mejorar el desempeño de los procesos.
Existen diferentes metodologías de mejora continua, a continuación se muestran las más
importantes:

 Kaizen: Según Bonilla (2010), la metodología Kaizen es una filosofía japonesa que
abarca todas las actividades del negocio, se le conceptualiza también como una estrategia de
mejoramiento permanente; puede ser considerada como la llave del éxito competitivo
japonés. La mejora puede referirse a los costos, el cumplimiento de las entregas, la seguridad
y la salud ocupacional, el desarrollo de trabajadores, los proveedores, los productos y etc.
La filosofía kaizen ha sido adoptada exitosamente en muchas corporaciones japonesas como
Toyota, además de otras empresas líderes del mundo. La mejora continua se fundamenta en

26
el perfeccionamiento constante del diseño original a cargo de todos los empleados de la
empresa, con especial énfasis en los operarios de producción y no requiere de grandes
inversiones. Afecta a producto y a los procesos que permiten su obtención, incluyendo los
procesos de gestión. Promueve la colaboración del personal y hace posible su crecimiento
en motivación y en “saber hacer” colectivo. La importancia de esta técnica gerencial radica
en que con su aplicación se puede contribuir a superar las debilidades y afianzar las fortalezas
de la organización. A través del mejoramiento del mejoramiento continuo la organización
logra ser más competitiva y productiva en su sector de mercado. El proceso de mejora
continua se caracteriza por aplicar una metodología sistemática, basada en el uso de
herramientas estadísticas y gráficas, como diagramas de flujo, histograma, gráficas de
control. Diagrama causa efecto, diagrama de Pareto, diagramas de flechas, entre otras. Esta
aplicación proporciona objetividad en el análisis y toma de decisión sobre un problema en
particular.

 Lean Manufacturing: Esta metodología está fundamentada en eliminar cualquier

elemento o actividad del proceso que consuma innecesariamente recursos, humanos o
económicos, tiempo, o espacio, sin añadir valor al producto final. El objetivo es reducir los
tiempos de ciclo a través de la optimización de los procesos y la secuencia de operaciones
(Fernandez, 2009). Según Bonilla et al (2013), la implementación de esta metodología
genera importantes beneficios, siempre y cuando sea un proceso de implementación y
mejoramiento continuo, dentro de los beneficios más relevantes tenemos: reducción de los
costos de producción, de los inventarios, del lead time, mejora en la calidad, menor uso de
mano de obra, mayor eficiencia en los equipos, mayor flexibilidad para reaccionar ante
cambios, eliminación sistemática de los desperdicios. Por otro lado, las aplicaciones más
comunes del lean manufacturing son:
o Reducción del tamaño de lote a producir
o Mantenimiento de las máquinas y equipos
o Reducción del tiempo de preparación de las máquinas (SMED)
o Sistemas de producción Pull
o Metodología de las 5´S

 7 pasos: Esta metodología es ampliamente utilizada para la solución de problemas,

Gómez (1992) indica que cuando los procesos son el foco de atención del mejoramiento,

27
conviene utilizar una metodología específica que considere la naturaleza funcional e
interfuncional de los procesos. Esto último es muy importante, ya que muchas veces no se
toma en cuenta que un proceso es la concreción de un conjunto de aportes funcionales
diversos —por ejemplo, el proceso de atención al cliente tiene aportes de funciones de
mercadeo, ventas, finanzas, producción, servicio técnico, calidad, entre otros—. Esta es la
regla: cuando veamos un proceso hagamos el esfuerzo de comprender todos los aportes
funcionales implicados y la manera como se expresarán de forma concreta y específica en el
proceso estudiado. La metodología comprende 7 fases claramente establecidas desde la
identificación del problema hasta la implementación y verificación de resultados.

 PDCA: Bonilla (2010) expresa que las etapas genéricas de la mejora continua se
basan en la metodología PDCA (Planificar, Ejecutar, verificar y Asegurar), esta metodología
fue creada por Shewart y dado a conocer por Deming a la alta dirección japonesa en la década
de 1950. Las principales actividades de mejora comprendidas en cada ciclo son:

 Planificar
 Designar y capacitar al personal involucrado.
 Revisar los procesos y medir los resultados.
 Determinar las necesidades de los clientes.
 Relacionar e desempeño de procesos y las necesidades de clientes.
 Determinar las oportunidades de mejora.
 Establecer las metas.
 Proponer el plan y preparar al personal para el despliegue.

 Hacer
 Implementar el plan de mejora.
 Recopilar los datos apropiados.

 Verificar
 Medir y analizar los datos obtenidos luego de implantar los cambios.
 Comprender si nos estamos acercando a la meta establecida.
 Revisar y resolver los asuntos pendientes.

28
 Asegurar
 Incorporar formalmente la mejora al proceso.
 Estandarizar y comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa.
 Estar atentos a las nuevas oportunidades de mejora.

Metodología Lean Six Sigma - DMAIC para la Mejora Continua:

Reyes (2004) afirma que la metodología Lean Six Sigma - DMAIC es una estrategia de
mejora de procesos y del negocio, para su aplicación es fundamental que esté impulsada por
la alta dirección de la empresa y sostenida en una estructura organizada. Esta metodología
se fundamenta en la búsqueda y eliminación de causas raíces que generan errores o defectos
en los procesos del negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para
el cliente generando soluciones de fondo y nuevas formas de hacer las cosas. Es una
estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y de calidad para mejorar y reducir la
variabilidad de los procesos al reducir el nivel de defectos a 3,4 DPMO (Lefcovich, 2005).

1.3. Herramientas del SCM:

1.3.1. Clasificación ABC:

La clasificación ABC es un método de categorización de inventario, que consiste en la

división de los artículos en tres categorías: A, B y C. Los artículos del grupo A son los más
valiosos, mientras los que pertenecen a la categoría C son los menos valiosos. Esta selección
se realiza con la finalidad de poner más atención en pocos artículos de importancia crucial
(grupo A), en lugar de muchos artículos que son triviales (grupo C). Los artículos del grupo
B, permiten elegir que productos pueden pasar al grupo A o que productos declinan al grupo
C.16

16
Cfr. Vermorel, Joannes: 2014

29
La clasificación ABC es una herramienta que se emplea en la gestión de almacenes para
clasificar los repuestos o productos de acuerdo a su importancia y a su valor que estos
representan económicamente, podemos clasificarlos en tres grupos:

 Grupo A: En ella, se ubican los productos que representan un valor elevado en el

consumo, económicamente representan un 70 a 80% de los ingresos anuales y físicamente
representan un porcentaje 10 a 20% de los artículos del inventario total.

 Grupo B: Está formado por productos o repuestos que generan ingresos medios entre
15 y 25% del ingreso total. Este grupo, en número de artículos representan un 30 % del total
de inventario.

 Grupo C: Aquí se ubican los repuestos que generan menores ingresos representa un
5% de los ingresos totales y la cantidad de artículos que representa el grupo es un 50% del
total de inventario. Por lo general, estos artículos son los que generan los mayores costos de
inventarios, como se menciona a continuación:
“El enfoque tradicional de la clasificación ABC consiste en organizar todos los ítems de
manera descendente según el criterio de consumo o utilización anual (para materias primas
o repuestos) o de demanda o ventas anuales (para productos terminados), ambas medidas en
pesos al año. Lo anterior implica que para las materias primas y los repuestos el valor del
criterio para cada ítem se calcula como el consumo anual de cada materia prima multiplicado
por su costo de compra, mientras que para los productos terminados se calcula como la
demanda (o ventas) al año por su costo variable de fabricación (en el caso de un productor)
o de compra (para un comercializador)”. (Castro; Vélez; Castro 2011: 165-166)

En la figura 21 se muestra la clasificación común de los inventarios ABC.

30
 Figura 21: Clasificación tradicional de los inventarios ABC

Fuente: Aguilar 2012

Adicionalmente, citaremos que en la figura 20 podemos observar que los productos A son
los que más ingresos generan a la empresa y son los de menor cantidad; de igual manera, el
grupo B representa un ingreso medio y el grupo C genera un ingreso menor, estos repuestos
son aquellos que no tienen rotación.

1.3.2. Stock de seguridad:

El stock de seguridad es el inventario que se necesita para que no se interrumpa el suministro

cuando se presenta problemas como el rompimiento de stock debido a la variabilidad de la
demanda y el abastecimiento (Lead time). Así mismo, permite controlar la incertidumbre;
con ello, nos permite asegurar el nivel de servicio del cliente. El nivel de inventario de
seguridad se determina de acuerdo a la variabilidad de la demanda, a la variabilidad del
abastecimiento y a la variabilidad en el tiempo de entrega17. La relación de estas variables
se detalla a continuación:

“La variación de la demanda (sD), así como la variación del tiempo de aprovisionamiento
(sL), obligan a tener una cantidad de inventario adicional que absorba estas variaciones. Ese
inventario adicional es conocido como inventario de seguridad” (Santamaría; Aguilar
2012:154)

17
Cfr. Sánchez Gómez: 2015:106

31
En la figura 22 podemos observar las causas comunes que generan la incertidumbre de
demanda, los mismos que son: El incremento del consumo (línea morada) y el incremento
del tiempo de entrega (línea roja).

Figura 22: El inventario de seguridad y sus causales

Fuente: Aguilar 2012

Un excesivo inventario de seguridad podría generar pérdidas en la realización del

mantenimiento de estos; por ello, es muy importante calcular el número ideal de repuestos a
tener en stock de reserva. Por otro lado, el no contar con repuestos disponibles para realizar
las ventas respectivas nos generarían pérdidas mayores por ventas no realizadas, por no
contar con stock disponible. De igual manera, esto va afectar directamente en la calidad de
servicio que ofrecemos, pues tendríamos muchos clientes insatisfechos.18

“Con el fin de minimizar la probabilidad de perder ventas y dar un nivel de servicio

adecuado, se hace necesario que se incremente el nivel del inventario de seguridad, lo cual
hace que, a su vez, se incremente el costo de mantener inventarios.” (Aguilar, 2012 p. 156)

En la figura 23 podemos apreciar la comparación entre: Las pérdidas ocasionadas por un alto
inventario del stock de seguridad (línea roja) y las pérdidas ocasionadas por ventas no
realizadas (línea azul). Para poder evitar pérdidas por ventas no realizadas y no tener
mayores costos en el mantenimiento de inventarios, se recomienda realizar un estudio del
costo que minimiza las pérdidas entre ambos y fijar el nivel de servicio óptimo.19

18
Cfr. Aguilar, Pedro 2012:156
19
Cfr. Aguilar, Pedro 2012:156

32
 Figura 23: Inventario de seguridad óptimo

Fuente: Aguilar 2012

1.3.2.1. Lote económico de compra:

El Lote Económico de Compras (EOQ) es un modelo clásico que se emplea para la compra
de una cantidad fija de pedidos. Este método calcula una cantidad fija a comprar cada cierto
periodo de esta manera se puede minimizar los costos relacionados a la compra y al
mantenimiento de inventario.

En la figura 24 podemos observar que el nivel óptimo de pedido es la mitad del inventario
máximo “Q”. Esto quiere decir que cada vez que el ítem alcance la cantidad “Q”, se emite
el pedido de reabastecimiento. Para ello, solo se asumen los costos internos, mas no así los
costos en que puedan incurrir los proveedores20.

20
Cfr. Díaz, José; Pérez, Dania 2012:127

33
 Figura 24: Modelo de inventario EOQ

Fuente: Díaz y Pérez 2012

1.3.3. Cantidad de pedido periódico:

La cantidad de pedido periódico (POQ) es un modelo relacionado a la cantidad fija de

pedidos, con la diferencia de que la cantidad a pedir varía de acuerdo a la demanda. Este
método calcula cuanto se va comprar, de esta manera podemos minimizar los costos
relacionados a la compra y al mantenimiento de inventario. En la figura 25 mostramos el
modelo de inventario POQ.

Figura 25: Modelo de inventario POQ

Fuente: Díaz y Pérez 2012

34
En la figura 25 adicionalmente podemos observar que el lote óptimo de compra se calcula
de la coordinación entre: El comprador y el suministrador, con la finalidad de que ambos
tengan beneficios. En muchas ocasiones los suministradores pueden forzar a comprar
paquetes que a ellos les conviene.21

1.3.4. Pronostico de la demanda:

El pronóstico de la demanda se define como la proyección de la demanda de los productos

o servicios de la empresa y determina la producción de las empresas, su capacidad y los
sistemas de planificación. Para el uso de técnicas estadísticas se tiene que contar con datos
históricos de la demanda, las mismas que nos permitirán: Reducción de exceso de
inventarios, evitar ruptura de stock cuando la demanda supere a la oferta, brindar mejor nivel
de servicio al cliente.22

Por otro lado, podemos mencionar que el pronóstico de la demanda nos ayuda a anticiparnos
a las necesidades de nuestros clientes y de igual manera, a tener un mayor índice de
satisfacción de nuestros clientes. Esto también nos permite determinar un manejo óptimo de
las áreas de almacenamiento con proyección al futuro. Los métodos de pronóstico se pueden
clasificar en tres grupos: Cualitativos, de proyecciones históricas y causales23.

El método cualitativo, se emplea cuando no contamos con datos (productos nuevos). Para
recabar información se generan encuestas, intuición, juicio o técnicas de comparaciones para
generar estimados cuantitativos a futuro24

“Entre los métodos cualitativos más utilizados se tiene el método de las expectativas del
usuario, método de la opinión de la fuerza de ventas y método Delphi, los cuales se usan
cuando resulta difícil establecer las tendencias claves a partir de indicadores simplificados o
cuando no se dispone de datos” Contreras, Arturo; Atziry, Catya; Martínez, José Luis;
Sánchez, Diana (2016:389)

21
Cfr. Díaz, José; Pérez, Dania 2012:128
22
Cfr. Zuluaga Mazo, Molina Parra, Guiso Giraldo (2011:15)
23
Cfr. Contreras, Arturo; Atziry, Catya; Martínez, José Luis; Sánchez, Diana (2016:388)
24
Cfr. Contreras, Arturo; Atziry, Catya; Martínez, José Luis; Sánchez, Diana (2016:388)

35
El método de proyecciones históricas, se pueden emplear cuando contamos con información
histórica. Los valores a futuro se calculan exclusivamente en base a los datos históricos
registrados25.

“Los métodos basados en datos históricos, considerados como el método de series de tiempo,
consisten en el uso de métodos analíticos, para poder determinar las tendencias y las
variaciones estacionales”. Contreras, Arturo; Atziry, Catya; Martínez, José Luis; Sánchez,
Diana (2016:389)

El método de causales, para usar este método se asume que el factor que va ser pronosticado
guarda una relación directa de causa-efecto con algunas variables26.

“El propósito de los modelos causales es describir la forma de relación entre las variables y
usarla para predecir valores futuros de la variable dependiente. Dentro de los métodos
causales más utilizados se encuentran las técnicas de regresión y las técnicas econométricas”.
Contreras, Arturo; Atziry, Catya; Martínez, José Luis; Sánchez, Diana (2016-389)

1.3.4.1. Suavización exponencial:

Este es un método sencillo que nos permite calcular el promedio de una serie de tiempo. Para
el cálculo del promedio no se requieren muchos datos27

“la técnica de suavización exponencial ajustada usa valores recientes en la serie de tiempo
para estimar cualquier tendencia ascendente o descendente” Contreras, Arturo; Atziry,
Catya; Martínez, José Luis; Sánchez, Diana (2016-389)

“La suavización requiere solamente tres tipos de datos: el pronóstico del último periodo, la
demanda de ese periodo y un parámetro suavizador alfa α, cuyo valor fluctúa entre 0 y 1.”
(Hugo Renán, Ruiz López: 2018-12)

A continuación en la figura 26 mostramos la fórmula de la serie suavizada exponencialmente

y del estimado de la tendencia.

25
Cfr. Contreras, Arturo; Atziry, Catya; Martínez, José Luis; Sánchez, Diana (2016:388)
26
Cfr. Contreras, Arturo; Atziry, Catya; Martínez, José Luis; Sánchez, Diana (2016:389)
27
Cfr. Hugo Renán, Ruiz López (2018:12)

36
 Figura 26: Fórmula de serie suavizada exponencialmente y estimado de la tendencia

Fuente: Contreras, Arturo; Atziry, Catya; Martínez, José Luis; Sánchez, Diana (2016:391)

1.3.4.2. Promedios estacionales:

Los promedios estacionales se aplican cuando el histórico de la demanda tiene una forma
estacional. Para hallar el promedio se calcula los factores estacionales y se multiplican por
una estimación de la demanda promedio. (Hugo Renán, Ruiz López (2018:13)

“Como se mencionó anteriormente los patrones estacionales son movimientos ascendentes

o descendente de la demanda que se repiten con frecuencia, estos son medidos en un periodo
de tiempo no mayor a un año (horas, días, semanas, meses o trimestres). Estos periodos de
tiempo se llaman estaciones.” (Hugo Renán, Ruiz López: 2018:12)

1.3.4.3. Cálculo de error en pronóstico:

La exactitud del pronóstico es muy importante en las estimaciones de las demandas.
Debemos ser muy cuidadosos en elegir el modelo y método más adecuado, para calcular

37
nuestra demanda estimada. Esto nos permitirá tener menores errores en el pronóstico de la
demanda.28

“Como la exactitud de los pronósticos es fundamental en la estimación de la demanda, se

debe tener cuidado en la selección del modelo y método para reducir los errores del ajuste”
(Zuluaga Mazo, Molina Parra, Guisao Giraldo: 2011:15)

En la figura 27 se muestra la ecuación que permite encontrar el error en el pronóstico.

Figura 27: Ecuación para calcular el error en el pronóstico

Fuente: Zuluaga, Molina y Guisao (2011)

1.3.5. Tecnología de identificación en almacenes:

En actualidad podemos encontrar diferentes herramientas que permiten identificar los

productos. Estas son usadas según las necesidades y capacidades de las empresas. Entre
ellas, tenemos: Sistema de visión, reconocimiento óptico de caracteres, reconocimiento de
voz, código de barras y sistema de radio frecuencia (RFID). 29
“En principio, hablar de logística y tecnología es referirse a un binomio en el que el objetivo
primordial es la agilización de los procesos. Debería ser así. La manipulación del material
entrante, el almacenamiento, el transporte y la recepción, por mencionar unos pasos,
requieren de un seguimiento preciso que las labores "a mano", y con papel y lápiz no se
pueden desarrollar como se necesita.” (Portafolio: 2014)

28
Cfr. Zuluaga Mazo, Molina Parra, Guisao Giraldo (2011:15)
29
Cfr. Correa, Alexander; Gómez, Rodrigo; Cano, José: (2010: 156)

38
A los sistemas de información también se les conoce como TIC, estas herramientas se
pueden emplear en los diferentes procesos logísticos; de igual manera, para la gestión de los
almacenes.30

1.3.5.1. Identificación por código de barras:

El código de barras es una herramienta que se utiliza en la logística y cadena de
abastecimiento, para poder capturar información sobre un producto. Esta es la más usada
debido a su bajo costo en la implementación y su variedad en su aplicación31. Según el GS1
el código de barras está compuesta por líneas y espacios, que permite capturar información
de un determinado producto. Según Myerson el código de barra es una etiqueta electrónica
que se adhiere a los productos o contenedores con la finalidad de que puedan ser
identificados.
En la figura 28 se muestra el proceso que se sigue cuando se utiliza el código de barras en la
gestión de inventarios.

Figura 28: Cadena de suministro y código de barras

Fuente: Correa, Alvares y Gómez (2010)

“El sistema de códigos de barras es una tecnología que ha sido utilizada aproximadamente
desde los años setenta en los paises industrializados. Por este motivo, suele ser considerado

30
Cfr. Correa, Alexander; Gómez, Rodrigo; Cano, José: 2010:154
31
Cfr. Correa, Alexander; Gómez, Rodrigo; Cano, José: 2010: 160

39
un sistema de identificación maduro, con variedad de aplicaciones documentadas y
conocidas en el medio”. (Espinal, Alvares y Gómez 2010 p. 130)

En la figura 29 mostramos los tipos de códigos de barras comúnmente utilizados.

Figura 29: Tipos de códigos de barra

Fuente: Correa, Alvares y Gómez (2010)

1.3.5.2. Identificación por radio frecuencia:

La identificación por radio frecuencia (RFID) es una incorporación de la tecnología en los
almacenes de repuestos o productos, esto nos permite tener información en tiempo real, a
través de esto también podemos hacer seguimiento del traslado de la mercadería; asimismo,
esto facilita en: La recepción, el ingreso a stock, su ubicación en el almacén y salida de
mercadería.32

“Una de las ventajas que aporta el sistema de dispensación por radio frecuencia (RFID) es
que permite mejorar la seguridad y el control del inventario” (Correo farmacéutico: Junio
2012)

32
Cfr. Correa, Alexander; Alvares, Carlos; Gómez, Rodrigo: 2010: 123

40
Con la implementación de RFID se obtiene muchos beneficios en las diferentes actividades
logísticas y en la cadena de suministro. Con esta herramienta se mitigan los errores humanos
con un mejor control de: Inventario, trazabilidad y la integración de la cadena de
abastecimiento33.

“Las TIC se han convertido en un medio para agilizar, flexibilizar y mejorar el intercambio
de información y operaciones utilizadas en la gestión de almacenes.”(Espinal, Montoya y
Arenas 2010, p. 154)

En la figura 30 se muestra el uso de las tecnologías de información en los diferentes procesos

de almacenes.

Figura 30: Mapa de TIC en la gestión de almacenes

Fuente: Correa, Alvares y Gómez (2010)

“El RFID es una tecnología que usa ondas de radio para identificar productos de forma
automática, involucrando etiquetas o TAGS que emiten señales de radio a unos dispositivos
llamados lectores, encargados de recoger las señales. Por su parte, Brewer et al. (2001) Lo
define como una tecnología que permite administrar, identificar y realizar trazabilidad a
productos y objetos a través del uso de etiquetas”. (Espinal; Arenas; Montoya 2010, p. 123)
En la figura 31 observamos la lista de procesos en donde la tecnología RFID impacta
positivamente en los procesos de los almacenes.

33
Cfr. Muñuzuri, Jesús; Escudero, Alejandro; Palermo, María; Rubia, Carlos: 2012:593

41
 Figura 31: Listado de procesos en donde el RFID tiene un impacto positivo

Fuente: Muñuzuri y otros 2012

Adicionalmente, en la figura anterior podemos observar como el uso del RFID influye en la
eficiencia y eficacia de algunos procesos de almacenamiento. 34

34
Cfr. Muñuzuri, Jesús; Escudero, Alejandro; Palero, María; Rubia, Carlos. 2012:594

42
1.4. Casos de éxito:

1.4.1. Primer caso:

El trabajo se realizó en el centro de sangre Sari. Sari es una gran ciudad en la provincia de
Mazandaran, en el norte de Irán, donde se encuentra un centro de sangre comunitario. Este
centro proporciona los productos sanguíneos necesarios para una serie de bancos de sangre
del hospital ubicados en un radio aproximado de 150 kilómetros. Estos HBB están ubicados
en 8 ciudades, incluida Sari. Las ciudades son: Galugah, Behshahr, Neka, Juybar, Babol,
Qaemshahr y Zirab.

1.4.1.1. El problema:
El problema del enrutamiento del inventario de sangre (Blood-IRP) se presenta por primera
vez y se discuten sus características únicas que distinguen el problema de los IRP
tradicionales. El carácter perecedero de los productos de la sangre, la necesidad de utilizar
más viejo-primera política, la necesidad de establecer un orden hasta al nivel de las políticas
en cuestiones de seguridad, la necesidad de minimizar mermas de sangre, y la existencia de
nuevos conceptos, tales como inventarios asignados y no asignados, el período de liberación
del apareamiento cruzado y la relación de compatibilidad cruzada con transfusión se
encuentran entre los aspectos especiales de Blood-IRP.

1.4.1.2. Solución propuesta:

Se propone una formulación fuerte de entero lineal mixto (MILP) para resolver el Blood-
IRP. Además, se desarrolla una nueva iteración Branch-and Cut (B & C) iterativa para
resolver un caso de estudio real con 8 clientes, 3 vehículos, 3 periodos y una vida útil del
producto de 2 períodos para la optimización.
Al final de cada semana, los HBB predicen sus necesidades de productos sanguíneos durante
los siguientes 7 días en función de sus procedimientos electivos y su sentido de las demandas
de emergencia. Luego informan al CBC de sus demandas previstas para cada día de la
semana que viene por separado. Durante 3 días, se registró la demanda de un total de 21
HBB. Entre los 21 HBB, 9 se encuentran en Sari, 4 en Behshahr, dos en Neka y dos en

43
Qaemshahr y 1 en cada una de las otras ciudades, Galugah, Juybar, Babol y Zirab. La Tabla
2 muestra las distancias entre cada par de ciudades consideradas en el estudio.

Tabla 2: Distancias entre cada par de ciudades (kilómetros)

Fuente: Kazemi y otros (2017)

Hay tres vehículos disponibles en el CBC, para satisfacer las demandas de los HBB. Cuando
el CBC recibe la predicción de la demanda, planea un cronograma experimentado para la
próxima semana en el que se determina el momento de la visita de cada ciudad, la cantidad
a entregar y la asignación de HBB a las rutas de los vehículos. Para este objetivo, siempre
colocan a los HBB ubicados en la misma ciudad en la misma ruta y por razones prácticas,
no se considera que un plan que no respete esta restricción sea aplicable. Por lo tanto, para
aplicar nuestro modelo, consideramos datos agregados para cada ciudad y reducimos el
número de ubicaciones de demanda a 8 puntos agregados de demanda. Estos datos agregados
se ilustran en la Tabla 3.

Tabla 3: Datos agregados de demanda para diferentes períodos

Fuente: Kazemi y otros (2017)

En la tabla 4 se muestran los costos de mantenimiento de cada establecimiento hospitalario.

44
 Tabla 4: Costos de mantenimiento de unidad

Fuente: Kazemi y otros (2017)

Además, se discuten las deficiencias de los modelos IRP tradicionales con respecto a la
logística de la sangre. El producto sanguíneo considerado en este trabajo es plaquetario; el
mayor producto sanguíneo perecedero.35

1.4.1.3. Resultados:
Los resultados obtenidos enfatizan la necesidad de realizar este estudio. En base a los datos
numéricos proporcionados en la sección anterior, el valor óptimo en función al objetivo
encontrado por B & C es de 75872.52 costos unitarios, de los cuales aproximadamente el
73% son para costos de enrutamiento, el 14% son para costos de inventario y el resto son
para costos de desactualización. El costo unitario de 10000 para los costos superados muestra
que en la solución óptima solo se desperdicia una unidad de plaquetas. Ahora, veamos qué
papel desempeña para disminuir los costos totales y hacer que el BLOOD-IRP sea un modelo
más preferido.

La Figura 32 y la Figura 33 ilustran que en la iteración inicial, la adición de cortes produce

un fuerte aumento en el valor de función objetivo encontrado hasta ahora. Sin embargo,
después de varias iteraciones, el porcentaje de cambios en los OFV se vuelve casi cero. Es
una indicación del hecho de que la función objetivo óptima del problema real no estará lejos
de la función objetiva del problema disponible. Vale la pena mencionar que la cantidad de
función objetivo en cada iteración es siempre un límite inferior para la solución óptima. Por

35
Cfr. Kazemi y otros 2017: 329

45
lo tanto, mediante este algoritmo podemos afirmar que después de algunas iteraciones
podemos obtener límites inferiores fuertes.

Figura 32: Porcentaje de cambios en el OFV por iteración del método de B & C
propuesto

Fuente: Kazemi y otros (2017)

Figura 33: Valores de la función objetivo por iteración del método de B & C
propuesto

Fuente: Kazemi y otros (2017)

Como resultados se demostró que el uso del modelo BIO-IRP puede reducir los costos de
una cadena de suministro de sangre en comparación con otros IRP que no son de sangre.
Este hecho enfatiza la necesidad de desarrollar formulaciones de IRP que sean más
receptivas a la logística de la sangre. Aunque no creemos que el modelo propuesto sea lo

46
suficientemente incluyente como para abordar todos los desafíos que podrían surgir en el
enrutamiento de inventarios de productos sanguíneos, creemos que al menos ha reducido la
brecha existente en la literatura en una pequeña medida y ha abierto el camino más sencillo
para los futuros investigadores interesados.36

1.4.2. Segundo caso:

La compañía analizada es líder en el mercado de calzado minorista Polaco. La venta de

productos se lleva a cabo en más de 700 tiendas ubicadas en modernas galerías y centros
comerciales en 14 países, donde la compañía vendió 25 millones de pares de zapatos al año.
La compañía tiene su propia fábrica de fabricación de calzado de cuero. En una temporada
se ofrecen colecciones que contienen casi tres mil modelos de zapatos. El grupo posee más
de 67 marcas. La participación de la compañía en el mercado minorista de calzado en Polonia
ronda el 17-18%. Los productos de la compañía están dedicados a clientes del segmento
medio del mercado.

1.4.2.1. El problema:
Analizando las interrupciones en el rendimiento de los procesos logísticos del fabricante, se
encontró que las fuentes de riesgo se derivan de los tres grupos simultáneamente. El ejemplo
del análisis de Ishikawa realizado para la perturbación definida - "baja calidad de las
previsiones de ventas creadas". En la Tabla 5 se muestran las causas destacadas en el
diagrama de Ishikawa y se clasificaron como fuentes de riesgos definidas.

36
Cfr. Kazemi y otros 2017: 333

47
 Tabla 5: Las principales causas de la calidad de la ley de las previsiones de ventas
creadas se definen en el diagrama de Ishikawa

Fuente: Tubis y otros (2017)

1.4.2.2. Solución propuesta:

Las operaciones para evitar la ocurrencia de los riesgos definidos pueden incluir la
implementación de sistemas y procedimientos para asegurar el rendimiento de las
herramientas de TI (complejidad de TI) y la introducción de capacitación y puntos de control
adicionales del empleado en la línea de producción (proceso de fabricación). Los escenarios
dirigidos a reducir los efectos de la ocurrencia de peligros pueden incluir estrategias para el
desarrollo de una red de distribución en otros mercados (amplificación de la demanda) o
pueden basarse en el desarrollo de procedimientos especiales en caso de temblores o
inundaciones locales (desastres). Los estudios de investigación adicionales de los autores se
centrarán en el desarrollo de escenarios y estrategias para prevenir o reducir los efectos de
la ocurrencia de riesgos definidos.

1.4.2.3. Resultados:
La cadena logística aumenta su capacidad para controlar e influir en unidades individuales
es mucho mayor que en el rendimiento de la cadena de suministro clásica. Este hecho debería

48
ser utilizado por él, para reducir la incertidumbre de al menos los primeros dos grupos
clasificados (incertidumbre de la organización interna e incertidumbre de la cadena de
suministro interna). Por lo tanto, se deben tomar pasos con respecto a los procedimientos
apropiados y la implementación de soluciones basadas en problemas de escenarios de
planificación. De este modo, los gerentes recibirán una guía clara sobre el desempeño de sus
acciones en caso de que ocurra una amenaza y como resultado, acortan el tiempo de su
reacción.37

1.4.3. Tercer caso:

Una cadena de suministro involucra diferentes procesos: Proveedores, almacenes de

fabricantes, mayoristas, minoristas y finalmente el cliente. Los principales impulsores en una
cadena de suministro son:
Instalaciones, inventario, transporte, tecnología de la información, abastecimiento y fijación
de precios. El almacén y la logística desempeñan un papel muy importante en el buen
funcionamiento de una empresa y en la mejora del nivel de servicio al cliente. Agoda y
Valverde (2014) propusieron la implementación de RFID para la compañía de petróleo y
gas, especialmente la instalación de dispositivos RFID en ubicaciones estratégicas.

1.4.3.1. El problema:
La gestión de inventario tradicional utiliza procesos manuales que son costosos y consumen
tiempo; mientras que, un proceso automatizado para la gestión de inventario tendría un
impacto positivo en el excedente de la cadena de suministro.

1.4.3.2. Solución propuesta:

La tecnología RFID integrada en un sistema ERP sin duda mejoraría la capacidad de
respuesta y la eficiencia de una cadena de suministro. Una vez que se toma la decisión de
implementar la tecnología RFID, es importante implementar el sistema de tal manera que

37
Cfr. Tubis y otros 2017: 21

49
ningún elemento del inventario sea detectado. Para este objetivo, el estudio del caso
involucró el análisis del almacén y el sistema de gestión de inventario existente en SPDC en
Nigeria con el objetivo de identificar todos los desafíos y soluciones operacionales. Se
presenta una arquitectura de sistema de una solución y se implementa un prototipo parcial
con el objetivo de resaltar cómo las tecnologías de la información y las herramientas de
comunicación modernas pueden agregar valor al SCM de SPDC. En este esfuerzo, Adoga y
Valverde (2014) tomaron una tienda NG1101 de SPDC y consideraron la implementación
de RFID. El documento presentaba ubicaciones estratégicas para colocar detectores RFID
dentro y en las salidas de NG1101, como se presenta en la Figura 34. La tienda NG1101
tiene estantes de 4m de altura, el lector de RFID necesita un campo cercano de al menos 4
m para detectar efectivamente la etiqueta, lo que requeriría un lector de RFID con una
longitud de onda teórica de 25m y frecuencia de 12 MHz, y sería muy adecuado utilizar
lectores comercialmente disponibles de 13,56 MHz. El sistema se implementaría de la
manera que se muestra en la Figura 34. Adoga y Valverde (2014) usaron un lector UHF de
915 MHz basado en USB (rango de lectura de 10 cm, por las razones discutidas
anteriormente) junto con algunos RFID en etiquetas metálicas y otras variantes de etiquetas
pasivas. La simulación proporciona una visión general de la implementación de RFID y
ofrece una motivación para dicha implementación para la gestión de inventario.

Figura 34: Disposición de la tienda con lectores Multitag

Fuente: Adoga y Valverde (2014)

50
1.4.3.3. Resultados:
Según Adoga y Valverde (2014), el énfasis está en la implementación de RFID en las
ubicaciones asignadas para que no se detecte ninguna etiqueta RFID. La redundancia
inherente de los detectores RFID garantiza una mejor detección y el servidor unifica las
detecciones duplicadas. La inversión en detectores de RFID puede ser progresiva, con
instalaciones iniciales suficientes y redundancia puede seguir la ejecución exitosa y el ahorro
de costos de las implementaciones de RFID.

Las aplicaciones actuales pueden comunicarse proactivamente con el inventario a través de

la detección automática de RFID y resaltar cualquier discrepancia en los registros de
inventario; de modo que, los gerentes puedan investigar los motivos de las discrepancias y
tomar las medidas adecuadas. Dicha detección automática en una revisión periódica del
inventario a menudo lleva mucho tiempo y es costosa si la revisión es manual. La tecnología
RFID puede reducir sustancialmente el costo de dichas revisiones de inventario.

1.4.4. Cuarto caso:

1.4.4.1. El problema:
Una organización de servicios como un hospital requiere suministros y equipos médicos.
Mantener un nivel saludable de inventarios para proporcionar una mejor atención médica
siempre es un desafío en los entornos hospitalarios. Por lo tanto, las compañías de atención
médica operan en cadenas de suministro que en realidad mejoran el excedente de la cadena
de suministro a la vez que proporcionan una mejor satisfacción del cliente.

En una cadena de suministro, el flujo de materiales (inventario en tránsito) debe ser fluido y
más rápido para que la cadena de suministro sea más receptiva y eficiente. Cuanto más rápido
se actualicen los registros de inventario, ya sea en la logística de entrada o en la logística de
salida, se pueden reducir los costos de mantenimiento del inventario en tránsito, haciendo
que la cadena de suministro sea eficiente y satisfaga las necesidades del cliente, convirtiendo
la cadena de suministro en receptiva. Félix y Valverde (2014) consideraron una compañía
de distribución de suministros dentales que operaba en una relación de cadena de suministro,
y examinó problemas experimentados en diferentes etapas de la gestión de inventario. La

51
compañía de distribución dental en realidad usaba códigos de barras y escáneres como su
principal tecnología para la identificación semiautomática para capturar datos. Félix y
Valverde (2014) realizaron entrevistas para identificar actividades para implementaciones
de RFID para la logística de entrada y salida. La compañía recibe pedidos de clientes, compra
productos de proveedores y los envía a los clientes.

1.4.4.2. Solución propuesta:

Félix y Valverde (2014) propusieron soluciones de tecnología RFID para los problemas
identificados en la empresa. Las soluciones propuestas se simulan y se comparan con sus
sistemas y métricas existentes de la cadena de suministro; y demostró mejoras significativas
en la precisión de los datos, la capacidad de respuesta y la eficiencia de la cadena de
suministro. Félix y Valverde (2014) continuaron simulando una implementación usando el
simulador de Microsoft y presentaron una mejora significativa (alrededor del 80%) en la
logística de entrada y salida. Actualmente, Microsoft ofrece un simulador para RFID.

1.4.4.3. Resultados:
Por lo tanto, Félix y Valverde (2014) presentaron con éxito que la RFID es sin duda una
alternativa rentable al método del código de barras. Aunque es un hecho bien conocido que
RFID es una solución mejor que la solución de código de barras, siempre vale la pena evaluar
un caso de negocio. Asumiendo de manera conservadora que el tiempo empleado para la
operación de un código de barras es de un minuto, Félix y Valverde (2014) estimaron que
las ganancias serían de alrededor del 90% y se probaron con una simulación.

1.4.5. Quinto caso:

1.4.5.1. El problema:
Como paso inicial, Rathore y Valverde (2011) propusieron una solución donde todos los
artículos en una tienda física (física) están etiquetados con RFID, y un comprador recoge
todos los artículos necesarios y procede a una salida de pago activada por RFID. Donde
todos los artículos se facturan automáticamente sin necesidad de escanear.

52
1.4.5.2. Solución propuesta:
Como no se necesita un contador de efectivo físico, se hace referencia a la tienda como
desatendida. Si bien el sistema no elimina por completo la mano de obra para la seguridad
en el proceso de pago, reducirá la necesidad de mano de obra de manera significativa,
ofreciendo ahorros en los costos.

Rathore y Valverde (2011) también propusieron que el mismo sistema de RFID se pueda
integrar con una aplicación de comercio electrónico basada en Internet en un esfuerzo por
extender la aplicación para que sea una tienda 100% desatendida completa. En el caso del
comercio electrónico y una tienda desatendida, el aspecto más importante de la ejecución de
tales transacciones es la seguridad; por lo tanto, Rathore y Valverde (2011) identificaron la
seguridad como una preocupación principal y propusieron un RTSS. Rathore y Valverde
(2011) presentaron una arquitectura completa de una solución de extremo a extremo con
tecnología RFID, integración con la metodología de prueba de aplicaciones de base de datos
de inventario y además propusieron integrar el sistema con un procesamiento de órdenes
minoristas de comercio electrónico.

1.4.5.3. Resultados:
Se propone una solución RFID para la operación de pago automático en tiendas minoristas
que operan con un mostrador de pago desatendido pero habilitado con RFID, y continúa
proponiendo una solución de comercio electrónico para clientes a través de Internet (Rathore
y Valverde, 2011). Entonces, la aplicación de comercio electrónico puede comunicarse con
diferentes servidores de tiendas desatendidas, verificar el estado del inventario para
encontrar la tienda más cercana que tenga toda la disponibilidad de mercancía y reservarlos
para que los recojan los clientes.

En algunos casos, si todas las mercancías no están disponibles en una tienda desatendida,
según el acuerdo del cliente para recoger mercancía de más de la tienda, el sistema puede
reservar múltiples tiendas de recogida a un cliente. Tales soluciones mejoran aún más el
nivel de servicio al cliente y la satisfacción del cliente. En las aplicaciones contemporáneas
de comercio electrónico, el usuario selecciona una tienda y luego busca la disponibilidad de
los artículos en esa ubicación, mientras que en la solución propuesta, el usuario procede a
ingresar la orden, luego el sistema proporciona opciones para recoger de la (s) tienda (s) más

53
cercana (s). De esta manera, el usuario se mantiene en curso con el pedido, y la empresa
puede mejorar los ingresos y las ganancias.

54
2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA:

En el presente capítulo, se analiza la situación actual de la empresa bajo estudio en el Perú,

utilizando las herramientas de ingeniería industrial, para determinar, identificar y analizar
los problemas que reducen la utilidad de la empresa. Se determina el problema, principal y
secundarios, identificando sus causas y efectos. Se miden los gastos innecesarios en tiempo
y dinero.

2.1. Descripción de la empresa:

2.1.1. Reseña histórica:

Altos Andes S.A.C. es el distribuidor exclusivo de la marca automotriz Coreana SsangYong.

Empezó operaciones en el Perú, en el año 2002 y cuenta con el mismo accionariado del
Grupo Euromotors. A continuación, en la figura 35 presentamos el logo de la empresa.

Figura 35: Logo de la empresa

Fuente: La Empresa – AA S.A.C.

En Altos Andes S.A.C. desarrollan actividades de comercialización de vehículos, venta de

repuestos, accesorios de la marca SsangYong y servicios post venta. Actualmente
comercializa diferentes modelos de camionetas, entre ellas SUV´s y Pick Up´s, en versiones
de tracción simple 4x2, tracción completa 4x4, con motores a Diesel y a gasolina. Tiene una
amplia red de distribución exclusiva para la marca a través de 7 concesionarios en Lima y

55
14 en provincias. A continuación, en la figura 36 mostramos los hitos de las actividades más
importantes de la marca.

Figura 36: Hitos importantes de la marca 2006 – 2018

Fuente: La Empresa – AA S.A.C.

La ubicación actual de la casa matriz, de la empresa Altos Andes S.A.C. queda en la Avenida
Tomas Marsano N° 402, en el distrito de Surquillo. En este local se desarrollan actividades
como: Venta de vehículos, venta de repuestos y venta de servicios post venta. Asimismo, en
este local funcionan las oficinas administrativas y el centro de servicios. A continuación, en
la figura 37 mostramos el mapa de ubicación de la casa matriz de la marca, en el Perú.

56
 Figura 37: Ubicación de la casa matriz AA S.A.C.

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Por otro lado, en la figura 38 mostramos el organigrama de la empresa AA S.A.C.

Figura 38: Estructura organizacional de AA S.A.C.

Fuente: Elaboración propia – AA SAC

La línea de negocio de la empresa está relacionada a la administración de venta de vehículos

nuevos, repuestos y servicios, a nivel nacional. La empresa se maneja en base a la generación

57
de ventas y servicios a clientes particulares, así como a instituciones públicas y privadas,
para los diferentes sectores. Para el desarrollo de sus actividades cuenta con la descripción
de los siguientes puestos.

Gerente General:
La Gerencia General es un puesto de la empresa, el mismo que está cubierto por una persona
allegada al grupo Euromotors. Desde esta posición se encarga conjuntamente con el resto de
gerencias, de planificar, controlar, evaluar y gestionar los resultados de la empresa. Este
puesto cuenta con 04 puestos de soporte y 10 colaboradores. Entre los puestos
mencionaremos: Asistenta social (01), contabilidad (06), gestión de seguridad y salud
ocupacional (01) y marketing (02).

Gerente de ventas:
El puesto de Gerencia de ventas está a cargo de la planificación de ventas, así como de la
asignación de metas y objetivos para el equipo de ventas y para cada integrante. Asimismo,
evalúa el desempeño de cada asesor comercial. Busca el crecimiento profesional y personal
de sus colaboradores y genera la motivación para cada uno de los integrantes del equipo de
ventas, con la finalidad de lograr las cuotas de ventas. En esta gerencia se cuenta con dos
puestos y 10 colaboradores. Entre los puestos mencionaremos: Asesores comerciales para
Lima (09) y asesor comercial para provincias (01).

Gerente de servicios:
El puesto de Gerencia de servicios se encarga principalmente de supervisar el área de
servicios del concesionario. Paralelamente controla los costos, se encarga de la selección de
proveedores externos, genera contratos de mantenimiento de unidades con clientes
particulares y flotilleros. Se encarga de supervisar el cumplimiento de los objetivos del área
y de llegar a las cifras de rentabilidad propuestas. En esta gerencia se cuenta con 04 puestos
y 16 colaboradores. Los puestos de esta gerencia son: Jefe de taller (01), supervisor de taller
(01), asesores de servicio (02) y técnicos mecánicos (12).

Jefe de post venta:

El puesto de Jefe de post venta principalmente está orientado a generar las compras de
repuestos, en cantidades adecuadas, así como de planificar y controlar el inventario. También

58
se encarga de controlar y supervisar los precios. En esta jefatura se cuenta con 04 puestos y
07 colaboradores. Entre los puestos mencionaremos: Soporte técnico (01), Supervisor de
almacén (01), Auxiliares de almacén (04) y analista de garantías (01).

2.1.2. Misión, Visión y Objetivos:

Misión:
Proporcionar un servicio personalizado, diferenciado y permanente que asegure una relación
amistosa a largo plazo con nuestros clientes.

Visión:
Brindar un servicio que exceda las expectativas de nuestros clientes.

Objetivos:
Uno de los principales objetivos de AA S.A.C. es satisfacer las necesidades del público con
requerimiento de compra de camionetas en Lima y provincias, ofreciendo productos que
brinden un buen confort durante la conducción, que tengan motores eficientes en
rendimiento, que cumplan con las normativas medioambientales, que cuenten con tecnología
de punta y que cuenten con el servicio post venta. Con ello, buscaremos el posicionamiento
de la marca SsangYong en el mercado nacional.

El objetivo secundario de AA S.A.C. es incrementar las utilidades de la empresa y las partes

interesadas.

Clientes:
La empresa AA S.A.C. desarrolla actividades comerciales de venta de vehículos y servicios
post venta con usuarios de los sectores socioeconómicos B y C, tanto en Lima y provincias.
En los corrientes del año 2017 se vendieron 460 unidades. Los precios de venta de las
camionetas varía según el modelo y el nivel de equipamiento, estos van desde los 16000
hasta los 32000 dólares americanos aproximadamente.

59
2.2. Descripción de procesos actuales:

2.2.1. Mapa de procesos:

En la figura 39 se muestra el mapa de proceso de la empresa, los cuales se diferencian por

procesos estratégicos, clave y de soporte, siendo el core bussinnes del negocio, los procesos
clave.

60
Figura 39: Mapa de procesos de la empresa AA S.A.C.

Fuente: Elaboración propia – AA SAC

61
La planeación de las actividades a desarrollar en el centro de servicios de AA S.A.C. se inicia
cuando el cliente contacta con el call center y reserva una cita para la atención de su vehículo,
por un determinado tipo de mantenimiento, pudiendo ser este: Preventivo o correctivo.

La asistencia del cliente con su vehículo al taller, propicia la recepción de la unidad por el
asesor de servicios, el mismo que asigna la unidad al técnico según la programación. El
técnico según el requerimiento de la unidad se encarga de presupuestar, esperar aprobación
del cliente y luego solicitar los repuestos para proceder con la instalación en el vehículo.

Al finalizar las actividades de mantenimiento de la unidad, se genera la prueba de ruta

correspondiente para asegurar el correcto funcionamiento de todos los sistemas, luego del
cual la unidad ingresa al área de lavado. Finalmente el asesor de servicios se contacta con el
cliente para informar de la liquidación de su orden de servicio y coordinar la fecha y hora de
entrega.

Dentro de la competitividad de la empresa en el entorno del rubro automotriz, el nivel de

ingresos se encuentra fuertemente relacionado con la atención de órdenes de servicio; por
ello; que el desarrollo del servicio en general debe ser garantizado de manera eficiente y con
calidad, para generar satisfacción en los clientes y consigo generar el retorno al centro de
servicio, para otro servicio de mantenimiento.

2.2.2. Proceso operativo:

El proceso operativo es considerado uno de los procesos claves del negocio, tal como se
indicó en el punto anterior el proceso operativo es el core del negocio. Para un mejor
entendimiento del mismo se elaboró un diagrama de flujo utilizando la herramienta Bizagi
Modeler, en él se identifican las 04 áreas que la conforman: Call center, servicios, repuestos
y facturación, tal como se muestra en la figura 40.

62
Figura 40: Flujograma proceso operativo del taller de reparaciones de la empresa AA
S.C.A.

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Para este caso se evaluará al área de repuestos, en el proceso de atención de repuestos

solicitados desde al área de servicios, el cual se explicará líneas abajo.

2.2.3. Análisis del servicio de gestión de abastecimiento de repuestos:

El proceso de abastecimiento de repuestos se inicia con la solicitud de los concesionarios

hacia el Jefe de post venta. Este genera el análisis de la demanda y posteriormente elabora
la lista para la importación de repuestos solicitados a pedido y para mantener el stock de
inventario. Este proceso en términos generales es ambiguo, pues no existe un procedimiento
establecido al respecto y no se utilizan herramientas de soporte para el mencionado análisis.

Para generar la solicitud, el Jefe de post venta envía la lista de repuestos a SsangYong Motor
Company, este en un lapso de 7 días calendarios responde con el envío del presupuesto
correspondiente, el mismo que el Jefe de Post venta presenta hacia la Gerencia General.
Después de la evaluación del presupuesto, se da la luz verde para la compra. El Jefe de post
venta con el presupuesto aprobado por la Gerencia General ejecuta una orden de compra
hacia SsangYong Motor Company de Corea del Sur, el mismo que en un plazo no mayor a
45 días debe realizar el proceso de atención y envío de la mercadería solicitada.

63
Con la llegada de los repuestos de importación al almacén central de Cajamarquilla, luego
de haber pasado el cargamento por el control aduanero, se inicia la carga al inventario general
y posteriormente se realiza la distribución de los repuestos que fueron solicitados a pedido
por cada concesionario y adicionalmente se realiza la distribución de partes para la
conservación del stock en los concesionarios de la empresa, entre ellas: Marsano, La Molina
y concesionarios de Lima y provincias. En la figura 41 mostramos el flujograma del proceso
de abastecimiento de repuestos

Figura 41: Flujograma del proceso operativo de planificación de repuestos

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

2.3. Diagnóstico del proceso actual:

DMAIC, las fases y herramientas utilizadas comprenden a las fases de definición del
problema, la identificación y medición de indicadores y el análisis de causas.

El proceso analizado es el proceso operativo, a continuación en la figura 42 se muestra las

etapas del proceso y se identifica como fuente del proceso la etapa “Entrega de repuestos”,
es en esta etapa en la que presentan las fallas que generan el problema.

64
 Figura 42: Ubicación del área que genera los problemas de ISC

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

2.3.1. Definición del problema:

Descripción:
Los datos históricos registrados por el Call Center y el libro de reclamaciones de la empresa
AA SAC reportaron que para el año 2017 el nivel de satisfacción de los clientes presentaba
una brecha del 18% respecto a la meta del 95% definida por la Alta Dirección de la
Organización.
Este problema ha generado una pérdida económica anual para la empresa estimada en S/.
453, 295 Nuevos soles.
Defecto:
Casos en los que el cliente no está satisfecho con el servicio brindado por la empresa.

Definición de la métrica:
Indicadores Operacionales
 % de Insatisfacción del cliente (Call Center y libro de reclamaciones).
 Índice de abastecimiento (# de servicios observados por falta de repuestos/# total de
servicios realizados *100).

65
Indicador Financiero:
 Valor de recuperación en Nuevos soles (S/.)

Objetivo del diagnóstico:

Identificar las causas raíces que originan el problema a fin de incrementar el nivel de
satisfacción del cliente.

2.3.2. Medición del Problema:

Los objetivos de esta fase son los siguientes:

 Definir el estándar de desempeño para el indicador del proceso.

 Determinar la línea base del Indicador del proyecto.

2.3.2.1. Definición de Instrumentos y recolección de datos:

Se utilizó la técnica de estratificación y hojas de verificación de datos en Excel para la
recolección de los datos, estos fueron tomados de los reportes del Call Center y el libro de
reclamaciones.

2.3.2.2. Determinación del tamaño de muestra:

La base de datos que se utilizó para el diagnóstico incluyó el 100% de la data registrada por
el Call Center y por el libro de reclamaciones.
 Tamaño de muestra: Base de datos del periodo 2017, sobre un total de 5302
atenciones.
 Tipo de dato: Variable discreta.

2.3.2.3. Selección del programa estadístico para el análisis de datos:

Se seleccionó el software estadístico Minitab para el tratamiento de los datos recolectados,
los criterios para su selección fueron:

 Requisitos de hardware: Configuración mínima que requiere el computador para

poder instalar el paquete estadístico, esto es: memoria RAM, coprocesador matemático,
disco duro, tarjeta gráfica, unidad de CD.

66
 Características generales: Operatividad, Data (capacidad de archivos),
Comunicación (importar y exportar), Gráficos (Diversidad de gráficos y su calidad), Costo
del paquete.
 Análisis Estadísticos: Variedad de Pruebas estadísticas.

2.3.2.4. Análisis descriptivo de los datos:

Los datos fueron organizados y presentados en un gráfico de barras, con la finalidad de
mostrar gráficamente el nivel de satisfacción de los clientes atendidos en el periodo 2017
versus la meta establecida por la Organización.
En la figura 43 presentamos los resultados gráficamente:

Figura 43: ISC AA S.A.C. 2017

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

La gráfica mostrada nos presenta el Índice de satisfacción del cliente y evidencia una brecha
del 18% con respecto a la meta del 95% establecida por la Alta Dirección de la Organización.

A continuación en la figura 44 se presenta un Histograma con los datos correspondientes al

periodo 2107:

67
 Figura 44: Nivel de ISC AA S.A.C. 2017

Nivel de Insatisfacción en la atención al cliente (%)

P rueba de normalidad de A nderson-D arling
A -cuadrado 0.44
V alor P 0.279

M edia 17.685
D esv .E st. 2.575
V arianza 6.629
S esgo 0.554667
Kurtosis 0.779610
N 48

M ínimo 11.723
1er cuartil 16.056
M ediana 17.402
3er cuartil 19.023
12 15 18 21 24 M áximo 25.245
Interv alo de confianza de 95% para la media
16.937 18.432
Interv alo de confianza de 95% para la mediana
16.424 18.262
Interv alo de confianza de 95% para la desv iación estándar
Intervalos de confianza de 95%
2.143 3.225
Media

Mediana

16.5 17.0 17.5 18.0 18.5

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

El Histograma muestra que el promedio de Insatisfacción en la atención al cliente es del

orden de 17.7% para el periodo 2017.

2.3.2.5. Determinación del alcance del análisis:

Para la determinación del alcance del análisis se utilizó la técnica de la estratificación sobre
el índice de insatisfacción por áreas y con esta información se realizó un gráfico de Pareto
para identificar las áreas con menor desempeño.
A continuación se muestra la figura 45, en ella se evidencia las áreas que tienen participación
en el ISC de la empresa.

68
 Figura 45: Áreas que afectan el ISC de AA S.A.C. 2017

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

La gráfica mostrada evidencia que el 65% de los reclamos se focalizan en el área de

repuestos; por tal motivo, el análisis de causas y propuestas de solución se focalizará en
dicha área para reducir el desabastecimiento de repuestos.

2.3.2.6. Consecuencias principales:

La proyección de ventas (S/ 921 629.03), no fue concretada (sólo se vendió S/ 468 628.75),
he incluso mostramos una tendencia a dejar de vender tal como se visualiza durante los
últimos 4 meses del 2017. Esta brecha se produce por la pérdida de ventas.
A continuación se presenta la figura 46, en el cual se evidencia la proyección de ventas de
repuestos para el año 2017.

69
 Figura 46: Venta de repuestos en el año 2017

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

2.3.3. Análisis del problema:

2.3.3.1. Identificación de los motivos de quejas:

Para poder identificar los motivos que generan el desabastecimiento de repuestos se aplicó
la técnica de estratificación y se recolectaron los datos por tipo de falla dentro del área de
repuestos, con esta información se realizó un gráfico de Pareto para identificar los motivos
de mayor impacto que generan el desabastecimiento de repuestos, tal como se muestra en la
figura 47.

70
 Figura 47: Motivos del desabastecimiento de repuestos

Fuente: Elaboración propia, AA S.A.C.

Tal como se puede apreciar en la figura mostrada, el 93% de los motivos que generan el
desabastecimiento fueron:
 Incorrecta gestión de compras. Representa el 54%.
 Incorrecta gestión inventarios. Representa el 39%.

2.3.3.2. Identificación de variables del proceso asociadas a la generación de

motivos de falla:
Para la identificación de las variables de entrada asociadas a la generación de los motivos de
falla identificados en el paso anterior se procedió al análisis del proceso e identificación y
validación de las variables asociadas.

Proceso operativo del servicio de atención de vehículos:

El proceso se inicia con la generación de una cita a través del Call Center para la atención
del vehículo, luego se genera una orden de trabajo para que se realice el diagnóstico del
vehículo, producto de este diagnóstico se generará la cotización, posterior a ello, la
aprobación del cliente y en seguida la orden de pedido de repuestos, para que se despachen

71
los repuestos y se realice la intervención. Es justamente en esta fase del proceso en el que se
evidencia el problema en estudio “Desabastecimiento de repuestos”.

A continuación en las figuras 48 y 49 se muestra el diagrama del proceso de atención post

venta.

72
 Figura 48: Diagrama de flujo del proceso de servicios post venta (fase 1)

CLIENTES RECEPCION REPARACIÓN REPUESTOS LAVADO CAJA

Entrega de
Realiza una
comprobante de
reserva de cita cita del vehiculo

CC
Comprovante
de Cita
Inventario del
vehículo

Crea OT realiza el
Orden de diagnostico del
Trabajo vehiculo

OT
Orden de IT
Trabajo Informe
técnico

Hoja de
inventario
Historial del
vehículo

Genera Orden de
Genera Orden
Pedido de
de Cotizacion
Repuestos

OC
Orden de

Envia Orden de
Recepcion de Cotizacion al
la orden de cliente
cotización

Aprueba
cotizacón A
Si
No

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

73
 Figura 49: Diagrama de flujo del proceso de servicios post venta (fase 2)

CLIENTES RECEPCION REPARACIÓN REPUESTOS LAVADO CAJA

B
Despacha
A repuestos
solicitados

OPR
Orden de
Pedido de
Realiza los
Repuestos
trabajos de
reparación

Prueba de
manejo

Resultado Limpieza del

óptimo en vehiculo
la prueba
No Si

OL
Orden de
lavado

coordina
entrega del
vehículo

Genera factura y
Orden de Salida

OS
Orden de
salida

Factura

Paga Factura

Entrega vehículo

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

74
El diagrama de flujo presentado nos permitió entender el contexto y definir las actividades
comprendidas en el proceso operativo. Para poder profundizar en el análisis se realizó la
caracterización de los procesos de Gestión de Compras y Gestión de Inventarios puesto que
es en estos procesos en los que se identificó que se generaban los motivos de falla, según los
resultados obtenidos en el paso anterior.

2.3.3.3. Análisis del proceso actual de compras

A continuación, se describirá el proceso actual de compras de la empresa, la misma que tiene
por finalidad atender los pedidos de los clientes internos y externos, ya sea mediante una
requisición de suministros o solicitudes ordinarias.

Paso 1: Clientes internos y externos

A continuación en la tabla 6 se muestra la relación existente entre nuestros clientes y los

objetivos.

Tabla 6. Identificación de clientes

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

Paso 2: Diagrama de Nivelación

A continuación, en la figura 50, se muestra el diagrama de nivelación del proceso de
compras. En esta observamos la asignación de tareas o actividades y el personal responsable.

75
 Figura 50. Diagrama de nivelación de proceso de compras

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

Paso 3: Diagrama SIPOC

Mediante el diagrama SIPOC representamos el actual proceso de compras con la finalidad
de entender e identificar a los responsables de suministrar los recursos (materiales,
información, documentos y otros) en el proceso. Los aspectos a considerar son los siguientes:
 Suplier: Proveedor (Responsable de suministrar lo que se necesita).
 Inputs: Entradas (Materiales, información, documentos y otros).
 Process: Proceso (Conjunto de actividades que transforman las entradas en salidas
con valor agregado).
 Outputs: Salidas (Materiales, información, documentos y otros)
 Customer: Cliente (Interno o externo que tomará las salidas generadas).
En tal sentido, en la figura 51, se muestra lo mencionado anteriormente.

76
 Figura 51: Caracterización del proceso de gestión de compras

CARACTERIZACION DEL PROCESO DE GESTION DE COMPRAS

OBJETIVO: Garantizar el suministro oportuno y adecuado de los bienes y servicios que requiere AA SAC.
ALCANCE: Aplicar a todos los bienes y servicios que se requieran para la adecuada operación de los procesos de AA SAC
Procesos Proceso
Entradas Actividades Salidas Responsables
predecesores siguiente

Dirección Administrativa,
Planes estratégicos Financiera, Operativa
Todos los Solicitud de servicio /
Lista de repuestos, servicios y Planificación de compras Jefes de áreas
procesos repuesto
equipos Asistentes administrativos y
contables

Solicitud de servicio / Producto Creación del registro de Registro de

Registro de proveedores actuales proveedores proveedores actuales Asistente Administrativo
Asistente Contable
Solicitud de servicio / Producto
Solicitud de cotizaciones Cotizaciones
Registro de proveedores actuales

Selección y evaluación de
Gestión de
Cotizaciones proveedores, Análisis de
compras
Criterios de selección de cotizaciones Cotización aprobada
proveedores VºBº de Dirección Administrativa,
Financiera y Operativa Dirección Administrativa,
Financiera
Solicitud de servicio / Producto
Comunicación de Gestión
aprobada Elaboración y aprobación de OC o Contadora
compra de producto o Financiera
Gestión de servicio
Cotización aprobada servicio aprobado.
compras
proveedor Comunicación de
Comunicación de compra de
Compra compra de producto o
producto o servicio
servicio
Productos Aceptación del servicio Solicitante de Producto o
Servicio Recepción de bienes o servicios prestado Servicio
adquiridos Información para la Asistente Administrativo
Facturar proveedor
reevaluación de Asistente contable
Procesos
Comunicación de compra y/o Evidencia del producto
Entrega a almacén Operativos y/o Asistente Administrativo
servicio entregado
Soporte

Información para reevaluación de

Resultado de la
proveedores Evaluación y reevaluación de Dirección Administrativa,
reevaluación de Compras
Criterios de evaluación de proveedores Financiera, Operativa
proveedores
proveedores

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

A continuación en la figura 52 mostramos el resumen del listado de las variables de entrada

al proceso Gestión de Compras:

77
 Figura 52: Variables de entrada al proceso de gestión de compras

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

Paso 4: Diagrama de Flujo

El siguiente paso es elaborar los flujogramas de cada proceso, que nos indican la secuencia
lógica de todas las actividades que conforman el actual proceso de compras, así como
identificar a las personas involucradas en cada una de sus actividades, tal como podemos
apreciar en la figura 53. En esta se muestra el proceso de generación de orden de compra.

Figura 53: Flujograma generación de documentos logísticos

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

78
A continuación, en las figura 54, se muestra el proceso de atención de pedidos y pago de las
facturas.

Figura 54: Atención de la orden de compra

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

79
Paso 5: Diagrama de Actividades de Proceso
Se realiza el diagrama de actividades del proceso de compras, para analizar la actual gestión
de compras de la empresa, con la finalidad de estimar el tiempo efectivo que se emplea, tal
como se muestra en la figura 55.

Figura 55. Diagrama de operaciones del proceso de compras

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

De la figura anterior, determinamos que el tiempo efectivo estimado de la gestión de compras

es de 34.88 horas, con el 83% de actividades que no agregan valor. Asimismo, nos permite
identificar que el proceso cuenta con 11 actividades, 6 tiempos de espera, los mismos que
incrementan el factor tiempo. Asimismo, mediante su análisis podremos determinar aquellas
actividades que no incorporen valor agregado (Puntos de control, actividades duplicadas,
entre otras) y aquellas que conviene automatizar o fusionar.

80
Paso 6: Formatos
Los formatos que se registran en este proceso son:
1. Orden de pedido de repuestos
2. Cuadro comparativo de Cotizaciones
3. Orden de compra
4. Orden de entrega de repuestos

Paso 7: Indicadores del proceso

A continuación en la tabla 7 se muestran los principales indicadores que en este momento
empleamos, para la medición de la gestión de compra de repuestos.

Tabla 7: Tablero de indicadores de la gestión de compas

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

De la tabla anterior podemos citar que: El porcentaje de cumplimiento del plan de compras
mide en que por ciento se cumplen las compras planificadas en cada período. Como se
muestran en el diagrama de barras de la figura 56, los resultados durante los tres últimos
años son menores respecto a la meta. Es importante destacar como un sobre cumplimiento
de los resultados de este indicador no significa que el proceso tenga un comportamiento
favorable, ya que puede ser un indicio de que existen problemas en la planificación de las
compras.

81
 Figura 56. Resultados de Cumplimiento del Plan de Compra

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

Asimismo, en la figura 57 mostramos la caracterización del proceso de gestión de

inventarios.

Figura 57: Caracterización del proceso de gestión de inventarios

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

82
En la figura 58, a continuación se resume el listado de las variables de entrada al proceso de
Gestión de Inventario:

Figura 58: Variables de entrada al proceso de gestión de inventarios

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

2.3.3.4. Planteamiento de causas y variables asociadas:

La caracterización de estos procesos en el paso anterior nos ha permitido identificar las
variables del proceso que explican su comportamiento, para la identificación de causas
potenciales se utilizaron los diagramas causa y efecto, tal como se muestra en la figura 59.

Figura 59: Diagrama causa – efecto

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

83
Luego se realizó un análisis estadístico de incidencias por cada motivo identificado para
validarlos y cuantificarlos, con esta información se realizaron diagramas de Pareto para
identificar las causas raíces. Los resultados se presentan a continuación, en la figura 60.

Figura 60: Análisis estadístico del desabastecimiento de repuestos

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

Interpretación de resultados:
El análisis estadístico realizado en esta investigación nos permitió identificar como
principales motivos del desabastecimiento de repuestos:

 X1: Incorrecta gestión de compras (54%).

 X2: Incorrecta gestión de inventarios (39%).

Asimismo, al indagar sobre las causas del motivo 1 (X1), se encontraron las siguientes, tal
como podemos observar en las figuras 61 y 62 respectivamente: Incorrecta planificación de
compras (X1.1) y Repuestos no disponibles (X1.2).

84
 Figura 61: Análisis estadístico de la incorrecta planificación de compras (X1.1)

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

Interpretación de resultados:
El análisis estadístico realizado en esta investigación nos permitió identificar como sub
causas de la incorrecta planificación de compras:

 X1.1.1: Inexistencia de estudio de mercado (51.3%).

 X1.1.2: Deficiente comunicación entre áreas (31.3%).
 X1.1.3: Existencia de demanda variable (17.4%).

85
 Figura 62: Análisis estadístico de repuestos no disponibles (X1.2)

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

Interpretación de resultados:
El análisis estadístico realizado en esta investigación nos permitió identificar como sub
causas de los repuestos no disponibles:

 X1.2.1: Inexistencia de stock de seguridad (55.8%).

 X1.2.2: Tiempo de demora en reposición (44.2%).

A continuación en la figura 63 se muestran las evidencias con las que sustentamos la

ocurrencia del motivo 1.

86
 Figura 63: Disponibilidad mensual de repuestos 2017

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Por otro lado, al indagar sobre el motivo 2, se encontraron las siguientes causas, tal como
podemos observar en la figura 64.

Figura 64: Análisis estadístico de la incorrecta gestión de inventarios (X2)

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

Interpretación de resultados:
El análisis estadístico realizado en esta investigación nos permitió identificar como causas
raíces de la incorrecta gestión de inventario:

87
 X2.1: Baja rotación de inventario (38.4%).
 X2.2: Presencia de repuestos obsoletos (33.2%).
 X2.3: Inconsistencia de inventario (28.4%).

A continuación, en la figura 65, 66 y 67 mostramos las evidencias de los problemas

operativos para el motivo 2.

Figura 65: Rotación de inventario 2017

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Como podemos apreciar en la figura 65 el nivel de rotación de inventario de AA SAC es

actualmente de 2 veces por año; sin embargo, se considera que este debe ser mayor, para
poder generar una mejor nivel de reabastecimiento de repuestos.
En la figura 66 se muestra la existencia de repuestos obsoletos. En este caso la empresa tiene
como objetivo un máximo de 5%; sin embargo, el porcentaje de repuestos obsoletos llega al
21% de promedio mensual en el año 2017.

88
 Figura 66: Repuestos obsoletos inventario 2017

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

En la figura 67 podemos apreciar que el porcentaje del nivel de inconsistencia de inventario

del 2017 es de 11% en promedio. En tal sentido, este es un aspecto a tener en cuenta para la
mejora en el proyecto.

Figura 67: Inconsistencia de inventario 2017

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

89
2.4. Impacto económico:

El impacto económico anual estimado fue de S/. 453, 000.28 soles, en base a la proyección
de ventas; sin embargo, el impacto económico real es aplicado al margen de la proyección
de ventas, el mismo que para nuestro caso consideramos del 60%, siendo esta cifra de 271
800.16 soles.
A continuación en la figura 68 se muestra la estimación del impacto económico. El impacto
económico que genera el desabastecimiento de repuestos es significativo, debido a que esta
área es clave para el servicio post venta que la empresa ofrece. Se deben tomar medidas
correctivas para mitigar este inconveniente con la finalidad de generar mayor rentabilidad a
la empresa por servicio de post venta y a través de la venta de repuestos.
De igual manera, debemos mencionar que el no contar con disponibilidad de repuestos para
los servicios post venta reduce el ingreso económico de las facturaciones por concepto de
mano de obra, debido a que los clientes desisten de los diferentes servicios post venta por la
falta de repuestos. A continuación, en la figura 68 podemos observar la utilidad dejada de
percibir, por la falta de disponibilidad de repuestos.

Figura 68: Impacto económico por desabastecimiento de repuestos en AA S.A.C.

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

90
Por otro lado, en la figura 69 mostramos las ventas reales en cada mes del año 2017, en el
cual observamos que no se concretaron los montos proyectados. El monto de ventas
proyectado para el año 2017 fue de S/ 921,629.03; sin embargo, solo se alcanzó a un total
de S/ 468,628.75.

Figura 69: Ventas reales por mes en AA S.A.C. 2017

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

Según lo comentado en líneas anteriores y con la finalidad de generar un resumen de la

problemática de la empresa, presentamos el árbol del problema, el mismo que se muestra en
la figura 70. En esta damos a conocer en resumen: Los motivos, las causas, las sub causas,
así como la evidencia y el impacto económico que implica.

91
 Figura 70: Árbol de problema de AA S.A.C. 2017

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

2.5. Formulación de hipótesis:

Para la formulación de hipótesis se ha diseñado previamente un diagrama de árbol de la

solución del problema. En la figura 71 mostramos el árbol de solución propuesto. En ello,
damos a conocer el objetivo principal de mejora y las herramientas a utilizar.

92
 Figura 71: Diagrama de árbol de solución del problema

Mejorar el índice de satisfacción de los clientes del 77% a 90%

Garantizar el reabastecimiento de repuestos oportunamente

Mejorar la planificación de compras Mejorar la gestión del inventario

SCM SCM SCM SCM SCM

Mejorar la proyección de Mejorar el nivel de Desarrollar la rotación de Mejorar el control en sistema y
demanda reabastecimiento de repuestos inventario adecuada físico del inventario

SCM SCM SCM SCM SCM

Pronóstico de la demanda ABC - RFID

Desarrollar correcta planificación de compras y reabastecimiento Implementación del ABC y RFID

HERRAMIENTAS A EMPLEAR

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Hipótesis General:
Incrementar el nivel de satisfacción del cliente a través de la mejora del proceso de
abastecimiento de repuestos con la aplicación de herramientas de la metodología SCM.

Hipótesis Específica:
 Ho: La aplicación de la metodología SCM no tiene el potencial para mejorar el
abastecimiento de repuestos en la empresa AASA.
 Ha: La aplicación de la metodología SCM si tiene el potencial para mejorar el
abastecimiento de repuestos en la empresa AASA.

Variables e indicadores:
 Variable dependiente: Índice Satisfacción del Cliente.
 Variable independiente: Abastecimiento de repuestos.

93
3. METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA:

En este capítulo se evaluaron las metodologías propuestas mediante la utilización de una

matriz de criticidad, bajo criterios y pesos ponderados, luego de la selección de la
metodología se explicó el objetivo de la metodología seleccionada, la forma como se
desarrollarán, hitos, indicadores y recursos necesarios para la implementación.

Para la implementación de la metodología seleccionada se elaboró un cronograma de

implementación en el cual se definieron los pasos propuestos para su implementación, las
actividades que se deben seguir en cada una de las fases, así como los recursos y
herramientas necesarias para una exitosa implementación.

3.1. Evaluación y selección de la metodología:

3.1.1. Evaluación cualitativa de las metodologías de mejora:

Para la evaluación cualitativa de las metodologías se utiliza el trabajo realizado por Wronka
2016 el cual compara las dos metodologías centradas en la mejora de la logística: SCM y
Lean Logistics, mostrada en la figura 72.

Figura 72: Comparación de metodologías

Fuente: Wronka 2016

94
De acuerdo a esta información la metodología que se centra en la mejora de la productividad
y la flexibilidad de la cadena de suministro es el SCM.
Por otro lado, en la figura 73 mostramos la comparación entre las metodologías SCM y Lean
Logistics, en el cual se muestran los principios de ambas.

Figura 73: Comparación SCM y Lean Logistics

Fuente: Radim Lenort, Pavel Wicher 2012

Asimismo, en la figura 74 se muestra la comparación de los principios entre las metodologías

SCM y TQM.

95
 Figura 74: Comparación SCM y TQM

Fuente: Assadej Vanichchinchai and Bárbara Igel 2011

3.1.2. Evaluación cuantitativa de las metodologías de mejora:

Para la selección de la mejor alternativa se utilizará el proceso de análisis jerárquico (AHP)

que ayudará en la toma de decisión para la aplicación de la mejor alternativa para buscar la
solución a los problemas actuales de la compañía. El AHP es una herramienta de base
matemática que permite estructurar un problema multi-criterio en forma visual y construir
un modelo jerárquico que representa el problema objeto de estudio. Para ello, utiliza una
calificación numérica creada por Thomas Saaty38, la misma que se aprecia en la tabla 8.

38
Cfr: Thomas Saaty. AHP. Second edititon. 2012

96
 Tabla 8: Escala de Thomas Saaty

Fuente: Thomas Saaty (2012b)

3.1.2.1. Criterios de evaluación- selección de la metodología:

Para la evaluación de las metodologías se harán en base a los criterios siguientes:

 Enfoque en estandarización: La metodología debe tener el concepto de

estandarización de tal forma que se pueda mantener y mejorar en el tiempo.

 Simplicidad en ejecución del proyecto: Para mejorar los problemas actuales de la

compañía es de vital importancia la participación de todos los empleados a fin de buscar
mejorar la fiabilidad de los equipos, disponibilidad de la planta y mejorar la calidad de los
productos. Por ello, la simplicidad de la metodología es vital.

 Recursos necesarios para realizar proyecto: La aplicación de la metodología

necesaria para el objetivo requerido deberá cumplir con el presupuesto establecido.

 Tiempo de la implementación: Es necesario que la implementación tenga una

duración no mayor a 12 meses debido a la complejidad del problema actual.
 Enfoque en procesos: Es necesario que la metodología tenga un enfoque en procesos
para que la mejora en un área no impacte negativamente en otra, así garantizar que el
proyecto sea beneficioso para toda la empresa.

97
Primero se da un peso de cada criterio con cada una de las alternativas (1-9), luego en la
comparación de pares se consigna 1. En seguida en los criterios asignados con un peso, al
inverso se otorgará el inverso del peso. Luego se genera la matriz normalizada y se procede
finalmente a hallar el vector promedio, tal como se muestra en la tabla 9.

Tabla 9: Matriz de comparación de pares

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

El siguiente paso para determinar la mejor posible solución al problema es evaluar usando
estos factores cuales son las herramientas o metodologías que nos brindarían mejores
beneficios al implementarlas en la empresa bajo estudio, en base a su impacto en los factores
estudiados. En la tabla 10 observamos el resultado de la ponderación.

Tabla 10: Ranking de criterios

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

98
Para ello, se construye un matriz de criticidad, en la cual se evaluarán cada una de las
metodologías usadas en las mejoras de procesos revisadas en las figuras 73, 74 y 75,
evaluando cada metodología en su relación con cada uno de los factores escogidos y
multiplicándolos por su ponderación, siguiendo la escala presentada en la tabla 8, en donde
el 1 quiere decir una menor relación entre la metodología y el factor evaluado y el 9 para
una mayor relación.

3.1.3. Selección de la metodología:

Los resultados de la aplicación de estos criterios se presentan en la tabla 11, en donde se

evalúan las metodologías para cada factor, siendo la metodología con mayor puntuación el
SCM. En ese sentido, para aplicar la mejora a nuestro problema, utilizaremos el Supply
Chain Management.

Tabla 11: Tabla final de ponderación AHP de metodologías

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

Los resultados de la calificación de tabla 11, se sustenta mediante lo siguiente:

99
Recursos necesarios: En términos de recursos necesarios, la metodología que lleva menor
cantidad de inversión para su implementación es el TQM porque sólo se enfoca en el
cumplimiento de los requisitos principalmente de calidad; por ello, se le coloca una
puntuación de 5, seguido de la metodología Lean Logistics, con una puntuación de 4.5,
porque se enfoca en la reducción de desperdicios para reducir los costos. Finalmente, la
metodología SCM genera una mayor inversión porque se enfoca en la eficiencia de la cadena
desde el proveedor hasta el cliente, que implica inversiones para la capacitación y relación
tanto con los clientes como con los proveedores; por ello, se le otorga una puntuación de 4.
(Radim Lenort, Pavel Wicher 2012). Cabe aclarar que para solucionar nuestro problema de
reabastecimiento de repuestos, la metodología que mejor se adapta es el SCM; en tal sentido,
se selecciona esta.

Simplicidad en la ejecución: En términos de simplicidad en la ejecución la metodología

Lean tiene un puntaje de 6. Este sistema es más fácil de implementar debido a su amplia
divulgación en la producción industrial. La metodología TQM tiene un puntaje de 5.5,
debido a que al enfocarse en el cumplimiento de la calidad, el sistema tiene un menor alcance
dentro de los procesos de una empresa, por ende su implementación no requiere de mucho
esfuerzo. La metodología SCM tiene un puntaje de 5, debido a que es más complejo su
implementación, porque involucra a mas actores, tales como los clientes y proveedores,
quienes participan y aseguran la cadena de suministro; en tal sentido, al ser esta una
metodología que se adapta a nuestra problemática, es seleccionada.

Enfoque en estandarización: En términos de estandarización la metodología Lean

Logistics obtiene un puntaje de 6 debido a que se enfoca en el estudio de los procesos que
no agregan valor en una empresa (desperdicios). La metodología SCM tiene un puntaje de
9, pues se enfoca en el estudio de los procesos de la empresa, los clientes y los proveedores.
La metodología TQM tiene un puntaje 4, porque no tiene un enfoque en los procesos, sino
sólo en la calidad.

Tiempo necesario: En términos de tiempo necesario para su implementación, a la

metodología Lean Logistics se le otorga un puntaje de 6, pues para su implementación, en
toda la empresa se necesita el cambio en la cultura organizacional, el mismo que lleva un
aproximado de un mínimo de 2 años. A la metodología SCM se le asigna un puntaje de 6 ya

100
que lleva años implementarlo con todos los clientes y proveedores de una empresa. En
cuanto a la metodología TQM se le asigna un puntaje mayor de 6.5, debido a que se puede
implementar en plazos de tiempo menores.

Enfoque en procesos: En términos de procesos, la metodología Lean Logistics tiene un

puntaje de 4 debido a que no se enfoca en los procesos de toda la empresa, sino en los
funcionales e industriales. La metodología SCM tiene un puntaje de 9 debido a su enfoque
en los procesos de toda la cadena de suministro, incluidos los procesos de los clientes y
proveedores críticos. Por último, la metodología TQM, tiene un puntaje 4, debido a que se
enfoca en los procesos de calidad y los que tienen un impacto en los clientes, y no en todos
los procesos de la empresa (Assadej Vanichchinchai y Barbara Igel 2011)

Después de haber realizado el análisis y calificación cuantitativa, la metodología SCM fue

seleccionada por haber obtenido el mayor puntaje en la evaluación y es que con esta
metodología involucraremos mayores aspectos del problema de la empresa, los proveedores
y clientes.

3.2. Diseño y desarrollo de la propuesta de ingeniería:

3.2.1. Justificación de la metodología:

El uso de la metodología SCM en el proceso de abastecimiento de repuestos, para el

mantenimiento de vehículos en una empresa automotriz busca probar la eficiencia del uso
de las herramientas del SCM, con la finalidad de gestionar las mejoras en la planificación y
gestión de actividades como: La planificación de materiales, gestión de inventarios,
planificación de capacidad, y la logística con proveedores y clientes.39
Desde este punto de vista, la aplicación de la metodología del SCM en dicho proceso se
sustenta en uno de sus objetivos:

39
Cfr. Lopes, Ana; Alves Alceu; Noronha, Adriana; Chiappetta, Charbel: (2011:18)

101
“Se puede inferir que la SCM tiene como objetivo garantizar las interacciones adecuadas de
los elementos logísticos con el fin que en la cadena de suministro se presente un flujo de
productos e información óptimos que permita la reducción de costos y el aumento en la
satisfacción de los clientes”. (Espinal, Alexander; Montoya, Rodrigo; Arenas, José 2010, p.
147)

El SCM consiste en la gestión e integración de los productos, servicios e información de los

procesos clave del negocio, de los proveedores, productores y distribuidores, que permiten
adicionar valor y satisfacer las necesidades de los clientes.

3.2.2. Diseño de la propuesta:

Para lograr los objetivos de mejora del proceso de reabastecimiento de repuestos en la

empresa bajo estudio, se utilizará el diseño presentado en la figura 75, el cual se basa en la
metodología usada por Cheung y otros (2017) en la mejora de procesos de reabastecimiento
de repuestos para el sector automotriz.

Figura 75: Diseño de la propuesta de ingeniería industrial

Fuente: Elaboración propia en base a Cheung y otros 2017

La implementación del SCM en el proceso de atención de servicios de mantenimiento en la

empresa AA S.A.C. según la participación del área de repuestos, para generar la logística

102
oportuna de los repuestos se da porque según las causas, utilizaremos las herramientas más
eficientes del SCM. En tal sentido, mediante el SCM desarrollaremos mejoras en: La gestión
de compras y la gestión de inventarios. Para tal caso, utilizaremos las herramientas:
Pronóstico de la demanda – modelo de regresión, clasificación ABC y la implementación
del RFID. La relación de las causas y las herramientas seleccionadas se presenta en la tabla
12.

Tabla 12: Diseño de la mejora en el reabastecimiento de repuestos en AA S.A.C.

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

La implementación de las herramientas se realiza bajo el desarrollo de un programa piloto

SCM, el cual se realizará en el proceso de reabastecimiento de repuestos de la empresa en
estudio. Asimismo, se seguirá el cronograma presentado en la figura 76, durando alrededor
de 12 meses la implementación de las 3 herramientas y la medición de sus resultados.

103
 Figura 76: Cronograma de la implementación de la propuesta de mejora

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

3.3. Desarrollo de la propuesta:

Objetivos del proyecto:

Presentar una propuesta para eliminar las causas que generan el bajo desempeño en los
procesos de Gestión de Compras (repuestos no disponibles) y gestión de inventarios (baja
rotación de inventario, presencia de repuestos obsoletos e inconsistencia de inventario).

Alcance del proyecto:

El proyecto comprende la evaluación y propuesta de mejora para los procesos:

 Gestión de Compras.
 Gestión de inventarios.

Dado que las propuestas buscan un objetivo común es menester y apropiado plantear la
implementación desde un enfoque global, dado que las herramientas a seguir se darán en
forma inter-funcional y entrelazada entre sí, bajo este enfoque se propone la siguiente

104
estructura para la implementación del SCM, el mismo que tomamos como guía del artículo
de “Metodología de Gestión de Inventarios para determinar los niveles de integración y
colaboración en una cadena de suministro” de los autores Salas, Katherinne y otros (2016),
el mismo que se muestra en la figura 77.

Figura 77: Metodología a seguir para la implementación del SCM

Fuente: Salas Katherinne y otros (2016)

3.3.1. Definición de políticas para la integración y colaboración:

3.3.1.1. Definir políticas:

Es importante que todos los actores que participamos en la cadena de suministro para cumplir
con la atención de calidad a nuestros clientes (Proveedores, fábrica, distribuidor,
concesionarios y clientes), estemos alineados con la finalidad de mantener una comunicación
integradora en todos los niveles. En tal sentido, en la figura 78 mostramos el mapa del SCM

105
propuesto. En esta podemos observar que debemos de generar integración de procesos hacia
adelante y hacia atrás.

Figura 78: Mapa SCM propuesto

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

Según lo recomendado por Salas Katherinne y otros (2016) en su artículo “Metodología de

Gestión de Inventarios para determinar los niveles de integración y colaboración en una
cadena de suministro” se tomará en cuenta las siguientes tareas en la definición de políticas
de SCM:

A. Conocer las expectativas del cliente:

Es importante conocer las expectativas del cliente, para según ello, satisfacer sus necesidades
y generar valor en los productos y servicios que ofrecemos. Esto se logrará a través de
encuestas sobre los servicios de post venta desarrollados y el seguimiento en forma conjunta
con el área comercial, con la finalidad de obtener no sólo las preferencias de los clientes
actuales, en materia de mantenimiento preventivo y correctivo, sino en preferencias a futuro

106
por las fallas que más suelen presentar los vehículos y por los reclamos con mayor incidencia
de parte del cliente. Esto permitirá a la empresa proveer los pedidos oportunamente.
Estas encuestas se implementarán mediante formatos en físico y serán ejecutados por cada
cliente que asista al centro de servicios ya sea para atención por taller o por mostrador. Los
encargados de solicitar la ejecución de las encuestas son: En el taller, el asesor de servicios
y en el mostrador el Auxiliar de venta de repuestos. El tiempo de toma de encuestas y el
análisis de sus resultados será con un periodo de un mes. Esto tendrá aplicación inmediata
en cuanto a corregir problemas y sugerencias de parte de los clientes y estará a cargo del Jefe
de Post venta.

En la figura 79 se muestra el modelo de encuesta diseñada para tal caso.

Figura 79: Encuesta de satisfacción del cliente

Fuente: Elaboración propia - AA SAC

B. Selección de proveedores:
La selección de proveedores de productos y/o servicios será establecida por los jefes de cada
área. Estos deberán de cumplir con requerimientos legales, contractuales, de calidad (sistema
de calidad, cumplimiento de la fecha de entrega, cumplimiento de la cantidad pactada,
servicio postventa, calidad del producto/servicio) y capacidad financiera (endeudamiento,
razón de liquidez, precio).

Asimismo para la selección de los proveedores se elaboró el cuadro de criterios, el mismo

que se muestra en la figura 80.

107
 Figura 80: Criterios para selección de proveedores

Fuente: Herrera, María y Osorio, Juan (2006)

C. Establecer los términos contractuales:

En este punto, para que AA S.A.C. pueda garantizar el cumplimiento de sus compromisos
con sus clientes ya sea por cuestiones de cumplimiento de pólizas, de calidad y de
responsabilidad, se debe soportar en el área de asuntos legales. El gerente general
(Representante legal), con el soporte del abogado de la corporación Euromotors debe
participar en la elaboración y firma de los contratos respectivos, según sea el proveedor y de
lo que se está tratando en el contrato. En esta parte se considerarán las penalidades en caso
de demoras en la entrega, así como en casos de incumplimiento de entregas. Asimismo,
cuando se traten aspectos técnicos a detalle, se soportarán con los jefes de cada área.

108
3.3.2. Planificación colaborativa:

Para generar una participación en equipo con todos los integrantes de la empresa debemos
fomentar e inculcar la cultura organizacional de la empresa, a través de la comunicación y
educación de la: Misión, Visión y Valores. Asimismo, debemos fomentar la responsabilidad
medioambiental y social.
Para la implementación de nuestro proyecto, este paso es muy importante en el proceso de
atención general de la empresa AA S.A.C.; en tal sentido, las áreas que deben trabajar en
estrecha colaboración son: Área comercial y área post venta. Por ello, lo que el área de ventas
debe generar en primer término es: Brindar reporte de ventas mensuales al área de post venta
de los últimos 2 años como mínimo. Esta información nos servirá para generar la correcta
proyección de la demanda. Para tal caso, a continuación, en la tabla 13 se muestra la
información de venta de camionetas según meses y modelos durante el año 2017.

Tabla 13: Venta de camionetas por meses y modelos en el 2017

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

La información contenida en la tabla anterior, nos permitirá evaluar el perfil de cada cliente
y de su comportamiento con la finalidad de analizar las oportunidades en que el cliente pueda
solicitar un mantenimiento.

109
Asimismo, el área de servicios debe de brindar información al área de post venta sobre la
identificación de los modelos que mayores ingresos representan para la empresa AA S.A.C.
tanto por mano de obra, repuestos y materiales.

Para tal caso, hemos considerado los mantenimientos correspondientes a: 5000km, 10000km
y 20000km ya que estas unidades fueron vendidas en el año 2017 y que para el año 2018
requerirán realizar los servicios de estos kilometrajes. A continuación, en la tabla 14
mostramos información de precio de venta de servicio (Mano de obra), por los tres
mantenimientos ya mencionados.

Tabla 14: Precio de mano de obra por servicios según kilometraje

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Con los datos de la tabla anterior se procede a generar el gráfico de barras con los precios de
las manos de obra asignadas para cada servicio, según kilometraje, tal como se muestra en
la figura 81, 82 y 83.

110
Figura 81: Gráfico de precio de mano de obra por servicio de 5,000km

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Figura 82: Gráfico de precio de mano de obra por servicios de 10,000km

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

111
 Figura 83: Gráfico de precio de mano de obra por servicios de 20,000km

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Asimismo, ya que los repuestos también son utilizados en el desarrollo de los

mantenimientos, es importante que consideremos los valores que representan, con la
finalidad de tener una visión clara de los repuestos más representativos que se gestionaran
en el SCM. Para tal caso, en la tabla 15 se muestra los precios de los repuestos utilizados en
los diferentes servicios según kilometraje.

Tabla 15: Precio de repuestos para los servicios según kilometraje

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Con los datos de la tabla anterior se procede a generar los gráficos de barras de los precios
de repuestos, los mismos que son usados para cada servicio según kilometraje, tal como se
muestra en la figura 84, 85 y 86.

112
Figura 84: Gráfico de precio de repuestos para servicios de 5,000km

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Figura 85: Gráfico de precio de repuestos por servicios de 10,000km

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

113
 Figura 86: Gráfico de precio de repuestos por servicios de 20,000km

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Por otro lado, debemos identificar los modelos de las camionetas y los repuestos con mayor
demanda en ventas, en el último año. Esta información nos permitirá saber cuáles son
nuestros modelos más solicitados y sobre los cuales habría que proyectar el respectivo
pedido de los repuestos. Esta información se muestra en la figura 87.

Figura 87: Gráfico de camionetas más vendidas

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

114
A continuación, en la figura 88 mostramos el gráfico del porcentaje en la preferencia de
ventas de camionetas de la marca SsangYong.

Figura 88: Gráfico de porcentaje de camionetas vendidas

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Por otro lado, dado que es importante analizar los factores que generan ingresos para la
empresa, nos corresponde analizar cuáles son los modelos que representan mayores ingresos
por mantenimientos, según los kilometrajes recorridos. En tal sentido, esta información se
muestra en la tabla 16 y figura 89, el mismo que consigna precios acumulados por cada
servicio, según el kilometraje y lo que representaría en ventas de mantenimiento por
modelos.

Tabla 16: Precios de mantenimiento por camionetas vendidas

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

115
 Figura 89: Gráfico de modelos con mayor precio de mantenimiento

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Esta información nos permite identificar los modelos de camionetas que en sus precios de
mantenimiento serán más rentables para la empresa.

3.3.3. Integración de procesos claves y críticos:

La integración implica integración vertical hacia adelante y hacia atrás. La definición de

cadena de suministro implica que las funciones logísticas deben estar integradas; pues ello,
es la clave que permite crear vínculos más estrechos entre los distintos elementos que
intervienen en la generación de ventajas competitivas. A continuación, planteamos la
implementación de los procesos clave de nuestro proyecto, haciendo uso de las herramientas
adecuadas para mejorar la gestión de compras y la gestión de inventarios.

3.3.3.1. Implementación de las 5S

Es importante que la empresa considere al cliente interno y externo en forma conjunta. Es
en estas partes donde se debe considerar también políticas de calidad como las 5S y kaizen.
En la figura 90 se muestra las 5S y el proceso de su implementación.

116
 Figura 90: Implementación de las 5S

Fuente: UTN 2011: 25

En la figura 91 se muestra los pasos que se deben seguir con la finalidad de desprendernos
de objetos innecesarios para la cadena de suministro.

Figura 91: Clasificación y disposición final de objetos innecesarios

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

A continuación desarrollaremos la implementación de las 5S:

117
 Implementación de Seiri (Clasificar):
En esta fase, según se muestra en la figura 92 podemos observar que los repuestos y partes
en el almacén no cuentan con la debida clasificación. En tal sentido, lo que haremos es
clasificar y eliminar del área de almacén, los elementos, objetos y herramientas innecesarias.

Pasos para la implementación:

a) Hacer un registro fotográfico
b) Definir el ámbito de aplicación
c) Establecer criterios de clasificación y evaluación de elementos
d) Elaborar notificaciones de desecho o tarjetas rojas
e) Identificar los elementos innecesarios
f) Aplicar tarjetas de notificación de desecho
g) Elaborar el informe de notificación de desecho
h) Trasladar los elementos innecesarios a un sitio temporal
i) Evaluar las acciones sugeridas de las notificaciones de desecho
j) Eliminar los elementos innecesarios
k) Realizar el informe de avance de las acciones planificadas
l) Finalizar las actividades del plan establecido

Figura 92: Clasificación de objetos y elementos

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Para desarrollar esta parte de las 5S utilizaremos el formato de clasificación mostrado en la

figura 93.

118
 Figura 93: Informe de Notificación de Desechos

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

 Implementación de Seiton (Ordenar):

La implementación de Seiri en la empresa nos va a permitir realizar trabajos con mayor
eficiencia y productividad por parte del personal en todos los niveles, dado que se contará
con mayor disponibilidad de áreas libres y a la vez esto facilitará el inicio de las actividades

Pasos para la implementación:

a. Definir un nombre, código o color para cada clase de artículo
b. Analizar y definir la ubicación considerando la frecuencia de uso
c. Decidir la forma de ubicación
d. Rotular el lugar de la localización

En la figura 94 se muestra la implantación del Seiton, en donde observamos el ordenamiento

por tipos de producto.

Figura 94: Implementación del Seiton

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

119
De igual forma es necesario ordenar las herramientas de trabajo y los insumos necesarios ya
que de nada valdría querer hacer una planificación si no se sabe si las herramientas y
máquinas necesarias son las adecuadas. Sería un error tener repuestos adecuados pero con
herramientas o máquinas defectuosas que retrasen el trabajo o malogren los mismos
repuestos. Para tal caso, en la figura 95 se muestra el orden de las herramientas según el uso.

Figura 95: Orden de herramientas según el uso

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Por otro lado, para mantener el orden según las áreas de trabajo, en la figura 96, se muestran
los criterios según áreas y objetos.

Figura 96: Aplicación de las 5S en las diferentes áreas

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

120
 Implementación de Seiso (Limpiar):
Todos los elementos que contribuyan con la suciedad, polvo y desperdicios son factores que
de manera directa afectan con el desempeño y la eficiencia del personal dentro de la
ejecución de sus labores; así mismo, afecta a la condición de los equipos, máquinas y
elementos de trabajo. De lo anterior mencionado, es importante identificar las causas que
estén generando los malos hábitos de limpieza en el área de servicio o de lo contrario se
volverá una activad más laboriosa con el tiempo. En la figura 97 se muestra el ambiente del
almacén de repuestos completamente limpio. Esto se debe conservar siempre.

Figura 97: Implementación del Seiso

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

 Implementación de Seiketsu (Estandarizar):

El principal objetivo de la estandarización es mantener las primeras “3S” implementadas.
Para el cual, se deben asignar funciones y responsabilidades específicas al personal que
labora en el área.

Pasos para la implementación:

a. Asignar responsabilidades y responsables
b. Desarrollar continuamente las actividades de implementación de las primeras “3S”
c. Verificar el mantenimiento y continuidad de las primeras “3S”
d. Establecer medidas preventivas
e. Presentar proyectos de mejora – mejora continua

121
 Implementación de Shitsuke (Disciplina):
Las actividades del Shitsuke son las últimas de las “5S” y son las más importantes, debido a
que estas refieren al cumplimiento de procedimientos y reglas establecidas por la empresa –
Cultura Organizacional. La disciplina no significa obligación de las personas a cumplir o
pegarse a las reglas de la empresa, sino más bien es tener una disposición de manera
voluntaria de respeto con ellas. Con estas actividades podremos girar el eje que mueve las
primeras “4S” anteriores por lo que es importante tener una autodisciplina para que las
personas involucradas adquieran una actitud de desarrollar y cumplir con las “5S” de manera
voluntaria y hacer más exitoso su cumplimiento.

Pasos para la implementación:

a. Definir y desarrollar actividades que fomenten la participación del personal
b. Establecer el escenario para implantar la disciplina
c. Reforzar conocimientos en el tema de autodisciplina

3.3.3.2. Implementación ABC:

El objetivo de implementar esta herramienta se fundamenta en optimizar la organización de
los repuestos de manera que, cuando sean solicitados, se encuentren disponibles y al alcance
de la forma más rápida.
Gunicheva, (2016) expresa que el objetivo del análisis ABC es el de identificar los artículos
más prioritarios; para ello, hace uso del principio de Pareto: Atención al 20% de artículos
representan el 80% del sistema (demanda de artículos).

Para Gunichev (2016), el cliente es un consumidor del sistema y la empresa debe adaptarse
a Él en función de la demanda. En tal sentido, según el enunciado anterior es importante
elaborar una lista ABC sobre los repuestos más representativos, dado que el problema radica
en deficiencias en la atención por demora en la entrega de repuestos o bien porque no hay
los repuestos disponibles y el servicio se torna deficiente. Es importante primero saber sobre
qué tipo de modelos de autos representativos se maneja. En este sentido, se ha usado como
base el artículo “Proposed Model for Inventory Review Policy through ABC Analysis in an
Automotive Manufacturing Industry” Nallusamy (2017). Para ello, se procesan la data de la
empresa los modelos que actualmente atendemos en el área de servicios, tal como se muestra
en la figura 98.

122
 Figura 98: Modelos de vehículos SsangYong atendidos

Fuente: Elaboración propia

Con la información obtenida se debe seguir la implementación de la metodología ABC; para

ello, se debe seguir el siguiente flujo mostrado en la figura 99.

Figura 99: Flujo de implementación del ABC

Fuente: S. Nallusamy y otros 2016

En tal sentido, según el esquema anterior se procede a realizar la clasificación ABC de los
repuestos actualmente contenidos en el inventario. En la tabla 17 se muestra el valor
monetario que el inventario actual representa.

123
 Tabla 17: Valor monetario del inventario (S/)

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

La tabla anterior muestra información de la cantidad monetaria que representa la cantidad

de repuestos que posee la empresa, en su inventario. Bajo este enfoque, se ha segmentado
por repuestos que representan mayor valor monetario hasta los que representan poco valor.
Bajo este orden, la aplicación consiste en que la empresa pueda observar que repuestos le
representa mayor inversión, dado que hay repuestos que tienen mayor stock que otros.

Luego de ello, se procede a realizar la segmentación por ABC, en donde se aprecia que hay
un margen considerable de S/ 818,668.50 en la categoría A y que a su vez, representa
aproximadamente el 20% del total de existencias en el almacén. Esto lo podemos apreciar
de una forma más visual en la figura 100, con el gráfico de barras y su respectiva línea de
porcentajes acumulados.

Figura 100: Clasificación ABC del inventario actual (S/)

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Por otro lado, en la tabla 18 se muestra la cantidad de repuestos según la clasificación ABC
desarrollado.

124
 Tabla 18: Clasificación ABC del inventario actual (Unidades)

CATEGORIA CANTIDAD RELATIVO ACUMULADO

A 733 22% 22%
B 511 15% 37%
C 2159 63% 100%
TOTAL ITEM 3403 100%
Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Con la información contenida en la tabla 18 se procede a generar el gráfico circular

respectivo, el mismo que se muestra en la figura 101.

Figura 101: Clasificación ABC del inventario actual (%)

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Además del análisis anterior, es importante considerar cuánto representan los repuestos en
cuanto a costos unitarios. Esto sirve de mucho a la empresa para saber que repuestos son los
que más inversión van a requerir; en tal sentido, luego de analizar su relación con los
vehículos que más lo requieren podamos realizar un pedido correcto de ítems y cantidades.

Para ello, se procede a realizar un nuevo análisis de clasificación ABC similar al paso
anterior. En este ordenaremos los ítems desde los de mayor costo hasta los de menor costo,
de acuerdo a sus costos unitarios. Este paso es muy importante para observar cuáles son los
ítems con mayor costo. Asimismo, hay que considerar que las compras anteriores no estaban
correctamente realizadas dado que había repuestos que no se solicitaban con frecuencia. En
la tabla 19 mostramos la clasificación ABC por costo unitario.

125
 Tabla 19: Clasificación ABC por costo unitario (S/)

VALOR MEDIO MONETARIO PORCENTAJE

CATEGORIA
RELATIVO ACUMULADO RELATIVO ACUMULADO
A S/ 431,476.64 S/ 431,476.64 79.50% 79.50%
B S/ 54,247.68 S/ 485,724.32 9.99% 89.49%
C S/ 57,033.10 S/ 542,757.42 10.51% 100.00%
TOTAL S/ 542,757.42 100.00%

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Con la información de la tabla 19, se procede a generar el gráfico de barras respectivo, el

mismo que se muestra en la figura 102.

Figura 102: Clasificación ABC por costo unitario (S/)

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

A continuación se realiza la clasificación ABC por ítems para calcular el porcentaje que
esto representa. Esto se muestra en la tabla 20.

Tabla 20: Clasificación ABC por costo unitario (%)

CATEGORIA CANTIDAD RELATIVO ACUMULADO

A 672 20% 20%
B 459 13% 33%
C 2272 67% 100%
TOTAL ITEM 3403 100%
Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

126
Con la información de la tabla 20 generamos el gráfico respectivo, el mismo que muestra
en la figura 103.

Figura 103: Clasificación ABC por costo unitario (%)

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Luego de realizar el análisis anterior procedemos a analizar cuáles son los modelos de
camionetas de la marca SsangYong más representativos, para con esta información buscar
la relación con sus respectivos repuestos.
A continuación, en la tabla 21 mostramos la información del total de unidades atendidas en
el taller durante el ejercicio del año 2017.

Tabla 21: Cantidad de atenciones en taller en el 2017

ATENCIONES EN TALLER 2017 SEGÚN MODELOS

ACTYON Total
MES KORANDO REXTON SPORTS TIVOLI RODIUS KYRON STAVIC general
Enero 130 101 94 48 34 37 27 473
Febrero 123 91 91 46 47 32 18 447
Marzo 127 121 103 71 47 29 20 517
Abril 102 104 96 68 46 37 3 457
Mayo 99 106 92 65 42 26 22 452
Junio 117 99 77 68 26 39 18 444
Julio 121 126 90 68 43 27 7 481
Agosto 123 130 78 58 41 34 12 476
Septiembre 113 66 81 56 42 22 13 392
Octubre 105 94 73 55 42 25 12 407
Noviembre 110 83 67 35 42 20 16 373
Diciembre 115 82 57 57 29 26 16 383
Total general 1385 1204 1000 695 479 355 184 5302

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

127
La tabla anterior nos da un panorama que servirá en el análisis de tendencia y pronósticos
para evaluar cómo es la demanda de repuestos y servicios. Con ello, podremos planificar
adecuadamente el estatus del mercado y poder prever el pedido de repuestos más
representativos según sus respectivos niveles de atención.

Por otro lado, según los datos de la tabla anterior, también es importante analizar los
mantenimientos de mayor relevancia durante el ejercicio del año 2017. En tal sentido, esta
información se muestra en la tabla 22.

Tabla 22: Clasificación ABC mantenimientos 2017 por modelo

MANTENIMIENTOS PORCENTAJES
CATEGORÍA
MODELO CANTIDAD ACUMULADA RELATIVO ACUMULADO
KORANDO 1385 1385 26.12% 26.12% A
REXTON 1204 2589 22.71% 48.83% A
ACTYON SPORTS 1000 3589 18.86% 67.69% A
TIVOLI 695 4284 13.11% 80.80% B
RODIUS 479 4763 9.03% 89.83% B
KYRON 355 5118 6.70% 96.53% C
STAVIC 184 5302 3.47% 100.00%
TOTAL 5302 100.00%

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Con la información de la tabla 22, se genera el gráfico de barras respectivo, el mismo que se
muestra en la figura 104.

128
 Figura 104: Clasificación ABC mantenimientos 2017 por modelo

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Analizando la información de la figura anterior, se observa que existen 3 modelos

representativos en la categoría A (Korando, Rexton y Actyon Sports), que son los que más
cantidad de mantenimientos han solicitado y por lo tanto, son aquellos modelos que deben
ser considerados para el 2018 como modelos que generarán mayores ingresos a taller, para
mantenimientos. En ese sentido, se debe dar la probabilidad de que se mantengan este nivel
de calificación y lo que en la empresa debemos generar es la factibilidad de prever que los
ítems relacionados a dichas camionetas cuenten con el stock garantizado.

Por otro lado, es importante analizar las ventas del año 2017, para poder contar con la
información de los modelos más vendidos y en ese sentido proyectar la demanda de
repuestos que se generarán en los próximos años. La información de ventas se muestra en la
tabla 23.

129
 Tabla 23: Venta de camionetas año 2017

Modelo vendidos en el año 2017

Mes
TIVOLI KORANDO RODIUS ACTYON SPORTS REXTON Total general
enero 10 13 7 2 1 33
febrero 12 15 11 4 3 45
marzo 21 11 11 8 3 54
abril 20 11 8 2 7 48
mayo 19 7 2 2 4 34
junio 22 9 5 5 4 45
julio 17 8 7 4 3 39
agosto 16 8 5 2 3 34
septiembre 16 9 8 3 0 36
octubre 11 7 3 0 4 25
noviembre 15 13 3 2 1 34
diciembre 12 10 8 2 1 33
Total general 191 121 78 36 34 460

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Con la información obtenida se procede a generar el gráfico de barras respectivo, el mismo

que se muestra en la figura 105.

Figura 105: Venta de camionetas año 2017

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Del cuadro de ventas acumulado y la gráfica podemos observar que las camionetas más
vendidas en el año 2017 fueron: Tivoli, Korando y Rodius. Esta información es muy
importante, dado que estos vehículos al cabo de un tiempo no muy lejano (medio año en

130
promedio) van a solicitar mantenimientos preventivos y en ese sentido, en la empresa
debemos contar con los repuestos en stock para no quedar desabastecidos y dar una mala
imagen al cliente. En tal sentido, no sólo es observar los mantenimientos de los últimos años
para luego ver la tendencia, sino las ventas (en este caso de último año), para poder prever
el stock de nuevos repuestos para dichos vehículos.

A esta data se le aplica la clasificación ABC para ver nuestro segmento de posibles clientes
cuando les toque un mantenimiento preventivo. Tal información se presenta en la tabla 24.

Tabla 24: Clasificación ABC por modelos vendidos en el 2017

MODELO VENTAS % RELATIVO % ACUMULADO CATEGORIA

TIVOLI 191 41.52% 41.52% A
KORANDO 121 26.30% 67.83% A
RODIUS 78 16.96% 84.78% A
ACTYON SPORTS 36 7.83% 92.61% B
REXTON 34 7.39% 100.00% C
TOTAL 460 100.00%

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

En la tabla anterior observamos que en el año 2017 hay un incremento en la venta de

modelos: Tivoli, Korando y Rodius, los mismos que en la clasificación ABC por
mantenimiento no han sido beneficiados como unidades con mayor demanda. En tal sentido,
esta información nos permite enfocarnos en la planificación de la situación de los clientes y
los años de venta de los vehículos. También mencionamos que esta información será
considerada para generar nuestra proyección de demanda.

Por otro lado, una vez desarrollado la clasificación ABC, como un aspecto de mejora se
implementará una nueva distribución de la ubicación de los repuestos en el almacén,
partiendo de la distribución actual, el mismo que se muestra en la figura 106.
Actualmente para la distribución de la ubicación de los repuestos, se considera los siguientes
criterios: Correlativo de códigos, grupos y volumen.

131
 Figura 106: Distribución actual de almacén de repuestos

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

A continuación, en la figura 107 mostramos la propuesta de la nueva distribución de la

ubicación de los repuestos; para ello, se usó el criterio de la clasificación ABC. Esta nueva
distribución nos permitirá tener un mejor control y alcance sobre los repuestos de mayor
rotación y costo. Asimismo, nos permitirá reducir el tiempo de entrega de repuestos a taller
y ventas por mostrador.

132
 Figura 107: Distribución propuesta de almacén de repuestos

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

3.3.3.3. Implementación de Pronóstico de demanda:

Es importante contar con información real de ventas de la empresa en lo que va del año, así
como los pedidos de repuestos. Para ello, basamos nuestro análisis en el artículo “La
planeación de la demanda como requisito para la gestión de las cadenas de suministro en las
empresas en Colombia” escrita por Zuluaga (2011) y otros autores. Bajo este enfoque, ya se
pasó la primera etapa que es segmentar nuestros ítems y ahora corresponde evaluar le
trazabilidad de los pedidos. Esto se desarrollará en base al modelo que se muestra en la figura
108.

133
 Figura 108: Modelo de gestión de cadena de suministro

Fuente: Zuluaga 2011

Para poder generar el pronóstico correcto de la demanda en primer lugar, analizaremos los
mantenimientos en los 2 últimos años (2016 y 2017), con la finalidad de observar la
estacionalidad y los pronósticos que puedan resultar de dicho análisis en proyección al 2018.
Para ello, mostramos la información contenida en la tabla 25.

Tabla 25: Mantenimientos realizados el 2016 y 2017

AÑOS Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL

400 385 415 385 380 375
2016 Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 4436
405 400 331 340 315 305
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
473 447 517 457 452 444
2017 5302
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
481 476 392 407 373 383
Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Con esta información se procede a generar el gráfico de cantidad de mantenimientos por

años, el mismo que se muestra en la figura 109.

134
 Figura 109: Mantenimientos realizados en el año 2016 y 2017

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

A continuación, se calcula el promedio móvil de los mantenimientos desarrollados en el

año 2016 y 2017, tal como se aprecia en la figura 110.

Figura 110: Promedio móvil de mantenimientos 2016 y 2017

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

En seguida, con el gráfico de promedio móvil, en la empresa podemos realizar el seguimiento

mes a mes para prever cuál será la demanda de mantenimientos en este año 2018 y con

135
posibilidades de proyectar el siguiente año. Sin embargo, es importante recurrir a una
implementación basada en la Regla de Regresiones tal como se muestra en la figura 111.

Figura 111: Proyección de mantenimientos con regla de regresión

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Del gráfico anterior podemos afirmar que con un R2 de 0.4745 existe la confianza de que la
tendencia irá al alza. Esta forma de verificar la demanda permite que la empresa pueda
considerar con cierto grado de confianza de que el mercado está aún en auge y que el
mantenimiento seguirá en aumento.

Por otro lado, Es importante analizar los datos haciendo una comparación de meses de un
año con otro, con la finalidad de corroborar la estacionalidad. Para ello, se recurre a una
comparación entre los meses de los años 2016 (serie 1) y 2017 (serie 2), tal como se aprecia
en la figura 112.

136
 Figura 112: Comparación de proyección de mantenimientos 2016 vs 2017

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Con este nivel de implementación, en la empresa podemos observar si los factores de R2

van soportando la proyección de la demanda ascendente. De este modo garantizar que los
cálculos están por la senda adecuada. En el gráfico anterior, se observa que la tendencia de
la línea azul que representa al 2016, guarda relación con el gráfico de línea naranja que
representa el 2017. Con ello, se verifica la tendencia y por lo tanto, hay una fiabilidad de R2
= 0.7248 de que la demanda seguirá creciendo y en mayor cantidad en el 2018.

Por otro lado, en la figura 113 mostramos el porcentaje de participación de los repuestos que
posee cada modelo en el pronóstico de la demanda actual.

137
 Figura 113: Participación pronóstico de demanda actual

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Basándonos en la información de pronóstico de demanda actual, la regresión polinómica

para calcular la tendencia y con la información obtenida de la clasificación ABC tenemos
las siguientes conclusiones respecto al pronóstico de demanda:

 Los modelos de camioneta: Tivoli (191) y Korando (121) incrementarán su

participación en mantenimiento para el año 2018 en un 3.6% y 2.28% respectivamente,
respecto al año 2017. En tal sentido, proponemos incrementar el porcentaje de participación
en el pronóstico de la demanda.
 Los modelos de camioneta: Korando, Rexton, Actyon Sports y Tivoli quedan con la
calificación A de la clasificación ABC respecto de los mantenimientos preventivos. En tal
sentido, se recomienda tener una consideración especial para no desabastecer los repuestos
de estos modelos. Garantizar stock permanente.

Por otro lado, generaremos la proyección de la demanda con la suavización exponencial, el

mismo que se muestra en la figura 114.

138
 Figura 114: Pronóstico con suavización exponencial

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

Según la figura mostrada no aplica desarrollar la proyección con la suavización exponencial,

pues para el mes 25 la proyección va en decremento y esto continuará para los siguientes
meses; en tal sentido, generamos la proyección con método de pronóstico estacionario,
donde se muestra una tendencia creciente tal como se muestra en la figura 115.

Figura 115: Pronóstico con modelo estacionario

Fuente: Elaboración propia- AA S.A.C.

139
3.3.3.4. Implementación de Stock de Seguridad:
En vista de que en la actualidad, la empresa Altos Andes SAC, por políticas propias no
maneja el stock de seguridad y habiendo observado la necesidad de su implementación, para
garantizar la atención continua de los clientes, se determina el siguiente stock de seguridad,
para los repuestos del grupo A, según la clasificación ABC, realizada. Con la determinación
del stock de seguridad evitaremos la rotura del stock y de ese modo garantizaremos las
entregas cunado los clientes los soliciten. Asimismo señalamos que en este grupo de
repuestos existen 37 ítem y para ello, habiendo determinado que nuestro inventario
corresponde al modelo de revisión continua, hemos usado la siguiente fórmula, para calcular
nuestro stock de seguridad, la misma que se muestra en la figura 116.

Figura 116: Fórmula para calcular el stock de seguridad de los repuestos

Fuente: Aguilar 2012

Donde:
Z = Nivel de servicio:

Ơd = Desviación STD diaria de demanda en unidades

TR = Tiempo de reposición (60 días para nuestro caso)

Con estos datos se logra la siguiente fórmula:

Para calcular el stock de seguridad de los 37 ítem se ejecutó la formula arriba mencionada y
se tiene los siguientes resultados por cada ítem, el mismo que se muestra en la tabla 26.

140
 Tabla 26: Cálculo de stock de seguridad del grupo A de repuestos

Número de Demanda Clasifica Stock de Costo de

Denominación
Parte Media ción Seguridad Stock
1621803009 ELEMENTO FILTRO ACEITE 82 A 36 396.39
1721803009 FILTRO DE ACEITE AS(II) 67 A 29 346.20
6721803009 ELEMENTO FILTRO DE ACEITE 43 A 19 329.29
2314034101 ELEMENTO FILTRO DE AIRE 36 A 16 214.15
2319009100 FILTRO DE AIRE 31 A 13 262.13
1731840025 FILTRO DE ACEITE 30 A 13 162.93
2319008403 FILTRO DE AIRE 25 A 11 194.33
1610533158 RETEN DE VALVULA 21 A 9 19.67
2315035300 FILTRO DE AIRE 21 A 9 125.45
4441209000 BOCINA BRAZO SUSP.SUPERIOR 21 A 9 107.04
7887508000 CLIP FIJACION MOLDURA 20 A 9 5.65
9459108000 GRAPAS MANDIL DE GUARDAF. 20 A 9 5.10
2240034302 FILTRO DE COMBUSTIBLE 16 A 7 410.03
2240011202 FILTRO COMBUST.(GASOLINA) 14 A 6 235.35
6811634000 FILTRO AIRE ACONDICIONADO 13 A 6 178.47
68111091A0 FILTRO AIRE ACONDIC. 13 A 6 189.46
6710530058 RETEN DE VALVULA 13 A 6 24.97
6650170060 ANILLO JUNTA INYECTOR 12 A 5 6.67
2319009001 FILTRO DE AIRE 12 A 5 96.40
6812008040 FILTRO AIRE ACOND. 12 A 5 238.87
8571034000 SWITCH DE FRENO 10 A 5 162.91
4030780081 TUBO FLEX.INYECTOR(RETORNO) 10 A 4 15.27
1740530058 RETEN DE VALVULA 10 A 4 13.97
4143009002 ESPARRAGO FIJACION RUEDA 10 A 4 8.01
48130341A0 JGO.PASTILLAS FRENO DELANT. 10 A 4 469.11
6659970392 FAJA POLY V ALTERNADOR 9 A 4 260.46
7956821000 GRAPAS MOLDURA PUERTA 9 A 4 2.34
6652000370 TENSOR FAJA MULTIPLE 9 A 4 699.48
4173531000 TUERCA DE RUEDA 9 A 4 8.81
6811021000 FILTRO AIRE ACOND. 9 A 4 132.39
8717A08D10 CARCASA EMISOR MANDO A DISTANCIA9 A 4 57.88
48413341A0 JGO.PASTILLAS FRENO POST. 8 A 4 323.80
8299934010 CONECTOR SWITCH DE FRENO STD. 8 A 3 25.76
4893009200 SENSOR DE VELOCIDAD POST. 7 A 3 229.14
4813008BA0 JGO.PASTILLAS FRENO DELANT. 6 A 3 297.73
66115931A1 BUJIA INCANDESCENTE(PRECAL.) 6 A 3 96.64
6711590101 BUJIA INCANDESCENTE (PRECAL) 6 A 3 78.74

Fuente: Elaboración propia - AA S.A.C.

141
3.3.3.5. Implementación del RFID:
Para el desarrollo de esta propuesta se ha tomado como referencia el estudio realizado por
Trujillo, Diana y Calderón, Oscar (2014), “Metodología para la implementación de la
tecnología identificación por Radiofrecuencia en entornos industriales y sanitarios”, en dicha
investigación se señala que el RFID es capaz de realizar el proceso de lectura de datos
automáticamente y que se puede utilizar para el proceso de identificación de datos de los
artículos que componen el inventario.

El modo de funcionamiento de los sistemas RFID es simple. La etiqueta RFID, que contiene
los datos de identificación del objeto al que se encuentra adherido, genera una señal de
radiofrecuencia con dichos datos. Esta señal puede ser captada por un lector RFID, el cual
se encarga de leer la información y pasarla en formato digital a la aplicación específica que
utiliza RFID.

Objetivo de la implementación del RFID:

El objetivo es lograr un control absoluto de los repuestos que entran y salen del almacén de
la empresa Altos Andes SAC, con la finalidad de eliminar las inconsistencias del inventario.
De igual manera, esta nos permitirá una identificación única y personalizada de forma
unitaria por cada repuesto.
Para la implementación de RFID se desarrollarán las siguientes fases, según se muestra en
la figura 117.

142
 Figura 117: Propuesta de implementación del RFID

Fuente: Trujillo, Diana y Calderón, Oscar (2014)

A. Análisis de requerimiento:
Para el éxito de la implementación del RFID, será necesario contar con los siguientes
recursos:

 Contratación de una empresa calificada para la implementación

 Entrenamiento para los usuarios
 Generación de una base de datos
 Adquisición de software especializado y hardware de soporte
 Pistolas electrónicas
 Etiquetadora

B. Planeación de implementación del RFID:

La planeación de la implementación del RFID se realizará bajo el siguiente calendario, el
mismo que se muestra en la figura 118.

143
 Figura 118: Calendario de implementación del RFID

Fuente: elaboración propia

C. Diseño de la implementación del RFID:

Teniendo en cuenta la planeación se procede a realizar el diseño de la implementación del
RFID, esta se realizará en cuatro sub sistemas, los mismos que se integran a la infraestructura
existente.

Sub sistema A: Está comprendido por todos los activos que requieran identificar. Se deberá
generar etiquetas para todos los artículos.

Sub sistema B: Esta compuestas por las antenas RFID laterales ubicadas en la puesta del
almacén, esta evitar las perdidas por robos.

Sub sistema C: La información de los activos serán registradas en una base de datos, las
cuales serán monitoreadas remotamente desde las pc que estén conectadas a la red. Esto nos
permitirá tener un historial de cada repuesto con las fechas de ingreso a almacén, fecha de
despacho, usuario quien atendió, etc.
Sub sistema D: Se emplearan pistolas para poder registrar el ingreso, picking y salida de la
mercadería. Asimismo, estas permitirán realizar inventarios rotativos, generar ubicación de
los repuestos en el sistema, de esta manera nos permitirá tener un control ideal de los activos.

En la figura 119 se muestra el diseño de la implementación del RFID.

144
 Figura 119: Sub sistemas de la implementación RFID

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

D. Implementación del RFID:

En esta actividad se realizaran los siguientes pasos:

Instalación: Se procede a la instalación de todos los equipos citados en el diseño de la

implementación. Así mismo, se procede con la ubicación de estos.

Integración: Se procede a integrar el sistema RFID instalado con el sistema de información

de la empresa Altos Andes SAC.
Despliegue: Se pone en funcionamiento la implementación del sistema RFID

E. Pruebas de la implementación:
En esta etapa se verifica que lo implementado va de acorde a lo planteado. Para ello se
realizara una prueba piloto por 2 semanas antes de ejecutar. Esto nos ayuda a poder corregir
las deficiencias que se presente en la implementación.

F. Ajuste y monitoreo de la implementación:

Luego de la implementación se realizara un monitoreo del funcionamiento del RFID, con la
finalidad de garantizar el correcto funcionamiento del sistema.

145
G. Cierre:
Una vez concluido el periodo de ajustes y monitoreo se procederá con el cierre del proyecto
de implementación del RFID, garantizado el correcto funcionamiento del sistema y
debidamente documentado.

3.3.4. Medición de desempeño:

Con la finalidad de implementar un proceso de mejora continua es indispensable seguir de

cerca el cumplimiento de los objetivos inicialmente planificados. En ese sentido, la medición
del desempeño de los colaboradores de todos los niveles de la organización, se realizará
según el formato mostrado en la figura 120.

Figura 120: Formato de análisis de cumplimiento de procesos

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Por otro lado, para un mejor control de las gestiones en las diferentes áreas y en los
diferentes niveles, se procedió a elaborar los indicadores de gestión, los mismos que se
muestran en las figuras: 121, 122, 123, 124, 125, 126 y 127.

146
 Figura 121: ISC

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Figura 122: Indicador de rotación de inventario

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

147
Figura 123: Indicador de confiabilidad del transporte

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Figura 124: Indicador de eficiencia de entregas

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

148
Figura 125: Indicador de eficiencia de atención de pedidos

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Figura 126: Indicador de presencia de repuestos obsoletos

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

149
 Figura 127: Indicador de inconsistencia de inventario

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

3.3.5. Elaboración de planes de acción:

En vista de que los objetivos de reabastecimiento de repuestos no se cumplen y por ende

tenemos un nivel de servicios de baja calidad; en ese sentido, como un aporte a que en
adelante la organización pueda manejar los niveles de servicio con las puntuaciones de
objetivo cumplidos, como primera acción correctiva sugerimos la elaboración del de
funciones y responsabilidades, para todos los puestos y en todos los niveles de la
organización. Estos se muestran en las figuras siguientes. Como parte de los planes de acción
en el área de repuestos, con los puestos a todo nivel, se elaboraron los perfiles y funciones
correspondiente a los puestos, los mismos que se muestran en las figuras 128, 129, 130, 131,
132 y 133.

150
Figura 128: Perfil y funciones del supervisor de almacenes

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Figura 129: Perfil y funciones del Auxiliar de logística

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

151
Figura 130: Perfil y funciones del Auxiliar de atención a concesionarios

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Figura 131: Perfil y funciones del Auxiliar de atención a taller

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

152
 Figura 132: Perfil y funciones del Auxiliar de atención en mostrador

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Figura 133: Perfil y funciones del Analista de repuestos

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Por otro lado, se elaboró el flujograma de las principales actividades del área de repuestos,
los cuales se muestran en las figuras 134, 135 y 136.

153
Figura 134: Flujograma de ventas por mostrador

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

154
Figura 135: Flujograma venta de concesionarios

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

155
Figura 136: Flujograma atención a taller

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C

156
4. VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA

En el presente capítulo se desarrolla la validación de la propuesta de mejora y el flujo de caja

económico a partir de la simulación del proceso de abastecimiento de repuestos. Esta
validación se realiza en el simulador Arena y se analiza los indicadores: Tiempo promedio
en el que se procesa una solicitud, la cantidad de solicitudes procesadas conformes y no
conformes.

4.1. Simulación:

Para la simulación de la mejora seguiremos con el desarrollo de los siguientes pasos:

4.1.1. Lista de variables:

En la tabla 27 se puede observar la lista de variables y funciones de distribución que siguen

cada actividad que se desarrolla dentro del proceso de abastecimiento.

Tabla 27: Variables de entrada al proceso de gestión de inventarios

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Asimismo, para F(x) la probabilidad de que se genere un desabastecimiento es del 19%, lo

que permite concluir que existe una probabilidad de abastecimiento del 81%.

157
A continuación, en la tabla 28 mostramos los valores de las funciones de distribución que se
desarrollan en cada actividad.

Tabla 28: Funciones de distribución

Confirmaci Cambia de Generar

Cancela Atiende Generar
Arribo ón de repuesto solicitud de
repuesto repuesto salida
cliente en taller importación
Normal Normal Normal
EXPO (45) Uniforme Uniforme Uniforme
N° (10, 1.5) (10, 2.1) (80, 5.6)
min (4, 8) min (4, 6) min (10, 15) min
min min min
1 2.2 6.7 7.7 4.9 11.2 80.5 12.3
2 31.9 6.9 11.9 5.9 8.2 80.2 13.3
3 23.5 7.9 8.7 4.8 9.6 71.6 14
4 41.6 5.7 13.6 6 11.1 84.1 14.8
5 31.7 6.2 11.1 6 11.3 82.3 14
6 61.3 7 10.7 4.5 8.3 76 14
7 9.9 7.5 10.4 5.2 6.3 79.7 11.4
8 111.9 7.4 9.5 4.6 9.9 73.8 12.1
9 1.1 7.4 10.3 4.2 11.5 81.9 13.4
10 53.7 6.9 10.3 5.1 8.5 79.2 11.3
11 17.3 5.2 7.8 5.3 13.5 80.6 14.5
12 43.1 7.3 8.8 6 11.6 85.1 14.8
13 0.6 4.8 11.7 4.6 12.2 77 14.5
14 15.8 7 9.5 4.7 13.2 78.8 14.1
15 53.6 5.2 11.2 4.8 8.9 79.5 10.3
16 20 7.1 7.8 5.7 8.1 80.2 12
17 62.1 4.5 9 5.8 10.3 67.1 12.4
18 24.9 5.4 9.2 4.3 7.7 75.9 13.2
19 147.3 5.7 10.3 4.2 11.4 90.3 10.6
20 19.5 8 9.5 4.5 7.2 81.3 13.5
21 48.6 6.6 9.2 5.9 8.6 81.9 13.4
22 5 7.5 11.2 4.4 9.7 91 14.2
23 36.1 5.6 9.5 5.5 10.1 78.5 13.3
24 25.3 6.6 8.4 4.8 14.1 85.2 14.8
25 27.8 5.9 11.6 5.8 9.8 88 11.9
26 0.2 6.3 10 4.3 7.7 81.7 14.7
27 4.1 5 11.1 4.1 4.1 81.2 11.2
28 76 6.8 9.6 4.4 9.1 87.2 13.3
29 91.1 4.9 12.1 5.5 6.9 82 11.1
30 33.8 6.5 8.7 5.8 11.4 86 14.7
31 4.4 4.1 11.8 5.4 8.4 69.8 11.4
32 3.9 6.7 11.4 4.2 14.4 73.5 12.4
33 28.8 6.7 11.6 5.2 10.5 73.3 12.9
34 57 5 11.8 4.2 9.2 80.1 11.3
35 126.4 4.5 11.4 4.7 13.7 77.4 12.6
36 46.6 7.8 9.7 5.9 8 74.2 14.7
37 3.8 5.6 9 4.1 7.1 81.5 12.7
38 5 7.3 10.1 4.5 7.3 81.5 11.7
39 22 5.2 12.4 5.6 7.9 79 11
40 50.2 7.6 11.8 5.4 5.2 76.2 10.4

Fuente: Elaboración propia – AA SAC

158
4.1.2. Función de distribución por Input Analyzer:

En la figura 137 mostramos que según el Input Analyzer, la actividad arribo tiene una
distribución exponencial de 45 minutos.

Figura 137: Distribución Exponencial de la actividad arribo

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

En la figura 138 mostramos que según el Input Analyzer, la actividad confirmación del
cliente tiene una distribución uniforme de 4.8 minutos.

159
 Figura 138: Distribución uniforme de la actividad confirmación del cliente

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

En la figura 139 mostramos que según el Input Analyzer, la actividad cancela repuesto tiene
una distribución normal de (10, 1.5) minutos.

Figura 139: Distribución normal de la actividad cancela repuesto

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

160
En la figura 140 mostramos que según el Input Analyzer, la actividad atiende repuesto tiene
una distribución normal de (4, 6) minutos.

Figura 140: Distribución normal de la actividad atiende repuesto

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

En la figura 141 mostramos que según el Input Analyzer, la actividad generar salida de
repuesto tiene una distribución normal de (10, 2.1) minutos.

Figura 141: Distribución normal de la actividad generar salida de repuesto

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

161
En la figura 142 mostramos que según el Input Analyzer, la actividad cambiar repuesto en
taller tiene una distribución normal de (80, 5.6) minutos.

Figura 142: Distribución normal de la actividad cambiar repuesto en taller

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

En la figura 143 mostramos que según el Input Analyzer, la actividad generar solicitud de
importación de repuesto tiene una distribución normal de (10, 15) minutos.

Figura 143: Distribución normal de la actividad generar solicitud de importación de

repuesto

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

162
4.1.3. Escenario actual:

Tiempo de simulación horas semanales: 48 horas

Tiempo de simulación minutos semanales: 2880 minutos

En la figura 144 se puede observar los procesos por los cuales arriba una solicitud de
repuesto.

Figura 144: Proceso de solicitud de repuesto

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Por otro lado, en la tabla 29 se muestra la lista de funciones de distribución que se ha

asignado a cada proceso y el nombre con el que aparecerá en el reporte.

163
 Tabla 29: Lista de funciones

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

En la tabla 30 se puede observar que el tiempo promedio en el que se atiende una solicitud
de repuestos es de 85 minutos, con una desviación estándar de 15.15 minutos.

Tabla 30: Tiempo promedio de solicitud de repuesto

SR.TotalTime (W)
Actual
Esc1
R1 67
R2 88
R3 93
R4 111
R5 76
R6 60
R7 77
R8 86
R9 95
R10 96
Total
Promedio 84.9
Desviación STD 15.15

Alfa 0.1
T 1.83

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

164
En la tabla 31 se puede observar que el número total de solicitudes de repuestos que se
atendieron de manera conforme es de 52. Esto quiere decir que sólo 52 solicitudes de
repuestos se atendieron conformes durante la semana.

Tabla 31: Atenciones conformes

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

En la tabla 32 se muestra que, en promedio no se atendieron 13.60 o 14 solicitudes. Esto

quiere decir que, un total de 14 solicitudes de repuestos no se atendieron conformes durante
la semana evaluada. Asimismo, se puede concluir que durante la semana se atendieron un
total de (SR.NumberOut + SR No Conforme) 52 + 14 = 66 solitudes de requerimientos. Por
lo tanto, el 21.2% de solicitudes no se atendieron.

165
 Tabla 32: Atenciones no conformes

SR no conforme
Actual
Esc1
R1 14
R2 14
R3 21
R4 8
R5 12
R6 17
R7 10
R8 9
R9 15
R10 16
Total
Promedio 13.6
Desviación STD 3.98

Alfa 0.1
T 1.83
Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

4.1.4. Comparación de escenarios:

Una vez aplicada las herramientas de Ingeniería Industrial: Pronóstico de demanda,

clasificación ABC e Implementación de RFID se muestra el Layout después, donde la
probabilidad F(x) de que exista stock es de un 95%, tal como se aprecia en la figura 145.

166
 Figura 145: Comparación de escenario después de implementación

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

En seguida en la tabla 33 se muestra que, con un nivel de confianza del 90%, las entregas
conformes de solicitud de repuestos se han incrementado de 10 a 14.

Tabla 33: Entregas conformes después de la mejora

ConformesOut
Actual Propuesto
Esc1 Esc2 Diferencia
R1 48 63 15
R2 50 62 12
R3 58 69 11
R4 56 70 14
R5 52 63 11
R6 54 58 4
R7 53 64 11
R8 48 64 16
R9 52 67 15
R10 49 65 16
Total 125
Promedio 52 64.5 12.5
Desviación STD 3.37 3.63

Alfa 0.1 Li 10.4

T 1.83 Ls 14.6

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

De la tabla 34 se puede concluir que la cantidad de solicitudes de repuesto no conformes se

han reducido (con un nivel de la confianza del 90%) entre 7 a 13 solicitudes. Asimismo, en

167
promedio se tiene 4 solicitudes no conformes. Esto quiere decir, que de un total de
(SR.NumberOut + SR No Conforme) 52 + 14 = 66 solitudes de requerimientos que se
atendieron, 4 solicitudes representa 6% de no conformidades respecto al total.

En la tabla 34 podemos observar

Tabla 34: Entregas no conformes después de la mejora

SR no conforme
Actual Propuesto
Esc1 Esc2 Diferencia
R1 14 6 -8
R2 14 2 -12
R3 21 3 -18
R4 8 4 -4
R5 12 5 -7
R6 17 5 -12
R7 10 4 -6
R8 9 4 -5
R9 15 2 -13
R10 16 2 -14
Total -99
Promedio 13.6 3.7 -9.9
Desviación STD 3.98 4.56

Alfa 0.1 Li -12.54

T 1.83 Ls -7.26
Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

4.2. Flujo de caja económico:

De acuerdo a lo señalado en el primer capítulo, se realizará mediante la siguiente fórmula,

donde:

𝐶𝐴𝑃𝑀 = 𝑅𝑓 + 𝐵𝑒𝑡𝑎 𝑥 (Rm - Rf) + CRP

168
Rf: Rendimiento del activo de libre riesgo
Rm – Rf: Prima por riesgo de mercado
CRP: Prima por riesgo de país
Beta: Beta de una empresa comparable desapalancado

A continuación en la tabla 35 mostraremos los valores de la tasa de libre riesgo.

Tabla 35: Tasa de libre riesgo

Tasa de libre riesgo 2.294%

Mar-18 2,813 2,866 2,936 2,792 -1,76% 0.02813
Feb-18 2,864 2,724 2,957 2,648 5,60% 0.02864
Ene-18 2,712 2,429 2,754 2,416 12,77% 0.02712
Dic-17 2,405 2,411 2,504 2,314 -0,41% 0.02405
Nov-17 2,415 2,379 2,437 2,304 1,60% 0.02415
Oct-17 2,377 2,344 2,477 2,273 1,62% 0.02377
S ept-17 2,339 2,127 2,359 2,016 10,33% 0.02339
Ago-17 2,120 2,303 2,321 2,086 -7,67% 0.0212
Jul-17 2,296 2,314 2,398 2,225 -0,35% 0.02296
Jun-17 2,304 2,213 2,309 2,103 4,44% 0.02304
May-17 2,206 2,282 2,423 2,181 -3,63% 0.02206
Abr-17 2,289 2,396 2,405 2,165 -4,19% 0.02289
Mar-17 2,389 2,415 2,629 2,348 -0,33% 0.02389
Feb-17 2,397 2,461 2,524 2,310 -2,80% 0.02397

Fuente: Investing 2018

Como se puede observar la tasa de libre riesgo es un total de 2.294% en el periodo de

evaluación. Asimismo, en la siguiente tabla se puede observar la prima riesgo del mercado
bajo el alcance de una empresa (Ferreyros) que pertenece al mismo sector: Venta de equipos,
materiales y repuestos.

En la tabla 36 mostramos los valores de la prima por riesgo de mercado.

169
 Tabla 36: Prima por riesgo de mercado

Fuente: Centrum

Se puede observar que la prima de mercado es de 5.88%, a su vez, se tiene una beta del
sector de 1.11 valores unitarios.

Tabla 37: Prima por riesgo país

Fuente: Ámbito

Finalmente, se puede observar en la tabla 37, la prima por riesgo de país es de 1.31 valores
porcentuales. De esta manera se puede concluir lo siguiente:

170
Se obtiene un costo de oportunidad del capital de inversión de 11.02%, valor que se traduce
a la tasa de rentabilidad que se espera por invertir en el proyecto. Tal afirmación se muestra
en la figura 146.

Figura 146: Distribución Rendimiento del activo de libre riesgo

Fuente: @Risk

Como se puede observar en la figura 147 el rendimiento del activo de libre riesgo sigue una
distribución normal (0.02293, 0.00491). Asimismo, en la figura 146 se puede concluir que
el tipo de cambio, de acuerdo a la web Investing, sigue una distribución normal con una
media de 3.247 y una desviación estándar 0.0185.

171
 Figura 147: Distribución normal del tipo de cambio

Fuente: @Risk

Se puede concluir entonces que las variables de entrada son las siguientes:

Normal (2.293%, 0.0491%) y

Normal (3.247, 0.0185)

Por otro lado, a continuación en la tabla 38 mostramos el flujo de caja económico.

172
 Tabla 38: Flujo de caja económico

Fuente: Elaboración propia – AA S.A.C.

Como se puede observar en la tabla 38, el Valor Actual Neto (VAN) es de S/ 142,898.93 y
la Tasa Interna de Retorno (TIR) es de 30%. Para validar los resultados se evaluará 3
escenarios bajo 3 probabilidades del 90%, 75% y 60%. Para ello, se generaron las
validaciones respectivas, los mismos que se muestran en las figuras siguientes.

173
 Figura 148: Probabilidad con VAN al 90%

Fuente: @Risk

Como se puede observar en la figura 148, existe un 90% de probabilidad que el VAN se
encuentre entre S/ 122, 600.00 y S/ 159, 200.00

A continuación desarrollamos la simulación del TIR al 90%, según se muestra en la figura

149.

174
 Figura 149: Probabilidad con TIR al 90%

Fuente: @Risk

De la figura anterior se puede concluir que, con una probabilidad del 90%, la TIR se
encuentra entre 24.95% y 34.53%.

En la figura 150 mostramos la probabilidad con VAN al 75%.

Figura 150: Probabilidad con VAN al 75%

Fuente: @Risk

175
De la figura anterior se puede observar que el VAN, bajo una probabilidad del 75% se
encuentra entre S/ 128, 520.00 y S/ 155, 530.00

A continuación en la figura 151 mostramos la probabilidad con el TIR al 75%.

Figura 151: Probabilidad con TIR al 75%

Fuente: @Risk

De la figura anterior se puede concluir que con una probabilidad del 75% la TIR se
encontrará entre 26.23% y 33.28%.

A continuación mostramos la figura 152 con la probabilidad del VAN al 60%.

176
 Figura 152: Probabilidad con VAN al 60%

Fuente: @Risk

De la figura anterior se puede observar que, existe un 60% de probabilidad que el VAN se
encuentre entre S/ 133, 860.00 y S/ 152, 580.00

Para culminar con la evaluación económica en la figura 153 mostramos la probabilidad con
un TIR al 60%.

Figura 153: Probabilidad con TIR al 60%

Fuente: @Risk

177
Como se puede observar en la figura anterior, existe un 60% de probabilidad que la TIR se
encuentre entre 26.23% y 33.28%. Por lo tanto, se puede concluir que el proyecto es viable
debido a que el VAN es positivo y la TIR es mayor al Costo de Oportunidad del Capital
(COK).

4.3. Impactos y riesgos:

Para la implementación del proyecto en el almacén de la empresa, se elabora una evaluación

de los impactos ambientales, el cual tiene dos fases:

 La redistribución del área de almacén.

 La implementación e implantación de la herramienta de las 5´S.
Un primer paso para la utilización de la matriz de Leopold, consiste en la identificación de
las interacciones existentes; para lo cual, se considerarán primero todas las acciones
(columnas) que pueden tener lugar dentro del proyecto en cuestión. Posteriormente, y para
cada acción, se consideran todos los factores ambientales (filas) que pueden quedar afectados
significativamente, trazando una diagonal en la cuadrícula correspondiente a la columna
(acción) y fila (factor) considerados. Una vez hecho esto para todas las acciones, tendremos
marcadas las cuadrículas que representen interacciones (o efectos) a tener en cuenta.
Después de haberse marcado todas las cuadrículas que representan impactos posibles se
procede a una evaluación individual de los más importantes. Cada cuadrícula admite dos
valores:
- Magnitud: Calificado en escala de 1 a 10, en el que el 10 corresponde a la alteración máxima
provocada en el factor ambiental considerado y 1 a la mínima. Los valores de magnitud van
precedidos con un signo (+) o con un signo (-), según se trate de efectos positivos o negativos
sobre el medio ambiente.
- Importancia (ponderación): que da el peso relativo que el factor ambiental considerado
tiene dentro del proyecto, o la posibilidad de que se presenten alteraciones.
Una vez llenadas las cuadrículas, el próximo paso consiste en evaluar o interpretar los
números colocados. Para simplificar el trabajo, es aconsejable operar con una matriz
reducida (ver Figura adjunta), en el que también se disponen en columnas las acciones y en
fila los factores ambientales entre los cuales existe una interacción. Se llega a disponer así
de una matriz más accesible para la evaluación, que puede tener hasta 100 o 150 cuadrículas

178
y realmente importantes no más de 50. La matriz reducida final nos presenta una serie de
valores que indican el grado de impacto que una acción puede tener sobre un factor del
medio. A pesar de hacer una ponderación o definición de la importancia de dicho factor, los
valores de las distintas cuadrículas de una misma matriz no son comparables ni se deben
sumar o acumular. La evaluación de los parámetros "magnitud" e "importancia" se debe
realizar, en lo posible, sobre la base de datos, cuyo sistema de procesamiento o interpretación
para llegar a definir los valores magnitud e importancia, debe ir acompañando a la matriz,
con lo cual ésta se convierte en un resumen del texto o estudio de impacto ambiental adjunto.
Por lo tanto, la matriz es un resumen y el eje del estudio es la descripción detallada de los
impactos expuestos en el texto.
A continuación en la tabla 39 se muestra el desarrollo de la matriz de Leopold, con la que se
evaluaron los impactos y riesgos del proyecto.

179
 Tabla 39: Matriz de Leopold

B. Factores
Factores Características y condiciones existentes en el ambiente A. Factores Físicos
biológicos
C. Factores culturales
IMPACTO
Aspectos 5. Facilidades y AMBIENTAL
1. Tierra 2. Agua 3. Atmósfera 4. Procesos 1. Flora 1. Uso de la tierra
culturales actividades

a. Calidad del aire (gases,

i. Movimientos de masas
b. Clima (micro, macro)

d. Manejo de residuos

Valores negativos

Total de impactos
Valores positivos
c. Redes de servicios
b. Salud y seguridad
d. Calidad del agua

b. Red de transporte
a. Vida silvestre y
espacios abiertos
(sedimentación,
b. Materiales de

c. Temperatura

f. Residencial
c. Subterránea

c. Deposición

g. Comercial

a. Estructuras
construcción

h. Industrial
d. Solución
a. Avenidas
partículas)

b. Arbustos
b. Erosión
c. Suelos

Árboles

c. Pastos
de aire
ACCIONES [Acciones propuestas las cuales pueden causar impacto

implementación

a. Eliminación de basura -1 -4 -3 1 -4 2 4 3 -2 -14 10 -4

de las 5´S

b. Reciclaje de residuos 2 3 3 4 1 5 8 4 18
A.

c. Falla operacional -4 2 1 -3 0 -1
d. Lubricantes usados -6 -1 -5 -3 -5 -12 0 -20
e. Pavimentación -3 -6 -4 -5 -5 -6 2 2 2 -3 0 -23
zonas en el almacén
B. Redistribución de

a. Senderos -2 -4 -1 -1 -1 -1 -1 -5 -10
b. Cables y ascensores -3 -1 -1 -2 -1 -1 5 -2 -1 0 -6
c. Comunicación -1 -1 -2 -1 -1 0 -5
ambiental]

d. Tuberías y conductos forzados -4 -1 -2 -1 -1 -1 5 -1 -1 -2 -1 -6 -9

e. Corte y relleno -4 -1 -1 -1 -1 -1 -4 -8
f. Túneles y estructuras subterráneas -6 -1 -1 -1 -1 -2 -1 -7 -12
Implement

Clasificac

12
ión ABC

a. Almacenamiento de productos 2 1 1 1 -2 2 -1 2 5 1 1 2
ación
C.

b. Generación de energía -3 1 2 5 -3 1 5
c. Implementación de estantes -1 -1 2 -2 2 5 -3 -1 2 2
Implementación

de la demanda
de proyección
D.

a. Consumo de energía 1 -1 -2 5 0 -2 3

Fuente: Elaboración propia

180
De acuerdo a esta evaluación los impactos principales causados al medio ambiente son los
siguientes:
 Impactos en el suelo, derivado de la remoción de suelo producto de la redistribución
e implementación de la herramienta 5´S.
 Impacto a la salud (contaminación sonora), la implementación del proyecto tendrá
una etapa de movimiento de materiales y equipos al realizar la redistribución del área de
almacén que generará ruidos productos de las actividades desarrolladas.
 Impacto en el uso de la tierra y procesos debido a la generación de residuos producto
de la remoción del inventario por el orden y limpieza que generará residuos de material
vencido, desgastado e inservible que debe ser correctamente gestionado como residuos.

181
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:

5.1. Conclusiones:

 El problema de desabastecimiento de repuestos en la empresa generó la caída del

nivel del servicio a 77% y ello, a su vez, generó un impacto económico aproximado de S/
453,000.28, en el año 2017; sin embargo, detallamos que el impacto real es de S/ 271,
800.16, correspondientes al margen de utilidad (60%).

 La demanda estacionaria de 4 meses permitió evidenciar que generando las mejoras

en gestión de compras y gestión de inventarios se llegará a contar con un nivel de servicio
del área de repuestos del 95%.

 La validación de propuesta permitió evidenciar que con un nivel de confianza del

90% en las entregas conformes, esta se incrementa de 81% a 95%.

 La evaluación económica permitió concluir la viabilidad del proyecto y esto se

evidencia con la obtención de un TIR mayor al 30% y un VAN superior a los S/ 142, 898.93

182
5.2. Recomendaciones:

 Toda vez que exista cambios en el alcance del proyecto, estos se deben documentar
y aprobar para medir el impacto sobre el: Costo, tiempo y calidad del mismo.

 Se deben tomar medidas que permitan controlar las desviaciones de acuerdo a los
indicadores propuestos: ISC, rotación de inventarios, repuestos obsoletos, inconsistencia de
inventario y eficiencia entregas.

 Buscar la creación de alianzas estratégicas con los proveedores críticos a fin de

garantizar el correcto flujo de abastecimiento de los repuestos.

 Generar la implementación de medidas de control que permitan el correcto

funcionamiento del RFID a fin de no generar inconsistencias en el inventario.

183
6. REFERENCIAS:

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