CAPÍTULO 7:

LEAN
Sesión I: Introducción
 Tradicional Versus Empresa Lean
Negocio Tradicional Empresa Lean
• Preparaciones infrecuentes • Preparaciones rápidas
• Largos recorridos • Recorrido corto
• Enfoque en proceso • Enfoque en el producto
• Si no está roto, no se arregla • Arréglelo para que no se rompa
• Empleados, ingenieros y • Gente cualificada polivalente
líderes especializados • Nunca es “lo suficientemente
• Lo suficientemente bueno bueno,” mejora continua
para satisfacer requisitos • Hágalo bien a la primera
• Hágalo, repárelo • Nuevas oportunidades
• Despedir • Los líderes enseñan
• Dirige la dirección • Transformar
• Castigar errores • Construir calidad
• Hacer el programa
 Definir Lean

“Un enfoque sistemático para identificar y eliminar el desperdicio

(actividades sin valor añadido) a través de la mejora continua al
hacer fluir el producto a voluntad del cliente en busca de la
perfección”
-- The MEP Lean Network

Observe lo coherente del enfoque “lean” con Six Sigma.

 Valor
El valor se define como la percepción que tiene el cliente
por la utilidad o necesidad de un producto o servicio
dado.
Una vez que el concepto de valor es entendido, el costo
objetivo de un producto o servicio puede ser
determinado. Según Womack este costo objetivo es una
mezcla de precios de venta corrientes de los
competidores y un examen de eliminación de
desperdicios por métodos lean
 Cadena de Valor
El conjunto de acciones específicas requeridas para traer un producto
específico (o bienes o un servicio, o, cada vez más, una combinación de
las dos cosas) a través de las 3 tareas de gestión de cualquier negocio:

Resolver problemas -
Desde el concepto hasta la
producción

Gestión de información – Desde la

recepción de los pedidos hasta la
entrega

Transformación física -
Desde la materia prima hasta el producto acabado
en las manos del cliente*

* Womack and Jones, Lean thinking , Simon and Schuster, 1996

 El Diagrama de Proceso y el Análisis
de la Cadena de Valor
El Diagrama de Proceso Complementa el Análisis
de Cadena de Valor

El Análisis de cadena de valor engloba todas las actividades desde

la materia prima hasta el producto final en las manos del cliente.

Para descubrir todo el muda se requiere un conjunto de

herramientas…
La más importante de éstas es el diagrama de proceso … *

Observe la coherencia del enfoque “lean” con Six Sigma.

* Womack and Jones, Lean thinking , Simon and Schuster, 1996

Conceptos Lean y Herramientas
Ejemplo de la cadena de valor
 Actividades de Valor Añadido
• ¡Algo que el cliente
está dispuesto a
pagar!

• Transformar la materia
prima o la información
para satisfacer los
requisitos del cliente.
$$$
• Piezas buenas a la
primera.
Actividades Sin Valor Añadido (Desperdicio)
• Gasta tiempo, recursos, espacio, pero no añade valor.

• El cliente no lo quiere, no lo necesita y no quiere pagarlo

• Los Ejemplos incluyen:

manipular
caminar
inspeccionar
Actividades a ser
esperar
eliminadas, simplificadas,
embalar
reducidas o integradas.
buscar
doblar
alcanzar
leer
contar
verificar…
 Lean es: Eliminación del desperdicio

• Procesar pedidos
¡¡¡Típicamente, el 95% • Transportar
del Tiempo Total es • Almacenar
Sin Valor Añadido!!! • Esperar
• Reparar
95% • Configurar máquinas
• Inspección
• Roturas
• Etc.

5% Tiempo de transformación
 Actividades de valor y no valor añadido
Los expertos lean definen los pasos de un proceso como de valor
añadido si:
• Los clientes reconocen el valor.
• Este cambia el producto
• Este es hecho en forma correcta la primera vez.

Algunas actividades desarrollan funciones que no cambian la

forma o función de un producto o servicio y por la cual el cliente
no esta dispuesto a pagar. Estas actividades son etiquetadas como
“de no valor añadido”. Un ejemplo clásico es el reproceso.
Algunos autores listan 6 o 7 categorías de merma:
Sobreproducción, exceso de movimiento, espera, inventario,
exceso de movimiento de material, reproceso, exceso de
procesamiento, perdida de creatividad
 Eliminar desperdicios (Muda)
Ocho categorías de Muda
1. Producción por encima de la demanda
2. Esperar procesar, uso, trabajo
3. Transporte de productos/materiales
4. Procesamiento excesivo
5. Inventario
6. Movimiento de material innecesario
7. Piezas/productos defectuosos
8. Gente utilizada insuficientemente

La Eliminación de desperdicio es un objetivo de Six Sigma.

 Sobreproducción
• Fabricar más de lo requerido antes del próximo proceso
• Fabricar más pronto de lo requerido antes del próximo proceso
• Fabricar más rápido de lo requerido antes del próximo proceso
• Causas de sobreproducción
- lógica “por si acaso”
- mal uso de la automatización
- configuración de largo proceso
- programación no equilibrada
- cantidad de trabajo desequilibrado
- excesiva automatización
- inspecciones innecesarias
 Desperdicio por Espera*
Tiempo ocioso creado mientras se espera el procesamiento, uso, trabajo,…

* El derroche de Espera muchas Causas del derroche de

veces está causado por el llamado
“cuello de botella.” Espera
•Carga de trabajo desequilibrada
• Violaciones de tiempo de Takt
/tiempo de ciclo pueden ser los •Mantenimiento no planeado
primeros indicadores •Tiempos de configuración de

• Cada cuello de botella eliminado procesos largos

resulta en otro cuello de botella •Mal uso de automatización
•Problema de calidad aguas arriba
• Mejora continua es esencial.
•Programación no nivelada
1 Tiempo Takt = tiempo de trabajo disponible/ Número de unidades demandadas
 Desperdicio en Transporte
Transportar piezas y materiales por la
planta Causas del derroche de
Transporte

• Mala distribución de planta

• Mal entendimiento del flujo

del proceso para producción

• Grandes tamaños de lotes,

tiempos de entrega largos y
grandes áreas de almacenaje
 Desperdicio por
Procesamiento excesivo
Esfuerzo que no añade ningún valor al
producto o servicio desde el punto de vista
del cliente

Causas de los Derroches de Proceso

• El producto cambia sin que el proceso cambie

• Lógica por si acaso

• Verdaderos requisitos de cliente no definidos

• Sobre procesar para acomodar el tiempo de inactividad

• Falta de comunicaciones

• Aprobaciones innecesarias

• Copias adicionales/información excesiva

 Desperdicio por Inventario
“Cualquier suministro en exceso de un flujo de una
pieza a través del proceso de fabricación”

Causas del Exceso de Inventario

• “Proteger la empresa” de problemas

inesperados

• Programación no nivelada

• Previsión de mercado pobre

• Cargas de trabajo desequilibradas

• Envíos no fiables de los proveedores

• Sistema de primas
 Desperdicio por
Procesamiento excesivo
Esfuerzo que no añade ningún valor al
producto o servicio desde el punto de vista
del cliente

Causas de los Derroches de Proceso

• El producto cambia sin que el proceso cambie

• Lógica por si acaso

• Verdaderos requisitos de cliente no definidos

• Sobre procesar para acomodar el tiempo de inactividad

• Falta de comunicaciones

• Aprobaciones innecesarias

• Copias adicionales/información excesiva

 Sobreproducción
• Fabricar más de lo requerido antes del próximo proceso
• Fabricar más pronto de lo requerido antes del próximo proceso
• Fabricar más rápido de lo requerido antes del próximo proceso
• Causas de sobreproducción
- lógica “por si acaso”
- mal uso de la automatización
- configuración de largo proceso
- programación no equilibrada
- cantidad de trabajo desequilibrado
- excesiva automatización
- inspecciones innecesarias
 Desperdicio por Espera*
Tiempo ocioso creado mientras se espera el procesamiento, uso, trabajo,…

* El derroche de Espera muchas Causas del derroche de

veces está causado por el llamado
“cuello de botella.” Espera
•Carga de trabajo desequilibrada
• Violaciones de tiempo de Takt
/tiempo de ciclo pueden ser los •Mantenimiento no planeado
primeros indicadores •Tiempos de configuración de

• Cada cuello de botella eliminado procesos largos

resulta en otro cuello de botella •Mal uso de automatización
•Problema de calidad aguas arriba
• Mejora continua es esencial.
•Programación no nivelada
1 Tiempo Takt = tiempo de trabajo disponible/ Número de unidades demandadas
 Desperdicio por
Procesamiento excesivo
Esfuerzo que no añade ningún valor al
producto o servicio desde el punto de vista
del cliente

Causas de los Derroches de Proceso

• El producto cambia sin que el proceso cambie

• Lógica por si acaso

• Verdaderos requisitos de cliente no definidos

• Sobre procesar para acomodar el tiempo de inactividad

• Falta de comunicaciones

• Aprobaciones innecesarias

• Copias adicionales/información excesiva

 Desperdicio por Inventario
“Cualquier suministro en exceso de un flujo de una
pieza a través del proceso de fabricación”

Causas del Exceso de Inventario

• “Proteger la empresa” de problemas

inesperados

• Programación no nivelada

• Previsión de mercado pobre

• Cargas de trabajo desequilibradas

• Envíos no fiables de los proveedores

• Sistema de primas
 Desperdicio por Movimiento
Innecesario
Cualquier movimiento de gente o
máquinas que no añade valor al producto o
servicio

Causas de derroche de movimiento

• Eficacia pobre de interfaces de gente/máquinas

• Métodos de trabajo inconsistentes

• Instalaciones o área de trabajo / distribución de célula

desfavorables

• Pobre organización de zona de trabajo y archivo

• Movimientos adicionales “ ocupados” mientras se espera

 Derroche de Piezas / Productos
Defectuosos
Inspección, reparación, reparación de
materiales, piezas o productos; revisión,
reparación / rehacer actividades de servicio

Causas de Defectos

• Control de proceso pobre

• Calidad Pobre

• Procesos no capaces

• Diseño de producto/proceso

• Educación, formación, instrucciones de trabajo insuficientes

• Necesidades /requisitos de cliente no entendidos

 Desperdicio de Gente
El derroche de no utilizar las capacidades de la gente, ej. mentales,
creativas, habilidades, experiencia, físicas,…

Circulo Cliente-a-Cliente
Causas del derroche de gente
Satisfacción del Cliente
• Las ideas de la vieja guardia, la Operaciones del Campo Planificación del
política, la “cultura de negocio” Producto

• Malas prácticas de contratación

• Baja/ninguna inversión en
formación
• Sueldos bajos, alta facturación, Fabricación Desarrollo del Producto
estrategia de personal
Calidad, Coste y Entrega
 CAPÍTULO 7:
LEAN
Sesión II: Herramientas
 Componentes de la Organización
Lean
• Planeamiento Estratégico
– Liderazgo • Mapeo de la corriente de valor
– Hoshin kanri:
• Mejora continua
Foco en objetivos clave
• Eventos de mejora
• Organización del lugar de trabajo –
5S • Flujo por pull (tirar)
• Trabajo estandarizado • Suministro en el lugar de uso
• Control visual y transparente • A prueba de error
• Planificación y layout de las • Crear flujo
instalaciones
• Diseño para procesos • Comunicación continua
• Calidad en las fuentes • Tiempo de ciclo

Notar la consistencia de estos componentes con los objetivos de Six Sigma.

 Planificación a largo plazo y
Compromiso
• Planeamiento Estratégico
• Liderazgo desde la cima
• Hoshin kanri – foco en objetivos clave
– Largo plazo
– Mediano plazo
– Implementación
– Despliegue
– Monitoreo, evaluación y revisión
Organización del lugar de trabajo: 5 S
5 S es el punto de comienzo de TODAS las actividades de mejora!

Traducción Equivalente
Paso Japonés Literal Español
1 Seiri Remover lo no necesario Separar
2 Seiton Ordenar para facilitar el uso Situar
3 Seiso Limpieza Sacar brillo
4 Seiketsu Mantener el sistema Standarizar
5 Shitsuke Hacer de 5S la Cultura Sostener
 Estándares 5 S
1. Separar: 3. Sacar brillo:
Separar las instrucciones, materiales y Fijar un nuevo nivel de limpieza. Limpiar
equipos necesarios de aquellos no el lugar de trabajo y remover toda
requeridos. Remover todo lo no basura, etc..! Todo debe estar limpio,
necesario del área de trabajo. ordenado y correctamente ubicado. La
2. Situar: limpieza provee un lugar de trabajo
Arreglar y presentar ordenadamente los seguro y hace visibles potenciales
ítems requeridos para facilitar su uso. problemas, ej. Papeles sueltos, archivos
Asignar a cada ítem una ubicación única en exceso, materiales, …
y específica y mantenerlo. 4. Standarizar:
Diariamente separar, sortear y sacar
brillo sistemáticamente, como proceso
estándar, para mantener el lugar de
trabajo en perfectas condiciones.
5. Sostener:
Hacer del mantenimiento de las
El más difícil y más valioso de primeras 4S un valor de la organización
los Estándares 5S. de manera que todos tomen a las 5S
como un hábito.
Beneficios de una Implementación 5S
• Un lugar de trabajo limpio es un lugar de trabajo seguro y
eficiente
• Mejora la forma en que percibimos nuestros procesos,
empresa y nosotros mismos.
• Provee una Vitrina para el Cliente. – promueve nuestro
negocio
• Mejora la calidad de servicio
• Incrementa la eficiencia

“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”

 Entonces, por qué no lo hacemos?
• Un programa 5S bien organizado provee resultados de
negocio significativos con muy poca inversión.
• Por qué muchos de nosotros, comemos, bebemos o
fumamos demasiado y no hacemos ejercicio?
Conocemos lo que deberíamos hacer!
?
• Nuestros peores hábitos, como seres humanos, se
interponen en el camino de nuestras intenciones.
• Es un tema de hábitos de conducta humanos.
• La disciplina solo se consigue a partir del compromiso
en todos los niveles..
?
 Trabajo estandarizado es...
• La definida como “mejor manera” de llevar a cabo cada tarea
• Todos deben comprender que, una vez que se ha determinado un estándar, la
tarea debe hacerse de acuerdo a ese estándar, hasta que el mismo sea
modificado.
• Variaciones al estándar NO son aceptables.
Esta regla es aplicable a:
– Trabajadores por hora
– supervisores Trabajo estandarizado:
– gerentes Parte de la fase “Control” en Six Sigma

– empleados
• Todos deben comprender el concepto:
– Variación = Defectos
– El trabajo estandarizado conduce a una menor variación
– Menor variación = Menores niveles de defectos
 Prerrequisitos al Trabajo
Estandarizado
• Disponibilidad de herramientas requeridas (5 S)
• Flujo consistente de materia prima
• Gerenciamiento visual (‘control por vista’) alerta ante
variaciones en el proceso (lugar de trabajo visual), ej. Para
identificar:
– Temas de programación/Tiempo de ciclo
– Inexactitudes/defectos/errores potenciales
• Trabajo en el proceso identificado y etiquetado (5 S)
• Procesos documentados
• Procedimiento con métodos de control definidos, ej. Diagramas
de flujo, características clave, métodos de medición, a prueba
de error, etc.
Controles visuales y transparentes
Señales simples que proveen una inmediata comprensión de la situación o
condición.
Las mejores son: eficientes, auto regulables, manejadas por los empleados.

Ejemplos
Área de despliegue 5S y responsabilidades
Despliegue de datos financieros y de ventas
Tableros de progreso de procesos
Gráficos de progreso del tiempo de ciclo
Planificación y Layout de instalaciones
Planificar las instalaciones físicas
/procesos administrativos
• El trabajo progresa, armoniosamente, por la corriente de valor
• Cumplimiento eficiente de las tareas
– Sin solapamientos ni duplicaciones
– Sin retrocesos ni retrabajos
– Sin paradas ni desperdicios
• Ejemplos de flujo de trabajo
– Proyecto: concepto, lleva a diseño, lleva a lanzamiento
– Recepción de la orden del cliente a prestación del servicio
– Prototipo de servicio a prestación satisfaciendo al cliente
– Reclutamiento para llenar una vacante
– Procesamiento de un siniestro (en seguros)
– Provisión de los servicios requeridos por el cliente en: comida, transporte,
salud, alojamiento, etc.
– Registrarse en (curso universitario, reserva de hotel, ...)
Diseño para el Servicio (Ejemplos)
• Minimizar uso del papel. Usar formularios estandarizados
• Simplificar configuraciones entre grupos de trabajo
• Maximizar interfaces de interacción con el cliente
• Buscar simpleza en la confiabilidad y flujo del proceso
• Minimizar los pasos del proceso (tiempo de ciclo)
• Evitar transferencias del cliente (retrabajo)
• Proveer a los empleados en contacto con el cliente con (5 S)
– Acceso a la información requerida
– Entrenamiento para manejar los procesos de interacción con
el cliente
– Autoridad para tomar decisiones
 Calidad en la fuente
Objetivo: Servicio perfecto siempre.

• Responsabilidad y autoridad de los empleados

– Certeza que la salida de la etapa del proceso que se dirige a la etapa
siguiente es de aceptable calidad
– Tener los medios (tiempo, responsabilidad, autoridad ,…) para
asegurar la calidad antes que el producto sea traspasado
– Parar el proceso y solucionar los problemas inmediatamente
• Disponibilidad de ejemplos, estándares y herramientas visibles
• Los documentos del proceso definen los requerimientos de aceptación
para cada etapa/área
• Las instalaciones son completamente operativas
 Reducción del tamaño de lote
Procesamiento de Lote & Cola: Tamaño Lote = 10

Proceso A Proceso B Proceso C

10 minutos 10 minutos 10 minutos

Tiempo procesamiento: 30+ min para orden total
21+ min para primera pieza

Proceso de flujo continuo

Proceso Proceso Proceso
Tiempo proceso = 1 min/un A B C
Procesos: A, B, C

Impacto de reducción del

tamaño de lote total orden: 12 min
1ra pieza: 3 min
 Mejora continua
Kaikaku:
• Mejora radical, ruptura o cambio mayor
• Ejemplo: Reorganizar departamentos en varias subestaciones o
sistemas de celdas de trabajo
• También llamado “kaizen de ruptura,” “kaizen de flujo,” y “kaizen
de sistema”
Kaizen:
• Mejoras continuas, incrementales
• Ejemplo: Cambios continuos para reducir el desperdicio y mejorar
las operaciones; puede usar SPC u otras herramientas
• También llamado “kaizen puntual” y “kaizen de proceso”
Ambos enfoques de la mejora se basan en trabajo de equipo
 Kaizen
Kaizen

Kai – desmantelar y ensamblar

Zen – pensar en ello

 Pasos del proceso Kaizen
Desarrollar escenario base de Hacer gráfico spaghetti de flujo Observar, medir, modificar
medición (documento “antes”) de trabajo estándar (línea base) nuevo proceso de flujo de
1 pieza.

Crear diagrama de flujo con Hacer tabla base de % de carga.

piezas y montajes parciales
Revisar desperdicio y tiempo Completear el proceso de
traslado con c/empleado flujo de 1 pieza; rehacer
línea base (“documento
Calcular tiempo takt
después).
Revisar las 5Ss
Medir cada operación, Hacer lista de
suboperación & tiempo de Consolidar, agrupar tareas para “to do’s” para 30
traslado a suboperaciones. acercarse lo más posible al días
tiempo “takt”.
Establecer línea de base usando
formularios de toma de tiempo
(Tan detallado como sea Revisar listas de control, Preparar
práctico). Identificar tiempo de registros, bitácoras para presentación
ciclo. presentar a los empleados
 Flujo Push (empujar) vs flujo Pull (tirar)
Sistema Push
• Producir de acuerdo a pronóstico o programa de producción
• Mantener stock. Los productos disponibles cuando se necesiten.
– En el proceso (para la siguiente operación del proceso)
– Producto terminado (listo para despachar a cliente, cuando se venda)
• Producir grandes lotes, reducir tiempo de espera
• Convencer al consumidor que compre su inventario

Sistema Pull
• Producir de acuerdo a la demanda
• Virtualmente, inventario cero
• Producir lotes pequeños (reducir el tiempo de cambio)
• Productores aguas arriba producen solo lo necesario para reemplazar lo consumido
• Producir lo necesario para satisfacer la demanda del cliente externo e interno.
 Objetivos del sistema Pull
• Método simple y flexible
• Corto tiempo de respuesta a la variación de la demanda del
cliente
• Flujo/uso de recursos controlado y balanceado
• Reducir/eliminar desperdicio de
– Manipuleo y almacenamiento
– Despachos urgentes
– Defectos
– Movimientos, instalaciones y equipos
– Inventario (i.e., materiales en proceso, productos
terminados, ítems papel obsoletos (archivos, registros))
 Características de sistema Pull
• Salidas de proceso basadas en el consumo
• Producir de acuerdo a la demanda o pedido
(no a stock)
• Lotes pequeños
• Bajos inventarios (Just-in-Time)
• Gerenciamiento por “vista” (KanBan)
• Mejor comunicación
 Suministro y almacenamiento
en el lugar de uso
• Materias primas almacenadas en la estación
de trabajo donde es usada
• Mejor si: Proveedor provee lotes pequeños,
en forma frecuente, arribando a tiempo, en la
estación de trabajo
• Simplifica el seguimiento de materiales e
inventario
• Minimiza el almacenamiento
• Minimiza el manipuleo
 Poka-Yoke: Ejemplos de “a prueba
• Autoinspección de error”
• Seguridad en el software
• Pagers
• Tablas de búsqueda para ingreso de datos a la base de datos
• Control de ortografía
• Beepers en los cajeros automáticos
• Alarmas por error
• Contadores
• Hojas de control (checklist)
• Construir el chequeo de errores en la lógica de control
• Conteo de piezas exacto
 Errores vs. Defectos

Error- Una no conformidad antes que

la misma pase a otra área

Errores causan defectos.

Los errores ocurren cuando las condiciones

para un procesamiento exitoso no existen o
son incorrectas.
 Diez errores humanos comunes
• Olvido (falta de concentración)
• Mala interpretación (sacar conclusiones precipitadamente)
• Identificación (error en la percepción por los sentidos)
• Falta de capacitación efectiva
• Errores hecho voluntariamente (no acata las reglas)
• Errores inadvertidos (distracción y fatiga)
• Demoras en la ejecución de las tareas (procesamiento de la
información)
• Falta de estándares
• Falta de capacidad para compensar ante nuevas situaciones
• Errores con intención de daño (sabotaje)
 Tiempo Takt
Tiempo Takt = Ritmo de la demanda
Objetivo: Producir satisfaciendo la demanda, sin exceso de
capacidad
Tiempo Takt = Tiempo de trabajo disponible
cantidad de unidades vendidas

Suponga 5 personas y ventas de 500 un/semana:

Tiempo Takt = (5 x 40 x 60) / 500 = 24 min/un
Fijar el tiempo de ciclo que coincida con el personal/operación
Para un proceso de tres pasos, “perfecto” sería 8 min/paso
 CAPÍTULO 7:
LEAN
Sesión III: Lean Six Sigma
 La satisfacción del cliente es
clave
“Lo más importante que se debe recordar sobre
cualquier empresa es que los resultados no
están en sus paredes. El resultado de un negocio
es un cliente satisfecho”.

‒ Peter Drucker
 GESTION DE LA CALIAD
ENFOQUE

Aseguramiento iAumentar la confianza en los procesos

de la Calidad - ISO 9001:2008

Control de la iEvaluar la conformidad del producto

Calidad - Ingeniería de la Caliadd

iCosto / Tiempo / Conformidad

Mejora Continua
- Kaizen / Six Sigma / Lean

586
 METODOLOGIAS DE MEJORA

Gestión de Sólo Six

Kaizen Lean DFSS
procesos hágalo Sigma
• No se conoce o • El problema • El problema está • El proceso es • El proceso • Se debe diseñar
no se comprende está identificado identificado y no ineficiente y existente no un nuevo
el desempeño del y se conoce la se conoce la contiene satisface los producto o
proceso solución solución actividades requisitos u proceso o
inútiles objetivos existen
• Implementar un • Implementar un • Pequeño en problemas
empresariales
tablero de arreglo y escala o urgencia • Iniciar un del cliente significativos
monitoreo del establecer un necesaria para la proyecto Lean con el proceso
proceso para tablero para mejora del para • Iniciar un actual
decidir cuál es el monitorear el proceso identificar las proyecto
siguiente paso proceso actividades DMAIC para • Iniciar proyecto
continuamente • Iniciar un evento DFSS para
Kaizen de 2 a 5 sin valor identificar las
agregado y causas que diseñar
días para procesos que
analizar el eliminar el originan el
desperdicio problema e satisfagan los
proceso e requerimientos
del proceso iniciar mejoras
implementar de avanzada del cliente
mejoras
 Selección de la Metodología
Comenzar
¿Se
Sí ¿La solución
comprende Sí
al problema
cómo se Sólo hágalo
es simple y
desempeña se conoce?
el proceso?

No No

Gestión de ¿Se puede Sí

procesos resolver el Kaizen
problema en
menos de 5
días? ¿Es un Sí
problema de Lean
tiempo de
No ciclo / flujo de
proceso? Sí
¿Es un DMAIC
problema
derivado de
No defectos
/variaciones?
¿Se necesita
un nuevo Sí
proceso o
No rediseño?
No DFSS
Explorar otras metodologías
 LEAN SIX SIGMA

Situación
Inicial
Errores Lean

Tiempo
 LEAN SIX SIGMA

Situación
Inicial
Errores

Six Sigma

Lean

Tiempo
 Comparación de Lean con Six
Objetivos comparables Sigma
• Reducir costos y desperdicio
• Agregar valor a la línea de resultados
• Satisfacer al cliente
• Reducir defectos y errores
Involucramiento crítico en todos los niveles
• El Management comprometido, apoya el esfuerzo
• Involucra experticia técnica
• Predominantemente basado en trabajo en equipo
Métodos similares/comunes
• Mapas de proceso
• Evaluación de procesos actuales
• Benchmark/considerar alternativas
• Desarrollar alternativas
• Implementar y evaluar efectos
• Revisar y mejorar
 Six Sigma & Lean - Las mismas
claves para el éxito
• Preparar y motivar a la gente
• Involucrar empleados y management
• Compartir información, administrar expectativas
• Dar poder a los Champion, en especial los gerentes
• Crear una atmósfera de experimentación
• Instalar medidas de desempeño y sistemas de recompensas
realistas
• Obtener éxitos sólidos en forma temprana
 Comparación de herramientas
Lean y Six Sigma
Foco Lean: Reducción del Tiempo de Ciclo
• Usar herramientas estadísticas para reducir el tiempo de ciclo
• Designar plantas/procesos para mejorar su flujo, minimizar su costo/desperdicio
• Usar JIT, 5 S, controles visuales, diseño para el servicio

Foco 6σ: Eliminación de defectos

• Usar herramientas estadísticas para minimizar la variación
• Desarrollar productos/procesos mejorados para minimizar desperdicio/costo
• Implementar controles para mantener las ganancias

Foco común de Lean & 6σ: reducir costos, satisfacer al cliente

• Definición de proyecto
• Fijar líneas de base para las mejoras
• Entrenar y dirigir equipos
• Evaluar el progreso o valor basado en los ahorros
 Lean Complementa a Six Sigma
En resumen, Lean y Six Sigma:
• Tienen objetivos similares
• Usan varias herramientas comunes
• Son enfoques para la mejora complementarios y no
conflictivos
• Ambos contribuyen a los objetivos de largo plazo de los
sistemas de gestión
• Ambos son procesos de mejora robustos y efectivos
• Ambos pueden soportar efectivamente a sistemas de
gestión comprensivos, como el Malcolm Baldrige.
• Ninguno pretende representar un sistema de gestión
comprensivo como el Malcolm Baldrige.
 CAPÍTULO 7:LEAN
Sesión IV: Lean Six Sigma - Caso
Aplicado
 Problema presentado
• La organización, una compañía de impresiones fundada en los Estados
Unidos, se enfrentaba a crecientes quejas de los consumidores en relación
a la calidad, una participación de mercado cada vez más pequeña y un
aumento en la competencia. El CEO asistió a una conferencia de la
Universidad Motorola, la misma que lo motivó inmediatamente a
implementar el Lean Six Sigma.
• El grupo de líderes de la empresa decidió por el modo de alineamiento:
Con una auditoría de base, el cual permite un cambio acelerado para el
resto de la compañía.
• Los resultados de la evaluación rápida indicaron que tenían un largo
camino por recorrer para lograr un sistema de administración Lean Six
Sigma.
• Era prioritario alinear su visión, misión, valores centrales y objetivos
estratégicos.
• Su visión y su misión no reflejaban las condiciones actuales del mercado y
de la competencia. Con guía de la universidad Motorola elaboraron una
nueva misión, visión y valores centrales de la compañía.
 Visión renovada
• No estaba enfocados en las condiciones
actuales del mercado ni en la competencia
actual.

• Fue necesaria la renovación de la visión,

misión y los valores fundamentales para
orientar a toda la organización a través de su
viaje Lean Six Sigma.
Resultados de una evaluación rápida
Categoría Buenas practicas Valorización

Sistema de gestión Liderazgo Regular

de proveedores Pocas métricas. No
balanceados
Desarrollo de Estrategias sincronizadas con el Regular
procesos y diseño desarrollo de procesos Tienen procesos definidos
de productos o pero no están
servicio sincronizados con la
estrategias de negocios.
Además no están
enfocados al cliente
Administración de Existe buena relación con los Regular
proveedores proveedores. Ellos tienen la Los proveedores no están
oportunidad de participar involucrados con el
activamente en el diseño del desarrollo y diseño de
producto y desarrollo del nuevos productos
proceso
Resultados de una evaluación rápida
Categoría Buenas practicas Valorización
Administración de los Existen planes de control cuyos procesos Pobre
procesos operacionales operativos son revisados rutinariamente No hay una revisión frecuente. Se
revisa en forma segmentada. No se
usa el SPC (Control estadístico de
procesos)

Gestión de procesos Los procesos vinculados al cliente se Pobre

orientados al cliente revisan y se mantienen; y por ende se Los servicios, las ventas y las
actúa en consecuencia adquisiciones para los clientes no
Los métodos de calidad estadística y los son vistos como procesos
procesos son usados eficaz y
eficientemente
Análisis de datos(para la Utilizan herramientas apropiadas y una Pobre
prevención, solución de buena metodología (sistemático) La colección de datos no es efectiva.
problemas y toma de Los lideres trabajan con mas
decisiones) información cualitativa que
cuantitativa
 Estrategias
Clientes Procesos de negocio
Se busca un mutuo beneficio Desarrollar en un tiempo
eficiente y con pocos errores

Aprendizaje y crecimiento Financiero

Capacitar a la fuerza de venta Incremento de beneficios a
para entender las necesidades través del incremento de
Lean Six Sigma de nuestros ventas. -reducir costos a través
clientes de reducción de precios de
productos básicos
 Objetivos
Clientes Procesos de negocio
Que sea más fácil hacer Mejorar el tiempo de atención
negocio con nosotros para la entrada de pedidos de 4
ampliando las formas como el días a 4 horas.
cliente especifique las ordenes
de impresión. Reducir el numero de errores
en la ordenes en un 50%
Aceptar pedidos usando los
medio electrónicos para reducir Reducir el tiempo improductivo
el ciclo tradicional de impresión de impresión en un 20%.
de 1 semana a 2 días
Reducir el desperdicio de papel
en un 25%
 Objetivos
Aprendizaje y crecimiento Financiero
Contar con asesores de venta Reducir costos en ordenes de
preparados con conocimientos entrada en un 40%
y habilidades para vender
productos de alto valor al final Incrementar los ingresos de las
del 2° trimestre ventas de productos de alto
valor en un 50% a inicios del 4°
trimestre
 Objetivos
Clientes Procesos de negocio
Que sea más fácil hacer Mejorar el tiempo de atención
negocio con nosotros para la entrada de pedidos de 4
ampliando las formas como el días a 4 horas.
cliente especifique las ordenes
de impresión. Reducir el numero de errores
en la ordenes en un 50%
Aceptar pedidos usando los
medio electrónicos para reducir Reducir el tiempo improductivo
el ciclo tradicional de impresión de impresión en un 20%.
de 1 semana a 2 días
Reducir el desperdicio de papel
en un 25%
 Alienación de objetivos y
estrategias
Estrategias Iniciativas y Panel de
proyectos Six sigma funcionamiento
Visión, Misión, Que se quiere lograr El objetivo del logro
Valores a través del
desarrollo de las
estrategias
 Actividades de movilización
Los líderes del cambio
• Consultores de la universidad Motorola
mencionaron:
– Era importante el entrenamiento para el desarrollo de
habilidades y experiencia Lean Six Sigma
– La organización no tenia: Master Black Belt, Black
Belts y Green Belts; incluso ninguno contaba con la
experiencia suficiente en Lean Six Sigma para llegar a
ser el Champion.
• Decidieron contratar a un ejecutivo Champion en
Lean Six Sigma de una compañía de formulación
de tintas que alguna ves fue su proveedor
• Contrataron 5 black belts y escogieron a 15
candidatos para Green belts
Planeamiento de la campaña Lean Six
Sigma
• Se presentaron varios proyectos y para la selección se
priorizaron para un mejor uso de los recursos basados
en:
– Disponibilidad de información necesaria
– Beneficios esperados en comparación con los recursos
humanos y físicos necesarios para contemplar un proyecto
– Tiempo estimado del proyecto
• Algunos proyectos se relacionaban con:
– Reducción de errores y tiempos de entrega
– Impactaban directamente en los clientes de la organización
– Generar nuevos productos de alto valor
– Incrementar las ventas de productos de alto valor a
clientes potenciales
 Selección y empoderamiento de
equipos de proyectos.
• Se identificaron a los dueños de los procesos para
participar como equipo de Champion DMAIC, algunos
procesos involucraban temas claves como:
– Ventas Fabricación
– TI Contabilidad
• El líder determinó:
– Que el vicepresidente de fabricación tenga la
responsabilidad central del procesamiento de ordenes
– Selecciono a los jefes de equipo de entre 5 Black Belts y en
conjunto formaron los equipos
– Recalco la naturaleza critica de la campaña lean six sigma,
motivo a los equipos
– Definió los limites claros para brindarles autorizada de
investigar y actuar
 Alineamiento del el resto de la
organización
• Los grupos de liderazgo hicieron uso de su evaluación
rápida Lean Six Sigma para comunicar el caso al resto
de la organización y lograr un cambio acelerado,
contando historias de éxito y tomando el alineamiento
Lean Six Sigma como base para la comunicación de la
campaña Lean Six Sigma que el grupo de líderes había
planeado.
• Los ejecutivos estuvieron atentos a la presencia de la
resistencia al cambio, y barreras que necesitaran
deshacerse. Trabajaron fervientemente para comunicar
su propio entusiasmo y compromiso al resto de la
empresa. Los grupos de líderes reclutaron campeones
de cada departamento funcional para reforzar esos
mensajes diariamente.
 DMAIC: actividades reguladas
• Los equipos se convirtieron en una piedra angular en el
éxito de la metodología Lean Six Sigma.

• Proceso: ENTRADA DE ORDENES (Punto de mejora)

• Plan del proyecto :

Definir - 3 semanas
Medir - 5 semanas
Analizar - 6 semanas
Mejorar - 7 semanas
Control - 3 semanas
 Proceso: OE y el equipo líder
• El champion (el Vicepresidente de Fabricación)
se reunió con el cinturón negro. Se identificó a
las personas que querían en el equipo líder.
Supervisores, analistas TI, analista de créditos,
etc.
• Proyecto de carta: Alineado con estrategia del
negocio.
• Se declaran los objetivos (metas)
• Se declaran los plazos. 24 semanas (6 meses).
 DEFINIR
• El champion también explicó los objetivos
estratégicos de atención de OE. Expectativas.
• El equipo estaba en la etapa de formación,
familiarización con el proceso. Todavía falta
capacitación en herramientas estadísticas.
• Análisis de información: Alcance era correcto.
• La Carta del Proyecto (Acta de inicio del
proyecto). Se publico el calendario de proyecto.
Se actualiza los avances.
• Se analiza las necesidades del cliente (voz del
cliente)
 Objetivos
Aprendizaje y crecimiento Financiero
Contar con asesores de venta Reducir costos en ordenes de
preparados con conocimientos entrada en un 40%
y habilidades para vender
productos de alto valor al final Incrementar los ingresos de las
del 2° trimestre ventas de productos de alto
valor en un 50% a inicios del 4°
trimestre
 Objetivos
Clientes Procesos de negocio
Que sea más fácil hacer Mejorar el tiempo de atención
negocio con nosotros para la entrada de pedidos de 4
ampliando las formas como el días a 4 horas.
cliente especifique las ordenes
de impresión. Reducir el numero de errores
en la ordenes en un 50%
Aceptar pedidos usando los
medio electrónicos para reducir Reducir el tiempo improductivo
el ciclo tradicional de impresión de impresión en un 20%.
de 1 semana a 2 días
Reducir el desperdicio de papel
en un 25%
 Proceso: OE y el equipo líder
• El champion (el Vicepresidente de Fabricación)
se reunió con el cinturón negro. Se identificó a
las personas que querían en el equipo líder.
Supervisores, analistas TI, analista de créditos,
etc.
• Proyecto de carta: Alineado con estrategia del
negocio.
• Se declaran los objetivos (metas)
• Se declaran los plazos. 24 semanas (6 meses).
 DEFINIR
• El champion también explicó los objetivos
estratégicos de atención de OE. Expectativas.
• El equipo estaba en la etapa de formación,
familiarización con el proceso. Todavía falta
capacitación en herramientas estadísticas.
• Análisis de información: Alcance era correcto.
• La Carta del Proyecto (Acta de inicio del
proyecto). Se publico el calendario de proyecto.
Se actualiza los avances.
• Se analiza las necesidades del cliente (voz del
cliente)
 La fase de Definición - La voz del
cliente
• Entrevistas con los clientes. Se realiza con los 5 principales
segmentos del mercado (20 grandes clientes). Se preparan
la batería de preguntas aprobado por el equipo.
• Manifestaciones de los clientes:
– -Mejor calidad al mejor precio, sin errores.
– -Justo a tiempo, es importante no mantener material impreso .
– -Tiempo corto para la entrega de pedidos.

• El equipo reconoció que es critico para el cliente el tiempo

de atención de sus ordenes. Se comunica internamente.
 Fase Definición – MAPEO DE
PROCESOS
• El equipo desarrolló las siguientes SIPOC (Proveedor-Entrada-Proceso-
Salida-Cliente)
PPROCESSO DE
IMPRESION
 Fase Definición – MAPEO DE
PROCESOS
• El equipo desarrolló las siguientes SIPOC (Proveedor-Entrada-Proceso-
Salida-Cliente)
PPROCESSO DE
IMPRESION
Proveedor-Entrada-Proceso-Salida-Cliente
 Definir: Medidas Críticas
- Numero de ordenes / - Tiempo de procesamiento….desde el ingreso de OE hasta el
momento que las instrucciones son transmitidas a planta ….
- NC externas: errores en el ingreso de datos de las EO
-NC internas: se mantuvo estable en los últimos 6 meses.
 Definir: Medidas Críticas
- Numero de ordenes / - Tiempo de procesamiento….desde el ingreso de OE hasta el
momento que las instrucciones son transmitidas a planta ….
- NC externas: errores en el ingreso de datos de las EO
-NC internas: se mantuvo estable en los últimos 6 meses.
 Definir: Medidas Críticas
- Numero de ordenes / - Tiempo de procesamiento….desde el ingreso de OE hasta el
momento que las instrucciones son transmitidas a planta ….
- NC externas: errores en el ingreso de datos de las EO
-NC internas: se mantuvo estable en los últimos 6 meses.
 MEDIR
• El champion aceptó y aprobó el informe del
equipo en la fase de “definición”. Se aprueba
un plan de estudio de los beneficios.

• PARAMETROS DE MEDIDA:
– Tiempo de entrega o procesamiento de OE
– Errores en la entrada de OE
 PLAN DE MEDICION DE ERRORES
• Se analiza los datos de 500 OE (Registros
Históricos)
• Datos de 5 meses anteriores. 100 datos por mes
( 5 días al inicio, 5 días intermedios y 5 últimos
días)
• Se analiza por separado:
– Productos nuevos y productos repetidos (por nivel de
complejidad del producto)

El objetivo es describir las variaciones de cada OE

(Numero de días y cantidad de errores)
 Medidas crítica
• Error de medición / fuente de tiempos de
entrega
– El equipo acordó que se debía hacer un seguimiento
de cada estación de trabajo para obtener una fuente
más precisa
– Para los plazos de entrega requería saber donde se
retrasaba y que tan largo era los tiempos de entrega.
– Con ayuda de un Black Belt recomendó medir la tasa
de terminación de cada estación de trabajo. Obtenido
este dato se debía contar con la tasa de demanda de
cualquier día y de esta manera se conseguiría el
tamaño de colas y el tiempo espera de cada estación
de trabajo.
 Facilitación de cambio
• En la reunión semanal, el champion aprobó los
medidas y planes de recolección de data. Y lo que
quería saber era como habían planeado para dar
a conocer a los integrantes de los centros OE el
propósito de las visitas y la toma de medidas del
proceso.
• Antes de iniciar la toma de datos el champion
también se reunió con los gerentes y supervisores
de cada centro OE para comentarles el propósito.
 Toma de datos
Muestra DPMO Sigma
Orden repetida 55 ~ 5.3
Inicio de nuevos pedidos por
complejidad
• Producto A (nuevo y muy simple) 3.5 6
• Producto B (nuevo y simple) 108 5.2
• Producto C (nuevo y mediano) 4000 ~ 4.2
• Producto D (nuevo y complejo) 22750 3.5
• Producto E (nuevo y muy complejo) 96801 2.8

Errores en orden de entrada

 Toma de datos
Muestra DPMO Sigma
Inicio de nuevos pedidos por temporada del mes
• Primera semana (primeros 5 días) 22750 3.5
• Mitad de semana (5 días) 80 ~ 5.3
• Ultima semana (últimos 5 días) 308536 2.0
Inicio de ordenes repetidas por temporada del mes
• Primera semana (primeros 5 días) 75 ~ 5.3
• Mitad de semana (5 días) 75 ~ 5.3
• Ultima semana (últimos 5 días) 175 ~ 5.1

Errores en orden de entrada

 Toma de datos
Muestra DPM Sigm
O a
Inicio de pedidos por centros OE
• Centro OE 1 1355 ~ 4.5
• Centro OE 2 1355 ~ 4.5
• Centro OE 3 1355 ~ 4.5

Errores en orden de entrada

 Toma de datos
Tipo de producto Primera Mitad de Última
semana semana semana
Repetido 3.7 días 3.0 días 4.2 días
Nuevo y muy 3.6 días 2.8 días 4.0 días
simple
Nuevo y muy 5.0 días 4.0 días 7.5 días
complejo

La media del tiempo de entrega: 4 días

Rango: 2 – 10 días
USL: 4 días
Rendimiento para OE a tiempo: < 1.5 sigma
Tiempo de entrega
 Toma de datos
• Resultados de la medición del tiempo de entrega
– Los tres centros no variaron significativamente
– Tiempo de entrega de ordenes:
• Repetidas fue de 3.5 días
• Productos nuevos fue 4.1 días
• Nuevos y muy simples 3.2 días
• Nuevos y muy complejos 5.5 días
– Las semanas del mes demostraron que si existe una diferencia
considerable en los tiempos de entrega.

• El equipo noto que a media que el pedido era más complejo el tiempo de
entrega también incrementaba. El equipo explico que los centros de OE no
ordenaban los diferentes tipos de orden. Además el personal sabia que
era más fácil la atención de pedidos en gran volumen.
 Tasas de complejidad
Día Nro. De paso Nro. De Tasa de Capacidad WIP al final del
estaciones complejidad total día

1. Pedidos #1 4 personas 20 min/ orden 12 orden/hora 00 ordenes

recibidos = Especificación 3 orden/hora 90 orden/día
90 clave de la
orden
2. Pedidos #2 Precio y plan 6 personas 30 min/ orden 12 orden/hora 00 ordenes
del paso 1 2 orden/hora 90 orden/día
= 90

3. Pedidos #3 Chequeo e 2 personas 05 min/ orden 12 orden/hora 00 ordenes

del paso 2 inventario 45 orden/hora 90 orden/día
= 90

4. Pedidos #3 Programar 2 personas 05 min/ orden 12 orden/hora 00 ordenes

del paso 3 orden 45 orden/hora 90 orden/día
= 90
 Día Análisis de productos
Nro. De paso Nro. De
estaciones
Tasa de
complejidad
Capacidad
total
WIP al final del
día

1. Pedidos #1 4 personas 20 min/ orden 12 30 ordenes

recibidos = Especificación 3 orden/hora orden/hora retrasadas un día
120 de la orden 90 orden/día extra

2. Pedidos #2 4 personas 20 min/ orden 12 60 ordenes

recibidos = Especificación 3 orden/hora orden/hora retrasadas un día
120 de la orden 90 orden/día extra

3. Pedidos #3 4 personas 20 min/ orden 12 90 ordenes

recibidos = Especificación 3 orden/hora orden/hora retrasadas un día
120 de la orden 90 orden/día extra

4. Pedidos #3 4 personas 20 min/ orden 12 120 ordenes

recibidos = Especificación 3 orden/hora orden/hora retrasadas un día
120 de la orden 90 orden/día extra

5. Pedidos #3 4 personas 20 min/ orden 12 150 ordenes

recibidos = Especificación 3 orden/hora orden/hora retrasadas un día
120 de la orden 90 orden/día extra
 Reunión para revisión de la transición
• El equipo estaba conforme por haber encontrado los
requerimientos de la fase de medida DMAIC
• Los datos comprenden la tasa de complejidad medidas en
los pasos de cada trabajo y en los huecos de tiempo de
cada paso.
• El factores comprenden:
– Gran volumen de trabajo
– Complejidad orden
– Cantidad de información nueva que es capturada de la de la
nueva orden repetida.
• Se estudiaron un total de 1500 ordenes , las observaciones
se realizaron en paralelo a los 3 centros de OE utilizando 6
diferentes ejecuciones de trabajo.
 Fase de análisis- Primera reunión del
equipo
• En la fase de análisis, el equipo tuvo que identificar las
causas raíz de la medida del desempeño del proceso de
las OE.

1.- El 1er sub-equipo desarrolló dos ideas, entre ellas: a)

los clientes fueron reaprovisionados con inventarios
en un ciclo mensual, b) los vendedores fueron
incentivados a recibir pedidos al final de cada mes. Las
cuotas de ventas fueron medidas mensualmente y los
períodos de cuotas cerraron el último día de trabajo de
cada mes. La organización con respecto a las ventas
constantemente recurrió a concursos con premios y
bonificaciones, y los libros siempre se cerraron a finales
de mes
 Fase de análisis- primera reunión del
equipo
• 2.- Los sub-equipos # 2 y # 3 se habían unido.
En primer lugar se identificaron "la
complejidad del proceso“. En segundo lugar
una gran cantidad de trabajo que no agrega
valor (VNA).
 Reunión semanal de status

• El equipo presentó su lista de ideas para el Champion

en la reunión semanal. El Champion mencionó al grupo
que se había generado una buena lista de ideas
creativas, que los cambios propuestos sonaban lógicos
y podía funcionar.

• El equipo había alcanzado un alto grado de autonomía

en la consecución de sus tareas DMAIC y era capaz de
funcionar sin la participación directa del Champion. El
Champion fue capaz de delegar más tareas y
responsabilidades para el equipo.
 Experimentos de la complejidad y del
trabajo sin el valor agregado.
• El equipo completó con éxito su formación, y el black
belt los condujo en el diseño de experimentos para
poner a prueba sus ideas de mejora.

• Posteriormente el equipo presentó los resultados,

concluyendo que en condiciones normales el volumen
promedio era menos de 90 pedidos por día, tiempo de
espera del procesamiento de pedidos podría reducirse
de cuatro días a cuatro horas.
 Experimentos de la complejidad y del
trabajo sin el valor agregado.
• El experimento se propone poner a prueba tanto
el efecto de eliminar el trabajo NVA y la
eliminación de la complejidad del proceso, al
mismo tiempo.

• Uno de estos subgrupos ejecutaría la tarea de

proceso original y el otro ejecutaría la tarea de
proceso simplificado que había eliminado todo el
trabajo NVA. Ellos procesarían 20 pedidos
utilizando el método actual y el método
simplificado que el subgrupo había preparado.
 Experimentos de la complejidad y del
trabajo sin el valor agregado.
• El equipo expuso sus hipótesis nula y alternativa. La primera hipótesis nula (la
hipótesis que fue refutada) fue que el método de los subgrupos simplificados
no producen más rápido las tasas de terminación y menos errores que los
subgrupos con el proceso actual. La primera hipótesis alternativa (El que se
demostró) fue que el método del subgrupo simplificado produce mucho más
rápido las tasas de terminación y cometen errores significativamente
menores.
• La segunda hipótesis nula fue que los grupos de prueba no muestran
mayores tasas de terminación o menores tasas de error que los grupos de
control mixto del producto. La segunda hipótesis alternativa era que el grupo
de prueba muestra mucho más rápido las tasas de terminación y disminuyen
significativamente las tasas de error que los grupos de control.
 Validación de hipótesis sobre las causas raíz
Volumen de pedidos entrantes

• El Sub-equipo 1 informó que una encuesta de los clientes mostró que no era
la estructura del consumo de reposición la que estaba impulsando el
problema, si no los períodos de cierre de cuotas e incentivos especiales que se
utilizaron para fomentar las ventas obteniendo pedidos de última hora.

Tasa de terminación de Ejecutar tareas Ejecutar tareas Máxima Media de un

resultados del NVA y la actuales para el optimizadas solo tipo
complejidad del proceso proceso de las 4 etapas para el proceso de versus tipo mixto
(minutos por Orden) de la OE las 4 etapas de la OE

Ordenes Repetidas Avg. = 21 minutes Avg. = 20 minutes GM = 44.0 minutes

Producto muy sencillo Avg. = 40 minutes Avg. = 25 minut

Productos Simples Avg. = 46 minutes Avg. = 28 minutes

Producto medio Avg. = 65 minutes Avg. = 32 minutes GM = 44.0 minutes

Producto complejo Avg. = 79 minutes Avg. = 38 minutes

 Validación de hipótesis sobre las
causas raíz
Producto complejo Avg. = 79 minutes Avg. = 38 minutes

Producto muy complejo Avg. = 90 minutes Avg. = 44 minutes

Todos los Productos Avg. = 70 minutes Avg. = 35 minutes GM = 52.5 minutes

mezclados
Máxima media actual Vs la GM = 61.22
simplificación de las tareas minutes GM = 32.4 minutes
en el proceso

Los resultados de análisis de varianza mostraron que los grupos de procesos

simplificados fueron significativamente más rápido en las tasas de terminación por
un margen de 32,4 minutos (proceso simplificado) a 61,22 minutos (proceso
actual). También las tasas de terminación en general para los grupos de prueba (44
minutos) fueron sensiblemente más rápido que el procesamiento de los grupos de
control (52,5 minutos). El equipo concluyó que se había validado dos causas de la
variación de tiempo de entrega en el procesamiento de pedidos.
 Validación de hipótesis sobre las
causas raíz
Resultados de la tasa de error Ejecutar Tareas de los proceso Ejecutar tareas de los procesos
NVA y Complejidad de procesos actuales para las 4 etapas de la para las 4
(número de pedidos con errores OE etapas de la OE
rechazados)
Ordenes Repetidas 0 error rechazable 0 error rechazable

Productos muy simples 0 error rechazable 0 error rechazable

Productos simples 1 error rechazable 0 error rechazable

Productos Promedio 1 error rechazable 0 error rechazable

Productos Complejos 1 error rechazable 0 error rechazable

Productos muy complejos 2 error rechazable 1 error rechazable

Todos los Productos mezclados 12 error rechazable 4 error rechazable

• Los resultados de la prueba de Chi cuadrado mostró que había una probabilidad
significativamente menor de un error para los grupos de proceso simplificado en
comparación con los grupos del proceso actual. El equipo observó menos errores
con los grupos de pruebas de producto en comparación con los grupos de
productos de control. El equipo concluyó que se había validado dos causas de
variación para el error en el proceso de OE.
 Fase de análisis – Reunión de revisión
de transición
Los miembros del equipo estaban convencidos de que
habían cumplido con los requisitos de la fase de análisis del
DMAIC. Por lo tanto, un encuentro con el champion se llevó
a cabo para revisar las prestaciones del equipo.

La aprobación de Champion’s

El champion aceptó el informe del equipo en su fase de

analizar el trabajo y las aprobó para pasar a la fase de
mejora. El champion informó a la dirección así como con el
resto de la organización el gran progreso que había hecho
el equipo
 Fase de mejora- primera reunión del
equipo
• El equipo condujo su primera reunión de la fase de mejora. El agenda fue
para planificar la fase de ejecución y empezar a ultimar la solución que
recomendaría el equipo de liderazgo en una presentación formal. Black
Belt indico la forma en que se estructuraría la presentación de su solución
recomendada.
– Revisión de sus estatutos de equipo
– Revisar el diagrama de flujo del proceso tal como está y su medida las brechas
de desempeño en comparación con las necesidades del cliente y de negocios
– Presentar las causas de las brechas
– Describir cómo el equipo llegó a su solución final recomendado
– Presentar su solución, con los mapas de procesos y ventajas estratégicas
– Resumir el plan de ejecución
– Resumir la estrategia de gestión de riesgos
– Resumir la estrategia de control de procesos
– Resumir la estrategia de cambio de cultura
– Preguntas y debate.
 Opciones de solución
• La implementación de la mejoras involucraba
cambios en:
– Definiciones de trabajo
– Cambios en los niveles de staff de personal,
– Cambios en el sistema informático de OE
– Cambios en el flujo de trabajo físico
– Cambios en la distribución de la oficina Centro de OE.
• El piloto se ejecutaría en solo 1 de los 3 centros
OE
 Balance de opciones de solución
Opciones de Positivas Negativas
solución
Especialista • Mayor destreza, • Pérdida
precisión y velocidad de conocimiento de
• Necesidades más otros productos
simples de formación • Menos variedad en
el trabajo
Rotación • Tareas flexible para • El aumento de las
manejar las tasas de error, sobre
variaciones en los todo al principio de
volúmenes de los la rotación
diferentes tipos de
productos
 Opciones de solución
• Hallaron diversas formas de implantar los
cambios
– Personas especialistas en un tipo de producto o
rotar entre todos los tipos

• Modelo de celdas: 6 celdas por cada tipo de

producto. Cada celda era responsable de la
administración y la mejora de sus procesos
 Revisión del estatuto ganador
• Revisión del estatuto ganador
– Antes de la implementación el equipo debía estar seguro
que el ganador acepte la solución que habían diseñado.
Aprobado el plan ellos debían ver la forma como vender la
solución y analizar como seria el impacto de los cambio en
las personas involucradas.
• Venta de la solución
– En una reunión con el equipo se definió:
• Los posibles involucrados
• Las preocupaciones que podrían surgir
• Cambios positivos
• Beneficios que podrían esperar
• Soporte del campeón
 Análisis de los stakeholders
Grupo de skateholders Preocupación Beneficios potenciales
anticipada
Departamento de Cambiado, Instrucciones fáciles de
prensa instrucciones de usar para centrarse en
Departamento de fabricación menos las especificaciones
acabado detallada significa más importantes simplifica
Departamento de envió capacitación para los los trabajos
operadores
Operadores Disconforme con los Ser más productivo y
tradicionales del Centro nuevos procesos, valorable para la
de Empleo OE incertidumbre si compañía. El trabajo
perderá el empleo o si será menos complejo
se adaptara al sistema estresante y por ende
menos estresante.
 Análisis de los stakeholders
Grupo de Preocupación Beneficios
skateholders anticipada potenciales
Gestión de los La operación podría Alta productividad
centros de OE interrumpirse, cuales por empleado, baja
son los riesgos de los tasa de error e
problemas incrementar la
principales satisfacción del
empleo.
Gestión de la planta La operación podría Ciclos de tiempo de
impresión. interrumpirse, cuales la OE corto, menos
son los riesgos de los interrupciones.
problemas
principales
 Fase de control

• Control de tiempo de entrega Control de demanda de OE

 Fase de control

• Tasa de finalización de la OE
 Errores en las ordenes en la
simplificación del proceso de entrada
Medidas de proceso DPMO Sigma
Celda 1 Proceso (orden repetida) 2.0 6.0
Nuevas ordenes
Celda #2 Proceso (producto muy 3.0 6.0
simple)
Celda #3 Proceso (producto simple) 3.4 6.0
Celda #4 Proceso (producto promedio) 3.4 6.0
Celda #5 Proceso (producto complejo) 150 5.1
Celda #6 Proceso (producto muy 200 5.0
complejo)
 Errores en las ordenes en la simplificación del
proceso de entrada
Medidas de proceso DPMO Sigma
Inicio de nuevos pedidos por temporada
del mes
• Primera semana (primeros 5 días) 3.4 6.0
• Mitad de semana (5 días) 3.2 6.0
• Ultima semana (últimos 5 días) 3.4 6.0
Inicio de ordenes repetidas por
temporada del mes
• Primera semana (primeros 5 días) 1 6.0
• Mitad de semana (5 días) 2 6.0
• Ultima semana (últimos 5 días) 2 6.0
 Implementación de la solución
• Luego de aprobación por parte del equipo líder, el equipo
procedió con la implementación. El cinturón negro
reconoció el éxito del proyecto no se veria hasta la puesta
en marcha del piloto que luego se replico en las tres
centros del OE, las lecciones aprendidas se documentaron
y la ultima fase consistiría en la mejora la cual haria que el
proceso perdure luego que el equipo se disuelva.

• Plan de control de procesos

– La implementación de la prueba piloto se realizo en 6 semanas
– Se noto un incremento de la demanda de ordenes y lo que
anteriormente se acumulaban 120 por día se redujo a 90 por
día, esta tasa de complejidad se llego a controlar por el equipo
utilizando niveles Lean Six Sigma durante el periodo del piloto.
 Implementación de la solución
• Controlando errores y racionalización de procesos
– Durante el periodo del piloto se hicieron seguimiento de los
errores en las ordenes y se noto que todos los tipos de
productos excepto el complejo y muy complejo habían
alcanzado el nivel de calidad Lean Six Sigma.
• Plan de implementación
– Bien terminaba el programa piloto el resultado era un sistema
informático OE libre errores, la nueva forma de los puestos de
trabajo funciono.
• Autoevaluación
– El equipo se autoevaluó, reviso los problema que había
experimentado en las 5 fases del modelo DMAIC
Reconocimiento y recompensa
Superviso de OE se le promociono como administrador de operaciones
Lean Six Sigma para manufactura.
 Resumen
• La empresa continua aplicando el proceso Lean Six Sigma para la
mejora continua.
• En 18 meses se ha conseguido 10 cinturones negros y 25
cinturones verdes
• Los equipos han mejorado el desempeño en 10 procesos y otros 10
están en camino.
• En su reporte anual
– $25 millones en nuevos clientes y altas ventas de productos claves
– $3o millones en ahorros de reducir COPQ
– $15 millones de EBIT gracias a las mejoras del procesos Lean Six Sigma
• La organización entera comprendió el poder de la gestión del
sistema Lean Six Sigma.