SECCIÓN 10

DISCIPLINA PROGRESIVA
Si los Vendedores consistentemente no logran alcanzar las metas de ventas o los estándares
mínimos de desempeño en ventas, inclusive después de un entrenamiento exhaustivo realizado por
el Jefe de Tienda, eventualmente serán necesarios procedimientos disciplinarios. Pero hay pasos
progresivos que conducen al despido legal y que deben ser seguidos para prevenir que éste ocurra.

LOS OBJETIVOS DE LA DISCIPLINA PROGRESIVA

1) Seguir pasos disciplinarios cuya naturaleza se vuelva cada vez más seria
para encarrilar a los Vendedores en el camino correcto, y por ende
hacer que el despido legal sea innecesario.

2) Proteger a la Compañía legalmente de demandas por despido injusto.

Seguir los pasos que a continuación se le presentan le ayudará a implementar medidas

disciplinarias progresivas de forma justa y efectiva. Aún cuando la disciplina progresiva también
debe ser aplicada por violaciones a las políticas de la compañía y/o mal desempeño crónico desde un
punto de vista operativo, en este capítulo nos concentraremos en la disciplina progresiva aplicada al
desempeño de ventas por debajo de los estándares establecidos.

1) Una Sesión de Consejería

La sesión de consejería se refiere a sentarse y hacer una reunión formal privada para poder
brindar retroalimentación sobre desempeño muy bajo y crónico, que haya mostrado una mejora
insuficiente luego del uso de otras estrategias de entrenamiento. Como resultado de esta reunión, el
Vendedor debe saber que el problema de desempeño es muy serio y que se tomarán medidas
disciplinarias aún más serias si no se ve una mejora considerable.

En la mayoría de los casos el Vendedor puede no ver la seriedad de la situación hasta que se
lleva a cabo esta reunión. Consecuentemente, la sesión por sí sola puede ser el catalizador para
provocar mejoras considerables.

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2) Establecimiento de Metas Progresivas

El establecimiento de metas progresivas se realiza específicamente para darle al Vendedor

objetivos estadísticos a corto plazo para que pueda volver a encarrilarse. Por ejemplo, si un
Vendedor consistentemente tiene una Venta Promedio de $500 cuando el promedio de la Tienda
está alrededor de $600, una meta de $550 para la semana sería más realista que tratar de que alcance
un promedio de $600. Esto le permite al Vendedor obtener un “logro,” y por ende incrementar la
confianza en sí mismo y poder eventualmente alcanzar el promedio de $600 de la Tienda. Usted
debe documentar el establecimiento de metas progresivas en la hoja de entrenamiento.

3) Hacer un Trato

Hacer un trato es similar al establecimiento de metas progresivas, pero con la diferencia de que
el trato se anota en un formulario de Acción Correctiva. El Vendedor no debe firmar el documento.
Se hará un trato solamente en casos de desempeño deficiente comparado con los estándares mínimos
establecidos por la Compañía. En este momento se le dice al Vendedor que tendrá que aceptar las
consecuencias si no alcanza la meta. La consecuencia será un apercibimiento formal por escrito.

4) Hágase Dos Preguntas:

Para este entonces, usted ha realizado todo lo que tuvo a su alcance para ayudar al Vendedor a
mejorar: le brindó retroalimentación en el piso de ventas, ha utilizado estrategias para mejorar el
desempeño, ha dado coaching una y otra vez y se ha asegurado que el empleado entiende la
gravedad de la situación mediante la sesión de consejería. Entonces, es apropiado hacerse dos
preguntas:

1. “¿He hecho todo lo que está a mi alcance para ayudar a este Vendedor a corregir su
problema?”
2. “¿Esta situación se está dando por falta de voluntad por parte del Vendedor?”

Usted tiene la responsabilidad de evaluar la situación antes de proceder a implementar medidas

correctivas más severas. Si la respuesta de ambas preguntas es “si”, su único recurso es proceder con
el paso 5.

5) Proceso Disciplinario Formal

Paso 1: Investigación Preliminar

Cuando existe una mala conducta o un bajo desempeño por parte del Vendedor, el Jefe de
Tienda debería investigar un poco para determinar si hay algún fundamento que lo justifique. Este
tendría que incluir una revisión y una Documentación de Acción Correctiva como las hojas de
coaching y las anotaciones de las sesiones de consejería.

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 DISCIPLINA PROGRESIVA

Paso 2: Advertir al Empleado

Cuando se determine una mala conducta o un bajo desempeño por parte del Vendedor, el empleado
debe ser advertido sobre:
 La naturaleza del problema.
 El impacto potencial que podría sufrir la compañía si el problema se mantiene.
 El problema será profundamente investigado.

Paso 3: Investigación Formal

El Jefe de Tienda deberá comenzar a analizar el problema de mala conducta o bajo desempeño. Esto
podría requerir de charlas con alguna persona capaz de darle un poco de luz a la cuestión.

Paso 4: Entrevista Disciplinaria

Cuando se haya obtenido toda la información básica, el empleado involucrado debe ser avisado con
tiempo acerca de la reunión que se llevará a cabo para discutir el asunto. El empleado nuevamente
debe ser advertido acerca de la naturaleza del problema y las consecuencias potenciales del mismo.

Cuando comience la reunión, el problema tiene que ser descripto junto con cualquier otra
información obtenida como consecuencia de la investigación.

Es imperativo que se le de al empleado la oportunidad de dar sus explicaciones y de hacer las

preguntas que quiera hacer.

Paso 5: Consideraciones Finales

Antes de que sea tomada alguna clase de decisión, la reunión tiene que ser aplazada para considerar
las explicaciones del empleado y hacer investigaciones más exhaustivas que podrían ser necesarias.

Nuevamente el empleado en cuestión será avisado de la próxima reunión a realizarse.

Paso 6: Decisión

En esta reunión el Jefe de Tienda recapitulará los sucesos hasta la fecha y comunicará su decisión.

Ninguna Acción

Se determina que la cuestión no ha sido probada; ninguna acción es tomada en contra del empleado
y él continuará haciendo sus tareas como siempre.

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Mala Conducta o Bajo Desempeño (Incluyendo en las Ventas)

En caso de que se haya registrado una mala conducta o un bajo desempeño por parte del empleado,
entonces en primera instancia le será dado un apercibimiento verbal que también será confirmado
por escrito.

Cuando una mala conducta o un bajo desempeño ocurren nuevamente después del apercibimiento
verbal, se llevará a cabo un apercibimiento escrito en donde constará que el problema volvió a
ocurrir en un periodo de tiempo razonable luego del primer apercibimiento (generalmente 4-6
meses).

Cuando una mala conducta o un bajo desempeño ocurren nuevamente después del apercibimiento
escrito, se llevará a cabo un apercibimiento final en donde constará que el problema volvió a ocurrir
en un periodo de tiempo razonable luego del primer apercibimiento (generalmente 4-6 meses).

Cuando una mala conducta o un bajo desempeño continúan ocurriendo luego del apercibimiento
final, el Jefe de Tienda deberá solicitar a su Gerente Regional, el despido de la persona.

Nota – cuando los problemas de conducta o bajo desempeño sean razonablemente serios, entonces el
Jefe de Tienda debe preocuparse por evitar un apercibimiento verbal y aplicar el escrito. O, en caso
de que se trate de un problema de conducta o bajo desempeño que esté bordeando la gravedad, el
Jefe de Tienda debe evitar el apercibimiento escrito y aplicar el apercibimiento final.

Problemas Serios de Conducta

Cuando una mala conducta o un bajo desempeño continúan ocurriendo luego del apercibimiento
final, el Jefe de Tienda deberá solicitar al Gerente Regional el despido de la persona.

Paso 7: El Despido Legal y La Notificación

Una vez autorizado el despido de la persona, el Jefe de Tienda deberá informar a la persona
mediante la entrega de la carta de despido, que será proporcionada por la Gerencia de Personal,
junto con las instrucciones pertinentes.

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ACCIONES DE DISCIPLINA PROGRESIVA

POR DESEMPEÑO SUB-ESTÁNDAR EN VENTAS

Una vez que un Vendedor ha sido completamente entrenado y ha firmado la constancia de

tal acción, se esperará que cumpla con ciertas metas de ventas. Esta sección detalla qué acción
deberá ser tomada por la compañía en caso de que un Vendedor entrenado no cumpla con las metas
que se esperan de él.

Antes de tomar cualquier tipo de medida disciplinaria, el Jefe de Tienda deberá discutir el
asunto con su Gerente Regional, a fin de asegurarse que no exista ningún factor externo que esté
interfiriendo con el cumplimiento exitoso de las metas de ventas (por ejemplo: mal tiempo,
problemas en el tránsito, obras de construcción en la Tienda, etc.).

4 Semanas El Vendedor no alcanza el mínimo y recibe una seguidilla de puntos rojos en un mes (definido
como 4 semanas).

ACCIÓN: Reunión de Consejería. Siéntese con el Vendedor y plantéele un plan de acción de mejora,
documentado en sesiones de coaching semanales. Comprométalo a alcanzar las metas (punto
negro) en un plazo de 2 semanas.

6 Semanas Ya han pasado las 2 semanas desde la reunión de consejería en la que se presentó el plan de
acción de mejora.

ACCIÓN: 1º Entrevista Disciplinaria. Revise el plan de acción y establezca un plan intensivo de

coaching en ventas para el Vendedor. Realícele un apercibimiento verbal y confírmelo por
escrito. Vuelva a darle un plazo de 2 semanas para llegar al punto negro.

8 Semanas Ya han pasado las 2 semanas desde el apercibimiento verbal y se mantienen los puntos rojos
consecutivos.
ACCIÓN: 2º Entrevista Disciplinaria. Realícele al Vendedor un apercibimiento escrito y hágale saber
que se encuentra en una zona de riesgo. Déle 2 semanas de plazo para llegar al punto negro.
Continúe con el plan intensivo de coaching en ventas.

10 Semanas Ya han pasado las 2 semanas desde el apercibimiento escrito y se mantienen los puntos rojos
consecutivos.

ACCIÓN: 3º Entrevista Disciplinaria. Realícele al Vendedor un apercibimiento escrito final. Hágale

saber que la finalización del contrato es una posibilidad real. Déle 2 semanas de plazo para
llegar al punto negro.

12 Semanas Ya han pasado las 2 semanas desde el apercibimiento escrito final y se mantienen los puntos
rojos consecutivos.

ACCIÓN: El Despido. Asegúrese de que ha considerado todos los factores (incluyendo los externos) que
pudieron haber influido en el mal desempeño del Vendedor. De considerarlo necesario,
despida al Vendedor, notificándoselo.

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 DISCIPLINA PROGRESIVA

Por otro lado, a pesar de que los puntos rojos no se presenten en forma continuada pero si en forma
consistente por un período de tres meses, y su estatus mensual es rojo, entonces debe aplicarse la
siguiente acción:

4 Semanas El Vendedor no alcanza el mínimo y recibe una seguidilla de puntos rojos en un mes (definido
como 4 semanas).

ACCIÓN: 1º Reunión de Consejería. Siéntese con el Vendedor y plantéele un plan de acción de

mejora, documentado en sesiones de coaching semanales. Comprométalo a alcanzar las metas
(punto negro) en un plazo de 2 semanas.

6 Semanas Ya han pasado las 2 semanas desde la reunión de consejería en la que se presentó el plan de
acción de mejora y continúan los puntos rojos.

ACCIÓN: 2º Reunión de Consejería. Revise el plan de acción y establezca un plan intensivo de

coaching en ventas para el Vendedor. Vuelva a darle un plazo de 2 semanas para llegar al
punto negro.

8 Semanas Ya han pasado las 2 semanas desde la segunda reunión de consejería y continúan los puntos
rojos.

ACCIÓN: 1º Entrevista Disciplinaria. Realícele al Vendedor un apercibimiento escrito y hágale saber

que se encuentra en una zona de riesgo si el resultado del mes continúa siendo un punto rojo.
Continúe con el plan intensivo de coaching en ventas.

10 Semanas Ya han pasado las 2 semanas desde el apercibimiento escrito y continúan los puntos rojos.

ACCIÓN: 2º Entrevista Disciplinaria. Realícele al Vendedor un apercibimiento escrito final. Hágale

saber que la finalización del contrato es una posibilidad real si no llega al punto negro como
resultado del mes.

12 Semanas Ha finalizado el mes luego del apercibimiento escrito final y el resultado del mismo sigue
siendo punto rojo.

ACCIÓN: El Despido. Asegúrese de que ha considerado todos los factores (incluyendo los externos) que
pudieron haber influido en el mal desempeño del Vendedor.

Durante esta clase de acciones disciplinarias progresivas, el coaching habitual sobre estadísticas y
comportamientos en el piso de ventas deberá continuarse. En el caso de acordarse reuniones de
revisión / análisis cada 2 semanas durante el periodo disciplinario, durante dichas semanas éstas
reemplazarán al coaching semanal sobre estadísticas.

Las acciones de coaching deberán continuar normalmente para ayudar a mejorar una estadística, pero
durante el periodo disciplinario deberán desarrollarse planes de acción más profundos, los cuales
deberán anotarse en el formulario de Plan de Acción o en la Documentación de Acción Correctiva
(ver ejemplos al final del capítulo).

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 DISCIPLINA PROGRESIVA

PLAN DE ACCIÓN NO

NOMBRE
CARGO META
TIENDA FECHA
ANTECEDENTES:

FECHA DE
PLAN DE ACCIÓN CUÁNDO QUIÉN
FINALIZACIÓN

Comprendo y estoy de acuerdo en que completar el Plan de Acción dentro del plazo establecido es mi responsabilidad.

Firma: ______________________ Firma: ________________________

Cargo: ______________________ Cargo: ________________________

Fecha de Revisión / análisis: ____________________

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 DISCIPLINA PROGRESIVA

REVISIÓN
Fecha: _________________

Comentarios sobre la Revisión:

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Firma: ______________________ Firma: ________________________

Cargo: ______________________ Cargo: ________________________

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 DISCIPLINA PROGRESIVA

DIRIGIENDO SESIONES DE CONSEJERÍA

Para poder llevar a cabo una sesión de consejería efectiva, se debe considerar lo siguiente:

1) Describa el problema en detalle y sea específico: ataque la situación, no a la persona. Al

referirse a un “problema” en vez de a una “situación”, está poniendo inmediatamente una barrera
entre usted y el Vendedor. Este cruzará los brazos y no le importará lo que usted diga. El
Vendedor sentirá la necesidad de defenderse en lugar de buscar una solución.

2) Trate de averiguar cómo percibe el problema el Vendedor. Cuando usted se convierte en Jefe
de Tienda, algunas veces olvida cómo se siente ser Vendedor. Usted ve el panorama completo,
los Vendedores no. Por esta razón, su percepción del problema no es igual a la del Vendedor.
Esta es la oportunidad para que ambas partes saquen los hechos a la luz. Al descubrir cuál es la
percepción del Vendedor, usted será capaz de resolver el problema desde la raíz, y no volverá a
florecer en el futuro.

3) No hable usted solamente. Todos tenemos la tendencia de empezar a hablar de cómo deberían
ser las cosas, sin darle la oportunidad al Vendedor de participar en la discusión. A los
Vendedores les termina entrando todo por un oído y saliendo inmediatamente por el otro. Cuanto
más los haga hablar, mayores serán las posibilidades de despertar el interés en ellos de encontrar
una solución, y sus ganas de cambiar serán aún mayores.

4) Asegúrese que el Vendedor esté dispuesto a tratar de llevar a cabo la solución acordada.
Una vez que hayan acordado un plan de acción para mejorar, no será negociable. No es una
cuestión de “si” el Vendedor resuelve el problema, si no cuándo. Si esto no sucede, puede ser
porque el Vendedor resiente que usted haga tanto alboroto por el problema (usted todavía no ha
descubierto cómo él percibe el problema), o nunca le dio la oportunidad al Vendedor para que
expresara su punto de vista. Cualquiera que sea el caso, asegúrese de tener un Vendedor
dispuesto a resolver el problema al final de la sesión de consejería.

5) Establezca una fecha específica para el seguimiento. Este es uno de los pasos más importantes
y que es ignorado en la mayoría de los casos. Si se ignora, el Vendedor pensará que usted no fue
muy serio ya que no se molestó en darle seguimiento, ya sea a su adelanto o a la falta del mismo.

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 DISCIPLINA PROGRESIVA

DRAMATIZACIONES DE LA
SESIÓN DE CONSEJERÍA

En las siguientes páginas, encontrará tres situaciones en las cuales se ven involucrados un
Vendedor y un Jefe de Tienda. Se requieren tres personas para llevar a cabo estas dramatizaciones.
Siga las siguientes instrucciones:

1) Una persona interpretará el papel del Vendedor y solamente deberá leer el punto de vista del
Vendedor. Lea el punto de vista del Vendedor cuidadosamente y responda durante la
dramatización como usted crea que respondería este Vendedor en particular. No trate de
improvisar añadiendo más información que la provista en el papel. Esto lo hará casi imposible
de resolver para el Jefe de Tienda. Por otro lado, no se dé por vencido más fácilmente que un
Vendedor real en la misma situación.

2) La segunda persona interpretará el papel del Jefe de Tienda y solamente deberá leer el punto de
vista del Jefe de Tienda. Tenga cuidado de no añadir información a su propio papel. Lo que está
escrito es lo único que usted piensa y sabe, y asumir cualquier otra cosa lo puede meter en
problemas. Su meta es resolver el problema al final de la dramatización con el Vendedor.

3) La tercera persona será un observador, utilizará la hoja de crítica del observador que se
encuentra en la próxima página para hacer las anotaciones sobre cómo se desarrolló la
dramatización. El observador puede leer ambos puntos de vista (del Vendedor y del Jefe de
Tienda) para poder evaluar claramente la efectividad del Jefe de Tienda para resolver el
problema. Cuando el Jefe de Tienda y el Vendedor hayan terminado su sesión de consejería, el
observador deberá criticar al Jefe de Tienda.

Se le brindan tres situaciones diferentes para que cada persona pueda interpretar una vez cada
papel, el de Vendedor, el de Jefe de Tienda y el de observador.

Pase a la página donde figura el papel que usted interpretará primero y comience. ¡Buena Suerte!

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 DISCIPLINA PROGRESIVA

HOJA DE CRÍTICA DEL OBSERVADOR

SESIONES DE CONSEJERÍA

¿Fue el Jefe de Tienda:

1. objetivo? ________________________________________________________________
2. pertinente? ________________________________________________________________
3. específico? ________________________________________________________________
4. directo? ________________________________________________________________
5. claro? ________________________________________________________________

¿El Jefe de Tienda:

1. descubrió cómo percibe el problema el Vendedor?

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_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

2. dejó que el Vendedor participara en la discusión?

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3. puso al Vendedor a la defensiva?

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4. logró hacer que el Vendedor esté dispuesto a cambiar?

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5. resolvió el problema de una vez por todas?

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 DISCIPLINA PROGRESIVA

DRAMATIZACIÓN SESIÓN DE CONSEJERÍA # 1

PUNTO DE VISTA DEL VENDEDOR

El trabajo administrativo y de inventario no debe ser una prioridad. Me

gustaría poder trabajar más con los clientes, pero cada vez que lo hago, el
Jefe de Tienda se queja porque no he terminado de hacer las tareas
operativas.

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 DISCIPLINA PROGRESIVA

DRAMATIZACIÓN SESIÓN DE CONSEJERÍA # 1

PUNTO DE VISTA DEL JEFE DE TIENDA

Jorge no parece estar dispuesto a darles a los clientes el servicio que se

merecen. No veo que él se acerque a los clientes muy seguido, sin que
antes se lo pidan. Siempre está ocupado haciendo tareas administrativas o
de inventario.

El cliente es lo primero en la compañía y él debe saber esto. Ya lo he

dicho muchas veces en nuestras reuniones. Me parece que no le gusta
tanto vender. Yo creo que él prefiere estar haciendo tareas
administrativas todo el día.

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 DISCIPLINA PROGRESIVA

DRAMATIZACIÓN SESIÓN DE CONSEJERÍA # 2

PUNTO DE VISTA DEL VENDEDOR

Mis clientes piden cosas que nosotros no vendemos. Si yo no hiciera

tantas órdenes especiales, creo que los clientes no seguirían viniendo a
nuestra Tienda.

Si fuera mi compañía, yo compraría las cosas que piden los clientes. Esta
compañía simplemente no está en contacto con las necesidades del
cliente.

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 DISCIPLINA PROGRESIVA

DRAMATIZACIÓN SESIÓN DE CONSEJERÍA # 2

PUNTO DE VISTA DEL JEFE DE TIENDA

Pedro está haciendo órdenes especiales de cosas que no vendemos. Como

resultado de esto, nos quedamos con artículos que nunca se venden, y la
Casa Matriz se está quejando de que están saliendo demasiadas órdenes
especiales de mi Tienda.

Nosotros tenemos suficientes artículos similares que podemos sugerir

como alternativas. Pedro es el único Vendedor que tiene este problema.
Él hace ocho órdenes especiales más que cualquier otro Vendedor en la
compañía.

En mi opinión, él simplemente no está orientado a los intereses de la

empresa y no es un buen Vendedor.

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 DISCIPLINA PROGRESIVA

DRAMATIZACIÓN SESIÓN DE CONSEJERÍA # 3

PUNTO DE VISTA DEL VENDEDOR

¡Cómo me gusta vender! Es definitivamente lo que quiero hacer. Este

año fui el número uno en Venta Promedio en la zona y el número tres en
ventas totales. Mi cartera de clientes llena un libro entero. Tengo un
promedio de tres clientes repetidos por semana. Cuando entran, yo les
enseño todos los productos nuevos. Casi siempre les vendo más cada vez
que vuelven.

Mi Jefe de Tienda se ha estado quejando y dice que necesito ordenar más

las cosas mientras espero para atender a otros clientes. Dice que dejo las
cajas y productos por todos lados. Parece que los demás Vendedores se
han quejado. Sé que mi productividad es una amenaza para los demás
porque a veces parecen estar resentidos. Después de una gran venta, no
parecen tan amigables, parece que están celosos. No puedo preocuparme
por ellos cuando hay clientes a los cuales se les puede vender. ¿Qué es
más importante?

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 DISCIPLINA PROGRESIVA

DRAMATIZACIÓN SESIÓN DE CONSEJERÍA # 3

PUNTO DE VISTA DEL JEFE DE TIENDA

Luis es uno de los mejores Vendedores que he tenido en los últimos

cinco años. Aunque él ha sido el mejor en Venta Promedio este año en
toda la zona, tiene un mal hábito del que hemos hablado muchísimas
veces: no guardar los productos en las cajas con cuidado e
inmediatamente después de sacarlos para atender a un cliente. Él vende,
vende y vende, pero está tan ansioso por seguir atendiendo a todo cliente
que entra que deja la mercadería por todos lados, sin preocuparse por
guardarla u ordenar. El resto del equipo de ventas se frustra porque son
ellos los que terminan guardando las cosas por él y nunca encuentran lo
que necesitan porque él nunca las vuelve a poner en su lugar.

Después de tener una charla con él, Luis siempre mejora, pero sólo le
dura aproximadamente un mes. Estoy muy contrariado.

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 DISCIPLINA PROGRESIVA

DOCUMENTACIÓN
DE ACCIÓN CORRECTIVA

Los apercibimientos verbales y escritos son consecuencias necesarias ante un bajo

desempeño crónico o de naturaleza muy seria. Los apercibimientos verbales deben ser
documentados al igual que los escritos, pero no se requiere que el Vendedor los firme. Sin embargo
deben ser formalmente documentados.

Hay algunas reglas que se deben seguir al preparar apercibimientos escritos para que estos
tengan un buen impacto. Si no se siguen los lineamientos, los apercibimientos escritos pueden no
significar más que reprimendas verbales para los Vendedores.

REGLA #1: Siempre escriba los detalles del problema en términos de

comportamientos y no de opiniones. Recuerde, los empleados solamente
pueden corregir sus comportamientos. No pueden corregir la opinión que
usted tiene de ellos.

REGLA #2: Añada una consecuencia a la reincidencia del bajo rendimiento, dentro de
un período de tiempo determinado. Esto demuestra que usted está hablando
en serio. Al especificar un marco de tiempo, le da una oportunidad justa al
empleado. Por ejemplo, si le está haciendo un apercibimiento escrito por
demasiadas llegadas tarde, usted no puede decir que si él/ella vuelve a llegar
tarde otra vez será despedido. Sin embargo, puede decir con justa razón que si
el empleado vuelve a llegar tarde otra vez dentro de los próximos 60 días, será
despedido.

REGLA #3: Asegúrese de brindar la consecuencia de forma progresiva. La severidad

de la consecuencia puede ir desde un llamado formal de atención en su
archivo personal hasta el despido, sin embargo no puede comenzar la
aplicación de las consecuencias por la más severa. En lugar de esto, dele una
oportunidad para corregir el problema. Luego mencione que si la corrección
no es evidente dentro del período de tiempo determinado, se tomarán medidas
disciplinarias más severas las cuales pueden incluir el despido. Si se repite el
incidente, las consecuencias se irán haciendo más severas.

REGLA #4: Tome nota detallada del plan específico para mejorar el desempeño,
incluyendo las fechas en las que se le dará seguimiento de ser necesario. A
este paso es absolutamente necesario tenerlo por escrito para que usted pueda
responsabilizar al empleado después de haber terminado la sesión.

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 DISCIPLINA PROGRESIVA

REGLA #5: Haga que el empleado lea y firme el formulario. Esto le da pruebas de que
los empleados entienden el contenido de la discusión, saben qué es lo que se
espera de ellos dentro de un período de tiempo determinado y que entienden
cuáles pueden ser las consecuencias. El negarse a firmar no implica que ellos
no están al tanto del problema, ni impide que la información sea parte de su
archivo personal. Si el empleado no quiere firmar, esta negación debe ser
registrada por el Jefe de Tienda en el formulario de acción correctiva.

REGLA #6 : Nunca incluya en el apercibimiento escrito una consecuencia que no esté

dispuesto a implementar si continúa el bajo desempeño. Si se sigue dando
el bajo desempeño y no se aplican las consecuencias, es más probable que se
repita el incidente. Esta es la regla de oro al corregir el bajo desempeño, y no
debe olvidarla.

Junto con el formulario de acción correctiva, es importante que usted esté comprometido con la
filosofía que respalda las consecuencias. En resumen, esta filosofía puede estar basada en los
siguientes conceptos generales:

1) El propósito de la consecuencia debe ser corregir conductas inapropiadas o mejorar el bajo

rendimiento.

2) Las consecuencias NO deben ser utilizadas como castigo o solamente para desquitarse con el
empleado.

3) Si usted determina que la consecuencia debe ser el despido, recuerde que SOLO se debe recurrir
a tal consecuencia cuando el empleado no haya corregido el problema. La única excepción será
cuando la falta es muy grave como por ejemplo el robo, o una situación que pone en peligro al
empleado o a otros. Cualquiera sea el caso, deberá solicitar el despido al Gerente Regional.

No hay fórmulas precisas o penalidades estándar que se puedan implementar en TODAS las
situaciones de mala conducta o de muy bajo desempeño. Cada caso debe ser juzgado de forma
individual, recordando que el propósito de la consecuencia es corregir el problema. Toma tanto
tiempo contratar a un empleado (p.ej., avisos, entrevistas, contratación, entrenamiento) que usted no
quiere perder a uno potencialmente bueno cuando el problema PUEDE ser resuelto.

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 DISCIPLINA PROGRESIVA

DOCUMENTACIÓN DE ACCIÓN CORRECTIVA

En esta fecha: 01/08/08 en presencia de Ricardo Gómez – Gerente Regional
Me reuní con: Mario Juárez puesto: Vendedor en la Tienda: # 20
Para discutir el/los problema/s de desempeño que se detallan a continuación: desempeño de ventas
debajo del estándar mínimo.

Esta es la primera ( ) segunda ( x ) tercera ( ) reunión con este empleado, concerniente a este problema o
asuntos relacionados con el mismo.
Historia del problema:
El desempeño total de ventas de Mario ha estado por debajo de los estándares mínimos durante dos meses
consecutivos (puntos rojos en ambos meses). La primera advertencia se le hizo el 2 de Mayo de 2008. Desde
entonces sus ventas no han alcanzado los niveles acordados (punto negro o mejor) en la última reunión. Además
sus estadísticas de desempeño no han mostrado las mejoras necesarias para alcanzar las metas propuestas. Su
Venta Promedio es $340, menor que la meta de $380. Sus Artículos por Venta son 1.13, menor que la meta de
1.30. Sus Ventas por Hora son $530, menor que la meta de $610. Después de haber pasado por el proceso de
entrenamiento una vez más, él demuestra durante el entrenamiento que es capaz de llevar a cabo los pasos, pero
su desempeño no muestra que los esté aplicando .

Explicación de la seriedad del problema y las consecuencias si el mismo continúa (detallando fecha
límite):
Como está estipulado en el manual de políticas de la compañía, el desempeño por debajo de los estándares
mínimos por tres meses consecutivos tiene como consecuencia acciones disciplinarias. Si su desempeño no ha
alcanzado las metas establecidas y acordadas para el 1 de Septiembre de 2008, se podrán aplicar acciones
correctivas más serias incluyendo el despido legal.

Detalles de la entrevista y del plan de acción acordado con el empleado para corregir el problema:
Mario le transferirá todas las ventas que no pueda cerrar al Jefe de Tienda. Se hará una evaluación de las
presentaciones de Mario después de haberlo observado por lo menos 15 veces en el transcurso de la próxima
semana. Él deberá observar las presentaciones realizadas por el Jefe de Tienda, discutiendo dichas presentaciones
inmediatamente después, de ser posible.

Este documento sirve al propósito de notificar que la compañía considera que dicha conducta justifica
acción disciplinaria. Esta notificación será ingresada en su legajo personal. Usted puede anotar una
explicación en el espacio a continuación:

Esta firma es para reconocer que he discutido esta situación con mi superior inmediato. Esta firma no es
una admisión de culpabilidad, sino solamente una verificación de que he participado en la reunión arriba
detallada.
Firma del Empleado ________________________________ Fecha _______________________________
Firma del Jefe de Tienda ____________________________ Fecha _______________________________

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 DOCUMENTACIÓN DE ACCIÓN CORRECTIVA
En esta fecha: / /_ _ en presencia de______________________________________________
Me reuní con:_______________puesto:_______________ en la Tienda:______________________
Para discutir el/los problema/s de desempeño que se detallan a continuación:____________________
_______________________________________________________________________________________________

Esta es la primera ( ) segunda ( ) tercera ( ) reunión con este empleado, concerniente a este
problema o asuntos relacionados con el mismo.
Historia del problema:

Explicación de la seriedad del problema y las consecuencias si el mismo continúa (detallando fecha
límite):

Detalles de la entrevista y del plan de acción acordado con el empleado para corregir el problema:

Este documento sirve al propósito de notificar que la compañía considera que dicha conducta justifica
acción disciplinaria. Esta notificación será ingresada en su legajo personal. Usted puede anotar una
explicación en el espacio a continuación:

Esta firma es para reconocer que he discutido esta situación con mi superior inmediato. Esta firma no
es una admisión de culpabilidad, sino solamente una verificación de que he participado en la reunión
arriba detallada.
Firma del empleado ________________________________Fecha ___________________________
Firma del Jefe de Tienda ____________________________ Fecha ___________________________

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