UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA

MINIMIZAR LOS INGRESOS NO PERCIBIDOS EN LA EMPRESA
MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR
MARLON ANTONIO FAJARDO ALEMAN

ASESOR
CÉSAR ULISES CAMA PELÁEZ

[Link]

Chiclayo, 2019
PROPUESTA DE MEJORA DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA
MINIMIZAR LOS INGRESOS NO PERCIBIDOS EN LA EMPRESA
MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.

PRESENTADA POR:

MARLON ANTONIO FAJARDO ALEMAN

A la Facultad de ingeniería de la
Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo
para optar el título de

INGENIERO INDUSTRIAL

APROBADA POR:

Sonia Mirtha Salazar Zegarra

PRESIDENTE

Joselito Sánchez Pérez César Ulises Cama Peláez

SECRETARIO ASESOR
 DEDICATORIA

En primera instancia a Dios por cada bendición derramada hacia mí y haberme permitido
culminar este gran pasó en mi vida.

A mis padres y hermanas por su apoyo incondicional y por su confianza plena que me tienen
en todo momento, permitiéndome desarrollar como persona y profesional.
 AGRADECIMIENTO

Agradezco al Magister César Ulises Cama Peláez, por su constante apoyo en el transcurso de
esta investigación, mediante su guía y consejos impartidos, plasmados de toda su experiencia
profesional lo cual permitió superarme cada día y lograr el objetivo.

Así mismo agradezco a Luis Enrique Odar Bances por brindarme toda la información
pertinente para elaborar esta investigación.
RESUMEN

La presente investigación tuvo como objetivo proponer una mejora en la gestión de

inventarios para minimizar los ingresos no percibidos en la empresa MBN
EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S.R.L. la cual se dedica a la elaboración de
dulces tradicionales, dentro de ellos el Alfajor Gigante.

Para ello se realizó un diagnóstico de la empresa, identificando las causas que más
influyen en los pedidos no atendidos mediante la toma y análisis de datos obtenidos a
través de visitas técnicas, siendo la principal causa el desabastecimiento de cajas y
etiquetas representando el 60% de los ingresos no percibidos.

Luego se evaluó las herramientas mediante una matriz de enfrentamiento, matriz de

asignación de puntaje y matriz de ponderación, obteniendo como propuestas: el modelo de
revisión periódica que reduce un 7,31% los ingresos no percibidos, la adquisición de un
Software ERP que mejora la gestión de inventarios, elaboración de un MOF que permite
contar con personal capacitado. Además, la adquisición de estructura metálica que reduce
5,13% los ingresos no percibidos y un nuevo método apilamiento de insumos (Huevos)
para la reducción de pérdidas monetarias.

Al final se analizó el costo-beneficio de las propuestas de mejora de la gestión de

inventarios, teniendo un TIR de 132%, el cual es mayor al TMAR cuyo valor es de 9,79%,
un VAN de S/124 958,32 y un costo – beneficio de 3,25, el decir que por cada sol invertido
se gana 2,25 soles.

PALABRAS CLAVE: Gestión de Inventarios, Reaprovisionamiento, Quiebres de stock,

Ingresos no Percibidos.
ABSTRACT

The purpose of this research was to propose an improvement in inventory management

to minimize the income not received in the company MBN EXPORTACIONES

LAMBAYEQUE & CIA S.R.L. which is dedicated to the elaboration of traditional sweets,

within them the Giant Alfajor.

.
For this, a diagnosis of the company was made, identifying the causes that most
influence the orders not addressed by taking and analyzing data obtained through technical
visits, the main cause being the shortage of boxes and labels representing 60% of the
income not received.

Then the tools were evaluated through a matrix of confrontation, matrix of assignment
of score and matrix of weighting, obtaining as proposals: the model of periodic review that
reduces a 7,31% the income not perceived, the acquisition of an ERP Software that
improves the inventory management, elaboration of an MOF that allows to have trained
personnel. In addition, the acquisition of metallic structure that reduces 5,13% the incomes
not perceived and a new method of stacking of inputs (Eggs) for the reduction of monetary
losses.

At the end, the cost-benefit of the proposals to improve the management of inventories
was analyzed, having an IRR of 132%, which is greater than the TMAR whose value is
9,79%, a NPV of S / 124 958,32 and a cost - benefit of 3,25, saying that for every sun
invested, 2,25 soles is earned.

KEYWORDS: Inventory Management, Replenishment, Stock Breakage, Unperceived

Revenue.
 ÍNDICE DE CONTENIDO

I. INTRODUCCIÓN...............................................................................................................12
II. MARCO TEÓRICO..........................................................................................................14
2.1. Antecedentes.................................................................................................................14
2.2. Bases teórico científicas...............................................................................................16
2.2.1. Gestión de inventarios......................................................................................................16
2.2.2. Inventario..........................................................................................................................16
2.2.3. Demanda independiente...................................................................................................17
2.2.4. Modelos de inventario independiente..............................................................................17
2.2.5. Demanda dependiente......................................................................................................24
2.2.6. Análisis ABC del inventario.............................................................................................27
2.2.7. Exactitud de los registros.................................................................................................27
2.2.8. Ingeniería de métodos.......................................................................................................27
2.2.9. Herramientas de registro y análisis.................................................................................28
2.2.10. Almacenamiento y distribución.....................................................................................29
2.2.11. Software ERP..................................................................................................................30
2.2.12. Evaluación económica....................................................................................................32
III. RESULTADOS.................................................................................................................34
3.1. Diagnóstico de la empresa...........................................................................................34
3.1.1. Descripción de la empresa................................................................................................34
3.1.2. Ubicación...........................................................................................................................34
3.1.3. Organigrama.....................................................................................................................35
3.1.4. Situación actual de la empresa.........................................................................................36
3.1.5. Identificación de causas y problema del diagnóstico de la Empresa MBN
EXPORTACIONES LAMBAYEQUE CIA & S. R. L.............................................................54
[Link]. Matriz de causa y efecto................................................................................................55
3.2. Propuesta de mejora de la gestión de inventarios.....................................................56
3.2.1. Problemas, causas y propuestas de solución en la gestión de inventarios.....................56
3.2.2. Evaluación de herramientas............................................................................................57
3.2.3. Clasificación ABC.............................................................................................................65
3.2.4. Aplicación del modelo de gestión de inventarios periodo múltiple (P).........................66
3.2.5. Sistema Defontana ERP...................................................................................................80
3.2.6. Manual de organización y funciones de la empresa MBN EXPORTACIONES
LAMBAYEQUE & CIA S. R. L................................................................................................91
3.2.7. Infraestructura en almacén de producto terminado....................................................113

7
 3.2.9. Mejora del proceso de compra.......................................................................................120
3.3. Análisis costo – beneficio...........................................................................................123
3.3.1. Costos de las propuestas.................................................................................................123
3.3.2. Sueldos de los trabajadores propuestos........................................................................125
3.3.3. Cálculo de la tasa mínima de rendimiento aceptable (TMAR)...................................126
3.3.4. Flujo de caja de las propuestas......................................................................................126
3.3.5. Cálculo del costo - beneficio...........................................................................................128
IV. CONCLUSIONES..........................................................................................................129
V. RECOMENDACIONES..................................................................................................130
VI. LISTA DE REFERENCIA............................................................................................131
VII. ANEXOS........................................................................................................................133

8
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Relación de proveedores..........................................................................................38

Tabla 2. Relación de proveedores..........................................................................................39
Tabla 3. Demanda no atendida de Alfajores Gigantes en unidades causado por la baja
producción en el año 2017 en unidades.................................................................................43
Tabla 4. Ingresos no percibidos causados por la baja producción en el año 2017............45
Tabla 5. Diagrama de Pareto de las causas de las pérdidas económicas...........................46
Tabla 6. Porcentaje de abastecimiento respecto a las unidades demandadas de cajas y
etiquetas en el año 2017..........................................................................................................48
Tabla 7. Ingresos no percibidos por cajas y etiquetas defectuosas en el año 2017...........49
Tabla 8. Pérdidas monetarias de los insumos afectados por el mal apilamiento en
almacén de insumos en un mes..............................................................................................50
Tabla 9. Ingresos no percibidos por Alfajores Gigantes dañados en almacén de P.T en el
año 2017...................................................................................................................................51
Tabla 10. Problemas, causas y propuestas de Solución.......................................................56
Tabla 11. Matriz de enfrentamiento (causas o problemas).................................................57
Tabla 12 Evaluación de Herramientas.................................................................................59
Tabla 13. Escala de importancia...........................................................................................60
Tabla 14. Matriz de asignación de puntajes........................................................................60
Tabla 15. Matriz de ponderación.........................................................................................61
Tabla 16. Evaluación del ERP..............................................................................................62
Tabla 17. Continuación de la evaluación del ERP..............................................................63
Tabla 18. Evaluación de los tipos de estantes......................................................................64
Tabla 19. Análisis ABC de las variedades de Alfajores Gigantes.......................................65
Tabla 20. Data para la aplicación del modelo P en la variedad A.G.3SCH......................66
Tabla 21. Data para la aplicación del modelo P en la variedad A.G.3SG.........................68
Tabla 22. Data para la aplicación del modelo P en la variedad A.G.2SCH......................69
Tabla 23. Data para la aplicación del modelo P en la variedad..........................................70
Tabla 24. Data para la aplicación del modelo P en la variedad [Link]...........................72
Tabla 25. Data para la aplicación del modelo P en la variedad [Link]...........................73
Tabla 26. Data para la aplicación del modelo P en la variedad [Link]...........................74
Tabla 27. Data para la aplicación del modelo P en la variedad [Link]...........................76
Tabla 28. Data para la aplicación del modelo P en la variedad [Link]...........................77
Tabla 29. Resumen de la aplicación del modelo de gestión de inventarios periodo
múltiple (P)..............................................................................................................................79
Tabla 30. Costo del paquete según la periodicidad..............................................................81
Tabla 31. Dimensiones del estante M7................................................................................113
Tabla 32. Costo total del estante..........................................................................................114
Tabla 33. Demanda diaria según el tipo de Alfajor Gigante en el 2017...........................115
Tabla 34. Cantidad disponible para almacenar Alfajores Gigantes en los estantes M7
para el picking manual en el 2017.......................................................................................116
Tabla [Link] de ingresos de las propuestas..............................................................122
Tabla 36. Resumen de los costos de cada propuesta según su problema.........................123
Tabla 37. Resumen de la data para el financiamiento.......................................................124
Tabla 38. Costos de inversión..............................................................................................124
Tabla 39. Gastos financieros debido al préstamo..............................................................125
Tabla 40. Incrementos de sueldos a trabajadores propuestos..........................................125

9
Tabla 41. Cálculo del TMAR...............................................................................................126
Tabla 42. Cálculo del flujo de caja de las propuestas........................................................127
Tabla 43. Cálculo del VAN y TIR........................................................................................128
Tabla 44. Cálculo del VAN y TIR........................................................................................128

10
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura [Link] económica de pedido (EOQ)..................................................................19

Figura 2. Modelo de inventario p..........................................................................................23
Figura 3. Lista de materiales..................................................................................................24
Figura 4. Plazo de cada componente.....................................................................................25
Figura 5. Plan de necesidades de materiales........................................................................26
Figura 6. Estructura de plan de requerimiento de materiales............................................26
Figura 7. Análisis ABC...........................................................................................................27
Figura 8. Ubicación de la empresa........................................................................................34
Figura 9. Organigrama de la empresa..................................................................................35
Figura 10. Proceso de compra................................................................................................40
Figura 11. Nivel de servicio....................................................................................................44
Figura 12. Ingresos no percibidos..........................................................................................46
Figura 13. Diagrama de Pareto de las pérdidas económicas en el 2017.............................47
Figura 14. Distribución actual del almacén de producto terminado..................................53
Figura 15. Diagrama de causa y efecto sobre los altos ingresos no percibidos de la
empresa MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L..............................55
Figura 16. Interfaz Defontana ERP......................................................................................83
Figura 17. Artículos de la empresa........................................................................................84
Figura 18. Ficha de artículos..................................................................................................84
Figura 19. Servicios de la empresa........................................................................................84
Figura 20. Ficha de servicos...................................................................................................85
Figura 21. Servicios de la empresa........................................................................................85
Figura 22. Documentos por imprimir...................................................................................86
Figura 23. Ficha de documentos de venta por imprimir.....................................................86
Figura 24. Documentos impresos...........................................................................................86
Figura 25. Factura electrónica...............................................................................................87
Figura 26. Informes de venta.................................................................................................87
Figura 27. Servicios de la empresa........................................................................................88
Figura 28. Servicios de la empresa........................................................................................88
Figura 29. Movimientos por centralizar y centralizados....................................................89
Figura 30. Ingreso de documento de compras......................................................................89
Figura 31. Informes................................................................................................................90
Figura 32. Cesión documentos...............................................................................................90
Figura 33. Mis Cesiones..........................................................................................................91
Figura 34. Estantería picking M7........................................................................................114
Figura 35. Layaut de la distribución del almacén de producto terminado con el estante
M7...........................................................................................................................................118
Figura 36. Proceso de compra mejorado............................................................................120

11
I. INTRODUCCIÓN

En la actualidad las cadenas de suministro globales mantienen su equilibro basándose en

una disponibilidad óptima de stock, la cual le permite cumplir con las necesidades de sus
clientes o consumidores. Para ello, se debe realizar una inversión eficiente, teniendo como
mayor dificultad los escenarios poco estables económicamente. [1]

La mayoría de empresas tienden a cometer el error de adquirir más material con una
demanda independiente, generándole un inventario y gasto innecesario. Cuando lo ideal es
realizar un cuidadoso análisis y tener un correcto balance entre la demanda esperada y el
inventario existe (existencias), obteniéndose así una mayor rentabilidad y un performance
óptimo en la cadena de suministros. [1]

La buena gestión de inventarios en una empresa es de vital importancia, ya que permite

la reducción de sus costos de mantenimiento, costos de pedido, costos de quiebre de stock
y los costos de calidad, reduciendo los ingresos no percibidos.

El PBI de las industrias peruanas del sector alimentos y bebidas desde el año 2005 al
año 2007 tuvo un crecimiento del 30,9%, desde el año 2008 hasta el año 2014 un
crecimiento del 30,5%, en el año 2015 este sector no creció en lo absoluto, en el año 2016
decreció un 0,1% y desde el año 2017 hasta el año 2018 ha tenido un crecimiento lento de
2,7%. [2]

La empresa MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L., es una

empresa ubicada en la carretera Panamericana Norte, en el distrito de Lambayeque. Esta
empresa se dedica a la elaboración de dulces tradicionales, entre ellos el alfajor gigante o
como su nombre comercial King Kong, el cual está muy diversificado con un total de 24
variedades. Además elaboran otros productos como alfajor, galletas (paciencias), suspiros,
chifles, chocotejas, entre otros. La empresa trabaja 26 días al mes, 8 horas diarias durante
el año.

Actualmente la gestión de inventarios de la empresa cuenta con problemas de stock

tanto en insumos y productos terminados, condiciones de sus almacenes de producto

12
terminado y de insumos, ocasionando una demanda no atendida de 15,68%, producto de su
gestión actual de inventarios, trayendo consigo ingresos no percibidos de 16,23 % o S/.
131 137,37 en el

13
año 2017. Por ello, se planteó la siguiente pregunta: ¿Cómo mejorar la gestión de
inventarios para minimizar los ingresos no percibidos en la empresa MBN
EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.?

Para ello se realizó un diagnóstico de la empresa, identificando las causas de los

ingresos no percibidos mediante de esta

Luego, se desarrollaron las mejores propuestas: el modelo de revisión periódica, la

adquisición de un ERP y estructuras metálicas, un nuevo método apilamiento de insumos
(Huevos) y elaboración de un MOF para contar con personal capacitado.

Al final se analizó el costo-beneficio de las propuestas de mejora de la gestión de

inventarios, evaluando la viabilidad del proyecto.

Este proyecto en el ámbito económico permitirá a la empresa MBN

EXPORTACIONES LAMBAYEQUE &CIA S. R. L. aumentar su rentabilidad mediante la
reducción de sus ingresos no percibidos.

En el ámbito social esta investigación generara puestos de trabajo permitiendo el

desarrollo profesional en una empresa competitiva.

Ambientalmente este proyecto es muy amigable, ya que no existirán cajas y etiquetas

dañadas para desechar.

Académicamente me ha permitido aplicar todos los conocimientos adquiridos por la

Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo dando solución a una serie de causas
que aquejan a la empresa MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L. las
cuales conllevan a la existencia de ingresos no percibidos.

14
II. MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes

Según E. León y A. Torres [3], en su investigación “Análisis, diagnóstico y

propuesta de mejora para la gestión de almacenes e inventarios para una empresa
de coberturas plásticas” tuvo como objetivo analizar, diagnosticar y proponer
una mejora para la gestión de almacenes e inventarios para una empresa de
coberturas plásticas. Por ello se aplicó la clasificación ABC, control físico,
política de inventario, determinación del área óptima de almacenaje. Como
resultados se obtuvieron que 5 artículos representan el 77% del total de ingresos,
un nivel de 95% de servicio y un requerimiento de 38,04 metros cuadrados, un
ahorro anual de 126 085,50 soles y 38 779 soles de ingresos en ventas.
Concluyendo que las propuestas son muy beneficiosas para la empresa y
deben ser puestas en práctica.

Según R. Gutiérrez [4] en su investigación “Implementación de un modelo de

administración del inventario para una empresa importadora de vidrios y
materiales para el sector automotriz e industrial”, tuvo como objetivo mejorar los
procesos de control y manejo del inventario de la empresa. Para ello se utilizó la
clasificación ABC, pronóstico de demanda y el modelo de revisión periódica. Se
obtuvo como resultados que los productos A generaron el 81,31% de ingresos en
el 2014 y un 82,27% en el 2015. Además con el modelo de revisión periódica se
incrementa el nivel de servicio de un 80% a un 95% y la reducción de costos de
inventarios entre un 23,93% y 36,76%.
Concluyendo que se debe sustituir la gestión de inventarios actual con el
modelo P propuesta haciendo así una gestión más eficiente con respecto a su
nivel de servicio y la reducción de costos en inventario.

15
 Según I. Garrido y M. Cejas [5], en su investigación “La gestión de inventario
como factor estratégico en la administración de empresas” tuvo como objetivo
analizar la efectividad de la gestión de inventarios a través de la aplicación de
modelos matemáticos /estadísticos con el fin de destacar los costos inherentes al
producto que se comercializa en las Pymes del Cantón Riobamba Ecuador. Por
ello se aplicó una comparación entre el modelo EOQ y el modelo revisión
periódica. Como resultados se obtuvieron que el modelo de revisión periódica
alcanzó un nivel de servicio de 95%, con un inventario de 600 unidades
verificado de manera mensual.
Concluyendo que el modelo P, es beneficioso dado que la empresa tiene una
gran variedad de productos y siendo insuficiente el modelo EOQ.

Según O. Palacios y W. Adarme [6] en su investigación “Coordination of

inventory: A case study of city logistics” que tuvo como objetivo proponer una
metodología que gestione como un proyecto la coordinación de inventarios
multiproducto inter empresa para la optimización de costos logísticos conjuntos
bajo un contexto operativo de distribución urbana de mercancías dirigida por la
demanda. Para ello se la aplicación del sistema de revisión periódica. Se obtuvo
como resultados un nivel de servicio de 95% y una mejora del 85% de los costos
de almacenamiento siendo $/1,7/m2 en almacén y $/2,0/m2 por contenedor.
Concluyendo que una coordinación de inventarios va a permitir las sinergias
en el proceso logístico mediante la creación de redes con un aumento del nivel
de servicio y una reducción de costos, lo cual es muy beneficioso.

Según S. Riascos y V. Arias [7], en su investigación “Análisis del impacto

organizacional en el proceso de implementación de los Sistemas de Información
ERP –Caso de Estudio”, tiene como objetivo dar a conocer el impacto
organizacional que se genera durante el proceso de implementación de un
sistema de información -ERP tomando como caso de estudio la empresa
Comestibles SAS que adelantó este proceso durante el período 2013 – 2014.
Para ello se tomó un total de 61 personas relacionadas directamente al uso del
ERP bajo un enfoque cuantitativo y cualitativo. Como resultados se obtuvo que
se creó una cultura de cambio permitiendo una mayor flexibilidad en la
16
implementación de un ERP,

17
 teniendo en la dimensión política una integración a los procesos, procedimientos,
una correcta estructura organizacional, roles, funciones y responsabilidades de
cada trabajador según el puesto, una cultura de gestión y un portafolio de
productos, en la dimensión tecnológica un 90% de cobertura de wifi en la
empresa, un de 4 servidores siendo un total de 32, implementación de códigos
QR, en la dimensión social una rotación de personal de 13% debido a personal
no satisfecho con el ERP o no capacitado, en la dimensión económica se resume
a un gran costo de inversión para la adquisición de este así como la capacitación
de su personal, además de pagar la membresías por el uso del ERP.
Concluyendo que la implementación en una empresa tarea consigo grandes
cambios impactando más de manera positiva que negativa, convirtiéndose en
una gran ventaja para para su competitividad.

2.2. Bases teórico científicas

2.2.1. Gestión de inventarios

Son el conjunto de actividades coordinadas para planificar, dirigir y controlar

los inventarios de una organización. Aquí encontramos sistemas establecidos por
los directores de operaciones como el análisis ABC y la exactitud de los registro
de artículos. [8].

2.2.2. Inventario

Según Murphy [10] los inventarios son las existencias de productos y

materiales mantenidos para satisfacer patrones de demanda normales.

R. Chase, R. Jacobs y N. Aquilano [9] que los inventarios son la cantidad de

bienes y servicios que posee una organización en calidad de existencia.

18
 [Link]. Propósito del inventario

Según R. Chase, R. Jacobs y N. Aquilano [9] que todas las empresas

mantienen una cierta cantidad de inventario en sus almacenes, esta puede
ser o no en gran volumen, incluyendo también a las operaciones de Just in
time. Estas cuentan con los siguientes propósitos:

 Conservar la independencia de las operaciones.

 Afrontar fluctuaciones en la demanda de un producto.
 Permitir flexibilidad al programar la producción.
 Ofrecer un stock de seguridad contra las variaciones en los tiempos
de entrega de las materias primas.
 Sacar provecho del tamaño económico de la orden de compra.

2.2.3. Demanda independiente

Es aquella demanda que no puede ser controlada por la empresa, por

ejemplo la demanda de un bien ya sea un celular, un bus, una laptop, etc.

2.2.4. Modelos de inventario independiente

[Link]. Modelo de cantidad de pedido fija

En este modelo se fija un punto específico de reorden con un número

exacto un tamaño de lote fijo de reposicionamiento en unidades. Aquí
encontramos los siguientes puntos:

 Una demanda constante y uniforme en todo el periodo, cubriendo

toda la demanda del producto.
 Tiempo de entrega, precio por unidad del producto, costos de
pedido o preparación constante.
 Un costo de mantenimiento de inventario basado en un inventario
promedio.
19
a. Costo del inventario

Según J. Heizer y B. Render [8] se tienen los siguientes costos:

 Costo de preparación

Son los costos obtenidos al momento de preparar una máquina o

proceso para fabricar un pedido.

�
� )(𝑆)
Coste de preparación anual = (
𝑄

 Costo de almacenamiento

Son todos los costos producto de la posesión y mantenimiento

de los inventarios en un periodo de tiempo. Además este costo,
incluye los costos de obsolescencia de materiales y costos de
almacenamiento.

𝑄
Coste de almacenamiento anual = (
2 ) (𝐻)

 Costo de lanzamiento o pedido

Son todos los costos involucrados al momento de realizar unos

pedidos. Aquí tenemos a los costos de procesamiento de pedido,
soportes, administrativos, etc.

𝐷∗ 𝑄𝐻
𝐶𝑇 = + + 𝑃𝐷
𝑆 𝑆
𝑄

20
  Costo total

𝐷∗ 𝑄𝐻
𝐶𝑇 = + + 𝑃𝐷
𝑆 𝑆
𝑄

Donde

Q = Cantidad pedida

D = Demanda anual en unidades

S = Coste de pedido o coste de preparación

P = Precio por unidad

b. Cantidad económica de pedido (EOQ)

En la figura 1, se observa que cuando el inventario baja hasta un punto

mínimo se realiza otro pedido. [8].

Figura [Link] económica de pedido (EOQ)

Fuente: J. Heiser y B. Render

𝑄∗ 2𝐷𝑆
=√
𝐻

21
 Donde:

Q = Número de unidades por pedido

Q* = Número óptimo de unidades por pedido.

D = Demanda anual.

S = Coste de preparación o de lanzamiento de cada

pedido.

c. Cantidad económica de pedido (EOQ) en producción

Es aquel modelo en el cual el inventario se acumula en un periodo de

tiempo o cuando se produce y se vende al mismo tiempo. [8].

𝑄∗𝑝 = √ 2𝐷𝑆
𝑑
𝐻[1 − ( ⁄𝑝)]

Donde

Q = Número de unidades por pedido

Q* = Número óptimo de unidades por pedido.

D = Demanda anual.

S = Coste de preparación o de lanzamiento de cada

pedido.

H = Coste de almacenamiento por unidad y año.

d. Modelo de descuento por cantidad

Este es un modelo sencillo, se calcula la cantidad óptima teniendo en

cuenta un descuento por un pedido determinado. [8].
22
 2𝐷𝑆
𝑄∗ = √
𝐼𝑃

Donde:

Q = Número de unidades por pedido

Q* = Número óptimo de unidades por pedido.

D = Demanda anual.

S = Coste de preparación o de lanzamiento de cada pedido.

I = Coste de almacenamiento expresado en el porcentaje

del

[Link]. Modelo de cantidad de pedido fija con inventario de seguridad

Son aquellos modelos de inventario en los cuales su demanda no es

conocida como los modelos anteriores, pero se puede definir con una
distribución de probabilidad. [8].

a. Nivel de servicio

Es el complemento de la ruptura de stock, es decir si tiene una

probabilidad de 0,3, tu nivel de servicio será la resta de 1-0,3, el cual
hace un total de 0,7, es decir tienes un nivel de servicio del 70%. [8].

b. Punto de reorden

Es cuando se debe realizar un pedido teniendo en cuenta un cierto

número de existencias en el inventario además del plazo de entrega de los
pedidos el cual puede ser en días. [8].

PP = (
23
 𝐷
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 ) (𝐿) + 𝑆

24
 Donde
L = Plazo de entrega de un pedido en días

D = Demanda total anual

c. Stock de seguridad

Son las existencias que se tienen para ofrecer un cierto nivel de

protección con el desabastecimiento de la demanda. [9]

𝑆 = 𝑍 ∗ 𝛿𝐿

Donde

S = Stock de seguridad

Z = Desviación estándar normal

𝛿𝐿 =Desviación estándar de la demanda en el tiempo

[Link]. Modelo de inventario de periódico único (U)

Es aquel modelo aplicado para todos aquellos productos que se

compran por única vez o están disponibles de manera limitada como una
temporada. Aquí consideramos las ganancias y pérdidas por una demanda
sobrestimada o subestimada.

𝐶𝑢
P≤
𝐶𝑜 + 𝐶𝑢

Donde

P = Probabilidad de que una unidad no se venda

Cu = Costo por unidad de la demanda sobrestimada
Co = Costo por unidad de la demanda subestimada
25
[Link]. Modelo de inventarios de periodo fijo con inventario de Seguridad (P)

Son aquellos pedidos fijos que se realiza tomando en cuenta un periodo

de tiempo T y el número de unidades a pedir, las cuales se le resta las
unidades que se tienen de inventario. (Ver Figura 2)

Figura 2. Modelo de inventario p

Fuente: R. Chase, R. Jacobs y N. Aquilano

A continuación, se visualiza las fórmulas para realizar el cálculo del modelo

de inventarios de periodo fijo con inventario de seguridad (P)

𝜎(𝐓 + 𝐋) = √(𝐓 + 𝐋)(𝜎𝐝)𝟐

𝐐 = 𝐝(𝐓 + 𝐋) + 𝐙𝜎(𝐓 + 𝐋) − 𝐈

Donde:

Q = Cantidad a solicitar del producto

ḏ = Demanda diaria promedio del producto
σd = Desviación estándar de la demanda diaria
Ͳ = Periodo de revisión
L = Lead Time
N = Nivel de servicio esperado
Z = Número de desviaciones estándar para un N específico
σ(T+L) = Desviación estándar de la demanda durante el periodo de
revisión(T+L)

26
 I = Stock actual al momento de realizar el cálculo

2.2.5. Demanda dependiente

Es la necesidad de producción de un producto superior el cual requiere de

otros productos para su elaboración. [9]
Según J. Heizer y B. Render [8], es la demanda de un artículo que se
relaciona o depende de otro artículo.

[Link]. Planificación de materiales (MRP)

Según J. Heizer y B. Render [8] la planificación de requerimientos de

materiales, es un sistema en el cual se establece un plan de producción, en
la cual se especifica que se va producir y cuando se va a producir.

a. Lista de materiales

Es una lista en la cual se establece la cantidad de componentes,

ingredientes y materiales necesarios para la elaboración de un
determinado producto. (Ver Figura 3)

Figura 3. Lista de materiales

Fuente: J. Heiser y B. Render

27
b. Plazo de cada componente

Es el plazo necesario para adquirir cada componente para elaborar un

determinado producto, después de determinar la cantidad de productos
requeridos. (Ver figura 4)

Figura 4. Plazo de cada componente

Fuente: J. Heiser y B. Render

c. Plan de necesidades netas de materiales

Es aquel plan que incluye las necesidades brutas, el inventario

disponible, las necesidades netas, la recepción de órdenes y lanzamientos
de órdenes. (Ver Figura 5).

28
 Figura 5. Plan de necesidades de materiales
Fuente: Heiser y Render

d. Estructura de un MRP

Según Heiser y Render [8], el plan maestro de producción está

compuesto por los siguientes puntos: El programa maestro de
producción, lista de materiales, los registros de inventarios y compras y
los plazos de cada artículo. (Ver Figura 6)

Figura 6. Estructura de plan de requerimiento de materiales

Fuente: J. Heizer y B. Render

29
2.2.6. Análisis ABC del inventario

J. Heizer y B. Render [8], que es aquel análisis utilizado que clasifica los
inventarios disponibles en tres grupos (A, B, C), en función al volumen anual
en dinero. Para ello se mide la demanda anual del producto y multiplica por su
costo de unidad, obteniéndose volúmenes anuales de 80% para la clasificación
A, 15% para la clasificación B y 5% para la clasificación C. (Ver Figura 7).

Figura 7. Análisis ABC

Fuente: J. Heizer y B. Render

2.2.7. Exactitud de los registros

La exactitud de los registros es de vital importancia para la empresa que

tiene un modelo de gestión de inventarios. Ya que permitirá saber que
elementos o unidades del almacén necesita la empresa para la producción,
ahorrando costos de almacenamiento.

2.2.8. Ingeniería de métodos

Según B. Niebel y A. Freivalds [11] es aquella responsable del diseño y

desarrollo de los puestos de trabajo donde se fabricará el producto y el estudio
de los centros de trabajo.

30
 [Link]. Herramientas exploratorias

Según B. Niebel y A. Freivalds [11] se tiene como herramientas

exploratorias al análisis de Pareto, diagrama de pescado y diagrama de
Gantt. A continuación de hace mención a las dos primeras herramientas:

a. Análisis de pareto

Esta técnica expresa la concentración de la riqueza, la cual es medida

con una escala de 80 y 20, es decir que el 80 % de los accidentes lo
causan el 20% de los operarios o el 80 % del inventario total está en el
20% de los artículos.

b. Diagrama de pescado

El diagrama de pescado o del diagrama de causa efecto, es aquel

método que consiste en identificar la ocurrencia de un evento el cual es el
efecto y la cabeza de pescado y después identificar los factores que
contribuyen a su conformación que viene a ser las causas del evento.

2.2.9. Herramientas de registro y análisis

 Diagrama de flujo operativo

Es aquel diagrama en la cual se utilizan operaciones, inspecciones, tiempos

y materiales (insumos y materia prima).

 Diagrama de flujo de análisis de procesos

Es aquel diagrama aplicado a cada componente de un ensamble,

registrando operaciones, inspecciones, además muestra los retrasos en el
transporte y en el almacenamiento.

31
2.2.10. Almacenamiento y distribución

Según A. Ferrin [12], Una empresa recibe de sus proveedores productos

para su proceso, luego estos productos deben ser almacenados para ello deben
cuantificar un gran número de factores para la adquisición o construcción de
estos, ya sean para materia prima, insumos o productos terminados o
semiterminados, como por ejemplo el peso, tamaño, lotes de compra, las
condiciones ambientales, la rotación de estos, entre otros. Teniendo en cuenta
la forma en que se puede presentar.

[Link]. Definición de almacén

Es una instalación fija a largo plazo, obtenido ya sea por la

adquisición de una propiedad y la construcción de un edificio o
mediante una construcción de estanterías y medios mecánicos para su
manutención.

[Link]. Módulos de almacenaje

Son estructuras metálicas compactas que combinan características

similares formando unos bloques para el picking.

[Link]. La recepción

Es un proceso en el cual se reconoce e identifica los productos

suministrados por el proveedor mediante un pedido formal,
constatándolos con la lista de pedidos y llevados a su respectivo almacén.

La recepción controla los siguientes puntos:

 Cumplimiento de los productos solicitados en un pedido.

 Cumplen con las cantidades pedidas de los productos.
 Cumplimiento de las especificaciones de cada producto.

32
 Pues para ello existen tareas elementales en la recepción como la de
contar, pedir y pesar. Además, se debe contar con un área para almacenar
los productos que no cumplen las especificaciones solicitadas.

En el mismo proceso de recepción se deben tomar los siguientes datos:

 La fecha de llegada de tu pedido, determinando así si cumple o

no. Si no cumple aplicar la penalización respectiva.
 Si la cantidad despachada y recepcionada de cada producto es
igual a la del pedido.
 Observar si el producto se ha visto dañado en su respectivo
transporte.

[Link]. El almacenamiento

Es el proceso en el cual se ubican los productos recepcionados o

terminados en el módulo de almacenaje, teniendo en cuenta un código de
ubicación mediante una señalización de estas tres dimensiones (Pasillo,
posición y altura)

2.2.11. Software ERP

Según sus siglas “Enterprise Resource Planning” o “planificación de

recursos empresariales”, es un software que ha sido diseñado y programado
para administrar los recursos de cualquier empresa. [13].

[Link]. ERP estándar o ERP personalizado

A continuación, se muestra las ventajas y desventajas de cada uno

[14]:

33
a. ERP estándar:

 Lo desarrolla una empresa una empresa dedicada a la fabricación de

ERP.
 Se realizan pagos para la obtener la licencia teniendo en cuenta el
número de usuarios.
 El mantenimiento lo cubre la empresa fabricante.
 Tiene un tiempo de implementación de 2 a 3 meses.
 Tiene un costo de implementación.
 La empresa se adapta al ERP.
 La empresa se adapta al ERP
 La capacitación y documentación lo cubre el fabricante.
 El soporte es ofrecido por el fabricante.
 Se depende del fabricante garantizando una continuidad.
 El 79% de empresas en el mundo utilizan este ERP para ser más
competitivas.

b. ERP personalizado:

 Lo desarrolla una empresa contratada

 No se paga licencia
 El mantenimiento lo realiza la empresa que usa el ERP
 La implementación es lenta, dependiendo de la
empresa desarrolladora.
 El costo de implementación es desconocido, ya que este depende de
las funciones que se requieran y el tiempo.
 El ERP es hecho a la medida de los procesos de la empresa.
 Solo se tienen las funciones necesarias
 La documentación la realiza la empresa poseedora del ERP.
 No existe soporte técnico.
 Se depende mucho del desarrollador para el
correcto funcionamiento.

34
  El 29% de las empresas en el mundo utilizan este ERP.

[Link]. Cuando elegir un ERP a medida

 Cuando ningún ERP se adapta a la empresa por realizar algo muy

específico.
 Sus procesos están definidos y no aceptan cambios.
 Si posee una forma exclusiva de trabajo.
 Si se tienen los recursos para el funcionamiento y mantenimiento del
ERP.

2.2.12. Evaluación económica

[Link]. Tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR)

El TMAR se puede definir como la tasa que desea recuperar el

inversionista de su inversión. [15]

INVERSIÓN TMAR = % tasa inflacionaria + % de lo que se piensa ganar

[Link]. Valor neto actual (VAN)

Se le conoce también como Valor Presente Neto o Valor Actualizado

neto, el cual consiste en determinar la cantidad de efectivo que generara
el proyecto en el futuro. Si el VAN es mayor a 0 el proyecto es aceptable,
si es iguala a 0, es indiferente y si es igual a cero se rechaza el proyecto.
[15]

FC1 FC2 FCn

VAN = −A + + +⋯+
(1 + r)1 (1 + r)2 (1 + r)n

Donde:
35
 A: Inversión Inicial
FC: Flujo de Caja
n: Número de Años
r: Tipo de Interés

[Link]. Tasa interna de retorno (TIR)

Es una herramienta que igual al VAN permite determinar la

rentabilidad del proyecto, ya que supone el dinero que vas a ganar o
perder de los montos no retirados. [15]

𝐹1 𝐹2 𝐹𝑛
VAN = −I0 + + +⋯+ =0
(1 + TIR)1 (1 + TIR)2 (1 + tTIR)n

Donde:

FC: Flujo de Caja de cada Periodo

n: Número de Periodos de Tiempo
IO: Inversión Inicial (t = 0)

36
III. RESULTADOS

3.1. Diagnóstico de la empresa

3.1.1. Descripción de la empresa

King Kong Lambayeque o como su razón social MBN EXPORTACIONES

LAMBAYEQUE & CIA S. R. L., es una empresa dedicada a la elaboración de
dulces tradicionales desde 1970. Ubicada en la carretera Panamericana Norte,
en el distrito de Lambayeque. Como producto principal tiene el alfajor gigante o
como su nombre comercial King Kong, diversificado con un total de 25
variedades, además cuenta con otros productos como alfajor, suspiros, chifles,
chocotejas, entre otros. En el año 2004 junto con otros empresarios Kinkoneros
de la ciudad de Lambayeque crean la Asociación de Productores de King Kong
de Lambayeque (APROKLAM). En el 2013, la empresa logra su primera
certificación en Buenas Prácticas de Manufactura y Gestión. Cuenta con un
CIIU: 74996. Su RUC: 20561230596. Con el fin de estandarizar y controlar los
procesos productivos conjuntamente con esta asociación antes mencionada
(APROKLAM) e INDECOPI desarrollaron la Norma Técnica Peruana del
Alfajor Gigante.

3.1.2. Ubicación

La empresa se encuentra ubicada en la Panamericana Norte Km. 795,

Manzana A Lote. 05 Urb. Las Dunas.

Figura 8. Ubicación de la empresa

Fuente: Google Maps
Elaboración: Empresa

37
3.1.3. Organigrama

Toda empresa tiene una estructura en la cual se muestran una estructura

interna de cada persona según el puesto que integra. Es por ello que a
continuación se muestra el organigrama de la empresa:

Directorio

Gerente General

Sub Gerente

Secretaria

Jefe de Planta Jefe de Almacén Jefe de

Contabilidad

Jefe de Control de Asistente de Asistente de

Calidad y Producción Distribución Contabilidad

Responsable Responsable Responsable de Responsable

de Cocina de Panadería Llenado y de Alfajor
Empaquetado

Figura 9. Organigrama de la empresa

Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

38
3.1.4. Situación actual de la
empresa

[Link]. Productos de la empresa

MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L. se dedica

a la elaboración Alfajor Gigante, los Alfajores, Manjarblanco, Bolicoco,
Toffe, suspiros, galletas (Paciencias) los cuales se visualizan desde el
anexo 15 hasta el anexo 24. Además de acopiar agua en botellas de 500
ml y chifles los cuales distribuyen a sus clientes. A continuación se
mencionan los productos diversificados del Alfajor Gigante:

a. Alfajor gigante o King Kong

El alfajor gigante o King Kong está elaborado con galletas hechas de

harina, mantequilla, yemas de huevo y leche unidas con manjar blanco,
dulce de piña, dulce de maní, dulce de lúcuma, chirimoya y maracuyá. En
la tabla 1 se hace mención a las variedades del Alfajor Gigante con su
respectiva codificación y desde el anexo 1 hasta el anexo 11 al proceso
mediante diagramas de flujo.

[Link]. Ciclo de vida del producto

Según las 4 fases del ciclo de producto, el King Kong o el alfajor

gigante lo encontramos en la fase de madurez, ya que la competencia
está muy intensa en el mercado, las ventas de este producto han
disminuido, con precios muy competitivos y con muchos beneficios
utilizando muchas promociones.

[Link]. Canales de distribución

La empresa MBN EXPORTACIONES & CÍA S. R. L. cuenta con un

canal de distribución indirecto, ya que los productos elaborados son

39
 adquiridos por personas intermediarias, llevándolas a sus negocios para su
posterior venta a sus clientes o consumidores del producto.

A continuación, se muestras los siguientes canales de distribución:

 Entrega directa en la fábrica (Producto adquirido por el

intermediario en tienda)
 Dulces San Antonio
 Empresas de transporte Civa
 Empresa Transporte Chiclayo
 Empresa de Transporte Ave Fenix S.A.C.

40
 Tabla 1. Relación de proveedores
Variedad de Alfajor Gigante Código del Producto
Alfajor Gigante 3 Sabores Kilo A.G.3SG
Alfajor Gigante 3 Sabores 600 g A.G.3SCH
Alfajor Gigante 3 Sabores 400 g A.G.3SP
Alfajor Gigante 2 Sabores Kilo A.G.2SG
Alfajor Gigante 2 Sabores 600 g A.G.2SCH
Alfajor Gigante Especial kilo A.G.1SG
Alfajor Gigante Especial 600 g A.G.1SCH
Alfajor Gigante Especial 400 g A.G.1SP
Alfajor Gigante Fruta Kilo [Link]
Alfajor Gigante Fruta 600 g [Link]
Alfajor Gigante Fruta 400 g [Link]
Alfajor Gigante Redondo Kilo [Link]
Alfajor Gigante Redondo 600 g [Link]
Barras de Manjar Blanco 280 g [Link]
Barras Naylamp 250 g [Link]
Barras Dobles 400 g [Link]
Barras Lúcuma 280 g [Link]
Barras Maracuyá 280 g [Link]
Barras Chirimoya 280 g [Link]
Mini 3 sabores 100 g A.G .M3
Mini 2 Sabores 100 g A.G.M2
Mini Chirimoya A.G.M1
Mini Lúcuma A.G.M1
Mini Maracuyá A.G.M1
Mini Especial 100 g A.G.M1
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

41
[Link]. Proveedores y productos abastecidos

En la tabla 2 se puede visualizar los proveedores que realizan el proceso de

reaprovisionamiento de insumos y materia prima a la empresa.

Tabla 2. Relación de proveedores

NOMBRE DE PROVEEDORES PRODUCTO
MARCOS SANCHEZ HUEVOS
WILDER HUAMAN CHANCACA
ARCO IRIS INSUMOS QUIMICOS
BETHY CAMOTE
GALBARINO CASTRO LECHE FRESCA
FELIZ EFFIO LECHE FRESCA
ELBA EFFIO LECHE FRESCA
NOELIA VARGAS LECHE ENTERA
ELADIO RAFAEL AFRECHO DE YUCA
FORTUNATO NEYRA CHANCACA
ARTURO DE LA ROTA PLASTICO TERMOENCOGIBLE
MIGUEL DE LA PIEDRA CAJAS ETIQUETASY OTROS
COSTA GAS GAS
MIGUEL CAJAS Y ETIQUETAS
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

42
[Link]. Proceso de compra actual

En un proceso de compra se describe todas las fases para la adquisición de un producto, es este caso aplicado para la
adquisición de la materia prima e insumos. A continuación, se muestra el proceso de compra de la empresa:

PROCESO DE COMPRA DE MATERIA PRIMA E INSUMOS

Encargado de almacén Jefe de planta Sub gerente Secretaria Proveedor

Inicio

(1) (2)
Revisar los Elaborar los
requerimientos requerimientos
de materiales en de materiales
almacén

(3)
Solicita cotización
y/o presupuesto a
nuestros
proveedores

(4) (5) (6)

(7)
Selección del Elaborar la Enviar la orden de
Recepción de la
proveedor con orden de compra al
orden de
la mejor oferta compra proveedor
compra

(8)
Verificación de la
recepción de la
orden de compra
hacia el proveedor

(9)
Realizar el pago

(11)
(10) SiRealizar el pago
¿El pago es al en la cuenta bancaria
contado? del proveedor
No

(12)
Recepcionar los
materiales
(13)
Realizar el pago
en efectivo

Fin
Fase

Figura 10. Proceso de compra

Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.

A continuación se describe cada proceso, documento o decisión del diagrama de flujo:

(1) En este proceso el encargado de almacén revisa los requerimientos de productos, determinando de manera empírica las cantidades
a pedir teniendo en cuenta el pronóstico de las cantidades a demandadas. Esta revisión se hace de manera visual ya que no existe
un kardex donde encontremos los materiales que ingresas, salen ni las existencias en almacén.

(2) El jefe de planta elabora un documento donde están los requerimientos brindados por el encargado de almacén tomando en cuenta
los datos brindados por éste.

40
(3) En este proceso la empresa por medio del jefe de planta solicita
cotización y/o presupuesto sus proveedores, para después
seleccionarlos. Cabe resaltar que este proceso se sigue para casi
todos los productos menos para las cajas y etiquetas dado que tiene
casi más de un año con un sólo proveedor llamado imprenta Miguel.

(4) En este proceso el jefe de planta selecciona al proveedor con la

mejor oferta para el respectivo aprovisionamiento según la materia
prima o insumo solicitado.

(5) Aquí el sub gerente elabora la orden de compra respectiva en donde

se detalla la cantidad a comprar, el tipo de producto, el precio, las
condiciones de pago y otros datos importantes para la operación
comercial. En dicha orden no se estipula el porcentaje de error
aceptable para el aprovisionamiento de cajas y etiquetas.

(6) En este punto la secretaria se encarga de enviar la orden de compra

al proveedor haciendo uso del correo electrónico.

(7) El proveedor recepciona la orden del compra enviada por la

secretaria vía correo electrónico.

(8) La secretaria es la encargada de verificar la recepción de la orden de

compra por parte del proveedor.

En los procesos de los puntos 6, 7, 8, se comete el error de enviar

una orden de compra haciendo uso del correo electrónico, ya que
estas deben ser entregadas y firmadas de manera presencial por parte
del comprador y vendedor.

(9) En el proceso de realizar el pago, la empresa identifica la forma de

pago.

41
 (10) Aquí se analiza si el pago se debe realizar en una cuenta bancaria o
en efectivo. Si el pago se debe realizar en una cuenta se procede
con el punto 11 y si no se procede con el punto 12.

(11) En este punto la secretaria realiza el depósito respectivo en la cuenta

del proveedor.

(12) El almacenero se encarga de recepcionar los materiales una vez que

los productos llegan a la empresa. Si el pago es en efectivo se
procede con el punto 13, pero si fue depositado a una cuenta termina
aquí.

(13) Aquí la secretaria se encarga de realizar el pago en efectivo al

proveedor una vez que el producto ya está en almacén. Fin.

[Link]. Problemática de la empresa

Actualmente la empresa tiene un registro con las cantidades producidas

según la variedad de Alfajor Gigante del año 2017, la cual se puede
visualizar en anexo 12. Cabe resaltar que se consideran 22 variedades y no
25 debido a que el Alfajor Gigante mini de chirimoya, lúcuma, maracuyá y
el especial cuestan lo mismo y se ha considerado como mini un sabor
(M1).

En la tabla 3, podemos observar las variedades de Alfajores Gigantes

producidas en el lapso de un año de manera resumida, teniendo un total de
291 153 unidades vendidas. Sin embargo, la cantidad total de Alfajores
Gigantes demandada anualmente fue 345 302 unidades. En el anexo 13 se
visualiza la cantidad requerida de manera mensual.

Al comparar las cantidades producidas de Alfajores Gigantes por la

empresa con las requeridas por el cliente en la tabla 3, se determinó que
hay una cierta demanda insatisfecha, la cual es equivalente a 54 149

42
unidades, representando un 15,68% de las ventas (Ver Figura 11).
Además, en el

43
anexo 14 se muestra de manera más específica los meses donde la
demanda es mayor que la cantidad producida.

Tabla 3. Demanda no atendida de Alfajores Gigantes en unidades

causado por la baja producción en el año 2017 en unidades
Número de
Variedades de Demanda Demanda
Alfajores Gigantes
Alfajores Gigantes atendida no atendida
demandados
A.G.3 SG 18 772 16 436 2 336
A.G.3SCH 30 531 28 175 2 356
A.G.3SP 12 028 9 677 2 351
A.G.2SG 6 567 4 104 2 463
A.G.2SCH 10 371 8 007 2 364
A.G.1SG 10 041 7 748 2 293
A.G.1SCH 18 810 16 448 2 362
A.G 1SP 8 946 6 551 2 395
[Link] 34 431 31 546 2 885
[Link] 14 423 11 655 2 768
[Link] 16 685 14 023 2 662
[Link] 47 412 44 920 2 492
[Link] 7 997 5 708 2 289
[Link] 9 909 7 640 2 269
[Link] 5 063 2 767 2 296
[Link] 3 582 1 124 2 458
[Link] 3 800 1 628 2 172
A.G.M3 9 342 6 971 2 371
A.G.M2 8 034 5 803 2 231
A.G.M1 13 229 10 910 2 319
[Link] 37 792 34 815 2 977
[Link] 17 537 14 497 3 040
Total 345 302 291 153 54 149
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

44
 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 = 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

291 153
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 = = 84,32%
345 302

Demanda no atendida 15.682%

Número de kinkones Vendidos 84.318%

Figura 11. Nivel de servicio

Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

Esta demanda no atendida se cuantifica en la tabla 4, donde se puede

observar los ingresos no percibidos de las 22 variedades de Alfajores
Gigantes del año 2017, haciendo un total de 131 037,37 soles, los cuales
equivalen al 16,23% de los ingresos no percibidos. (Ver Figura 12).

En la tabla 5 tenemos un diagrama de Pareto donde se muestra cada

problema con sus respectivos ingresos no percibidos, determinando que el
91% de los quiebres de stock en la empresa son causados por el
desabastecimiento de cajas y etiquetas y los Alfajores Gigantes dañados
por el inadecuado almacenamiento, el cual representa un total de 121 183,4
soles no percibidos. Además, que el 100% de las causas se deben a la
gestión de inventarios actual.

45
 Tabla 4. Ingresos no percibidos causados por la baja producción
en el año 2017
Variedades de Alfajores Ingresos de Alfajores Ingresos no
Gigantes Gigantes vendidos (S/.) percibidos (S/.)
A.G.3 SG 69 268,68 8 619,84
A.G.3SCH 83 960,25 6 479,00
A.G.3SP 22 251,80 4 349,35
A.G.2SG 30 996,24 11 625,36
A.G.2SCH 33 290,91 7 588,44
A.G.1SG 30 625,05 6 993,65
A.G.1SCH 38 184,30 4 794,86
A.G 1SP 13 776,84 3 688,30
[Link] 99 849,90 8 366,50
[Link] 21 922,96 4 207,36
[Link] 27 029,70 4 312,44
[Link] 88 660,44 4 660,04
[Link] 8 796,70 2 517,90
[Link] 30 717,90 7 033,90
[Link] 16 252,23 7 370,16
[Link] 11 748,96 8 062,24
[Link] 12 198,00 6 972,12
A.G.M3 14 013,00 3 556,50
A.G.M2 13 657,80 3 792,70
A.G.M1 22 489,30 3 942,30
[Link] 88 055,36 6 936,41
[Link] 29 812,90 5 168,00

Total 807 559,22 131 037,37

Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.
Elaboración: Propia
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

46
 𝟏𝟑𝟏 𝟎𝟑𝟕, 𝟑𝟕
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠 = = 16,23%
𝟖𝟎𝟕 𝟓𝟓𝟗, 𝟐𝟐

Ingresos de kinkones faltantes 16,23%

Ingresos de kinkones vendidos 83,77%

Figura 12. Ingresos no percibidos

Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE &CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

Tabla 5. Diagrama de Pareto de las causas de las pérdidas económicas

Ingresos no Porcentaje Porcentaje
Causas del problema
Percibidos (S/.) Relativo Acumulativo
Desabastecimiento de cajas y
79 732,14 60% 60%
etiquetas.
Alfajores Gigantes dañados
por inadecuado 41 451,26 31% 91%
almacenamiento.

Cajas y etiquetas defectuosas. 9 853,97 7% 98%

Perdidas monetarias por mal

2 332,80 2% 100%
apilamiento de insumos
Total 133 370,17 100%
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

47
 Las causas de los ingresos no percibidos descritos en la tabla 5
involucran el área de logística. Por ello para realizar un correcto
diagnóstico nos apoyamos de la figura 13, donde podemos ver la tendencia
creciente de las causas del problema.

133370.17 98% 100% 100%

120033.15 91% 90%

PORCENTAJE ACUMULATIVO
PÉRDIDAS ECONÓMICAS

106696.14 80%
93359.119 79732.14 70%
80022.102 60% 60%
66685.085 50%
53348.068 41451.26 40%
40011.051 30%
26674.034 20%
13337.017 9853.97 10%
2332.8
0 0%
Desabastecimiento Kinkones dañados Cajas y etiquetasPerdidas
de cajas ypor el inadecuado [Link] mal
[Link]. apilamiento de
insumos
CAUSAS DEL PROBLEMA

Perdidas Económicas (S/.) Porcentaje Acumulativo

Figura 13. Diagrama de Pareto de las pérdidas económicas en el

2017
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.

Elaboración: Propia

A continuación de describe cada causa que genera ingresos no

percibidos para la empresa:

En la tabla 6, se determinó como el porcentaje de abastecimiento del

proveedor de cajas y etiquetas afectan a la empresa con un total de
ingresos no percibidos de 79 732,14 soles, siendo generado por el 9,48%
de desabastecimiento entre cajas y etiquetas, además impactando
económicamente con un 9,87% de ingresos no percibidos totales. Esto
debido al pronóstico errado por tomar la data de productos vendidos y no
la de productos demandados, así mismo por el mal cálculo de
reaprovisionamiento de cajas y etiquetas causando un desabastecimiento

48
en

49
 el transcurso de la semana, ya que este actualmente se hace de manera
empírica.

Tabla 6. Porcentaje de abastecimiento respecto a las unidades demandadas de cajas y

etiquetas en el año 2017

Total de Total de Total de Total de

Proveedores unidades unidades unidades ingresos no
Demandadas abastecidas faltantes percibidos (S/.)

Proveedores de cajas 345 302 312 573 32 729

79 732,14
Proveedores de etiquetas 345 302 312 573 32 729
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 − 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠

% 𝑑𝑒𝑠𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑥 100
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

345 302 − 312

% 𝑑𝑒𝑠𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑦 𝑒𝑡𝑖𝑞𝑢𝑒𝑡𝑎𝑠 = 573 𝑥 100 = 9,48%
345 302

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

𝟕𝟗 𝟕𝟑𝟐, 𝟏𝟒
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠 = = 9,87%
𝟖𝟎𝟕 𝟓𝟓𝟗, 𝟐𝟐

El no tener en cuenta el porcentaje de cajas y etiquetas defectuosas para

el cálculo del aprovisionamiento es uno de los fallos de la gestión de
inventarios actual y genera unos ingresos no percibidos de 9 853,97 soles
evidenciados en la tabla 7, la cual del total de 312 573 unidades
abastecidas por el proveedor de cajas y etiquetas, 4 079 unidades presentan
fallas de imprenta, representado un 1,30% de las unidades y un 1,22% de
ingresos no percibidos totales, siendo estas descartadas y devueltas.

50
 Tabla 7. Ingresos no percibidos por cajas y etiquetas defectuosas en el
año 2017
Cantidad Ingresos no
Proveedor Unidades
abastecidos por percibidos
defectuosas
unidad (S/.)
Proveedor de
3 043 7 755,3
cajas
312 573
Proveedor de
1 036 2 098,67
etiquetas

Total 4 079 9 853,97

Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 − 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 sin 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠

% 𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠 = 𝑥 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠

312 573 − 308

% 𝐶𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑦 𝑒𝑡𝑖𝑞𝑢𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎𝑠 = 494 𝑥 100 = 1,30%
312 573

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

𝟗 𝟖𝟓𝟑, 𝟗𝟕
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠 = = 1,22%
𝟖𝟎𝟕 𝟓𝟓𝟗, 𝟐𝟐

En la tabla 8 observamos que se tiene como insumo al huevo, el cual es

frágil, quebrándose con facilidad, descartando por mes 24 planchas o
hueveras haciendo una perdida monetaria de 2 332,80 soles anualmente.
Cabe mencionar que el número máximo que la empresa ha apilado son 20
camas y realiza un pedido por mes.

51
Tabla 8. Pérdidas monetarias de los insumos afectados por el mal apilamiento
en almacén de insumos en un mes
Pérdidas Pérdidas
Insumo Cantidad Pedidos Insumos
mensuales anuales
mensuales malogrados
(S/.) (S/.)
Glucosa 1 000 l 1 0 0 0
Camote 800 kg 2 0 0 0
Afrecho de yuca 200 kg 2 0 0 0
50 bolsas
Harina de 25 kg 1 0 0 0
Maní 50 kg 2 0 0 0
50 bolsas
Azúcar rubia de 50 kg 1 0 0 0
Clavo de olor 5 kg 3 0 0 0
Sorbato de
potasio 4l 2 0 0 0
Bicarbonato 6 kg 3 0 0 0
Café 10 latas 1 0 0 0
50 bolsas
Leche en polvo de 25 kg 1 0 0 0
Huevos 200 jabas 2 24 194,40 2 332,80
Mantequilla 400 kg 2 0 0 0
Total 194,40 2 332,80
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

En almacén de producto terminado por falta de infraestructura

encontramos Alfajores Gigantes chancados. Esto debido a que muchas
veces son colocados en el suelo por falta de espacio, generando grandes
montículos, dañando así al Alfajor Gigante, los cuales deben ser
reprocesado y devueltos a almacén para su venta. Esto genera pérdidas de
clientes y un gasto innecesario de reproceso. Ver figura 14.

En la tabla 9 se puede observar que el número total de Alfajores

gigantes dañados genera un ingreso no percibido total de 41 451,26

52
soles. Esto

53
 representa un 32,02% de la demanda no atendida y un 5,133% de los
ingresos no percibidos totales.

Para determinar la cantidad máxima de Alfajores Gigantes a apilar por

variedad se realizaron pruebas los cuales pueden visualizarse desde el
anexo 25 hasta el anexo 31.

Tabla 9. Ingresos no percibidos por Alfajores Gigantes dañados en almacén de P.T en

el año 2017
Unidades dañadas en inventario de Ingresos no
Variedades Utilidad
Producto Terminado percibidos (S/.)
A.G.3 SG 747 3,69 2 756,43
A.G.3SCH 715 2,75 1 966,25
A.G.3SP 733 1,85 1 356,05
A.G.2SG 741 4,72 3 497,52
A.G.2SCH 688 3,21 2 208,48
A.G.1SG 689 3,05 2 101,45
A.G.1SCH 750 2,03 1 522,50
A.G 1SP 745 1,54 1 147,30
[Link] 1 042 2,90 3 021,80
[Link] 1 041 1,52 1 582,32
[Link] 950 1,62 1 539,00
[Link] 892 1,87 1 668,04
[Link] 695 1,10 764,50
[Link] 711 3,10 2 204,10
[Link] 617 3,21 1 980,57
[Link] 740 3,28 2 427,20
[Link] 610 3,21 1 958,10
A.G.M3 730 1,50 1 095,00
A.G.M2 600 1,70 1 020,00
A.G.M1 741 1,70 1 259,70
[Link] 1 105 2,33 2 574,65
[Link] 1 059 1,70 1 800,30
Total 17 341 41 451,26
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.
Elaboración: Propia
54
 % 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑛𝑜 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎 = 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎𝑠
𝑥 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎𝑠

17 341
% 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑛𝑜 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎 = 𝑥 100 = 32,02%
54 149

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑎ñ𝑎𝑑𝑎

% 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜 = 𝑥 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑑𝑎𝑠

41 451,26
% 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜 = 𝑥 100 = 5,133%
𝟖𝟎𝟕 𝟓𝟓𝟗,
𝟐𝟐

55
 Figura 14. Distribución actual del almacén de producto terminado
Elaboración: Propia
53
3.1.5. Identificación de causas y problema del diagnóstico de la Empresa MBN
EXPORTACIONES LAMBAYEQUE CIA & S. R. L.

Se elaboró un diagrama de causa y efecto para analizar el evento y sus

frecuentes causas como se visualiza en la figura 15, obteniendo como resultado
lo siguiente:

Existe un 9,48 % de desabastecimiento de cajas y etiquetas debido al

pronóstico errado que realizan, ya que se basan en las unidades vendidas y no en
las unidades demandadas, además del inadecuado reaprovisionamiento empírico
realizado generando un desabastecimiento en el transcurso de la semana. Esto se
puede visualizar en la página 48 y 49.

Se tiene 2 332,8 soles en Pérdidas monetarias de insumos ocasionado por el

mal apilamiento en almacén de insumos. Esto se visualiza en la página 50 y 51.

Un 32,02% de la demanda no atendida por Alfajores Gigantes dañados en

Inventario de Producto Terminado debido a su inadecuado almacenamiento
generando que estos se chanquen y tengan que ser reprocesados. Esto se
visualiza en la página 51 y 54.

Encontramos 1,27 % de cajas y etiquetas defectuosas debido a que no tienen

en cuenta el porcentaje defectuosos de estos en el reaprovisionamiento. Esto se
visualiza en la página 49 y 50.

Todo esto genera un déficit en productos terminados, generando un total de

desabastecimiento de 54 149 unidades no atendidas, visualizándose desde la
página 43 hasta la 48.

54
[Link]. Matriz de causa y efecto

Cajas y etiquetas
defectuosas

Ingresos no
percibidos
Falta de registro en

almacén de insumos Condiciones no

apropiadas para el
almacenamiento de
Mal apilamiento de insumos y Producto
insumos (Huevos) terminado
Falta de supervisión
en almacén

Figura 15. Diagrama de causa y efecto sobre los altos ingresos no percibidos de la empresa MBN EXPORTACIONES
LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

55
3.2. Propuesta de mejora de la gestión de inventarios

3.2.1. Problemas, causas y propuestas de solución en la gestión de inventarios

La empresa MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R.

L. presenta ingresos no percibidos, los cuales tienen 4 causas con un
impacto equivalente a 131 037,37 soles o 16,23% de ingresos no
percibidos en el año 2017. En la siguiente tabla se pueden ver las
propuestas por cada causa.

Tabla 10. Problemas, causas y propuestas de Solución

PROBLEMAS CAUSAS PROPUESTAS
Modelo de gestión de inventario del periodo
Porcentaje
fijo P
desabastecido
Elaboración de un MOF
de cajas y
Uso de un software ERP
etiquetas

Porcentaje Mejorar el procedimiento de compra de

defectuoso de insumos y materia prima
cajas y etiquetas
Pérdidas
Ingresos no
monetarias por Mejorar el método de apilamiento de
percibidos
el mal insumos (Huevos)
apilamiento de
insumos
Ingresos no
percibidos
debido a las Adquisición de estructuras metálicas
unidades
dañadas en
almacén de P.T
Elaboración: Propia

56
 3.2.2. Evaluación de herramientas

Para dar solución a los problemas mencionados en el diagnostico se

evaluaron las herramientas mediante una matriz de enfrentamiento, para
determinar la importancia de cada criterio, la cual se visualiza en la tabla
11.

Según Vilar et al [16] los valores empleados para la evaluación de

estos criterios son:

1: Igualdad en la importancia/preferencia
2: Mayor importancia/preferido
5: Significativamente más importante/preferido

Tabla 11. Matriz de enfrentamiento (causas o problemas)

Alfajores
Desabasteci Cajas y Perdidas
Gigantes
miento de etiquetas monetari
Criterios dañados en Suma Ponderación
cajas y defectuo as de los
almacén de
etiquetas sas insumos
P.T
Desabastecimie
5 5 5 15 45,45%
nto de cajas y
etiquetas
Alfajores
Gigantes
1 5 5 11 33,33%
dañados en
almacén de P.T
Cajas y
1 1 2 4 12,12%
etiquetas
defectuosas
Perdidas
1 1 1 3 9,10%
monetarias de
los insumos
Total 30 100,00%
Fuente: Vilar et al
Elaboración: Propia

57
 De acuerdo a la tabla 11, los problemas de mayor importancia son el
desabastecimiento de cajas y etiquetas y los Alfajores Gigantes dañados en
almacén de producto terminado.

En la tabla 12, se visualizan las 6 herramientas a evaluar, sus aplicaciones de

cada una y si estas aplicaciones aportan para la disminución de ingresos no
percibidos.

58
 Tabla 12 Evaluación de Herramientas
¿Aporta a la
solución del
Herramientas Aplicación
problema?
SI NO
Establece un tiempo fijo para
X
verificar el inventario
Genera un menor stock de seguridad X
Modelo de periodo fijo Q
Q constante X
Artículos de precio elevado, críticos o
X
importantes
Cantidad de la orden variable X
Modelo de periodo fijo P Se tiene en cuenta un T del periodo X
Mayor stock que el periodo Q X
Modelos para descuentos de El precio de venta del artículo varía
X
precios según la orden.
Sirve de guía para el personal X
Descripción de las funciones del
X
puesto de trabajo
MOF
Descripción del perfil del trabajador X
Aumenta la productividad individual
X
y organizacional
Se pueden implementar para
X
cualquier tarea
Proceso o procedimiento Permite seguir una tarea paso a paso X
Los cambios que existen no son a
X
gran escala
Optimiza los procesos de gestión X
Mejora el proceso para la toma de
X
decisiones
Respaldo seguro de data X
Software ERP Diversidad de módulos según el
X
requerimiento
Mayor control y trazabilidad del
X
producto
Automatización de tareas X
Elaboración: Propia

59
 Después de determinar si las herramientas a aplicar aportan a la disminución de
los ingresos no percibidos, se relaciona con cada una de las causas. Para ello se
elaboró una matriz en la tabla 14 donde se le asignan un valor a cada herramienta
teniendo en cuenta una escala de importancia en la tabla 13.

Tabla 13. Escala de importancia

Criterio Escala
Muy importante 3
Importante 2
Poco importante 1
Nada importante 0
Fuente: Vilar et al
Elaboración: Propia

Una vez realizada la matriz de asignación de puntajes se relacionó con la

matriz de enfrentamiento dando como resultado una matriz de ponderación la cual
es producto de la multiplicación de cada ponderado de la matriz de enfrentamiento
con el puntaje de la matriz de asignación, esto se puede observar a continuación
en la tabla 15.

Tabla 14. Matriz de asignación de puntajes

Herramientas
Criterios Modelo de revisión Procedimientos MOF ERP
periódica
Desabastecimiento
3 1 1 2
de cajas y etiquetas
Alfajores Gigantes
dañados en almacén
0 0 0 0
de producto
terminado
Cajas y etiquetas
2 2 0 1
defectuosas
Perdidas monetarias
0 0 0 0
de insumos
Fuente: Vilar et al
Elaboración: Propia

60
 Tabla 15. Matriz de ponderación
Herramientas
Modelo de
Criterios Ponderación
revisión Procedimientos MOF ERP
periódica
Desabastecimiento de
45,45% 1,36 0,45 0,45 0,90
cajas y etiquetas

Alfajores Gigantes
dañados en almacén de 33,33% 0,00 0,00 0,00 0,00
producto terminado

Cajas y etiquetas
12,12% 0,24 0,24 0,00 0,24
defectuosas

Perdidas monetarias de
9,10% 0,00 0,00 0,00 0,00
insumos

Total 100,00% 1,60 0,69 0,45 1,14

Fuente: Vilar et al
Elaboración: Propia

Según lo que se puede apreciar en la matriz de ponderación, las herramientas

más importantes son el modelo de revisión periódica con un total de 1,60 y el
software ERP con un total de 1,14. Con respecto al MOF es una herramienta
necesaria para definir las funciones de cada trabajador, así como su perfil según el
puesto

Luego de realizar la matriz de ponderación se evaluó el ERP a adquirir, para

esto se tuvo 3 empresas, de las cuales la que ofreció mayores prestaciones aún
menor precio fue escogido. Lo podemos ver a continuación en la tabla 16:

De acuerdo a los criterios de mayores prestaciones a un menor precio, la mejor

opción es la presentada por el SOFTWARE ERP DEFONTANA, en la cual el
paquete ofreció a ese precio se adapta mejor a la realidad de la empresa.

61
 Tabla 16. Evaluación del ERP
¿Aporta a la
solución del
problema?
Software ERP Aplicación Si No
Puntos de venta X
Inventario X
Control de caja X
Clientes X
proveedores X
Software Nextar
Cotizaciones X
Horarios de soporte X
Centro de ayuda X
Chat online X
Costo moderado (3 324 dólares o 10 969,20 soles) X
Más de 120 trabajadores X
Contabilidad X
Facturación electrónica X
Tesorería y cobranza X
Compras y ventas X
Nómina y remuneraciones X
Pago electrónico de proveedores X
Factoring X
Inventario X
Defontana ERP
E-learning + capacitaciones X
Ciclo comercial X
Ciclo abastecimiento X
Contratos y finiquitos X
Activo fijo X
Presupuesto X
Producción X
Requisiciones X
Costo de adquisición (2880 dólares o 9504 soles) X
Elaboración: Propia

62
 Tabla 17. Continuación de la evaluación del ERP
¿Aporta a la
solución del
problema?
Software ERP Aplicación Si No
Inventario y Distribución X
Impuesto de venta y VAT X
Libros contables y entradas X
Soporte para múltiples monedas X
Declaraciones y reportes financieros X
Administración básica de presupuesto X
Procesamiento de pagos y reconciliaciones X
Banca y procesamiento de declaraciones bancarias X
Contabilidad básica de costos y monitoreo de
X
costos de proyectos
Manejo de lotes X
Seleccionar y empacar X
Control de número de serie X
Re-evaluación del inventario X
Listas de precios y precios especiales X
Administración y consultas de inventario X
Catalogo para vendedores y consumidores X
Transferencia de inventario entre múltiples
X
bodegas
Recibir en inventario, liberar del inventario y
X
transacciones en el inventario
SAP ERP
Facturación X
Ofertas y órdenes de venta X
Administración de llamadas a servicio X
Pronóstico de ventas y oportunidades X
Administración de contratos de servicio X
Control de oportunidades y su progreso X
Listas de materiales X
Ordenes de producción X
Facturas y notas de crédito X
Órdenes de compra y entregas X
Recibos y devoluciones de producto X
Pronósticos y planeación para requisitos de
X
materiales
Plataforma de soporte remota X
Migración de datos, archivos de datos X
Totalmente integrado con Crystal Reports X
Arrastrar y relacionar desgloses, alertas de usuario X
Administración del directorio de empleados y
X
tiempos
4 usuarios X
Costo elevado (82 200 dólares o 271 260 soles) X

63
 En la tabla 9 descrita anteriormente, se observa un total de 17 341 Alfajores
Gigantes dañados en almacén de producto terminado por falta de infraestructura.
Debido a eso, en la tabla 18 se ha evaluado 4 tipos de estantes, escogiéndose la
que mayor aporte de a la empresa, mediante la pregunta ¿Aporta a la solución del
problema?, sí o no, quedando elegida los estantes M7.

Tabla 18. Evaluación de los tipos de estantes

¿Aporta a la
solución del
problema?
Tipos de
Aplicaciones Si No
estantes
Almacena artículos voluminosos y pesados X
Aprovecha toda la altura de almacén X
Estante M7 Fácil acceso a los productos X
Fácil montaje X
Gran movilidad X
Almacena cargar ligeras X
Útil para oficinas o almacenes pequeños de
Estante M3 medicamentos X
Fácil montaje X
Gran movilidad X
Usado mayormente para un sistema fifo X
Fácil acceso a los productos por su sistema
Picking deslizante X
Dinámico Dirigidas para almacenes voluminosos X
Se requiere un pasillo de carga y uno de
preparación X
Dirigido para almacenar documentos y libros X
Puede abarcar productos pequeños
Armarios farmacéuticos y piezas de recambio X
Movibloc Sistema de almacenaje compacto X
Elaboración: Propia

64
3.2.3. Clasificación ABC

Según la clasificación ABC, para la aplicación del modelo de gestión de

inventarios de periodo múltiple, se basó en los productos que están
resaltados de color verde pertenecientes a la clase A, los cuales representas
un aproximado de 74% de los ingresos de la empresa.

Tabla 19. Análisis ABC de las variedades de Alfajores Gigantes

Ingresos de
Variedades Frecuencia Frecuencia
Alfajores
de Alfajores Clasificación
Relativa Absoluta
Gigantes
Gigantes
Vendidos (S/.)
[Link] 91 483,4 14% 14%
[Link] 84 000,4 12% 26%
[Link] 81 118,95 12% 38%
A.G.3SCH 77 481,25 11% 49%
A.G.3 SG 60 648,84 9% 58% A
A.G.1SCH 33 389,44 5% 63%
A.G.2SCH 25 702,47 4% 67%
[Link] 24 644,9 4% 71%
[Link] 23 684 4% 74%
A.G.1SG 23 631,4 3% 78%
A.G. FP 22 717,26 3% 81%
A.G.2SG 19 370,88 3% 84%
A.G.M1 18 547 3% 87% B
A.G.3SP 17 902,45 3% 89%
[Link] 17 715,6 3% 92%
A.G.M3 10 456,5 2% 93%
A.G.1SP 10 088,54 1% 95%
A.G.M2 9 865,1 1% 96%
[Link] 8 882,07 1% 98%
C
[Link] 6 278,8 1% 99%
[Link] 5 225,88 1% 99%
[Link] 3 686,72 1% 100%
Total 67 6521,85 100%
Elaboración: Propia

65
3.2.4. Aplicación del modelo de gestión de inventarios periodo múltiple (P)

Se utiliza esta gestión de inventarios para los insumos que se compran

repetitivamente ya que su consumo es constante y no se afectan en un
periodo de tiempo, en este caso las cajas y etiquetas, evaluando de forma
lógica las cantidades solicitas en un tiempo determinado (Horizonte de
Reaprovisionamiento T), restándose lo que se tiene en inventario.

La aplicación de este modelo de gestión se basa en los productos que se

encuentran en la clasificación A mencionados anteriormente. A
continuación, se observa el cálculo correspondiente según la variedad:

[Link]. Aplicación del modelo P para el producto A.G.3SCH

Para determinar la cantidad a pedir de cajas según la variedad

A.G.3SCH se utilizó la data de la tabla 20, la cual contiene la
información requerida para calcular en primera instancia la
desviación estándar y luego la cantidad a solicitar.

Tabla 20. Data para la aplicación del modelo P en la variedad

A.G.3SCH
ITEM CANTIDAD UNIDAD
Demanda anual 30 531 Unidades
Demanda diaria 98 Unidades
Desviación Estándar 38 Unidades
Periodo de revisión 7 Días
Tiempo de entrega 4 Días
Nivel de servicio esperado 99 Porcentaje
Número de Desviaciones
2,3495
Estándar
Inventario 208 Unidades
Elaboración: Propia

66
 a. Cálculo de la desviación estándar:

En el cálculo de la desviación estándar de la demanda durante el

periodo de revisación es de un total de 126 unidades, teniendo en
cuenta un periodo de revisión de 7 días y un lead time (tiempo de
entrega) de 4 días.

𝜎(𝐓 + 𝐋) = √(𝟕 + 𝟒)(𝟑𝟖)𝟐

𝜎(𝐓 + 𝐋) = 𝟏𝟐𝟔 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔

b. Cálculo de la cantidad óptima a pedir:

En el cálculo de la cantidad óptima a pedir se tiene un total de

1 166 unidades, teniendo en cuenta un periodo de revisión de 7
días, un tiempo de entrega de 4 días, 98 unidades demandadas en
promedio por día, una desviación estándar de la demanda del
periodo de revisación de 126 unidades, un número total de
desviaciones estándar de 2,3495 y un total de inventario de 208
unidades.

𝐐 = 𝟗𝟖 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬 ∗ (𝟕 + 𝟒) 𝐝í𝐚𝐬 + 𝟐, 𝟑𝟒𝟗𝟓 ∗ 𝟏𝟐𝟔 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

− 𝟐𝟎𝟖 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

𝐐 = 𝟏 𝟏𝟔𝟔 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

[Link]. Aplicación del modelo P para el producto A.G.3SG

Para determinar la cantidad a pedir de cajas según la variedad

A.G.3SG se utilizó la data de la tabla 21, la cual contiene la
información requerida para calcular en primera instancia la
desviación estándar y luego la cantidad a solicitar.

67
 Tabla 21. Data para la aplicación del modelo P en la variedad
A.G.3SG
ITEM CANTIDAD UNIDAD
Demanda anual 12 028 Unidades
Demanda diaria 39 Unidades
Desviación Estándar 26 Unidades
Periodo de revisión 7 Días
Tiempo de entrega 4 Días
Nivel de servicio esperado 99 Porcentaje
Número de Desviaciones
2,3495
Estándar
Inventario 107 Unidades
Elaboración: Propia

a. Cálculo de la desviación estándar:

En el cálculo de la desviación estándar de la demanda durante el

periodo de revisación es de un total de 86 unidades, teniendo en
cuenta un periodo de revisión de 7 días y lead time (tiempo de
entrega) de 4 días.

𝜎(𝐓 + 𝐋) = √(𝟕 + 𝟒)(𝟐𝟔)𝟐

𝜎(𝐓 + 𝐋) = 𝟖𝟔 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔

b. Cálculo de la cantidad óptima a pedir:

En el cálculo de la cantidad óptima a pedir se tiene un total de

524 unidades, teniendo en cuenta un periodo de revisión de 7 días,
un tiempo de entrega de 4 días, 39 unidades demandadas en
promedio por día, una desviación estándar de la demanda del
periodo de revisación de 86 unidades, un número total de
desviaciones estándar de 2,3495 y un total de inventario de 107
unidades.

𝐐 = 𝟑𝟗 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬 ∗ (𝟕 + 𝟒) 𝐝í𝐚𝐬 + 𝟐, 𝟑𝟒𝟗𝟓 ∗ 𝟖𝟔 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

68
− 𝟏𝟎𝟕 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

69
 𝐐 = 𝟓𝟐𝟒 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

[Link]. Aplicación del modelo P para el producto A.G.2SCH

Para determinar la cantidad a pedir de cajas según la variedad

A.G.2SCH se utilizó la data de la tabla 22, la cual contiene la
información requerida para calcular en primera instancia la
desviación estándar y luego la cantidad a solicitar.

Tabla 22. Data para la aplicación del modelo P en la variedad

A.G.2SCH
ITEM CANTIDAD UNIDAD
Demanda anual 10 371 Unidades
Demanda diaria 33 Unidades
Desviación Estándar 20 Unidades
Periodo de revisión 7 Días
Tiempo de entrega 4 Días
Nivel de servicio esperado 99 Porcentaje
Número de Desviaciones
2,3495
Estándar
Inventario 189 Unidades
Elaboración: Propia

a. Cálculo de la desviación estándar:

En el cálculo de la desviación estándar de la demanda durante

el periodo de revisación es de un total de 66 unidades, teniendo
en cuenta un periodo de revisión de 7 días y un lead time (tiempo
de entrega) de 4 días.

𝜎(𝐓 + 𝐋) = √(𝟕 + 𝟒)(𝟐𝟎)𝟐

𝜎(𝐓 + 𝐋) = 𝟔𝟔 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔

70
 b. Cálculo de la cantidad óptima a pedir:

En el cálculo de la cantidad óptima a pedir se tiene un total de

329 unidades, teniendo en cuenta un periodo de revisión de 7
días, un tiempo de entrega de 4 días, 33 unidades demandadas en
promedio por día, una desviación estándar de la demanda del
periodo de revisación de 66 unidades, un número total de
desviaciones estándar de 2,3495 y un total de inventario de 189
unidades.

𝐐 = 𝟑𝟑 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬 ∗ (𝟕 + 𝟒) 𝐝í𝐚𝐬 + 𝟐, 𝟑𝟒𝟗𝟓 ∗ 𝟔𝟔 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

− 𝟏𝟖𝟗 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

𝐐 = 𝟑𝟐𝟗 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

[Link]. Aplicación del modelo P para el producto A.G.1SCH

Para determinar la cantidad a pedir de cajas según la variedad

A.G.1SCH se utilizó la data de la tabla 23, la cual contiene la
información requerida para calcular en primera instancia la
desviación estándar y luego la cantidad a solicitar.

Tabla 23. Data para la aplicación del modelo P en la variedad A.G.1CH

ITEM CANTIDAD UNIDAD

Demanda anual 18 810 Unidades
Demanda diaria 60 Unidades
Desviación Estándar 49 Unidades
Periodo de revisión 7 Días
Tiempo de entrega 4 Días
Nivel de servicio esperado 99 Porcentaje
Número de Desviaciones
2,3495
Estándar
Inventario
Elaboración: Propia 236 Unidades

71
 a. Cálculo de la desviación estándar

En el cálculo de la desviación estándar de la demanda durante el

periodo de revisación es de un total de 163 unidades, teniendo en
cuenta un periodo de revisión de 7 días y un lead time (tiempo de
entrega) de 4 días.

𝜎(𝐓 + 𝐋) = √(𝟕 + 𝟒)(𝟒𝟗)𝟐

𝜎(𝐓 + 𝐋) = 𝟏𝟔𝟑 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔

b. Cálculo de la cantidad óptima a pedir

En el cálculo de la cantidad óptima a pedir se tiene un total de

807 unidades, teniendo en cuenta un periodo de revisión de 7 días,
un tiempo de entrega de 4 días, 98 unidades demandadas en
promedio por día, una desviación estándar de la demanda del
periodo de revisación de 163 unidades, un número total de
desviaciones estándar de 2,3495 y un total de inventario de 236
unidades.

𝐐 = 𝟔𝟎 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬 ∗ (𝟕 + 𝟒) 𝐝í𝐚𝐬 + 𝟐, 𝟑𝟒𝟗𝟓 ∗ 𝟏𝟔𝟑 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

− 𝟐𝟑𝟔 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

𝐐 = 𝟖𝟎𝟕 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

[Link]. Aplicación del modelo P para el producto [Link]

Para determinar la cantidad a pedir de cajas según la variedad

[Link] se utilizó la data de la tabla 24, la cual contiene la
información requerida para calcular en primera instancia la
desviación estándar y luego la cantidad a solicitar.

72
 Tabla 24. Data para la aplicación del modelo P en la variedad
[Link]
ITEM CANTIDAD UNIDAD
Demanda anual 34 431 Unidades
Demanda diaria 110 Unidades
Desviación Estándar 84 Unidades
Periodo de revisión 7 Días
Tiempo de entrega 4 Días
Nivel de servicio esperado 99 Porcentaje
Número de Desviaciones
2,3495
Estándar
Inventario 378 Unidades
Elaboración: Propia

a. Cálculo de la desviación estándar

En el cálculo de la desviación estándar de la demanda durante el

periodo de revisación es de un total de 279 unidades, teniendo en
cuenta un periodo de revisión de 7 días y un lead time (tiempo de
entrega) de 4 días.

𝜎(𝐓 + 𝐋) = √(𝟕 + 𝟒)(𝟖𝟒)𝟐

𝜎(𝐓 + 𝐋) = 𝟐𝟕𝟗 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔

b. Cálculo de la cantidad óptima a pedir:

En el cálculo de la cantidad óptima a pedir se tiene un total de

1 488 unidades, teniendo en cuenta un periodo de revisión de 7
días, un tiempo de entrega de 4 días, 98 unidades demandadas en
promedio por día, una desviación estándar de la demanda del
periodo de revisación de 279 unidades, un número total de
desviaciones estándar de 2,3495 y un total de inventario de 378
unidades.

73
 𝐐 = 𝟏𝟏𝟎 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬 ∗ (𝟕 + 𝟒) 𝐝í𝐚𝐬 + 𝟐, 𝟑𝟒𝟗𝟓 ∗ 𝟐𝟕𝟗 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬
− 𝟑𝟕𝟖 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

𝐐 = 𝟏 𝟒𝟖𝟖 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

[Link]. Aplicación del modelo P para el producto [Link]

Para determinar la cantidad a pedir de cajas según la variedad

[Link] se utilizó la data de la tabla 25, la cual contiene la
información requerida para calcular en primera instancia la
desviación estándar y luego la cantidad a solicitar.

Tabla 25. Data para la aplicación del modelo P en la variedad

[Link]
ITEM CANTIDAD UNIDAD
Demanda anual 47 412 Unidades
Demanda diaria 152 Unidades
Desviación Estándar 68 Unidades
Periodo de revisión 7 Días
Tiempo de entrega 4 Días
Nivel de servicio esperado 99 Porcentaje
Número de Desviaciones
2,3495
Estándar
Inventario 655 Unidades
Elaboración: Propia

a. Cálculo de la desviación estándar

En el cálculo de la desviación estándar de la demanda durante el

periodo de revisación es de un total de 226 unidades, teniendo en
cuenta un periodo de revisión de 7 días y un lead time (tiempo de
entrega) de 4 días.

𝜎(𝐓 + 𝐋) = √(𝟕 + 𝟒)(𝟔𝟖)𝟐

𝜎(𝐓 + 𝐋) = 𝟐𝟐𝟔 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔

74
 b. Cálculo de la cantidad óptima a pedir

En el cálculo de la cantidad óptima a pedir se tiene un total de

1 548 unidades, teniendo en cuenta un periodo de revisión de 7
días, un tiempo de entrega de 4 días, 98 unidades demandadas en
promedio por día, una desviación estándar de la demanda del
periodo de revisación de 226 unidades, un número total de
desviaciones estándar de 2,3495 y un total de inventario de 655
unidades.

𝐐 = 𝟏𝟓𝟐 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬 ∗ (𝟕 + 𝟒) 𝐝í𝐚𝐬 + 𝟐, 𝟑𝟒𝟗𝟓 ∗ 𝟐𝟐𝟔 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

− 𝟔𝟓𝟓 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

𝐐 = 𝟏 𝟓𝟒𝟖 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

[Link]. Aplicación del modelo P para el producto [Link]

Para determinar la cantidad a pedir de cajas según la variedad

[Link] se utilizó la data de la tabla 26 la cual contiene la
información requerida para calcular en primera instancia la
desviación estándar y luego la cantidad a solicitar.
.
Tabla 26. Data para la aplicación del modelo P en la variedad
[Link]
ITEM CANTIDAD UNIDAD
Demanda anual 9 909 Unidades
Demanda diaria 32 Unidades
Desviación Estándar 12 Unidades
Periodo de revisión 7 Días
Tiempo de entrega 4 Días
Nivel de servicio esperado 99 Porcentaje
Número de Desviaciones
2,3495
Estándar
Inventario 179 Unidades
Elaboración: Propia

75
 a. Cálculo de la desviación estándar

En el cálculo de la desviación estándar de la demanda durante el

periodo de revisación es de un total de 40 unidades, teniendo en
cuenta un periodo de revisión de 7 días y un lead time (tiempo de
entrega) de 4 días.

𝜎(𝐓 + 𝐋) = √(𝟕 + 𝟒)(𝟏𝟐)𝟐

𝜎(𝐓 + 𝐋) = 𝟒𝟎 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔

b. Cálculo de la cantidad óptima a pedir

En el cálculo de la cantidad óptima a pedir se tiene un total de

267 unidades, teniendo en cuenta un periodo de revisión de 7 días,
un tiempo de entrega de 4 días, 98 unidades demandadas en
promedio por día, una desviación estándar de la demanda del
periodo de revisación de 40 unidades, un número total de
desviaciones estándar de 2,3495 y un total de inventario de 179
unidades.

𝐐 = 𝟑𝟐 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬 ∗ (𝟕 + 𝟒) 𝐝í𝐚𝐬 + 𝟐, 𝟑𝟒𝟗𝟓 ∗ 𝟒𝟎 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

− 𝟏𝟕𝟗 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

𝐐 = 𝟐𝟔𝟕 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

[Link]. Aplicación del modelo P para el producto [Link]

Para determinar la cantidad a pedir de cajas según la variedad

[Link] se utilizó la data de la tabla 27, la cual contiene la
información requerida para calcular en primera instancia la
desviación estándar y luego la cantidad a solicitar.

76
 Tabla 27. Data para la aplicación del modelo P en la variedad
[Link]
ITEM CANTIDAD UNIDAD
Demanda anual 37 792 Unidades
Demanda diaria 121 Unidades
Desviación Estándar 75 Unidades
Periodo de revisión 7 Días
Tiempo de entrega 4 Días
Nivel de servicio esperado 99 Porcentaje
Número de Desviaciones
2,3495
Estándar
Inventario 747 Unidades
Elaboración: Propia

a. Cálculo de la desviación estándar:

En el cálculo de la desviación estándar de la demanda durante el

periodo de revisación es de un total de 249 unidades, teniendo en
cuenta un periodo de revisión de 7 días y un lead time (tiempo de
entrega) de 4 días.

𝜎(𝐓 + 𝐋) = √(𝟕 + 𝟒)(𝟕𝟓)𝟐

𝜎(𝐓 + 𝐋) = 𝟐𝟒𝟗 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔

b. Cálculo de la cantidad óptima a pedir:

En el cálculo de la cantidad óptima a pedir se tiene un total de

1 169 unidades, teniendo en cuenta un periodo de revisión de 7
días, un tiempo de entrega de 4 días, 98 unidades demandadas en
promedio por día, una desviación estándar de la demanda del
periodo de revisación de 249 unidades, un número total de
desviaciones estándar de 2,3495 y un total de inventario de 747
unidades.

𝐐 = 𝟏𝟐𝟏 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬 ∗ (𝟕 + 𝟒) 𝐝í𝐚𝐬 + 𝟐, 𝟑𝟒𝟗𝟓 ∗ 𝟐𝟒𝟗 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

− 𝟕𝟒𝟕 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

77
𝐐 = 𝟏 𝟏𝟔𝟗 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

78
[Link]. Aplicación del modelo P para el producto [Link]

Para determinar la cantidad a pedir de cajas según la variedad

[Link] se utilizó la data de la tabla 28, la cual contiene la
información requerida para calcular en primera instancia la
desviación estándar y luego la cantidad a solicitar.

Tabla 28. Data para la aplicación del modelo P en la

variedad [Link]
ITEM CANTIDAD UNIDAD
Demanda anual 17 537 Unidades
Demanda diaria 56 Unidades
Desviación Estándar 82 Unidades
Periodo de revisión 7 Días
Tiempo de entrega 4 Días
Nivel de servicio esperado 99 Porcentaje
Número de Desviaciones
2,3495
Estándar
Inventario 324 Unidades
Elaboración: Propia

a. Cálculo de la desviación estándar:

En el cálculo de la desviación estándar de la demanda durante el

periodo de revisación es de un total de 272 unidades, teniendo en
cuenta un periodo de revisión de 7 días y un lead time (tiempo de
entrega) de 4 días.

𝜎(𝐓 + 𝐋) = √(𝟕 + 𝟒)(𝟖𝟐)𝟐

𝜎(𝐓 + 𝐋) = 𝟐𝟕𝟐 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔

b. Cálculo de la cantidad óptima a pedir:

En el cálculo de la cantidad óptima a pedir se tiene un total de

931 unidades, teniendo en cuenta un periodo de revisión de 7 días,
un tiempo de entrega de 4 días, 98 unidades demandadas en
promedio por día, una desviación estándar de la demanda del

79
periodo de

80
revisación de 272 unidades, un número total de desviaciones
estándar de 2,3495 y un total de inventario de 324 unidades.

𝐐 = 𝟓𝟔 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬 ∗ (𝟕 + 𝟒) 𝐝í𝐚𝐬 + 𝟐, 𝟑𝟒𝟗𝟓 ∗ 𝟐𝟕𝟐 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

− 𝟑𝟐𝟒 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

𝐐 = 𝟗𝟑𝟏 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬

81
 [Link]. Tabla resumen de la aplicación del modelo de gestión de inventarios periodo múltiple (p)

En esta tabla encontramos todos los datos calculados anteriormente de manera resumida.

Tabla 29. Resumen de la aplicación del modelo de gestión de inventarios periodo múltiple (P)

Desviación
Periodo Tiempo Nivel de Número de
Demanda Desviación Estándar de la Cantidad a
Variedades Total de de servicio Desviaciones Inventario
diaria Estándar demanda en el solicitar
revisión entrega esperado Estándar
periodo de revisión

A.G.3SCH 30 531 98 38 7 4 126 0,99 2 3495 208 1 166

A.G.3SG 12 028 39 26 7 4 86 0,99 2 3495 107 524
A.G.2SCH 10 371 33 20 7 4 66 0,99 2 3495 189 329
A.G.1SCH 18 810 60 49 7 4 163 0,99 2 3495 236 807
[Link] 34 431 110 84 7 4 279 0,99 2 3495 378 1 488
[Link] 47 412 152 68 7 4 226 0,99 2 3495 655 1 548
[Link] 9 909 32 12 7 4 40 0,99 2 3495 179 267
[Link] 37 792 121 75 7 4 249 0,99 2 3495 747 1 169
[Link] 17 537 56 82 7 4 272 0,99 2 3495 324 931
Elaboración: Propia

79
 [Link]. Indicador de la propuesta

Sin la propuesta, se tiene el siguiente porcentaje de ingresos no

percibidos por el desabastecimiento de cajas y etiquetas. Ver tabla
6 para un mejor entendimiento.

𝟕𝟗 𝟕𝟑𝟐, 𝟏𝟒
% 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠 = = 9,87%
807 559,22

Con la propuesta, se tiene el siguiente porcentaje de ingresos no

percibidos por el desabastecimiento de cajas y etiquetas:

20 730,36
% 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠 = = 2,57%
807 559,22

Con los indicadores obtenidos se determina que la aplicación de

un modelo de gestión de inventarios P, reduce a un 2,57% los
ingresos no percibidos totales, ya que se tiene un total de ingresos
de S/.59 001,78, el cual representa un 7,30%.

3.2.5. Sistema Defontana ERP

Es un sistema de administración práctico en la nube dirigida a PYMES,

el cual ayudará a controlar eficientemente las áreas administrativas
automatizando proceso y controlarlos de la empresa MBN
EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L., sin perder el
enfoque del negocio. Esto es posible ya que se podrá estar conectado tan
solo con un equipo móvil con acceso a internet, en cualquier parte del
mundo.

[Link]. Beneficios por la aplicación de Defontana ERP en la empresa

MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L:

Este sistema integrado permite los siguientes beneficios a la empresa:

80
 a. Integra a todas las áreas de la empresa en tiempo real las 24
horas del día, los 7 días a la semana.
b. Poseer un sistema 100% web, que guarda la información en una
nube, actualizándola en tiempo real.
c. Este ERP se jacta por ser un software que escala según
aumentan los requerimientos de la empresa.
d. Capacitación continua a los trabajadores mediante la plataforma e-
Learning.

[Link]. Composición del paquete

El paquete a elegir es el Defontana Sapiens, el cual en la tabla 16

se detalla su composición.

[Link]. Costo del paquete

Para obtener la cotización del paquete Sapiens, del software

Defontana, primero se contactó la empresa para luego enviarle los
requerimientos del paquete. Este proceso tuvo una duración de 5
días, finalizando con una llamada en la cual brindaron los precios
correspondientes y la posibilidad de hacer un video conferencia en
MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.

En la tabla 30, se puede observar los precios brindados por

Defontana de manera mensual, trimestral o anual del paquete “más
control”, siendo el costo mensual un total de $240 (S/.792) y el
costo anual un total de $ 2 880 (S/.9 504).

Tabla 30. Costo del paquete según la periodicidad

PERIODICIDAD DEL CANTIDAD CANTIDAD
COSTO $ S/
Costo mensual 240 792
Costo anual 2 880 9 504
Fuente: Defontana ERP
Elaboración: Propia

81
[Link]. Adquisición

Para la adquisición se siguió el siguiente proceso:

 Definir los requerimientos de la empresa.

 Cotizar en el mercado los distintos ERP.
 Evaluar las propuestas.
 Elegir el ERP que ofrezca el mejor paquete acorde a los
requerimientos de la empresa solicitante con el menor
precio.
 Contactar a la empresa con la propuesta ganadora.
 Visita e implementación del ERP por parte de la empresa
ganadora.

[Link]. Instalación

Es el último paso para que la empresa cuente con el ERP, para ello,
un grupo de personas de la empresa Defontana realizan las siguientes
operaciones:

 Visitar a la empresa solicitante

 Dar una conferencia
 Capacitar al personal que va hacer uso del ERP

Post instalación monitorizar y dar soporte al ERP

82
[Link]. Interfaz Dofontana ERP

El paquete propuesto del ERP es el sapiens. En la figura 16 se

muestra la versión prueba, donde se visualiza el módulo de ventas,
compras y factoring:

Figura 16. Interfaz Defontana ERP

Fuente: Defontana ERP

a. Módulo Ventas

 Este Módulo se divide en dos:

1. Clientes y proveedores

i. Artículos:

En la figura 17 se registra todos los productos de la

empresa, en este caso los Alfajores Gigantes, los
suspiros, alfajores, entre otros. En la figura 18 se
muestra la ficha a completar para registrar un
artículo en el ERP.

83
 Figura 17. Artículos de la empresa
Fuente: Defontana ERP

Figura 18. Ficha de artículos

Fuente: Defontada ERP

ii. Servicios:

Si la empresa prestara algún servicio, en este

apartado se registraría. Ver figura 19 y figura 20.

Figura 19. Servicios de la empresa

Fuente: Defontada ERP

84
 Figura 20. Ficha de servicos
Fuente: Defontada ERP

iii. Clientes:

Aquí se deben registrar todos los clientes que

compran los productos de empresa. Ver figura 21.

Figura 21. Servicios de la empresa

Fuente: Defontada ERP

2. Ventas

i. Documentos por imprimir:

En la figura 22 tenemos a todos los documentos en

proceso de fracturación. Para ingresar otro
documento se tiene que seleccionar la opción nuevo.
En la figura 23 se muestra la ficha a completar para
registrar un documento a imprimir en el ERP.

85
 Figura 22. Documentos por imprimir
Fuente: Defontada ERP

Figura 23. Ficha de documentos de venta por imprimir

Fuente: Defontada ERP

ii. Documentos impresos

Tenemos a todos los documentos ya facturados. Ver

Figura 24.

Figura 24. Documentos impresos

Fuente: Defontada ERP

86
 iii. Factura electrónica

Es un tipo de comprobante que este ERP juntamente

con la sunat permite enviar. Ver figura 25

Figura 25. Factura electrónica

Fuente: Defontada ERP

iv. Informes de Venta:

En este apartado tenemos la información referente

del libro de ventas de la empresa. Ver figura 26

Figura 26. Informes de venta

Fuente: Defontada ERP

v. Información electrónica

Se tienen todos los informes tributarios de la empresa.

Ver figura 27

87
 Figura 27. Servicios de la empresa
Fuente: Defontada ERP

b. Módulo compras

i. Proveedores

En este apartado encontramos a todos los

proveedores de materia prima e insumos de la
empresa. Ver figura 28.

Figura 28. Servicios de la empresa

Fuente: Defontada ERP

ii. Movimientos por centralizar y centralizados

En la figura 29 se muestran todos los documentos

de compra ingresados al ERP por parte de la
empresa. Si aún no se ha aprobado la compra, este
documento aparecerá en pendientes. En la figura
30 se muestra

88
 la ficha a completar para registrar un documento a
imprimir en el ERP.

Figura 29. Movimientos por centralizar y centralizados

Fuente: Defontada ERP

Figura 30. Ingreso de documento de compras

Fuente: Defontada ERP

iii. Movimientos electrónicos

Son todos los documentos enviados por los proveedores de la

empresa

iv. Informes

En este apartado encontramos informes con todos los

documentos de compra ingresados donde se detallan los
compromisos por parte del proveedor hacia la empresa. Ver
figura 31.
89
 Figura 31. Informes
Fuente: Defontada ERP

c. Módulo Factoring

i. Sesión documentos

Figura 32. Cesión documentos

Fuente: Defontada ERP

90
 ii. Mis Sesiones

Figura 33. Mis Sesiones

Fuente: Defontada ERP

3.2.6. Manual de organización y funciones de la empresa MBN

EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.

1. OBJETIVO Y FINALIDAD

Logar que los perfiles tanto del jefe de planta y jefe de almacén
sean congruentes con las funciones a desempeñar tanto en el área de
producción y almacén de la empresa MBN EXPORTACIONES
LAMBAYEQUE &CIA S.R.L. realizándolo en las mejores
condiciones, preservando el medio ambiente y la seguridad de las
personas.

2. ESTRUCTURA ORGÁNICA

 Directorio
 Secretaria
 Gerente general
 Sub gerente general
 Jefe de planta
 Jefe de almacén
 Jefe de contabilidad

91
  Jefe de control de calidad y producción
 Asistente de distribución
 Asistente de contabilidad

Otros puestos de trabajo dependientes: Responsable de cocina,

Responsable de panadería, Responsable de llenado y empaquetado,
Responsable de alfajor.

3. FUNCIONARIO RESPONSABLE
El Gerente de general es el responsable por el cumplimiento del
objetivo de su gerencia y como tal tiene autoridad sobre todo el
personal que se le asigne.

4. CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL

CÓDIGO
PUESTO CATEGORÍA
PUESTO
Directorio [Link] Directorio
Gerente General [Link] Gerente general
Secretaria [Link].1 Empleado

Sub Gerente General [Link] Sub gerente

Jefe de Planta [Link] Empleado

Jefe de Almacén [Link] Empleado
Jefe de Contabilidad [Link] Empleado
Jefe de Control de
[Link].1 Empleado
Calidad y Producción
Asistente de
[Link].1 Empleado
Distribución
Asistente de
[Link].1 Empleado
Contabilidad
Responsable de Cocina [Link].2 Empleado

92
 Responsable de
[Link].3 Empleado
Panadería
Responsable de Llenado
[Link].4 Empleado
y Empaquetado
Responsable de Alfajor [Link].5 Empleado

5. ORGANIGRAMA

Directorio

Gerente General

Sub Gerente

Secretaria

Jefe de Planta Jefe de Almacén Jefe de

Contabilidad

Jefe de Control de Asistente de Asistente de

Calidad y Producción Distribución Contabilidad

Responsable Responsable Responsable de Responsable

de Cocina de Panadería Llenado y de Alfajor
Empaquetado

93
I. Identificación del cargo
Nombre del cargo Gerente General
Superior inmediato Directorio
Unidad orgánica Área de gerencia
II. Funciones

FUNCIONES GENERALES:

1. Planificar, organizar, dirigir, controlar, coordinar, analizar, calcular y

deducir el trabajo de la empresa, además de contratar al personal
adecuado, efectuando esto durante la jornada de trabajo.

FUNCIONES ESPECÍFICAS

1. Planificar, direccionar, coordinar y controlar del funcionamiento de

la Empresa dentro del marco de ley.
2. Aprobar y suscribir los contratos y/o convenios que requiera el
funcionamiento eficiente de la Empresa.
3. Planificar, organizar y mantener una positiva imagen ante la
colectividad y los trabajadores, propiciando los canales de
comunicación necesarios que garanticen la receptividad y vigencia de
esta ante la opinión pública.
4. Autorizar la adquisión de bienes y contratación de obras y prestación de
servicios, con sujeción a las normas pertinentes.
5. Delegar, parcial o totalmente, las funciones que le corresponden si fuera
necesario.

III. Perfil del cargo

Educación
Ingeniería Industrial, Administración, Economía

Formación
 Maestría en Administración de Empresas.
 Maestría en Supply chain management
Habilidades

94
 Capacidad de liderazgo y toma de decisiones, proactivo, asertividad,
planificación estratégica y comunicación efectiva.
Actitudes

Motivación propia, capacidad para trabajar en equipo y dominio de su

persona
Aspecto Emocional

Prudencia y contundencia para atravesar situaciones difíciles.

Experiencia mínima
Mínimo 2 años en labores similares en industrias del rubro alimentario

95
I. Identificación del cargo
Nombre del cargo Secretaria
Superior inmediato Gerente General
Unidad orgánica Área de gerencia
II. Funciones

FUNCIONES GENERALES:

1. Manejar las comunicaciones verbales y escritas, preparar documentos,

organizar la oficina y la gestionar proyectos.

FUNCIONES ESPECÍFICAS

1. Tomar y transcribir los dictados de documentos, además de verificar la

recepción de estos a sus destinatarios.
2. Redactar informes, oficios y otros documentos de acuerdo
a instrucciones verbales y/o referencias.
3. Recepcionar documentos.
4. Organizar, actualizar y mantener un adecuado control de
los documentos del archivo.
5. Atender las llamadas telefónicas.
6. Atender las visitas a reuniones programadas por la Gerencia.
7. Organizar y lleva actualizada las agendas del Gerente General.
8. Convocar a las reuniones del personal dispuesto por la
Gerencia General.
9. Llevar control de la existencia de papelería y útiles de oficina del
Área Gerencia.
10. Mantener debidamente organizada la documentación del Área de
Gerencia.
11. Respetar y poner en práctica las normas de seguridad.
12. Realizar pagos a los proveedores.

III. Perfil del cargo

96
Educación
Egresada de Instituto Superior en la especialidad de Secretariado
Ejecutivo.
Formación
 Asistencia documental y de gestión en despacho y oficina.
 Conocimiento y dominio de Office a nivel intermedio.
 Dominio de idioma inglés nivel avanzado.
Habilidades
Rapidez en el digitado de documentos, trato agradable con los usuarios y
el personal de la Empresa, excelentes relaciones interpersonales, eficiente
administrador del tiempo, comunicativo (a)
Actitudes

Motivación propia, capacidad para trabajar en equipo y dominio de su

persona
Aspecto Emocional

Prudencia y contundencia para atravesar situaciones difíciles.

Experiencia mínima
Mínimo 2 años en labores similares en industrias del rubro alimentario

97
 I. Identificación del cargo
Nombre del cargo Jefe de planta
Superior inmediato Sub Gerente
Unidad orgánica Área de producción
II. Funciones

FUNCIONES GENERALES:

1. Gestionar, controlar y planificar todo lo relacionado con el proceso

productivo.

FUNCIONES ESPECÍFICAS

2. Implantar estrategias de producción de acuerdo con los objetivos de

gerencia.
3. Planificar los programas de fabricación.
4. Implantar y ejecutar las políticas de calidad, medio ambiente y
prevención de riesgos laborales.
5. Asegurar el buen funcionamiento del área de aprovisionamiento y
logística.
6. Desarrollar líneas de producción y o/montaje para nuevos productos.
7. Planificar y organizar el mantenimiento del proceso de fabricación.
8. Realizar un análisis continuo y organizado del proceso de producción.
9. Liderar el equipo humano y lo mantiene motivado, aprovechando al
máximo su talento.
10. Participar en las tareas de formación del personal.
11. Asegurar el cumplimiento del presupuesto organizando el equipo, sus
recursos y gestiona el aprovisionamiento de primeras materias.
12. Elaborar los requerimientos de materiales.
13. Solicitar y recepcionar cotizaciones de proveedores
14. Seleccionar proveedores.

III. Perfil del cargo

98
Educación
Ingeniería Industrial, Ingeniería de Industrias Alimentarias.

Formación
Maestría en Planificación y control de la producción

Habilidades
Liderazgo, proactivo, asertividad, capacidad de análisis y resolución de
problemas relacionados con procesos, conocimiento de las normatividades
vigentes.
Actitudes

Motivación propia, capacidad para trabajar en equipo y dominio de su

persona
Aspecto Emocional

Prudencia y contundencia para atravesar situaciones difíciles.

Experiencia mínima
Mínimo 2 años en labores similares en industrias del rubro alimentario

99
 I. Identificación del cargo
Nombre del cargo Jefe de producción y calidad
Superior inmediato Jefe de planta
Unidad orgánica Área de producción
II. Funciones

FUNCIONES GENERALES:

1. Diseñar y desarrollar el Plan de Producción de acuerdo a cumplir con

la línea de acción de su departamento marcada en el Plan Estratégico
de la organización, Además de realizar el análisis de las materias
primas e insumos.

FUNCIONES ESPECÍFICAS

1. Planificar las diversas labores en planta.

2. Verificar su ejecución y cumplimiento de la planificación de las labores.
3. Planificar y supervisar el abastecimiento de insumos acorde con los
consumos de producción para mantener el normal funcionamiento del
proceso de planta.
4. Supervisar del trabajo de los empleados y el proceso productivo.
5. Buscar de estrategias para aumentar la eficiencia y eficacia de la
producción.
6. Supervisar las líneas de producción en volumen y calidad, así como
todas las tareas previas necesarias para su cumplimiento, incluido la
gestión del personal.
7. Vigilar y hacer cumplir la prevención de riesgos, seguridad y salud.
8. Capacitar el personal a su cargo
9. Garantizar el cumplimiento de las metas programadas para el sistema de
calidad e inocuidad.
10. Verificar el cumplimiento de las Buenas Prácticas de Manufactura en
toda la planta, tanto a nivel de los productos fabricados.

100
 11. Verificar el manjar que sale de cocina teniendo en cuenta su color, sabor
y textura.
12. Realizar el análisis de la materia prima e insumos.
13. Esterilizar los instrumentos utilizados para la realización de los diversos
análisis.

III. Perfil del cargo

Educación
Ingeniería Industrial, Ingeniero de Industrias alimentarias.

Formación
Especialidad en Gestión de operaciones.
Especialidad en Buenas Prácticas de Manufactura
Habilidades
Liderazgo, proactivo, asertividad, capacidad de análisis y resolución de
problemas relacionados con procesos, conocimiento de las normatividades
vigentes de calidad
Actitudes

Motivación propia, capacidad para trabajar en equipo y dominio de su

persona
Aspecto Emocional

Prudencia y contundencia para atravesar situaciones difíciles.

Experiencia mínima
Mínimo 2 años en labores similares en industrias del rubro alimentario

101
I. Identificación del cargo
Nombre del cargo Responsable de cocina
Superior inmediato Jefe de producción y calidad
Unidad orgánica Área de producción
II. Funciones

FUNCIONES GENERALES:

1. Supervisar a los trabajadores del área de cocina, además de

suministrar los insumos para la producción de manjar
FUNCIONES ESPECÍFICAS
1. Instruir a los nuevos trabajadores encargados de elaborar el manjar,
con las técnicas y las cantidades de insumos que se aplican.
2. Supervisar el trabajo de los operarios de cocina.
3. Trasladar las tandas de manjar al área de enfriado
4. Contabilizar las tandas producidas en el área de cocina
5. Suministrar los insumos necesarios para la elaboración del manjar a
los operarios.
6. Supervisar el cumplimiento de la Buenas Prácticas de Manufactura.

III. Perfil del cargo

Educación
Técnico en Industrias Alimentarias

Formación
Especialista en la elaboración de productos a base de lácteos

Habilidades
Proactivo, asertividad, resolución de problemas relacionados con procesos

Actitudes

Motivación propia, capacidad para trabajar en equipo y dominio de su

persona
Aspecto Emocional

102
 Prudencia y contundencia para atravesar situaciones difíciles.

Experiencia mínima
Mínimo 1 año en labores similares en industrias del rubro alimentario

103
I. Identificación del cargo
Nombre del cargo Responsable de panadería
Superior inmediato Jefe de producción y calidad
Unidad orgánica Área de producción
II. Funciones
FUNCIONES GENERALES:

1. Supervisar a los trabajadores del área de panadería, además de

suministrar los insumos para la producción de manjar
FUNCIONES ESPECÍFICAS
1. Tomar los pedidos de hojarasca del jefe de producción
2. Instruir a los nuevos trabajadores encargados de elaborar la
hojarasca, con las técnicas y las cantidades de insumos que se
aplican.
3. Supervisar el trabajo de los operarios de panadería.
4. Contabilizar las unidades de hojarasca producida.
5. Suministrar los insumos necesarios para la elaboración de la
hojarasca a los operarios.
6. Contabilizar el tiempo de horneado de la hojarasca
7. Supervisa el cumplimiento de la Buenas Prácticas de Manufactura
III. Perfil del cargo
Educación
Técnico en panadería

Formación
Especialista en panadería y bollería

Habilidades
Proactivo, asertividad, resolución de problemas relacionados con procesos

Actitudes

Motivación propia, capacidad para trabajar en equipo y dominio de su

persona
Aspecto Emocional

Prudencia y contundencia para atravesar situaciones difíciles.

104
Experiencia mínima
Mínimo 1 año en labores similares en industrias del rubro alimentario

105
I. Identificación del cargo
Nombre del cargo Responsable de llenado y empaquetado
Superior inmediato Jefe de producción y calidad
Unidad orgánica Área de producción
II. Funciones
FUNCIONES GENERALES:

1. Supervisar a los trabajadores del área de llenado y empaquetado.

FUNCIONES ESPECÍFICAS

1. Realizar los pedidos de hojarasca del jefe de producción

2. Suministrar de cajas y etiquetas a los operarios de empaquetado
3. Instruir a los nuevos trabajadores encargados del llenado con las
determinadas técnicas
4. Supervisar el trabajo de los operarios de llenado y empaquetado
5. Contabilizar las unidades producidas.
6. Supervisa el cumplimiento de la Buenas Prácticas de Manufactura

III. Perfil del cargo

Educación
Técnico en Industrias Alimentarias
Formación
Gestión del personal
Habilidades
Proactivo, asertividad, resolución de problemas relacionados con procesos
Actitudes
Motivación propia, capacidad para trabajar en equipo y dominio de su
persona
Aspecto Emocional
Prudencia y contundencia para atravesar situaciones difíciles.
Experiencia mínima
Mínimo 1 año en labores similares en industrias del rubro alimentario

106
I. Identificación del cargo
Nombre del cargo Jefe de almacén
Superior inmediato Sub Gerente
Unidad orgánica Área de producción
II. Funciones

FUNCIONES GENERALES:

1. Asegurar la correcta recepción, almacenamiento y dispensación de

todas las materias implicadas en el proceso de producción, así como
llevar los registros de dichas materias.

FUNCIONES ESPECÍFICAS

1. Asegurar que la recepción, almacenamiento y dispensación de las

materias primas, materiales de empaque y productos terminados se
realizan de acuerdo a las normas de Buenas Prácticas de
Almacenamiento.
2. Elaborar la documentación del Sistema de Gestión de Calidad del área
de Almacenes (Procedimientos, Registros etc.)
3. Verificar que las materias primas, materiales de empaque y producto
terminado, se encuentran ubicados en la zona que les corresponde, de
acuerdo a la etiqueta que exhiben: aprobado, cuarentena y rechazado.
4. Mantener en orden y debidamente actualizados los Kardex de materia
prima, material de empaque y producto terminado
5. Asegurar el orden y control de los inventarios, de acuerdo a lo
establecido en los procedimientos.
6. Supervisar la limpieza, Sanitación y condiciones ambientales del área
de dispensación, así como el desempeño de los operadores durante
dicho proceso.
7. Proporcionar al Departamento de Producción de manera oportuna y
eficiente las materias primas y materiales de empaque señalados en las
órdenes de fabricación y acondicionado.

107
 8. Verificar que las actividades de almacenaje embalaje y despacho se
realizan de manera adecuada, de acuerdo a lo indicado en los
procedimientos respectivos.
9. Supervisar la limpieza, Sanitación y condiciones ambientales
(Temperatura y Humedad Relativa) de los almacenes de materias
primas, materiales de empaque y producto terminado, verificar los
registros respectivos.
10. Capacitar al personal a su cargo sobre las Buenas Prácticas
de manufactura.
11. Controlar y registrar las devoluciones de productos e informar a
Control de Calidad.
III. Perfil del cargo
Educación
Ingeniero Industrial

Formación
Maestría en Gestión de Operaciones

Habilidades
Capacidad de organización, Capacidad para el cálculo, liderazgo y
proactivo.
Actitudes

Motivación propia, capacidad para trabajar en equipo y dominio de su

persona.
Aspecto Emocional

Prudencia y contundencia para atravesar situaciones difíciles.

Experiencia mínima
Mínimo 2 años en control de inventarios y almacenes industrias del rubro
alimentario.

108
 I. Identificación del cargo
Nombre del cargo Jefe de contabilidad
Superior inmediato Sub Gerente
Unidad orgánica Área de contabilidad
II. Funciones

FUNCIONES GENERALES:

1. Planificar las actividades de la Unidad de Contabilidad, dirigiendo las

diferentes unidades adscritas, a fin de ejecutar los planes y programas
previstos, de acuerdo a las normas generales del proceso contable de la
Institución.

FUNCIONES ESPECÍFICAS

1. Planificar, organizar, dirigir, programar y controlar las actividades del

área de contabilidad.
2. Elaborar y presentar trimestralmente los Estados financieros de la
empresa, de acuerdo a los principios de contabilidad generalmente
aceptados, la cual es presentada al Gerente Financiero y Controller.
3. Preparar y verificar la información contable de la empresa para fines
tributarios.
4. Revisar reportes o estados financieros y demás documentos contables
resultados de la gestión.
5. Preparar la declaración y liquidación de impuestos mensuales.
6. Análisis de cuentas contables listando el mayor o analítico del sistema
automatizado para revisar el detalle, verificar los datos ingresados con
la documentación que la sustenta y corregir los errores encontrados.
7. Visar los cheques emitidos siempre que cuenten con el registro
contable de la provisión y la aprobación del pago por parte de la
Gerencia General.
8. Realizar los reportes diarios de Caja Bancos (movimiento de fondos) y
hacer los flujos de caja.

109
 9. Mantener reuniones periódicas con el personal a su cargo para delegar
y controlar cumplimiento de objetivos de departamento.
10. Verificación de pago a proveedores en las fechas establecidas,
llevando un control de las cuentas por pagar.
11. Elaboración de Reportes Gerenciales que faciliten la interpretación
correcta de la información contable financiera.

III. Perfil del cargo

Educación
Ingeniería Industrial, Administración, Economía, Contabilidad

Formación
Maestría en Finanzas y contabilidad

Habilidades
Planificación, Capacidad para el cálculo, liderazgo y proactivo.

Actitudes

Motivación propia, capacidad para trabajar en equipo y dominio de su

persona.
Aspecto Emocional

Capacidad para toma de decisiones, capacidad comunicativa

Experiencia mínima
Mínimo 3 años en control de inventarios y almacenes industrias del rubro
alimentario.

110
 I. Identificación del cargo
Nombre del cargo Asistente de contabilidad
Superior inmediato Jefe de contabilidad
Unidad orgánica Área de contabilidad
II. Funciones

FUNCIONES GENERALES:

1. Realizar registros de documentos y mantener actualizados los

movimientos contables que realiza la empresa.

FUNCIONES ESPECÍFICAS

1. Verificar y realizar el registro de vouchers:

- Egresos (n/cargo, n/abono) cuentas corrientes.
- Tele créditos.
2. Verificación y análisis de las Conciliaciones Bancarias.
3. Análisis de las Cuenta Contable Clientes.
4. Análisis del registro de Ventas, recopilando las copias de Emisor,
coordinar con facturación cierre documentario e ingreso al sistema de
todos los comprobantes.
5. Análisis y coordinación de las cobranzas
6. Verificación y elaboración de Ingreso de las detracciones
7. Envió de los movimientos bancarios a las personas autorizadas.
8. Elaboración de Reportes sobre el estado de cuenta corriente de los
clientes

III. Perfil del cargo

Educación
Ingeniería Industrial, Administración, Economía, Contabilidad

Formación

111
 Especialidad en Finanzas.

Habilidades
Capacidad para el cálculo, liderazgo y proactivo.

Actitudes

Motivación propia, capacidad para trabajar en equipo y dominio de su

persona.
Aspecto Emocional

Capacidad para toma de decisiones, capacidad comunicativa

Experiencia mínima
Mínimo 1 año en control de inventarios y almacenes industrias del rubro
alimentario.

112
3.2.7. Infraestructura en almacén de producto terminado

Como propuesta de solución para los Alfajores Gigantes dañados en

almacén de producto terminado se tiene la adquisición de infraestructura
metálica, en especial los estantes M7 para el picking manual. La evaluación
respectiva para la elección de estantes se encuentra en la página 65.

[Link]. Beneficios obtenidos al realizar picking en los estantes M7

 Permitirá aumentar la capacidad para almacenar los Alfajores

Gigantes del almacén de producto terminado en óptimas
condiciones.
 Aprovechar eficientemente el espacio del almacén de producto
terminado.
 Mantener ordenado el almacén de producto terminado.

b. Dimensiones del estante M7

Un punto clave para la adquisición de un estante metálico es la

dimensión de este con respecto al área donde se va a ubicar. Es por que
se decidió elegir un estante con las dimensiones señaladas en la tabla 31,
tomando en cuenta los 2,4 m de altura del almacén de producto
terminado.

Para una mayor comprensión de la propuesta en la figura 34 se

visualiza el estante elegido.

Tabla 31. Dimensiones del estante M7

Dimensiones Cantidad
Largo 0,60 m
Ancho 2,0 m
Altura 2,0 m
Fuente: Mecalux
Elaboración: Propia

113
 Figura 34. Estantería picking M7
Fuente: Mecalux

c. Número de estantes con su costo respectivo

Para determinar el número de estantes requeridos, se ha realizado un

cálculo visualizado en el anexo 32, donde se ha tomado en cuenta la
capacidad de un estante y las medidas de cada unidad de Alfajor Gigante.
Además de la demanda diaria promedio de cada variedad.

Basándonos en ese cálculo se propone adquirir 1 estante, el cual tiene

un precio de compra de S/. 440 cada uno. En la tabla 32 se visualiza el
precio total.

Tabla 32. Costo total del estante

Número de Estantes M7 Precio/unidad
1 Estantes S/. 440
Total S/.440
Fuente: Mecalux
Elaboración: Propia

114
 En la tabla 33 se puede observar la cantidad de Alfajores Gigantes
demandados y su respectiva demanda diaria la cual es requerida para
determinar el número de estantes. Para obtener esta demanda diaria
tuvo que dividirse la cantidad total de cada variedad de Alfajor Gigante
demandado entre 312 días, debido a que los datos en la tabla
corresponden a un año.

Tabla 33. Demanda diaria según el tipo de Alfajor Gigante en el 2017

Variedades de Número de Alfajores Demanda diaria
Alfajores Gigantes Gigantes demandados (Unidades)
A.G.3 SG 18 772 60
A.G.3SCH 30 531 98
A.G.3SP 12 028 39
A.G.2SG 6 567 21
A.G.2SCH 10 371 33
A.G.1SG 10 041 32
A.G.1SCH 18 810 60
A.G 1SP 8 946 29
[Link] 34 431 110
[Link] 14 423 46
[Link] 16 685 53
[Link] 47 412 152
[Link] 7 997 26
[Link] 9 909 32
[Link] 5 063 16
[Link] 3 582 11
[Link] 3 800 12
A.G.M3 9 342 30
A.G.M2 8 034 26
A.G.M1 13 229 42
[Link] 37 792 121
[Link] 17 537 56
Total 345 302 1 107
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

115
 En la tabla 34 se demuestra apoyados con el anexo 32 la viabilidad
de adquirir un estante M7 para dar solución a los Alfajores Gigantes
dañados en almacén de producto terminado, debido a que abarca todos
los Alfajores Gigantes demandados, quedando una capacidad adicional
de 242 Alfajores Gigantes y un espacio de 161 cm libres para enfrentar
futura fluctuaciones de demanda.

Tabla 34. Cantidad disponible para almacenar Alfajores Gigantes en

los estantes M7 para el picking manual en el 2017
Variedades de Demanda Cantidad de Cantidad disponible
Alfajores Gigantes diaria unidades Máxima para almacenar
A.G.3 SG 60 72 12
A.G.3SCH 98 105 7
A.G.3SP 39 40 1
A.G.2SG 21 32 11
A.G.2SCH 33 36 3
A.G.1SG 32 40 8
A.G.1SCH 60 72 12
A.G 1SP 29 40 11
[Link] 110 128 18
[Link] 46 48 2
[Link] 53 60 7
[Link] 152 160 8
[Link] 26 48 22
[Link] 32 48 16
[Link] 16 32 16
[Link] 11 16 5
[Link] 12 16 4
A.G.M3 30 42 12
A.G.M2 26 42 16
A.G.M1 42 84 42
[Link] 121 126 5
[Link] 56 60 4
Total 1 107 1 347 242
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

116
d. Indicador de la propuesta

Se ha creído conveniente realizar una comparación para determinar

cuánto mejora la cantidad de Alfajores Gigantes dañados con la
propuesta, con respecto a la cantidad de Alfajores Gigantes dañados en el
año 2017.

En el año 2017 se tiene un total de 17 341 Alfajores Gigantes dañados,

representados por un 32,02%, esto genera que la empresa deje de percibir
un total S/. 41 451,26 o un 5,13%. A continuación, se muestra el cálculo:

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎𝑠
% 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑠𝑎𝑠 = 𝑥 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎𝑠

17 341
% 𝐾𝑖𝑛𝑘𝑜𝑛𝑒𝑠 𝐷𝑎ñ𝑎𝑑𝑜𝑠 = 𝑥 100 = 32,02%
54 149

Debido a que la propuesta de la adquisición de un estante metálico

M7, logra almacenar los Alfajores Gigantes demandados, se tendría una
cantidad de Alfajores Gigantes dañados del 0% en el almacén de
producto terminado.

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎𝑠
% 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑠𝑎𝑠 = 𝑥 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎𝑠

0
% 𝐾𝑖𝑛𝑘𝑜𝑛𝑒𝑠 𝐷𝑎ñ𝑎𝑑𝑜𝑠 = 𝑥 100 = 0%
54 149

e. Layaut de la propuesta

A continuación, en la figura 35 se muestra el layaut de la distribución del

almacén de producto terminado ya contando con el estante M7:

117
 Figura 35. Layaut de la distribución del almacén de producto terminado con el estante M7
Elaboración: Propia

118
3.2.8. Mejora del método para apilar insumos (Huevos)

En la tabla 8 descrita anteriormente se tiene una pérdida económica de S/2

332,8 debido a que los insumos (huevos) se quiebran por el peso se los mismo
dado su apilamiento. Es por ello que se recomienda una nueva técnica de
apilamiento, el cual consta de los siguientes puntos:

 Cada cama de jabas con huevos, debe tener una protección doble,
compuesta por un cartón tanto en la parte superior como inferior.
 Se ampliarán un máximo de 6 jabas.
 Después se separarán estas 6 jabas con una lámina de cartón.
 Se podrán apilar un total de 24 jabas

Al aplicar esta técnica a la empresa le traerá los siguientes beneficios:

 Se incrementará en 4 el número de camas a aplicar, es decir un tal

de 24.
 Aumentará la eficacia, debido a que no se existirá perdida de
insumos (Huevos).
 Eliminará la pérdida económica de S/2 332,8

119
3.2.9. Mejora del proceso de compra

Tomando en cuenta el proceso de compra del diagnóstico ubicado desde la página 41-43, se analizaron todas las fases descritas para
la adquisición de un producto corriendo algunas fases y agregando otras mejorando así el proceso de compra. A continuación se
muestra el proceso de compra mejorado de la empresa:

PROCESO DE COMPRA DE MATERIA PRIMA E INSUMOS

Encargado de almacén Jefe de planta Sub gerente Secretaria Proveedor

Inicio

(1) (2)
Revisar los Elaborar los
requerimientos requerimientos
de materiales en de materiales
almacén

(3)
(4)
Solicita cotización Recibir la solicitud de
y/o presupuesto a cotización
nuestros
proveedores

(5)
Cotización de los
(6) materiales
Recibir la cotización

(7) (8) (9)

(10)
Selección del Elaborar la orden Enviar la orden de
Recepción de la
proveedor con la de compra compra al
orden de
mejor oferta proveedor
compra

(11) (12)
Verificación de la Firmar la orden de
recepción de la pedido
orden de compra
hacia el proveedor

(13)
Recepcionar la orden Enviar la orden de
firmada pedido

(14)
Realizar el pago

(16)
No
(15) Si Realizar el pago en
¿El pago es al la cuenta bancaria
contado? del proveedor

(17)
Recepcionar los
materiales (17)
Realizar el pago
en efectivo

Fin
Fase

Figura 36. Proceso de compra mejorado

Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

A continuación se describe cada proceso, documento o decisión del diagrama de flujo:

(1) En este proceso el encargado de almacén revisa los requerimientos de productos, determinando las cantidades a pedir teniendo
en cuenta el pronóstico de las cantidades a demandadas. Los datos de existencias de insumos se encontrarían el software
Defontana ERP.

(2)El jefe de planta elabora un documento donde están los requerimientos brindados por el encargado de almacén tomando en
cuenta los datos brindados por éste.

(3)En este proceso la empresa por medio del jefe de planta solicita cotización y/o presupuesto sus proveedores, para después
seleccionarlos.

(4)En este proceso cada proveedor recibe la solicitud de compra, con todos los requerimientos de la empresa.

(5)Aquí los proveedores elaboran la cotización de los requerimientos para la empresa.

120
(6) Aquí el jefe de planta se encarga de recibir la cotización enviada por cada proveedor.

(7) En este proceso el jefe de planta selecciona al proveedor con la mejor oferta para el
respectivo aprovisionamiento según la materia prima o insumo solicitado.

(8) Aquí el sub gerente elabora la orden de compra respectiva en donde se detalla la
cantidad a comprar, el tipo de producto, el precio, las condiciones de pago y otros
datos importantes para la operación comercial.

(9) En este punto la secretaria se encarga de enviar la orden de compra al proveedor

haciendo uso del software Defontana ERP.

(10) El proveedor recepciona la orden de compra enviada por el software.

(11) La secretaria es la encargada de verificar la recepción de la orden de compra por

parte del proveedor.

(12) En este punto el proveedor se encarga de firmar la orden de pedido.

(13) El proveedor envía la orden de pedido firmada a la empresa

(14) La secretaria se encarga de recepcionar esta orden de pedido.

(15) En el proceso de realizar el pago, la empresa a identifica la forma de pago.

(16) Aquí se analiza si el pago se debe realizar en una cuenta bancaria o en efectivo. Si el
pago se debe realizar en una cuenta se procede con el punto 17 y si no se procede con
el punto 18 y fin.

(17) En este punto la secretaria realiza el depósito respectivo en la cuenta del proveedor.

(18) El almacenero se encarga de recepcionar los materiales una vez que los productos
llegan a la empresa. Si el pago es en efectivo se procede con el punto 19, pero si fue
depositado a una cuenta termina aquí.

121
(19) Aquí la secretaria se encarga de realizar el pago en efectivo al proveedor una vez que
el producto ya está en almacén. Fin.

3.2.10. Resumen de las propuestas

En la tabla 35 se observa de manera resumida los ingresos obtenidos por cada

propuesta descritas anteriormente, siendo el más significativo el ingreso por la
aplicación del modelo p con un total de S/ 59 050,52. Además se tiene un
ingreso total de las 3 propuestas de S/ 102 834,58.

Tabla [Link] de ingresos de las propuestas

Propuestas Ingreso
Aplicación del modelo P S/ 59 050,52
Adquisición de infraestructura S/ 41 451,26
Mejora del método de almacenar insumos (Huevos) S/ 2 332,80
Total S/ 102 834,58
Elaboración: Propia

3.2.11. Indicador de mejora de los ingresos no percibidos

Se ha creído conveniente calcular a cuanto se reducen los ingresos no

percibidos, esto mediante el siguiente indicador:

𝟏𝟑𝟏 𝟎𝟑𝟕, 𝟑𝟕 − 𝟏𝟎𝟎 𝟓𝟎𝟏, 𝟕𝟖

𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠 =
𝟖𝟎𝟕 𝟓𝟓𝟗, 𝟐𝟐

𝟑𝟎 𝟓𝟑𝟓, 𝟓𝟗
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠 = = 𝟑, 𝟕𝟖%
𝟖𝟎𝟕 𝟓𝟓𝟗, 𝟐𝟐

Se puede observar que el cálculo anterior con las mejoras se tiene un total de
ingresos no percibidos de un 3,78%, es decir que los ingresos no percibidos se
han reducido un 12,44% equivalente a S/.100 501,78. Cabe resaltar que en este
cálculo no se ha tomado los ingresos por la mejora del método de almacenar
insumos, debido a que representan una pérdida monetaria (Ver tabla 8).

122
3.3. Análisis costo – beneficio

En este apartado podemos se analiza la viabilidad del proyecto, mediante el costo

de cada una de las propuestas y en cuanto impacta en el beneficio para la empresa en
un mismo periodo y con una unidad monetaria en soles.

3.3.1. Costos de las propuestas

En la tabla 36 se visualiza un resumen de las causas que conllevan a los

ingresos no percibidos, sus respectivas propuestas de solución y su debido costo
que traen consigo cada una de ellas. La causa más costosa a solucionar es el
desabastecimiento de cajas y etiquetas, ya que se requiere tres propuestas con un
costo total de S/.57 592,00. Además, se tiene como monto total de todas
propuestas S/.58 140,00.

Tabla 36. Resumen de los costos de cada propuesta según su problema

PROBLEMA CAUSA PROPUESTA COSTO S/.
Aplicación de un modelo de
revisión periódica. S/ 28 992,00
Desabastecimiento
Adquirir personal competente.
de cajas y
Adquisición de un ERP. S/ 16 104,00
etiquetas
Adquisición de computadoras e
S/ 12 496,00
instalación
INGRESOS Adquisición del estante
Producto S/ 440,00
NO metálico M7 para la aplicación
terminado
PERCIBIDOS de Picking
defectuoso en el
manual.
almacén
Costo de envió del estante S/ 60,00

Pérdidas
Aplicar un método de
económicas por el
S/ 48,00
apilamiento con doble cartón.
mal apilamiento de
huevos
Elaboración: Propia

123
[Link]. Inversión financiada:

Como se pudo observar en la tabla 37 se tiene un costo total de S/.58

140,00 para solucionar las causas que generan ingresos no percibidos, de
los cuales un total de S/.29 100,00 será obtenido mediante un préstamo al
Banco Interamericano de Finanzas [17], con un periodo de 5 años y
una tasa de interés anual del 9,79%. Estos últimos datos se muestran en
la tabla 36. Cabe resaltar que esta tasa de interés es impuesta por ser
MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L. una
pequeña
empresa.

Tabla 37. Resumen de la data para el financiamiento

Préstamo 100% S/.29 100,00
Tiempo 5 Años
Interés 9,79%
Elaboración: Propia

En la tabla 38 se puede ver cómo se ha distribuido la inversión de

S/ 29 100,00, siendo destinados S/440,00 para la adquisición de un
estante metálico para el Picking Manual, un total de S/11 996,00 en la
adquisición de 4 equipos de cómputo, S/16 104,00 en la implementación
de un Software ERP, S/ 60,00 para cubrir el costo de envió del estante M7,
S/ 400,00 para pagar la instalación del cableado para el uso de los computadores
y el ERP y S/100,00 para el costo del cableado.

Tabla 38. Costos de inversión

Adquisición del Estante M7 S/ 440,00
Adquisición de equipos de computo S/ 11 996,00
Implementar un Software ERP S/ 16 104,00
Costo de envió del estante M7 S/ 60,00
Mano de obra para la instalación del
cableado S/ 400,00
Costo de adquisición de cableado S/ 100,00
Total S/ 29 100,00
Elaboración: Propia

124
 En la Tabla 39 se puede visualizar la cantidad amortizada en un
periodo de 5 años con un total de S/5 820,00 por año, la tasa de interés la
cual disminuye cada año y el total de gastos financieros que de igual
manera disminuyen con el pasar de los años siendo en el 2022 un total de
S/6 390,00.

Tabla 39. Gastos financieros debido al préstamo

Pre Operativo 2018 2019 2020 2021 2022
S/29 100,00
Amortización S/5 820,00 S/5 820,00 S/5 820,00 S/5 820,00 S/5 820,00
Intereses S/2 849,00 S/2 279,00 S/1 709,00 S/1 140,00 S/570,00
Total Gasto
S/8 689,00 S/8 099,00 S/7 529,00 S/6 960,00 S/6 390,00
Financieros
Elaboración: Propia

3.3.2. Sueldos de los trabajadores propuestos

Para poder realizar el cálculo del modelo P se requiere personal capacitado,

por ello se elaboró un MOF, en el cual encontramos los distintos perfiles para
cada puesto, por lo cual se propone buscar un jefe de planta que cumpla con el
perfil, debido a esto en la tabla 40 se considera un aumento de S/.1 000 del
sueldo actual, ya que este debe estar acorte al mercado. Igual sucede con el
puesto de jefe de almacén considerándose un aumento del sueldo actual de
S/600.

Tabla 40. Incrementos de sueldos a trabajadores propuestos

N° de Beneficios Sub Total Sub Total
Colaboradores Sueldo
colaboradores (51%) mensual anual
Jefe de planta 1 S/1 000 S/510 S/1 510 S/18 120
Jefe de almacén 1 S/600 S/306 S/906 S/10 872
TOTAL S/28 992
Elaboración: Propia

125
3.3.3. Cálculo de la tasa mínima de rendimiento aceptable (TMAR)

El TMAR es un porcentaje el cual comparado con el TIR va a determinar si el

proyecto es rentable o no. Siendo este rentable cuando el TMAR es menor que el
TIR. A continuación, se muestra la formula a seguir para el respectivo cálculo de
la tabla 40.

𝐼𝑁𝑉𝐸𝑅𝑆𝐼Ó𝑁 𝑇𝑀𝐴𝑅 = % 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑖𝑛𝑓𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑟𝑖𝑎 + % 𝑑𝑒 𝑙𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑛𝑠𝑎 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑟

En la tabla 41 se detalla el cálculo del TMAR, en el cual se han tomado datos

como el 2,10% de inflación existente en la economía del Perú y el 9,70% de la
tasa de interés del Banco Interamericano de Finanzas. Generando un TMAR del
9,79%.

Tabla 41. Cálculo del TMAR

Inversión Propia 2,10% 10,00% 12,10%
Inversión Financiada 9,79% 9,79%
% de aporte TMAR Ponderado
Inversión Propia 12,10% 0,00%
Inversión Financiada 100,00% 9,79% 9,79%
TMAR
GLOBAL 9,79%
Elaboración: Propia

3.3.4. Flujo de caja de las propuestas

Después de haber determinado los costos de cada propuesta, sus ingresos y el

tipo de financiamiento se procedió a realizar un flujo de cada el cual se puede
ver en la tabla 42, donde se muestran todos los ingresos y egresos del proyecto
en un periodo de 5 años, así como la inversión en el año cero, siento estos un
total de (S/ 102 834,58, S/ 44 364,00y - S/ 29 100,00) respectivamente por año y
una utilidad
acumulada en el año 5 de S/ 204 647,03.

126
 Tabla 42. Cálculo del flujo de caja de las propuestas
INVERSIÓN Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Adquisición del Estante M7 S/ 440,00
Adquisición de equipos de computo S/ 11 996,00
Costo de envió del estante M7 S/ 60,00
Mano de obra para la instalación del cableado S/ 400,00
Costo de adquisición de cableado S/ 100,00
INGRESOS
Demanda atendida por el abastecimiento de cajas y etiquetas S/ 59 050,52 S/ 59 050,52 S/ 59 050,52 S/ 59 050,52 S/ 59 050,52
Productos terminados almacenados por picking manual S/ 41 451,26 S/ 41 451,26 S/ 41 451,26 S/ 41 451,26 S/ 41 451,26
Correcto apilamiento de insumos (Huevos) S/ 2 332,80 S/ 2 332,80 S/ 2 332,80 S/ 2 332,80 S/ 2 332,80
TOTAL DE INGRESOS S/ 102 834,58 S/ 102 834,58 S/ 102 834,58 S/ 102 834,58 S/ 102 834,58
EGRESOS
Costo del Software ERP S/ 16 141,00 S/ 9 504,00 S/ 9 504,00 S/ 9 504,00 S/ 9 504,00 S/ 9 504,00
Personal Contratado S/ 28 992,00 S/ 28 992,00 S/ 28 992,00 S/ 28 992,00 S/ 28 992,00
Planchas adicionales para el apilamiento de huevos S/ 48,00 S/ 48,00 S/ 48,00 S/ 48,00 S/ 48,00
Amortizaciones S/ 5 820,00 S/ 5 820,00 S/ 5 820,00 S/ 5 820,00 S/ 5 820,00

TOTAL DE EGRESOS S/ 44 364,00 S/ 44 364,00 S/ 44 364,00 S/ 44 364,00 S/ 44 364,00

SALDO BRUTO (antes de impuestos) S/ 58 470,58 S/ 58 470,58 S/ 58 470,58 S/ 58 470,58 S/ 58 470,58

Impuesto a la renta S/ 17 541,17 S/ 17 541,17 S/ 17 541,17 S/ 17 541,17 S/ 17 541,17

SALDO NETO (Déficit/Superhabit) -S/ 29 100,00 S/ 40 929,41 S/ 40 929,41 S/ 40 929,41 S/ 40 929,41 S/ 40 929,41

UTILIDAD ACUMULADA S/ 40 929,41 S/ 81 85,.81 S/ 122 788,.22 S/ 163 717,62 S/ 204 647,03
Elaboración: Propia

127
 Luego en la tabla 43 se observa el Valor Actual Neto (VAN), el cual
representa un beneficio para la empresa de S/ 124 958,32 y la Tasa Interna de
Retorno (TIR) de 132%, la cual es mayor que el TMAR reconfirmando que
las propuestas son rentables. Resaltando que el TIR obtenido es únicamente
de las propuestas, si se quisiese calcular el TIR para la totalidad de un
proyecto este estaría en la media de 30%-40%.

Tabla 43. Cálculo del VAN y TIR

VAN TIR
S/ 124 958,32 132%
Elaboración: Propia

3.3.5. Cálculo del costo - beneficio

El costo – beneficio de la propuesta se obtuvo mediante la división la de

la suma de ingreso sobre egresos, tomando en cuenta el TMAR.

Tabla 44. Cálculo del VAN y TIR

Años Ingresos Egresos Costo-
Beneficio
Año 0 30 360
Año 1 102 834,58 44 616
Año 2 102 834,58 44 616
3,25
Año 3 102 834,58 44 616
Año 4 102 834,58 44 616
Año 5 102 834,58 44 616
Elaboración: Propia

Se tiene como costo beneficio un total de 3,25, lo cual quiere decir que
por cada sol invertido en el proyecto se va a ganar 2,25 soles.

128
IV. CONCLUSIONES

El diagnóstico de la empresa revela que el principal problema es la gestión de

inventarios actual, por la cual se deja de percibir un total de ingresos del 16,23%,
siendo un 9,87% causado por el desabastecimiento de cajas y etiquetas, 5,13%
debido a los Alfajores Gigantes dañados por el inadecuado almacenamiento, un
1,22% en vista de las cajas y etiquetas defectuosas, además se tiene una pérdida
monetaria de S/.2 332,80 por el mal apilamiento de insumos.

Se concluye que la aplicación del modelo de revisión periódica P a diferencia del

modelo EOQ y el modelo Periódico Único, la elaboración de un MOF, un modelo
adecuado de apilamientos para los insumos (Huevos), la adquisición de
infraestructura y un ERP por parte de la empresa le permitirá reducir los ingresos
no percibidos a un total de 3,492%.

Se concluye que esta investigación tiene una gran viabilidad económica., ya que
se tiene un TIR de 132%, siendo este mayor que el TMAR el cual es de 9,79%, un
VAN de S/ 124 958,32 y que por cada sol invertido se tendrá una ganancia de 2,25
soles.

129
V. RECOMENDACIONES

Se recomienda a próximos investigadores profundizar el estudio de la

implementación de un modelo de inventario de periodo fijo con respecto al modelo
de cantidad de pedidos fijos en las industrias de alimentos.

130
VI. LISTA DE REFERENCIA

[1] R. Montero, «Negocios Globales Logistica transporte & distribución,» 18. [En
línea]. Available: [Link] [Último
acceso: 1 Septiembre 18].

[2] «Gerencia Central de Estudios Económicos del Banco Central de Reserva del Perú,»
2019, [En línea]. Available:
[Link]
[Último acceso: 15 junio 2019].

[3] E. León Chávez y A. Torres Carrascal, «Repositorio de Tesis de la Pontificia

Universidad Católica del Perú,» 07 febrero 2017. [En línea]. Available:
[Link] [Último acceso: 7 Abril 2019].

[4] R. A. Gutiérrez Collaguazo, «El Repositorio Digital Institucional de la Escuela

Politécnica Nacional,» 25 Julio 2016. [En línea]. Available:
[Link] [Último acceso: 7
Abril 2019].

[5] I. Y. Garrido Bayas y M. Cejas Martínez, «la gestión de inventario como factor
estratégico en la administración de empresas,» [Link], vol. 13, nº 37, pp. 109-129,
2017.

[6] O. Palacio Leon y W. Adarme Jaimes, «Coordinación de inventarios: Un caso de

estudio para la logística de ciudad,» Scielo, vol. 81, nº 186, pp. 295-303, 2014.

[7] S. C. Riascos Erazo y V. H. Arias Cardona, «Análisis del impacto organizacional en

el proceso de implementación de los Sistemas de Información ERP - Caso de Estudio,»
Scielo, vol. 12, nº 1, pp. 284-302, 26.

[8] J. Heizer y B. Render, Dirección de la producción y de operaciones. Decisiones

tácticas., Madrid: Pearson, 2008.

131
[9] R. Chase, R. Jacobs y N. Aquilano, Administración de la producción y operaciones
para una ventaja competitiva, México D.F: McGraw-Hill, 2007.

[10] P. Murphy y M. Knemeyer, Logística contemporánea, Ciudad de México:

Universidad Autónoma de México, 2013.

[11] B. Niebel y A. Freivalds, Ingeniería industrial, métodos, estándares y diseño del

trabajo, México D.F: MC Graw Hill, 2009.

[12] A. Ferrín Gutiérrez, Gestión de stock en la logística de almacenes, Bogotá:

Ediciones de la U, 2014.

[13] Aersa, «Aersa Process Efficiency,» Aersa, [En línea]. Available:

[Link] [Último acceso: 5 Mayo 2019].

[14] SICO, «Soinfo,» [En línea]. Available: [Link]

desarrollado-a-medida/. [Último acceso: 5 Mayo 2019].

[15] «Unidersidad Dr. José Matías Delgado,» [En línea]. Available:

[Link] [Último
acceso: 6 Mayo 2019].

[16] J. Vilar, F. Gómez y M. Tejero, Las 7 nuevas Herramientas para la mejora de

la Calidad, FC Editorial, 1997.

[17] Banco Central de Reserva del Perú, «[Link] diciembre 2018.

[En línea]. Available: [Link]
Inflacion/2018/diciembre/[Link]. [Último acceso: 3
abril 2019].

132
VII. ANEXOS

Anexo 1. Diagrama de flujo para el acondicionamiento de afrecho de yuca

Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.

133
 Anexo 2. Diagrama de flujo para la preparación de afrecho de camote
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.

134
 Anexo 3. Diagrama de flujo para la preparación de pulpa de camote
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.

135
 Anexo 4. Diagrama de flujo para la elaboración del dulce de maní
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.

136
 Anexo 5. Diagrama de flujo de dulce de piña
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.

137
 Anexo 6. Diagrama de flujo de manjar blanco
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.

138
 Anexo 7. Diagrama de flujo para la preparación de afrecho de camote
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.

139
 Anexo 8. Diagrama de flujo de manjar de lúcuma
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.

140
 Anexo 9. Diagrama de flujo de manjar de chirimoya
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.

141
 Anexo 10. Diagrama de flujo de manjar de maracuyá
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.

142
 Anexo 11. Diagrama de flujo de manjar de café
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.

143
 Anexo 12. Cantidad producida de Alfajor Gigante en la empresa MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L. en un periodo mensual del 2017
Variedades Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
3 SG 1 771 1 282 1 718 908 1 559 1 187 1 654 1 519 1 020 1 123 874 1 820
3SCH 2 858 2 611 2 648 2 079 2 871 2 304 3 263 2 567 1 517 1 877 1 460 2 117
3SP 1 050 782 899 699 949 689 1 066 1 070 674 512 394 891
2SG 479 318 358 281 423 284 513 350 180 213 199 504
2SCH 813 550 726 633 769 693 926 930 432 508 399 633
1SG 823 612 891 536 791 566 776 749 359 560 359 730
1SCH 1 628 1 323 1 616 1 379 1 635 1 318 1 698 1 915 812 1 077 944 1 108
1SP 514 411 537 338 546 416 569 1 067 276 485 299 1 096
FG 2 626 2 206 2 565 2 316 2 988 3 236 3 496 3 655 1 966 2 518 1 614 2 356
FM 1 210 758 691 803 1 006 839 1 302 1 337 821 816 683 1 385
FP 1 358 1 166 1 227 974 1 153 848 1 221 1 711 802 1 075 881 1 602
BL 5 004 3 869 4 247 3 423 4 372 3 646 4 723 4 484 2 798 2 946 2 180 3 232
BN 589 492 649 492 464 482 439 744 349 279 238 489
BD 812 673 742 623 684 622 910 750 452 442 293 638
BLUC 329 230 261 153 217 147 415 413 252 200 69 80
BMAR 79 136 159 84 60 38 210 42 120 100 60 40
BCH 132 55 58 98 82 77 189 333 203 154 36 208
M3 677 391 654 505 644 459 921 1 011 171 123 572 839
M2 581 485 555 456 565 255 955 845 15 15 257 815
M1 1 088 952 1 049 878 1 078 914 1 155 1 562 364 18 215 1 638
RG 3 287 2 648 2 899 2 487 3 204 2 913 3 623 3 945 2 040 2 345 1 658 3 769
RCH 1 479 1 149 1 427 1 250 1 175 963 1 581 1 891 849 926 662 1 141
Total 29 188 23 100 26 577 21 396 27 236 22 897 31 606 32 891 16 473 18 313 14 347 27 132
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.

144
 Anexo 13. Cantidad requerida de Alfajor Gigante en la empresa MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L. en un periodo mensual del 2017
Variedades Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
3 SG 2 010 1 360 1 940 1 250 1 658 1 280 2 110 1 490 1 360 1 345 1 190 1 805
3SCH 2 810 2 600 2 670 2 474 2 950 2 510 3 300 2 600 1 800 2 350 2 120 2 350
3SP 1 212 830 1 020 920 1 110 760 1 260 1 050 840 670 650 620
2SG 570 420 500 460 590 390 770 360 270 320 390 490
2SCH 890 670 890 780 897 820 1 025 1 150 570 770 660 810
1SG 960 700 1 010 673 870 710 1 125 770 520 730 630 870
1SCH 1 610 1 480 1 760 1 540 1 740 1 490 2 060 1 940 1 060 1 450 1 160 1 260
1SP 690 560 650 600 690 510 905 920 400 730 520 1 210
FG 2 700 2 360 2 755 2 420 3 010 2 760 4 375 3 950 2 500 3 010 2 850 3 100
FM 1 370 890 1 060 1 130 1 110 960 2 150 1 720 970 1 055 1 100 1 435
FP 1 470 1 320 1 450 1 520 1 560 1 050 2 430 2 280 950 1 790 1 720 2 210
BL 4 900 4 200 4 350 3 510 4 200 3 770 5 350 4 550 3 000 3 100 2 750 2 860
BN 650 740 790 560 590 580 830 920 500 520 530 700
BD 870 810 920 720 640 690 1 320 940 540 770 630 666
BLUC 313 282 352 174 109 234 397 447 221 115 94 115
BMAR 95 227 201 126 59 99 355 367 113 83 67 137
BCH 138 186 198 105 54 158 267 380 138 32 201 282
M3 950 690 1 280 940 970 720 2 180 1 400 660 1 440 1 420 1 520
M2 990 660 930 1 030 780 540 2 030 1 800 500 890 1 250 810
M1 1 530 1 130 1 150 1 020 1 200 1 420 2 180 2 030 1 010 1 290 1 200 1 810
RG 4 250 2 494 3 060 3 350 3 290 3 350 5 500 6 850 3 800 5 050 3 650 5 350
RCH 2 050 1 200 1 690 1 580 1 420 1 490 2 620 2 850 1 450 1 950 1 850 0
Total 33 028 25 809 30 626 26 882 29 497 26 291 44 539 40 764 23 172 29 460 26 632 30 410
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.

145
Anexo 14. Cantidad de Alfajor Gigante faltantes para satisfacer tus requerimientos de pedidos en la empresa MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE
& CIA S. R. L. en un periodo mensual del 2017
Variedades Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
3 SG -159 2 -142 -262 -19 -13 -376 109 -260 -142 -236 95
3SCH 131 94 61 -312 4 -123 46 50 -200 -390 -577 -150
3SP -81 33 -40 -140 -80 10 -113 101 -85 -77 -175 352
2SG -4 -15 -55 -92 -80 -19 -170 77 -3 -20 -104 101
2SCH 10 -33 -77 -60 -41 -40 -12 -133 -51 -175 -174 -90
1SG -56 -7 -38 -56 2 -63 -268 60 -80 -89 -190 -59
1SCH 100 -75 -62 -79 -23 -90 -280 57 -166 -291 -134 -70
1SP -92 -65 -29 -178 -60 -10 -252 231 -40 -161 -137 -30
FG 10 -70 -106 -20 62 560 -795 -211 -450 -408 -1 152 -660
FM -85 -57 -294 -252 -29 -46 -773 -308 -74 -164 -342 25
FP -34 -76 -145 -468 -329 -124 -1 131 -491 -70 -637 -761 -530
BL 182 -253 -25 -9 250 -46 -549 12 -124 -76 -492 450
BN 20 -167 -60 13 -45 -17 -310 -95 -70 -160 -211 -130
BD 20 -59 -100 -19 122 10 -332 -112 -10 -250 -259 50
BLUC 103 35 -4 66 195 0 105 53 139 207 -29 86
BMAR 75 0 49 49 92 0 13 -234 128 108 19 -6
BCH 72 -53 -62 71 106 -3 0 31 143 200 -87 4
M3 -192 -218 -545 -354 -245 -180 -1 178 -308 -408 -1 236 -767 -600
M2 -324 -90 -290 -489 -130 -200 -990 -870 -400 -790 -908 90
M1 -360 -96 -19 -60 -40 -424 -943 -386 -564 -1 190 -903 -90
RG -877 240 -75 -777 0 -351 -1 791 -2 819 -1 674 -2 619 -1 906 -1 495
RCH -482 38 -174 -241 -156 -438 -950 -870 -512 -935 -1 099 1 230
Total -2 023 -892 -2 232 -3 669 -444 -1 607 -11 049 -6 056 -4 831 -9 295 -10 624 -1 427
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.

146
 Anexo 15. Alfajor Gigante 3 sabores
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L
Elaboración: Propia

Anexo 16. Alfajor Gigante 1 sabor Grande

Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

Anexo 17. Alfajor Gigante 2 sabores

Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE & CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

147
 Anexo 18. Barra Lambayeque
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE &CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

Anexo 19. Manjarblanco

Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE &CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

148
 Anexo 20. Taper de alfajor de 10 unidades
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE &CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

Anexo 21. Alfajor a granel

Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE &CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

149
 Anexo 22. Bolicoco
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE &CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

Anexo 23. Toffe

Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE &CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

150
 Anexo 24. Suspiro
Fuente: MBN EXPORTACIONES LAMBAYEQUE &CIA S. R. L.
Elaboración: Propia

Anexo 25. Alfajores Gigantes grandes dañados

Número de Número de Total de Productos
planchas productos/plancha productos dañados
8 12 96 9
7 12 84 4
6 12 72 1
5 12 60 0
Elaboración: Propia

Anexo 26. Alfajores Gigantes Medianos dañados

Número de Número de Total de Productos
planchas productos/plancha productos dañados
8 12 96 7
7 12 84 2
6 12 72 0
Elaboración: Propia

151
 Anexo 27. Alfajores Gigantes chicos dañados
Número de Número de Total de Productos
planchas productos/plancha productos dañados
8 12 96 3
7 12 84 1
6 12 72 0
Elaboración: Propia

Anexo 28. Alfajores Gigantes barras dañados

Número de Número de Total de Productos
planchas productos/plancha productos dañados
9 12 108 2
8 12 96 0
Elaboración: Propia

Anexo 29. Alfajores Gigantes minis dañados

Número de Número de Total de Productos
planchas productos/plancha productos dañados
13 12 156 1
12 12 144 0
Elaboración: Propia

Anexo 30. Alfajores Gigantes redondo grande

dañados
Número de Número de Total de Productos
planchas productos/plancha productos dañados
7 9 63 9
6 9 54 3

5 9 45 0
Elaboración: Propia

152
 Anexo 31. Alfajores Gigantes redondo chico
dañados
Número de Número de Total de Productos
planchas productos/plancha productos dañados
7 9 63 6
6 9 54 1
5 9 45 0
Elaboración: Propia

Anexo 32. Cálculo de la capacidad del estante con respecto a la demanda diaria de
Alfajores Gigantes

Para realizar este cálculo se tomó los cuatro niveles que posee el estante M7, teniendo
como objetivo aprovechar al máximo la capacidad de un estante, así como determinar el
número de estantes a adquirir.

A continuación, se muestran los respectivos cálculos:

Primer nivel del primer estante

A.G.3SG

Se tiene una demanda diaria de 60 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en el
estante M7 de la siguiente manera:

 Cada unidad de Alfajor Gigante mide 6,5 cm de ancho; 20,5 cm de largo; 12 cm de

alto.
 4 camas de altura, cada cama va a contar con 9 Alfajores Gigantes haciendo un
total de 72 Alfajores Gigantes en dos filas, superando en 12 la demanda diaria.
 El ancho total de las 9 unidades ocupa 58,5 cm, quedando un espacio disponible de
141,5 cm.

153
A.G.2SG

Se tiene una demanda diaria de 21 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en el
estante M7 de la siguiente manera:

 Cada unidad de Alfajor Gigante mide 6,5 cm de ancho; 20,5 cm de largo; 12 cm de

alto.
 4 camas de altura, cada cama va a contar con 4 Alfajores Gigantes haciendo un
total de 32 Alfajores Gigantes en dos filas, superando en 11 la demanda diaria.
 El ancho total de las 4 unidades ocupa 26 cm, quedando un espacio disponible de
115,5 cm.

A.G.1SG

Se tiene una demanda diaria de 32 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en el
estante M7 de la siguiente manera:

 Cada unidad de Alfajor Gigante mide 6,5 cm de ancho; 20,5 cm de largo; 12 cm de

alto.
 4 camas de altura, cada cama va a contar con 5 Alfajores Gigantes haciendo un
total de 40 Alfajores Gigantes en dos filas, superando en 8 la demanda diaria.
 El ancho total de las 5 unidades ocupa 32,5 cm, quedando un espacio disponible de
83 cm.

A.G.3SCH

Se tiene una demanda diaria de 98 Alfajores Gigantes las cuales se van a almacenar en el
estante M7 de la siguiente manera:

 Cada unidad de Alfajor Gigante mide 6 cm de ancho; 16 cm de largo; 10 cm de alto.

 4 camas de altura, cada cama va a contar con 9 Alfajores Gigantes haciendo un
total de 105 Alfajores Gigantes en tres filas, superando en 7 la demanda diaria.

154
  El ancho total de las 9 unidades ocupa 54 cm, quedando un espacio disponible de
29 cm.

A.G.2SCH

Se tiene una demanda diaria de 33 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en el
estante M7 de la siguiente manera:

 Cada unidad de Alfajor Gigante mide 6 cm de ancho; 16 cm de largo; 10 cm de alto.

 4 camas de altura, cada cama va a contar con 3 Alfajores Gigantes haciendo un
total de 36 Alfajores Gigantes en tres filas, superando en 3 la demanda diaria.
 El ancho total de las 3 unidades ocupa 18 cm, quedando un espacio disponible de
23 cm.

A.G.3SP

Se tiene una demanda diaria de 39 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en el
estante M7 de la siguiente manera:

 Cada unidad de Alfajor Gigante mide 6,5 cm de ancho; 10,5 cm de largo; 10 cm de

alto.
 4 camas de altura, cada cama va a contar con 2 Alfajores Gigantes haciendo un
total de 40 Alfajores Gigantes en cinco filas, superando en 1 la demanda diaria.
 El ancho total de las 2 unidades ocupa 18 cm, quedando un espacio disponible de
10 cm.

A.G.M3

Se tiene una demanda diaria de 30 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en el
estante M7 de la siguiente manera:

 Cada unidad de Alfajor Gigante mide 3 cm de ancho; 8 cm de largo; 6 cm de alto.

155
  6 camas de altura, cada cama va a contar con 1 Alfajores Gigantes haciendo un
total de 42 Alfajores Gigantes en siete filas, superando en 12 la demanda diaria.
 El ancho total de las 1 unidades ocupa 3 cm, quedando un espacio disponible de 7
cm.
Segundo nivel del primer estante

A.G.1SCH

Se tiene una demanda diaria de 60 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en el
estante M7 de la siguiente manera:

 Cada unidad de Alfajor Gigante mide 6 cm de ancho; 16 cm de largo; 10 cm de alto.

 4 camas de altura, cada cama va a contar con 6 Alfajores Gigantes haciendo un
total de 72 Alfajores Gigantes en tres filas, superando en 15 la demanda diaria.
 El ancho total de las 6 unidades ocupa 36 cm, quedando un espacio disponible de
164 cm.

[Link]

Se tiene una demanda diaria de 110 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en
el estante M7 de la siguiente manera:

 Cada unidad de Alfajor Gigante mide 5 cm de ancho; 20,5 cm de largo; 10,5 cm de

alto.
 4 camas de altura, cada cama va a contar con 16 Alfajores Gigantes haciendo un
total de 128 Alfajores Gigantes en dos filas, superando en 18 la demanda diaria.
 El ancho total de las 16 unidades ocupa 80 cm, quedando un espacio disponible de
84 cm.

[Link]

Se tiene una demanda diaria de 46 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en el
estante M7 de la siguiente manera:

156
  Cada unidad de Alfajor Gigante mide 5 cm de ancho; 15,5 cm de largo; 10 cm de
alto.
 4 camas de altura, cada cama va a contar con 2 Alfajores Gigantes haciendo un
total de 48 Alfajores Gigantes en seis filas, superando en 2 la demanda diaria.
 El ancho total de las 2 unidades ocupa 10 cm, quedando un espacio disponible de
74 cm.

[Link]

Se tiene una demanda diaria de 53 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en el
estante M7 de la siguiente manera:

 Cada unidad de Alfajor Gigante mide 6,5 cm de ancho; 10,5 cm de largo; 10 cm

de alto.
 4 camas de altura, cada cama va a contar con 3 Alfajores Gigantes haciendo un
total de 60 Alfajores Gigantes en cinco filas, superando en 7 la demanda diaria.
 El ancho total de las 3 unidades ocupa 19,5 cm, quedando un espacio disponible de
54,5 cm.

[Link]

Se tiene una demanda diaria de 152 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en
el estante M7 de la siguiente manera:

 Cada unidad de Alfajor Gigante mide 4 cm de ancho; 21 cm de largo; 6 cm de alto.

 8 camas de altura, cada cama va a contar con 10 Alfajores Gigantes haciendo un
total de 160 Alfajores Gigantes en dos filas, superando en 8 la demanda diaria.
 El ancho total de las 10 unidades ocupa 40 cm, quedando un espacio disponible de
14,5 cm.

[Link]

157
Se tiene una demanda diaria de 32 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en el
estante M7 de la siguiente manera:

 Cada unidad de Alfajor Gigante mide 4 cm de ancho; 21 cm de largo; 6 cm de alto.

 8 camas de altura, cada cama va a contar con 3 Alfajores Gigantes haciendo un
total de 48 Alfajores Gigantes en dos filas, superando en 16 la demanda diaria.
 El ancho total de las 3 unidades ocupa 12 cm, quedando un espacio disponible de 2
cm.

Tercer nivel de primer estante

A.G.M2

Se tiene una demanda diaria de 26 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en el
estante M7 de la siguiente manera:

 Cada unidad de Alfajor Gigante mide 3 cm de ancho; 8 cm de largo; 6 cm de alto.

 6 camas de altura, cada cama va a contar con 1 Alfajor Gigante haciendo un total
de 42 Alfajores Gigantes en siete filas, superando en 16 la demanda diaria.
 El ancho total de una 1 unidad ocupa 3 cm, quedando un espacio disponible de 197
cm.

[Link]

Se tiene una demanda diaria de 16 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en el
estante M7 de la siguiente manera:

 Cada unidad de Alfajor Gigante mide 4 cm de ancho; 21 cm de largo; 6 cm de alto.

 8 camas de altura, cada cama va a contar con 2 Alfajores Gigantes haciendo un
total de 32 Alfajores Gigantes en dos filas, superando en 16 la demanda diaria.
 El ancho total de las 2 unidades ocupa 8 cm, quedando un espacio disponible de
189 cm.

158
[Link]

Se tiene una demanda diaria de 11 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en el
estante M7 de la siguiente manera:

 Cada unidad de Alfajor Gigante mide 4 cm de ancho; 21 cm de largo; 6 cm de alto.

 8 camas de altura, cada cama va a contar con 1 Alfajor Gigante haciendo un total
de 16 Alfajores Gigantes en dos filas, superando en 5 la demanda diaria.
 El ancho total de una 1 unidad ocupa 4 cm, quedando un espacio disponible de 185
cm.

[Link]

Se tiene una demanda diaria de 12 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en el
estante M7 de la siguiente manera:

 Cada unidad de Alfajor Gigante mide 4 cm de ancho; 21 cm de largo; 6 cm de alto.

 8 camas de altura, cada cama va a contar con 1 Alfajor Gigante haciendo un total
de 16 Alfajores Gigantes en dos filas, superando en 4 la demanda diaria.
 El ancho total de una 1 unidad ocupa 4 cm, quedando un espacio disponible de 181
cm.

[Link]

Se tiene una demanda diaria de 26 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en el
estante M7 de la siguiente manera:

 Cada unidad de Alfajor Gigante mide 5 cm de ancho; 21 cm de largo; 4 cm de alto.

 12 camas de altura, cada cama va a contar con 2 Alfajores Gigantes haciendo un
total de 48 Alfajores Gigantes en dos filas, superando en 22 la demanda diaria.
 El ancho total de las 2 unidades ocupa 10 cm, quedando un espacio disponible de
171 cm.

159
[Link]

Se tiene una demanda diaria de 121 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en
el estante M7 de la siguiente manera:

 Cada unidad de Alfajor Gigante cuenta con un diámetro de 16 cm y una altura de

7,5 cm.
 5 camas de altura, cada cama va a contar con 9 Alfajores Gigantes haciendo un
total de 126 Alfajores Gigantes en tres filas, superando en 5 la demanda diaria.
 El ancho total de las 9 unidades ocupa 144 cm, quedando un espacio disponible de
27 cm.

A.G.M1

Se tiene una demanda diaria de 42 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en el
estante M7 de la siguiente manera:

 Cada unidad de Alfajor Gigante mide 3 cm de ancho; 8 cm de largo; 6 cm de alto.

 6 camas de altura, cada cama va a contar con 2 Alfajores Gigantes haciendo un
total de 84 Alfajores Gigantes en siete filas, superando en la demanda diaria.
 El ancho total de las 2 unidades ocupa 6 cm, quedando un espacio disponible de 21
cm.

A.G.1SP

Se tiene una demanda diaria de 29 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en el
estante M7 de la siguiente manera:

 Cada unidad de Alfajor Gigante mide 6,5 cm de ancho; 10,5 cm de largo; 10 cm de

alto.
 4 camas de altura, cada cama va a contar con 2 Alfajores Gigantes haciendo un
total de 40 Alfajores Gigantes en cinco filas, superando en 11 la demanda diaria.

160
  El ancho total de las 2 unidades ocupa 18 cm, quedando un espacio disponible de 3
cm.

Cuarto nivel del primer estante

[Link]

Se tiene una demanda diaria de 56 Alfajores Gigantes, las cuales se van a almacenar en el
estante M7 de la siguiente manera:
 Cada unidad de Alfajor Gigante cuenta con un diámetro de 13 cm y una altura de 7
cm.
 5 camas de altura, cada cama va a contar con 3 Alfajores Gigantes haciendo un
total de 60 Alfajores Gigantes en cuatro filas, superando en 4 la demanda diaria.
 El ancho total de las 3 unidades ocupa 39 cm, quedando un espacio disponible de
161 cm.

Después de realizar los cálculos para medir la capacidad del estante metálico, se deben
adquirir una unidad, tomando como referencia a la demanda diaria.

161