Análisis de mercado

La planificación comercial se integra dentro de la planificación estratégica

de la empresa, que es el análisis racional de las oportunidades y amenazas
que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de
la empresa frente a este entorno, y la selección de un compromiso
estratégico entre estos dos elementos que mejor satisfaga las aspiraciones
de los directivos con relación a la empresa.
La planificación comercial se enfoca mediante un proceso que parte del
análisis de la situación que engloba el nivel externo, que incluye un análisis
de mercado, de la competencia, del sector y del entorno, y un análisis
interno por otra parte, que incluye el análisis de las áreas de marketing,
producción, finanzas, organización y otros como personal e investigación y
desarrollo.
En el análisis externo detectaremos las oportunidades y amenazas,
mientras que en el interno conoceremos los puntos fuertes y débiles de la
empresa.
El análisis de la situación da paso a la fase de formulación que incluye el
establecimiento de los objetivos comerciales y la consiguiente evaluación
y selección de la estrategia comercial más adecuada.
Tras este segundo paso en la planificación comercial sigue la función de
implementación para poner en práctica los programas de marketing mix,
que en una fase posterior serán controlados a fin de observar las
desviaciones que se puedan haber ocasionado respecto del objetivo inicial.

EL ENTORNO EMPRESARIAL
El entorno empresarial es el conjunto de variables que no son objeto de
decisión por parte de la empresa, pero que sí inciden en su rentabilidad
futura. Como hemos dicho hay dos tipos de variables que luego pasaremos
a analizar:

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  Internas: la empresa decide su valor. Por ejemplo, la inversión en
publicidad, el número de productos a ofrecer, las políticas de
contratación de empleados...
 Externas: la empresa no puede decidir su valor, pero se siente
afectada por su variación (su cambio es fuente de oportunidades y
amenazas)
Estas variables se pueden diferenciar:
 Según su rapidez de cambio:
o Coyunturales: se modifican con rapidez
o Estructurales se modifican con lentitud
o ¿Existe algún límite matemático que determine cuándo una
variable es coyuntural o estructural?
 Según su capacidad para afectar a los intercambios empresariales:
o Variables de microentorno o actores de entorno
o Variables de macroentorno o factores de entorno, más lejanas
a la empresa y que afectan menos a sus ventas
Dentro de las variables del microentorno encontramos:
 Cadena de suministro de valor a cliente
o Suministradores o proveedores: todas las empresas e
individuos que proporcionan los recursos necesitados por la
compañía para prestar sus bienes/servicios. La elección del
suministrador puede afectar a la calidad del producto o del
servicio prestado, a los costes de producción o de prestación
del servicio y a la solución de problemas técnicos, redes de
cooperación...

o Distribuidores o intermediarios: mayoristas, minoristas,

internet: son las empresas que ayudan a la compañía en la
promoción, venta, almacenamiento, transporte y distribución
de sus bienes al consumidor final. Incluye empresas de
distribución, transporte, almacenamiento, agencia de
servicios...
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  Mercado: consumidores, usuarios, clientes
 Competencia
 Grupos de interés

Para realizar el análisis externo existen diferentes tipos de teorías, pero a

continuación se explicarán las tres más importantes:

 DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades)

 5 Fuerzas de porter.
 PESTEL

DAFO
Análisis Externo (Amenazas y Oportunidades)
El análisis externo consiste en la identificación de las amenazas y
oportunidades derivadas del producto - mercado en el que se desarrolla
una empresa. Se estructura en:
1. Análisis del mercado.
Tiene por objeto la determinación de los consumidores objetivo, así como
sus características esenciales. Entre las actividades que se incluyen pueden
distinguirse entre:
- Aspectos globales: tamaño de mercado, potencial de crecimiento y
evolución de la demanda, segmentos de mercado específicos, necesidades
y deseos del consumidor.
- Aspectos de comportamiento: hacen referencia a cuestiones relacionadas
con el proceso de compra del consumidor y su conducta y aquellos otros
factores que lo determinan, como el grado de conocimiento del producto,
percepciones, actitudes y motivaciones del consumidor.

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2. Análisis de la competencia.
Incluye tanto la identificación de los consumidores actuales y potenciales
como en la evaluación de los mismos. Se trata de un análisis imprescindible,
puesto que no basta con que en el marketing se dé una orientación al
cliente, sino que además la oferta de la empresa debe ser mejor que la de
los competidores.
Los factores a analizar en los competidores son:
 Análisis de los objetivos
 Líneas de producto
 Precios
 Publicidad y promociones
 Canales de distribución
 Recursos humanos y financieros
De este análisis se desprenderán aquellos puntos fuertes o débiles de
nuestra empresa con relación a la competencia de manera que sea más fácil
evaluar nuestras ventajas y debilidades competitivas.
3. Análisis del sector.
Este análisis del sector tiene como objetivo determinar tendencias,
segmentos de mercado y factores de clave de éxito, los cuales pueden
significar tanto oportunidades como amenazas para la empresa.
Los factores en los que se suele centrar el análisis del sector son: Número,
características y estructura de las empresas del sector, tanto proveedores,
distribuidores y clientes.
De este análisis se obtiene la identificación de oportunidades de negocio en
cuanto a nuevos productos y necesidades o riesgos actuales y futuros de
nuestra empresa.

4. Análisis del entorno.

La empresa en su relación con el entorno debe mostrase con una capacidad
permanente de adaptación. Este entorno está formado por un conjunto de

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factores no controlables por la empresa, por lo que tan pronto pueden
limitar como impulsar su desarrollo.
Se puede agrupar en la siguiente categoría de factores:
 Factores económicos generales: política monetaria y fiscal,
inflación...
 Factores político-legales: legislación, actuaciones de gobierno y
sindicatos...
 Factores sociológicos y culturales: demografía, estilos de vida...
 Factores tecnológicos: innovación, procesos productivos, métodos
de gestión...
Del análisis de los factores del entorno podrán deducirse los condicionantes
de la actuación de la empresa, pero no únicamente en sentido negativo,
sino también como factores que ayuden a reconducir su actuación hacia un
nuevo desarrollo.

5 FUERZAS DE PORTER
El modelo de Porter asume que hay cinco fuerzas importantes que
determinan el poder competitivo de nuestra organización:
1. Poder de negociación del cliente
2. Poder de negociación del proveedor
3. Amenaza de nuevos competidores
4. Amenaza de productos o servicios sustitutos
5. Rivalidad entre los competidores existentes

1. Poder de negociación del cliente

El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o servicio de
la competencia. Esta situación se hace más visible si existen varios
proveedores potenciales, ya que nuestro cliente tiene más posibilidades
para no elegirnos.

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Los clientes, además, tienen la oportunidad de organizarse entre ellos para
acordar qué precio máximo están dispuestos a pagar por un producto o
servicio, o incluso, aumentar sus exigencias en cualquier otra materia
(calidad, plazos de entrega, etc.), lo que repercutirá en una reducción de
nuestros beneficios.
Estrategias
 Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente
en la diferenciación de nuestro producto y en comunicación
 Mejorar/aumentar los canales de venta
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a
nuestro cliente

2. Poder de negociación del proveedor

Es obvio que necesitamos a nuestros proveedores y que estos también
tienen su poder de negociación, especialmente si el proveedor tiene unas
características que valoramos. Tendrá menos impacto con proveedores que
no tengan productos o servicios diferenciados. En este último caso,
podríamos cambiar de proveedor sin demasiados riesgos.
Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar precios,
plazos de entrega, formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad.
Cuanta menor base de proveedores, menor poder de negociación
tendremos.
Los factores a tener en cuenta son, entre otros: nuestro volumen de
compra, la existencia de otros proveedores potenciales, la situación del
mercado, el nivel de organización de los proveedores, la importancia
relativa del producto o lo que nos costaría cambiar de proveedor.
Estrategias
 Aumentar nuestra cartera de proveedores
 Establecer alianzas a largo plazo con ellos
 Pasar a fabricar nuestra propia materia prima

3. Amenaza de nuevos competidores

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En este contexto, tomaremos como competidores a empresas con
características o productos similares a los nuestros. Cuanto más fácil sea
para nuestros nuevos competidores entrar en nuestro mercado, mayor será
la amenaza que represente para nosotros.
¿De qué barreras disponemos para la entrada de nuevos competidores a
nuestro mercado? ¿En qué hemos de trabajar para potenciarlas, o incluso
crearlas?
Las barreras de entrada más importantes para preservar nuestra cuota de
mercado son:
 Menor coste: bien por ser capaz de producir más barato o por utilizar
economías de escala
 Acceso a los canales de distribución: el cliente final no podrá adquirir
el producto si no llega al punto de venta y, de conseguirlo, tardará en
tener la confianza suficiente para que sea su favorito
 Barreras legales: toda normativa (legislación, patentes, licencias,
aranceles, impuestos, etc.) marca una obligación de cumplimiento
que varía en cada país o incluso en cada región. No acatar todas ellas,
puede derivar en sanciones y descrédito para nuestra organización
 Identificación de marca: el cliente final ha de tomar la decisión de
cambiar sus costumbres. En muchos casos tiene relación con el
concepto de marca y su posicionamiento en la mente del cliente y de
nuestra Proposición Única de Venta (PUV). Por eso solemos olvidar
que la NASA no es la única agencia espacial que existe
 Diferenciación del producto: si el espacio destinado al nuevo
producto ya está ocupado, su introducción se complica
enormemente. El nuevo competidor deberá construir su propia PUV
y comunicarla desde cero para poder diferenciarse
 Inversión inicial: la introducción de un producto o servicio en el
mercado lleva consigo una inversión inicial significativa. Gastos como
publicidad, comercialización del producto o servicio, formación, etc.
pueden llegar a ser muy altos y establecer una barrera de entrada
muy importante

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  Experiencia acumulada: el nuevo competidor ha de enfrentarse a las
organizaciones ya establecidas que conocen el mercado y que ya
disponen de sistemas robustos de gestión, calidad, etc.
 Movimientos de organizaciones ya asentadas: es obvio que éstas
tratarán de boicotear la entrada de un nuevo competidor con
reducciones de precio, campañas agresivas de publicidad,
asociaciones estratégicas, etc.
Estrategias
 Mejorar/aumentar los canales de venta
 Aumentar la inversión en marketing y publicidad
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a
nuestro cliente

4. Amenaza de productos sustitutos

Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad que otro, se le
llama ‘sustituto’. La amenaza surge cuando el cliente puede alterar su
decisión de compra, especialmente si el sustituto es más barato u ofrece
mayor calidad. Otros factores a tener en cuenta son: la disponibilidad, la
poca publicidad de los productos existentes, la lealtad de los clientes, el
coste o la facilidad del cambio, etc.
La presencia de otros productos sustitutos influye de manera importante
en el precio máximo que se puede cobrar por un producto. Si es mucho más
elevado que el del sustituto, los clientes podrían optar por cambiar de
marca.
Deberemos estar siempre muy atentos a las novedades de nuestro sector y
a la influencia que dichas novedades puedan tener sobre nuestra
organización.
Estrategias
 Mejorar/aumentar los canales de venta
 Aumentar la inversión en marketing y en publicidad
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio

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  Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos
5. Rivalidad entre los competidores
El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro anteriores y es el
que proporciona a la organización la información necesaria para el
establecimiento de sus estrategias de posicionamiento en el mercado.
Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los
demás. Debemos estar atentos para superarlas o reaccionar ante ellas lo
antes posible.
La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente cuando el
producto es perecedero, la demanda disminuye o no existe una clara
diferenciación entre los productos.
Estrategias
 Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente
en la diferenciación de nuestro producto y en comunicación
 Rebajar nuestros costes fijos
 Asociarse con otras organizaciones
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a
nuestro cliente
Representación gráfica
Las Cinco Fuerzas de Porter pueden representarse gráficamente de la
siguiente forma:

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PESTEL
Consiste en las fuerzas sociales que afectan a todo el microentorno, es
decir, son todos aquellos factores generales (de ámbito nacional e
internacional) que delimitan el marco en el que actúa la empresa y afectan
a su entorno específico: sector, mercado, clientes, competencia,
proveedores, etc. El Análisis PESTEL, es una técnica de análisis de negocio
que permitirá a la empresa determinar el contexto en el que se mueve y
diseñar sus estrategias para poder defenderse, aprovecharse o adaptarse a
todo aquello que afecta al sector o mercado. Las categorías que contempla
dicho análisis son:
● Factores Políticos: Se refiere a aquellos factores relacionados con la
intervención del gobierno en la economía de un país: políticas de
impuestos, legislación laboral, regulaciones en comercio exterior,
estabilidad y riesgo político

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● Factores Económicos: Afecta al poder de compra y patrón de gasto de los
consumidores y prevé la evolución de las principales magnitudes
macroeconómicas: renta de capital, crecimiento de la renta, tipos de
interés, tasa de jubilación, tasa de desempleo, entre otros.
● Factores Socioculturales: Son los valores, costumbres y normas que
influyen en la ubicación de la empresa.
● Factores Tecnológicos: Hoy día, el entorno tecnológico es cada más
importante para la empresa moderna. Las nuevas tecnologías aportan
nuevas oportunidades a las empresas para crear, vender y promocionar sus
productos/servicios.
● Factores Ecológicos: La sociedad es cada vez más consciente del deterioro
medioambiental, por lo que surgen leyes y movimientos medioambientales
que tratan de preservar el entorno y medio ambiente, cuidar los recursos
naturales y promover fuentes de energía limpia.
● Factores Legislativos: Son aquellas leyes y reglamentos que influyen en
la actividad de una empresa. Incluye legislación para el consumidor,
seguridad y salud laboral, ley de empleo, salario mínimo, etc.

Por su parte, a la hora de realizar el análisis interno de la empresa

utilizaremos las siguientes herramientas:
 DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)
 VRIN
 Análisis de la Cadena de Valor

DAFO
Consiste en la evaluación de los aspectos del marketing, producción,
finanzas, organización, personal e investigación y desarrollo de la empresa
con el fin de detectar los puntos fuertes y débiles que puedan dar lugar a
ventajas o desventajas competitivas. Las variables principales a analizar
son:
1. Marketing.
Suelen analizarse:
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  Línea y gama de productos
 Imagen y posicionamiento
 Cuota de mercado
 Precios
 Distribución
 Publicidad y promociones de venta
 Equipo de ventas
 Servicios a clientes
2. Producción.
Dentro del área productiva conviene analizar variables como:
 Capacidad de producción
 Costes de fabricación
 Calidad e innovación tecnológica
3. Finanzas.
En el análisis de la situación financiera de la empresa hay que analizar los
puntos fuertes y débiles desde los siguientes factores:
 Recursos financieros disponibles
 Nivel de endeudamiento
 Rentabilidad
 Liquidez

VRIN
El test VRIN es un test que nos permite conocer la competitividad de
nuestro producto/servicio apoyándose en el análisis de: el valor
competitivo, la rareza, la inimitabilidad y la no sustituibilidad de nuestra
oferta. Las dos primeras miden la capacidad que tiene nuestra oferta de
ofrecer una ventaja competitiva, y las dos ultimas la capacidad de
sostenibilidad de esta.

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 1. Valor competitivo
Para ser competitivamente valioso, la oferta debe estar alineada con la
estrategia general de la empresa y debe tener algo que la haga mejor que
la competencia.

2. Rareza
Para ser raros, los competidores deben carecer de la capacidad de tener el
recurso o la capacidad. Algunos competidores lo tendrán, pero muy pocos.
Los poderes competitivos raros ayudan a una empresa a competir; Puede
que no sean una ventaja absoluta, pero permiten a una empresa lograr
ventajas y crecimiento.

3. Inimitabilidad
Para ser inimitable, debe ser una oferta que sea difícil de imitar para los
competidores. Normalmente es porque el poder de la competencia
requiere una complejidad que no es rentable o requiriria demasiado tiempo
y recursos para conseguirlo. Los poderes competitivos inimitables ayudan a
una empresa a mantener la posición en el mercado y la rentabilidad
sostenida.

4. No sustituibilidad
Para que una potencia competitiva no sea sustituible, la potencia o ventaja
no puede ser sustituida por otro recurso o capacidad.

Una vez que hemos realizado el análisis del entorno de nuestra empresa
debemos fijarnos unos objetivos que nos permitan avanzar en una dirección
e intentar llegar a donde queremos. Es importante que estos objetivos
cumplan las siguiente 6 características para que sean fácilmente analizables
y podamos saber si vamos en el buen camino o no. Constituyen un punto
central en la elaboración del plan de marketing,
ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los
mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos.
Determinan numéricamente dónde queremos llegar en un
plazo determinado y han de ser acordes al plan estratégico
general. Los objetivos deben ser:
1. Realistas
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 2. Concretos y precisos
3. Consensuados
4. Flexibles
5. Motivadores
6. Para un plazo concreto
Los tres primeros objetivos, son objetivos cuantitativos. Respecto a cifra de
ventas, % de beneficios, participación de mercado, etc. Y los tres últimos
son cualitativos.

MODELO DE NEGOCIO
Si queremos crear una empresa lo primero que tenemos que hacer es
pensar cómo vamos a hacerlo, si será viable, quién será nuestro cliente…
Para ordenarlo todo tenemos que pensar cuál será nuestro modelo de
negocio, y aquí es donde entra el Modelo Canvas o Bussiness Model
Canvas.
El llamado Modelo Canvas fue desarrollado en 2011 por Alexander
Osterwalder e Yves Pigneur en el libro Generación de Modelos de Negocio,
donde analizan los diferentes tipos de modelos y cuál es mejor utilizar
en cada caso. Cabe destacar que el libro hace referencia a una nueva
economía donde el sistema productivo ha cambiado, y por lo tanto es
necesario cambiar también la mentalidad: lo más importante ahora es crear
valor para los clientes.
El Modelo Canvas es una herramienta para definir y crear modelos de
negocio innovadores que simplifica 4 grandes áreas: clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad económica en un recuadro con 9 divisiones.

Principales elementos del Modelo Canvas

Tienes que llenar los 9 bloques con las características de la empresa que
quieres crear. Si ves que al principio te cuesta un poco es porque no tienes
del todo bien definido tu modelo de negocio, y por eso mismo es
importante hacer cuanto antes un Modelo Canvas.

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1# Segmentos de Mercado
¿Quiénes son tus clientes? Dependiendo de la empresa que tengas en
mente los clientes pueden ser de tipos diferentes. Por ejemplo, en un
medio de comunicación tus clientes serán tus lectores y las empresas que
tengan publicidad en tu medio. Por eso es tan importante definir tus
clientes, porque tu modelo de negocio e incluso tu producto puede variar
en función de éstos.
2# Propuesta de valor
Lo que te diferenciará de las demás empresas, por qué el cliente va a
comprar tu producto no a la competencia. Podrás diferenciarte de otras
empresas siempre y cuando tengas una ventaja competitiva, que puede ser
de diferentes tipos: ventaja de costo, ventaja por diferencia de producto, o
ventaja de transacción (el acceso de tus clientes para comprar tu producto).
3# Canal
¿Cómo podrán comprar tu producto? Tienes que tener en cuenta cómo vas
a distribuirlo, sobre todo si en tu modelo de negocio te comprometes a ser
rápido.

4# Relación con el cliente

Tienes que pensar si tus clientes requieren un trato personalizado y
exclusivo, si va a existir una relación personal con ellos, o si vas a tener
autoservicio o va a ser automatizado, por ejemplo. Tienes que tener en
cuenta que la relación con tus clientes debe ser siempre acorde con el
mensaje de tu marca.
5# Fuentes de ingreso
No solamente tienes que pensar a qué precio te vendrá bien a ti vender tu
producto, sino que lo importante es saber qué están dispuestos a pagar tus
clientes por tu producto. Por lo tanto, la fuente de ingreso tiene que
permitir que la empresa sea rentable, pero siempre pensando que tiene
que ser acorde con lo que pide el consumidor.
6# Recursos clave

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Para que funcione el modelo de negocio hacen falta una serie de recursos
físicos e intelectuales (como patentes o derechos de autor), humanos y
financieros que seguro vas a necesitar.
7# Actividades clave
Se trata de todo lo necesario para llevar a cabo tu propuesta de valor,
como la producción, la solución de problemas, la plataforma, etc.
8# Socios clave
Saber cuáles van a ser tus alianzas estratégicas para poder conseguir más
recursos.
9# Estructuras de costos
Tienes que decidir cómo quieres enfocar tus costos entre dos tipos
diferentes: bajando el costo del producto y automatizando la producción,
o bien teniendo en cuenta la creación de valor para el consumidor.

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