Desarrollo del Capital Humano
Profesorado de Educación Secundaria en Economía-IES 816
Mg. Lic. Luisina Reitano Maya
UNIDAD 4
Actitudes y Satisfacción Laboral
¿Qué son las actitudes?
Las actitudes son enunciados de evaluación —favorables o desfavorables— acerca de una actitud. Reflejan
cómo se siente alguien con respecto a algo. Cuando digo “me gusta mi empleo”, expreso mi actitud hacia el
trabajo.
Las actitudes son complejas. Si se pregunta a la gente sobre su actitud hacia la religión, hacia Lady Gaga o
hacia la organización donde laboran, quizá se reciba una respuesta sencilla; pero es probable que las
razones que subyacen a tal respuesta sean complejas. Con la finalidad de entender a fondo las actitudes,
se necesita considerar sus propiedades o elementos fundamentales.
Componentes principales de las actitudes
Las actitudes tienen tres elementos: cognición, afecto y comportamiento
La afirmación “mi salario es bajo” es el componente cognitivo de una actitud, es decir, una descripción de la
creencia de cómo son las cosas. Crea el escenario para el elemento fundamental de una actitud: su
componente afectivo. El afecto es el segmento emocional o sentimental de una actitud, y se refleja en el
enunciado: “Estoy enojado por lo poco que se me paga”. Por último, el afecto conduce a eventos del
comportamiento. El componente del comportamiento de una actitud se refiere a la intención de comportarse
de cierta manera hacia alguien o algo. Para continuar con el ejemplo esta la afirmación: “Voy a buscar otro
empleo donde me paguen mejor”.
Considerar que las actitudes tienen tres elementos —cognición, afecto y comportamiento— es útil para
entender su complejidad y la relación potencial que hay entre ellas y el comportamiento.
Aunque con frecuencia se piensa que la cognición ocasiona el afecto, lo que a la vez genera el
comportamiento, en realidad no es extraño que los componentes sean difíciles de separar.
En las organizaciones, las actitudes son importantes debido a su componente de comportamiento. Si, por
ejemplo, los trabajadores creen que los supervisores, auditores, jefes e ingenieros de tiempos y
movimientos conspiran para hacer que los empleados trabajen más por el mismo salario o por menos, tiene
sentido tratar de entender cómo se formaron dichas actitudes, cuál es su relación con el comportamiento en
el puesto de trabajo real y como podrían cambiarse.
En el siguiente cuadro se ilustra la forma en que se relacionan los tres componentes de una actitud:
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¿El comportamiento siempre concuerda con las actitudes?
Las investigaciones iniciales sobre las actitudes suponían que tenían una relación de causalidad con el
comportamiento; es decir, que las actitudes que las personas tenían determinaban lo que hacían. ¿No es
lógico que la gente vea programas de televisión que les agradan o que los empleados traten de evitar las
tareas que encuentran desagradables?
Sin embargo, a finales de la década de 1960, una revisión de las investigaciones desafío el supuesto efecto
de las actitudes sobre el comportamiento. Un investigador —Leon Festinger— afirmo que las actitudes
seguían al comportamiento. ¿Ha notado usted que las personas cambian lo que dicen de manera que no
contradiga lo que hacen? Tal vez un amigo suyo haya argumentado constantemente que la calidad de los
automóviles fabricados en Estados Unidos no es tan buena como la de los importados, y que él nunca
tendría uno que no fuera japonés o alemán. No obstante, su padre le regala un Ford Mustang último modelo
y de pronto le parece que los vehículos estadounidenses no son tan malos. Festinger planteó que tales
casos de actitud posterior al comportamiento ilustraban los efectos de la disonancia cognitiva, la cual se
refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo percibe entre dos o más actitudes, o bien, entre el
comportamiento y las actitudes.
También afirmaba que cualquier forma de inconsistencia es incomoda y que por consiguiente los individuos
tratarían de reducirla. Buscaran un estado estable donde haya un mínimo de disonancia.
Las investigaciones por lo general concluyen que las personas buscan que haya consistencia entre sus
actitudes, y entre estas y su comportamiento, y que alteran asimismo sus actitudes o el comportamiento, o
que utilizan la racionalización, para reducir la discrepancia.
Nadie puede evitar por completo la disonancia. Usted sabe que mentir en su declaración de impuestos es
indebido, pero cada año tal vez “maquilla” un poco los números y tiene la esperanza que no le hagan una
auditoria. O bien, dice a sus hijos que se cepillen diario los dientes, pero usted no lo hace.
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Festinger propuso que el deseo de reducir la disonancia depende de factores moderadores, como la
importancia de los elementos que la generan y el grado de influencia que el individuo piensa que tiene sobre
los elementos; los individuos estarán más motivados a reducir la disonancia cuando las actitudes o el
comportamiento sean significativos o cuando piensen que la disonancia se debe a algo que son capaces de
controlar.
Las actitudes pronostican el comportamiento futuro.
¿Cuáles son las principales actitudes hacia el trabajo?
Cada uno de nosotros tiene miles de actitudes, pero el CO exige nuestra atención para un número muy
limitado de actitudes relacionadas con el trabajo, las cuales son evaluaciones positivas o negativas que los
empleados tienen acerca de ciertos aspectos de su ambiente laboral. La mayoría de investigaciones en CO
se han dedicado a tres actitudes: satisfacción laboral, involucramiento en el trabajo y compromiso
organizacional.
Otras actitudes importantes son el apoyo organizacional que perciben y el compromiso de los empleados.
Satisfacción laboral: Cuando se habla de las actitudes de los empleados, por lo general se hace referencia
a la satisfacción laboral, la cual describe un sentimiento positivo acerca de un puesto de trabajo que surge
de la evaluación de sus características.
Un individuo con un alto nivel de satisfacción laboral tiene sentimientos positivos acerca de su puesto de
trabajo, mientras que alguien insatisfecho tiene sentimientos negativos.
Involucramiento en el trabajo: Mide el grado en que un individuo se identifica psicológicamente con su
puesto de trabajo y considera que su nivel de desempeño percibido es importante para la valía personal.
Los empleados con un nivel alto de involucramiento en el trabajo se sienten muy identificados e interesados
por la actividad que realizan.
Un estudio de los gerentes de enfermería en Singapur descubrió que los buenos lideres delegan facultades
a sus empleados al involucrarlos en la toma de decisiones, al hacerlos sentir que su actividad es importante
y al concederles discrecionalidad para que “tomen sus propias decisiones”.
Un alto involucramiento en el trabajo también se relaciona con menor ausentismo y menores tasas de
renuncia.
Compromiso organizacional: En el compromiso organizacional un empleado se identifica con una
organización en particular y con sus metas, y desea continuar perteneciendo a ella. La mayoría de las
investigaciones se han enfocado en el apego emocional hacia una organización y en la creencia en sus
valores, como “el estándar de oro” del compromiso de los trabajadores.
Parece que hay una relación positiva entre el compromiso organizacional y la productividad laboral, aunque
no es muy alta.
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Los individuos que consideran que sus empleadores no cumplen con sus promesas se sienten menos
comprometidos, y esa disminución en el compromiso, a la vez, conduce a menores niveles del desempeño
creativo. Y, al igual que con el involucramiento en el trabajo, hay relaciones negativas entre el compromiso
organizacional y el ausentismo y la rotación de personal.
Los modelos teóricos proponen que los trabajadores comprometidos son menos proclives al aislamiento
laboral, incluso si se sienten insatisfechos, ya que tienen un sentimiento de lealtad organizacional. Por otro
lado, los individuos que no están comprometidos, que sienten menos lealtad hacia la organización, tienden
a exhibir niveles menores de asistencia laboral en general.
Apoyo organizacional percibido: Es el grado en que los empleados creen que la organización valora su
contribución y se ocupa de su bienestar. La gente tiene la percepción de que sus organizaciones les brindan
apoyo cuando las recompensas se entregan con justicia, los empleados tienen voz en las decisiones y sus
supervisores son vistos como individuos que ofrecen apoyo. Se cree que los trabajadores que tienen fuertes
percepciones de apoyo son más proclives a lograr mayores niveles de comportamientos de ciudadania
organizacional, menores niveles de impuntualidad y mejor servicio al cliente.
Compromiso del empleado: Un nuevo concepto es el compromiso del empleado, que se define como el
involucramiento, la satisfacción y el entusiasmo que un individuo muestra hacia el trabajo que realiza.
Los empleados muy comprometidos sienten pasión por sus labores, así como una conexión profunda con
su empresa; los empleados sin compromiso en esencia asisten al lugar de trabajo, dan tiempo pero no
ponen energía ni atención en sus actividades.
Caterpillar se propuso aumentar el compromiso de los empleados y su iniciativa dio como resultado una
disminución de 80 por ciento en las quejas, así como un aumento de 34 por ciento en clientes muy
satisfechos.
¿Cuáles son las causas de que los empleados se sientan satisfechos y comprometidos con su
trabajo?
Las actitudes laborales tienen varias facetas. Es decir, los empleados podrían estar satisfechos con una
faceta del puesto (como su salario), pero no con otra (p. e., sus compañeros).
Las facetas de la satisfacción laboral que más se han estudiado son el salario, la supervisión, los
compañeros de trabajo, el trabajo y las oportunidades de ascenso.
Muchas otras, como la satisfacción con el equipo, las instalaciones, el lugar de trabajo y las políticas de la
compañía también son importantes, pero no se han investigado tanto.
Se cree que hay tres facetas motivacionales para el compromiso organizacional:
compromiso afectivo: es el grado en el cual un empleado desea permanecer en la organización, le
importa la misma y está dispuesto a realizar un esfuerzo por ella. Por ejemplo, un empleado de la
Cruz Roja podría estar a gusto con sus compañeros de trabajo y su jefe, compartir las metas
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altruistas de la organización y darse cuenta de que sus esfuerzos darán como resultado un mejor
desempeño organizacional.
compromiso de continuidad: es el grado en el que un empleado cree que debe permanecer en la
organización debido al tiempo, dinero y esfuerzo que ha invertido en la misma, o a la dificultad que
tendrá para encontrar otro empleo. Por ejemplo, al director de una cámara de comercio que ha
pasado 10 años haciendo contactos de negocios, buscando fondos para un nuevo edificio y
ganándose la confianza del ayuntamiento local. Aunque podría conseguir empleo en la cámara de
comercio de otra ciudad, necesitaría otros 10 años para alcanzar todo lo que ya logro. Otro ejemplo
es el de un empleado que odia su trabajo y desea irse, pero se da cuenta de que ninguna otra
organización lo contrataría o le daría el sueldo que desea.
compromiso normativo es el grado en el cual un empleado se siente obligado con la organización
y, como resultado de esta obligación, debe permanecer en ella. Por ejemplo un empleado que
obtuvo su primer empleo en una organización, recibió orientación de su jefe y capacitación a un alto
costo para la compañía. El empleado podría sentirse éticamente obligado a permanecer en la
empresa debido a que esta ha invertido mucho en él.
¿Qué diferencias individuales afectan la satisfacción laboral?
Uno de los factores, llamados antecedentes, que influyen en los niveles de satisfacción y compromiso
laborales es nuestra predisposición personal a estar satisfechos.
¿Que hace que un empleado ame su trabajo y otro lo odie?
La teoría de las diferencias individuales postula que cierta variabilidad en la satisfacción laboral se debe a
una tendencia personal del individuo, a través de diversas situaciones, a disfrutar lo que hace. Por lo tanto,
ciertos tipos de personas por lo general estarán satisfechas y motivadas sin importar el tipo de trabajo que
realicen. Esta idea también tiene un sentido intuitivo. Todos conocemos a individuos que se pasan la vida
quejándose por el empleo que tienen, y también conocemos a personas que se sienten motivadas y
entusiastas con el suyo.
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Predisposiciones genéticas
Un interesante conjunto de estudios sugiere que la satisfacción laboral no solo puede ser razonablemente
estable entre los puestos sino que quizá también este determinada en forma genética. Llegaron a esta
conclusión comparando los niveles de satisfacción laboral de 34 grupos de gemelos idénticos que fueron
separados a temprana edad. Si la satisfacción laboral es puramente ambiental, no debe haber correlación
significativa entre los niveles de satisfacción laboral en gemelos idénticos que crecieron en distintos
ambientes y que ahora tienen diferentes empleos. Pero si los gemelos idénticos tienen niveles similares de
satisfacción laboral sin importar que hayan crecido en lugares distintos y que tengan empleos diferentes,
entonces es probable que exista una predisposición genética hacia la satisfacción laboral.
Con base en los tres estudios encontraron que aproximadamente 30% de la satisfacción laboral parece
deberse a factores genéticos.
Este hallazgo no significa que haya un “gen de la satisfacción laboral”. En lugar de eso, los rasgos de
personalidad heredados, como la afectividad negativa (la tendencia a tener emociones negativas como
miedo, hostilidad y furia), están relacionados con nuestra tendencia a sentirnos satisfechos con nuestros
empleos
¿Cuáles son las repercusiones de estos hallazgos? Podría ser que algunas personas quizá no se sientan
satisfechas con ningún puesto, y que sus supervisores no pierdan el sueño por el hecho de que estos
empleados no estén felices o motivados. Más aun, una manera de aumentar el nivel general de satisfacción
laboral en una organización seria contratar a los candidatos que muestren altos niveles de satisfacción
laboral y de vida en general.
Autoevaluaciones centrales
Ya sea que la consistencia en la satisfacción laboral se deba a factores genéticos o ambientales, una serie
de variables de personalidad parece estar relacionada con la satisfacción laboral. Es decir, ciertos tipos de
personalidad están asociados con la tendencia a estar satisfecho o insatisfecho con el propio empleo.
Judge, Locke y Durham han propuesto la hipótesis de que cuatro variables de personalidad están
relacionadas con la predisposición de las personas a estar satisfechas con su vida y su trabajo: la
estabilidad emocional, la autoestima, la autoeficacia (la capacidad percibida de dominar su entorno) y el
locus de control externo (la capacidad percibida de controlar su entorno). Es decir, los individuos propensos
a estar satisfechos con su empleo y con su vida en general tienen alta autoestima y se sienten
competentes, son emocionalmente estables y creen que tienen el control de su vida.
Las personas que tienden a mostrar emociones positivas (afectividad positiva) están más satisfechas con su
empleo que las personas con tendencia a emociones negativas (afectividad negativa).
Cultura
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Los trabajadores de distintos países tienen diferentes niveles de satisfacción laboral. Datos del International
Social Service Program (Programa Internacional de Encuestas Sociales) (ISSP, por sus siglas en inglés)
indican quede 21 países encuestados, los empleados de Dinamarca fueron los más satisfechos y los de
Hungría los menos satisfechos. Los estadounidenses estuvieron en el lugar 7 en la encuesta y los de Reino
Unido en el lugar 14. En un estudio con 13.832 empleados de 23 países, los trabajadores de Reino Unido e
Irlanda tuvieron los niveles más altos de satisfacción laboral y los de Sudamérica y Asia los más bajos.
Inteligencia
Un estudio realizado por sugiere que las personas brillantes tienen una satisfacción laboral ligeramente
menor que los empleados menos inteligentes en puestos no complejos. En puestos complejos, la relación
entre inteligencia y satisfacción es insignificante. Un meta análisis de siete estudios realizado encontró que
la inteligencia y la rotación de personal no estaban significativamente relacionadas.
Medición de la satisfacción laboral
Uno de los primeros métodos para medir la satisfacción laboral fue desarrollado por Kunin (1955) y se llama
Escala de caras.
Aunque es fácil de usar, ya casi no se administra, en parte porque carece de detalle suficiente, no tiene
validez de constructo y porque algunos empleados creen que es denigrante por ser tan simple.
La escala más utilizada en la actualidad es el Índice descriptivo del puesto (JDI, siglas de Job
Descriptive
Index), desarrollado por Smith, Kendall y Hulin (1969) y consta de una serie de adjetivos y enunciados
relacionados con el puesto que son calificados por los empleados. La escala arroja resultados en cinco
dimensiones de la satisfacción laboral: supervisión, salario, oportunidades de ascenso, compañeros y el
trabajo mismo.
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Una medida similar de la satisfacción laboral es el Cuestionario de satisfacción Minnesota (MSQ, siglas
de Minnesota Satisfaction Questionnaire), desarrollado por Weiss, Dawis, England y Lofquist (1967). El
MSQ contiene 100 reactivos que arrojan calificaciones en 20 escalas.
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Consecuencias de la insatisfacción laboral
Ausentismo: Si los empleados están insatisfechos o no comprometidos con la organización, es más
probable que falten al trabajo o lo abandonen que los que están satisfechos o comprometidos.
Rotación del personal: Es más probable que los empleados con baja satisfacción laboral y bajo
compromiso organizacional abandonen su empleo y busquen un cambio profesional que aquellos
con alta satisfacción laboral y alto compromiso organizacional. Los costos visibles de la rotación de
personal incluyen costos de publicidad, honorarios de agencias de colocación, bonos de
recomendación, viáticos para contratación de personal, salarios y prestaciones asociados con el
tiempo utilizado para procesar solicitudes y entrevistar candidatos, así como gastos de reubicación
para el nuevo empleado. Los costos ocultos incluyen las perdidas en la productividad asociadas con
la partida del trabajador (otros empleados tratan de hacer trabajo extra, pero no hay productividad
del puesto vacante) y la menor productividad debido a la capacitación del nuevo empleado. Los
costos ocultos adicionales incluyen el tiempo extra del personal que hace el trabajo del puesto
vacante y los costos de capacitación una vez que se contrata al reemplazo.
Conductas contraproducentes: Tales conductas se pueden separar en dos tipos: las dirigidas a los
individuos y las dirigidas a la organización. Las dirigidas a los individuos incluyen rumores, ejercer
políticas negativas, acoso sexual, descortesía, violencia en el lugar de trabajo e intimidación. Las
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conductas dirigidas a la organización incluyen robo y sabotaje. Aunque dichas conductas no se
limitan a los empleados insatisfechos, les proporcionan medios para “regresarle el mal” a la
organización o a los compañeros que consideran que son los causantes de su insatisfacción.
Falta de comportamiento cívico organizacional: Los empleados que presentan comportamiento
cívico organizacional (CCO) están dispuestos a ayudar a la organización y a sus compañeros
haciendo las “pequeñas cosas” que no están obligados a hacer. Ejemplos de CCO incluyen
quedarse hasta tarde a terminar un proyecto, ayudar a un compañero de un puesto inferior, orientar
a un nuevo empleado, ofrecerse como voluntario en algún comité y volar en clase turista cuando
podría hacerlo en primera clase. La satisfacción laboral está relacionada con el CCO. Es decir, es
más probable que los empleados satisfechos con su empleo y comprometidos con la organización
“den el extra” que quienes no lo están.
Bibliografía:
ROBBINS, S. P. Y JUDGE, T. A. “Comportamiento Organizacional”. México: Pearson. 2013.
AAMDOT, Michael G. “Psicología industrial/organizacional”. Editorial Wadsworth. 2010.
