Universidad Mayor de San Andrés
Carrera de Administración de Empresas
Administración IV (ADM-402)
Hospital Sullivan
En Sullivan Hospital System (SHS) el presidente ejecutivo DonaLd Fulton manifestó su
preocupación ante la pérdida de participación de mercado frente a otros hospitales durante
los últimos 6 a 9 meses y ante la disminución de las mediciones de satisfacción de los
pacientes. La necesidad de una revisión era evidente tanto para él como para otros
administradores de alto nivel. También era claro que se requeriría la participación entusiasta
de todos los empleados: enfermeras, médicos y ejecutivos.
El equipo directivo estaba constituido por los grupos de alta dirección de los dos hospitales
del sistema. Fulton, director general y presidente ejecutivo del más grande, tenía a una colega:
Mary Fenton, directora del hospital más pequeño. Sus estilos eran bastante distintos. Fulton
era un hombre tranquilo, seguro y de modales reposados; Fenton era asertiva, entusiasta y
dinámica. A pesar de semejantes diferencias ambos se veían dispuestos a encabezar el
proyecto de cambio. Además, sus subordinados directos se mostraban entusiastas ante el
inicio de un proceso de cambio, pues respaldarían cualquier iniciativa que Fulton y Fenton
les permitieran o los facultaran para emprenderla.
Suponga que Donald Fulton se comunicó con usted para proponerle dirigir un retiro de tres
días para los equipos gerenciales e iniciar el proceso del cambio. Basándose en las
conversaciones sostenidas con los administradores de otros hospitales y en asambleas de la
industria, el equipo estaba convencido de que la administración de la calidad total sería la
intervención más idónea por dos motivos fundamentales. Primero, porque sabían que, al
mejorar el cuidado de los enfermos, los médicos tendrían un buen motivo para utilizar el
hospital y así acrecentar la participación en el mercado. Segundo, hacía algún tiempo el
principal organismo regulador —la Joint Commission on Accreditation of Healthcare
Organizations— había aprobado políticas que alentaban a los hospitales a adoptar los
principios del mejoramiento continuo. El equipo pronto reconoció que carecía de las
habilidades y el conocimiento necesarios para implementar la administración de la calidad
total. En la primera reunión se expondría la historia de esta técnica y lo que habría que hacer
para introducirla. Además, usted los guio a través de varios ejercicios para que el equipo
analizara los métodos de decisión, estudiara la manera en que los problemas se resuelven en
equipo mediante procesos de calidad total y explorara la misión, metas y estrategias del
hospital.
Aunque a usted le preocupaba iniciar el proceso con un taller que explorara una solución en
lugar de entender el problema, recordó la regla de consultoría de Roger Harrison: “Comience
donde el cliente se encuentra” y aceptó conducir el taller. Fulton le aseguró que el sistema
hospitalario estaba dispuesto a efectuar cambios importantes y que éste no era más que el
primer paso. Además, y en apoyo a este compromiso, Fulton le dice que acepta en principio
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empezar a rediseñar el trabajo en algunas unidades de enfermería de ambos hospitales y que
está a punto de firmar un contrato con una empresa consultora para que se encargue de ello.
El taller recibió excelentes elogios y usted convenció al equipo de que se mantuviera
trabajando hasta hacer un diagnóstico del sistema hospitalario.
Una vez finalizado el retiro, en su diagnóstico sobre el Sullivan Hospital System, SHS, aplicó
una diversidad de actividades de recolección de datos incluyendo entrevistas con los altos
directivos de ambos hospitales y una muestra de los gerentes de nivel medio y del personal
(enfermeras, profesionales auxiliares y proveedores de servicios ambientales). Las preguntas
referentes a la misión fueron las que lograron mayor consenso y pasión. Hubo un compromiso
casi unánime con la amplitud de los servicios y de los valores que tuvieron un papel central
en la prestación de los servicios que ofrecen las empresas médicas patrocinadas por católicos,
como SHS. La declaración de la misión y de valores se puso en lugares visibles del hospital
y muchos elementos de ella fueron repetidos casi literalmente durante las entrevistas.
Sin embargo, a partir de entonces las respuestas relativas al propósito y a los objetivos fueron
volviéndose más diversas. La opinión de los grupos de interés no coincidía al respecto. Los
administradores de alto nivel tenían una idea bastante clara de las metas incluidas en el plan
estratégico: aumentar las medidas de satisfacción del paciente, reducir las horas extra y
acrecentar la participación en el mercado. No obstante, ni los gerentes de nivel medio ni los
supervisores conocían bien las metas ni cómo el logro influye en la gente. Sus percepciones
se dividieron con toda claridad, cuando se preguntó a la dirección global del hospital la
manera en que se estaba cumpliendo con las metas. Algunos creían que lo lograba con el
renombre de ser el principal centro de traumatología. Observaron que, si la vida de alguien
corría peligro, había mejores probabilidades de sobrevivir internándose en el Sullivan
Hospital System. El problema, bromeaban los entrevistados, era que “después de salvarnos
tendemos a olvidar los hospitales”. Pero muchos pensaban que podía clasificarse como “de
bajo costo”. Es decir, los objetivos se cumplían ahorrando en lo posible en el costo, sin
importar cómo impactara en la atención médica.
Las opiniones referentes a las políticas de la operación del hospital corroboraron una idea
general de que la empresa estaba demasiado centralizada. El personal pensaba que no se le
facultaba lo suficiente para tomar decisiones. Había además algunas políticas financieras que
provenían de la oficina corporativa donde había “servicios compartidos” como finanzas,
mercadotecnia, sistemas de información y compras. Más aún varias de ellas limitaban la
capacidad de los gerentes para gastar, sobre todo si no estaba contemplado en el presupuesto.
Además de la muestra de gerentes, varios colaboradores individuales o supervisores fueron
entrevistados individualmente o en grupos pequeños para determinar la situación y las
características de varios factores del diseño. Se revisaron asimismo los manuales de políticas
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y procedimientos, los informes anuales, los organigramas y otra información de archivo. La
recopilación reveló las siguientes características corporativas.
• Las estructuras de los hospitales eran más burocráticas que orgánicas. Ambos
hospitales tenían una estructura funcional con un presidente ejecutivo con dos a cinco
subordinados. Contaban con directores de los servicios profesionales y de enfermería.
El más grande tenía además directores de proyectos especiales, asistencia pastoral y
otras funciones especializadas que laboraban en los dos. Las funciones
administrativas tradicionales como finanzas, compras, recursos humanos y servicios
de información estaban centralizadas en las oficinas corporativas. Había varias
políticas formales referentes a gastos, atención de los pacientes, etcétera.
• Podría calificarse de tradicional el diseño básico del trabajo en los hospitales. Las
tareas fueron descritas rigurosamente (portero, enfermera de cuidados intensivos,
encargado de admisiones, etc.). Más aún, los puestos se asignaron en forma individual
a pesar de la gran interdependencia y complejidad que exigía la atención del paciente.
Es decir, su descripción detallaba las habilidades, el conocimiento y las actividades
de cada uno. Siempre que dos departamentos debían coordinar sus actividades, el
trabajo se controlaba mediante procedimientos estandarizados, trámites formales y la
tradición.
• Los sistemas de información y de control eran anticuados e inflexibles. Desde el
punto de vista del personal —e inclusive de algunos gerentes de nivel medio— se
compartía poca o nula información (acerca de los costos, la productividad o el nivel
de satisfacción de los enfermos). La información concerniente a los costos
presupuestados frente a los reales estaba disponible para los gerentes de nivel medio
en su evaluación anual y se centraba en cumplir con los objetivos. Por desgracia
sabían que la información contenida en el sistema no era nada fidedigna. Creían que
nada podían hacer para influir en el cambio, pues el sistema estaba centralizado en la
oficina corporativa. Idearon, pues, métodos complejos para conseguir las cifras
“correctas” del sistema o lo duplicaban llevando sus propios récords.
• Los sistemas de recursos humanos, también centralizados en la oficina corporativa,
eran relativamente genéricos. Las vacantes internas se actualizaban una vez a la
semana (por aquel tiempo escaseaban las enfermeras). Había pocas oportunidades
formales de capacitación aparte de los requisitos técnicos necesarios para estar
actualizado y mantener la certificación. Los sistemas de premiación consistían
principalmente en uno basado en el mérito que otorgaba incrementos salariales a
partir de los resultados de la evaluación anual del desempeño. Los incrementos en los
años anteriores inmediatos no correspondían a la inflación. Los gerentes
administraban varios sistemas de reconocimiento informal.
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Requerimientos:
1. Identifique los hechos relevantes del caso.
2. Organice la información según el marco teórico desarrollado en la asignatura.
3. Identifique –utilizando las herramientas desarrolladas en clase- el problema que causa
la situación descrita en el caso.
4. ¿Qué causas abordaría y con qué instrumentos de recopilación de información?
